Ricardo PROYECTO DE GRADO 2.0

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Índice
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I: NTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS ........................................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
1.2 LA EMPRESA......................................................................................................................... 2
1.2.1 Planta Industrial IMD Auto Parts SRL: ........................................................................ 3
1.2.2 Estructura organizacional de la empresa ................................................................... 5
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 7
1.4 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 8
1.4.1 Justificación técnica ....................................................................................................... 8
1.4.2 Justificación económica ................................................................................................. 9
1.5 OBJETIVOS............................................................................................................................ 9
1.5.1 Objetivo general .............................................................................................................. 9
1.5.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 9
1.6 ALCANCE ............................................................................................................................... 9
1.6.1 Alcance temporal .......................................................................................................... 10
1.6.2 Alcance geográfico ....................................................................................................... 10
1.6.3 Alcance temático .......................................................................................................... 10
1.7 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 11
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 12

2.1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................................................................. 12
2.2 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM II)........................... 16
2.2.1 RCM II: Las siete preguntas básicas ......................................................................... 17
2.2.2 Funciones y parámetros de funcionamiento ............................................................ 17
2.2.3 Fallas funcionales ......................................................................................................... 19
2.2.4 Modos de falla ............................................................................................................... 19
2.2.5 Efectos de falla.............................................................................................................. 20
2.2.6 Consecuencia de la Falla ............................................................................................ 22
2.2.7 Tareas Proactivas ......................................................................................................... 24
2.2.8 Acciones a falta de: ...................................................................................................... 28
2.2.9 El proceso de selección de tareas de RCM ............................................................. 28
Ricardo Escobar Chávez

2.2.10 Aplicando el proceso de RCM .................................................................................. 29

2.2.11 Qué logra el RCM....................................................................................................... 32
2.3 NORMAS............................................................................................................................... 33
2.4 MAQUINARIAS Y EQUIPOS ............................................................................................. 34
CAPÍTULO III: CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ................................ 35

3.1 PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS ............. 35
3.1.1 Principales materias primas o insumos adquiridos por la empresa ..................... 35
3.1.2 Descripción de las especificaciones técnicas de las materias primas adquiridas
por la empresa ........................................................................................................................ 37
3.1.3 Caracterización de los almacenes de materia prima e insumos........................... 43
3.2 PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................................ 50
3.2.1 Engranaje Cilíndrico Recto ......................................................................................... 50
3.2.2 Engranaje Cilíndrico Helicoidal .................................................................................. 54
3.3 PRODUCTOS TERMINADOS Y/O SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA ....... 58
3.3.1 Identificación de los clientes ....................................................................................... 59
3.3.2 Caracterización de los almacenes de producto terminado. ................................... 59
3.4 CONTROL DE CALIDAD.................................................................................................... 60
3.5 MEDIO AMBIENTE.............................................................................................................. 62
3.6 MANTENIMIENTO............................................................................................................... 62
3.7 CAPITAL HUMANO............................................................................................................. 65
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ...................................... 66

4.1 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 66
4.2 MANTENIMIENTO ACTUAL EN PLANTA....................................................................... 66
4.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO ........................................................................................... 69
4.4 TALLER DE MANTENIMIENTO ........................................................................................ 69
4.5 REPUESTOS ....................................................................................................................... 70
4.6 REGISTRO DE FALLAS..................................................................................................... 70
4.7 DIAGRAMA DE ISHIKAWA................................................................................................ 76
4.8 MANTENIMIENTO RUTINARIO (lubricación, cambio de aceite, etc.) ........................ 75
4.9 MAQUINARIA Y EQUIPOS ................................................................................................ 76
ii

4.10 FRECUENCIA DE FALLAS ............................................................................................. 77

4.11 MATRIZ DE CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS ............................................................. 79
4.12 FALLA ESTABLECIDA PARA LA MAQUINARIA ......................................................... 82
4.13 CONCLUCIONES DEL DIAGNÓSTICO ........................................................................ 84
CAPÍTULO V: PLAN DE MANTENIMIENTO ............................................................................. 85

5.1 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 85
5.2 MAQUINARIA Y COMPONENTES ................................................................................... 85
5.3 SISTEMAS Y SUBSISTEMAS ........................................................................................... 86
5.4 HOJA DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS........................................................................... 87
5.4.1 Hojas de información para el Sistema Torno CNC chino CAK50135D ............... 88
5.5 DIAGRAMA DE DECISIÓN DEL RCM II ......................................................................... 95
5.6 HOJA DE DECISIÓN .......................................................................................................... 97
5.7 PLAN DE MANTENIMIENTO ANUAL ............................................................................ 109
5.8 PLANILLA DE REGISTROS PARA LAS FALLAS ........................................................ 112
5.9 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 113
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS ECONÓMICO.................................................................................. 114

6.1 METODOLOGÍA ................................................................................................................ 114
6.2 PARADAS INESPERADAS EN PRODUCCIÓN CAUSADAS POR EL
MANTENIMIENTO ................................................................................................................... 114
6.3 HORAS DE MAQUINARIA EN OPERACIÓN ............................................................... 115
6.4 TIEMPO DE PARADA INESPERADA GENERADA POR EL MANTENIMIENTO .. 117
6.5 COSTO DE OPORTUNIDAD ........................................................................................... 118
6.6 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 121
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES FINALES ......................................................... 122
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 124
ANEXOS ........................................................................................................................................ 125
iii

ÍNDICE DE CUADRO
Cuadro 1.1: Metodología de la Investigación ............................................................................. 11
Cuadro 2.1: Cuadro Comparativo RCM vs TPM ....................................................................... 15
Cuadro 2.2: Hoja de Información ................................................................................................. 22
Cuadro 3.1: Principales insumos que utiliza la empresa IMD Auto Parts ............................. 36
Cuadro 3.2: Aero Cementable AISI 3215 ................................................................................... 37
Cuadro 3.3: Acero AISI 4140 ........................................................................................................ 38
Cuadro 3.7: Resumen de los diferentes tipos de aceros que utiliza la empresa IMD Auto
Parts ................................................................................................................................................. 43
Cuadro 3.8: Diagrama de flujo de procesos (Engranaje cilíndrico recto) .............................. 52
Cuadro 3.9: Diagrama de proceso de flujo (Engranaje Cilíndrico Helicoidal) ....................... 56
Cuadro 3.10: Descripción de las maquinarias ........................................................................... 62
Cuadro 3.11: Descripción de los equipos ................................................................................... 63
Cuadro 4.1: Clasificación de los Repuestos .............................................................................. 70
Cuadro 4.2: Check-List de lubricación ........................................................................................ 76
Cuadro 4.3: Maquinaria Crítica .................................................................................................... 77
Cuadro 4.4: Frecuencia de fallas (3 meses, dic-ene-feb) ........................................................ 78
Cuadro 4.5: Evaluación de Criticidad .......................................................................................... 81
Cuadro 4.6: Descripción de las fallas en el Torno CNC chino “CAK50135d” ....................... 83
Cuadro 5.1: Hoja de información del Motor de tornillo bola recirculante ............................... 89
Cuadro 5.2: Hoja de Información del Plato y la Mordaza......................................................... 90
Cuadro 5.3: Hoja de Información del Husillo.............................................................................. 90
Cuadro 5.4: Hoja de Información de los Rodamientos ............................................................. 91
Cuadro 5.5: Hoja de Información de Torreta.............................................................................. 91
Cuadro 5.6: Hoja de Información de Bancada ........................................................................... 92
Cuadro 5.7: Hoja de Información de CNC (encoder)................................................................ 93
Cuadro 5.8: Hoja de Información del Sistema Hidráulico y de Lubricación .......................... 94
Cuadro 5.9: Hoja de Información del Dispositivo de Enfriamiento ......................................... 94
Cuadro 5.10: Hoja de Información de Servomotores ............................................................... 95
Cuadro 5.11: Hoja de Decisión Motor de Tornillo Bola Recirculante ................................... 100
Cuadro 5.12: Hoja de Decisión de Plato y Mordaza ............................................................... 101
Cuadro 5.13: Hoja de Decisión de Husillo ................................................................................ 103
Cuadro 5.14: Hoja de Decisión de los Rodamientos .............................................................. 104
Cuadro 5.15: Hoja de Decisión de Torreta ............................................................................... 104
Cuadro 5.16: Hoja de Decisión de Bancada ............................................................................ 105
Cuadro 5.17: Hoja de Decisión del CNC (encoder) ................................................................ 106
Cuadro 5.18: Hoja de Decisión del Sistema Hidráulico y de Lubricación............................ 107
Cuadro 5.19: Hoja de Decisión del Dispositivo de Enfriamiento........................................... 108
Cuadro 5.20: Hoja de Decisión de Servomotores ................................................................... 109
iv

Cuadro 5.21: Plan de Mantenimiento Anual ............................................................................ 110

Cuadro 5.22: Planilla de Registro de Fallas ............................................................................. 112
Cuadro 6.1: Parada Inesperadas en Producción .................................................................... 115
Cuadro 6.2: Horas Programadas Mes 1 Torno CNC CAK 50135 D .................................... 115
Cuadro 6.3: Horas Programadas Mes 2 Torno CNC CAK 50135 D .................................... 116
Cuadro 6.4: Horas Programadas Mes 3 Torno CNC CAK 50135D ..................................... 116
Cuadro 6.5: Tiempo de Paradas causadas por el Mantenimiento en el Torno CNC CAK
50315 D.......................................................................................................................................... 118
Cuadro 6.6: Costo de Oportunidad trimestral .......................................................................... 120

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama estructural de la empresa IMD SRL Auto Parts .............................. 6
Figura 1.2: Árbol causa – efecto (Árbol de problemas) .............................................................. 8
Figura 2.1: Tareas Proactivas ...................................................................................................... 25
Figura 2.2: Patrones de Falla ....................................................................................................... 26
Figura 2.3: Grupo de revisión ....................................................................................................... 30
Figura 3.1: Almacenes en existencia en planta IMD Auto Parts ............................................. 44
Figura 3.2: Almacén # 1 ................................................................................................................ 45
Figura 3.3: Almacén # 2 ................................................................................................................ 45
Figura 3.4: Almacén # 3 ................................................................................................................ 46
Figura 3.5: Almacén # 4 ................................................................................................................ 47
Figura 3.6: Almacén 5 .................................................................................................................... 47
Figura 3.7: Bodega de planta IMD Auto Parts ........................................................................... 48
Figura 3.8: Layout de planta IMD Auto Parts ............................................................................. 49
Figura 3.9: Engranaje cilíndrico recto: ........................................................................................ 50
Figura 3.10: Diagrama de recorrido Engranaje Cilíndrico Recto (Layout) ............................ 51
Figura 3.11: Diagrama de operaciones Engranaje Cilíndrico Recto ...................................... 53
Figura 3.12: Engranaje Cilíndrico Helicoidal .............................................................................. 54
Figura 3.13: Diagrama de recorrido Engranaje Cilíndrico Helicoidal ..................................... 55
Figura 3.14: Diagrama de operaciones Engranaje Cilíndrico Helicoidal ............................... 57
Figura 3.15: Almacenes temporales en Gerencia ..................................................................... 59
Figura 3.16: Centrado de precisión ............................................................................................. 60
Figura 3.17: Instrumento de medición ......................................................................................... 61
Figura 3.18: Ficha de control de mantenimiento ....................................................................... 64
Figura 4.1: Diagrama del Proceso de Mantenimiento .............................................................. 68
Figura 4.2: Histórico de Falla ........................................................................................................ 71
Figura 4.3: Diagrama de Ishikawa ............................................................................................... 76
Figura 4.4: Diagrama de Pareto ................................................................................................... 79
Figura 4.5: Rangos de Criticidad.................................................................................................. 80
Figura 5.1: Diagrama de Decisión ............................................................................................... 97
Figura 6.1: Horas Programadas Vs Horas de Paradas Inesperadas ................................... 119
vi

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Síntesis del Proyecto
SÍNTESIS DEL PROYECTO DE GRADO
La elaboración de este proyecto busca definir el mantenimiento preventivo que se

realizará en la empresa IMD Auto Parts SRL, ya que actualmente en la empresa es
una de sus principales falencias el tema de mantenimiento, se trabajará con base
en la metodología RCM II, se observará minuciosamente, el mantenimiento, se
diagnosticará, el trabajo y las posibles fallas que sean detectadas. Se pretende
mostrar también el porqué de un Plan de Mantenimiento efectivo puede ayudar a
mejorar las maquinarias en la empresa, a su vez de aportar retribuciones
competitivas y económicas para la empresa.
El proyecto de Grado se divide en seis capítulos en los cuales el contenido se

describe a continuación:
CAPÍTULO I
Se realiza una explicación de porqué es necesaria la implementación de un Plan

de Mantenimiento en la empresa, mostrando ciertos antecedentes de la misma.
Se elaboró un objetivo general y otros objetivos específicos, estos son a los que se
buscaron obtener con la realización de este proyecto.
Se definió el límite del proyecto, la justificación, la metodología empleada con la que

se obtuvieron dichos objetivos específicos.
CAPÍTULO II
En dicho capítulo se mostró de manera detallada los diferentes conceptos utilizados

a lo largo del proyecto, incluyendo lo que es la herramienta RCM II como de
mantenimiento en general y cuáles son las funciones de estos.
Se mostraron indicadores que se generaron a partir del mantenimiento existente,

cómo se utilizaron y cuáles fueron sus aplicaciones matemáticas, es decir, sus
fórmulas.
vii

CAPÍTULO III
En dicho capítulo se mostraron los diferentes productos con los que trabaja la
empresa, desde procesos en la que se encuentra la materia prima hasta el producto
final que llega al consumidor. Se mencionaron las especificaciones de los diferentes
aceros utilizados para la fabricación de los mismos, los procesos de algunos
productos estrellas de la planta.
CAPÍTULO IV
A partir de este capítulo es que ya se va encaminando el proyecto para el

mantenimiento propuesto en este proyecto, entonces es que se procedió a verificar
el estado en el que se encuentra el estado actual del mantenimiento en la empresa,
se revisaron las maquinarias y los equipos.
Se puede ver la carencia que existe en la planta respecto a la parte administrativa

en lo que se refiere a la capacidad humana en mantenimiento, órdenes de trabajo y
el registro de estos.
También se procedió al análisis de las planillas de registros y se pudo evidenciar

que existen muchas falencias respectos de los formatos originales internacionales,
con los actuales no eran capaz de general información relevante para su posterior
estudio y toma de indicadores.
Se procedió a la revisión de los diferentes almacenes existentes en la empresa, los

diferentes materiales que se tienen como stock de seguridad.
Entonces es que se procedió a la elaboración de un diagrama de Pareto, una matriz

de criticidad para poder definir correctamente la maquinaria a la que se aplicaría el
RCM II y así direccionar el proyecto.
Se procedió al levantamiento de información para detectar las fallas existentes en

la maquinaria elegida, estas acciones se realizaron mediante la revisión de los
escasos datos históricos existentes en la empresa y algunas entrevistas con el
encargado de mantenimiento.
viii

CAPÍTULO V
Este capítulo muestra las acciones que requiere el RCM II como metodología.
Se procedió a elaborar una lista de los diferentes componentes de la maquinaria de

estudio definida previamente en el capítulo IV, y posterior a esto se procedió a definir
si estos componentes eran mecánicos, eléctricos o electrónicos.
A través de reuniones con la persona encargada del mantenimiento en la empresa

es que se analizó lo requerido en el RCM II, se realizaron análisis de los diferentes
modos de falla para cada componente, esto con la finalidad de elaborar las muy
conocidas Hojas de Información del RCM II.
Posterior a esto y como consecuencia del Diagrama de Decisión del RCM II es que
cada modo de falla descrito, fue plasmado en las Hojas de Decisión, en estas se
puede observar la codificación que sugiere la metodología, las acciones propuestas
para cada modo de falla, el periodo en el que se realizará y la persona a cargo de
realizar cada tarea propuesta.
Después de realizar dicho análisis se procedió a juntar todas estas actividades

obteniendo como resultado el Plan de Mantenimiento Anual.
CAPÍTULO VI
En dicho capítulo se realizó el debido levantamiento de información de las cargas

de horas laborales programadas para la máquina de estudio.
Se investigaron las no deseadas paradas en la producción debidas al

mantenimiento que son provocadas por la máquina, de esta manera es que se
realizaron las planillas correspondientes de falla y horas de mantenimiento donde
se obtuvieron las horas totales de mantenimiento.
Finalmente, y gracias al análisis del costo de oportunidad es que se mostró en

dinero el costo de estas paradas de oportunidad debidas al mantenimiento en la
empresa.
ix

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Introducción y Objetivos
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
1.1 INTRODUCCIÓN
En la optimización de recursos que tienen a disposición las empresas tiene cada
vez mayor relevancia el Plan de Mantenimiento Preventivo, esto es debido a que el
diseño y posterior implementación logran una mejora continua en la productividad.
El presente documento de Proyecto de Grado prioriza la necesidad de diseñar un

Plan de Mantenimiento Preventivo en las maquinarias de la empresa IMD Auto Parts
SRL, con la finalidad de reducir tiempos de paradas en las maquinarias y equipos,
asimismo, como los costos relacionados a un plan de mantenimiento netamente
correctivo
La finalidad de este documento de investigación es la de proporcionar a la empresa

IMD Auto Parts SRL un Plan de Mantenimiento Preventivo dedicado a las
necesidades que se tienen en la empresa, parte de lo que se pretende lograr en
este Plan de Mantenimiento Preventivo es que sea de fácil manejo y asimilación en
la empresa
Es por tal motivo que en la actualidad la alta gerencia de la empresa IMD Auto Parts
SRL se ha visto en la necesidad de implementar un Plan de mantenimiento
Preventivo para el posterior cuidado de sus maquinarias, ya que como se sabe,
estas maquinarias industriales suelen tener paros inesperados ocasionando
incremento en los costos por estos tiempos muertos en el que la maquinaria se
encuentra detenida.
Un Plan de Mantenimiento Preventivo debe recabar información de los Inventarios

de Maquinarias y Equipos, Cronogramas de Actividades de Mantenimiento, Rutinas
de Mantenimiento, Órdenes de trabajo e Indicadores, Costos de Mantenimiento, y
un Sistema eficiente para la evaluación y el control de la información de las
maquinarias y equipos entre otros.

F. CESÁREO.GÓMEZ de LEÓN en su libro Tecnología del Mantenimiento Industrial

nos dice que: El mantenimiento preventivo supone un paso importante para este fin,
ya que pretende disminuir o evitar -en cierta medida- la reparación mediante una
rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos deteriorados, lo
que se conoce como "las tres erres del mantenimiento". Si la segunda y la tercera
no se realizan, la primera es inevitable (Gómex de León, 1998) 1
Asimismo, en las inspecciones se procede al desmontaje total o parcial de la

maquinaria con el fin de revisar el estado de sus elementos, reemplazando aquellos
que se estime oportuno a la vista del examen realizado. Otros elementos son
sustituidos sistemáticamente en cada inspección, tomando como referencia el
número de operaciones realizadas o un determinado periodo de tiempo de
funcionamiento. 2
1.2 LA EMPRESA
Razón Social: IMD Auto Parts
Ubicación: La planta central de la empresa se encuentra ubicada en la Av. El

Trompillo No 411, 2do Anillo.
Rubro: En IMD Auto Parts SRL, brindan servicios a diferentes Empresas en todo el
País, con tecnología de punta enfocados en dar solución a los problemas de los
clientes y satisfacer sus requerimientos, con calidad, puntualidad y mucha
profesionalidad.
Historia: A principios del año 1980, se fundó la empresa "TORNERIA IMMOR" en

el rubro de la metalmecánica, para ofrecer servicios de tornería y soldadura,
teniendo la característica de una empresa netamente familiar.
1
Gómez de León, Félix Cesáreo “Tecnología del Mantenimiento Industrial”, Servicio de Publicaciones,
Universidad de Murcia C/ Santo Cristo, 1 Murcia, Edición 1998, España pág. 27
2
Ibíd., pág. 27
2

En el año 2000, la visión de la Gerencia y la experiencia de más de 30 años, de

Maestranza IMMOR, identificaron la necesidad de producir piezas o repuestos para
el parque automotor de Santa Cruz. Debido a este análisis es que deciden poner en
marcha el Proyecto IMD Auto Parts (Industria Metalmecánica Delgadillo), el cual
incursionó a inicios del año 2001 en la fabricación de partes y piezas para el parque
automotor con bastante éxito.
En el año 2005 se analiza la necesidad de contar con una planta de tratamiento

térmico y se hacen las gestiones de planificación para este gran proyecto de parte
del directorio IMD SRL.
En el año 2007 la empresa TRATERDEL (TRATAMIENTOS TÉRMICOS

DELGADILLO), se inicia en la producción de la empresa complementando esta línea
de proceso de producción con bastante éxito 3.
1.2.1 Planta Industrial IMD Auto Parts SRL:

Como ya se mencionó previamente, está ubicada entre 1er y 2do anillo de la Av.
Omar Chávez y con una experiencia de más de 30 años en su rubro brindando sus
servicios a los diferentes sectores y sus productos de gran variedad para diferentes
fines en sus sectores correspondientes.
En IMD Auto Parts SRL, brindan servicios a diferentes Empresas en todo el País,
con tecnología de punta enfocados en dar solución a los problemas de los clientes
y satisfacer sus requerimientos, con calidad, puntualidad y mucha profesionalidad 4.
Los servicios en los que se trabajan son:
 Ganadería Agrícola
 Metalmecánica y Agroindustria
 Mineras
 Petroleras
3
< http://imd-immor.com.bo/quie.php> Industria Metalmecánica Delgadillo (IMD Auto Parts).
4
Ibíd., <IMD Auto Parts>1
3

 Imprentas y Papeleras
 Maquinaria Vial
 Alimenticias
 Molineras
 Aceiteras
En IMD SRL. está enfocada en dar solución a los requerimientos de los clientes, en
lo que se refiere a la fabricación y reparación de partes y piezas para el sector
agroindustrial, construcción, petrolero, automotriz, etc 5.
Fabricación de ejes con diámetros máximos de 1200 mm y largura de 4000 mm.
 Fabricación de ejes estriados, modulares. Diametral Picht.

 Fabricación de cónicos helicoidales (espirales, hipoidales oerlikon).
 Fabricación de engranajes helicoidales.
 Fabricación de engranajes cilíndricos helicoidales.
 Fabricación de engranajes cilíndricos rectos.
 Fabricación de engranajes cónicos rectos.
 Tallado de engranajes hasta 1200 mm de diámetro módulo 14.
 Tallado de coronas y sin fines para reductores de velocidad, palieres.
 Tallado de cremalleras hasta m: 14 rectas y helicoidales
 Frezado de todo tipo de piezas
 Ejes dentados, palieres, estrías, etc.
 Tratamiento térmico (hornos a baños con sales)
Todo tipo de piezas que soliciten los clientes.
 ASA 35
 ASA 40
5
< http://imd-immor.com.bo/quie.php> Industria Metalmecánica Delgadillo (IMD Auto Parts).
4

 ASA 50
 ASA 60
 ASA 80
 ASA 100
 ASA 120
 ASA 140
 ASA 160
De esta manera es que se pretende elaborar el Plan de Mantenimiento Preventivo

para el área de producción que es en la que se encuentra la maquinaria pesada y
gran parte de los equipos de la empresa.
1.2.2 Estructura organizacional de la empresa

Cuenta con las siguientes jerarquías:
• Gerente General
• Jefe de producción
• Auxiliar de producción
• Jefe de área administrativa
• Auxiliar de QHSE
• Contadores
• Secretarias
• Operarios
• Guardia

A continuación, se detalla el organigrama de la Planta Industrial.
Figura 1.1: Organigrama estructural de la empresa IMD SRL Auto Parts

Gerente
General
Jefe de Auxiliar de Jefe de Área Auxiliar de

Producción Producción Administrativa QHSE
Contadora
Administrativos
Operario Operario
(2 personas)
Sereno
Operario Operario
Operario Operario
Operario Operario
Operario Operario
Operario Operario
Fuente: Elaboración con base en personal activo en planta
Visión:
IMD SRL. quiere ser una empresa metalmecánica con un sistema de trabajo más
organizado y enfocado siempre al mejoramiento continuo de nuestros procesos
productivos, altamente competitiva y reconocida a nivel nacional, contando con
maquinaria de tecnología computarizada y personal especializado, técnico
calificado, que logre satisfacer las exigencias del mercado, ofreciendo un excelente
servicio de fabricación y reparación de partes y piezas, que cumplan con los
estándares de calidad internacional, plena satisfacción del cliente y que su
desarrollo sea sostenible en el tiempo.

