“Resumen: La Meta”

GESTION DE LA PRODUCCION II
ALUMNO (A):
Rodríguez SanchezNahomi

Licenciatura en:
Ingeniería en Gestión Empresarial.

ASESOR (A):
Gabriela Martínez Mendez
Teziutlán, Puebla; noviembre 2020

“La Juventud de hoy, Tecnología del Mañana”

INDICE

LA META: UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA...........................................................4

Introducción..............................................................................................................................4
Capítulo I....................................................................................................................................4
Capitulo II..................................................................................................................................5
Capítulo III................................................................................................................................5
Capitulo IV.................................................................................................................................6
Capítulo V...................................................................................................................................7
Capítulo VI.................................................................................................................................7
Capitulo VII...............................................................................................................................8
Capítulo VIII.............................................................................................................................8
Capitulo IX.................................................................................................................................9
Capitulo X.................................................................................................................................10
Capitulo XI...............................................................................................................................10
Capitulo XII.............................................................................................................................12
Capitulo XIII...........................................................................................................................12
Capitulo XIV............................................................................................................................14
Capitulo XV..............................................................................................................................14
Capitulo XVI............................................................................................................................15
Capítulo XVII...........................................................................................................................15
Capítulo XVIII.........................................................................................................................16
Capítulo XIX............................................................................................................................16
Capítulo XX..............................................................................................................................17
Capítulo XXI............................................................................................................................17
Capítulo XXII...........................................................................................................................18
Capítulo XXIII.........................................................................................................................18
Capítulo XXIV..........................................................................................................................19
Capítulo XXV............................................................................................................................19
Capítulo XXVI..........................................................................................................................20
Capítulo XXVII........................................................................................................................20
 Capítulo XXVIII......................................................................................................................21
Capítulo XXIX..........................................................................................................................22
Capítulo XXX............................................................................................................................22
Capítulo XXXI..........................................................................................................................23
Capítulo XXXII........................................................................................................................24
Capítulo XXXIII......................................................................................................................24
Capítulo XXXIV.......................................................................................................................25
Capítulo XXXV.........................................................................................................................25
Capítulo XXXVI.......................................................................................................................25
Capítulo XXXVII.....................................................................................................................26
Capítulo XXXVIII...................................................................................................................26
Capítulo XXXIX.......................................................................................................................26
Capítulo XL...............................................................................................................................27
Conclusión................................................................................................................................27
Bibliografía..................................................................................................................................29
LA META: UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Introducción
La Meta trata de la ciencia y la educación. La Ciencia es el método que utilizamos
para postular una serie mínima de hipótesis que puedan explicar, mediante una
derivación directa y lógica, la existencia de muchos fenómenos de la naturaleza. Se
ha restringido la connotación de la palabra “ciencia” a una colección muy selectiva
de fenómenos naturales. Hablamos de ciencia cuando trabajamos con la física,
química o biología. Pero se debería reconocer que hay otros fenómenos más en la
naturaleza que no caen bajo estas categorías, por ejemplo, los fenómenos que se
observan en las organizaciones, particularmente en las industrias. El significado de
la palabra “educación”. La única forma de aprender, es a través de nuestro
proceso deductivo. La presentación de conclusiones finales no es una forma de
lograr el aprendizaje, lo óptimo es generar interrogantes, dando el mensaje a la
manera Socrática.

La meta habla de los nuevos principios generales para la manufactura. Se necesita

mirar la realidad y pensar de una manera lógica, precisa y consistente sobre los
problemas y determinar las relaciones de “causa y efecto” entre las acciones y los
resultados, logrando en este proceso deducir algunos principios básicos que
utilizan para salvar su fábrica y convertirla en una planta de éxito.

Capítulo I
La Meta es un libro del género novela que trasmite a los lectores, principios
generales para la producción y que relata los acontecimientos que ha de soportar
Alex Rogo, director de una pequeña fábrica en quiebra, para que la corporación a
la que pertenece no la cierre definitivamente y despida a todos los trabajador es
como había sucedido anteriormente con otras fábricas en Bearington (pequeña
población donde suceden los hechos).La Meta trata de introducirnos al mundo
industrial, manejando la ciencia administrativa y la educación como un método de
organización en donde la hipótesis juega un papel muy importante mediante la
cual debe de existir una relación lógica con lo que se hace día a día para
emprender a dirigir una empresa y lograr sortear todos los problemas que se
presenten. Además, pretende mostrar que la única forma de aprender es a través
de un proceso deductivo en donde para encontrar la soluciones primero hay que
plantearse varias interrogantes y uno mismo encontrar las soluciones necesarias
para cada problema, por lo tanto, determinar “la Causa y el Efecto”. Ya que todos
tenemos la capacidad de Analizar y Razonar y podemos resolver los problemas
cotidianos y de trabajo de una manera lógica al aprender a observar nuestro
alrededor y no tratar de apegarlos estrictamente a fuentes que ya son obsoletos
en nuestros tiempos.

Capitulo II
Esta historia también nos hace notar la vida de algunos gerentes que se apegan a
su trabajo olvidándose de su vida familiar y las consecuencias que esto trae a la
larga. Hoy en día las empresas pequeñas poco a poco han ido perdiendo terreno
en el campo de las ventas. Por no querer romper los esquemas de antaño. Lo cual
aprovechan las grandes firmas para negociar algunas funciones con empresas
perdedoras a esto se le llama “Pan Estratégico”. Los principios que son aplicados
dentro del escenario de la fábrica no son estrictamente útiles solo en estos
sectores, sino que son aplicables en otras áreas productivas de la sociedad, así
como en la vida personal.

Eliyahu M. Goldratt nació el 31 de marzo 1947. De nacionalidad israelí, obtuvo su

grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; licenciado en Física de
la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-
Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints)
fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima
de todo, un pensador.

Capítulo III
El Dr. Goldratt exhortaba a su público a examinar, desafiar y cambiar sus prácticas
gerenciales con una visión fresca y nueva. Se interesó por los negocios a principios
de los 70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de
su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un
revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un
incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La
cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa
quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A
finales de los 70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en
el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular,
siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de
estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de
los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su softwarey
realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios,
etc.), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.

Capitulo IV
La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía
mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor
parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas.

En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un

software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista
Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU. Viendo que con las
presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado,
entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando
tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura.
En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le
gustaba la idea, ni siquiera al coautor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por
regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Finalmente,
North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias,
pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. Al día de hoy se han
vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo.

