UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

ESCUELA PROFECIONAL DE CIENCIAS CONTABLES

FINANZAS DE EMPRESAS II

CRISIS EMPRESARIAL

PROFESOR:

PEÑA HUAMAN ROGER HERNANDO

Presentado por:

 ACUÑA CUEVA GABRIEL

 CAUSILLAS AQUINO HEBER
 FLORES TAFUR, JUAN GONZALO
 HURTADO GUTIERREZ ANTHONY

CALLAO, NOVIEMBRE 2020

INDICE
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1

1. DEFINICIÓN DE TERMINOS .......................................................... 2

1.1. Crisis empresarial .................................................................... 2

1.2. Bancarrota ............................................................................ 2

1.3. Liquidación de empresas ...................................................... 2

2. CASO PRÁCTICO........................................................................... 3

2.1. CONVERSE: ............................................................................ 3

2.2. APPLE: ................................................................................. 3

2.3. STARBUCKS:....................................................................... 3

3. ETAPAS DE LA CRISIS EMPRESARIAL ....................................... 4

3.1. Primera Etapa: Síntomas de Crisis .......................................... 4

3.2. Segunda Etapa: Identificación de problemas ........................... 4

4. CAUSAS DE UNA CRISIS EMPRESARIAL .................................... 5

4.1. Análisis de la empresa ineficiente ............................................ 6

4.1.1. Productos o servicios no rentables ............................. 6

4.1.2. Falta de rentabilidad por sobre dimensamiento .......... 6

4.1.3. Tecnología obsoleta ................................................... 7

4.1.4. Mal manejo administrativo .......................................... 7

4.1.5. Mal manejo financiero................................................. 7

4.1.6. Incompetencia comercial ............................................ 8

4.1.7. Producción y logística ineficientes .............................. 8

4.1.8. Gastos superfluos....................................................... 8

5. COMOIDENTIFICAR Y EVITAR UNA CRISIS EMPRESARIAL:..... 9

 5.1. Identificar Situaciones Vulnerables: ......................................... 9

5.1.1. Problemas de liquidez: ............................................... 9

5.1.2. Problemas en el área de los cobros: .......................... 9

5.1.3. Problemas con la rentabilidad: ................................. 10

5.1.4. Problemas en el mercado: ........................................ 10

5.1.5. Problemas con el personal: ...................................... 10

5.1.6. Problemas con la organización de la empresa: ........ 11

5.1.7. Problemas de gestión: .............................................. 11

5.2. Recolección de información:............................................... 11

5.3. Preparación de equipo: ...................................................... 13

5.4. Mantener el bienestar físico y mental de los empleados: ... 15

5.4.1. Retención y desarrollo del talento: ......................... 16

5.4.2. Atracción de talento:............................................... 16

5.5. Implementa simulacros. ...................................................... 17

6. CÓMO AFRONTAR UNA CRISIS EMPRESARIAL....................... 18

6.1. Control interno ........................................................................ 18

6.1.1. Ambiente de control .................................................. 18

6.1.2. Evaluación de riesgos............................................... 19

6.1.3. Actividades de control............................................... 19

6.1.4. Información y comunicación ..................................... 19

6.1.5. Supervisión ............................................................... 21

6.2 Toma de decisiones ................................................................ 21

7. CRISIS EMPRESARIAL POR EL COVID-19: LA TORMENTA

PERFECTA .............................................................................................. 21

CONCLUSION ......................................................................................... 25

RECOMENDACIÓN ................................................................................. 26

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 27
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal en dar a

conocer de qué manera podemos identificar y evitar una crisis empresarial ya que
cualquier empresa hoy en día es susceptible de sufrir una crisis como accidentes,
catástrofes naturales, conflictos sociales dentro de la entidad, son acontecimientos
que pueden producirse en cualquier sector empresarial que se trate.

No todas las empresas padecen de una crisis en el mismo grado. Existen

empresas que operan en sectores con posibilidades mayores de sufrir más
amenazas, ya sea por el entorno físico o competitivo, o bien, por el simple hecho de
estar expuestos en mayor medida a los medios de comunicación. Sea cuál sea el
nivel de vulnerabilidad, lo que está claro para cualquier organización es que sufrir una
crisis puede suponer la pérdida de crédito, de imagen y reputación, poniendo en
peligro su propia supervivencia o comprometiendo su futuro.

Es fundamental, también saber cómo afrontar una crisis empresarial, teniendo

en cuenta que la crisis se basa en una incógnita por desconocer el momento en el
que puede producirse. Esa sensación de riesgo, como veremos más adelante, puede
verse disminuida si se llevan acciones de prevención.