Misión:
Ser la empresa metalmecánica líder de mayor prestigio a nivel local, en lo que se

refiere a la fabricación y reparación de partes y piezas para el sector agroindustrial,
construcción, petrolero, automotriz, etc., brindando un servicio de calidad y
eficiencia, manteniendo un ambiente proactivo con nuestros clientes, proveedores
y trabajadores de la organización.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El problema que se observó en la empresa IMD SRL Auto Parts es que cuando
existe una parada inesperada de Máquinas, no se cuenta con registros técnicos ni
historial de fallas de cada una de las máquinas para poder realizar un análisis rápido
y oportuno de la falla en el equipo, a consecuencia que no se efectúa un control y
registro de funcionamiento de la maquinaria.
La empresa carece de un Plan de Mantenimiento y no se planifican las actividades

de mantenimiento de manera ordenada y relativa.
El personal en su gran mayoría desconoce de actividades de planificación de

mantenimiento preventivo, porque no cuenta con una capacitación respectiva en el
tema ya que si estos fueran conocedores del tema significaría un mayor sueldo para
estos operarios y por ende costos más altos a pagar por la empresa.
La suma de todos estos inconvenientes obliga a la empresa a desarrollar un plan

de mantenimiento preventivo para palear todos estos problemas que afectan de
manera directa a la calidad, precisión y tiempo en los trabajos realizados.
El presente trabajo es una investigación y está destinado exclusivamente a resolver

un problema existente en la empresa, para ello se utilizarán conceptos, teorías y
sistemas totalmente probados y determinados.
Este trabajo de investigación propone la solución del problema mediante el diseño

de un Plan mantenimiento Preventivo dirigido a reducir los tiempos de parada de la

maquinaria, optimizar los tiempos de revisión y maximizar la vida útil en maquinaria;

cuya teoría, técnicas de desarrollo, se encuentran definidas y establecidas, se
procede con la sistematización del problema haciendo uso del modelo que plantea
la relación Causa – Efecto, posteriormente el abordaje de la solución mediante la
Acción – Fin. Se encuentran esquematizados a continuación.
Figura 1.2: Árbol causa – efecto (Árbol de problemas)

TIEMPO
NO HAY OBJETIVOS PROLONGADO EN
TÉCNICOS - REALIZAR EL
EFECTO ECONÓMICOS DIAGNÓSTICO DE
ALTOS COSTOS
CLAROS FALLAS DE LAS
MAQUINARIAS
Paros inesperados en la maquinaria ocasionando demora en

PROBLEMA la continuidad del proceso productivo
NO EXISTEN FALTA DE
REGISTROS FORMACIÓN Y
FALTA DE UNA
TÉCNICOS E ADIESTRAMIENTO AL
CAUSA POLÍTICA DE
HISTORIAL DE PERSONAL EN
MANTENIMIENTO
INTERVENCIONES EN TAREAS DE
LA MAQUINARIA MANTENIMIENTO
Fuente: Elaboración con base en análisis interno

La manera en que se evidencian pérdidas debido a la falta de un Plan de
Mantenimiento Preventivo, es la razón más relevante en que los clientes pueden
llegar a optar por otras empresas del rubro para la satisfacción de sus necesidades.
1.4 JUSTIFICACIÓN
El proyecto está sustentado bajo las siguientes justificaciones.
1.4.1 Justificación técnica

Este proyecto se justifica técnicamente ya que al aplicar un plan de mantenimiento
preventivo a la maquinaria de la empresa IMD SRL Auto Parts. incrementará la

confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria y equipos, permitiendo que estos se

encuentren en buen estado de funcionamiento la mayor parte del tiempo,
cumpliendo más eficientemente el propósito para el cual han sido diseñados.
1.4.2 Justificación económica

El proyecto se justifica económicamente debido a que un Plan de Mantenimiento
Preventivo permitiría alargar sustancialmente los tiempos de vida útil que tienen las
maquinarias, es de esta manera que la empresa IMD SRL Auto Parts se mostraría
muy beneficiada económicamente ya que se habrán reducido tanto los costos
directos e indirectos como también las perjudiciales horas de paro del sistema
productivo en la planta y costos en reparaciones que no estuvieran debidamente
presupuestados en el mantenimiento correctivo inesperado.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo general
Diseñar un Plan de Mantenimiento Preventivo para asegurar la continua
funcionalidad de la maquinaria y equipos de la empresa IMD Auto Parts SRL
1.5.2 Objetivos específicos

 Elaborar un diagnóstico actual en el área de mantenimiento en la empresa
IMD SRL Auto Parts.
 Documentar los procedimientos del Plan de Mantenimiento Preventivo que
se realizará en la empresa IMD Auto Parts SRL
 Realizar un análisis costo-beneficio de la propuesta realizada.
1.6 ALCANCE
El alcance que tendrá este proyecto será desde tres perspectivas diferentes:
temporal, geográfico y temático.

1.6.1 Alcance temporal

El presente proyecto tendrá una duración de 6 meses, comenzando desde marzo –
2017 y finalizando en el mes de octubre – 2017de manera que la empresa inicie su
implementación.
1.6.2 Alcance geográfico

El presente proyecto se realizará en la Planta Industrial IMD SRL Auto Parts,
ubicada en la Av. Omar Chávez entre 1er y 2do Anillo hacia el sur de la ciudad de
Santa Cruz de la Sierra.
1.6.3 Alcance temático

La elaboración del Plan de Mantenimiento Preventivo estará dirigida a una
maquinaria en general en la Planta Industrial IMD SRL Auto Parts.
10

1.7 METODOLOGÍA
Cuadro 1.1: Metodología de la Investigación
N° Objetivo Específico Acción Herramienta e Información Resultados
1 Elaborar un Se realizará el diagnóstico • Normas y procedimientos Identificar la situación

para evaluar los Sistemas
diagnóstico actual de actual en cuatro áreas actual en la que se
de Mantenimiento
la empresa específicas: Preventivo de la Industria. encuentra la empresa.
• Entrevistas con el personal
• Inventarios de equipos encargado de realizar las
actividades de
• Análisis del área de mantenimiento
mantenimiento • Estadísticas.
• Mantenimiento centrado en
• Análisis de indicadores
la confiablidad RCM II.
• Establecer normas y
procedimientos de
mantenimiento
2 Definir los Establecidas las áreas y • Indicadores. Procedimientos

procedimientos problemas a ser atacados por • Mantenimiento centrado en relacionados con la
la gestión de Mantenimiento la confiablidad RCM II..
relacionados con la Preventivo a diseñar, se • Flujo gramas de información del
información de procederá de acuerdo al información. mantenimiento
siguiente detalle: • Inventarios de equipos y
mantenimiento maquinarias. preventivo de la
preventivo de la • Elaborar indicadores • Formularios de maquinaria y equipo
para la Gestión de Instrucciones Técnicas.
maquinaria y equipo Mantenimiento. • Diagramas de procesos.
en la empresa • Elaborar control de • Ordenes de Trabajo.
costos de la gestión de
mantenimiento. • Instrumentos de
• Organización y control de Reconocimiento de
almacén de herramientas equipos y maquinaria.
y repuestos. Formatos de formularios.
• Elaborar organigrama del
área de Mantenimiento • Las 7 preguntas básicas del
para el plan propuesto.
• Diseño de un Sistema de RCM II
Información de
mantenimiento.
3 Elaborar un análisis • Evaluación técnica sobre • Indicadores técnicos y • Viabilidad del
costo – beneficio de
la viabilidad del proyecto. financieros. proyecto.
• Análisis de costos. • Relación costo/beneficio. • Conclusiones y
la propuesta • Determinación de la
Recomendaciones.
realizada viabilidad económica.
Fuente. Elaboración con base en los objetivos específicos
11

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Marco Teórico
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El tema del mantenimiento es realmente importante en cualquier industria, con el

transcurrir de los años, todas las empresas o la mayoría de ellas buscan
constantemente mejoras en sus procesos productivos para volverlas más eficientes
y competentes a la vez, existe una tendencia a volverlas los más automatizadas y
mecanizadas posible, esto con los únicos fines de costos y en algunos casos
disminución de mano de obra en la empresa. 6
A lo largo de este capítulo se podrá ver la evolución de lo que es el mantenimiento

y sus diferentes metodologías que se usaron para aplicar el mantenimiento en la
empresa. (Moubray, 2006)
Cabe recalcar que en este capítulo se muestra diferentes informaciones recopiladas

de diversas fuentes que serán citadas y además de que servirán como base para la
explicación conceptual y referencia teórica mientras de desarrolla este documento.
2.1 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO 7

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución
industrial, los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos.
Cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas
de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de
mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las
tareas en estas dos épocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su
esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los equipos.
6
Renovetec, “Ingeniería de Mantenimiento” Editorial Renovetec
7
“Organización y Gestión Integral de Mantenimiento”, Santiago García Garrido, página 2, Edición 2010
12

Es que, a partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece

el concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimientos buscan no sólo
solucionar las fallas que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas,
actuar para que no se produzcan. Esto supone crear una nueva figura en los
departamentos de mantenimiento: personal cuya función es estudiar qué tareas de
mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas. El personal directo, que no
está involucrado directamente en la realización de las tareas, aumenta, y con él los
costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la producción, evita
las pérdidas por avería y sus costes asociados. Aparece el mantenimiento
preventivo, el mantenimiento predictivo, el mantenimiento proactivo, la gestión de
mantenimiento asistida por ordenador, y el mantenimiento basado en la
confiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en
el estudio de los equipos, en el análisis de los modos de fallos y en la aplicación de
técnicas estadísticas y tecnológicas de detección.
Conjuntamente, sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea
de que puede ser rentable volver al modelo inicia: que los operarios de producción
se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM o Mantenimiento
Productivo Total, en el que algunas tareas normalmente realizadas por el personal
de mantenimiento son ahora realizadas por el personal de producción. Esas tareas
trasferidas son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, reaprietes de tornillos y
pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con eso que el personal de
producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo último
de TPM conseguir cero averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM se basa en
la formación, motivación e implementación del equipo humano, en lugar de la
tecnología.
TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas
conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa
el mantenimiento, y con esta técnica se determinar las tareas a efectuar en los
13

equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción en el marco

de una política de implantación de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía
TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de
tareas y frecuencias en determinados equipos.
Lamentablemente, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofías triunfa.

El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento
correctivo y que no se plantean en que esa es la forma en que se obtiene un máximo
beneficio es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de
empresas grandes como pequeñas, que creen que estas técnicas están muy bien
en el campo teórico, pero, que en su planta no son aplicables: parten de la idea de
que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las pautas
a seguir en el departamento de mantenimiento.
Al hablar de RCM también es bueno conocer algunas diferentes metodologías como

la mencionada previamente, el TPM, Mantenimiento Productivo Total. Se puede
definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera
prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir también como la
probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un
período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas. (Moubray, 2006)
Análisis de la confiabilidad
La ejecución de un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe

incluir muchos tipos de exámenes para determinar cuan confiable es el producto o
sistema que pretende analizarse.
Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de
las correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del ítem.
Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan

conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las
14

perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir

correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.
En el siguiente cuadro se puede observar una tabla comparativa de los beneficios

del RCM frente a la metodología TPM. (ver cuadro 2.1)
Cuadro 2.2: Cuadro Comparativo RCM vs TPM

RCM TPM
Si RCM se aplicara a un sistema de El compromiso total por parte de los altos
mantenimiento preventivo ya existente en las mandos de la empresa.
empresas, puede reducir la cantidad de
mantenimiento rutinario habitualmente hasta
un 40% a 70%.
Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo El personal tiene la suficiente delegación de
sistema de Mantenimiento Preventivo en la autoridad para implementar los cambios que
empresa, el resultado será que la carga de se requieran.
trabajo programada sea mucho menor que si
el sistema se hubiera desarrollado por
métodos convencionales
Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil Se ejecuta un panorama a largo plazo, ya que
de entender para todos los empleados su implementación puede tomar desde uno
vinculados al proceso RCM, permitiendo al hasta varios años.
personal involucrado en las tareas saber qué
pueden y qué no pueden esperar de esta
aplicación y quien debe hacer qué, para
conseguirlo.
Permite determinar las tareas y frecuencias en Hay lugar para el cambio en la mentalidad y
determinados equipos actitud de toda la gente involucrada en lo que
respecta a sus nuevas responsabilidades.
Fuente: Elaboración con base a metodologías RCM y TPM (Gómex de León,
1998)
15

2.2 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM II) 8

Desde el punto de vista de la ingeniería existen dos elementos que hacen al manejo
de cualquier activo físico. Debe ser mantenido y de tanto en tanto quizá también
necesite ser modificado. (Moubray, 2006)
Los diccionarios más importantes (Webster, Oxford, Real Academia Española),

definen mantener como una serie y combinación de tareas propuestas a largo o
corto plazo, las cuales tienen como objetivo conservar una máquina, equipo o
componente en su mejor estado, para que esta continúe realizando su función
original. Esto sugiere que “mantenimiento” significa preservar algo. Por otro lado,
están de acuerdo con que modificar algo significa cambiarlo de alguna manera. Esta
diferencia entre mantener y modificar tiene profundas implicancias. De cualquier
manera, en este momento se centralizará en el mantenimiento.
Cuando nos disponemos a mantener algo, ¿Qué es eso que deseamos causar que
continúe?, ¿Cuál es el estado existente que deseamos preservar? La respuesta a
estas preguntas está dada por el hecho de que todo activo físico es puesto en
funcionamiento porque alguien quiere que haga algo, en otras palabras, se espera
que cumpla una función o ciertas funciones específicas. Por ende, al mantener un
activo, el estado que debemos preservar es aquel en el que continúe haciendo
aquello que los usuarios quieran que haga.
Mantenimiento: asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo que

sus usuarios quieren que hagan
Los requerimientos de los usuarios van a depender de dónde y cómo se utilice el

activo (contexto operacional). Esto lleva a la siguiente definición formal de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
8
John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” Edición Español, pág. 6
16

Un proceso utilizado para determinar qué se debe hacer para asegurar que
cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que
haga en su contexto operacional actual. 9
2.2.1 RCM II: Las siete preguntas básicas 10

El proceso de RCM II formula siete preguntas acerca del activo o sistema que se
intenta revisar:
 ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento adecuados al

activo en su actual contexto operacional?
 ¿De qué manera falla el satisfacer dichas funciones?
 ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
 ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
 ¿En qué sentido es importante cada falla?
 ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
 ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
Conforme se vayan contestando estas preguntas, se irá obteniendo un resultado de

ese análisis que servirá estandarizar las fallas, tales como modos de fallas, fallas
funcionales, consecuencias de fallas, efectos de fallas, posteriormente se podrá
determinar qué tipo de mantenimiento es el ideal para cada falla que se haya
presentado en el previo análisis. (Moubray, 2006)
2.2.2 Funciones y parámetros de funcionamiento 11

Antes de poder aplicar un proceso para determinar qué debe hacerse para que
cualquier activo físico continúe haciendo aquello que sus usuarios quieren que haga
en su contexto operacional, necesitamos hacer dos cosas:
 Determinar qué es lo que sus usuarios quieren que haga
9
John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 7
10
11
17

 Asegurar que es capaz de realizar aquellos que sus usuarios quieren que haga
Por esto el primer paso en el proceso de RCM es definir las funciones de cada activo
en su contexto operacional, junto con los parámetros de funcionamiento deseados.
Lo que los usuarios esperan que los activos sean capaces de hacer puede ser
dividido en dos categorías:
 Funciones primarias: que en primera instancia resumen el porqué de la

adquisición del activo. Esta categoría de funciones cubre temas como velocidad,
producción, capacidad de almacenaje o carga, calidad de producto y servicio al
cliente.
 Funciones secundarias: la cual reconoce que se espera de cada activo que haga
más que simplemente cubrir sus funciones primarias. Los usuarios también
tienen expectativas relacionadas con el área de seguridad, control, contención,
confort, integridad estructural, economía, protección, eficiencia operacional,
cumplimiento de regulaciones ambientales, y hasta de apariencia del activo.
Los usuarios de los activos generalmente están en la mejor posición por lejos para
saber exactamente qué contribuciones físicas o financieras hace el activo para el
bienestar de la organización como un todo. Por ello es esencial que estén
involucrados en el proceso de RCM desde el comienzo.
Si es hecho correctamente, este paso toma alrededor de un tercio del tiempo que
implica un análisis RCM completo. Además, hace que el grupo que realiza el análisis
logre un aprendizaje considerable – muchas veces una cantidad alarmante – acerca
de la forma en que realmente funciona el equipo.
18

2.2.3 Fallas funcionales 12

Los objetivos del mantenimiento son definidos por las funciones y expectativas de
funcionamiento asociadas al activo en cuestión. Pero, ¿Cómo puede el
mantenimiento alcanzar estos objetivos? (Moubray, 2006)
El único hecho que puede hacer que un activo no pueda desempeñarse conforme
a los parámetros requeridos por sus usuarios en alguna clase de falla. Esto sugiere
que el mantenimiento cumplo sus objetivos al adoptar una política apropiada para
el manejo de herramientas para el manejo de una falla, necesitamos identificar qué
falla pueden ocurrir.
El proceso de RCM lo hace en dos niveles:
 En primer lugar, identifica las circunstancias que llevaron a la falla.

 Luego se pregunta qué eventos pueden causar que el activo falle.
En el mundo del RCM, los resultados de falla son conocidos como fallas
funcionales porque ocurren cuando el activo no puede cumplir una función de
acuerdo al parámetro de funcionamiento que el usuario considera aceptable.
Sumando a la incapacidad total de funcionar, esta definición abarca fallas parciales

en las que el activo todavía funciona, pero con un nivel de desempeño inaceptable
(incluyendo las situaciones en las que el activo no puede mantener los niveles de
calidad o precisión). Evidentemente estas sólo pueden ser identificadas luego de
haber definido las funciones y parámetros de funcionamiento del activo.
2.2.4 Modos de falla 13

Como se mencionó en el párrafo anterior, una vez que se ha identificado cada falla
funcional, el próximo paso es tratar de identificar todos los hechos que de manera
razonablemente posible puedan haber causado cada estado de falla. Estos hechos
12
John Moubray, “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”, Edición Español, pág. 8 y 9
13
19

se denominan modos de fallas. Los modos de falla “razonablemente posibles”

incluyen aquellos que han ocurrido en equipos iguales o similares operando en el
mismo contexto, fallas que actualmente están siendo prevenidas por regímenes de
mantenimiento existentes, así como fallas que aún no han ocurrido, pero son
consideradas altamente posibles en el contexto de cuestión.
La mayoría de las listas tradicionales de modos de falla incorporan fallas causadas

por el deterioro o desgaste por uso normal. Sin embargo, para que todas las causas
probables de fallas en los equipos puedan ser identificadas y resueltas
adecuadamente, esta lista debería incluir fallas causadas por errores humanos (por
parte de los operarios y el personal de mantenimiento), y errores de diseño.
También es importante identificar la causa de cada falla con suficiente detalle para
asegurarse de no desperdiciar tiempo y esfuerzo intentando tratar síntomas en lugar
de causas reales. Por otro lado, es igualmente importante asegurar de no malgastar
el tiempo en el análisis mismo al concentrarse demasiado en los detalles. (Moubray,
2006)
2.2.5 Efectos de falla 14

El cuarto paso en el proceso de RCM tiene que ver con hacer un listado de efectos
de fallas, que describen lo que ocurre con cada modo de falla. Esta descripción
debería incluir toda la información necesaria para apoyar la evaluación de las
consecuencias de la falla, tal como:
 Qué evidencia existe (si la hay) de que la falla ha ocurrido

 De qué modo representa una amenaza para la seguridad o el medio ambiente
(si la representa)
 De qué manera afecta a la producción o a las operaciones (si las afecta)
 Qué daños físicos (si los hay) han sido causados por la falla
14
20

 Qué debe hacerse para reparar la falla
El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos de falla, y efectos de

falla trae asombrosas y muchas veces apasionantes oportunidades de mejorar el
rendimiento y la seguridad, así como también de eliminar el desperdicio. (Moubray,
2006)
En la herramienta RCM II existe la llamada Hoja de Información, esta muestra a

detalle la información del equipo como por ejemplo los sub sistemas y su sistema
principal, área de la planta y lo que se haya visto del RCM II hasta este punto, un
ejemplo de esto serían las diferentes funciones, fallas funcionales, los modos de
fallas y efectos de falla de los elementos, es muy importante mencionar que el nivel
de análisis no debe ser muy superficial, asimismo tampoco deberá ser demasiado
minucioso, esto solamente originaría pérdida de tiempo ya que la información
expuesta en dicha hoja de información debe ser clara, concisa y expresar lo que
realmente se desea mostrar. Dicha hoja de información se muestra a continuación
en el cuadro 2.2:
21

Cuadro 2.3: Hoja de Información

Sistema Nro: Facilitador: Fecha: Hoja Nro:
Sistemas Torno CNC Chino (CAK50135d) Operador de
máquina
Subsistema Nro: Auditor: Fecha: De
Subsistema Sistema hidraúlico Jefe de
producción
Función Fallo Funcional Modo de Fallo Efectos de Fallo
En el área hidraúlica presenta fugas de
Válvula trabada
1 aceite, a pesar de haberse
por rotura
comprobado el problema persiste
A No lubrica área confinada
Válvula trabada En el área hidraúlica presenta fugas de
2 por cuerpo aceite, a pesar de haberse
extraño comprobado el problema persiste
Lubricar el área Válvula trabada En el área hidraúlica presenta fugas de
1 confinada a 1 parcialmente por aceite, a pesar de haberse
trabajar el cuerpo cuerpo extraño comprobado el problema persiste
Lubrica en menor cantidad de Falta de En el área hidraúlica presenta fugas de
B la requerida por la pieza de 2 lubricación en el aceite, a pesar de haberse
trabajo sistema comprobado el problema persiste
En el área hidraúlica presenta fugas de
Abrasaderas
3 aceite, a pesar de haberse
oxidadas
comprobado el problema persiste
Fuente: John Moubray, Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (Edición

Español)
2.2.6 Consecuencia de la Falla 15
Un análisis detallado de la empresa industrial promedio probablemente muestre
entre mil y diez mil posibles modos de falla. Cada una de estas fallas afecta a la
organización de algún modo, pero en cada caso, los efectos son diferentes. Pueden
afectar operaciones. También pueden afectar a la calidad del producto, el servicio
al cliente, la seguridad o el medio ambiente.
Todas para ser reparadas tomarán tiempo y costarán dinero.
Son estas consecuencias las que más influencian el intento de prevenir cada falla.
En otras palabras, si una falla tiene serias consecuencias, haremos un gran
esfuerzo para intentar evitarla. Por otro lado, si no tiene consecuencias o tiene
15
22

consecuencias leves, quizá decidamos no hacer más mantenimiento de rutina que

una simple limpieza y lubricación básica. (Moubray, 2006)
Un punto fuerte del RCM es que reconoce que las consecuencias de las fallas son
más importantes que sus características técnicas. De hecho, reconoce que la única
razón para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es evitar las fallas,
sino más bien reducir las consecuencias de las fallas. El proceso de RCM clasifica
estas consecuencias en cuatro grupos, de la siguiente manera:
 Consecuencias de fallas ocultas: las fallas ocultas no tienen un impacto

directo, pero exponen a la organización a fallas múltiples con consecuencias
serias y hasta catastróficas.
 Consecuencias operacionales: Una falla tiene consecuencias operacionales
si afecta la producción.
 Consecuencias No – Operacionales: Las fallas que caen en esta categoría no
afectan a la seguridad ni a la producción, no sólo implican el costo directo de la
reparación.
 Consecuencias ambientales y para la seguridad: Una falla tiene
consecuencias para la seguridad si es posible que cause daño o la muerte a
alguna persona.
Tiene consecuencias ambientales si infringe alguna normativa o reglamento
ambiental tanto corporativo como regional, nacional o internacional.
Como veremos luego el proceso RCM hace uso de estas categorías como la base
de su marco de trabajo estratégico para la toma de decisiones en el mantenimiento.
Obligando a realizar una revisión de las consecuencias de cada modo de falla en
relación con las categorías recién mencionadas, integra los objetivos operacionales,
ambientales y de seguridad a la función de mantenimiento. Esto contribuye a colocar
la seguridad y al medio ambiente dentro de las prioridades principales de la
administración del mantenimiento. (Moubray, 2006)
23

