Universidad Panamericana del Puerto

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Administración de Empresas y Contaduría
Campus Fundametal – Valencia
1er 53 Nocturno / Sabatino

“UNA MIRADA PUERTAS ADENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, Y EL

RESURGIMIENTO DE UN NUEVO MODELO GERENCIAL”

Alumnos: Profesor:

Ismael Escalona (C.I: 19.494.953) Pablo Reyes

Valencia, Mayo de 2020

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ÍNDICE

ÍNDICE....................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 7

CAPÍTULO I .............................................................................................................. 8

LOS MODELOS GERENCIALES ............................................................................ 8

CALIDAD TOTAL .............................................................................................. 10

MODELO KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINÚO ....................................... 10

MODELO JUSTO A TIEMPO O JUSTIME ....................................................... 10

MODELO BENCHMARKING ............................................................................ 11

MODELO REINGENIERÍA ................................................................................ 11

DESARROLLO A ESCALA HUMANA............................................................. 11

MODELO EMPOWERMENT ............................................................................. 11

MODELO OUTSOURCING ................................................................................ 11

MODELO SERVUCCIÓN ................................................................................... 12

MODELO TEORIA DE RESTRICCIONES........................................................ 12

ÉNFASIS EN LA RACIONALIDAD .................................................................. 12

ÉNFASIS EN LA CALIDAD............................................................................... 14

ÉNFASIS EN LA PLANEACIÓN ....................................................................... 15

Las estrellas ...................................................................................................... 17

Las interrogantes .............................................................................................. 17

Las vacas de dinero .......................................................................................... 17

Los perros ......................................................................................................... 17

Criterios de elaboración .................................................................................... 17

La empresa........................................................................................................ 18

CAPÍTULO II ........................................................................................................... 19
 3

LA TEORÍA Y LAS PRÁCTICAS GERENCIALES ............................................. 19

FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES .................................................. 19

DIVISIÓN DEL TRABAJO, LA DEPARTAMENTALIZACIÓN ..................... 21

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 21

LA CALIDAD TOTAL ........................................................................................ 22

Orígenes de la Administración de Calidad Total.............................................. 22

Principios de la Administración de Calidad Total ............................................ 23

El costo de la Administración de Calidad Total ............................................... 24

MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................................................... 25

EL JUSTO A TIEMPO ......................................................................................... 26

Origen ............................................................................................................... 27

Elementos ......................................................................................................... 27

Beneficios ......................................................................................................... 28

CAPÍTULO III ......................................................................................................... 29

EL DESARROLLO A LA ESCALA HUMANA .................................................... 29

NECESIDADES Y SATISFACTORES ............................................................... 29

LA POBREZA Y LAS POBREZAS .................................................................... 31

ECONOMÍA Y PATOLOGÍAS ........................................................................... 32

NECESIDADES HUMANAS: CARENCIA Y POTENCIALIDAD .................. 33

NECESIDADES HUMANAS Y SOCIEDAD ..................................................... 33

LA REIVINDICACIÓN DE LO SUBJETIVO .................................................... 35

TIEMPO Y RITMOS DE LAS NECESIDADES HUMANAS ........................... 36

SATISFACTORES Y SUS ATRIBUTOS ........................................................... 37

DE LA EFICIENCIA A LA SINERGIA .............................................................. 38

LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE LAS EMPRESAS ............................................ 39

EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA ................................................................ 40

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ACTIVIDADES CLAVE DE LOGÍSTICA..................................................... 43

CAPÍTULO Iv .......................................................................................................... 46

La gerencia del conocimiento ................................................................................... 46

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ..................................................................... 46

POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS .................................................................... 48

PRINCIPALES ENFOQUES DE LA GERENCIA DEL SIGLO XXI ................ 51

CAPÍTULO v ........................................................................................................... 54

Las competencias del gerente líder........................................................................... 54

EL GERENTE INTEGRAL ................................................................................. 56

Las tres dimensiones de la gerencia integral .................................................... 57

GERENCIA EMPRESARIAL ............................................................................. 58

Evaluación de la gerencia empresarial ............................................................. 59

CAPÍTULO vI .......................................................................................................... 61

cambios de paradigma en el perfil gerencial ............................................................ 61

CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS GERENCIALES ................................. 63

RETOS PARA LA GERENCIA ...................................................................... 66

TEORÍA DE SISTEMAS ..................................................................................... 67

Características de los sistemas.......................................................................... 68

Clasificación de los sistemas ............................................................................ 68

Elementos sistemáticos. .................................................................................... 69

La organización como sistema abierto. ............................................................ 70

Modelos de organización. ................................................................................. 70

CAPÍTULO vIi ......................................................................................................... 72

LOS CONFLICOS EN LAS ORGANIZACIONES ................................................ 72

DEFINICIÓN DE CONFLICTO .......................................................................... 72

NOCIÓN DEL CONFLICTO ............................................................................... 78

 5

CONDICIONES QUE PREDISPONEN Y DESENCADENAN LOS

CONFLICTOS. ................................................................................................................. 79

CONDICIONES QUE DESENCADENAN EL CONFLICTO ........................... 79

CAPÍTULO vIiI........................................................................................................ 80

Los resultados constructivos y destructivos de los conflictos .................................. 80

RESULTADOS CONSTRUCTIVOS .................................................................. 80

RESULTADOS DESTRUCTIVOS ..................................................................... 81

ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO ........................................................... 82

REIVINDICACIONES EN LOS CONFLICTOS LABORALES........................ 83

CAPÍTULO Ix .......................................................................................................... 85

desarrollo organizacional.......................................................................................... 85

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ................................................................... 87

CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................................... 89

FILOSOFÍA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO........................................ 89

CAPÍTULO x ........................................................................................................... 97

Las necesidades y las interacciones de los cambios ................................................. 97

LA ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE DE TRABAJO, LA INTERACCIÓN

ENTRE LOS INDIVIDUOS .......................................................................................... 101

FACTORES DE INFLUENCIA EN EL AMBIENTE LABORAL ................... 102

TIPOS DE AMBIENTE LABORAL.................................................................. 102

1. Autoritario ............................................................................................. 102

2. Paternalista ............................................................................................ 103

3. Consultivo ............................................................................................. 103

4. Participativo .......................................................................................... 103

........................................................................................................................ 103

LA INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES. .............. 104

 6

LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS ..................................................... 105

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ................... 106

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ...................................................... 106

TIPOS DE OBJETIVOS ................................................................................ 107

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ............. 108

LA ÉTICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. .......................................... 109

Conclusión .............................................................................................................. 112

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 114

 7

INTRODUCCIÓN

Desde el principio de los tiempos en que el hombre vio la necesidad de organizarse

para constituir empresas que ofrecieran bienes y servicios, la evolución y adaptación a las
distintas épocas ha sido fundamental para la supervivencia de esas entidades como
organizaciones. A pesar de que la revolución industrial es considerada un hito en los cambios
evolutivos de las empresas, las guerras ocurridas en tiempos recientes también lo han sido.
Más recientemente, un hecho que ha conmocionado a la población mundial, como lo es la
pandemia del COVID-19, marcará una gran diferencia en la manera en que se lleven las
organizaciones en de ahora en adelante.
Empresas que veía el trabajo remoto como algo extraño o no aplicable a su entorno
laboral, se han visto en la necesidad de adaptarse a ello. Sistemas educativos de todos los
niveles, que percibían la educación por internet como algo poco productivo, tal vez ahora
cambien su manera de pensar al respecto.
Por tal motivo, es fundamental que se revise a detalle algunas características actuales
de las organizaciones, en miras de un posible cambio radical en los próximos años, a raíz de
las experiencias que ha venido dejando la pandemia del COVID-19. El siguiente trabajo
investigativo, permitirá ahondar un poco más, en la administración y gerencia de las
organizaciones, tal y como es llevado ahora, los puntos principales, se numeran a
continuación:
1. Los modelos gerenciales.
2. La teoría y las prácticas gerenciales.
3. El desarrollo a escala humana.
4. La gerencia del conocimiento.
5. Las competencias del gerente líder.
6. Cambios de paradigma en el perfil gerencial.
7. Los conflictos organizacionales.
8. Los resultados constructivos y destructivos.
9. El resultado organizacional.
10. Las necesidades y las interacciones de los cambios.

Así pues, se da inicio al trabajo investigativo con el fin de ampliar los puntos
detallados anteriormente.
 8

CAPÍTULO I

LOS MODELOS GERENCIALES

Los Modelos Gerenciales son todas las estrategias implementadas para la gestión
organizacional que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y los procesos de la
misma. Los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el
desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. Pero es
importante aclarar que ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo
que su aplicación creativa es el secreto del éxito.

Los diferentes modelos gerenciales son:

1. Cerrados: Este tipo de modelos son utilizados por las pequeñas empresas y se
caracterizan principalmente por manejar la información para ellos, no hay
contacto con el resto del equipo y las decisiones son unilaterales solo
interviene el gerente.

2. Autoritarios: en este tipo de modelos prevalece la imposición de reglas, la

comunicación es unilateral, las personas trabajan bajo presión por lo cual
podemos decir que es inadecuado aplicarlo desde el punto de vista gerencial.

3. Autosuficiencia: se caracteriza por la gestión no delegada, en este modelo la

información es muy controlada, no existen estándares de trabajo y no se asume
el cambio como evolución.

4. Compartidos: esta gerencia es de comités, se trabaja en equipo, las decisiones

y la comunicación son compartidas.
 9

5. Participativos: esta es una gerencia muy moderna en donde se construye una

red de comunicación representada por comités liderados, operaciones
supervisadas, empoderamiento y asesorías.

6. Peregrinos: la disciplina administrativa tiene la responsabilidad de proveer

modelos adaptados a la realidad y presente y la por venir. Las capacidades de
liderazgo constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial, quizá prioritario
y, al distinguirlo como una capacidad nos referimos a que puede ser
desarrollada y aprendida. Esta gerencia se caracteriza por una estructura
satelital, un equipo auto dirigido, el poder en el mercado y por la información
es pública.

Los modelos gerenciales cerrados, autoritarios, autosuficientes; tienden a desaparecer

y ser reemplazados por gerencia compartida, participativa y peregrina.
En las organizaciones donde impera el modelo de gestión antiguo, que descansa en
la autoridad formal del jefe, las sanciones y el control, los trabajadores del conocimiento no
logran rendir adecuadamente.
A diferencia de la figura del gerente capataz, propia de los viejos modelos, una de las
tareas fundamentales se identifica con lo que se ha dado en denominar el “gerente coach”,
una capacidad que consiste en desbloquear y disolver los obstáculos que impiden obtener un
desempeño más alto de las personas.
Para ello se requiere un estilo distinto basado en la confianza, donde la autoridad
formal es cada vez más mínima. De esta forma la confianza pasa a ser un activo productivo
de la organización, forma parte de lo que se denomina “capital social” una de las estrategias
generadoras clave para el funcionamiento de la organización. La confianza activa y despliega
capacidades de iniciativa y desempeño, hay mutualidad y reciprocidad.
El “coach” identifica los obstáculos para desbloquearlos y allanar el camino
“limpiando” interferencias y obstrucciones. La capacidad de construir espacios emocionales
expansivos, que permiten desarrollar el crecimiento y las posibilidades que la gente percibe.
La capacidad de escucha, que permite identificar cosas que no siempre están expresadas en
lo que la gente dice, para entender las inquietudes y aspiraciones insatisfechas.
 10