Capítulo V
“La Meta " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para
llevar la información comercial importante; es un libro de texto comercial escrito
en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza
como una “herramienta de mercadeo para promover su solución para la gerencia
de la producción". La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de
administración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son
bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China,
Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su país de origen. El
éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar
una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuyas misiones
generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que
permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa
(Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma
de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de
ser una simple herramienta para producción.

Capítulo VI
Rogo está en una junta con Peach y recuerda las palabras de Jonah “ustedes solo
están jugando con números y palabras”. Rogo abandona la junta intentando que
nadie lo vea, da vueltas en su carro, compra comida para almorzar y va hacia una
colina fuera de Bearington para reflexionar. Alex se pregunta y se pone en la tarea
de averiguar ¿Cuál es la meta de su planta? El obtiene varias respuestas entre las
cuales tenemos: - La compra económica de materia prima: se almacena todo,
dizque con ahorro en los costos, pero, ¿Qué pasa con los costos de
almacenamiento y los costos de capital? - Generar fuentes de empleo. - Cumplir
con los requerimientos del cliente generando productos de calidad, pero, ¿y los
costos? - Producir un producto de calidad eficientemente. - Mantenerse siempre al
tanto de la tecnología. - Combinación de Calidad, Eficiencia y Tecnología. No
porque la meta es una no varias. - Participación en el mercado y grandes ventas.
¡DINERO! Por supuesto, eso es lo principal. Alex Rogo llega a la conclusión que “la
meta de una organización manufacturera es hacer dinero” y que comprar a buen
costo, empleando buen personal, alta tecnología, producción de productos,
productos de calidad, ventas de productos de calidad, capturar participación del
mercado, incluso algunos como comunicación y satisfacción de la clientela son
esenciales para manejar un negocio con éxito, pero no son metas en sí, son
solamente los medios para lograr tu meta.

Capitulo VII
Rogo llega a la planta y descubre tres personas sin hacer nada, llama al supervisor
y le dice que los ponga a hacer algo. La regla básica ha sido “Mantén a la gente
ocupada y a las máquinas trabajando todo el tiempo; que el producto siga
saliendo”. Rogo se pregunta, ¿puedo presumir que el hacer que la gente trabaje y
el ganar dinero es la misma cosa? La complejidad de una planta – de cualquier
planta manufacturera- es increíblemente inverosímil. Las situaciones cambian
constantemente. ¿Cómo es posible que uno controle todo lo que sucede? ¿Cómo
saber si una acción de la planta es productiva o no, y si nos conduce a ganar
dinero o no? Existen muchos parámetros que supuestamente nos indican si
estamos siendo productivos o no. Pero lo que indican en realidad es si alguien allá
en la planta ha trabajado todas las horas que se le ha pagado. Indican el costo de
los productos, los costos variables por mano de obra y todas esas cosas. Pero,
¿Cómo saber realmente si lo que sucede aquí está ganando dinero o si solamente
estamos jugando a números de contabilidad?

Capítulo VIII
Rogo se dirige a la casa de su madre, encuentra el teléfono y la dirección de
Jonah, habla con él y le dice que ha encontrado la meta y le habla sobre los
parámetros que se aplican a la organización global para revisar el avance hacia la
meta. Le dice: “pero desde donde yo estoy, al nivel de mi planta, esos parámetros
no significan gran cosa. Y los parámetros que yo uso dentro de mi planta… bueno
no estoy absolutamente seguro, pero no creo que me pinten el cuadro completo.
Por lo tanto ¿Cómo puedo saber si lo que pasa en mi planta es realmente
productivo o no productivo?” Johan responde: “hay más de una forma para
expresar una meta. La meta sigue siendo la misma, pero podemos expresarla de
manera distinta. De manera que signifique lo mismo que esas dos palabras GANAR
DINERO” Johan le explica que los parámetros convencionales que descubrió Rogo
no se prestan muy bien a las operaciones cotidianas de la organización
manufacturera. Y le dice que él ha desarrollado un nuevo juego de parámetros.
Son parámetros que expresan la meta de ganar dinero, pero también permiten
desarrollar reglas operativas para manejar la planta. Estos son:

THROUGHPUT: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las

ventas. Si produces algo y no lo vendes, no es Throughput. THROUGHPUT =
PRECIO DE VENTA – MATERIA PRIMA INVENTARIO: Es todo el dinero que el
sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. GASTOS DE
OPERACIÓN: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario
en Throughput. Rogo pregunta a Jonah que como puede expresar esos
parámetros en términos de la meta para evaluar su productividad a lo que él
responde que recuerde que siempre se está hablando de la organización como un
“TODO”. Alex pregunta: “¿cómo va a derivar las reglas de operaciones para
manejar la planta?”

Capitulo IX
Le informan a Rogo que el señor Granby (presidente del consejo de
administración) escogió su planta para hacer la filmación de un video sobre
productividad donde él aparecerá. Él se cuestiona acerca de cómo los robots han
influido en la productividad o improductividad de la planta y se acuerda de las
preguntas que le hizo Jonah en el aeropuerto y encontró que hacían referencia a
los tres nuevos parámetros planteados por Jonah para expresar la meta de ganar
dinero. Por lo tanto, planteó la nueva meta de su planta en términos de estos tres
parámetros:

“Aumentar el Throughput mientras que simultáneamente se reducen tanto los

inventarios como los gastos de operación”

Alex llama a una reunión para determinar si los robots están acercando la planta a
la meta y luego de un análisis llegan a la conclusión que por dar a los robots más
que hacer les tuvieron que soltar más material lo que a su vez aumentó los
inventarios lo que hizo que incrementaran los gastos de operación.

Capitulo X
Rogo le explica a su equipo lo que Jonah le ha enseñado: la meta, los parámetros,
etc. Todos cuestionan de una u otra forma las definiciones dadas por Jonah.

Stacey no ve como toma Jonah el valor agregado a los materiales con la mano de
obra directa, a lo que Lou responde: “Todo esto si lo entiendo correctamente, es
una manera diferente de hacer la contabilidad. Todo el tiempo de los empleados,
ya sea directo o indirecto, tiempo improductivo u operativo, o lo que sea, es gasto
de operación, de acuerdo con Jonah”

Stacey pregunta “¿Cómo sabemos el valor de nuestros productos terminados?” La

respuesta es, primero que nada, el mercado determina el valor del producto, y
para que la corporación gane dinero, el valor del producto, y el precio que
cobramos por él, tiene que ser mayor que la combinación de la inversión en el
inventario y el gasto de operación total por unidad de lo que vendemos.