El hecho de que las crisis aparezcan de forma inesperada es lo que provoca que
en muchas empresas no se tenga la consciencia de lo necesario que resulta poseer
un plan de gestión de crisis. Muchos directivos optan por pensar que cuando llegue
la crisis ya se intentará hacer frente a esa situación de alguna manera, pero lo que no
saben, es que uno de los factores más importantes en esas circunstancias es el factor
tiempo y ganarle la partida requiere preparación y previsión.

1
 1. DEFINICIÓN DE TERMINOS

1.1. Crisis empresarial

Una crisis empresarial es un estado temporal de trastorno y desorganización,
caracterizado principalmente por la incapacidad del individuo para abordar las
situaciones particulares utilizando métodos acostumbrados para la solución de
problemas, y por el potencial para obtener un resultado radicalmente positivo o
negativo, caracterizado por excesivos costos de financiamiento, de gastos operativos,
la inmovilización del patrimonio y en muchos casos la falta de una lectura adecuada
del rumbo de la economía a los efectos de adaptar la mecánica de la empresa a los
nuevos desafíos, todo ello producto de los errores de dirección, estrategia y
administración de la empresa

1.2. Bancarrota
Es la imposibilidad de pagar las deudas contraídas por un individuo o institución,
la bancarrota supone la ruina económica con el consiguiente descrédito derivado de
una falta de medios económicos para hacer frente a las obligaciones financieras.
Aunque en ambos casos supone la cesación de la actividad del negocio, la bancarrota
significa su desaparición por falta de capacidad o de deseo de continuarlo.

1.3. Liquidación de empresas

La liquidación de empresas o sociedades es un proceso legal que ocurre
cuando los dueños o administradores declaran la quiebra, esto es, que no pueden
seguir sosteniendo la actividad económica porque las pérdidas superan a las
ganancias.

En términos generales, en el proceso de liquidación se venden todos los

activos con el fin de obtener dinero y pagar a los acreedores. Para lograrlo, se
designan liquidadores que tendrán entre sus funciones:

2
2. CASO PRÁCTICO

2.1. CONVERSE:
la marca americana de zapatillas había sido desde su fundación en 1908
líder mundial en calzado deportivo. En 2001 la empresa entró en bancarrota
debido al aumento de la competencia, pero en 2003 Nike compró Converse
por 305 millones de euros y lanzó el modelo de zapatilla de los años 50 al
estrellato.

2.2. APPLE:
a finales de los 90 esta empresa estadounidense estuvo al borde de la
quiebra y el cofundador Steve Jobs volvió para revolucionar su enfoque.
Invirtió 100 millones de dólares en una campaña de publicidad para
recuperar a los antiguos compradores de la compañía y apostó por
productos que destacaban por la innovación, la facilidad de uso y el diseño.

2.3. STARBUCKS:
esta compañía había crecido tanto en 2003 que sus directivos decidieron
crear una discográfica. Pero el éxito no fue el esperado y se vieron
obligados a cerrar más de 900 establecimientos y a despedir a 18.000
empleados. Finalmente, la empresa decidió centrarse en lo que les había
dado el éxito en sus inicios, el café, generando de nuevo millones de
dólares de beneficios

3
 3. ETAPAS DE LA CRISIS EMPRESARIAL

3.1. Primera Etapa: Síntomas de Crisis

a) La empresa pierde dinero desde el punto de vista operativo, es decir que el giro del
negocio ya no es rentable.

b) Se producen pérdidas del segmento del mercado durante los últimos 12 o 24

meses.

3.2. Segunda Etapa: Identificación de problemas

a) La supervivencia en el mercado disminuye vertiginosamente.

b) No hay renovación tecnológica por lo que la competencia disminuye.

c) Hay problemas en el manejo de la empresa por el empleo de métodos obsoletos.

d) La Empresa tiene dificultades para generar caja o la consume rápidamente.

e) Se inician dificultades de crédito y morosidad.

f) Declinan los estándares y la empresa luce descuidada.

g) El Inventario corriente no corresponde a la combinación de productos que pide el

mercado consumidor y por otro lado hay exceso de productos que no se mueven.

h) La reducción de gastos ha determinado el recorte de la inversión, en investigación

y desarrollo.

Tercera Etapa: Incapacidad de la Gerencia para afrontar el deterioro de la empresa

a) La Gerencia de alto nivel abandona la empresa.

b) La moral disminuye en todos los niveles organizacionales y también la generación

de ideas.

4
c) Los directivos y ejecutivos de segundo nivel se sienten desorientados frente a los
nuevos acontecimientos de insolvencia y morosidad de los clientes.

d) La cartera pesada aumenta y se declara la insolvencia para afrontar las deudas.

La valoración de las empresas en crisis

Uno de los problemas fundamentales para determinar el grado de crisis

económica y financiera de las empresas es su valuación a fin de calcular el grado de
gravedad en que se encuentran.