Las organizaciones requieren un conductor que mantenga motivado al personal y

guíe su accionar según los intereses de la organización.
Es aquí donde tienen cabida los Estilos Gerenciales y la lucha de los
Gerentes o administradores por manejar el Cambio, dentro de los
intereses de la organización, al tiempo que mantienen la Motivación del Recurso
Humano en las tareas que ejecutan.
De los esfuerzos para lograr estos resultados y sus análisis, se han generado estudios,
conceptos, y diferentes técnicas muy diversas, entre los cuales podemos contar: la calidad
total, Kaizen, el modelo Justo a Tiempo, Benchmarking, Reingeniería, Empoderamiento,
Outsourcing, Servucciòn y Teoría de Restricciones y el Desarrollo Organizacional, así
como la Educación en Valores, los Principios Organizacionales y otras filosofías
empresariales:

CALIDAD TOTAL
Se origina en la gerencia Japonesa y consiste en promover un proceso continuo que
garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados, los cuales se enfocan al logro
de la satisfacción del cliente y del mercado. Sirve para posicionar la imagen de la empresa,
mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor
responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de
la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.

MODELO KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINÚO

Modelo administrativo que involucra las actividades de Planear, Hacer, Revisar y
Actuar en todos los procesos de la vida individual y organizacional. Implica mantenimiento,
mejoramiento continuo e innovación dentro de los lineamientos de la Calidad Total.

MODELO JUSTO A TIEMPO O JUSTIME

El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las
fábricas, su filosofía se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere,
cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un
procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone
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la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la

facturación del producto.

MODELO BENCHMARKING
Proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo
plazo, para evaluar, entender, diagnosticar, medir y comparar las prácticas comerciales,
productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de las organizaciones.

MODELO REINGENIERÍA
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Es un volver a empezar
desde cero. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio
o a un nuevo comienzo.

DESARROLLO A ESCALA HUMANA

Modelo económico de desarrollo basado en la satisfacción de las necesidades
humanas fundamentales y en la generación de niveles crecientes de auto dependencia.

MODELO EMPOWERMENT

Se refiere a la libertad que los trabajadores sienten cuando se les otorga poder y
facultades. "El empowerment es la participación en el poder; es decir, la delegación de poder
o autoridad a los subordinados".
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar
para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo.

MODELO OUTSOURCING
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
 12

MODELO SERVUCCIÓN
Proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos
físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la
prestación de un servicio. Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios países
mediante la aplicación de las normas de control de calidad (normas ISO). Sirve para llevar a
cabo una verdadera "ingeniería del servicio" en todo tipo de empresas de acuerdo con la
decisión estratégica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio como parte de su
visión y misión organizacionales.

MODELO TEORIA DE RESTRICCIONES

Proceso de mejoramiento basado en una filosofía administrativa orientada a la
identificación de aquellas restricciones que surgen en el proceso productivo, la forma como
se enfrentan, y si es posible, la manera como deberán eliminarse.
Después de terminar con el proceso de aprendizaje, se puede decir con toda certeza
que estos modelos son indispensables, necesarios y de muy alta importancia en la
aplicabilidad a las empresas para:
 Reducir costos de calidad en la producción de un bien o servicio.
 Implementación de procesos de mejora continua para que la empresa alcance
el logro de sus objetivos.
 Sostenibilidad, posicionamiento y reconocimiento de la organización en el
mercado.

ÉNFASIS EN LA RACIONALIDAD
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) predijo el advenimiento de la sociedad de la
información augurando que transformaría conceptualmente las economías, los mercados, la
industria, los productos, los servicios, los mercados laborales y los puestos de trabajo.
Es el genio del pensamiento administrativo del siglo XX, aportó en su amplia
producción intelectual teorías de gestión mucho más integrales, con un enfoque sistémico de
la empresa y donde el liderazgo empresarial es el elemento motor de la transformación
organizacional.
Alrededor de 1954 Drucker caracterizó por primera vez lo que denominó la
Administración por objetivos-APO. Consiste en aglutinar los esfuerzos de una empresa a
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través de la planeación y del control administrativo con la idea que una empresa necesita
saber hacia dónde va, qué negocio es y cómo debe actuar para llegar a la meta deseada.
Tanto el superior de la empresa como su administrador fijan unas metas, unas
funciones y la manera como deben llevar a cabo su accionar para lograr el objetivo deseado.
Ambos deben ser conscientes de lo que se espera de ellos.
Las características principales de la administración por objetivos son:
 Definición de objetivos entre el superior y su administrador.
 Definición de objetivos para cada sección de la empresa.
 Interacción de los objetivos de todas las secciones de la empresa.
 Elaboración de planes con base en la medición y el control.
 Evaluación permanente y rediseño de los planes.
 Participación activa de la dirección y del personal staff.
Se puede concluir que la APO es una técnica participativa de dirección de una
empresa en la que se definen los objetivos que se desean alcanzar y se hace un seguimiento
a las acciones con el fin de corregir lo errado o continuar por el camino correcto.
Herbert Simon. Nacido en 1916, ganó en 1978 el premio Nobel de Economía por sus
teorías sobre la racionalidad económica y los procesos de decisión en las organizaciones
empresariales.
Uno de sus principales postulados es que los agentes no maximizan sino que tratan
de satisfacer sus necesidades.
Para el éxito y avance de una empresa influye más el aporte de cada uno de sus
miembros que el afán maximizador de utilidades de sus accionistas porque este afán por
conseguir resultados suele conducir a frustraciones.
Ya que la actividad económica se desarrolla en un marco cultural complejo, con seres
humanos y en medio de una dinámica social y económica, no es posible predecir resultados
en forma mecánica sino que las leyes económicas son influenciadas y condicionadas por
todos estos factores.
Por ello, Simon deduce que se deben concentrar todos los esfuerzos en los procesos
de aprendizaje, de formulación de reglas y de resolución de problemas como racionalidad
económica de procedimiento en el manejo de las organizaciones.
Harold J. Leavitt, falleció el 8 de diciembre del 2007 en Pasadena, California.
Postulaba por una mayor democracia en la toma de decisiones en las empresas pero que
 14