Rogo y su grupo empiezan a clasificar todo lo que forma parte de la planta entre
gasto operacional e inventario y se dan cuenta de la validez de estas definiciones.
Alex les dice que tienen que hacer su planta productiva y les dice el tiempo que
tienen para hacerlo, es la hora de llamar nuevamente a Jonah, y establecen una
cita para dialogar sobre ello.
Capitulo XI
Julie se muestra cada vez más inconforme con el comportamiento de Alex y lo
amenaza que se va a ir. Alex viaja y se reúne con Jonah, los dos hacen un trato en
el cual Jonah va a ayudar a Alex, le va a dar algunas reglas básicas que aplicar y
Alex le debe pagar el valor que aprenda de él.

Alex le pide a Jonah que empiecen por los robots de lo cual Jonah no está de
acuerdo. Alex le dice que necesita eficiencias altas para hacer que los robots se
amorticen, y que solo consigue las eficiencias si están haciendo piezas. Jonah le
explica que la mayor parte del tiempo, la lucha por altas eficiencias te lleva en
sentido contrario de la meta.

Jonah pregunta a Alex: ¿Cuándo ves a alguno de tus trabajadores parado sin hacer
nada, es eso bueno o malo para la compañía? Malo responde Alex, a lo cual Jonah
responde: “Una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es muy ineficiente”,
te das cuenta que la única manera de producir un exceso de inventario es
teniendo mano de obra en exceso.

“Debemos cuestionarnos como se maneja la capacidad de nuestras plantas”

¿Qué es una planta balanceada? Es una planta en la que la capacidad de todos y

cada uno de los recursos esta balanceado con la demanda del mercado”

Según Jonah el problema radica en que la tendencia de la mayoría de los gerentes

es: Recortar la capacidad donde puedan, de modo que ningún recurso este
improductivo, y todos tengan algo en que trabajar.

Jonah pregunta: ¿Por qué crees que después de todo este tiempo y esfuerzo nadie
ha logrado dirigir una planta balanceada? Alex responde que es porque las
condiciones están cambiando siempre, el mercado. A lo cual Jonah refuta diciendo:
“la verdadera razón es que mientras más te acercas a una planta balanceada más
te acercas a la quiebra”. “Hay pruebas matemáticas que pueden demostrar
claramente que cuando se recorta la capacidad exactamente a la demanda del
mercado ni más ni menos, el Throughput disminuye, mientras que el inventario se
sale por el techo y como el inventario aumenta, el costo de manejo de inventarios,
que es un gasto de operación, aumenta”. Esto demuestra que es cuestionable el
intento de lograr siquiera reducir el gasto de operación total recortando la
capacidad.

Alex pregunta que ¿Cómo puede ser esto? A lo cual Jonah responde: “debido a las
combinaciones de dos fenómenos que se encuentran en cada planta: EVENTOS
DEPENDIENTES Y FLUCTUACIONES ESTADISTICAS”.

Jonah tiene que irse, lo recogen en una limosina importantes empresarios.

Capitulo XII
Las cosas se ponen difíciles en la casa de Alex, Julie está cansada de que la carrera
de Alex este en primer lugar y los demás deban conformarse con lo que queda.

Capitulo XIII
Llego el sábado y su hijo Davey lo despierta, pues Alex le había prometido
acompañarlo a una excursión. Al llegar a la orilla del bosque tiene al mando 15
niños listos para la excursión.

Alex formó al grupo para caminar en una sola fila. Alex se coloca adelante y
empieza a caminar, todos lo siguen, pero después de unos minutos se da la vuelta
y ve al grupo dispersado ya no había el espacio de un metro entre ellos con el que
había comenzado, pero sigue adelante, luego de un rato voltea nuevamente y el
espacio es mucho más grande casi no se ve al último muchacho; entonces decide
ir al último de la fila. Se pone al costado del camino mientras los niños siguen
pasando, cuando observa un espacio muy grande entre ellos y ve al niño gordo
llamado Herbie.

Detrás de él hay otros niños que quisieran ir más rápido, pero no pueden rodear a
Herbie. Alex los sigue, pero la fila se sigue extendiendo. Luego de unos minutos
llegan a la cima de la colina y se da cuenta que Ron (el niño que está al frente de
la tropa) debe estar un kilómetro y medio delante de ellos. Los niños corren para
ver si pueden alcanzarlos, pero después de unos 200 metros Herbie empieza a ir
más lento y todos le vociferan que se apure, finalmente Alex puede ver a Ron a la
distancia y le gritan que se detenga.

Luego de un pequeño descanso comienzan de nuevo la caminata, ahora es un

sendero recto, pero nuevamente comienza la fila a extenderse. Así que Alex
analiza a cada uno de los niños. Ron camina a paso promedio, los niños que van
detrás de él caminan casi al mismo paso, al parecer Herbie no es el problema,
pues casi le pisa los talones al niño que esta delante de él. Lo que Alex no
entiende es porque si todos caminan al mismo paso a aumentado la distancia
entre Ron y el. Y se cuestiona “¿Fluctuaciones Estadísticas?”. Pero si todos se
mueven a casi la misma velocidad, debería significar que la distancia entre
cualquiera de ellos variaría en algo, pero luego se emparejaría.

Rogo se mantiene observando a Herbie y se da cuenta que cada vez que se atrasa
corre un poco más para alcanzar al chico que esta frente a él, lo que implica que
está gastando más energía que todos los demás. Pero la velocidad de cada uno a
excepción de Ron, depende de la de los que están frente a ellos en la fila.

Alex llega a la conclusión que su excursión es un conjunto de eventos

dependientes en combinación con fluctuaciones estadísticas. La velocidad de cada
uno fluctúa, más rápida o más lenta; pero la capacidad de ir más rápido que el
promedio está restringida, depende de todos los demás que están adelante en la
línea. Entonces el problema es la acumulación de las fluctuaciones.

Alex aplica esta experiencia a su planta. La tropa produce algo “sendero recorrido”,
Ron comienza la producción consumiendo el sendero sin recorrer ante él, que sería
la materia prima. Ron procesa primero el sendero caminando sobre él, luego
Davey, luego el chico tras de él y así sucesivamente hasta Herbie y los otros hasta
llegar a Alex. Cada uno de ellos es como una operación, un evento dependiente
pues no importa en que orden estén, siempre alguien tiene que ser el primero y
alguien más tiene que ser el último. Alex es la última operación, solo después de
que el haya caminado por el sendero se “vende” el producto por llamarlo así, y ese
sería el Throughput. La cantidad de sendero que hay entre Ron y Alex es el
inventario y el gasto de operación en este caso sería la energía que los chicos
necesitan para caminar.