El proceso de evaluación de las consecuencias también camia el énfasis de la idea

de que toda falla es negativa y debe ser prevenida. De esta manera focaliza la
atención sobre las actividades de mantenimiento que tienen el mayor efecto sobre
el desempeño de la organización, y resta importancia a aquellas que tienen escasos
resultado. También alienta a pensar de una manera más amplia acerca de
diferentes maneras de manejar las fallas, más que concentrarnos en prevenir fallas.
Las técnicas de manejo de fallas se dividen en dos categorías:
 Tareas proactivas: estas tareas se emprenden antes de que ocurra una falla,
para prevenir que el ítem llegue al estado de falla. Abarcan lo que se conoce
tradicionalmente como mantenimiento “predictivo” o “preventivo”, aunque
veremos luego que el RCM utiliza los términos reacondicionamiento cíclico,
sustitución cíclica y mantenimiento a condición.
 Acciones a falta de: estas tratan directamente con el estado de falla, y son
elegidas cuando no es posible identificar una tarea proactiva efectiva. Las
acciones a falta de incluyen búsqueda de falla, rediseño y mantenimiento a
rotura.
2.2.7 Tareas Proactivas 16

Un sinfín de personas aún creen que la mejor manera de optimizar la disponibilidad
de planta es hacer algún tipo de mantenimiento proactivo de rutina. El pensamiento
de la Segunda Generación sugería grandes reparaciones, o reposición de
componentes a intervalos fijos. (Moubray, 2006)
16
John Moubray, Edición Español, pág. 12
24

Figura 2.3: Tareas Proactivas
Fuente: John Moubray, Edición Español, pág. 12
Las tareas proactivas se basan en la presunción de que la mayoría de los equipos

operan confiablemente por un periodo “X”, y luego se desgastan. El pensamiento
clásico sugiere que los registros extensivos acerca de las fallas nos permiten
determinar y plantear acciones preventivas un tiempo antes de que ellas ocurran.
Este patrón es cierto para algunos tipos de equipos simples, y para algunos ítems
complejos de modos de falla dominantes. En particular las características de
desgaste se encuentran a menudo en casos en los que el equipo tiene contacto con
el producto. Las fallas relacionadas con la edad frecuentemente van asociadas a la
fatiga, corrosión, abrasión y evaporación.
Sin embargo, los equipos en general son muchos más complejos de lo que eran
hace veinte años atrás.
Esto ha traído aparejado sorprendentes cambios en los patrones de falla, como lo

muestra en la figura 2.2. Los gráficos de Patrones de Falla muestran la probabilidad
condicional de la falla con relación a la edad operacional para una variedad de
elementos mecánicos y eléctricos.
25

Figura 2.4: Patrones de Falla
Fuente: reabilyweb-mantenimiento.org
Usualmente estos descubrimientos contradicen la creencia de que siempre hay
conexión entre la confiabilidad y la edad operacional. Esta creencia dio origen a la
idea de que cuanto más seguido un ítem es reparado, menos posibilidades tiene de
fallar. Actualmente esto es cierto es muy pocos casos. A menos que exista un modo
de falla dominante relacionado con la edad, los límites de edad tienen que ver poco
o nada con mejorar la confiabilidad de los componentes complejos. De hecho, las
reparaciones pueden en realidad aumentar los promedios de fallas generales al
introducir la mortalidad infantil en sistemas que de otra manera serían estables.
La toma de conciencia de estos hechos ha llevado algunas organizaciones a

abandonar por completo la idea de mantenimiento proactivo. Y esto puede que sea
lo más acertado para fallas con consecuencias menores. Pero cuando las
consecuencias de las fallas son importantes, algo debe hacerse para prevenir o
predecir las fallas, o al menos para reducir las consecuencias. Esto nos lleva
nuevamente a la cuestión de las tareas proactivas. Como ya mencionamos
anteriormente el RCM divide a las tareas proactivas en tres categorías:
26

 Tareas de reacondicionamiento cíclicas

 Tareas de sustitución cíclicas
 Tareas a condición
Tareas de reacondicionamiento y sustituciones cíclicas
El reacondicionamiento cíclico implica refabricar un componente o reparar un

conjunto antes de un límite de edad especifico sin importar su condición en ese
momento. De manera parecida, las tareas de sustitución cíclica implican sustituir un
componente antes de un límite de edad específico, más allá de su condición en ese
momento.
En conjunto estos dos tipos de tareas son conocidos generalmente como

mantenimiento preventivo. Solían ser los tipos de mantenimiento proactivos más
ampliamente usados. Sin embargo, debido a las razones mencionadas
anteriormente, se usan mucho menos que veinte años atrás.
Tareas a condición
El crecimiento de nuevos tipos de manejo de falla se debe a la contínua necesidad

de prevenir ciertos tipos de falla, y la creciente ineficacia de las técnicas clásicas
para hacerlo. La mayoría de las nuevas técnicas se basan en el hecho de que la
mayoría de las fallas dan algún tipo de advertencia de que están por ocurrir. Estas
advertencias se denominan fallas potenciales, y se definen como condiciones
físicas identificables que indican que una falla funcional está por ocurrir o están en
el proceso de ocurrir.
Las nuevas técnicas son utilizadas para detectar fallas potenciales y permitir actuar
evitando las posibles consecuencias que surgirán si se transforman en funcionales.
Se llaman tareas a condición porque los componentes se dejan en servicio a
condición de que continúen alcanzando los parámetros de funcionamiento
deseados. (El mantenimiento a condición incluye el mantenimiento predictivo,
mantenimiento basado en la condición y monitoreo de condición)
27

2.2.8 Acciones a falta de: 17

El RCM reconoce tres grandes categorías de acciones a falta de:
 Búsqueda de fallas: las tareas de búsqueda de falla implican revisar

periódicamente funciones ocultas para determinar si han fallado (mientras que
las tareas basadas en la condición implican revisar si algo está por fallar)
 Rediseño: rediseñar implica hacer cambios de una sola vez a las capacidades
iniciales de un sistema. Esto incluye modificaciones al equipo y también cubre
los cambios de una sola vez a los procedimientos.
 Ningún mantenimiento programado: como su nombre lo indica, aquí no se hace
esfuerzo alguno en tratar de anticipar o prevenir los modos de falla y se deja que
la falla simplemente ocurra, para luego repararla. Esta tarea a falta de también
es llamada mantenimiento “a rotura”.
2.2.9 El proceso de selección de tareas de RCM 18

Un punto fuerte del RCM es la manera en que provee criterios simples, precisos y
fáciles de entender, para decidir cuál de las tareas proactivas es técnicamente
factible en el contexto operacional dado (si existe alguna), y para decidir quién
debería hacerlas y con qué frecuencia. (Moubray, 2006)
Si una tarea proactiva es técnicamente factible o no, está determinado por las
características técnicas de la tarea y de la falla que pretende prevenir. Si vale la
pena hacerlo o no depende de la manera en que maneja las consecuencias de la
falla.
Este enfoque significa que las tareas proactivas son solo definidas para las fallas
que realmente lo necesitan, lo que a su ve lleva a reducciones sustanciales en
cargas de trabajo de rutina. Un menor trabajo de rutina también significa que es más
17
18
28

probable que las tareas restantes sean realizadas correctamente. Esto, sumado a
la eliminación de tareas contraproducentes, lleva a un mantenimiento más efectivo.
2.2.10 Aplicando el proceso de RCM 19

Antes de comenzar a analizar los requerimientos de mantenimiento de los activos
físicos de cualquier organización, necesitamos saber de qué activos se trata y
decidir cuáles de ellos serán sometidos al proceso de revisión de RCM. Esto
significa que debe prepararse un registro de planta, si es que no existe actualmente.
De hecho, la gran mayoría de organizaciones industriales poseen hoy en día
registros de planta que son adecuados para este propósito.
a) Planteamiento
Si es aplicado correctamente, RCM logra grandes mejoras en la efectividad del

mantenimiento, y a menudo lo hacer sorprendentemente rápido. Sin embargo, la
aplicación exitosa de RCM depende de un meticuloso planteamiento y preparación.
Los elementos centrales del proceso de planteamiento son:
 Decidir cuáles activos físicos se beneficiarán más con el proceso RCM, y

exactamente de qué manera o harán.
 Evaluar los recursos requeridos para la aplicación del proceso a los activos
seleccionados.
 En caso en los que los beneficios justifican la inversión, decidir detalladamente
quién realizará y quién auditará cada análisis, cuándo y dónde, y hace los
arreglos para que dichas personas reciban el entrenamiento apropiado.
 Asegurar que el contexto operacional de cada activo físico esté claramente
comprendido.
19
29

b) Grupos de revisión
Se ha visto que el proceso de RCM enmarca siete preguntas básicas. En la práctica,

el personal de mantenimiento no puede responder a todas estas preguntas por sí
solo. Esto es porque muchas de las respuestas (o la mayoría) sólo pueden ser
dadas por personal de producción o de operaciones. Esto se aplica especialmente
a las preguntas relacionadas con las funciones, efectos de falla, funcionamiento
deseado, y consecuencias de falla. (Moubray, 2006)
Por esta razón la revisión de los requerimientos de mantenimiento de cualquier

activo debería ser llevada a cabo en pequeños grupos que incluyan al menos a una
persona de la función de mantenimiento, y una de la función de operaciones.
Figura 2.5: Grupo de revisión
Fuente: Moubray, John

Cuando se usan estos grupos no solamente permiten a los gerentes un acceso
sistemático al conocimiento y la experiencia de cada miembro del grupo, sino que
los mismos miembros del grupo incrementan marcadamente su entendimiento del
activo físico en el contexto operacional.
30

c) Facilitadores
Los grupos de revisión de RCM trabajan bajo guía de especialistas en RCM,

llamados facilitadores. Son los integrantes más importantes del proceso de revisión
RCM. Su rol es asegurar que:
 El análisis RCM se lleve a cabo en el nivel correcto, que los límites del sistema
sean claramente definidos, que ningún ítem importante sea pasado por alto, y
que los resultados del análisis sean debidamente registrados.
 RCM sea claramente comprendido y correctamente aplicado por parte de los
miembros del grupo.
 El grupo llegue a consenso en forma rápida y ordenada, manejando el
entusiasmo individual de los miembros.
 El análisis progrese razonablemente rápido y termine a tiempo.
d) Los resultados del análisis RCM
Si es aplicado en la forma sugerida anteriormente, un análisis RCM da tres

resultados tangibles:
 Planes de mantenimiento a ser realizados por el departamento de

mantenimiento.
 Procedimientos de operación a revisados, para los operadores del activo.
 Una lista de cambio que deben hacerse al diseño del activo físico, o a la manera
en que es operado, para lidiar con situaciones en las que el mimo no puede
proporcionar el funcionamiento deseado con su configuración actual.
Dos resultados menos tangibles son que los participantes del proceso aprenden
mucho acerca de cómo funciona el activo físico, y que suelen tender a funcionar
mejor como equipo.
31

2.2.11 Qué logra el RCM 20

Por más atractivos que sean, los resultados enunciados anteriormente solo
deberías ser vistos como medios para un fin. Especialmente deberían permitir que
las funciones de mantenimiento satisfagan las expectativas de los activos físicos.
La manera en que lo hacen es resumida en los siguientes párrafos: (Moubray, 2006)
 Mayor seguridad e integridad ambiental: RCM considera las implicaciones

ambientales y para la seguridad de cada patrón de falla antes de considerar su
efecto en las operaciones. Esto significa que se actúa para minimizar o eliminar
todos los riesgos identificables relacionados con la seguridad de los equipos y el
ambiente. Al incorporar la seguridad a la toma de decisiones de mantenimiento,
el RCM también mejora la actitud de las personas en relación con este tema.
 Mejor funcionamiento operacional (cantidad, calidad de productos y
servicio al cliente): RCM reconoce que todos los tipos de mantenimientos
tienen algún valor y provee reglas para decidir cuál es el más adecuado en cada
situación. De esta manera se asegura que sólo se elegirán las formas de
mantenimiento más efectivas para cada activo físico, y que se tomarán las
medidas necesarias en los casos que el mantenimiento no pueda ayudar.
 Mayor costo-eficacia del mantenimiento: RCM continuamente focaliza su
atención en las actividades de mantenimiento que tienen mayor efecto en el
desempeño de la planta. Esto ayuda a asegurar que todo lo que se gasta para
mantenimiento se invierta en las áreas en las que pueda tener los mejores
resultados.
 Mayor vida útil de componentes costosos: debido al cuidadoso énfasis en el
uso de técnicas de mantenimiento a condición.
 Una base de datos global: una revisión de RCM finaliza con un registro global
y extensivamente documentado de los requerimientos de mantenimiento de
todos los activos físicos utilizados por la organización.
20
32

 Mayor motivación del personal: RCM provee un lenguaje técnico que es fácil
de entender para cualquier persona que tenga alguna relación con el
mantenimiento. Esto da al personal de mantenimiento y de operaciones un mejor
entendimiento de lo que el mantenimiento puede (y de lo que no puede) lograr,
y qué debe hacerse para lograrlo.
2.3 NORMAS 21
Existen diversas normas a nivel internacional sí toman en cuenta el buen manejo en
el sector del mantenimiento, son las mostradas a continuación (Ibnorca, 2017):
 PAS 55 – Estándar de Gerenciamiento Activo.

 ISO 14224 – Aplicación de la Herramienta de Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad.
 SAE JA1011 y SAE JA102 – Criterios de Evaluación para procesos
de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
 ISO 28000 – La Seguridad en la Cadena de Suministros.
 ISO 26000 – Responsabilidad Social
 ISO 9000 – (9004-2000,9001-2008) – Sistema de Gestión de la
Calidad.
 ISO 14000 – Gestión Medio Ambiental.
 OSHA 18000 – Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.
 ISO 31000 – Gestión de Riesgo.
A pesar de que RCM sea una herramienta dedicada al mantenimiento, también es

considerada un proceso de mayor envergadura en el cual se busca tener una
compañía más competente en su sector o mercado.
21
www.ibnorca.org
33

2.4 MAQUINARIAS Y EQUIPOS 22

La relación entre maquinarias y equipos es proporcional, las maquinas dependen
de los equipos para funcionar y por otra parte los equipos no pueden realizar
procesos de transformación sin la maquinaria, ambas se complementan.
Entre los diferentes conceptos se encuentra que máquina no es más que un

conjunto de equipos, que determinan diferentes funciones para realizar un proceso.
Por equipo se puede entender los componentes de una máquina de mayor tamaño
la cual desempeña una función dentro de una empresa.
Otro concepto pero aún mucho más específico y detallado de lo normal sería que la
maquinaria, son aquellas que realizan procesos de transformación, mismas que
requieren distintos componentes o equipos para realizar su función, en un aspecto
más técnico se podría decir que los equipos son como componentes, no obstante
los componentes según distintos autores, son descritos como elementos pequeños
en los equipos; estos deben de funcionar correctamente de manera estándar, todo
esto para que estos equipos puedan realizar de manera adecuada su trabajo.
(Lengua Española, Edición 23)
22
“Diccionario de la lengua española”, Edición 23 vol. 1
Ingeniería del mantenimiento vol. 1
34

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Caracterización
CAPÍTULO III
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
El objetivo principal de este capítulo será conocer la caracterización del proceso

productivo detalladamente y sus productos finales, además de conocer los
principales servicios que la empresa IMD Auto Parts SRL presta al parque auto
motor en Santa Cruz de la Sierra.
3.1 PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

Los insumos son productos industriales de identificación precisa que se
comercializan en casas especializadas, en muchos casos estos insumos tienen
amplias aplicaciones en cada uno de los procesos de fabricación
3.1.1 Principales materias primas o insumos adquiridos por la empresa

Los diversos insumos que se emplean en el proceso de fabricación de partes y/o
piezas, se detallan a continuación, tomando en cuenta el consumo mensual y anual
que se tiene en la empresa.
Los datos mostrados son obtenidos del historial de compras que se maneja en la
empresa de acuerdo a los requerimientos de cada maquinaria, bodega de
herramienta, requerimiento de operarios; en estos resultados se muestra la
descripción del producto seguido de los diferentes consumos mensuales y anuales
que se tiene en la empresa IMD SRL Auto Parts. (ver cuadro 3.1)
35

Cuadro 3.4: Principales insumos que utiliza la empresa IMD Auto Parts
Unidades de Consumo
Descripción
Mes Año
Aceite soluble 9 litros 108 litros
Aceite especial SAE 30 8 litros 96 litros
Aceite hidráulico 6 litros 72 litros
Diésel 80 litros 960 litros
Gasolina 4 litros 48 litros
Pintura 1 litro 12 litros
Lija suave 10 hojas 120 hojas
Lija áspera 8 hojas 96 hojas
Lija esponja 5 hojas 60 hojas
Piedra de widea 1 unidad 12 unidades
Piedra de hierro 1 unidad 12 unidades
Piedra de corte 2 unidades 24 unidades
Piedra chupete 2 unidades 24 unidades
Piedra de amoladora 1 unidad 12 unidades
Sierra circular (cortadora) 2 unidades 24 unidades
Sierra manual 5 unidades 60 unidades
Wídeas 40 unidades 480 unidades
Varilla de bronce 4 unidades 48 unidades
Varilla de electrodo 7018 510 unidades 6120 unidades
Escobilla redonda (esmeril) 1 unidad 12 unidades
Escobilla manual 2 unidades 24 unidades
Bórax ½ kilo 6 kilos
Oxígeno 2 botellones 24 botellones
Gas 4 garrafas 48 garrafas
Fuente: Elaboración con base a requerimientos de la empresa
 Principales proveedores de insumos
Para garantizar los trabajos realizados en IMD Auto Parts, se incorporan en el
proceso de producción, insumos de empresas terciarias de prestigio del medio, así
como empresas terciarias del exterior, tales como:
 Metales Dar (Bronces, Laminados, Trefilados, Fosforado y Aluminios).

 Widman (Aceites especiales de lubricación y refrigeración).
 Hansa (Equipos eléctricos).
36

 H y S (Lijas, Discos de cortes, Trapos de algodón).

 Brasilia Maquinarias y Herramientas (Brasil) (Wídeas, Herramientas de
Corte).
 Plastireal Industria y Comercio de Plásticos (Brasil).
 Cedifer Herramientas para Usinaje Wídeas (Brasil).
3.1.2 Descripción de las especificaciones técnicas de las materias primas

adquiridas por la empresa
A continuación, se describen las características de los aceros más utilizados por la
empresa IMD Auto Parts:
 Acero Cementable AISI 3215
Este es un acero especial de cementación aleado al cromo – níquel. Adquiere una

excelente dureza superficial en el temple de cementación. Tiene gran tenacidad y
resistencia en el núcleo.
Cuadro 3.5: Aero Cementable AISI 3215
Tipo de aleación: C 0.17 Cr 1.5 Ni 1.6 Si 0.3 Mn 0.5 %

Color de identificación: Azul
Estado de suministro: Recocido: 217 HB
Fuente: Elaboración con base en proveedores de la empresa IMD Auto Parts.
Aplicaciones: En partes de maquinarias y repuestos de grandes dimensiones, de

las cuales exige muy alta dureza superficial, tenacidad y resistencia extraordinaria
en el núcleo como, por ejemplo: piñones, cigüeñales, ejes de caja de velocidad,
sinfines, palancas, piezas de dirección, vástagos, pines, etc.
INSTRUCCIONES PARA EL TRATAMIENTO
Forjado: 1150 – 850 °C
Recocido: Enfriado lento en el horno 650 – 700 °C
37

Cementar: 900 – 950 °C
Enfriamiento: En aceite o baño térmico 160 – 260 °C
Temple del núcleo: 830 – 870 °C
Revenido: Mínimo 1 hora 150 – 200 °C
Dureza obtenible en la capa cementada: 62 – 63 °C
 Acero AISI 4140
Este es un acero especial de bonificación con aleación de cromo – molibdeno. Muy

resistente a la atracción, como también a cambios de flexión. Se suministra en
estado bonificado lo que permite en la mayoría de los casos, su aplicación sin
necesidad de tratamiento térmico adicional.
Cuadro 3.6: Acero AISI 4140
Tipo de aleación: C 0.41 Si 0.3 Mn 0.7 Cr 1.1 Mo 0.2 %

Color de identificación: Verde – Blanco
Estado de suministro: Bonificado 850 – 1050 N/mm²
Largo estándar de stock: 3.5 – 5 metros
Fuente: Elaboración con base en proveedores de la empresa IMD Auto Parts
Aplicaciones: Se utiliza en partes de maquinarias y repuestos de dimensiones

medianas, con grandes exigencias en las propiedades previamente mentadas,
también se usan para la construcción de motores, pernos, engranajes, tuercas,
pines, émbolos, árboles de transmisión, ejes de bombas, cañones de armas de
cacería, etc.
Forjado: 1050 – 850 °C

38

Normalizado: 840 – 880 °C
Recocido: Enfriamiento lento en el horno 690 – 720 °C
Temple: Al agua 830 – 860 °C
Al aceite 820 – 850 °C
Revenido: 540 – 680 °C
Nitrurar: 580 °C
 Acero AISI 1045
Es un acero utilizado cuando la resistencia y dureza son necesarios en condición

de suministro. Este acero medio carbono puede ser forjado con martillo. Responde
al tratamiento térmico y al endurecimiento por llama o inducción, pero no es
recomendado para cementación o cianurado. Cuando se hacen prácticas de
soldadura adecuadas, presenta soldabilidad adecuada. Por su dureza y tenacidad
es adecuado para la fabricación de componentes de maquinaria.
Tipo de aleación: C 0.45 Si 0.3 Mn 0.7 %

Color de identificación: Rojo – Blanco – Rojo
Estado de suministro: Dureza natural 193 HB
Aplicaciones: Su aplicación sería en partes de maquinarias y repuestos

sometidos a esfuerzos normales. Árboles de transmisión, ejes, pernos, tuercas,
ganchos, pines de sujeción, pesadores, chavetas, etc. También para herramientas
de mano, porta matrices, etc.

39

Forjar: 1100 – 850 °C
Normalizar: 840 – 870 °C
Recocer: Enfriamiento lento en el horno 650 – 700 °C
Temple: Al agua 820 – 850 °C
Dimensiones menores: Al aceite 830 – 860 °C
Revenido: Según el uso 100 – 300 °C
ó 550 – 660 °C
Nitrurado: En baño de sal 580 °C
 Acero Cementable AISI 8620
Es un acero grado maquinaria al Níquel – Cromo – Molibdeno para cementado.