Sabemos que hay muchos métodos para valuar empresas, tales como método
basados en el valor del negocio o Good Will, y últimamente método basados en los
flujos de caja o Cash Flow, siendo los más importantes.

El método más apropiado para valorar una empresa es el basado en el

descuento de flujos de efectivo futuros esperados, ya que el valor de las acciones de
una empresa - suponiendo continuidad provienen de la capacidad de la misma para
generar dinero para los propietarios de las acciones; y no depende de la subjetividad
del tasador.

Para lograr una correcta valoración es necesario el cálculo concienzudo de los

flujos de fondos (o Cash Flow futuros) así como la tasa de descuento apropiada para
cada tipo de flujo, según el riesgo de los mismos. Este método es el considerado en
el Acuerdo Global de financiación.

Una vez determinado el valor de la empresa en crisis, recién se puede

determinar si es posible su reflotamiento o su liquidación definitiva.

4. CAUSAS DE UNA CRISIS EMPRESARIAL

La empresa es eficiente, pero afronta:
a. Mercado muy maduro con competidores poderosos y eficientes
5
 b. Mal posicionamiento en cuanto a precios y/o calidad
La empresa es ineficiente
a. Productos o servicios no rentables
b. Falta de rentabilidad por sobre-dimensamiento
c. Tecnología obsoleta
d. Mal manejo administrativo
e. Mal manejo financiero
f. Incompetencia comercial
g. Producción y logística ineficientes
h. Gastos superfluos
Y lo más importante, como en la comparación con los desastres en la aviación,
es que lo más probable es que sea una combinación de varios de estos factores o
todos en su totalidad que arrastren a la empresa a la crisis financiera.

4.1. Análisis de la empresa ineficiente

Revisemos la causa enunciada:

4.1.1. Productos o servicios no rentables

Mediante el sistema de costeo marginal podemos conocer perfectamente el
resultado por línea de productos. Lo que permitirá visibilizar el resultado de esa línea,
cuánto aporta a la absorción de los costos fijos y si es conveniente discontinuarla o
no. Los resultados indicarán:
 Pérdida o ganancia obtenida por la línea con la cantidad vendida

 Si al aumentar la cantidad vendida se incrementan los beneficios

 Si al aumentar la cantidad vendida se reduce las ganancias

 O, en el peor de los casos, cuando más unidades se venden, se ingresa

en zona de pérdidas mayores

La situación que se determine más la determinación de en cuánto contribuye la
línea a la absorción de costos fijos, darán la pauta de si la línea debe ser
discontinuada, o si en un paso previo, existe la posibilidad de reducir los costos,
aumentar el precio, o una combinación de ambas.

4.1.2. Falta de rentabilidad por sobre dimensamiento

Si del punto anterior, surgiera, que la suma de las líneas de productos, no
alcanzan a absorber los costos fijos, aun cuando se hayan eliminado las líneas no
6
rentables, e incrementado los precios hasta el límite que la demanda permita, nos
encontramos ante una empresa sobredimensionada. En este caso deberemos reducir
el nivel de producción, los bienes inmuebles, maquinarias y analizar la nómina de
personal.

4.1.3. Tecnología obsoleta

Determinada esta situación, se deberá confeccionar un proyecto de inversión y
confirmar o no la viabilidad del proyecto de renovación de la tecnología.

4.1.4. Mal manejo administrativo

De las distintas posibilidades, enumeraré dos de las más comunes en estos
casos:
a) Descalce entre los días de cobro y los días de pago
Este error es más común de lo que se cree y mantenerlo en el tiempo provocará
un grave problema financiero ya que la falta de fondos provocada por el descalce
obligará a la empresa a tomar deuda en el sistema financiero, lo cual a su vez reduce
automáticamente la rentabilidad de la empresa. ¿Indica esto que la empresa no debe
tomar financiamiento? Por supuesto que no e indica que se debe corregir rápidamente
el descalce entre cobranza y pagos.
b) Mal cálculo de los costos
Frecuentemente las empresas no incluyen en sus costos a los costos que se
generan por inmovilización de activos. Por ejemplo, el inventario. Sin embargo, el área
financiera deberá disponer de fondos propios o ajenos para solventar esa
inmovilización. Y al no estar considerado en los costos, no serán considerados al
momento de determinar el precio de venta para luego comparar con el que está
dispuesto a convalidar la demanda. Y como todo egreso sea costo o gasto, sólo es
recuperable a través del precio de venta, los costos mencionados no serán
recuperados y jugarán directamente como pérdida del ejercicio.