Si la distancia entre Ron y Alex va aumentando, significa que el inventario está

aumentando y por ende el gasto de operación también aumenta ya que aumenta
el costo de manejar el inventario.

Capitulo XIV
La tropa hace un alto, pues todos tienen hambre. Alex se sienta en una de las
mesas para analizar y se cuestiona: “Si yo pudiera balancear la capacidad
perfectamente con la demanda, ¿no eliminaría mi exceso de inventario? Y de
cualquier modo ¿Cómo podría estar Jonah en lo correcto y todos los demás
equivocados?”

Entonces Alex se pone a examinar y se pregunta ¿Cómo puede recortar

realistamente la capacidad de quince chicos? Mientras está pensando cómo hacerlo
ve a un niño jugando con unos dados y se le ocurre una idea. Alex llama a cinco
chicos y establece un juego que consiste en tirar los dados y este determina el
número de cerillos que pueden moverse de un puesto a otro. El Throughput en
este sistema es la velocidad a la que los cerillos salen del último plato. Entonces
comienza el juego, luego de veinte ciclos se observa la gráfica y lo que era un
sistema balanceado tuvo como resultado que el inventario aumento y si hubiera
habido costos de manejo de inventarios en los cerillos, el gasto de operación
también hubiera aumentado. Si esta hubiera sido una planta real, la mitad de las
órdenes o más, se hubieran retrasado y jamás se pudieran prometer fechas de
entrega específicas.
Capitulo XV
Continúan con la caminata y el espacio entre los chicos sigue siendo el problema.
Luego de un rato Alex recuerda el concepto de co-varianza lo que explica lo
sucedido con el modelo balanceado.

Co-varianza: “Es el impacto de una variable sobre las demás del mismo grupo. Un
principio matemático dice que en una dependencia lineal de dos o más variables,
las fluctuaciones de las variables de más adelante en la línea fluctuarán alrededor
de la máxima fluctuación establecida por las variables anteriores”

Alex mira hacia delante y ve que se están espaciando más rápido y que nadie de la
fila viene pisándole los talones a nadie más excepto él que viene detrás de Herbie.
Se da cuenta que Herbie es el chico más lento del grupo y que se moverá
lentamente quien esté detrás de él, así que Herbie es en realidad quien está
determinando el máximo Throughput.

Alex coloca a Herbie a la cabeza del grupo y observa la diferencia, ya no hay

espacios vacíos entre los niños, así alguien se retrase es mucho más fácil
reponerse. Pero necesitan ir más rápido por lo que Alex decide dividir las cosas
que Herbie lleva en su mochila entre sus compañeros. Esta decisión da resultado y
la tropa empieza a avanzar al doble de la velocidad que llevaban.

Capitulo XVI
Al llegar a casa Alex junto a su hijo, se da cuenta que su esposa Julie se había

marchado dejándolo con sus dos hijos.

Capítulo XVII
Al llegar a la planta, Rogo convoca a una reunión y explica a Lou, Bob, Stacey y
Ralph quien es el (encargado del procesamiento de datos de la planta). Pero para
ese día la empresa tiene un pedido urgente para Hilton Smyth, y las piezas tienen
que pasar por dos departamentos, primero por el departamento de Pete y luego
por los Robots para sub-ensamblar antes de ser embarcados. El robot tiene una
capacidad de soldadura de 25 unidades por hora.

Rogo decide implementar lo que Jonah le explicó, para esto decide hacer lotes de
producción según la capacidad de los robots. La gente empieza a trabajar y el
robot tiene que esperar una hora para poder comenzar. Al llegar la cinco de la
tarde el robot todavía está sacando partes soldadas. Lo que sucedió es que cada
vez que el área de Pete se retrasaba, el retraso era transmitido al robot.

Ese es el efecto del principio matemático fue considerado como: “La máxima
desviación de una operación precedente pasará a ser el punto inicial de una
operación subsecuente”.

Capítulo XVIII
Alex y su equipo analizan lo sucedido con el pedido de Smyth, fueron simplemente
dos operaciones y existió un conjunto de fluctuaciones estadísticas, Rogo les
pregunta: “¿pueden imaginarse lo que sucede cuando tenemos la dependencia de
eventos ocurriendo en diez o quince operaciones, cada una de las cuales tiene su
propio conjunto de fluctuaciones? Entre todos consideran las posibles soluciones y
deciden buscar nuevamente a Jonah.

Él les habla de dos tipos de recursos, el recurso cuello de botella y el recurso no

cuello de botella. “Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o
menor a la demanda que hay de él” “Un recurso no cuello de botella es cualquier
recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él” Jonah explica que
se debe balancear el flujo de producto por la planta con la demanda del mercado y
no balancear la capacidad con la demanda.

Es el recurso cuello de botella quien determina la capacidad efectiva de la planta,

por lo tanto, el flujo debería ser un poquito menor que la demanda; de modo
fundamental, el flujo por los cuellos de botella debe estar a la par con la demanda.
Estos deben usarse para controlar el flujo por el sistema y hacia el mercado.
Luego de debatir como van a encontrar a su “Herbie” llegan a la conclusión que su
recurso cuello de botella es aquel que tiene mayor cantidad de productos en
proceso frente a él.

Capítulo XIX
En este capítulo Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Rogo está
preocupado porque dice que dos meses es muy poco tiempo para levantar
suplanta a lo que Jonah responde que es tiempo más que suficiente siempre y
cuando él esté convencido que lo que quiere es salvar la planta.

Rogo le explica a Jonah que ha encontrado dos cuellos de botella, a lo que este
responde que lo que tiene que hacer ahora es incrementar la capacidad de la
planta y esto lo logra incrementando la capacidad de los cuellos de botella. Una
vez en la planta Invitan a Jonah a dar un recorrido, Jonah observa los montones
de inventario que están por todas partes, hasta que llegan a la máquina NCX–10 la
cual está parada debido a que los operarios están en su tiempo de descanso.

Jonah impresionado les dice que la los operadores deberían tomarse su descanso
mientras la máquina trabaja ya que en este tiempo que la máquina esta parada y
los trabajadores están almorzando le resulta costoso a la empresa, al igual que en
la máquina de tratamiento térmico.