Ofrece muy buena dureza superficial y gran tenacidad al núcleo. El proceso de
cementado se aplica para incrementar el contenido de carbón en la superficie para
que, con un tratamiento térmico adecuado, la superficie sea substancialmente más
dura que el núcleo.
Tipo de aleación: C 0.2 Cr 0.6 Ni 0.6 Mo 0.2 Mn 0.7 Si 0.2

%
Color de identificación: Azul – Blanco
Estado de suministro: Recocido: 195 HB
Aplicaciones: Se aplican en piezas altamente exigidas en la industria metal

mecánica y automotriz, algunas de sus aplicaciones típicas son: cigüeñales,
piñones, engranes, engranes para reductores, tornillos sin fin, pernos, pistones,
flechas.
40

Forjado: 1150 – 850 °C
Recocido: 650 – 700 °C
Cementar: 900 – 950 °C
Temple de núcleo: 840 – 870 °C
Temple de capa cementada: 800 – 830 °C
Revenido: Mínimo 1 hora 170 – 210 °C
Dureza obtenible en la capa cementada: 60 – 62 HRC
 Acero AISI 4340
Es acero bonificado al Cromo – Níquel – Molibdeno, altamente resistente a la

tracción, torsión y a cambios de flexión. Insensible al sobrecalentamiento en el
forjado y libre de propensión a la fragilidad del revenido. Por su estado de suministro
permite en la mayoría de los casos su aplicación sin necesidad de tratamiento
térmico adicional.
Tipo de aleación: C 0.334 Si 0.3 Mn 0.5 Cr 1.5 Ni 1.5 Mo 0.2

%
Color de identificación: Verde
Estado de suministro: Bonificación 800 – 1300 N/mm²
Largo standard de stock 3.5 – 5 metros
Fuente: Elaboración con base en proveedores de la empresa IMD Auto Parts
Aplicaciones: Partes de maquinarias y repuestos de mayores dimensiones,

sometidas a muy altos esfuerzos dinámicos y otras altas exigencias mecánicas.
Cigüeñales, ejes de leva, árboles de transmisión, barra de torsión, ejes cardán, ejes
41

de bomba, pernos y tuercas de alta tensión, rodillos de transportadora, vástagos y

pines, muñones, brazos de dirección, discos de embrague, etc.
Forjado: 1080 – 850 °C
Normalizado: 850 – 880 °C
Recocido: Enfriamiento lento en el horno 650 – 700 °C
Temple: Al aceite 830 – 860 °C
Revenido: 540 – 680 °C
Nitrurar: 580 °C
A efectos de mostrar con mayor claridad la información anteriormente mentada, se

presenta un resumen en el Cuadro 7, de los diferentes tipos de acero, con distintos
grados de dureza y diámetro que utiliza la empresa IMD Auto Parts.
42

Cuadro 3.10: Resumen de los diferentes tipos de aceros que utiliza la empresa
IMD Auto Parts
Color de
Código Estado de Suministro Aplicaciones
Identificación
Dureza
V 945 H Rojo – Blanco - Dureza Natural 193 HB Mediano Carbono
Rojo
V 320 Bonificado 850 – 1050 Bonificación Alta
Verde – Blanco
VCL N/mm² Tracción
250 – 310 HB
V 155 Bonificado 800 – 1300 Bonificación Alta
Verde
VCN N/mm² Torsión
240 – 380 HB
E 230 Cementación Cr – Ni
Azul Recocido 217 HB
ECN – Mo
E 115
Azul – Blanco Recocido 217 HB Cementación 8620
ECL
Fuente: Empresa Ferrotodo
En atención a la identificación de las materias primas e insumos, se deduce como

el ítem más importante, el caso del acero, estos como se mostraron previamente se
encuentran apegados a la norma AISI, American Iron and Steel Institute (Instituto
americano del hierro y el acero). Y como principales proveedores de este acero a la
empresa IMD Auto Parts se encuentran las empresas Ferrotodo y Monterrey.
3.1.3 Caracterización de los almacenes de materia prima e insumos

Para conocer a detalle el proceso de los productos estrellas en la empresa
IMD Auto Parts, es necesario conocer cuáles son los almacenes que actualmente
se encuentran en funcionamiento en la empresa, de los cuales se sacarán los
materiales para la elaboración de estos productos estrellas que la planta IMD Auto
43

Parts se encarga de producir. Estos almacenes como se ve en la siguiente figura

3.1, se encuentran sombreados de color celeste.
Figura 3.6: Almacenes en existencia en planta IMD Auto Parts
Fuente: Elaboración con base en diseño de planta IMD Auto Parts

La planta IMD Auto Parts actualmente cuenta con 5 almacenes de los cuales son
usados en su mayoría para almacén de materia prima, también cuentan con 1
bodega que es en la que se guardan los insumos como ser: aceites, lubricantes,
dientes de fresadoras, taladros, soldadoras, etc.
Los almacenes principales en la planta o de los cuales se podría decir que

son de aquellos de los cuales más material se extrae a la hora de la elaboración de
alguna pieza son de los almacenes 1, 2, 3, siendo los almacenes 4 y 5 ocupados
44

para el almacenaje de materiales de apoyo, estos almacenes se pueden apreciar

de mejor manera en las siguientes figuras 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6.
Figura 3.7: Almacén # 1
Fuente: Fotografía de almacén #1, Planta IMD Auto Parts (02-13-2017)

Cabe mencionar que en este almacén existen 2 maquinarias, estas se pueden
evidenciar en el layout de la planta que se mostrará posteriormente.
45

Lo llamativo de este almacén es que el mismo se encuentra a la intemperie, no

cuenta con ningún tipo de protección para el material lo cual en la planta no se torna
precisamente necesario porque en el momento de trabajar el material cuando se lo
precisa, este será torneado eliminando cualquier capa de óxido que este haya
generado en su permanencia de este almacén.

El detalle característico de este almacén es que es prácticamente nuevo,
anteriormente en este espacio se contaba con una pesadora, misma que a la fecha
de hoy en día ya no se encuentra funcional, al igual que un par de garrafones
industriales.
46


Este almacén #4 y el almacén #5 son almacenes usados para los materiales de
apoyo como ya se mencionó posteriormente
Figura 3.11: Almacén 5

Este almacén # 5 se encuentra en la sección de soldadura de la planta, del cual 1
operario es el encargado.
47

Figura 3.12: Bodega de planta IMD Auto Parts
Fuente: Fotografía de bodega, planta IMD Auto Parts. (02-13-2017)

Como se puede observar en la Figura 3.7, en la bodega se almacenan insumos
como lubricantes, aceites, alicates, soldadoras, correas, cascos, destornilladores,
etc.
Esta bodega tiene un compartimento que conecta hacia el almacén #1,

anteriormente esta bodega estaba conectada a este almacén #1 pero con el paso
del tiempo este mismo fue clausurado haciendo posible una separación entre
materia prima e insumos para facilitar un mejor control en el inventario de estos, 1
operario es el encargado y primer responsable del mantenimiento de esta bodega,
cabe resaltar que en este almacén también se encuentra un equipo de primeros
auxilios en caso de algún incidente en planta con algún operario.
A modo de ilustración en la Figura 3.8 se muestra el Layout completo de la planta,

los procesos de los productos estrellas se mostrarán posteriormente de manera
separada porque el régimen de producción es bajo pedido y por lo tanto estos
tendrán diferentes diagramas de operaciones.
48

Figura 3.13: Layout de planta IMD Auto Parts
Fuente: Elaboración con base en diseño actual de planta IMD Auto Parts.
Respecto al sistema de inventario en uso en la planta IMD Auto Parts, no cuenta
con un sistema de control o herramienta de control eficiente, todos los registros son
escritos en un papel, por tal motivo es que se recomienda la implementación de
algún sistema de control y registro científico, esto mejoraría de manera sustancial
el control de materia prima e insumos, esto se traduce a un menor tiempo en la
administración y control del inventario y por ende a un menor costo a largo plazo.
49

3.2 PROCESO PRODUCTIVO

A continuación, se hará una descripción de dos de los productos estrellas en la
sucursal IMD Auto Parts, estos son los: engranajes cilíndricos rectos y los
engranajes cilíndricos helicoidales.
Cabe mencionar que estos son simulados en un software CAM/CAD/CNC para

hacer productiva la fabricación.
3.2.1 Engranaje Cilíndrico Recto

El engranaje cilíndrico recto es un tipo de engranaje formado por dos ruedas
cilíndricas con dientes paralelos a los ejes de giro de las dos ruedas. Como
consecuencia, este engranaje se emplea para transmitir movimiento entre dos ejes
paralelos. (ve figura 3.9)
Figura 3.14: Engranaje cilíndrico recto:
Fuente: Elaboración con base en diseño de cliente en Sucursal IMD Auto Parts.
50

Figura 3.15: Diagrama de recorrido Engranaje Cilíndrico Recto (Layout)
Fuente: Elaboración con base en proceso de producción de engranaje cilíndrico

recto.
51

Cuadro 3.11: Diagrama de flujo de procesos (Engranaje cilíndrico recto)
Diagrama Nro. Hoja Nro.: Resumen
Empresa: IMD Auto Parts Actividad Actual

Producto/Pieza: Engranaje cilíndrico
recto Operación 4
Método: Actual Transporte 4
Elaborado por: Armando Delgadillo Demora 1
Claure Inspección 2
Comprobado por: Ricardo Escobar Almacenamiento 2
Chávez
Fecha: 06/03/2017 Distancia (m) 25
Tiempo 12:28:33
Nro. Descripción Distancia Tiempo Símbolo
(metros)
1 Almacenamiento de materia ¥
prima
2 Transporte hacia cortadora 3 ¥
3 Colocar, Cortar MP y sacar pieza 0:25:00 ¥
4 Transporte hacia torno 9 ¥
5 Torneado externo e interno de la 03:30:00 ¥
pieza
6 Demora quitando viruta de la 00:15:00 ¥
pieza
7 Transporte hacia generadora de 4
engranaje
8 Generadora de engranajes 06:00:00 ¥
externos
9 Inspección de pieza engranada 00:02:00 ¥
10 Transporte hacia cepillo vertical 2 ¥
11 Mortajadora o cepillo vertical 02:00:00 ¥
12 Inspección final o control de 00:05:00 ¥
calidad
13 Transporte hacia almacén final 7 ¥
14 Almacén de producto terminado ¥
Totales. - 25 12:28:33 4 4 1 2 2
Fuente: Elaboración con base en proceso de producción de engranaje cilíndrico
recto
Observación: Todos los procesos de fabricación son simulados en un software

(CAM – CAD – CNC).
52

Esto con el fin de que se eviten fallas y hacer análisis de costos antes de la
ejecución.
Para el cálculo y resultados obtenidos en esta medición de tiempos y tomando en

cuenta que en la planta se trabajan diferentes dimensiones, se tomó en cuenta una
medida estándar, esta sería de 30 cm de alto de base a base y un diámetro 15 cm.
(ver figura 3.11)
Figura 3.16: Diagrama de operaciones Engranaje Cilíndrico Recto
Cortado de materia prima
Torneado externo e
interno de pieza
Generadora de
engranajes externos
Mortajado o cepillado
vertical
Control de calidad
Fuente: Elaboración con base en procesos para elaborar Engranajes Cilíndricos

Rectos
53

3.2.2 Engranaje Cilíndrico Helicoidal

Es un tipo de engranaje caracterizado porque cuenta con dos ruedas
dentadas cilíndricas con un dentado inclinado de forma que los dientes siguen una
trayectoria helicoidal cilíndrica.
Estos engranajes pueden transmitir potencia entre ejes paralelos o, con la

inclinación adecuada de los dientes, que se cruzan en el espacio.
Frente a los engranajes cilíndricos rectos, estos engranajes poseen la ventaja de un

contacto entre dientes más suave y progresivo, lo que redunda en una transmisión
del movimiento más suave y silenciosa. (ver figura 3.12)
Figura 3.17: Engranaje Cilíndrico Helicoidal
Fuente: Elaboración con base en diseño de cliente en Sucursal IMD Auto Parts
54

Figura 3.18: Diagrama de recorrido Engranaje Cilíndrico Helicoidal
Fuente: Elaboración con base en proceso de producción de Engranaje Cilíndrico

Helicoidal.
55

Cuadro 3.12: Diagrama de proceso de flujo (Engranaje Cilíndrico Helicoidal)
Diagrama Nro. Hoja Nro.: Resumen
Empresa: IMD Auto Parts Actividad Actual

Producto/Pieza: Engranaje cilíndrico
helicoidal Operación 8
Método: Actual Transporte 6
Elaborado por: Armando Delgadillo Claure Demora 1
Comprobado por: Ricardo Escobar Inspección 5
Chávez Almacenamiento 2
Fecha: 08/03/2017
Distancia (m) 33
Tiempo 18:18:33
Nro. Descripción Distancia Tiempo Símbolo
(metros)
1 Almacén ¥
2 Transporte a cortadora 3 ¥
3 Colocar, Cortar MP y sacar pieza 00:25:00 ¥
4 Transporte de pieza a torno 9 ¥
5 Torneado de pieza 03:45:00 ¥
6 Demora quitando viruta de pieza 00:16:00 ¥
7 Transporte a Fresadora 4 ¥
8 Preparación de pieza para fresar 00:45:00 ¥
9 Inspección de pieza 00:20:00 ¥
10 Cavado de dientes 03:00:00 ¥
11 Otra inspección cuando se cava 00:30:00 ¥
una 3r parte
12 Se vuelve a cavar la pieza 02:30:00 ¥
13 Se vuelve a inspeccionar la pieza 00:30:00 ¥
14 Finalmente se cava hasta el final 02:00:00 ¥
15 Inspección final por jefe de planta 00:05:00 ¥
16 Transporte a torno 4 ¥
17 Torneado del centro de la pieza 01:30:00 ¥
18 Transporte a cepillo vertical 6 ¥
19 Mortajadora o cepillo vertical 02:30:00 ¥
(centro de pieza)
20 Control de calidad o inspección 00:05:00 ¥
final
21 Transporte a almacén 7 ¥
22 Almacén de producto terminado ¥
Totales. - 33 18:18:33 8 6 1 5 2
Fuente: Elaboración proceso de producción de Engranaje Cilíndrico Helicoidal.
56

Figura 3.19: Diagrama de operaciones Engranaje Cilíndrico Helicoidal
Cortar materia
prima
Torneado de pieza
Preparación para
fresar
Inspección de pieza
Cavado de dientes
Inspección cuando
se ha cavado una
3era parte de la
pieza
Se continúa el
cavado
Se vuelve a
inspeccionar la
pieza
Cavado hasta las

especificaciones
pedidas
Inspección final por

parte del jefe de
producción
Torneado del centro

de la pieza
Mortajado o
cepillado vertical
Control de calidad
Fuente: Elaboración propia con base en procesos para elaborar Engranajes

Cilíndricos Helicoidal
57

3.3 PRODUCTOS TERMINADOS Y/O SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA

En IMD SRL. está enfocada en dar solución a los requerimientos de los clientes, en
lo que se refiere a la fabricación y reparación de partes y piezas para el sector
agroindustrial, construcción, petrolero, automotriz, etc.
Los productos son:
 Fabricación de ejes con diámetros máximos de 1200 mm y largura de 4000 mm.

 Fabricación de ejes estriados, modulares, diametral picht.
 Fabricación de cónicos helicoidales (espirales, hipoidales oerlikon).
 Fabricación de engranajes helicoidales.
 Fabricación de engranajes cilíndricos helicoidales.
 Fabricación de engranajes cilíndricos rectos.
 Fabricación de engranajes cónicos rectos.
 Tallado de engranajes hasta 1200 mm de diámetro nódulo 14.
 Tallado de coronas y sin fines para reductores de velocidades, palieres.
 Tallado de cremalleras hasta m: 14 rectas y helicoidales.
 Frezado de todo tipo de piezas.
 Ejes dentados, palieres, estrías, etc.
 Tratamientos térmicos (Hornos a baños con sales)
Todo tipo de piezas que soliciten los clientes
 Piñones de cadena
o ASA 35
o ASA 40
o ASA 50
o ASA 60
o ASA 80
o ASA 100
o ASA 120
o ASA 140
58

o ASA 160
El diseño que cumplen estos productos hechos por la empresa como bien se
mencionó previamente, están apegados a las exigencias de los clientes y a diseños
estándares, también están limitados por la capacidad de la maquinaria existente en
la planta IMD Auto Parts
3.3.1 Identificación de los clientes

La empresa IMD SRL Auto Parts es una sucursal, el principal cliente sería la
casa matriz, debiéndose a ella los tiempos de entregas y especificaciones en los
materiales, por lo tanto, el principal cliente sería la casa matriz.
3.3.2 Caracterización de los almacenes de producto terminado.

Como se mencionó previamente, en la Sucursal IMD Auto Parts no existe un
almacén específico para el producto terminado, ya que al ser el cliente principal la
Central de la empresa IMD, los pedidos por lo general son despachados
inmediatamente a dicho cliente, no siendo almacenados en la Sucursal, pero se
podría mencionar un almacén temporal para algunos productos terminados, este se
encuentra en la Gerencia.
Figura 3.20: Almacenes temporales en Gerencia
Fuente: Elaboración con base en diseño de planta layout

Para una mejor ubicación de la gerencia y sus almacenes temporales ver Figura 10.
59

3.4 CONTROL DE CALIDAD

Uno de los patrones de control de calidad que se aplican en la empresa es el
grado de precisión. Teóricamente, para alcanzar la intercambiabilidad de una pieza
sería necesario que los elementos homólogos tuvieran exactamente las mismas
dimensiones. En la práctica en la empresa esto no es posible, ya sea porque las
elaboraciones no alcanzan nunca una precisión absoluta, o porque las dimensiones
de control varían entre los límites de aproximación o incertidumbre de los
instrumentos de medida.
Las piezas que se fabrican en la empresa se encuentran en dimensiones

comprendidas entre los valores máximos y mínimo, fijados en base a las
condiciones de empleo, grado de precisión requerida y las cotas nominales
señaladas en los planos o especificaciones técnicas que exigen los fabricantes.
Cuando no cumplen estas condiciones, la pieza es corregida antes de ser entregada
al cliente.
Figura 3.21: Centrado de precisión
Fuente: Elaboración con base en medición de pieza en planta

El conocimiento de todas las posibilidades de medición que tiene la empresa con
instrumentos, aparatos de metrología, su uso racional en la preparación del utillaje,
dispositivos auxiliares necesarios, verificación de calibres normales y especiales se
60

lo realiza con instrumentos como: El alexómetro, micrómetro palmer, calibrador

vernier, micrómetro de profundidades, compas de interiores, etc.
Figura 3.22: Instrumento de medición
Fuente: Elaboración con base en herramientas de calidad empresa IMD SRL Auto
Parts
Principales problemas de calidad
Uno de los principales problemas de calidad que afecta a muchas piezas se ven al
final de la producción de la pieza, estos son que no tienen las dimensiones
requeridas por el cliente, la manera de corregir estos problemas son a la hora de
hacer en centrado de la pieza en la plato, ya sea en las CNC o en las máquinas
convencionales, este proceso puede llevar a ocupar gran parte del tiempo del
operario, llegando a ocupar tiempos como 1 hora en caso de piezas grandes,
corrigiendo esto teóricamente no deberían existir otros problemas que afecten a la
calidad una vez se tenga trabajada la pieza.
Seguridad industrial y salud ocupacional

Respecto a estos puntos importantes en cualquier organización, en la empresa se
cuenta con los EPPs correspondientes, cascos, overoles, guantes, etc.
Agraciadamente no han ocurridos accidentes de consideración en la empresa, salvo
61

algunos raspones o arañones en operarios a la hora de manipular algunos residuos

cuando se trabajan las piezas como lo son las virutas.
Como una recomendación a la empresa, se le recomendaría manipular de mejor

manera los residuos como son los lubricantes de las máquinas, ya que en la estadía
en la empresa, se pudo evidenciar que el suelo en planta se encuentra cubierto con
aceites y lubricantes de las maquinarias, haciendo el paso de personas que no se
encuentren ocupando botas protectora un riesgo para ellos, quizá se podría
implementar a futuro un sistema de seguridad industrial y salud ocupacional
completo para así mejorar estos puntos de falencias en la empresa.
3.5 MEDIO AMBIENTE

La empresa no emite daños al medio ambiente de consideración que deban ser
tomados en cuenta para su posterior estudio y análisis.
3.6 MANTENIMIENTO
A continuación, se describirán los equipos y maquinarias usadas en la planta.
Cuadro 3.13: Descripción de las maquinarias
Nro. Maquinaria Características Origen Tipo

1 Cepilladoras
2 Cepilladora Pequeña, Blanca y Celeste Argentina Automática
3 Cepilladora Vertical Grande, Gris China Automática
4 Cepilladora Grande, Verde Brasil Automática
5 Cortadoras
6 Cortadora de acero Grande, Celeste y Blanco Alemania Automática
7 Cortadora Mediana, Rojo y Amarillo Brasil Electrica
8 Fresadoras
9 Fresadora Grande, Verde Argentina Semi Automática
10 Fresadora Grande, Celeste y Blanco China Semi Automática
11 Generadora de Engranajes
12 Generadora de Engranajes Grande, Celeste y Blanco China Automática
13 Generadora de Engranajes Grande, Verde Alemania Automática
14 Taladro Radial
15 Taladro Radial Grande, Verde Brasil Automático
62

16 Torno
17 Torno Grande, Marfil y Azul Brasil Automático
18 Torno Grande, Marfil y Azul Brasil Semi Automática
21 Torno Grande, Marfil y Negro Brasil Automático
22 Sinfinera
23 Sinfinera Grande verde Alemania Automático
Fuente: Elaboración con base en listado de maquinarias y equipos en planta
Cuadro 3.14: Descripción de los equipos
Nro Equipos Características Origen Tipo

1
2 Afiladora
3 Afiladora KEMMERICH GmbH Alemania Automatica
4 Amoladoras
5 Amoladora Pequeña, Azul petroleo Brasil Electrico
6 Amoladora Mediana, Negro mango beis Electrico
7 Amoladora Pequeña, Rojo Electrico
8 Amoladora Grande,Negro Electrico
9 Balanza
10 Balanza Pequeña, Blanca y Negro Brasil Manual
11 Compresoras
12 Compresora Mediana, Negra Brasil Automática
13 Esmeriles
14 Esmeril Gris, Piedra Nacional Electrica
15 Esmeril Gris, Piedra Nacional Electrica
16 Maquinas de Soldar
17 Maquina de Soldar Grande, Roja Italia Manual
18 Maquina de Soldar Mediana, Roja con carrito Manual
19 Soldadora de Oxigeno Tanque Azul con carrito Manual
20 Soldadora de Oxigeno Tanque Amarillo con carrito Manual
21 Montacargas
22 Montacargas Mediana, Amarilla China Manual
23 Prensas
24 Prensa Azul y Gris montada en Eje Manual
63

25 Prensa Azul Brilloso Manual

26 Prensa Azul montada en Mesa Manual
27 Prensa Roja montada en Mesa Manual
28 Prensa Hidráulica Mediana, Roja Manual
Fuente: Elaboración con base en listado de maquinaria y equipos en planta
Gómex de León, F. C. (1998). Tecnología del Mantenimiento Industrial. Murcia, España: Servicio de
Publicaciones, Universidad de Murcia C/ Santo Cristo, 1 Murica.
En la actualidad la empresa no cuenta con un plan de mantenimiento organizado,

se podría decir que el mantenimiento que se emplea en la empresa es el de un
Mantenimiento Correctivo, aunque no haya nada documentado, se espera a que
ocurra el problema para buscar una solución.
Lo poco que se tiene en la empresa son fichas de control para cada maquinaria,
realizadas por el autor de este proyecto.
Figura 3.23: Ficha de control de mantenimiento
Fuente: Elaboración con base en requerimiento de planta.