siempre era necesaria la jerarquía en una cadena administrativa desde la cúpula hasta la base
para una mejor administración en las empresas grandes. Esto debido a que en las
organizaciones se presenta toda suerte de territorialidades, celos, conflictos, falta de
comunicación, etc. y que por ello, la jerarquía administrativa era la mejor solución para estos
males.
Robert O. Schlaifer (1914-1994). Fue profesor emérito de la Escuela de
Administración de Harvard. Con su obra: Probabilidad y Estadísticas para las Decisiones
Económicas planteó las ideas centrales para la toma de decisiones en incertidumbre basadas
en probabilidades estadísticas. También escribió el libro sobre la misma temática: Teoría de
decisión estadística aplicada La estadística ha entrado a formar parte de la toma de decisiones
desde un punto de vista científico en casi todos los modelos de administración de la
actualidad.

ÉNFASIS EN LA CALIDAD
Kaoru Ishikawa. En 1985 escribió la obra: What is Total Quality Control? The
Japanese Way, que en 1997 ya contaba con 11 reimpresiones y que ha generado un vuelco
en la forma de administrar empresas en todo el mundo.
“El Control de calidad inicia con educación y termina con educación” afirma
Ishikawa. Y esta educación se debe extender desde la alta gerencia hasta el último nivel de
la organización. Con el control de calidad se aplican modelos de estadística moderna por lo
que ahora se denomina Control de Calidad Estadístico - CCE. El seminario dictado por W.
Edward Deming amplió las perspectivas japonesas sobre el control de calidad y mediante el
ciclo Deming: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA) se dio un gran impulso a los
procesos de calidad en diseño, producción, ventas, rediseño, encuestas y administración.
Posteriormente, con el ciclo de conferencias para gerentes dictado por J. M. Juran el
concepto de control de calidad desbordó los límites de la producción y abarcó a toda la
gerencia de la empresa como herramienta fundamental para asegurar la calidad de todos los
procesos productivos y administrativos.
La implantación del control de calidad en una empresa debe ser una tarea con el
compromiso de participación de todos los niveles de la organización, desde las etapas de
diseño de un producto, pasando por los departamentos de compras, producción,
administración, relaciones laborales, ventas y administración general.
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W. Edward Deming (1900-1993). Estadístico y catedrático, no fue tan reconocida su

labor en Estados Unidos como su trabajo en Japón sobre el control de calidad y la
implantación del ciclo Deming: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar-PHVA que le ha valido
reconocimiento mundial por su aporte al conocimiento científico de la administración. Su
labor lo convirtió en un prestigioso y admirado científico en Japón y sólo después de su
muerte vino a ser reconocido en Estados Unidos, su tierra natal. Sus teorías no se
circunscriben a la productividad de las empresas, sino que abarcan todo género de
instituciones como los planteles educativos, las agencias estatales y cuanta organización
desee mejorar sus métodos y obtener productos o servicios de la mejor calidad.
Considera que el recurso más importante de una organización es el conocimiento, por
lo que aboga por la formación y la adquisición de conocimiento en un clima de cooperación
entre todos los niveles de la empresa. Igualmente predica que las empresas deben hacer todo
lo posible por reducir el clima de violencia psicológica y de temor que prevalece en las
organizaciones con lo que se mejora el clima organizacional al trabajar todos por un objetivo
común: La calidad, logrando así un clima de cohesión social.
Afirma que el afán por el lucro a corto plazo, producto de la presión de banqueros y
accionistas es uno de los siete pecados capitales de las empresas y que se deben eliminar de
los objetivos de las empresas todo afán por cifras o por cuotas de producción o la dirección
por objetivos
En Japón, el gobierno estableció el Premio Deming que consiste en premiar a las
empresas que alcancen un nivel de excelencia en calidad.

ÉNFASIS EN LA PLANEACIÓN
Planeación estratégica. Surge como teoría definida a mediados de los años setenta y
como evolución del concepto de la planificación que ha venido en evolución desde siglos
atrás. Se desarrolla analizando las oportunidades y amenazas que pueda proporcionar el
medio externo en el futuro para el logro de las metas que la organización se ha propuesto
conseguir, se definen las políticas para lograr esas metas y diseña las acciones y estrategias
que le ayudarán a alcanzar esas metas.
Qué, cuándo, cómo, quién, son las preguntas fundamentales de la planeación
estratégica que deben reformularse continuamente debido a la evolución de la economía y la
dinámica de los negocios.
 16

Grupo de Consulta de Boston. En la década de los 70 presentó la matriz del BCG

(Boston Consulting Group) que muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional
administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando
y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las
demás divisiones de la organización.

Imagen 1: Estudio de cuadrantes.

Imagen 2: La matriz crecimiento participación.