Lo que deben hacer ahora es descargar el cuello de botella para ganar una
capacidad que permita incrementar el Ingreso. También les sugiere que cambien el
control de calidad y lo coloquen antes de que entren las piezas a la máquina,
porque así ahorrarán tiempo en piezas que resulten defectuosas.

Capítulo XX
En este capítulo Alex convoca a una reunión y en esta deciden poner en práctica
los consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control
de calidad donde les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los
horarios de descanso de los operarios. También se ordena que se haga una lista
con los pedidos desde los más urgentes hasta los que tienen menos retraso.
Capítulo XXI
Luego de tener la lista de pedidos retrasados y la prioridad de los mismos, Rogo
llama al personal que trabaja en los cuellos de botella y le explica que deben
trabajar solo en lo que se encuentra en la lista y en el orden indicado. Al observar
el comportamiento de la planta Alex Rogo se da cuenta que lo mejor es informar a
todo el personal sobre los cuellos de botella y lo importantes que son. Realiza
reuniones donde Donovan les expone la manera en la que darán prioridades a los
materiales en la planta, de modo que todos sepan en que trabajar. Explica que
todo el trabajo en proceso que está en el piso será marcado con una etiqueta con
un número, la etiqueta será roja o verde. Una etiqueta roja significa que el trabajo
es de máxima prioridad y que van en cualquier material que necesite ser
procesado por un cuello de botella por lo que cuando un lote de partes con
etiqueta roja llegue a una estación de trabajo se debe trabajar en él
inmediatamente.

Si se tiene dos o más lotes del mimo color, cada etiqueta tendrá un número escrito
en ella, así que siempre deben trabajarse en los materiales que tengan el número
más bajo.

Capítulo XXII
En este capítulo todo empieza a mejorar un poco, así se plantea la situación
debido a que los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Ya han
entregado 12 pedidos atrasados, pero aún quedan pedidos por entregar. Alex se
reúne con la responsable de comunicación con los empleados, Barbara Penn, para
que informe sobre la decisión de poner cintas amarillas en las piezas de mayor
importancia, para que los empleados puedan reconocerlas y tratarlas con más
cuidado. Además, Bob consigue una máquina antigua pero que junto a otras
máquinas de la planta les será de gran ayuda. Ya que las tres máquinas juntas
hacen el mismo trabajo que la NCX-10.
Capítulo XXIII
El personal de la compañía da sugerencias para aumentar la capacidad del cuello
de botella lo que “es perfectamente legítimo que se asigne gente a los cuellos de
botella si eso aumenta el Throughput”, lo importante es mantener el flujo.

Las ideas fueron:

 Dedicar un mecánico y un ayudante

 Asignar un supervisor y dos trabajadores en los hornos.
 Activar las máquinas viejas.
 Maquilar al otro lado de la ciudad, algunas partes que estén haciendo cola
en tratamiento térmico.
 Juntar lotes de manera que se llenen los hornos de acuerdo con el sistema
de prioridades.
 Conseguir una placa de acero de manera que las mesas de los hornos sean
intercambiables y así disminuir el tiempo de carga de un horno.

Capítulo XXIV
En este capítulo todo sigue como se esperaba todos están muy contentos porque
todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han
extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse.

Capítulo XXV
Al siguiente día Rogó recibió a Jonah para ir a la reunión con sus demás
compañeros (Lou, Bob, Ralph y Stacey. Estando todos presentes en la reunión
Jonah pregunta sobre si ya encontraron el punto exacto del problema. Y por esta
ocasión ellos ya tienen una respuesta concreta. Stacey menciona que el verdadero
problema se encuentra en el piso de producción, pues los productos a pesar de
haber sido liberados no llegan al ensamblaje final, y se quedan estancados en un
cuello de botella. Jonah recalca que para estar seguros de lo que dicen es
necesario ir a la planta. Cuál es la sorpresa que al llegar hay mucho material
amontonado a lo que Jake argumenta que tienen la orden de trabajar primero en
los que tienen etiqueta roja por qué es de urgencia A lo que Jonah menciona a
Bob que es mejor que se enfoquen primero en los cuellos de botella.

Jonah identifica que tiene trabajos atrasados hasta de un mes, y menciona que
recuerden que una planta donde todos trabajan es muy eficiente al mirar la
máquina NCX-10 explica con un ejemplo que implica a x y y para lo que llegan a la
conclusión de que una de sus máquinas a las que llamaron X y Y el flujo de
materiales para X es mayor que el flujo de partes que sale de X y cuando meten
más material del que pueden convertir en Throughput es ahí donde se obtiene el
exceso de inventario

Ahora tienen la tarea de encontrar una solución para que los productos de etiqueta
verde no se sigan juntando.

Capítulo XXVI
Tras Jonah no encontrar una solución Sharon y Dave quieren ayudar a encontrar
una solución. Decidió explicar lo que estaba ocurriendo a través del ejemplo de los
niños exploradores (cuando se separan todos al caminar y forman largas distancias
entre ellos) ya que de esta manera resultaría muy sencillo de entender. Ahora la
tarea era encontrar en 10 minutos soluciones. Para lo cual Sharon tuvo la idea de
dar un mismo ritmo para todos, y la idea de Dave fue la de atarlos a una cuerda
para que no se puedan separar más de lo debido. Así que funcionó las dos ideas,
después de debatir llegaron a la conclusión de que se tomarían los tiempos para
poder tener un estimado de todo. Deciden que es mejor tener personal sin hacer
nada por momentos en vez de estar generando más inventario y sin dejar un alto
registro en los registros de eficiencia. Y Bob está de acuerdo con hacer esto.

Capítulo XXVII
Se menciona que a pesar de haber un incremento en la planta de Bearingtong, les
queda mucho por hacer. Mayo ha terminado y fue un buen mes y entre las
prioridades está el liberarlos materiales en sintonía con los cuellos de botella y está
dando resultados muy buenos e incluso ahora ya se puede determinar cuándo
saldrá un embarque (con aproximación de más o menos un día). Ahora ya hay un
incremento en el Throughput que es lomas importantes, hay una disminución en
los inventarios un mejor flujo de materiales, las eficiencias comienzan a ascender y
la lista de pedidos atrasados a desaparecido. Al presentar esto Leach felicita a
Rogo, pero no de la forma que este lo esperaba. Rogo quería contarle los grandes
avances de manera más detallada sin embargo sabía que de acuerdo a la manera
innovadora en la que están trabajando Peach podría estar en desacuerdo. Y como
aún no ha retirado su demanda de cerrar la fábrica Rogo lo busca en la hora de
almuerzo y le dice- ¿Qué piensas? Y el responde que necesita haber de un 10
ó15% de reducción en los costos para que la planta dé rendimientos en el futuro.
A lo que Rogo responde muy seguro que lo habrá.