Cabe mencionar que esta es la única forma en la que se lleva un registro de control
de cada maquinaria en la empresa, también de que la forma de mantenimiento que
64

se tiene en planta es el de un Mantenimiento Correctivo, se espera a que se tenga

el evento para corregir el problema en la maquinaria específica.
3.7 CAPITAL HUMANO

A continuación, revisar la figura 1.1 del organigrama estructural de la empresa IMD
SRL Auto Parts.
Un punto importante respecto al área de mantenimiento en la empresa es que en

esta no existe como tal, la única persona responsable encargada en la empresa del
mantenimiento que se hace es el jefe de producción, tal situación sobresatura a este
encargado con trabajo extra y responsabilidades; como ya se ha ido explicando a lo
largo del proyecto, para el mantenimiento en la empresa se sigue un cierto
protocolo, desde quién da parte del problema en cierta maquinaria, hasta el receptor
que es el jefe de producción encargado del mantenimiento y encargado de ejecutar
las medidas correctivas que se vayan a realizar en la maquinaria, una vez analizada
esta situación se puede recomendar contratar mínimamente a una persona
encargada del mantenimiento en la empresa, claro que contratando a una persona
más en la empresa incurriría en costos, pero también sería de gran ayuda para la
empresa ya que se podría explotar más aún este activo humano para el registro de
información que pueda ser usada posteriormente para obtener indicadores que
arrojen información relevante para futuros estudios.
65

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Diagnóstico del Área
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO
Para validar la propuesta de que el mantenimiento que tiene la empresa en la

actualidad no es el adecuado, se procedieron a realizar diferentes análisis,
entrevistas y estudios de campo, los cuales se detallaran a continuación.
4.1 METODOLOGÍA
La metodología a seguir para poder realizar el diagnóstico de mantenimiento, es la
siguiente:
 Obtener información histórica de los equipos mecánicos y eléctricos de

la empresa.
 Realizar una caracterización de las tareas de mantenimiento en la
empresa.
 Hacer un análisis de los indicadores que son importantes en la empresa.
4.2 MANTENIMIENTO ACTUAL EN PLANTA

La primordial característica del mantenimiento actual que se rige en la empresa es
que es netamente correctivo, es decir, esperan que suceda algún evento para que
se apliquen medidas correctivas sobre la marcha en la máquina en cuestión.
Utilizan como metodología el registro del control de mantenimiento, esta es una

planilla en la cual se registran todas las actividades que se han realizado de
mantenimiento, esto sirve de alguna manera como registro para tener un historial
de las acciones correctivas realizadas a las maquinarias.
Otra característica importante es que cuando se tratan de problemas eléctricos o

electrónicos, tienden a tercializar la reparación.
Por lo tanto, al ser el mantenimiento correctivo es que se realiza en la empresa, la

confiabilidad en la maquinaria actual tiende a bajar, también cabe mencionar que la
empresa no cuenta con indicadores el cual es un problema; el concepto nos dice
66
que cuando los equipos no están en condición de ser usados cuando más se los
precise, esta confiabilidad será cada vez menor.
Procedimientos
La comunicación en la metalmecánica es tan crucial para los encargados del

mantenimiento como para cualquier otra área en la empresa.
1) El primer paso ante algún problema en maquinaria es dar parte al jefe de

planta.
2) El segundo paso es revisar si el problema ocurrido en la maquinaria es
mecánico, eléctrico o electrónico.
3) En caso del problema ser mecánico, de que algún desperfecto en la
maquinaria sea debido a la falla de alguna pieza como ser engranaje, se
procese de crear una nueva pieza en la misma empresa ya que su fuerte
principal de producción es este, en síntesis, en caso de tratarse de problema
mecánico en la maquinaria, se procede a repararla en la planta misma.
4) Posteriormente y tratándose del caso de un problema mecánico, se procede
a realizar una prueba en la maquinaria afectada, si esta prueba obtiene un
resultado satisfactorio, la producción en la nave continúa, de no ser así, se
procese con una nueva reparación.
5) En caso del problema ser eléctrico, se procede a la contratación del servicio
de mantenimiento de alguna empresa terciaria, un dato curiosos es que no
existe una empresa específica que se encargue de prestar estos servicios de
mantenimiento, ya que una vez ocurrida la falla es cuando recién se procede
a buscar alguna empresa en el mercado que les pueda brindar el servicio;
posteriormente ya realizado el mantenimiento por parte de la empresa
terciaria se procede a una prueba al igual que en el caso del problema
mecánico, de funcionar todo correctamente en la maquinaria se continua con
la producción, de no ser así, se procede a reparar nuevamente.
67
6) De igual manera para el caso de un problema electrónico, al igual que en el

anterior caso de un problema eléctrico, se procede con la contratación de
una empresa terciaria para prestar el servicio de mantenimiento, una vez esta
haya reparado la maquinaria se procede con la prueba y confirmando su
buen funcionamiento es que se continúa la línea de producción, de no ser así
se vuelve a reparar.
Los procesos se observan de mejor manera en la siguiente figura 4.1 de una manera
más detallada.
Figura 4.24: Diagrama del Proceso de Mantenimiento
FALLA EN MAQUINARIA
Se da parte al Jefe de Planta
Se revisa la maquinaria para En caso de ser problema

verificar que el problema sea REVISIÓN DE LA MAQUINARIA mecánico la empresa misma
mecánico, eléctrico o electrónico repara
Se tercializa NO SÍ Da solución la empresa
¿Problema mecánico?
¿Problema eléctrico o
electrónico?
REPARAR PARTE REPARAR PARTE REPARAR PARTE MECÁNICA
ELÉCTRICA ELETRÓNICA
¿PRUEBA DE ENSAYO ¿PRUEBA DE ENSAYO

¿PRUEBA DE ENSAYO
SATISFACTORIA? SATISFACTORIA?
SATISFACTORIA?
SÍ NO NO SÍ SÍ
NO
CONTINUAR LA CONTINUAR LA CONTINÚA LA PRODUCCION

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
Fuente: jefe de producción. Empresa IMD SRL
68
4.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Como se puede observar en la figura 4.1, el proceso de mantenimiento se inicia al
recibir el parte por el operario encargado en la maquinaria afectada, entonces, por
la tanto y por definición este sería un MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
La empresa concentra sus esfuerzos de mantenimiento al mantenimiento correctivo

de los activos, equipos y maquinarias que presentan los problemas.
No obstante, la empresa realiza ciertos mantenimientos anuales a la maquinaria en

general, y a pesar de no ser un mantenimiento del todo preventivo la empresa lo
toma como si así lo fuera.
4.4 TALLER DE MANTENIMIENTO

Actualmente la empresa no cuenta con un taller de mantenimiento, el cambio
de piezas se realiza directamente en el lugar en el que se encuentra situada la
maquinaria, en caso de requerir alguna pieza, este se produce en la misma nave en
la que se encuentran las maquinarias; tratándose de problemas eléctricos u
electrónicos también se realizan los reparos respectivos en el mismo lugar en que
se encuentran ubicados estos.
Otra limitante es que en la planta no se cuenta actualmente con el espacio

necesario para el levantamiento de un taller de mantenimiento, debiéndose
reacondicionar la estructura actual para la existencia de este taller de
mantenimiento.
Esta falencia de que no se cuenta con el espacio para mantenimiento se pudo

apreciar en el respectivo capítulo III en el layout de la planta, ver figura 3.8
69
4.5 REPUESTOS
Es de vital importancia conocer el lugar de origen de los repuestos y su clasificación
para poder comprender mejor la importancia que tienen estos en la planta.
Cuadro 4.15: Clasificación de los Repuestos

Clasificación de los Repuestos
Primarios Secundarios
 Engranaje Helicoidal  Componentes del PLC
 Engranaje Cilíndrico Helicoidal  Circuitos Integrado del PLC
 Engranaje Cilíndrico Recto  Engranajes de diámetros mayor a
 Engranaje Cónico Recto 1200 mm y 4000 mm de largura
 Tallado de Engranajes  Módulos del sistema eléctrico de los
tornos CNC
Fuente: IMD SRL Auto Parts, Producción
PRIMARIOS. - Los repuestos primarios son los fabricados por la empresa, es decir,
componentes que tienen las maquinas que pueden ser reproducidos en planta, en
caso de que se precise uno de estos repuestos y no se cuente con la disponibilidad
de la maquinaria, ya sea porque esta se encuentra bajo producción, se puede optar
por conseguirlas en el mercado local.
SECUNDARIOS. - Estos son repuestos que por su dificultad de conseguirlos en el

mercado local se ven muchas veces en la necesidad de traerlos desde su país de
origen, tales son los casos de las cortadoras brasileras y alemanas que se tiene que
buscar al fabricante de la máquina para conseguirlas.
Algo importante de recalcar es el rediseño de algunos repuestos, ya que para

reproducirlos en la planta se ve la necesidad de realizar sus diseños con ayuda de
softwares, estos pueden ser realizados en formatos CAD, CAM y CNC; los
softwares que se utilizan para realizar el diseño de estas piezas son Fluidsim,
AutoCAD, GearTrax (Complemento para formatos CAD y CAM).
4.6 REGISTRO DE FALLAS

Se procedió a estudiar el registro actual de mantenimiento existente en la planta
realizado hasta la fecha. En la figura 4.2 se puede apreciar el histórico de falla de la
70
maquinaria CNC China CAK50135d, donde se puede corroborar las siguientes

falencias:
 Falta mayor concientización por parte del personal encargado de la

maquinaria para el registro de los datos.
 Debe mejorar el formato de su historial.
 Se debe apuntar con mayor detalle y de manera más clara la información.
Figura 4.25: Histórico de Falla
Fuente: Elaboración con base en Mantenimiento de IMD SRL Auto Parts
Con el registro actual de la empresa no se puede llegar a tener un buen control

preciso de los diferentes insumos o repuestos utilizados en la preparación y peor un
análisis económico del costo de la avería o el mantenimiento proactivo. Los
indicadores mundiales no se pueden determinar con el registro actual que se tiene
en la empresa debido a que faltan detalles en los trabajos realizados.
Tomando como punto de partida el principio de mejora contínua se puede decir que:
Si no se puede medir lo que se hace, no se puede controlar; si no se puede controlar,
no se puede dirigir; y si no se puede dirigir, no se puede mejorar. Entonces, es muy
71
importantes lograr definir los indicadores de mantenimiento, estos son parámetros

numéricos que si son correctamente utilizados pueden aportar una buena opción a
la mejora contínua en la empresa, cabe destacar que con buenos indicadores
confiables se puede lograr:
 Diagnóstico de los activos físicos de la empresa.

 Tener mayor conocimiento de cómo está el mantenimiento actualmente
respecto a los objetivos de la empresa.
 Mejor control de los procesos para una mejor toma de decisiones.
 Motivación al personal de la empresa.
Si bien se pudo ver en la figura 4.2 de que existe un registro del mantenimiento que
se hace a la maquinaria, y de que se observan los trabajos realizados, las fechas
de trabajo para cada maquinaria; no se definieron las tareas de mantenimiento a
realizarse.
Por tal motivo y como finalidad para este Proyecto de Grado, se busca obtener un
Plan de Mantenimiento con las tareas definidas a realizarse en intervalos de tiempos
definidos.
“Un registro del área de mantenimiento debe contar con todos los datos
mencionados anteriormente y sobre todo ser lo más estandarizado posible en lo que
refiere a su maquinaria, equipos y componentes, debido a que el mantenimiento
abarca desde rodamientos a grandes equipos”. 23
MACRO GRUPO: REPUESTOS
 Baja disponibilidad de algunos repuestos
Cuando se trata de cambiar algún componente mecánico, este es fabricado por la

misma empresa pero existen componentes ya sean mecánicas, eléctricas u
electrónicas que no se pueden reproducir en la planta ya que se carece de cierta
23
“Ingeniería del mantenimiento”, Editorial Renovetec, Ingeniero García Garrido
72
maquinaria para elaborar dichas piezas, en ejemplo son las maquinarias de control
numérico CNC, cuando existen problemas en el tablero principal, o en caso de algún
mal funcionamiento del circuito integrado que llevan en sus componentes estas,
para repararlas sí o si se tiene que traer dicho tablero desde su país de origen según
las especificaciones de la maquinaria. Esto abre la posibilidad de un paro en la línea
de producción por no contar con un diagnóstico preventivo de la maquinaria más
crítica.
MACRO GRUPO: MANO DE OBRA
 Falta de personal
Se podría decir que es un factor importante a la hora de realizar mantenimiento en

la empresa, esto es debido a que en la empresa IMD SRL Auto Parts no se cuenta
con un departamento de Mantenimiento, actualmente es el Jefe de Producción el
encargado de organizar el mantenimiento a la maquinaria en la empresa, en este
punto aportan cierto nivel de ayuda algunos operarios técnico, al presentarse esta
situación en la empresa, deja de lado la posibilidad de elaborar planes de
mantenimiento semanales, verificación de trabajos realizados, tabulaciones de
datos, seguimientos a la compra de piezas que se lleguen a necesitar para la
maquinaria en general.
Es muy probable que se necesite de la contratación de personal o de un jefe de

mantenimiento para suplir estas necesidades importantes que tiene la empresa.
 Falta mayor capacitación en gestión al personal
Los trabajadores no comprenden la importancia del llenado de las OT

correctamente, tampoco conocen el lenguaje estándar para el área de
mantenimiento ya sea por nombre de maquinaria o códigos.
73
MACRO GRUPO: MÉTODO
 Registro inadecuado
En la empresa se pueden encontrar con un registro de los trabajos realizados en la

planta, pero no contienen información muy útil para un posterior análisis y no es
completo, el formato que se tiene puede mejorar, finalmente existen falencias en el
llenado de este porque los operadores no conocen bien el lenguaje.
 Falta de indicadores de mantenimiento
Para definir el comportamiento de la maquinaria y así poder determinar de una mejor

manera el rendimiento, es importante obtener indicadores de mantenimiento. A día
de hoy en la planta no se cuentan con dichos indicadores por lo que tampoco se
puede saber la eficiencia en lo que respecta a mantenimiento.
 Poco detalle en planificación de mantenimiento
En la empresa no se cuenta con un plan de mantenimiento detallado en la cual se

encuentran las tareas a realizar y sus intervalos. El mantenimiento que se realiza
como ya se ha dicho anteriormente es correctivo y mucha menor cantidad
preventivo, por lo que se espera a que sucedan fallas para actuar.
MACRO GRUPO: MAQUINARIA
 Maquinaria Obsoleta
A diferencia del punto anterior, este hace referencia a máquinas y/o componentes
obsoletos que están instalados, pero no han dejado de funcionar sin parar la
producción. Hay que analizar estos componentes porque pueden ser retirados ya
que no están cumpliendo ninguna función, otra posibilidad es volverlos a poner en
marcha.
 Maquinaria de segunda mano
74
Ya se mencionó anteriormente que existe maquinaria de gran longevidad en la

planta, además de que también existen otras de las cuales, ya son relativamente
pero que han sido adquiridas de segunda mano o son antiguas y usadas.
Al adquirir estas máquinas usadas no se conoce con exactitud los desperfectos que
están acarrean debido a los trabajos previos que les han dado en su anterior puesta
en marcha.
MACRO GRUPO: MEDIO AMBIENTE
 Espacio reducido para los trabajos de mantenimiento
Dada la inexistencia del sector del taller, es que se puede evidenciar la carencia de
espacio para llevar a cabo tareas de mantenimiento cuando las maquinarias lo
precisen, a su vez que no se cuenta con depósitos para residuos como ser tornillos
oxidados, virutas, cables y otros materiales que lleguen al área verde de la empresa
y contaminen el suelo.
 Espacios reducidos para las herramientas de mantenimiento
Como se dijo que no existe un taller de mantenimiento, y se puede evidenciar en la

bodega que se tiene en la planta, se almacenan las pocas herramientas que se
tienen para el mantenimiento, pero no son de fácil accedo para los operarios de la
planta, el problema ocurre cuando estos trabajadores quieren acceder a ciertas
herramientas, no conocen el orden que se tiene en esta bodega ya que el encargado
se encuentra cubriendo otras necesidades de la planta.
75
4.7 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Con la finalidad de establecer y analizar los aspectos que deben ser mejorados, en el área de mantenimiento se realizó un
diagrama causa-efecto. En dicho diagrama se identificaron las causas que contribuyeron al estudio
Figura 4.26: Diagrama de Ishikawa
Falta de
personal
Falta mayor capacitación

Baja disponibilidad A operarios respecto
De repuestos A mantenimiento
Paradas Inesperadas
en la Maquinaria
Falta de Espacio reducido para
indicadores Trabajos de mantenimiento
Registro Maquinaria Espacio reducido

inadecuado obsoleta Para herramientas de
Poco detalle de Maquinaria de 2da mantenimiento
planificación mano
De mantenimiento
Fuente: Elaboración con base en análisis de mantenimiento
76
En la figura 4.3 se logran distinguir 5 macro grupos, de los cuales otorgaron un

diagnóstico de los aspectos a mejorar.
4.8 MANTENIMIENTO RUTINARIO (lubricación, cambio de aceite, etc.)

Existen ciertos tipos de mantenimientos de corto tiempo y de fácil ejecución, estos
se realizan en cortos periodos de tiempo y pueden ser realizados por los operarios
de las máquinas, estos tipos de mantenimientos se denominan mantenimientos
rutinarios. Cuando se hablan de estos mantenimientos se hace referencia a los
cambios de aceites, lubricantes entre otros.
Así como en la empresa misma como en otras, este tipo de mantenimiento es

realizado por los trabajadores que operan sus máquinas como ya se mencionó
previamente, estos mantenimientos se ejecutan cada vez que el jefe o encargado
del mantenimiento ve conveniente realizarlos.
Tener bien claro este tipo de mantenimientos es tan importante que es como un pre
requisito para tener o ejecutar algún otro tipo de mantenimiento más complejo; cabe
mencionar que muchos libros mencionan esto como un requisito para que se
encuentren dentro del contexto operacional, esto significa que, si necesitan aceites
o lubricantes todos los días, pues se tienen que realizar, de no ser así se podría
decir que dicha maquinaria está trabajando fuera de los estándares convencionales.
Se realizó un levantamiento de información con base en una Check-List

diseñada para arrojar información referente a la lubricación en la maquinaria
75

Cuadro 4.16: Check-List de lubricación
Fuente: IMD SRL
La lubricación de los diferentes puntos marcados en el cuadro 4.1 deben llevarse a

cabo todos los días, a simple vista muchos puntos de lubricación no fueron
debidamente lubricados.
Ahora, suponiendo que la empresa debería contar con este método de

checkeo para su maquinaria en general, lo más probable es que muchos equipos
no se encuentren trabajando dentro del contexto operacional.
4.9 MAQUINARIA Y EQUIPOS

En la planta se tiene existencia de equipos y maquinaria que se precisan
estén correctamente funcionando, es decir, que no pueden detenerse en plena
producción de las auto partes, ya que de presentarse esta situación ocasionaría
paradas de producción, costos de oportunidad y demás retrasos. Debido a que
realizar la mejora de plan de mantenimiento para toda la planta demandaría
demasiado tiempo, además de que debido a la división que se tiene en el RCM II
76

específica, y el análisis de todos los modos de fallas, para cada uno de ellos, es que
se deben escoger las máquinas críticas.
En el siguiente cuadro 4.3 se muestran las maquinarias críticas existentes en la

planta IMD SRL Auto Parts:
Cuadro 4.17: Maquinaria Crítica
Ítem Maquinaria
1 Torno CNC chino
2 Torno CNC brasilero
3 Cepilladora vertical
4 Cepilladora horizontal
5 Cortadora de acero alemana
6 Cortadora de acero brasilera
7 Fresadora argentina
8 Fresadora china
9 Generadora de engranaje
10 Taladro radial
Fuente: Elaboración con base a Evaluación de Criticidad
Como se muestra en el cuadro 4.2, se pueden ver las 10 máquinas de gran

importancia para la producción, se evalúa una línea de producción y todos los
activos físicos involucrados en ella serán analizados para la obtención de mejoras
en el plan de mantenimiento según la metodología RCM II.
Cabe mencionar que el resultado del cuadro 4.2 se realizó con base al análisis de
criticidad que se muestra en el cuadro 4.4.
4.10 FRECUENCIA DE FALLAS

Se puede apreciar o distinguir de que no existe un análisis de consecuencias
de fallas en el contexto operativo de cada equipo que permita elegir estrategias de
mantenimiento adecuadas y costo-oportunidad.
77

Como analizar, diseñar y planificar mejoras para un plan completo de

mantenimiento con base en la metodología RCM II para toda la maquinaria de la
planta sería demasiado extenso, entonces podemos ver la importancia que tiene
trabajar en módulos para evidenciar los cambios positivos que puedan existir.
Para ello se toman los escasos datos históricos que se hallan en la empresa,
entonces es que se puede definir la maquinaria con mayor frecuencia de falla como
se muestra en la figura 4.4
Cuadro 4.18: Frecuencia de fallas (3 meses, dic-ene-feb)

Tiempo de fallas Número de defectos
Nro. Maquinaria Número de fallas % total % total acumulado
promedio min acumulados
Torno CNC chino
1 73 3577 73 23.78 23.78
CAK50135d
Torno CNC brasilero
2 65 2470 142 21.17 46.25
Multiplic 30D
Cepilladora vertical
3 57 1938 201 18.57 65.47
B5032D
Cepilladora horizontal PLR-
4 38 1938 239 12.38 77.85
900 II
Cortadora de acero
5 29 986 270 9.45 87.95
alemana HBA 340/380
Cortadora de acero
6 18 684 280 5.86 91.21
brasilera ST-3420
7 Fresadora argentina U1300 14 560 283 4.56 92.18
8 Fresadora china X6036A 8 240 292 2.61 95.11

9 Generadora de engranaje 3 156 301 0.98 98.05
10 Taladro radial FFR-40A 2 90 307 0.65 100
307 12639 2388 100
Fuente: jefe de producción encargado de mantenimiento
De esta manera se puede determinar un promedio de fallas, la cual fue realizada

con los datos históricos de los meses de diciembre de 2016 a febrero de 2017, la
máquina que más paradas realizó es el Torno CNC chino con una media de 73
reparaciones durante ese trimestre. Siendo esta cifra un total del 23 % de
reparaciones del total de las reparaciones registradas en el trimestre.
78

Finalmente utilizando las frecuencias de falla del cuadro 4.3 se podrá determinar un
Diagrama de Pareto que permitirá mostrar las maquinarias que causan mayores
fallas. (ver figura 4.4)
Figura 4.27: Diagrama de Pareto
DIagrama de Pareto
80 100.00%
70 90.00%
80.00%
60
70.00%
50 60.00%
40 50.00%
30 40.00%
30.00%
20
20.00%
10 10.00%
0 0.00%
Fuente: Planilla de control de mantenimiento
Del total de maquinarias analizadas en la planta IMD, 5 maquinarias conforman un

total del 80% de las reparaciones que se hacen en la empresa y dentro de este
grupo de máquinas que se hacen mantenimiento se encuentra el Torno CNC chino,
Torno CNC brasilero, Cepillo vertical, Cepillo horizontal y la Cortadora de aceros
alemana.
4.11 MATRIZ DE CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS

Para poder definir qué equipos son más críticos que otros se toman en cuenta los
diferentes factores:
79

 Impacto Operacional: Efectos causados en el proceso de producción.