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Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a
largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa
elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes.

Las interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una posición en el mercado que
abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos
negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza
mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.

Las vacas de dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero
porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de
las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.

Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte
relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado;
son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos
negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del
atrincheramiento.

Criterios de elaboración
La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:
 El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento
anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
 18

 La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el

mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor
más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

La empresa
Aparece aquí el concepto de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) la cual tiene
tres características:
 Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados
entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del
resto de la compañía.
 Tiene sus propios competidores.
 La unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus
resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación
estratégica y recursos apropiados.

La planeación estratégica es una actitud empresarial que debe caracterizar a la

empresa, más que unos procedimientos o procesos para alcanzar las metas. Uno de sus
principales impulsores fue Jean Paul Sallenave que escribió el libro Gerencia y Planeación
Estratégica.
La planeación estratégica abarca aspectos que la administración tradicional ignoraba,
como el medio social, la competencia, la política, la evolución económica local e
internacional, etc., debido a que preferentemente se orientaba hacia los aspectos técnicos de
la producción y a la producción de utilidades.
Afirma que el futuro no necesariamente es la prolongación del pasado sino que puede
diseñarse independiente de él.
La planeación estratégica es la bitácora de la empresa que le indica hacia dónde se
dirige y cómo debe obrar para llegar a esa meta.
 19

CAPÍTULO II

LA TEORÍA Y LAS PRÁCTICAS GERENCIALES

Taylor y Fayol dejan como legado el concepto de que administrar es un proceso que
supone: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar lo cual se traduce en las funciones
centrales para gestionar una organización.

Imagen 3: Funciones gerenciales.

FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES

 Planeación: La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las

acciones necesarias para cumplirlos, requiere por lo tanto de la toma de decisiones;
esto es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.

 Organización: Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento

de una meta deben disponer de papeles que desempeñar, a la manera de actores de
una obra de teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean accidentales o
 20

causales o hayan sido definidos y estructurados por otra persona, interesada en

cerciorarse de que los individuos contribuyan en formas específicas al esfuerzo
grupal.

 Integración del personal: La integración del personal implica llenar y mantener

ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional.

 Dirección: La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan

en favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto,
tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

 Control: El control consiste en medir y corregir, el desempeño individual y

organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

Ahora bien las funciones van íntimamente ligadas a los roles que debe desempeñar
un gerente, de acuerdo con las situaciones que enfrenta en el ejercicio de su función directiva:
 Roles interpersonales: jefe, líder, mediador.
 Roles de decisión: el empresario, el cuestionador, asigna recursos, el negociador.
 Roles de información: monitorear, diseminar, autoridad.

Para ejercer las funciones, el gerente debe poseer unas competencias, las cuales tiene
que mejorar con la práctica y con capacitación para convertirse así en un facilitador del
proceso.
 Competencias interpersonales: sensibilidad, capacidad de convencimiento,
empatía.
 Competencias conceptuales: razonamiento lógico, buen juicio, capacidad de
análisis.
 Competencias técnicas: conocimiento especializado, incluyendo cuándo y cómo
usar las competencias y habilidades.
 21

DIVISIÓN DEL TRABAJO, LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

Fayol a toda esta conceptualización, además de los componentes del proceso
administrativo, sugería el de la división de funciones que debía estar soportado en unos
principios administrativos a saber:
Niveles de autoridad o sea una jerarquía, un conducto regular, una autoridad, para
asegurar una unidad de mando, una coordinación y el tramo de control a la gestión.
El ejercicio de estas funciones era sólo posible si se definía una estructura
organizacional entendida como Suma de las formas en las cuales una organización divide
labores en distintas actividades y luego las coordina, plasmándola en un organigrama, que
ilustra las relaciones que existen entre las unidades, así como las líneas de autoridad entre
supervisores y subalternos.
Figura la departamentalización como un concepto fundamental para la organización
del trabajo, apareciendo entonces la agrupación de las tareas de una empresa por:
 Por funciones.
 Por productos.
 Por clientes.
 Por divisiones.
 Por procesos.
 Por criterios geográficos.
 Otros.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La departamentalización conduce a la definición de una estructura organizacional que
haga explicitas las relaciones entre los diferentes niveles de la organización, sus funciones y
los niveles de coordinación, toma de decisiones y del control, lo cual se traducía en un
organigrama como el modelo que ilustra estas relaciones entre las diferentes áreas de la
organización.
Estas estructuras organizacionales, dependiendo de la filosofía y enfoque gerencial
podrían ser:
 Planas.
 Altas.
 Centralizadas.
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 Descentralizadas.
 Mixtas.
 Matriciales.
 Informales.

LA CALIDAD TOTAL
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar
la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto
puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en
una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo
la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de
la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en
todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Orígenes de la Administración de Calidad Total

La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de aseguramiento
de la calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra mundial. El esfuerzo de
guerra llevo a enormes esfuerzos de fabricación que a menudo produjeron mala calidad. Para
corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la línea de producción para asegurar de que
el nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado.
Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más común
en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico,
una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un método estadístico de
calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos los ítems, se probaba la
calidad de una muestra. La teoría del control de calidad estadístico estaba basada en la noción
de que una variación en el proceso de producción llevaría a una variación en el producto
final. Si la variación en el proceso podía ser quitada, se tendría un mayor nivel de calidad en
el producto final.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían elementos de
baja calidad. En respuesta a esto, La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr.
Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los años cincuenta, el control
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de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los
niveles de las organizaciones.
Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como control
de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y
ejecutivos. En la siguiente década, más empresas introdujeron procedimientos de
administración de la calidad basados en los resultados de Japón. La nueva era del control de
calidad se conoció como la Administración de Calidad Total, que se usó para describir
muchas estrategias y técnicas enfocadas en la calidad.