4.1.5. Mal manejo financiero

El área financiera, tiene tres funciones básicas:
a) Obtener financiamiento a las mejores tasas cuando la empresa requiere
fondos ajenos
b) Invertir los excedentes financieros temporales a las tasas más altas de
retorno, sin tomar riesgos empresariales

7
 c) Proyectar en el tiempo la capacidad de endeudamiento de la empresa, fijando
un claro límite del monto que la empresa es capaz de endeudarse, sin afectar su
capacidad de repago.
Cuando se producen errores en las dos primeras se generará una pérdida
financiera y cuando el error se produce en el punto c) la empresa corre peligro de
ingresar al área de cesación de pagos

4.1.6. Incompetencia comercial

Determinada la capacidad máxima de venta de productos y servicios a precio
full, se comparará con las ventas reales a ese precio para determinar así el primer
índice de eficiencia del sector.
Luego se debe medir la cantidad de nuevos clientes que ingresan a la cartera
en un periodo de tiempo a determinar (trimestre, semestre o anualmente), y aquellos
que se pierden en el mismo periodo. Esto constituye el segundo índice. Muy
elementales pero eficientes para determinar el funcionamiento del sector

4.1.7. Producción y logística ineficientes

Estos sectores de la empresa si son ineficientes, comprometerán gravemente
toda la actividad de la empresa, pudiendo arrastrarla a una crisis ya que la pueden
dejar fuera de la posibilidad de competir en el mercado. La detección de esta
inoperancia, se puede hacer mediante la instalación de un sistema de costos
estándar, que nos indicará las ineficiencias que producen en los recursos consumidos

4.1.8. Gastos superfluos

No se refiere este punto a los gastos que pueden generar un estado de confort
a los empleados de la empresa, sino aquellos que se generan por decidía o falta de
control de los responsables.

8
 5. COMOIDENTIFICAR Y EVITAR UNA CRISIS EMPRESARIAL:

5.1. Identificar Situaciones Vulnerables:

Ante esta situación de crisis, una empresa se debe cuestionar todos los
planeamientos de negocio y así, buscar nuevas vías de negocio para el futuro. En
este punto es donde una auditoría de gestión es necesaria y ayudar a echar luz sobre
cuestiones clave para su empresa. Por este motivo es conveniente volver a descarta
los factores que en la actualidad tienen las empresas en crisis que son:

5.1.1. Problemas de liquidez:

a pesar de no poder disponer de financiación de las entidades financieras
y haberse adaptado la empresa a trabajar con problemas de tesorería.

5.1.2. Problemas en el área de los cobros:

se han tomado medidas para evitar los impagados que han provocado
una disminución de las ventas significativas, de la producción y por
consiguiente una disminución de los gastos de personal.

9
 5.1.3. Problemas con la rentabilidad:
los niveles de rentabilidad continúan descendiendo y a pesar de las
medidas tomadas no se cambia la tendencia debido a la situación del
mercado.

5.1.4. Problemas en el mercado:

el mercado sigue sin responder, a pesar de los filtros establecidos para
evitar la morosidad y la disminución de los precios de venta. Se continúa
en recesión.

5.1.5. Problemas con el personal:

en general la plantilla está asustada, esperando conocer cuando le toca
irse de la empresa.

10
 5.1.6. Problemas con la organización de la empresa:
confusión y conflictos frecuentes, indefinición en la asignación de
responsabilidades, deficiente comunicación interna.

5.1.7. Problemas de gestión:

se está tratando de buscar nuevos mercados en el exterior, hecho que
lleva su tiempo, y produce una excesiva centralización de las decisiones,
cambios constantes de los objetivos.

5.2. Recolección de información:

Independientemente de la crisis, la capacidad de una empresa para reaccionar
rápida y adecuadamente depende de tener acceso a la información correcta en el
momento adecuado. Cuando se enfrenta una crisis, hay un punto crítico en el cual las
organizaciones tienen suficiente información para hacer respuestas informadas.
Responder antes de este punto podría resultar en acciones inapropiadas
que empeorarían un incidente o causarían daño reputaciones. Provisto del
conocimiento necesario, un Equipo de Gestión de Crisis (CTM, por sus siglas en
inglés) puede proteger la seguridad de sus empleados, mantener la reputación de la

11
marca y garantizar la continuidad de las operaciones comerciales. La pregunta es,
¿qué información es crítica?

Ya sea en incidentes de la vida real o escenarios de ejercicio, nuestros clientes

a menudo solicitan acceso a información interna, como datos de empleados,
programas de producción y diarios de reuniones; e información externa, como
actualizaciones de servicios de emergencia y acceso a la cobertura de medios en
vivo.

Durante la respuesta inicial a una crisis, una organización puede confiar

específicamente en la información interna como hojas de tiempo para identificar al
personal en el sitio durante un incidente o registros de recursos humanos para
determinar los detalles de contacto y la información del pariente más cercano.

Al decidir cómo priorizar la recuperación de las operaciones, una empresa puede

usar información financiera, como el desglose de ingresos por línea de productos o
por cliente, para identificar los productos clave o las cuentas para priorizar.