 Flexibilidad Operacional: Es la posibilidad en la que pueden elaborar cambios
rápidos sin que puedan sumar costos.
 Costos de Mantenimiento: Solamente se toman en cuenta los costos de trabajo
de mantenimiento, repuestos, mano de obra etc.
 Impacto en la Seguridad y el Medio Ambiente: Está enfocado al análisis de los
inconvenientes posibles que puedan afectar al medio ambiente o a las personas.
Estos factores se manejan en rangos de los cuales se otorga una calificación

dependiendo del impacto que estas puedan causar a las maquinarias y equipos.
Se utiliza el criterio siguiente y se califica la criticidad en los activos físicos. (ver

figura 4.5 y cuadro 4.5)
CRITICIDAD = FRECUENCIA x CONSECUENCIA
Aquí se considera = (Impacto Operacional x Flexibilidad Operacional)
+ (Costos de Mantenimiento)
+ (Impacto en la Seguridad y el Medio Ambiente)
Figura 4.28: Rangos de Criticidad
Matriz de Criticidad
4 No Crítico
Frecuencia
3 Semi Crítico
2 Crítico
1
Mayor a 32
17 a 24
25 a 32
9 a 16
0a8
Consecuencias
Fuente: Análisis de Criticidad

80

Cuadro 4.19: Evaluación de Criticidad
Generadora de engranaje
Cepilladora horizonal
Fresadora argentina
Torno CNC brasilero
Cepilladora vertical
Cortadora de acero
Cortadora de acero
Torno CNC chino
Fresadora china
Taladro radial
brasilera
alemana
Factores de Criticidad
Valor
Nro.
1 Frecuencia de Fallos
1.1 Alta: Más de 50 fallas por trimestre 4
1.2 Promedio: 20 a 50 fallas por trimestre 3
4 4 4 3 3 3 2 2 2 2
1.3 Baja: 1 a 20 fallas por trimestre 2
1.4 Excelente: menos de una falla por trimestre 1
2 Impacto Operacional
2.1 Parada inmediata de toda la planta 10
2.2 Parada inmediata de un sector de la linea de producción 6
2.3 Impacta los niveles de producción o calidad 4
Repercute en costos operacionales adicionales asociados 6 1 1 4 4 2 6 4 4 6
2.4 2
a la disponibilidad del equipo
No genera ningún efecto significativo sobre las
2.5 1
operaciones y la pproducción
3 Flexibilidad Operacional
No existe opción de producción y no existe función de
3.1 4
respaldo (backup)
4 1 2 2 1 2 4 4 1 4
3.2 Existe opción de respaldo no instalada 2
3.3 Existe opción de respaldo disponible 1
4 Costo de Mantenimiento
4.1 Costo de 0 a 1000 bs 1
4.2 Costo de 1000 a 5000 bs 5
10 1 1 1 5 1 10 1 10 5
4.3 Costo de 5000 a 10000 bs 10
4.4 Costo mayor a 10000 bs 15
5 Impacto en Seguridad y Medio Ambiente
Afecta a la seguridad humana tanto a la interna como a la
5.1 30
externa
5.2 Afecta al medio ambiente produciendo impacto 20
5.3 Afecta a las instalaciones causando daños severos 15 30 1 1 1 1 1 30 1 30 30
Provoca un impacto ambiental cuyo efecto no viola las
5.4 8
normas ambientales
5.5 No provoca ningun daño a las personas 1
Total 54 8 9 11 14 9 52 12 47 47
C SC SC SC SC SC C SC C C
Fuente: Elaboración con base en datos de la empresa IMD SRL Auto Parts
81

La Matriz de Criticidad muestra los diferentes equipos analizados, también muestra

el nivel de criticidad de estos, asimismo como los equipos semicríticos; el análisis
por puntos nos ayuda a evidenciar qué equipos son más críticos que otros.
El proyecto será encaminado a la siguiente maquinaria:
 Torno CNC chino (CAK50135d)

Se escogió esta máquina para su análisis en este Proyecto de Grado debido al
alto nivel obtenido en la Matriz de Criticidad, además de que es una maquinaria
de control numérico por computadora, y de que involucra varios componentes
tanto eléctricos, electrónicos como mecánicos.
4.12 FALLA ESTABLECIDA PARA LA MAQUINARIA

Se utilizaron los datos de los diferentes trabajos realizados para el levantamiento de
la información sobre las fallas en el área de mantenimiento, para decirlo de diferente
manera, un registro de las fallas detectadas durante un tiempo determinado; esto
para establecer los parámetros de control y así poder realizar un mantenimiento
minucioso gracias a este análisis, de esta manera se conocerán los posibles errores
en el funcionamiento de la maquinaria.
Se utilizaron los datos históricos del registro de fallas existente en la empresa, así
como también las diferentes fichas de control que se realizaron para el
levantamiento de las diferentes fallas en las maquinarias, también se utilizó como
fuente de información las reuniones con el personal que sirvieron en gran medida
para la resolución de problemas pequeños.
Torno CNC chino (CAK50135d)
El levantamiento de la información está realizado con base en el registro que se

tiene en la empresa acompañado de la ficha técnica de control. (ver cuadro 4.6)
82

Cuadro 4.20: Descripción de las fallas en el Torno CNC chino “CAK50135d”

(3 meses)
Descripción de las fallas Tipo de Falla
Las mangueras de las válvulas de lubricación reventadas Eléctrico
Paradas necesarias para cambio Mecánico
Existen fugas de aceite hidráulico en el sistema de lubricación cuando se trabaja Mecánico
la pieza
Falta orden en el cableado Eléctrico
Botones no funcionales en tablero Electrónico
Fuga de aceite por abrazaderas Mecánico
Deterioro del plato de mordaza de trabajo Mecánico
El sensor de riego de la lubricación está descalibrado, arroja más de lo que Eléctrico
debería arrojar
Guía mal calibrada Electrónico
Palancas de comando de movimiento de rotación Electrónico
Falla en embobinado de motor Mecánico
Desgaste de la herramienta de corte por mala calibración Mecánico
Escobillas de carbón desgatadas o incorrectas para el motor Eléctrico
Rieles de grúa de desplazamiento desgastadas Mecánico
Fuente: IMD SRL Auto Parts, Mantenimiento
Levantamiento de información con base a reunión con el personal operador de la

maquinaria
-Área hidráulica con fugas
-Ventiladora eléctrica no funciona correctamente
-Sensores sucios, quemados, mal calibrados
-Motor rotatorio con corto circuito
-Sostén de herramienta de corte gastada
-Calibrador de pieza en tablero mal calibrado
83

4.13 CONCLUCIONES DEL DIAGNÓSTICO

Una vez analizados los resultados obtenidos en el Diagnóstico es que se llegan a
las siguientes conclusiones:
 Analizado el mantenimiento actual de la empresa se llega a la conclusión de que

su plan actual de mantenimiento requiere mejoras para evitar los paros
inesperados en la línea de producción.
 Referente a los repuestos se pudo evidenciar que generan costos de
oportunidad para la empresa ya que cuando ocurre un evento que afecta a la
máquina, esta es detenida para realizar un análisis por parte del jefe de
producción y así poder determinar la causa del evento que afectó a la máquina
en cuestión.
 Se pudo observar las maquinarias que generan fallas con mayor frecuencia
durante el tiempo que se las analizó, arrojando como resultado de que un 80 %
de éstas ocupan gran parte del trabajo de mantenimiento realizado en la
empresa.
 Es necesario una mayor participación y compromiso por parte del personal de la
empresa en temas de mantenimiento.
 Es necesario actualizar las planillas de registros para recabar más datos
históricos que arrojen parámetros utilizables para los indicadores.
 Debido al análisis de Criticidad se logró encaminar el proyecto a la máquina con
más problemas críticos, este es el caso del Torno CNC chino CAK50135d que
obtuvo un resultado de 54 en la Matriz de Criticidad.
 Se recomienda contratar, aunque sea mínimamente a una persona para
encargarse de tareas de mantenimiento o en otro caso capacitar al personal
existente en temas de mantenimiento.
84

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Plan de Mantenimiento
CAPÍTULO V
PLAN DE MANTENIMIENTO
Después de elaborar el diagnóstico, se puede realizar la propuesta con la cual
ayudará a mejorar el actual mantenimiento existente en la empresa IMD Auto Parts
SRL, usando la metodología RCM II. Se definieron distintos aspectos según se iba
desarrollando este documento en los cuales se facilitan el análisis que se realizará
con el RCM II, aquí es importante recalcar que utilizando esta metodología se
utilizan suposiciones con base en el análisis en las fallas posibles para un
componente, así como también en las fallas existentes conocidas (hace referencia
a información histórica).
5.1 METODOLOGÍA
La metodología que se seguirá para poder elaborar la propuesta mentada se detalla
a continuación:
 Se revisarán detalladamente los componentes que hacen al conjunto del equipo

seleccionado en el diagnostico (el RCM II los menciona como, Máquina; Sistema
y Componentes; Subsistema).
 Se realizará una división en Sistemas y Subsistemas, en eléctricos y mecánicos
las cuales ayudaran a codificar y organizar las planillas de información.
 Se utilizará la metodología propuesta del RCM II para generar los códigos que
se plasmarán en la Hoja de Decisión.
 Elaborar la Hoja de Decisión completa de todos los Sistemas y Subsistemas, la
cual al estar unidas se conocerán como el Plan de Mantenimiento.
5.2 MAQUINARIA Y COMPONENTES

El aspecto importante en este punto está definido previamente en el respectivo
capítulo del diagnóstico, en el cual se observa que la máquina con la que se
trabajará es:
-Torno CNC chino CAK 50135 D

85

La máquina en la que se trabajará, realiza un trabajo de suma importancia para la

empresa en la cual transforma el producto, esta máquina necesita que todos sus
componentes trabajen en conjunto para su correcto funcionamiento, es por este
motivo que en la metodología RCM II nombra como la Falla Funcional a los
problemas en diferentes escenarios posibles, las cuales lleguen a impedir el
correcto funcionamiento del conjunto que es la máquina.
Componentes del Torno CNC chino CAK50135D
• Motor de tornillo bola recirculante

• Plato
• Mordaza
• Husillo
• Rodamientos
• Torreta
• Bancada
• CNC (encoder)
• Sistema hidráulico
• Sistema eléctrico
• Sistema de lubricación
• Dispositivo de enfriamiento
• Servomotores
5.3 SISTEMAS Y SUBSISTEMAS

Para poder comprender los términos de sistemas y subsistemas, es importante
mencionarlas en el método que se utilizará para dicha propuesta. La metodología
RCM II dice que se deben seguir pasos específicos y estándares, estos tienen
nombres, códigos y modelos de planillas, establecidos para los diferentes pasos a
seguir.
86

Por ejemplo, por sistema; se refiere al conjunto en si, para este caso sería la
máquina en la que se está trabajando, por subsistema; se refiere a los componentes
que en su conjunto desempeñan la función para que el sistema (máquina) realice
sus actividades.
Sistema: Torno CNC chino CAK50135D
Subsistema: Motor de tornillo bola recirculante (Mecánico; Eléctrico)
Subsistema: Plato (Mecánico)
Subsistema: Mordaza (Mecánico)
Subsistema: Husillo (Mecánico)
Subsistema: Rodamientos (Mecánico)
Subsistema: Torreta (Mecánico)
Subsistema: Bancada (Mecánico)
Subsistema: CNC (encoder) (Eléctrico)
Subsistema: Sistema hidráulico (Mecánico; Eléctrico)
Subsistema: Sistema eléctrico (Eléctrico)
Subsistema: Sistema de lubricación (Mecánico; Eléctrico)
Subsistema: Dispositivo de enfriamiento (Mecánico; Eléctrico)
Subsistema: Servomotores (Mecánico; Eléctrico)
5.4 HOJA DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

En este paso es de vital importancia tomar en cuenta las actividades que
desempeñan cada subsistema y analizarla, esto con la finalidad de que se eviten de
que dejen de desempeñar sus funciones. Cabe mencionar que es vital tener
87

diferentes referencias o puntos de vistas, es decir, todos los eventos posibles que
puedan afectar de manera parcial o total al subsistema.
Estas hojas de información deben realizarse con un grupo de trabajadores

específicos, para así lograr obtener la mayor cantidad de información posible de las
causas posibles para cada evento o falla en el subsistema analizado. El equipo se
compone por:
• Operador de la máquina
• Mecánico
• Jefe de Mantenimiento
• Consultor de RCM II
• Ayudante (persona encargada de levantar datos)
5.4.1 Hojas de información para el Sistema Torno CNC chino CAK50135D

Las hojas de información arrojan datos importantes del análisis completo de cada
componente del sistema (máquina), tomando en cuenta la función que esta
desempeña, gracias al nivel de complejidad de este análisis y al sin fin de
suposiciones que se deben tener en cada función, estas hojas tienen que ser
elaboradas en grupos como ya se había mencionado previamente.
El motor de tornillo bola recirculante genera un movimiento rotacional que hace que
el tornillo bola recirculante rote también, al rotar tenemos la tuerca que lo que hace
es rota y la tuerca se empieza a mover para adelante y para atrás; esta puede verse
afectada de dos formas, incapaz de generar rotación y no genera velocidad
adecuada de rotación, los modos de falla pueden ser, eje atascado por suciedad,
motor quemado, rodamiento dañado, no recibe corriente eléctrica, rodamientos
sucios, motor dañado, cableado con corto circuito. Los eventos o problemas se
pueden ver en el cuadro 5.1
88

Cuadro 5.21: Hoja de información del Motor de tornillo bola recirculante

Sistema: Torno CNC chino CAK 50135D Sistema N° Facilitador: Operador Fecha: Hoja N° 1
Subsistema: Subsistema N° Auditor: Jefe de Fecha: De 10
Motor de tornillo bola recirculante
Mantenimiento
Función Falla funcional (pérdida de función) Modo de falla Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla)
Dentro del Torno CNC chino s e genera s arro (debido
principalmente a la gras a y polvo) cuando es te s arro ingres a al
acople del motor con el eje, es te puede dejar de girar, por lo
tanto no exis tiría movimiento en el tornillo bola recirculante lo
1 Eje atascado por suciedad
que ocaciona que s e detenga, es to implicaría hora aumentadas
en lo previs to por producción, también aumentaria hora de
parada has ta que venga la empres a terciaria que hace el
mantenimiento
A Incapaz de generar rotación Directamente s e debe detener la producción y el Torno CNC
queda inhabilitada has ta cons eguir un motor nuevo. Si el
Motor quemado
motor s e detiene, el tornillo bola recirculante tambien, lo que
Rotar el hace que no s e puedan trabajar las piezas des eadas .
2
tornillo
Produce fricción en el motor y el eje, el proces o s e detiene y
1 de bola Rodamiento dañado
3 puede llegar a dañar el motor.
recircula
nte 4 No recibe corriente El motor queda inhabilitado y el Torno CNC s e detiene.
Produce fricción en el motor y el eje, el proces o s e detiene y
Rodamiento dañado
1 puede llegar a dañar el motor.
El s arro que genera el proces o dentro del Torno CNC llega a
2 Rodamiento sucio endurecers e lo que provoca el correcto funcionamiento del
rodamiento, no s e cons eguirá trans formar el producto.
B No genera velociadad adecuada en rotacion
Es to ocaciona mas tiempo de trabajo en el Torno CNC lo que
Motor dañado
3 produce cambios ines perados en la producción.
En el peor de los es cenarios podría provocar accidentes en la
Cableado con corto circuito planta, quemar el motor y detener el proces o productivo que
4 involucre es ta maquinaria.
Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Mantenimiento)

La principal función del plato y la mordaza es la de sujetar piezas angulares y
asimétricas, las mordazas o garras son intercambiables y se mueven con una llave
especial; las 3 mordazas se desplazan simultáneamente hacia el centro o hacia
afuera. La llave debe ser siempre retirada antes de que empiece a girar el husillo,
pues de lo contrario puede salir despedida con gran fuerza causando algún
accidente a los operarios. Tiene 3 fallas funcionales, que existe desgaste, la
mordaza está rota y una mala sujeción de la pieza, los efectos de la falla pueden
verse en el cuadro 5.2
89

Cuadro 5.22: Hoja de Información del Plato y la Mordaza

Sistema: Torno CNC chino CAK 50135D Sistema N° Facilitador: Fecha: Hoja N° 2
Plato y Mordaza
Mantenimiento
Falla funcional (pérdida de
Función Modo de falla Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla)
función)
1 Desgaste de la mordaza Produce mala alineación de la pieza
A Desgaste
2 Desgaste de la corona Produce mala alineación de la pieza
Mucha fuerza ejercida Pérdida de pieza, lo que significa mayor costo para la
Sujetar la pieza de B Mordaza rota 1
1 por el operario empresa, cambio del plan de producción.
trabajo
C Mala sujeción 1 Viruta dentro de corona La pieza no es sujetada correctamente.

La función del husillo es la de producir el movimiento de rotación principal de la
máquina para trabajar la pieza, esta función puede verse afectada de 3 maneras,
desgaste de las correas, desgaste de las poleas y el desgaste de los rodamientos.
Los efectos de la falla pueden verse en el cuadro 5.3
Cuadro 5.23: Hoja de Información del Husillo

Sistema: Torno CNC chino CAK Sistema N° Facilitador: Fecha: Hoja N° 3
50135D Operador
Husillo
Mantenimiento
Falla funcional
(pérdida de función)
Provoca la ruptura de la correa que a su vez esta rota, no

1 Cuerpo extraños habría moviemiento del husillo lo que detendría la
A Desgaste de correas producción provocando costos de oportunidad.
Producir el movimiento 2 Tiempo de uso Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza

1 de rotación principal de 3 Correas mal tesadas Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza
la máquina 1 Tiempo de uso Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza
B Desgastes de poleas Mal funcionamiento de
2 Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza
correas
Desgaste de
C 1 Falta de lubricación Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza
rodamientos

La función principal de los rodamientos es la de trasmitir movimiento a los ejes, esta
se ve afectada de 2 maneras y es el desgaste de los mismos y las indentaciones, el
efecto que produce este desgaste se ve a continuación en el cuadro 5.4
90

Cuadro 5.24: Hoja de Información de los Rodamientos

50135D Operador
Rodamientos Mantenimiento
Falla funcional
Desgaste de
A 1 Falta de lubricación Pérdida de velocidad y pérdida de fuerza
rodamiento
Provoca principalmente una reducción considerable del

Transmisión de Montaje incorrecto o tiempo de vida útil del rodamiento, lo que infiere en el
1 1
movimiento en los ejes sobrecarga cambio del mismo en un corto plazo de tiempo y
aumenta el costo en la producción.
B Indentaciones Si existe un elevado desgaste del rodamiento debido a

la contaminación por partículas en el lubricante, podría
2 Partículas contaminantes afectarse seriamente las dimensiones más críticas del
rodamiento y afectar adversamente el funcionamiento
de la máquina.

La función principal de la torreta es la de sujetar la herramienta de corte, esta puede
verse afectada de 2 maneras, desgastes y por fallas eléctricas, los modos de falla
para que esto ocurra son el desgaste de los pernos y el mal funcionamiento de los
sensores de movimiento. Los efectos pueden verse en el cuadro 5.5
Cuadro 5.25: Hoja de Información de Torreta

50135D Operador
Torreta Mantenimiento
Falla funcional
Función (pérdida de Modo de falla Efecto de Falla (Qué sucede cuando se produce la falla)
función)
Mala sujesión de la herramienta de corte, entocnes esto
A Desgaste 1 Desgaste de pernos
provoca daños en la pieza que se esta mecanizando.
Sujetar la herramienta No hay movimiento de rotación de cambio de herramienta,

1
de corte Mal funcionamiento del esto se traduce a un aumento mayor en el tiempo de
B Falla eléctrica 1
sensor producción lo que a su vez provoca un aumento de los
costos.

91

La Bancada tiene como principal acción la de ejecutar el movimiento longitudinal de

la Torreta, este movimiento es horizontal, puede verse afectada de una forma, esta
sería el desgaste de la misma Bancada, el modo de falla para que esto ocurra es
que exista una mala lubricación y que las válvulas estén tapadas en la manguera.
Los efectos de falla pueden verse en el cuadro 5.6
Cuadro 5.26: Hoja de Información de Bancada

50135D Operador
Bancada Mantenimiento
Falla funcional
función)
Esto produce que se desgaste por fricción la bancada,
entonces produciría vibraciones indeseadas que harían que
la pieza a trabajar no tenga las dimensiones que se desean,
1 Mala lubricación
Guía principal del a su vez atrasaría el proceso de producción de manera
Desgaste de la
1 movimiento longitudinal A inesperada lo que incurriría en un mayor costo de
bancada
de la torreta producción.
Esto provocaría los problemas u efectos mencionados en la
Válvulas tapadas de las
2 mala lubricación, debidas en parte a cuerpos extraños que
mangueras
pasan por las válvulas.

El CNC tiene como principal función la de automatizar todos los movimientos de la
máquina mediante un sistema de programación, esta puede verse afectada de 4
diversas maneras, estas son que el tablero funcione mal, por fallas eléctricas, que
se pierdan los parámetros de trabajo y que se sobrecaliente la tarjeta del CNC, los
modos de falla para que esto ocurra son: una mala configuración de los parámetros
de referenciación, caídas de tensión, corto circuitos, ignorar señales de alerta del
tablero y fallas del ventilador interno. Los efectos de fallas pueden observarse en el
cuadro 5.7
92

Cuadro 5.27: Hoja de Información de CNC (encoder)

50135D Operador
CNC (encoder) Mantenimiento
Falla funcional
Mala configuración de Falta de capacitación por parte del operario, introduce mal
Mal funcionamiento
A 1 los parámetros de los parámetros de corte, lo que provoca un mal
del tablero
referenciación funcionamiento de la máquina
Es netamente debido a la empresa encargada de brindar el

1 Caidas de tensión
servicio de electrificación local.
B Falla eléctrica
Debido principalmente a factores externos como ser el
2 Corto circuito
Automatizar los polvo, humedad.
movimientos de la
1
máquina mediante un Provoca que el cnc se apague, por lo que se tienen que
Pérdida de
sistema de programación Ignorar señales de alerta comprar nuevas baterias y volver a configurar todos los
C parámetros de 1
del tablero parámetros de trabajo, esto infiere directamente en el
trabajo
costo y cambia los tiempos previstos de producción.
Ocaciona el sobrecalentamiento de la tarjeta del CNC, esto

provoca muchas veces que componentes internos se
Sobrecalentamiento Falla del ventilador
D 1 arruinen, en algunos casos estos sobrecalentamientos
de la tarjeta del CNC interno
ocasionan que la tarjeta misma se queme por lo que ha
derivado en su cambio completo.
EL Sistema Hidráulico y de Lubricación tiene la función de lubricar internamente

todas las partes móviles de la máquina, puede verse afectada de 2 maneras y esta
son que la bomba no funcione adecuadamente y que las mangueras estén
obstruidas, el modo de falla para que esto ocurra se debe a que exista desgaste o
deterioro en el kit de reparo de la bomba y a suciedad, polvo y viruta que se haya
introducido en las mangueras de lubricación. El efecto de falla puede verse en el
cuadro 5.8
93

Cuadro 5.28: Hoja de Información del Sistema Hidráulico y de Lubricación

50135D Operador
Sistema hidráulico y
Mantenimiento
Lubricación
Falla funcional
función)
Desgaste por deterioro Mal funcionamiento del sistema de lubricación de la

Lubricar Bomba no
A 1 de kit de reparo de máquina, lo que provoca desgaste de las partes móviles
internamente funciona
bomba porque existe fricción entre las partes mecánicas.
1 todas las
partes móviles Mal funcionamiento del sistema de lubricación de la
Obstrucción de
de la máquina B 1 Suciedad, polvo, viruta máquina, lo que provoca desgaste de las partes móviles
mangueras
porque existe fricción entre las partes mecánicas.
El Dispositivo de Enfriamiento cumple 2 funciones, estas son la de refrigerar la pieza

de trabajo y evitar el calentamiento de la herramienta, se ve afectada de las
siguientes maneras; fallas en la bomba de refrigeración y obstrucciones de la
manguera, los modos de falla son debidos al tiempo de uso y de mantenimiento y
por agentes como la suciedad, virutas de los devastados de trabajo y en parte al
polvo. Los efectos de la falla se pueden observar en el cuadro 5.9
Cuadro 5.29: Hoja de Información del Dispositivo de Enfriamiento

50135D Operador
Dispositivo de
Mantenimiento
enfriamiento
Falla funcional
función)
La pieza de trabajo y la herramienta se calienten, lo que
Refrigerar la pieza de Tiempo de uso y
A Falla de la bomba 1 provoca un mayor desgaste, afeta tambien a la calidad del
trabajo y evitar el mantenimiento
1 mecanizado.
calentamiento de la
Obstrucción de Baja la presión del caudal de refrigeración, por lo que la
herramienta B 1 Suciedad, polvo, viruta
manguera herramienta tiende a calentar.
94

Los servomotores tienen como función controlar la posición, dirección de giro y

velocidad mediante un sistema de control, llamado comúnmente feedback, en este
caso es un encoder, se ve afectada de 3 maneras, que no gire como debería, que
no funcione como se espera o por falla eléctrica, los modos de falla para que suceda
esto son debido a engranajes dañados, bobina quemada y que el controlador se
encuentra dañado. Los efectos de falla se pueden observar en el cuadro 5.10
Cuadro 5.30: Hoja de Información de Servomotores

50135D Operador
Servomotores Mantenimiento
Falla funcional
función)
Afecta directamente a la calidad del producto ya que no se
No gira como
A 1 Engranajes dañados obtienen los parámetros esperados en el trabajo de la
debería
pieza, además de que atrasa la producción de la pieza.
Controlar la posición, Afecta directamente a la calidad del producto ya que no se
dirección de giro y B No funciona 1 Bobina quemada obtienen los parámetros esperados en el trabajo de la
1
velocidad mediante un pieza, además de que atrasa la producción de la pieza.
sistema de control
Afecta directamente a la calidad del producto ya que no se
C Falla eléctrica 1 Controlador dañado obtienen los parámetros esperados en el trabajo de la
pieza, además de que atrasa la producción de la pieza.
5.5 DIAGRAMA DE DECISIÓN DEL RCM II