Principios de la Administración de Calidad Total

TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos
enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden
ser identificados, los que incluyen:
 Executive Management: La administración principal debe actuar como el
conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
 Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los
métodos y conceptos de calidad.
 Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción
del cliente.
 Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base
a mediciones.
 Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran
que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.
 Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar
la manufactura y los procedimientos de calidad.
 Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en
desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar
la calidad.
 Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad.
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El costo de la Administración de Calidad Total

Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho
mayores que los beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que
los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos
de implementarlo.
Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento
del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que
pueden incluir:
 Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos,
productos/servicios terminados.
 Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad,
operaciones, producción e inspecciones.
 Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de
calidad.
 Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.

Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes

acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las
especificaciones:
 Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones.
 Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona
correctamente.
 Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y
externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares
de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente.
Estos pueden incluir:
 Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,
organización pobre o mala comunicación.
 Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados,
usados o vendidos.
 Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
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 Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas
internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no
alcanzan los estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que el cliente los
recibe. Estos pueden incluir:
 Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.
 Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos
a llevar a cabo bajo garantía.
 Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los
clientes.
 Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.

MEJORAMIENTO CONTINUO
El termino japonés Kaizen (Kyzen) significa mejoramiento continuo. Se compone de
la palabra ‘Kai’, que significa continuo y de la palabra ‘zen’ que significa mejoramiento,
bueno, o mejor. El concepto Kaisen es claramente diferente al concepto tradicional occidental
de cambio. Kaisen es un concepto dinámico e integral de mejoramiento continuo. Kaisen,
como filosofía gerencial, impulsa la creación de una cultura de mejoramiento y
enriquecimiento continuo.

Imagen 4: Mejora continua de Kaizen.

Para que el Kaizen sea efectivo debe entrar en juego un elemento más: las cinco S. El
objetivo de las “cinco S” es introducir tanto el orden, como la disciplina en el lugar de trabajo
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y contribuir tanto a la eliminación de derroches dentro del sistema de producción, como a

mejorar las labores de mantenimiento de equipos y reducir los accidentes laborales. Es un
proceso de “mejora continua que involucra a todos”.
Así pues, las “cinco S” son:
1. Seiri: el primer paso es distinguir entre los elementos necesarios de aquellos
que no lo son en un sistema productivo.
2. Seiton: hay que listar manera ordenada todos los elementos que nos han
quedado tras el Seiri. El Seiton lleva a organizar los elementos necesarios para
reducir el tiempo de búsqueda y esfuerzo.
3. Seiso: la S más importante de todas ya que hace referencia a la necesidad de
identificar el problema para ponerle remedio. Debemos conocer todas las
estrategias y procesos en los que está inmersa la organización y en caso de
identificar un error se le tendrá que poner solución.
4. Seiketsu: la compañía debe tener a su alcance los recursos necesario para
fomentar un buen ambiente y competitividad necesaria en la plantilla. Para ser
el mejor se debe contar con las mejores herramientas de trabajo.
5. Shitsuke: promover la idea del Kaizen y fomentar el compromiso con “las
cinco S”. Estos cinco puntos no servirán de nada si no hay compromiso.

EL JUSTO A TIEMPO
La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse
en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades
debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita. La
fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios.
Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de
producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o
despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Despilfarros,
en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Es una metodología para
alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo.
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La materia prima y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio al cliente.
El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la
producción a la demanda que permite la diversificación de productos incrementando el
número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir stocks,
manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un
cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la comercialización
de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-
consumo.

Origen
El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial
como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo
restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los años siguientes se extendió
por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a occidente, con la industria automotriz como
catalizadora.

Elementos
La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo-
a saber:
 Internos.
 La filosofía Justo a Tiempo en sí misma.
 La calidad en la fuente.
 Carga fabril uniforme.
 Operaciones coincidentes.
 Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas.
 Kanban.
 Externo.
 Compras Justo a Tiempo -externo-.

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de

procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea la
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integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los subsistemas

correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

Beneficios
Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres
componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.
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CAPÍTULO III

EL DESARROLLO A LA ESCALA HUMANA

Taylor y Fayol dejan como legado el concepto de que administrar es un proceso que
supone: Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar lo cual se traduce en las funciones
centrales para gestionar una organización.
El postulado básico del Desarrollo a Escala Humana es que el desarrollo se refiere a
las personas y no a los objetos.
Aceptar este postulado nos conduce a formularnos la siguiente pregunta fundamental:
¿cómo puede establecerse que un determinado proceso de desarrollo es mejor que otro??.
Dentro del paradigma tradicional, se tienen indicadores tales como el Producto Bruto de un
país (PBI) o de una región, que es (caricaturizándolo un poco) un indicador del crecimiento
cuantitativo de los objetos producidos en ese país o región. Necesitamos ahora un indicador
del crecimiento cualitativo de las personas. ¿Cuál podría ser?
Contestamos a la pregunta en los siguientes términos: ¿el mejor proceso de desarrollo
será aquel que permita elevar más la calidad de vida de las personas? De inmediato se
desprende la pregunta siguiente: ¿qué determina la calidad de vida de las personas?
La calidad de vida dependerá de las posibilidades que tengan las personas de
satisfacer adecuadamente sus necesidades humanas fundamentales. Surge entonces la tercera
pregunta: ¿cuáles son esas necesidades fundamentales, y quién decide cuáles son? Antes de
responder a esta pregunta, deben hacerse algunas disquisiciones previas.