Además de comprender sus prioridades de recuperación, las empresas bien

informadas están más equipadas para seleccionar las estrategias apropiadas para
realizarlas. La forma en que una organización decida recuperarse puede depender
tanto de la información como la capacidad de otras empresas del grupo u operadoras
para soportar la carga de trabajo, la disponibilidad de locales de oficina o de
almacenamiento cercano, y la flexibilidad potencial de clientes y proveedores.

Si bien la información esencial es vital para tomar decisiones acertadas en un

momento de crisis, esperar una imagen completa de la información antes de formular
una estrategia demorará innecesariamente la respuesta y la recuperación. Los
ejemplos de organizaciones que responden demasiado pronto con información
incorrecta o que no responden con la suficiente rapidez son abundantes en los medios
y tienden a alimentar los posteriores desastres de relaciones públicas.

Las organizaciones que manejan con éxito las crisis son conscientes de esta
batalla de información y toman medidas para aumentar su preparación. Medidas
simples como asegurar información crítica (como registros de empleados y programas

12
de producción) están disponibles en múltiples formatos y accesibles por dispositivos
móviles pueden ser efectivos para eliminar la dependencia en el acceso a los
sistemas de IT y permitir la toma de decisiones de recuperación informada. Al pensar
en el futuro sobre qué información se puede requerir, las organizaciones pueden
optimizar su capacidad para tomar decisiones después de una interrupción. La
capacidad de tomar decisiones informadas adecuadas dentro de un marco de tiempo
razonable después de un incidente es lo que diferencia a algunas organizaciones y
puede ser lo que se necesita para salvar las relaciones críticas, proteger los ingresos
y mantener la reputación.

5.3. Preparación de equipo:

Un elemento clave para poder identificar, responder y sobrellevar una crisis
empresarial es conformar un gabinete de crisis, un equipo con experiencia y
capacidad de gestión. Este sería uno de los primeros y más importantes pasos a
tomar en cuenta en una prevención y así evitar una crisis, pues serán quienes asuman
y asignen responsabilidades y competencias dentro de la empresa.

Cabe destacar que, ante una crisis, toda respuesta es una decisión. En este
sentido, la relevancia de la toma de decisiones exige:

 El estricto cumplimiento de los planes y protocolos previamente establecidos,

pues reduce al máximo la improvisación, aunque permite la suficiente
flexibilidad para entender que cada crisis requiere una respuesta diferente;
 El total compromiso del equipo directivo, o gabinete de crisis, con especial foco
en la implicación de todo el equipo para garantizar una homogeneidad en la
respuesta.
13
 La importancia del comité en la gestión de la crisis reside en la capacidad para
establecer una disciplina y garantizar su cumplimiento, en la solidez y homogeneidad
de la respuesta de la compañía.

En un momento en el que la mayoría de los países están luchando contra la

pandemia, el papel que desempeñan las empresas en este escenario es fundamental.
Como actores clave de la economía, la responsabilidad social de las compañías
consiste en llevar a cabo una buena gestión empresarial y, principalmente, garantizar
la seguridad y la organización adecuada de todos sus empleados.

En este momento, las empresas se están enfrentando a diversos riesgos

estratégicos y operacionales, como el retraso o la interrupción del suministro de
materias primas; los cambios en la demanda de los clientes; el incremento de los

14
costes; las reducciones logísticas que provocan retrasos en entregas; los problemas
de protección de la salud y la seguridad de los empleados; la insuficiencia de mano
de obra; o las dificultades relacionadas con el comercio de importación y exportación.

En este contexto todas las compañías deberían contar con un “Equipo de

Respuesta a Emergencias" que establezca la estrategia y marque los objetivos del
plan de emergencia, garantizando que se toman las decisiones de la manera más
rápida y acertada posible.

Este grupo también debería evaluar los puntos fuertes y débiles de la compañía
y de sus profesionales para ajustar procesos en momentos de crisis.

5.4. Mantener el bienestar físico y mental de los empleados:

Según una encuesta realizada recientemente por Deloitte, el 82% de las
empresas afirma que la flexibilidad en el trabajo es, en estos momentos, el medio más
importante de gestión de los profesionales.

Es recomendable que las empresas establezcan mecanismo de vacaciones y

trabajo flexible, utilizando los medios técnicos y tecnológicos disponibles para
establecer métodos de trabajo no presencial durante periodos extraordinarios.

Además, la empresa debe establecer un sistema de vigilancia de la salud de los

empleados y mantener la información personal sobre la salud de estos con total
garantía de confidencialidad.

15
 La empresa debe garantizar la seguridad de los entornos de trabajo mediante la
limpieza y desinfección de estos espacios, cumpliendo con los requisitos de gestión
de la higiene de las autoridades de salud pública nacional y regional para los periodos
de enfermedades infecciosas graves.