El diagrama de decisión es un mapa conceptual, este tiene que ser de carácter
técnico y estandarizado, tiene que estar formulado con la finalidad de que los modos
de fallas estén codificados, estos modos de falla fueron analizados previamente en
las hojas de información, el usar este tipo de diagrama no solo brinda la codificación
validada por el RCM II, también apoya en la organización de las tareas a realizarse,
estas tareas terminan siendo parte esencial del plan de mantenimiento en la
empresa.
Para elaborar el diagrama de decisión, es importante analizar, al igual que las hojas
de información en grupos, estos fueron mencionados en el punto 5.4, en análisis
95

que se realice debe ser bastante coherente en los modos de fallas mediante el
diagrama, además que este ayudará a crear tareas específicas para la ficha
siguiente; está será la Hoja de Decisión.
La metodología que se pretende seguir es la siguiente:
• Se deben realizar las preguntas pertinentes a cada cuadro, a todos los modos
de fallas existentes que se refieran en la hoja de información. Con cada
pregunta (H) se busca conocer si el modo de falla es evidente cuando ocurre,
con la (S) se busca analizar el riesgo que este modo de falla represente de
alguna manera para los operarios de la planta, con la letra (E), representa un
riesgo para el medio ambiente, finalizando con la letra (O), se refiere a la
continuidad del proceso productivo, es decir, si el modo de falla afecta a la
capacidad operacional.
• Ya contestadas estas preguntas, se deberán bajar a niveles inferiores, esto
para contestar las preguntas que prosigan, en caso de la respuesta 2 fuera
si, significa que se debe generar tareas de condición, el grupo debate sobre
cuál sería la tarea adecuada para este modo de falla, en el caso de la
respuesta de 1 fuese si, significa generar una tarea de acondicionamiento
cíclico, y en el caso de ser las respuestas de 3 si, significa que se debe
generar una tarea de sustitución cíclica, las preguntas 4 y 5, se realizan
cunado el modo de falla es oculta o en raras ocasiones, cuando el grupo de
análisis no encuentra las tareas 1, 2, y 3 respectivamente.
• Finalizando se deberá elaborar una hoja de decisión donde se plasme el
código del diagrama y las respectivas tareas con sus periodos y encargado.
Ver figura 5.1
96

Figura 5.29: Diagrama de Decisión
Fuente: Libro RCM II John Moubray

5.6 HOJA DE DECISIÓN
La planilla final que se presenta en el RCM II es la Hoja de Decisión, esta muestra
claramente la codificación (esta fue elaborada con base al diagrama de decisión y
97

a las Hojas de Información previas), también muestran las tareas propuestas, estas
pueden ser: A consecuencia, Acondicionamiento Cíclico o Sustitución Cíclica, y por
último el periodo de tiempo que llevara a cabo realizar la tarea, también la persona
encargada de realizar la actividad.
Siendo este un proyecto en el que se pretende elaborar un plan de mantenimiento

para la empresa IMD Auto Parts SRL con base a la metodología RCM II, después
de realizados todos los análisis descritos por el método y las planillas que este
propone, el plan de mantenimiento se consigue juntando las tareas por periodos de
tiempo. De este modo es que al elaborar las Hojas de Decisión es que se ve que es
proceso elemental y final para dicho proyecto, como para el método en si, al igual
que mencionado en puntos anteriores esta debe realizarse de manera grupal y
revisando detalladamente las tareas que se han propuesto.
Motor de tornillo bola recirculante
Para el motor se observa que, el modo de falla, 1A1, es evidente para los operarios,
y afecta la capacidad operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo
semanal y como encargado al mecánico.
Para el modo de falla, 1A2, es evidente para los operarios, y afecta la capacidad
operativa, se designó una tarea de acondicionamiento cíclica, tiene un intervalo de
cada 2 semanas y como encargado al mecánico.
Para el modo de falla, 1A3, es evidente para los operarios, y afecta la capacidad
operativa, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo mensual y
como encargado al mecánico.
Para el modo de falla, 1A4, es evidente para los operarios, y representa un riesgo
para la seguridad, se designó una tarea de búsqueda de fallas, tiene un intervalo
trimestral y como encargado, al encargado de mantenimiento y producción.
98

Para el modo de falla, 1B1, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea a
condición, tiene un intervalo semanal y como encargado al mecánico.
Para el modo de falla, 1B2, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea a
condición, tiene un intervalo semanal y como encargado al mecánico.
Para el modo de falla, 1B3, es evidente para los operarios, afecta la capacidad
operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo de cada 2 semanas
y como encargado al mecánico y eléctrico.
Para el modo de falla, 1B4, es evidente para los operarios, representa un riesgo
para la seguridad, se designó una tarea de búsqueda de fallas, no tiene un intervalo,
sino más bien una condición de inicio para la tarea y los encargados son el mecánico
y el eléctrico.
Las tareas propuestas se pueden ver en el cuadro 5.11
99

Cuadro 5.31: Hoja de Decisión Motor de Tornillo Bola Recirculante

Sistema: Sistema N° Facilitador: Fecha: Hoja N° 1
Torno CNC chino CAK 50135D
Operador
Subsistema: Motor de tornillo bola Subsistema N° Auditor: Jefe de Fecha: De 10
recirculante Mantenimiento
H1 H2 H3
Referencia de Evaluación de las Acción a falta
S1 S2 S3
información consecuencias de Tarea propuesta Intervalo inicial A realizarse por
O1 O2 O
F FF FM H S E O N1 N2 N3 H4 H5 S4
Revisar el acople entre el eje y el motor,

1 A 1 S N N S S Semanal Mecánico
realizar una limpieza si esta es necesaria.
Desarmar el motor, limpiarlo, revisar la

lubricación, que sus componentes internos
funcionen de manera adecuada. De ser justo y
1 A 2 S N N S N S necesaria alguna reparación, sustituir con un Cada 2 semandas Mecánico
motor provisionario, esto durará hasta que el
motor original se encuentre nuevamente
operable.
Cambiar el rodamiento, lubricar y realizar

pruebas, poner en marcha. Revisar si el cambio
previsto se realizó en el intervalo de tiempo
1 A 3 S N N S N N S propuesto o se aplazó el timpo acordado, de Mensual Mecánico
ser así consultar con el proveedor y analizar si
cambiar el intervalo inicial o implementar un
rodamiento nuevo de mayor resistencia.
Se debe analizar si el ciruito eléctrico es el
adecuado o es necesario cambiar, cableado, Encargado de
1 A 4 S S N N N N N S térmicos, el encargado de mantenimiento Trimestral mantenimiento y
deberá decidir cuando realiar los cambios e producción
implementaciones necesarias.
1 B 1 N N N S S Semanal Mecánico
1 B 2 N N N S S Semanal Mecánico
Mecánico y
1 B 3 N N N S S Realizar una revisión de prueba del motor. Cada 2 semandas
eléctrico
Se debe analizar si el ciruito eléctrico es el
Al comenzar la
adecuado o es necesario cambiar, cableado,
implementación de Mecánico y
1 B 4 S S N N N N N S térmicos, el encargado de mantenimiento
tarea propuesta para eléctrico
deberá decidir cuando realiar los cambios e
1A4
implementaciones necesarias.
Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)
Para el Plato y la Mordaza se puede observar, que el modo de falla, 1A1, es evidente
para los operarios, afecta a la capacidad operativa, se designó una tarea de
sustitución cíclica, tiene como intervalo anual y como el principal encargado al
operador de la máquina.
100

Para el modo de falla, 1A2, es evidente para los operarios, afecta la capacidad
operativa, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo anual y
como principal encargado al operador de la máquina.
operativa, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo semestral y
como encargado al operador de la máquina.
Para el modo de falla, 1C1, no es evidente para los operarios, afecta la capacidad
operativa, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclica, tiene un intervalo
semanal y como encargado al operador de la máquina.
Las tareas propuestas se pueden observar en el cuadro 5.12
Cuadro 5.32: Hoja de Decisión de Plato y Mordaza

Operador
Plato y Mordaza Mantenimiento
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O
Reemplazar el conjunto de la mordaza ya que
1 A 1 S N N S N N S repararla tendría un costo igual que el de Anual Operario
reemplazo.
Reemplazar la corona ya que repararla tendría
1 A 2 S N N S N N S Anual Operario
un costo igual que el de reemplazo.
1 B 1 S N N S N N S Reemplazar la morzada rota Semestral Operario
Desmontar el dispositivo del plato y limpieza

1 C 1 S N N S N S Semanal Operario
general, reemplazo de pernos
Para el Husillo se puede observar, que el modo de falla, 1A1, no es evidente para
los operarios, afecta a la capacidad operativa, se designó una tarea a condición,
tiene un intervalo anual y como encargado al operador de la máquina.
101

Para el modo de falla, 1A2, no es evidente para los operarios, afecta a la capacidad
operativa, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo
anual y como encargado al operador.
Para el modo de falla, 1A3, no es evidente para los operarios, afecta a la capacidad
trimestral y como responsable al operador de la máquina.
Para el modo de falla, 1B1, no es evidente para los operarios, afecta a la capacidad
operativa, se designó una terea de sustitución cíclica, tiene un intervalo anual y
como encargado al operador de la máquina.
Para el modo de falla, 1B2, no es evidente para los operarios, afecta a la capacidad
operativa, se designó una terea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo
anual y como responsable al encargado de operar la máquina.
Para el modo de falla, 1C1, no es evidente para los operarios, por lo tanto, es una
falla oculta, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo de 5 años
y como encargado al operador de la máquina.
102

Cuadro 5.33: Hoja de Decisión de Husillo

Operador
Husillo
Mantenimiento
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O
Revisar si la correa está mal tesada; en caso de
1 A 1 S N N S S tener fisuras desaflojar el tesador del motor, Anual Operario
cambiar la correa y volver a ajustar.
Desaflojar el tesador del motor, cambiar la
1 A 2 S N N S N S Anual Operario
correa y volver a ajustar.
1 A 3 S N N S N S Desaflojar el tesador del motor y tesar la correa Trimestral Operario
Desaflojar el tesador del motor, quitar las

correas y posteriormente sacar la polea y
1 B 1 S N N S N N S repararla, se rebaja la parte superior, esto Anual Operario
achica la polea (se mantiene en el marguen de
uso), si no se puede reparar se cambia.
1 B 2 S N N S N S Desaflojar el tesador del motor y tesar la correa Anual Operario
Desaflojar el tesador del motor, sacar las

1 C 1 N N N S correas, desarmar el husillo y se cambian los 5 Años Mecánico de turno
rodamientos.
Para los Rodamientos se observa, que el modo de falla, 1A1, es una falla oculta, se
designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo anual y como encargado
al mecánico de turno.
Para el modo de falla, 1B1, es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución
cíclica, tiene un intervalo anual y como encargado al mecánico de turno.
cíclica, tiene un intervalo anual y como principal responsable al mecánico de turno.
103

Cuadro 5.34: Hoja de Decisión de los Rodamientos

Operador
Rodamientos
Mantenimiento
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O
Desmontaje de las partes para cambio de

1 A 1 N N N S Anual Mecánico de turno
rodamientos.

1 B 1 N N N S Anual Mecánico de turno
rodamientos.
1 B 2 N N N S Anual Mecánico de turno
rodamientos.
Fuente: Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL
Para la Torreta se observa, que el modo de falla, 1A1, es evidente para los
operarios, afecta la capacidad operativa, se designó una tarea de sustitución cíclica,
tiene un intervalo semestral y como principal encargado al operador de la máquina.
Para el modo de falla, 1B1, es una falla oculta, se designó una tarea a condición,
tiene un intervalo anual y como principal encargado al eléctrico.
Cuadro 5.35: Hoja de Decisión de Torreta

Operador
Torreta
Mantenimiento
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O
1 A 1 S N N S N N S Sustitución de pernos Semestral Operario
Desmontaje, revisión, limpieza si es debido a

1 B 1 N S suciedad, en caso de componentes quemados Anual Eléctrico
realizar recambio de los mismos.
Para la Bancada se observa, que el modo de falla, 1A1, es evidente para los
operarios, afecta a la capacidad operacional, se designó una tarea de
104

reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo semanal y el encargado es el

operario de la máquina.
Para el modo de falla, 1A2, es una falla oculta, se designó una tarea de
reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo trimestral y el principal encargado es
el eléctrico.
Cuadro 5.36: Hoja de Decisión de Bancada

Operador
Bancada
Mantenimiento
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O
1 A 1 S N N S N S Revisar el nivel del contenedor del lubricante. Semanal Operario
Revisar que se este lubricando correctamente,

en caso de tener válvulas tapadas se deberá
desmontar, quitar todo el carro de la mesa
1 A 2 N N S Trimestral Eléctrico
transversal, realizar pruebas con presión de
aire para corroborar que las mangueras no
esten obstruidas.
Para el CNC (encoder) se observa, que el modo de falla, 1A1, es evidente y afecta
directamente a la capacidad operativa, se designó una tarea a condición, tiene un
intervalo semestral y el encargado es el Jefe de Producción.
indefinido ya que este estará en función a los problemas de caídas de tensión que
se tengan constantemente debidos al proveedor de la electrificación en la empresa,
en este caso sería la empresa CRE, el encargado de aprobar esta implementación
será el Gerente General de la empresa y el Jefe de Producción.
105

Para el modo de falla, 1B2, no es evidente para los operarios y esta afecta
directamente a la seguridad laboral, se designó una tarea de reacondicionamiento
cíclico, tiene un intervalo semestral y el encargado es el eléctrico.
Para el modo de falla, 1C1, es evidente y afecta directamente a la capacidad

operativa, se designó una tarea a condición, tiene un intervalo semestral y como
encargado al Jefe de Producción.
Para el modo de falla, 1D1, no es evidente y afecta directamente a la capacidad

anual y como encargado al eléctrico.
Cuadro 5.37: Hoja de Decisión del CNC (encoder)

Operador
CNC (encoder)
Mantenimiento
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O
Capacitar constantemente a los operarios, y
1 A 1 S N N N S Semestral Jefe de producción
actualizar los parámetros de corte del CNC.
Implementar un estabilizador, para evitar las
1 B 1 S N N N N S Gerente General
caidas de tensión.
Desmontar el tablero del CNC, revisar
1 B 2 S S N S dispositivos del sistema eléctrico, Semestral Eléctrico
posteriormente realiza limpieza.
Capacitar al operador en las señales de alerta
1 C 1 S N N S S que tiene la máquina especificadas en su Semestral Jefe de producción
manual de funcionamiento.
Demontaje, limpieza, revisar el
1 D 1 S N N S N S funcionamiento del ventilador, en caso de no Anual Eléctrico
funcionar, reemplazar.
Fuente. Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)
Para el Sistema Hidráulico y de Lubricación se observa, que el modo de falla, 1A1,

es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución cíclica, tiene un intervalo
anual y como principal encargado al eléctrico.
106

Para el modo de falla, 1B1, es una falla oculta, se designó una tarea de
reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo trimestral y como encargado al
eléctrico.
Cuadro 5.38: Hoja de Decisión del Sistema Hidráulico y de Lubricación

Operador
Fuente: Sistema Hidráulico & Lubricación
Mantenimiento
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O
Realizar una sustitución del kit de reparo de la
1 A 1 N N N S Anual Eléctrico
bomba hidráulica.
Revisar que se este lubricando correctamente,
en caso de tener válvulas tapadas se deberá
desmontar, quitar todo el carro de la mesa
1 B 1 N N S Trimestral Eléctrico
transversal, realizar pruebas con presión de
aire para corroborar que las mangueras no
esten obstruidas.
Elaboración con base a IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)

Para el Dispositivo de Enfriamiento se observa, que el modo de falla, 1A1, es una
falla oculta, se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo
anual y el principal encargado es el eléctrico.
Para el modo de falla, 1B1, es evidente para los operarios, afecta a la capacidad
anual y como responsable al operador de la máquina.
107

Cuadro 5.39: Hoja de Decisión del Dispositivo de Enfriamiento

Operador
Dispositivo de Enfriamiento
Mantenimiento
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O
Realizar desmontaje, revisar funcionamiento
de bomba, limpieza de filtro o cambio en caso
1 A 1 N N S Anual Eléctrico
de requerirlo, se vuelve a montar y verificar su
correcto funcionamiento.
Desmontaje y limpieza para quitar la
obstrucción en la manguera, esta se realiza con
1 B 1 S N N S N S presión de aire, posteriormente se conecta, se Anual Operario
realiza la prueba correspondiente y se vuelve a
montar.
Para los Servomotores se observa, que el modo de falla, 1A1, es una falla oculta,
se designó una tarea de reacondicionamiento cíclico, tiene un intervalo de cada 2
años y como encargado el eléctrico de turno.
cíclica, tiene como intervalo de cada 2 años y como encargado al eléctrico de turno.
Para el modo de falla, 1C1, es una falla oculta, se designó una tarea de sustitución
cíclica, tiene como intervalo de cada 2 años y como principal encargado al eléctrico.
Las tareas propuestas se pueden ver en el cuadro 5.20
108

Cuadro 5.40: Hoja de Decisión de Servomotores

Operador
Servomotores
Mantenimiento
H1 H2 H3
S1 S2 S3
O1 O2 O
Desmontaje del servomotor, revisar los
1 A 1 N N S engranajes internos, en caso de estar 2 Años Eléctrico
desgastados o con fisura realizar su cambio.
Desmontar el servomotor, realizar limpieza de
1 B 1 N N N S ajentes externos, en caso de problemas en la 2 Años Eléctrico
bobina proceder a cambio de la misma.
Desmontar y cambiar el dispositivo dañado en
1 C 1 N N N S Anual Eléctrico
el controlador
5.7 PLAN DE MANTENIMIENTO ANUAL

Una vez definidas todas las actividades o tareas que se han propuesto en las
respectivas Hojas de Decisión, se proceden a utilizar el periodo de acción (intervalo
inicial), para el diseño que se buscar en la planilla final, también llamado Plan de
Mantenimiento Anual.
Cabe mencionar que un Plan de Mantenimiento debe tener el Sistema, sus

respectivos Subsistemas, la codificación, las tareas propuestas, los intervalos de
tiempo en los que se deben realizar y quién es el encargado de dicha tarea, además
de que esta debe ser lo más clara posible y entendible para cualquier trabajador de
la empresa, esto significa algo simple, conciso y directo, como se puede observar
en el cuadro 5.21
109

Cuadro 5.41: Plan de Mantenimiento Anual

Aquí viene el cuadro de plan de mantenimiento anual que está en documento de Excel, acomodar
a hoja doble oficio
110

Indicadores de Disponibilidad y Confiabilidad para el Sistema
Procediendo a la elaboración de los indicadores se procedió a utilizar los escasos

datos históricos que se tenían en la empresa en el año 2016, cabe mencionar que
son supuestos ya que los datos pueden no ser el 100 % de las fallas que se tienen
en un año, esto es debido en su gran parte a la falta de registros o datos que no son
correctamente controlados en planillas como por ejemplo los tiempos de
mantenimientos, un indicador anual representaría de manera sustancial la actuación
del equipo de estudio. Mencionar y recalcar que son datos aproximados y
supuestos, brindados por la empresa (Revisar anexo 8).
Torno CNC CAK 50135D
HROP: Horas de trabajo en el tiempo de estudio
HTMN: Horas totales de mantenimiento
Σ𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻
Disponibilidad=Σ(𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻+𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻) ∗ 100
2621
Disponibilidad=Σ(2621+440) ∗ 100
Disponibilidad = 85,62 %
Σ𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻
Confiabilidad=Σ(𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻+𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻) ∗ 100
2621
Confiabilidad=Σ(2621+91) ∗ 100
Confiabilidad = 96,64 %
Es bien sabido que en cada empresa se manejan sus propios indicadores porque
les es más fácil manejarlos o porque simplemente no saben qué indicadores tomar
para futuros estudios, en este caso en particular la permisibilidad sería de un 90%.
Esto significa que en la máquina que estamos estudiando, los datos que se han
111

recolectado en el año 2016, están por encima de lo permisible en cuanto a

confiabilidad se refiere, analizando solamente la disponibilidad vemos que se
encuentra por debajo de lo permitido, lo que procede es demostrar en el respectivo
capítulo de estudio económico es de demostrar que existen costos de oportunidad
bastantes elevados.
5.8 PLANILLA DE REGISTROS PARA LAS FALLAS

Buscando verificar el estado de la máquina de estudio, es que se ve la necesidad
de precisar indicadores, los cuales obtendremos a partir de la realización de las
tareas y el llenado de planillas de los datos históricos con sus respectivas tomas de
tiempos, esto apoyaría de manera sustancial en la muestra de falencias y de cómo
se podrían mejorar constantemente.
Cuadro 5.42: Planilla de Registro de Fallas

Tiempo de
Fecha de Fecha de Tiempo de
Fecha de trabajo Parada de
Sistema Subsistema Falla A Cargo De inicio de terminado reparación
entrega diario hasta producción
trabajo de trabajo en horas
la falla
Motor de tornillo bola Rodamiento Mecánico
Torno CNC 50135 D 14/08/2017 14/08/2017 14/08/2017 5 7 si
recirculante dañado de turno
Fuente: Elaboración con base en libro “Ingeniería de Mantenimiento”, García,

Santiago.
112

5.9 CONCLUSIONES
• Se pudo evidenciar con un mayor detalle los componentes de la máquina
de estudio del proyecto, a la vez que se obtuvo un mejor panorama de las
partes en las cuales se aplicaron los análisis de falla.
• Gracias al análisis realizado de los modos de falla que explican en la
metodología RCM II, es que se pudo conseguir toda la codificación de los
modos de falla, estos fueron de vital importancia a la hora de realizar las
Hojas de Decisión.
• Se procedió a la división de las partes que hacen a la máquina, es decir,
los componentes encontrados y la correcta interpretación entre Sistema y
Subsistema, eso gracias al RCM II, además de que se puedo observar de
manera más notoria si los componentes del Sistema eran mecánicos,
eléctricos o ambos, es así que se pudo designar a un encargado con
mayor prudencia para realizar las tareas propuestas.
• Se obtuvieron 37 tareas propuestas en el Plan de Mantenimiento, estas
salieron de las Hojas de Decisión, cada una con su respectivo periodo de
tiempo y encargado de la tarea, además de la correcta distribución del
Sistema y Subsistema.
• Se generaron indicadores de disponibilidad de maquinaria y confiabilidad
de maquinaria anuales, en el caso en particular de nuestra máquina se
puedo ver de manera general la actuación que esta tiene en cuanto al
mantenimiento, se obtuvo un resultado de disponibilidad bajo de 85.62 %.
• Gracias a las mejoras realizadas en las planillas de registros de datos y a
la toma de tiempos que estas requieren y exigen es que se pudieron
obtener indicadores aún más acertados y sobre todo confiables.
Referente a los operarios, cuando estos realicen el llenado respectivo de
información hará que los datos históricos de la empresa arrojen datos más
reales de las máquinas de la empresa.
113

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Análisis Económico
CAPÍTULO VI
ANÁLISIS ECONÓMICO
En este capítulo se pretende mostrar el cómo favorece este proyecto a la empresa

de manera económica, es decir, que la inversión para que se realice la mejora
propuesta en el Plan de Mantenimiento, sea retribuida en la empresa.
6.1 METODOLOGÍA
La metodología que se pretende seguir para la elaboración de este capítulo son las
siguientes:
 Realizar un levantamiento de información (datos históricos, reuniones, libros de

producción y entrevistas con los trabajadores), referente a las paradas
inesperadas de la producción debidas al mantenimiento.
 Realizar el cálculo del tiempo total de la maquinaria detenida (parada de
producción inesperada debida al mantenimiento).
 Elaborar el cálculo del Costo de Oportunidad (tiempo total de las maquinarias
detenidas*capacidad productiva de la maquina).
6.2 PARADAS INESPERADAS EN PRODUCCIÓN CAUSADAS POR EL