NECESIDADES Y SATISFACTORES
Se ha creído, tradicionalmente, que las necesidades humanas tienden a ser infinitas;
que cambian constantemente, que varían de una cultura a otra y que son diferentes en cada
período histórico. Nos parece que tales suposiciones son incorrectas, ya que son producto de
un error conceptual.
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El típico error que se comete en los análisis acerca de las necesidades humanas es que
no se explica la diferencia esencial entre las que son propiamente necesidades y los
satisfactores de esas necesidades. Es indispensable hacer una distinción entre ambos
conceptos por motivos tanto epistemológicos como metodológicos.
La persona es un ser de necesidades múltiples e interdependientes. Las necesidades
humanas deben entenderse como un sistema en el que ellas se interrelacionan e interactúan.
Simultaneidades, complementariedades y compensaciones son características propias del
proceso de satisfacción de las necesidades.
Las necesidades humanas pueden dividirse conforme a múltiples criterios, y las
ciencias humanas ofrecen en este sentido una vasta y variada literatura. Nosotros
combinaremos aquí dos criterios posibles de división: según categorías existenciales y según
categorías axiológicas. Esta combinación permite reconocer, por una parte, las necesidades
de Ser, Tener, Hacer y Estar; y, por la otra, las necesidades de Subsistencia, Protección,
Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio, Creación, Identidad y Libertad. Ambas
categorías de necesidades pueden combinarse con la ayuda de una matriz.
Por ejemplo, alimentación y abrigo no deben considerarse como necesidades, sino
como satisfactores de la necesidad fundamental de Subsistencia. Del mismo modo, la
educación (ya sea formal o informal), el estudio, la investigación, la estimulación precoz y
la meditación son satisfactores de la necesidad de Entendimiento. Los sistemas curativos, la
prevención y los esquemas de salud, en general, son satisfactores de la necesidad de
Protección.
No existe una correspondencia biunívoca entre necesidades y satisfactores. Un
satisfactor puede contribuir simultáneamente a la satisfacción de diversas necesidades; a la
inversa, una necesidad puede requerir de diversos satisfactores para ser satisfecha. Ni siquiera
estas relaciones son fijas. Pueden variar según el momento, el lugar y las circunstancias.
Veamos un ejemplo. Cuando una madre le da el pecho a su bebé, a través de ese acto
contribuye a que la criatura reciba satisfacción simultánea para sus necesidades de
Subsistencia, Protección, Afecto e Identidad. La situación es obviamente distinta si el bebé
es alimentado de manera más mecánica.
Una vez diferenciados los conceptos de necesidades y de satisfactores, es posible
formular dos postulados adicionales. Primero: las necesidades humanas fundamentales son
pocas, delimitadas y clasificables. Segundo: las necesidades humanas fundamentales son las
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mismas en todas las culturas y en todos los períodos históricos. Lo que cambia a través del
tiempo y de las culturas es la manera o los medios utilizados para la satisfacción de las
necesidades.
Cada sistema económico, social y político adopta diferentes estilos para la
satisfacción de las mismas necesidades humanas fundamentales. En cada sistema éstas se
satisfacen (o no) a través de la generación (o no generación) de diferentes tipos de
satisfactores.
Uno de los aspectos que define una cultura es su elección de satisfactores. Las
necesidades humanas fundamentales de un individuo que pertenece a una sociedad
consumista son las mismas del que pertenece a una sociedad ascética. Lo que cambia es la
cantidad y calidad de los satisfactores elegidos, y/o las posibilidades de tener acceso a los
satisfactores requeridos.
Lo que está culturalmente determinado no son las necesidades humanas
fundamentales, sino los satisfactores de esas necesidades. El cambio cultural es consecuencia
-entre otras cosas- de abandonar satisfactores tradicionales para reemplazarlos por otros
nuevos y diferentes.

LA POBREZA Y LAS POBREZAS

El concepto tradicional de pobreza es muy limitado, ya que se refiere exclusivamente
a la situación de aquellas personas que se hallan por debajo de un determinado nivel de
ingreso. La noción es estrictamente economicista.
Sugerimos no hablar de pobreza, sino de pobrezas. De hecho, cualquier necesidad
humana fundamental que no es adecuadamente satisfecha revela una pobreza humana. Hay
una pobreza de Subsistencia (si la alimentación y el abrigo son insuficientes); hay una
pobreza de Protección (debido a sistemas de salud ineficientes, a la violencia, la carrera
armamentista, etc.); hay una pobreza de Afecto (debido al autoritarismo, a la opresión, las
relaciones de explotación con el medio ambiente natural, etc.); hay una pobreza de
Entendimiento (por la deficiente calidad de la educación); hay una pobreza de Participación
(por la marginación y discriminación de las mujeres, los niños o las minorías étnicas); hay
una pobreza de Identidad (cuando se imponen valores extraños a las culturas locales y
regionales, o se obliga a la emigración forzada, el exilio político, etc.); y así sucesivamente.
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Pero las pobrezas no son sólo pobrezas, son mucho más que eso. Cada pobreza genera
patologías, toda vez que rebasa, por su intensidad o duración, ciertos límites críticos. Esta es
una observación medular que conviene ilustrar.