La empresa debe reforzar la educación sobre seguridad epidémica, establecer

directrices contrastadas de autoprotección de los empleados y aumentar la conciencia
sobre la seguridad y la prevención de riesgos.

5.4.1. Retención y desarrollo del talento:

Disponer de un protocolo de comunicación interna garantiza la implicación de
todos los empleados y refuerza, así, su preparación para gestionar la crisis.

5.4.2. Atracción de talento:

Liderar la comunicación de un proceso de crisis potencia la atracción de futuros
profesionales, ya que permite trasladar seguridad, rigor y compromiso en el
mercado.

16
 5.5. Implementa simulacros.
Llevar a cabo ejercicios que le permitan al equipo poner en práctica los
mecanismos preparados para enfrentar las contingencias, hará que, ante una crisis
real, actúe sin percances y con todos los procedimientos claros.

Aprender de una crisis anterior ayuda a la preparación para el futuro. El 80% de

las organizaciones de todo el mundo ha tenido que movilizar a sus equipos de gestión
de crisis al menos una vez en los últimos dos años. Los incidentes cibernéticos y de
seguridad encabezan la lista de situaciones de crisis de las empresas (46% y 45%
respectivamente).

Después de una crisis, casi el 90% de las organizaciones han realizado

revisiones de sus protocolos de actuación. De estos exámenes se percibe que
muchas crisis podrían haberse evitado, algo que suele impulsar a las compañías a
tomar medidas para prevenir futuras crisis, pero solo el 17% de las compañías han
utilizado la simulación como ejercicio de preparación ante una crisis. De hecho, los
encuestados identificaron como una de las claves de futuro la necesidad de mejorar
los sistemas de detección y alerta temprana, invertir más en la prevención y realizar
un mayor esfuerzo para identificar posibles escenarios.

17
 6. CÓMO AFRONTAR UNA CRISIS EMPRESARIAL
Una empresa cuando ya no puede evitar tener una crisis no o le quedará más
opción que afrontar este problema, sin embargo, para poder enfrentar esta crisis se
necesitará de mucho cuidado con las decisiones que se deberán tomar para poder
evitar la quiebra de la empresa.

6.1. Control interno

El control interno es una herramienta utilizada para poder mantener un orden en
las actividades de la entidad. El control interno presenta cinco factores que serán
cruciales en el enfrentamiento contra la crisis que ha llegado a la empresa, tales
factores son:

 Ambiente de control
 Evaluación de riesgos
 Actividades de control
 Comunicación e información
 Supervisión

6.1.1.
Ambiente de control
El ambiente de control es el primer paso que se deberá realizar en el control
interno, esta parte nos ayudará a conocer la política y los valores en la entidad.

Tener una buena política nos ayudará a mantener viva a la empresa en un

momento de crisis, por ejemplo:
18
 Supongamos que la empresa tiene muy poco capital en caja, por lo que para
mejorar esta situación la empresa debe ser más estrictos en sus políticas de cobro y
pago, ya que al hacer un análisis financiero la rotación de cuentas por cobrar debe
ser menor a la rotación de cuentas por pagar, eso nos indicará que la empresa cobra
más de lo que paga.

6.1.2. Evaluación de riesgos

Esta parte del control interno nos brindará la información de cualquier riesgo que
se pueda presentar, ya sea antes o durante la actividad empresarial.

6.1.3. Actividades de control

Las actividades de control son bastante importantes en la realización de la
resolución de una crisis, en caso una crisis se presente las actividades de control nos
ayudarán a no cometer errores en las actividades de la empresa.

6.1.4. Información y comunicación

Las empresas deben tener una adecuada comunicación entre todos los
empleados de las diferentes áreas, en caso que una de las áreas empiece a fallar en
comunicar de los resultados obtenidos, la comunicación se vería cortada y nos
encontraríamos en una crisis de comunicación en la empresa (IONOS, 2020).
Entonces para enfrentar ello muchas empresas han operado por utilizar la tecnología
a su favor, plataformas como Outlook ofrecen un servicio de comunicación interna en
las empresas, de la misma forma las empresas realizan carpetas compartidas, con
las cuales los diferentes empleados pueden tener todos los archivos necesarios para

19
la realización de sus labores sin la necesidad de pedir una copia física de ella, todo
ello es posible gracias a las TICS.

6.1.4.1. TIC

Es la interacción entre las telecomunicaciones y la informática, que tiene como

objetivo mejorar la información diaria en la sociedad, por supuesto esto también afecta
a las empresas (Jiménez, 2013), las TICS ayudarán a mejorar la comunicación con
empresas en el exterior, también ayudará en mejorar la rapidez de comunicación
entre los empleados mediante equipos tecnológicos y apps de mensajería, de esa
manera de podrá reducir los costos en la empresa.