Al poco tiempo se da cuenta que tendrían otra problemática puesto que ya están a
punto de terminar con todos los pedidos retrasados y tendrían que conseguir más
pedidos. Mas ventas. Al ver la hora, se da cuenta que ya es tarde y decide ir a
vera Julie, en donde le hace ver que ellos también necesitan tener una meta en su
matrimonio, algo por lo cual ellos deban luchar, pero Julie no logra terminar de
entender esta idea.

Capítulo XXVIII
Al llegar a casa recibe una llamada de Jonah para comentarle que estará fuera un
par de semanas y no podrá estar en comunicación con ellos. Entonces Rogo le
comenta su temor de que le cierren la planta y este le dice que no se preocupe,
pero que lo ponga al corriente de todo de una vez Rogo le conto todo lo ocurrido
en la última junta y Jonah le aconseja que hacer. A la mañana siguiente se
encuentra con Stacey y cuando le digo- Jonah sugiere que sería bueno reducir el
tamaño de los lotes del no cuello de botella a la mitad significa que solo
necesitaríamos un 50% de nuestra inversión para mantener trabajando
la planta y hablar con los proveedores para reducir los inventarios así que pide
citar a las demás funciones y les explicare y ya todos juntos en un restaurante
Rogo les cuenta parte de la conversación con Jonah (relucieran el tamaño de los
lotes concluyendo así que el tiempo total de manufactura) se condensaría-
entonces los clientes recibirán con más rapidez su producto y Lou dice que con eso
podremos responder a la demanda más rápido y eso significa más clientes. Una
regla es que una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo
el sistema ahora decimos una hora ahorrada en un cuello de botella es un
espejismo; todo lo que hacemos es comernos parte del tiempo de ocio de la
máquina-entonces Bob asiente y se da cuenta, mientras Rogo le dijo que fuera a
mercadotecnia y pidiera una campaña donde se prometa mejor servicio de
entrega ya que nuestros tiempos de manufactura se han condensado y eso merece
arriesgarse y decir que en cuatro semanas sale el pedido. Llego viernes y Rogo se
reunió con Jonny Jons al cual le mostro todos los reportes entregados y los que
tienen por entregar por tal razón le solicita que le haga una publicidad y Jons
acepta, para lo que Rogo propone 4 semanas para la entrega de sus pedidos. Jons
no lo cree posible así que Rogo le asegura que pueden tener el pedido en ese
tiempo y que necesitan tener más trabajo para su planta ya que todo está casi
terminado así que le pide que lo ponga aprueba con diez clientes y si no puede
entregar el trabajo le comprara un par de zapatos nuevos así que Jons le responde
– si logras embarcar en menos de cinco semanas yo te compro los zapatos
nuevos-.

Capítulo XXIX
Rogo despierta al tener una pesadilla, pero decide no comentar nada con Julie. En
la empresa se da cuenta que la liberación de materiales y de la
programación conforme al proceso de tratamiento las eficiencias dieron una baja,
pero porque estaban consumiendo los inventarios excedentes, pero luego
subieron, hasta el personal obrero parece más activo debido a que los lotes son
más chicos pasan más rápido y los únicos productos que existen son para surtir la
demanda actual. Cuál fue su sorpresa que al recibir una llamada de Jonny en
donde le comunica que la gente de Burnside quiere hacer contrato con ellos y que
querían 1000 piezas del modelo 12 en dos semanas y si lo hicieran se convertirían
en su proveedor preferido. De inmediato llamo a Bob Stacey y Ralph, y les
comenté de esa gran. Oportunidad llegaron a la conclusión al final del día de que
aceptarían el pedido pero que sería en cuatro embarques uno por semana y le pide
que se los proponga a Burnside. Ya en la noche llama a la casa Rogo y le
comunica que aceptaron el pedido por tal razón Rogo decide empezar ya con los
pedidos de inmediato ya que en dos semanas enviara las primeras 250 piezas.

Capítulo XXX
Todo parece ir mejorando el primer embarque de Burnside salió de acuerdo al
programado, el flujo de la planta es aún mejor, ahora y lo principal cuando Rogo
pregunta si se logró su 15% se dio con la sorpresa de que llego al 17% y el
próximo mes se ve mejor. Sin embargo, a la mañana siguiente Rogo recibe un
comunicado de revisión de desempeño de la planta. El Throughput va en aumento
con el apoyo de mercadotecnia los gastos de operación disminuyeron y se está
ganando dinero. Rogo recibe la llamada de Frost en dos días tendremos una
revisión por los auditores de la oficina y entiende que con los numero basados en
los antiguos costos sólo se llega a un 12.8% de aumento. Se escucha un sonido
muy fuerte afuera así que al fijarse por la ventana logran ver cuando bajan del
helicóptero Johnny con otra persona más, luego de mirarla se da cuente que es
Burnside Rogo y Bob bajaron a saludarlos y se da con la noticia de que la próxima
semana tendrían una reunión con la gente de Burnside par un contrato a largo
plazo de 10000 unidades al año, Rogo emocionado salió después de terminar sus
deberes a ver a Julie al enterarse de que se trata su junta al día siguiente se
queda intrigada de cuál será la decisión acerca de la planta, ella le comenta que
desde que le contó sobre su trabajo hace unos días atrás se dio cuenta de lo
importante que era y del poco interés que ella le daba a su Julie por fin, estaba
dispuesta a intentarlo de nuevo no sólo por ella sino por sus hijos y Al le propone
matrimonio por segunda vez y postergan la boda para el día siguiente en la noche.
Capítulo XXXI
En la junta están Hiltom Smyth, Cravitz y otros funcionarios de la división, pero Bill
no asistiría. Así que Rogo empezó dando bien definida la meta “ganar dinero”,
hasta que Hiltom me interrumpe y expresa su desacuerdo a pesar de haber
escuchado los beneficios con mucha amargura decide ir a la oficina de Bill. Al estar
Rogo frente a Bill y al terminar de contarle todo lo acontecido ya todos juntos
Hiltom expresa su disconformidad en opinión mientas que Nathan agrega
que durante los últimos dos meses la planta solo ha generado utilidades y no
perdidas y que ha aumentado el flujo de efectivo en la división y Johnny expresa
su conformidad con la planta así respaldando las ventas se puede atacar y
conquistar el mercado y mientras. La decisión de Bill al final fue que no podían
cerrar una planta con ese futuro y que el motivo por el cual estamos aquí es
porque vamos a decidir cuál será el próximo gerente y será Alex el nuevo gerente.