MANTENIMIENTO
Las veces que existen o se presentan paradas inesperadas en la producción,
pueden deberse a diversos factores, entre ellos la falla de algún componente de la
maquinaria o debido al mantenimiento programado que se tiene de la máquina; al
momento de realizar los planes de producción semanales, se ven si estas paradas
ocurrieron durante la reunión con el personal. Es aquí en estas reuniones cuando
se ve el sector culpable de la parada.
Gracias a que el proyecto está dirigida a una máquina en específico y al tratarse del
Torno CNC chino CAK 50135 D es que se procedió a su respectivo análisis.
114

Cuadro 6.43: Parada Inesperadas en Producción
Fallas detectadas Parada inesperada

Máquina Porcentaje
en 3 meses en producción
Torno CNC CAK 50135 D 16 5 32.25%
Fuente: Elaboración con base IMD Auto Parts SRL (Reunión Mantenimiento)
En el cuadro 6.23 se puede ver la cantidad de fallas que se han detectado durante
un trimestre, generando paradas inesperadas en la producción (detención breve
durante la producción).
El 32.25 % de las fallas ocurridas en el Torno CNC CAK 50135 D generaron parada
inesperada.
6.3 HORAS DE MAQUINARIA EN OPERACIÓN

La máquina en la que se está trabajando tiene un determinado tiempo de trabajo
para los procesos en el día, y por mes dependiendo del plan de producción semanal
o pedidos que se tengan de los clientes, si se puede conocer las horas en la que se
trabaja al día del sistema, y los días de trabajo semanales, entonces es posible
poder determinar el monto de horas programadas de trabajo para el sistema de
cada uno de los 3 meses.
Cuadro 6.44: Horas Programadas Mes 1 Torno CNC CAK 50135 D
Horas Programadas de Trabajo Torno CNC CAK 50135 D
Horas de Días de Horas de

Horas de
Nombre trabajo al trabajo trabajo al
trabajo
día programado mes
Área Torneado 12 24 30 720
Sistema Torno CAK 50135 D 4 8 26 208
115

Se observa que existe un periodo en el Torno CNC de 4 horas, en el transcurso del

día trabaja 8 horas, como resultado de 30 días de trabajo programado en el mes 2,
por lo que finalmente se llega a tener un total de horas trabajadas al mes de 240.
Cuadro 6.45: Horas Programadas Mes 2 Torno CNC CAK 50135 D

Horas de
trabajo
día programado mes

Se puede ver que en el Torno CNC CAK 50135 D existe un periodo en el que su
proceso es de 4 horas, con 8 horas de trabajo durando lo largo del día, entonces se
puede ver un resultado de 26 días laborables programados durante el tercer mes,
haciendo un total de 208 horas en las que se trabajó al mes.
Cuadro 6.46: Horas Programadas Mes 3 Torno CNC CAK 50135D

Horas de
trabajo
día programado mes

Esto quiere decir que en el periodo de los 3 meses en las que se trabajó de manera
programada, el Torno CNC CAK 50135 D acumuló un total de 656 horas durante
este trimestre.
116

6.4 TIEMPO DE PARADA INESPERADA GENERADA POR EL MANTENIMIENTO

El tiempo de las paradas inesperadas que son generadas por el mantenimiento
significa que nuestra Torno CNC estuvo detenida debido al mantenimiento, cuando
en realidad debería de haber estado realizando una tarea de producción
programadas antes.
En el siguiente cuadro 6.5 se pueden ver las paradas inesperadas que se han
registrado para el Torno CNC, en la cual 5 de las paradas provocaron un total de 53
horas de mantenimiento.
Este detalle se puede ver en el siguiente cuadro 6.5.
117

Cuadro 6.47: Tiempo de Paradas causadas por el Mantenimiento en el Torno CNC

CAK 50315 D
Tiempo de Paradas Inesperadas Causadas por el Mantenimiento en el Torno CNC CAK 50135 D
Tiempo de parada
N° Falla Detalle en horas
(mantenimiento)
Rodamiento Produce fricción en el motor y el eje, el proceso se

1 3
dañado detiene y puede llegar a dañar el motor.
En el peor de los escenarios podría provocar accidentes

Cableado con corto
2 en la planta, quemar el motor y detener el proceso 6
circuito
productivo que involucre esta maquinaria.
Ocaciona el sobrecalentamiento de la tarjeta del CNC,
Sobrecalentamient esto proboca muchas veces que componentes internos se
3 o de la tarjeta del arruinen, en algunos casos estos sobrecalentamientos 8
CNC ocasionan que la tarjeta misma se queme por lo que ha
derivado en su cambio completo.
Desgaste por Mal funcionamiento del sistema de lubricación de la
4 deterioro de kit de máquina, lo que provoca desgaste de las partes móviles 12
reparo de bomba porque existe fricción entre las partes mecánicas.
No hay movimiento de rotación de cambio de
Mal
herramienta, esto se traduce a un aumento mayor en el
5 funcionamiento del 6
tiempo de producción lo que a su vez provoca un
sensor
aumento de los costos.
Horas totales de mantenimiento 35
Si quizá la sumatoria de las Horas de Mantenimiento son pocas comparadas con

las horas programadas de trabajo, en el siguiente subtítulo se podrá corroborar de
manera económica para la empresa estas paradas inesperadas.
6.5 COSTO DE OPORTUNIDAD

Cuando en la máquina se presenta una parada inesperada en el lapso que se
encuentra operando, se generan los llamados costos de oportunidad; un producto
vendido por la empresa significa dinero que entra a la empresa, pero carecer de la
habilidad de poder producir un bien significa costos que no ingresan a la empresa,
118

esto significa en otras palabras un costo que se encuentra en función al tiempo que
la máquina estuvo detenida.
Cabe mencionar que es muy importante que estos tiempos de paradas en la

producción de la máquina son bajos en comparación con los tiempos programados
que se tienen de la operación, también son representativos en porcentajes de fallas
(ver cuadro 6.27 y subtítulo 6.3).
Figura 6.30: Horas Programadas Vs Horas de Paradas Inesperadas
Mientras el porcentaje que represente a las Horas de Mantenimiento sea mayor

(100%), este afectará de manera creciente al Costo de Oportunidad.
119

Cuadro 6.48: Costo de Oportunidad trimestral
Horas de Capacidad Cantidad de productos

Mantenimiento totales Productiva pistón no elaborados a causa Precio de venta Costo de Costo de
Sistema
(paradas de de Horas de del producto Oportunidad (Bs) Oportunidad ($us)
inesperadas)/hora embrague/hora Mantenimiento
Torno CNC CAK 50135 D 35 8 280 60 16,800 2,410

Total 16,800 2,410
Se puede ver en el cuadro 6.28 el Costo de Oportunidad del sistema que se ha

estudiado, este monto es de $ 2410 en un periodo de tiempo de 3 meses. También
se puede evidenciar que, con las 35 horas de mantenimiento, que representan el
5.35 % de las horas programadas en el Torno CNC CAK 50135 D, se obtiene un
elevado Costo de Oportunidad.
Por lo tanto, mientras más paradas Inesperadas se registren, el Costo de

Oportunidad aumentará de manera radical.
El Plan de Mantenimiento con base en la Herramienta RCM II, explica que a través
de una agrupación de actividades o tareas propuestas, se pueden evitar no
solamente las fallas en el sistema, sino aspectos de vital importancia como por
ejemplo la contínua producción de una manera más eficiente que con el plan que
actualmente adopta la empresa, esto significa que el fin es buscar eliminar las
dañinas paradas en la producción en la empresa.
120

6.6 CONCLUSIONES
• Se llego a conocer el trabajo programado para el Torno CNC chino CAK
50135 D, la cual son 656 horas en un periodo de 3 meses.
• Debido al encargado de mantenimiento que existe en la empresa es que se
llegó a conocer la información de las distintas fallas que derivaron en la
parada de la producción debidas al mantenimiento, estas fueron un total de
35 horas en un trimestre para el Torno CNC CAK 50135 D.
• La Costo de Oportunidad suma un total de $ 2410 durante un trimestre, por
lo que significa que $ 803 aproximadamente son perdidos cada mes.
121

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Conclusiones y Recomendaciones
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES FINALES

 Se procedió al análisis del estado actual del mantenimiento en el que se rige
la empresa, pudiendo mostrar que el mantenimiento requiere mejoras,
además de que se necesita una mayor participación por parte de los
operarios en lo que se refiere al mantenimiento, que es necesario actualizar
las panillas de registro de información para la posterior obtención de
indicadores que sean útiles a la empresa y de que la maquinaria que presenta
mayores inconvenientes es el Torno CNC CAK 50135 D al haber obtenido
una mayor puntuación en la matriz de criticidad; realizado todo esto es que
se cumple con el correcto diagnóstico de la empresa en el área de
mantenimiento.
 Obtenida la información necesario de la máquina de estudio como sistema y
sus respectivos componentes como subsistema, es que se pudo mostrar en
las Hojas de Información los diferentes modos de fallas de cada componente
que presenta la máquina, asimismo y siguiente los pasos del RCM II es que
se procedió a responder a las preguntas que se encuentran en el Diagrama
de Decisión para la posterior realización de las Hojas de Decisión en la que
se muestran las acciones a realizarse para cada modo de falla; de esta
manera es que se concluye con el cumplimiento de la documentación para el
Plan de Mantenimiento Preventivo de la empresa.
 Se observó lo que representan las horas de paradas inesperadas en función
a las horas de trabajo programado, esto mostró una idea aún más detallada
de cómo afectan las paradas de producción en la planta, analizando a través
del método de costo de oportunidad. Obteniendo un costo de $ 2410 en un
trimestre.
 Una vez realizado todo lo requerido por el proyecto, desde los diagnósticos
realizados, la documentación de la información requerida para el Plan de
Mantenimiento y los respectivos análisis económicos, es que se obtuvo el
Plan de Mantenimiento Anual, este siendo diseñado de una manera clara,
122

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Conclusiones y Recomendaciones
concisa y entendible para las personas que trabajan en la empresa, de esta

manera es que se muestra el cumplimiento de lo que llevó a la realización de
este proyecto que fue la elaboración de Dicho Plan de Mantenimiento
Preventivo para la empresa IMD Auto Parts SRL.
Recomendaciones Finales
 Es muy importante que la alta gerencia en la planta aplique un correcto plan

de mantenimiento anual con las diferentes actividades que este requiere en
periodos específicos del año, esto con la finalidad de no sobrecargar a las
máquinas y poder prever las paradas que afectan demasiado al área de
producción.
 La implementación de los indicadores de mantenimiento estará en función al
correcto registro de las fallas, por lo que se deberá exigir a la persona
encargada del mantenimiento en la empresa que complete y detalle cada
registro.
 El plan de mantenimiento obtenido podrá ser modificado si así lo desean,
debido a la flexibilidad que este presenta, asimismo deberá ser exigente para
que la máquina siga operando correctamente.
123

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Bibliografía
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros
• Boma, José María (2008): Gestión de mantenimiento “Guía para el

responsable de la conservación de locales e instalaciones”. Editado por
Fundación Confemetal, 1° Edición, España
• Moubray, John (2006): Mantenimiento centrado en la confiabilidad: 4ta Edición,
North Carolina - USA
• Sánchez Marín, T. Francisco (2006): Mantenimiento mecánico de máquinas.
UNIVERSIDAD JAUME I. SERVICIO DE COMUNICACION Y
PUBLICACIONES, 3ra Edición. España.
• Gómez de León, Félix Cesáreo (1998): Tecnología del mantenimiento
industrial, EDITUM, 1° Edición, USA
• García Garrido Santiago (2003), “Ingeniería de Mantenimiento Vol. 1”
Editado por Renovetec, 1° Edición, Madrid – España
• DUFFA Salih O. (2001), “Sistemas de Mantenimiento, Planeación Y Control”
Editado por Limusa, 4° Edición, México.
• ALBERTOS CARRERA Miguel Ángel (2012), “El Mantenimiento Industrial
Desde la Experiencia”, Universidad de Valladolid. Secretariado de
Publicaciones E i., 1° Edición, España.
Documentos en Formato Digital

• Documentos de empresas de servicios, capacitaciones industriales, Renovetec
www.mantenimiento.renovetec.com
• Documento por Juan F. Electromecánico responsable de publicaciones en
Mantenimiento Industrial
http://www.gestiopolis.com/rcm--mantenimiento-centrado-en-confiabilidad/
124

Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Anexos
ANEXOS
ANEXO 1.- Carta de aceptación de la empresa IMD “Auto Parts” SRL
125

ANEXO 2.- Máquina generadora de engranajes mencionada a lo largo del

documento
ANEXO 3.- Dientes de cavado de piezas de aleación de titanio utilizada para

trabajar las piezas en los tornos
126

ANEXO 4.- Ficha técnica de maquinaria en su primer formato
FICHA TECNICA DE MAQUINARIA IMD - SUCURSAL

Realizado por Fecha:
Maquina - equipo: Afiladora Ubicación: Taller de Máquinas

Fabricante: Alemania Serie:
Modelo SKB
Codigo de inv. Nº 1.1
Marca Oerlikon-Maegerle
CARACTERISTICAS GENERALES
Peso: Altura: Ancho: Largo:
Caracteristicas Técnicas: Foto de la Máquina-Equipo

Tipo de Alimentación Trifásica
Tipo de Corriente Alterna
Máximo Amperaje 35 A
Amperaje de Trabajo 25 A
Amperaje Nominal 15 A
Voltaje de Trabajo 380 V
Voltaje de Control 220 V
Frecuencia 50 Hz
Voltaje de Luces 24 V
Alimentación de Luces Monofásica
Tipo de Corriente de Luces Continua
Mantenimiento:
Tipo de Lubricante
Marca de Lubricante
Tpo. de Lubricación Gral.
Duración de Lubricación
Obeservaciones:
Fecha de mantenimiento:
127

ANEXO 5.- Check list de lubricación
ANEXO 6.- Planilla de control de mantenimiento actual de la empresa
128

ANEXO 7.- Inventario existente de la empresa

No.- Maquinarias Características Marca Origen Tipo Modelo Año No. Serie
1.- Afiladora
1.1 Afiladora KEMMERICH GmbH Oerlikon- Alemania Automática SKB 1981 WE 800443
Maegerle
2.- Amoladoras
2.1 Amoladora Pequeña, Azul Bosch Brasil Eléctrico GWS 8-11 2010
petróleo
2.2 Amoladora Mediana, Negro Eléctrico
mango beis
2.3 Amoladora Pequeña, Rojo Eléctrico
2.4 Amoladora Grande, Negro Eléctrico
3.- Balanza
3.1 Balanza Pequeña, Blanca y Toledo Brasil Manual 4182-A 2000 7724918.7JG
Negro
4.- Cepilladora
4.1 Cepilladora Pequeña, Blanca y Dino Argentina Automática Dino 1A mar-84
Celeste
4.2 Cepilladora Grande, Gris Jch China Automática B5032D 2008/09 8203
Vertical
4.3 Cepilladora Grande, Verde Rocco Brasil Automática PLR-900 II 1997
4.4 Cepilladora Finlandia Automática
Vertical
5.- Compresoras
5.1 Compresora Mediana, Negra Schulz Brasil Automática CSL-15BR 2008 2870941
6.- Cortadoras
6.1 Cortadora de Grande, Celeste y Kasto Alemania Automática HBA 1985 1020366012/64767
acero Blanco 340/380
6.2 Cortadora Mediana, Rojo y Starret Brasil Eléctrica ST-3420 2004 E-0198-04/BR-S
Amarillo
6.3 Cortadora a Pequeña, rojo Helvi Italia Eléctrica X703NHF
plasma
7.- Esmeriles
7.1 Esmeril Gris, Piedra Nacional Eléctrica
7.2 Esmeril Roja, Cepillo y Corte NEO China Eléctrica mediano
7.3 Esmeril Gris, Piedra Nacional Eléctrica 220251
8.- Frezadoras
8.1 Frezadora Grande, Verde Frezar Argentina Semi U1300 1999 89392
Automática
8.2 Frezadora Grande, Celeste y FU-3 China Semi X6036A 2008 80804
Blanco Automática
9.- Generadora
de Engranajes
9.1 Generadora Grande, Celeste y JCH China Automática YB3180 2008 600
de Engranajes Blanco
9.2 Generadora Grande, Verde PFAUTER Alemania Automática P630 1977 1058 1207
de Engranajes
129

10.- Hornos
10.1 Horno Naranja y Gris Brasimet Brasil Automática K400PD mar-96
10.2 Horno Café Manual
11.- Máquinas de
Soldar
11.1 Maquina de Pequeña, Roja Bambozzi Italia Manual TR 300 M
Soldar
11.2 Maquina de Grande, Roja Halvi Italia Manual Universal 2009 60974-1-50199
Soldar 450
11.3 Maquina de Mediana, Roja con Manual DR MUF 20
Soldar carrito HS
11.4 Soldadora de Tanque Azul con Manual
Oxigeno carrito
11.5 Soldadora de Tanque Amarillo con Manual
Oxigeno carrito
12.- Montacargas
12.1 Montacargas Mediana, Amarilla Amarilla China Manual 01/07/1905
13.- Prensas
13.1 Prensa Azul y Gris montada Manual
en Eje
13.2 Prensa Azul Brilloso Manual
13.3 Prensa Azul montada en Manual
Mesa
13.4 Prensa Roja montada en Manual
Mesa
13.5 Prensa Mediana, Roja Manual
Hidráulica
14.- Taladro Radial
14.1 Taladro Radial Grande, Verde ROCCO Brasil Automático FFR-40A 2001 9586-M
14.2 Taladro Radial Mediana, Verde Years Way Brasil Manual KSD-16 1979 Y397
15.- Torno
15.1 Torno Grande, Marfil y ROMI Brasil Automático Multiplic 01/09/1998 002-083786-363
Azul 30D
15.2 Torno Grande, Marfil y ROMI Brasil Semi Tormax 16/06/1995 002-079629-301
Azul Automática 20A
15.5 Torno Grande, Marfil y ROMI Brasil Automático CAK501350 ago-11 A3110856
Negro
16.- Sinfinera
16.1 Sinfinera Grande, Verde WMW- Alemania Automática ZFWVG 2003 1058-11156
HECKERT 250x 1250
130

ANEXO 8.- Tabla de Hora de Mantenimiento

Son las horas de mantenimiento de las fallas en las que no se generaron
paradas inesperadas de la producción.
Horas de
Tipo de
N° Reparación
Falla
Aproximadas
1 1 Eléctrica
2 3 Mecánica
3 1 Mecánica
4 1 Mecánica
5 3 Eléctrica
6 1 Eléctrica
7 4 Mecánica
8 8 Eléctrica
9 1 Mecánica
10 3 Mecánica
11 2 Eléctrica
Las horas en las que se trabajó de manera programadas durante el año 2016
para el Torno CNC CAK 50135D, por mes, esto con la finalidad de que se
obtengas buenos indicadores para uso anual.
Torno CNC CAK 50135 D
Horas programadas
Año 2016
de trabajo mensual
Enero 220
Febrero 230
Marzo 221
Abril 206
Mayo 216
Junio 215
Julio 206
Agosto 224
Septiembre 228
Octubre 230
131

Noviembre 219
Diciembre 206
Horas de Parada en
Fallas Registradas
Mantenimiento Producción
Eje atascado por suciedad 15 no
Motor quemado 6 no
Rodamiento dañado 4 si
No recibe corriente 15 si
Rodamiento sucio 10 si
Motor dañado 9 si
Cableado con corto circuito 5 si
Desgaste de la mordaza 13 no
Desgaste de la corona 6 si
Mucha fuerza ejercida por el operario 12 no
Viruta dentro de la corona 7 no
Tiempo de uso 17 no
Correas mal tesadas 9 si
Mal funcionamientos de correas 5 si
Falta de lubricación 5 no
Montaje incorrecto o sobrecarga 4 no
Partículas contaminantes 8 no
Desgaste de pernos 10 si
Mal funcionamiento del sensor 13 si
Mala lubricación 1 si
Válvulas tapadas de las mangueras 4 si
Mala configuración de los parámetros de referenciación 10 no
Caidas de tensión 13 no
Corto circuito 2 no
Falla del ventilador interno 9 si
Desgaste por deterioro del kit de reparo de bomba 17 si
Suciedad, polvo, viruta 15 no
Tiempo de uso y mantenimiento 5 si
Engranajes dañados 18 si
Bobina quemada 2 si
Controlador dañado 5 no
132

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Universidad Católica Boliviana “San Pablo” Índice

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 12

Ricardo Escobar Chávez

2.2.10 Aplicando el proceso de RCM .................................................................................. 29

CAPÍTULO III: CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ................................ 35

CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ...................................... 66

Ricardo Escobar Chávez

4.10 FRECUENCIA DE FALLAS ............................................................................................. 77

CAPÍTULO V: PLAN DE MANTENIMIENTO ............................................................................. 85

CAPÍTULO VI: ANÁLISIS ECONÓMICO.................................................................................. 114

Ricardo Escobar Chávez

Ricardo Escobar Chávez

Cuadro 5.21: Plan de Mantenimiento Anual ............................................................................ 110

Ricardo Escobar Chávez

Ricardo Escobar Chávez

SÍNTESIS DEL PROYECTO DE GRADO

La elaboración de este proyecto busca definir el mantenimiento preventivo que se

El proyecto de Grado se divide en seis capítulos en los cuales el contenido se

Se realiza una explicación de porqué es necesaria la implementación de un Plan

Se definió el límite del proyecto, la justificación, la metodología empleada con la que

En dicho capítulo se mostró de manera detallada los diferentes conceptos utilizados

Se mostraron indicadores que se generaron a partir del mantenimiento existente,

Ricardo Escobar Chávez

A partir de este capítulo es que ya se va encaminando el proyecto para el

Se puede ver la carencia que existe en la planta respecto a la parte administrativa

También se procedió al análisis de las planillas de registros y se pudo evidenciar

Se procedió a la revisión de los diferentes almacenes existentes en la empresa, los

Entonces es que se procedió a la elaboración de un diagrama de Pareto, una matriz

Se procedió al levantamiento de información para detectar las fallas existentes en

Ricardo Escobar Chávez

Se procedió a elaborar una lista de los diferentes componentes de la maquinaria de

A través de reuniones con la persona encargada del mantenimiento en la empresa

Después de realizar dicho análisis se procedió a juntar todas estas actividades

En dicho capítulo se realizó el debido levantamiento de información de las cargas

Se investigaron las no deseadas paradas en la producción debidas al

Finalmente, y gracias al análisis del costo de oportunidad es que se mostró en

Ricardo Escobar Chávez

El presente documento de Proyecto de Grado prioriza la necesidad de diseñar un

La finalidad de este documento de investigación es la de proporcionar a la empresa

Un Plan de Mantenimiento Preventivo debe recabar información de los Inventarios

Ricardo Escobar Chávez

F. CESÁREO.GÓMEZ de LEÓN en su libro Tecnología del Mantenimiento Industrial

Asimismo, en las inspecciones se procede al desmontaje total o parcial de la

Ubicación: La planta central de la empresa se encuentra ubicada en la Av. El

Historia: A principios del año 1980, se fundó la empresa "TORNERIA IMMOR" en

Ricardo Escobar Chávez

En el año 2000, la visión de la Gerencia y la experiencia de más de 30 años, de

En el año 2005 se analiza la necesidad de contar con una planta de tratamiento

En el año 2007 la empresa TRATERDEL (TRATAMIENTOS TÉRMICOS

1.2.1 Planta Industrial IMD Auto Parts SRL:

Ricardo Escobar Chávez

Fabricación de ejes con diámetros máximos de 1200 mm y largura de 4000 mm.

 Fabricación de ejes estriados, modulares. Diametral Picht.

Todo tipo de piezas que soliciten los clientes.

Ricardo Escobar Chávez

De esta manera es que se pretende elaborar el Plan de Mantenimiento Preventivo

1.2.2 Estructura organizacional de la empresa

Ricardo Escobar Chávez

A continuación, se detalla el organigrama de la Planta Industrial.

Figura 1.1: Organigrama estructural de la empresa IMD SRL Auto Parts

Jefe de Auxiliar de Jefe de Área Auxiliar de

Fuente: Elaboración con base en personal activo en planta

Ricardo Escobar Chávez

Ser la empresa metalmecánica líder de mayor prestigio a nivel local, en lo que se