20
 6.1.5. Supervisión

Este es el paso final nos dará la certeza que la actividad empresarial se ha

dado correctamente, y su influencia en medio de la crisis es muy importante, puesto
que la supervisión nos dará el lugar del problema, para que junto con los otros puntos
del control interno el directorio pueda realizar la toma de decisiones correcta.

6.2 Toma de decisiones

La toma de decisiones en una empresa es un punto clave para afrontar una crisis.
Esta acción se refiere a decidir acciones que la empresa debe realizar para lograr un
objetivo, estas decisiones deben ser tomadas por la junta de accionistas o por el
directorio de la empresa. Tomando un ejemplo:

La empresa ABC se encuentra en plena crisis financiera y necesita con suma

urgencia liquidez para salvarse de la bancarrota, para ello tiene tres opciones:

A. Vender acciones
B. Pedir un préstamo
C. Incrementar ventas

Entonces veamos este caso, la opción C no sería viable por dos motivos, el
primero es que si la empresa tiene problemas de liquidez gran parte se debe a que
sus actividades operacionales no rinden de la forma esperada. La opción A sería una
buena opción, pero nada garantiza que las acciones se vendan rápidamente, además
que perderías poder en la empresa; por lo que queda la opción B, un banco te podría
dar un préstamo, claro esto significaría endeudarse con el banco, pero obtendrías
liquidez de manera inmediata, a partir de ello se debe mejorar las actividades de
operación en la empresa para ir pagando poco a poco tal préstamo que hemos
adquirido.

7. CRISIS EMPRESARIAL POR EL COVID-19: LA TORMENTA PERFECTA

El impacto que está generando el COVID-19 en la economía se torna

irreversible, y la crisis en nuestro PIB, tanto presente como futuro, junto a la caída de
la oferta y demanda generan una “tormenta perfecta” que solo las medidas de los
estados paralizan. La situación es ÚNICA, y, por tanto, las predicciones se convierten

21
en visiones, sin conocer a día de hoy exactitud cuáles serán los efectos que el COVID-
19 que va a causar sobre el tejido empresarial.

Las empresas se enfrentan a un entorno nuevo y desconocido, en un momento

en el que la disminución de ingresos y la falta de liquidez va pesando en el seno de
las organizaciones, especialmente en aquellos sectores como el del turismo, la
hostelería y el ocio, donde la crisis está produciendo mayores efectos negativos.

Dichos efectos se encuentran bajo un parche que se ha traducido en ayudas

para las empresas, moratorias en el pago de deudas o mecanismos para el ajuste de
plantillas, que, si bien están impidiendo que las compañías entren en quiebra en el
corto plazo, en el medio y largo, su desaparición no garantiza la continuidad de los
negocios, asomando el fantasma de la insolvencia.

Conforme se vaya combatiendo a la pandemia y, por tanto, se reduzcan las

medidas de choque emprendidas por los diferentes gobiernos para paliar los efectos
de esta crisis, muchas compañías se verán abocadas a enormes esfuerzos de ajuste,
que arrastrara a procedimientos de insolvencia, en gran medida a finales del año 2020
y comienzos del 2021.

Según un estudio publicado por Euler Hermes Global, el mayor incremento de

situaciones de insolvencia se registrará en los EE. UU, con una tasa del 57% para
2020 en comparación con 2019; Brasil con un 45%; China un 20% y otros países
22
como Reino Unido o Italia, con un 43% y un 21% respectivamente. En el caso de
España, la cifra se encuentra en el 41%, seis puntos porcentuales por encima de la
media mundial, que se situará en el 35%.

El estudio, además, hace alusión a tres factores que han provocado una demora
en cuanto a los daños causados por el COVID-19 se refiere. En primer lugar, la
paralización parcial de la Administración Pública ha generado que los datos sobre las
empresas que se encuentran en situaciones de insolvencia no hayan sido registrados
en tiempo y forma. En segundo, las medidas de choque llevadas a cabo por los
diferentes gobiernos en términos de aplazamientos tributarios, préstamos públicos
avalados por el ICO y la prolongación de los ERTEs por fuerza mayor hasta el 30 de
septiembre, han evitado una crisis a corto plazo de liquidez en las compañías. Por
otro lado, cabe señalar también la aprobación por parte del Gobierno de España de
la exención de las empresas del deber de solicitar el concurso de acreedores ante la
crisis del COVID-19 reflejada en el reciente Real Decreto-Ley 8/2020.

Asimismo, es indudable que la supresión precoz de las políticas de estímulo y

contención incrementaría el número de insolvencias en varios puntos y, si la
economía global no reacciona a la pandemia, dicho número se podría disparar. No
obstante, la preservación de ayudas a empresas podría generar a medio y largo plazo
una serie de compañías enfermas que únicamente serían viables bajo la asistencia
dichas ayudas gubernamentales, pero que a la larga incrementaría el riesgo de un
mayor número de insolvencias.