Capítulo XXXII
Rogo y Julie estaban celebrando y Rogo no sabía si era buena idea el brindar por
el accenso que había recibido pues el precio que tuvo que pagar fue el de perder a
su familia por su tiempo y este le había parecido un precio muy alto. A pesar de
que el nuevo puesto requiera de irse del pueblo a la ciudad y eso sea algo que
Julie quiera. Rogo se dio cuenta de que tuvo suerte de que su equipo lo apoyara y
también dio méritos a Jonah por todos sus consejos y ayuda Julie se anima con la
torta y así reunimos energía para continuar conversando y le dice a Julie-
¿realmente te la hice pasar tan mal? - ella responde-no sólo eres terco como una
mula y apostaría a que le hiciste la vida difícil a Jonah – entonces Rogo le dice- no,
cuando uno habla con el no sólo parece que estuviera listo para preguntar sino
para responder tus preguntas también, y créeme improvisar con este método
puede ser muy peligroso Julie aconsejo pedirle clases particulares a Jonah.

Capítulo XXXIII
Al día siguiente en la fábrica, Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que
están haciendo en la fábrica se ven reflejadas negativamente en el balance. Ya
que como no pueden contabilizar el valor añadido al no haber comprado más
inventario, el balance muestra una pérdida neta. También se entera que la planta
se va quedar si contralor divisional. Reúne a todo el equipo y les informa de la
nueva situación y el cargo que ocupará ahora, igualmente les ofrece puestos en la
compañía de responsabilidad, ya que después del abismo que han superado
juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para
poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso
correcto. Alex le asegura que podrá seguir con todo esto, pero como director de la
Fábrica. Stacey sería jefe de producción, y acorde con su cargo, nos informa que
los CCR reducidos (recursos con limitación de capacidad) de la fábrica están
quedándose. En lo que se refiere a Ralph, éste me ha pedido poder continuar con
el equipo y dedicarse a diseñar programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou,
cada uno con sus diferentes necesidades.

Capítulo XXXIV
En este capítulo Rogo hace una junta para saber qué hacer como gerente de
división, es decir, por dónde empezar, todos coinciden que debe hablar con el
staff, para saber cómo está la situación de forma general. Todos saben que
necesitan mucha información pero no saben de qué tipo, creen que tendría que ser
sobre toda la empresa, pero no saben qué obtendrían con toda esa información,
tendrían que clasificarlas, pero que esto realmente no conducirá a nada, porque
deben tener una buena forma de clasificar la información, cada uno de ellos da sus
ideas, pero no llegan a una conclusión, después de esto, acuerdan tener una junta
de forma diaria, durante las tardes, para así solucionar los problemas que le
quedan a la empresa. La esposa de Alex, Julie, comienza a leer Filosofía, en
concreto los "Diálogos" de Sócrates, y a la vez, Rogo se da cuenta de que todo su
proceder anterior se había basado en hacerse preguntas y darles respuesta. Juntos
deducen que precisamente ésa es la base también del libro de Sócrates, y de
hecho del procedimiento que han seguido. Así pues, Rogo ve claramente que la
extensión, o generalización, del algoritmo que le había servido en su planta, ha de
ser el planteamiento de las preguntas pertinentes referentes a toda la división. Se
trata, lo llama Goldratt, del "método socrático".

Capítulo XXXV
En la siguiente reunión, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y
les comenta que le pareció que el día anterior fueron muy deprisa al descartarla
clasificación de datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos
químicos que todos hemos estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido a que
mediante las relaciones entre estos elementos se determinó el lugar que debía
ocupar cada uno de ellos, y que ellos debían hacer algo similar a esto, es decir,
buscar las relaciones lógicas desde dentro del sistema productivo de la división.

Capítulo XXXVI
En la reunión se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta,
ganar dinero, y a partir de ahí seguir el siguiente orden de preferencias: valor
generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos. En un intento de
mejora continua. Para dirigir la división a este nuevo esquema pudieron acordar
una serie depasos:1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.2. Decidir
cuál es la forma más correcta y adecuada de explotarlos.3. Subordinar, como se
hizo en la fábrica, las demás operaciones a los cuellos de botella para que no se
produzca un exceso de inventario. 4. Encontrar si hay algunas máquinas que
puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la producción y así mejorar
los tiempos.5. Por último, si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello
de botellas para, volver al paso 1.

Capítulo XXXVII
Durante la reunión de ese día deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos
de la siguiente forma:1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.2. Decidir
cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema.3. SUBORDINAR todo lo demás a
la decisión anterior.4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.5. ¡CUIDADO! si en
los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1, pero no
permitir que la INERCIA provoque una limitación del sistema.

Capítulo XXXVIII
Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque
quiere que se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede
aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su relación laboral,
no es muy buena que digamos porque existe cierta competencia, y como él se ha
dado cuenta de que la planta ha mejorado. Le dice que la fábrica tiene capacidad
para incrementar un 20% en ventas, él se sorprende y más aún cuando le dice
que lo aceptaran con un 10% por debajo del costo.

Capítulo XXXIX
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes.
Luego se reúne con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se
están retrasando, y al final del mes podría suponer una pérdida de cerca de un
millón de dólares. Parece que han absorbido más pedidos de la cuenta. Descubren
que el problema radica en la reducción del inventario frente los cuellos de botella,
acción que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de
botella. La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los
pedidos más urgentes una semana antes y el resto dos semanas después para así
asegurarse que los cuellos de botella no se pararán.

Capítulo XL
Ya han transcurrido dos semanas. Rogo y Lou buscan la solución para la división y
no están muy contentos precisamente ya que ahora conocen cada pequeño detalle
de lo que está ocurriendo. Considerando los cinco pasos descritos, comienzan a
preguntarse por los instrumentos necesarios para llevar a cabo esos pasos y las
necesidades de cada uno. Se plantean las siguientes preguntas: ¿qué cambiar?,
¿hacia qué cambiar? y ¿cómo provocar el cambio? Consideran que estas preguntas
están relacionadas con las habilidades fundamentales que se debería esperar de
un directivo. Rogo no se siente seguro de que pueda mejorar la división sin la
ayuda de Jonah, así como lo hizo en la fábrica y Lou le dice que si puede y que
deben ser capaces de lograrlo sin la ayuda externa y que ellos mismos pueden ser
sus propios Jonah. Lou coloca su brazo sobre el hombro de Rogo y le dice que está
orgulloso de trabajar para él.