23
 En este sentido, las actuaciones que hayan llevado a cabo las empresas durante
el estado de alarma serán determinantes para afrontar un futuro más que incierto.
Durante el periodo de confinamiento, es probable que la situación financiera y
patrimonial de las compañías se haya visto seriamente afectada hasta al punto de
alcanzar una situación de insolvencia máxima, entendiendo que el diferente grado de
cumplimiento en materia de obligaciones contractuales habrá marcado un punto de
inflexión en la misma.

Además de la tradicional solución concursal, el ordenamiento jurídico español

contempla la posibilidad para las empresas de acudir a otro tipo de mecanismos,
orientados a preservar su negocio y a continuar operando en el mercado, como, por
ejemplo, a través de acuerdos extrajudiciales con los acreedores, tanto financieros
como de carácter comercial. En este sentido, la solución más beneficiosa para la
compañía será única y distinta, y vendrá determinada principalmente por la
composición de su pasivo, esto es, la naturaleza de dichos acreedores.

Así, ante esta situación, la velocidad de reacción es clave y las compañías

deberán implantar medidas de ajuste para evitar su cierre, acompañando sus
actuaciones con la salvaguarda de las responsabilidades de sus directivos y
administradores. Solo así, podrán salir airosos de la “tormenta perfecta” y anticiparse
a una posible situación de insolvencia.

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 CONCLUSION

La crisis financiera se presenta de muchas maneras. En forma de crisis económica,

en forma de mala reputación empresarial o en muchas otras maneras y las cusas
pueden ser responsabilidad de las personas o a causas ajenas, circunstancias fuera
de control, como la pandemia o desastres naturales.

Una crisis empresarial puede afectarnos de diversas maneras, por ejemplo, la

reputación corporativa, la productividad, rentabilidad y pérdida de talento, confianza
del consumidor, etc.

Todo esto se puede afrontar si estamos preparados para una crisis, esto es,
identificando las amenazas que nos permitirá anticipas y gestionar una crisis, para
ellos se hace uso de un plan de acción.

Debemos tener un nivel de respuesta y resistencia durante una crisis, es decir, estar
en la capacidad de adaptarnos y ser agiles en la toma de decisiones.

Una empresa debe tener las herramientas listas para enfrentarse a cualquier crisis
empresarial, el control interno y la toma de decisiones son dos herramientas
fundamentales para mantener a pie a la entidad que ha caído en una crisis. El control
interno le ayudará a mantener una línea de acción en las actividades empresariales;
y la toma de decisiones denota liderazgo en el directorio e influye moralmente en los
empleados, logrando que la eficiencia de los mismos sea mayor.

Asimismo, saber que superar una crisis no significa haber sellado la organización de
posibles nuevas dificultades. El reto es identificar amenazas, minimizar debilidades,
investigar oportunidades e implementar mejoras. Solo de esta forma, podemos
evolucionar como empresa y estar mejor preparados para otro episodio de crisis que
surja.

Después de toda crisis, el objetivo no solo es minimizar el impacto, sino consolidar

los procesos que van a impulsar la recuperación de la compañía.

25
 RECOMENDACIÓN

1. Establecer equipos de toma de decisiones de emergencia.

2. Evaluar los riesgos y establecer los mecanismos de respuesta de emergencia
3. Establecer un mecanismo de comunicación de información positiva para
empleados, clientes y proveedores, y crear documentos de comunicación
estandarizados.
4. Mantener el bienestar físico y mental de los empleados
5. Centrarse en los planes de respuesta por los riesgos generados en la cadena
de suministro.
6. Desarrollar soluciones para los riesgos de cumplimiento y mantenimiento de
las relaciones con los clientes que surgen de la incapacidad de reanudar la
producción a corto plazo.
7. Responsabilidad social y estrategias de desarrollo sostenible en la toma de
decisiones.
8. Elaborar un plan de gestión de los datos de los empleados, la seguridad de la
información y la privacidad.
9. Las empresas deben considerar la posibilidad de ajustar sus presupuestos y
sus planes de ejecución.
10. Actualizar los mecanismos de gestión de riesgos de la empresa.
11. Tener un manual de control interno que todas las áreas conozcan para mejorar
su eficiencia y realizar sus trabajos de forma segura en cualquier contexto que
se encuentre la empresa.

12. Tomar decisiones en la que se señalen los objetivos específicos y generales,

para que los empleados puedan tener un mismo objetivo por el cual trabajar.

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 BIBLIOGRAFIA

file:///C:/Users/Usuario/Downloads/Deloitte-ES-cfo-insights-covid-19-checklist.pdf

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