Conclusión
¿Cuál es la meta?, la meta es en realidad conseguir un proceso de mejora
continua, es decir, un sistema de pasos que nos van a permitir el no quedarnos
obsoletos con los avances en nuestro negocio. Tras este proceso de mejora
continua tenemos la meta de ganar dinero. Al final el protagonista Alex (gracias a
su mujer Julie), se da cuenta que todo lo que había aprendido de Jonah (su
antiguo profesor de física), eran en realidad cuestiones de sentido común, es decir,
ya conocía todas las soluciones de antemano. Además, también saca la conclusión
de que no se deben de tomar las decisiones sobre los problemas sin pensar
primero (que es lo que hacían al principio).

El libro es muy interesante, pues explica de manera muy simple muchos conceptos
que parecen complicados de entender. Lo que lo hace comprensible es que todo lo
explica con peras y manzanas, con ejemplos de la vida cotidiana. Además, el que
todo vaya entretejido en la historia de una persona, los hace más real.

Goldratt fue sumamente inteligente al hacer una novela así, pues sin darse cuenta
el lector absorbe una cantidad inmensa de conceptos esenciales para el desarrollo
supervivencia de una empresa y el que toda esa información venga acompañada
de aplicaciones hace que sea más fácil para el lector emplear lo leído en su vida.

Aunque el target de este libro son los gerentes y empresarios, a nivel académico
es muy útil, pues hace que los estudiantes comprendamos conceptos
completamente nuevos para nosotros, cosa que con los libros de texto es
realmente complicado, además hasta cierto punto le facilita el trabajo a los
maestros, pues lo explica todo tan claro que no es necesario que los profesores lo
interpreten por nosotros. De hecho, pienso que los ejemplos y conceptos que
aparecen en el libro pueden aplicarse a todo pues, por ejemplo, a los estudiantes
pueden ayudarnos a organizar nuestra producción de tareas o los tiempos de
estudio para los exámenes o a las amas de casa le puede ayudar a planear su
producción de quehaceres diarios.

Algo interesante es lo simple que son las instrucciones que el personaje de Jonah
les da, y fácil que todos se hacen bolas. Muestra claramente que a los humanos
nos gusta complicarnos la vida, pues en realidad era todo muy simple, hasta los
hijos de Rogo sabían la solución, pero los adultos simplemente no la veían y
cuando obtenían una solución analizaban demasiado el cómo aplicarla y terminaba
haciéndolo mal o medio bien.

También llama la atención el que nadie les dio la solución por completo, Jonah hizo
que Rogo y su equipo encontrara la solución completa mediante pistas que les
daba y ellos aplicándolas a sus limitaciones y necesidades, pues, a fin de cuentas,
aunque existan comportamientos generales en la planta y que haya ciertos
problemas comunes, no existe una solución universal, pues hay miles de factores
que originan dichos problemas y que varían de planta a planta. Así que lo mejor
para encontrar una solución ideal a los problemas específicos de la planta que los
que la manejan y la conocen mejor los diseñen y apliquen partiendo de principios
generales.

Algo que de lo que no se habla en el libro y que se cree también es importante

para el buen funcionamiento de una empresa es el manejo del personal y las
relaciones laborales y el ambiente laboral que deben existir, pues si no se tiene
una buena relación con los empleados es realmente complicado que trabajen como
deben hacerlo.

Los gerentes y en general todos los que coordinan a la gente para que el trabajo
se haga bien, deben saber cómo manejarlos y cómo relacionarse con sus
subordinados para motivarlos y que trabajen bien. Cabe mencionar que los de
motivación laboral si se menciona (de manera muy superficial) y se da a entender
que es importante, pues cuando empiezan a aplicar el nuevo sistema de
producción, los trabajadores al darse cuenta que estaban reduciendo los pedidos
retrasados, comenzaron a trabajar mejor, además estaba competiendo contra las
máquinas y el ganar, los hizo sentir mejor, más útiles, se puede decir que lo
tomaron como la confirmación de la superioridad del hombre sobre las máquinas.

Otro mensaje que se percibe en el libro es lo importante que es fijarse prioridades

en la vida y organizar de acuerdo a eso nuestras actividades. Por ejemplo, Rogo
tenía muchos problemas con su familia debido a que sus prioridades estaban mal
acomodadas y por lo tanto no tenía el tiempo necesario para su familia, ni siquiera
para él mismo. Y todo estaba mal, su trabajo, su familia y el. La crisis se desata al
mismo tiempo, la familiar disparada por la laboral.

Pero a partir de que el nuevo sistema entra en vigor, las cosas se organizan y las
prioridades se acomodan como deberían haber estado siempre, pues al estar la
empresa funcionando bien, él tenía tiempo para dedicarle a su vida personal. Esta
situación se dio porque generalmente organizamos nuestras prioridades en orden a
lo que debemos hacer, por lo tanto, dejamos hasta arriba lo que nos da más
problemas y a partir de ahí en orden descendente, tal vez con la idea de solucionar
lo más complicado primero. Rogo pensó que no existían problemas, o que los que
había eran muy simples, con su familia, por eso los dejo a final de la línea,
percepción por demás incorrecta pues lo más lógico es resolver lo más simple
primero y luego dedicarse por completo a lo complicado. El punto es aplicar los
conceptos de eficiencia y restricciones de manera inteligente a la vida personal, a
todo.

Definitivamente lo bueno del libro se queda en lo entendibles que hace los

conceptos de eficiencia y lo claro que explica la teoría de restricciones, pero en
términos literarios, la historia es como de una película para rentar, un drama de la
vida real que a cualquiera le puede pasar, nada que nos haga pensar mucho, es
como la clásica historia de un best seller. En conclusión, es un libro sumamente
útil, que si lo analizamos con la mente abierta nos daremos cuenta de que no es
sólo un libro de cómo hacer que una empresa funcione, pues como ya dije casi
todo se puede aplicar a la vida cotidiana.

Bibliografía

Goldratt, E. M. (1998). La Meta: Un proceso de mejora continua (Segunda Edición ed.). México:
Ediciones Castillo.