ECONOMÍA Y PATOLOGÍAS
La gran mayoría de los analistas económicos estarían de acuerdo en que el
crecimiento generalizado del desempleo, por una parte, y la magnitud del endeudamiento
externo del Tercer Mundo, por otra, constituyen dos de los problemas económicos más
importantes del mundo actual. Para el caso de algunos países de Latinoamérica habría que
agregar el de la hiperinflación. A pesar de que el desempleo siempre ha existido, en mayor o
menor grado, en el mundo industrial, todo parece indicar que nos estamos enfrentando a un
nuevo tipo de desempleo, que tiende a persistir y que, por lo tanto, se está transformando en
un componente estructural del sistema económico mundial.
Es sabido que un individuo que sufre una prolongada cesantía cae en una especie de
montaña rusa emocional, la cual comprende, por lo menos, cuatro etapas: a) shock, b)
optimismo, c) pesimismo, d) fatalismo. La última etapa representa la transición de la
inactividad a la frustración y de allí a un estado final de apatía donde la persona alcanza su
más bajo nivel de autoestima.
Es bastante evidente que la cesantía prolongada perturbará totalmente el sistema de
necesidades fundamentales de las personas. Debido a sus problemas de subsistencia, la
persona se sentirá cada vez menos protegida; las crisis familiares y los sentimientos de culpa
pueden destruir sus relaciones afectivas; la falta de participación dará cabida a sentimientos
de aislamiento y marginación, y la disminución de la autoestima puede fácilmente provocar
en el individuo una crisis de identidad.
La cesantía prolongada produce, pues, patologías. Sin embargo, esto no constituye la
peor parte del problema. Dadas las actuales circunstancias de crisis económicas
generalizadas, no podemos seguir pensando en patologías individuales. Debemos
necesariamente reconocer la existencia de patologías colectivas de la frustración, para las
cuales los tratamientos aplicados han resultado hasta ahora ineficaces.
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NECESIDADES HUMANAS: CARENCIA Y POTENCIALIDAD

Una política de desarrollo orientada a la satisfacción de las necesidades humanas
(entendidas en el sentido amplio que aquí le hemos dado) trasciende la racionalidad
económica convencional, porque compromete al ser humano en su totalidad. Las relaciones
que se establecen -o que pueden establecerse- entre las necesidades y sus satisfactores hacen
posible construir una filosofía y una política de desarrollo auténticamente humanistas.
Las necesidades revelan de la manera más apremiante el ser de las personas, ya que
éste se hace palpable a través de ellas en su doble condición experimental: como carencia y
como potencialidad. Comprendidas en un amplio sentido, y no limitadas a la mera
subsistencia, las necesidades patentizan la tensión constante entre carencia y potencia tan
propia de los seres humanos.
Concebir las necesidades tan sólo como carencias (por ej., tengo necesidad de
alimento porque carezco de él, o tengo necesidad de afecto porque nadie me quiere) implica
restringirlas a lo puramente fisiológico o subjetivo, que es precisamente el ámbito en que una
necesidad asume con mayor fuerza y claridad la sensación de ?falta de algo?. Sin embargo,
en la medida en que las necesidades comprometen, motivan y movilizan a las personas, son
también potencialidades y, más aún, pueden llegar a ser recursos. La necesidad de participar
es potencial de participación, tal como la necesidad de afecto es potencial de recibir afecto
pero también de darlo.
Acceder al ser humano a través de las necesidades permite tender el puente entre una
antropología filosófica y una opción política; tal parece ser la voluntad que animó los
esfuerzos intelectuales de hombres como Karl Marx o Abraham Maslow, por mencionar sólo
dos ejemplos. Comprender las necesidades como carencia y potencia previene contra toda
reducción del ser humano a la categoría de existencia cerrada.
Así, resulta impropio hablar de necesidades que se satisfacen o se colman. En cuanto
revelan un proceso dialéctico, constituyen un movimiento incesante. De allí que quizás sea
más apropiado hablar de vivir y realizar las necesidades, y de vivirlas y realizarlas de manera
continua y renovada.

NECESIDADES HUMANAS Y SOCIEDAD

Si queremos evaluar un medio social cualquiera en función de las necesidades
humanas, no basta con comprender cuáles son las posibilidades que pone a disposición de
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los grupos o de las personas para realizar sus necesidades. Es preciso examinar en qué medida
el medio reprime, tolera o estimula que las posibilidades disponibles o dominantes sean
recreadas y ampliadas por los propios individuos o grupos que lo componen.
Son los satisfactores los que definen la modalidad que una cultura o una sociedad
imprime a las necesidades. Los satisfactores no son los bienes económicos disponibles, sino
que están referidos a todo aquello que, por representar formas de Ser, Tener, Hacer y Estar,
contribuye a la realización de las necesidades humanas. Pueden incluir, entre otras cosas,
formas de organización, estructuras políticas, prácticas sociales, condiciones subjetivas,
valores y normas, espacios, comportamientos y actitudes; todas en una tensión permanente
entre consolidación y cambio.
La alimentación es un satisfactor, pero también puede serlo una cierta estructura
familiar (que satisface la necesidad de Protección, por ejemplo) o un cierto régimen político
(que satisface la necesidad de Participación, por ejemplo). Un mismo satisfactor puede
realizar distintas necesidades en culturas distintas, o vivirse de distinta manera en contextos
diferentes a pesar de que esté satisfaciendo las mismas necesidades.
El hecho de que un mismo satisfactor tenga efectos distintos en diversos contextos no
sólo depende del contexto, sino también en buena parte de los bienes que el medio genera,
de cómo los genera y de cómo organiza el consumo de esos bienes. En la civilización
industrial, los bienes (entendidos como objetos y artefactos que aumentan o merman la
eficacia de un satisfactor) se han convertido en elementos determinantes. La forma en que se
ha organizado la producción y apropiación de los bienes económicos en el capitalismo
industrial ha condicionado de manera abrumadora el tipo de satisfactores dominantes.
Cuando la forma de producción y consumo de bienes conduce a que éstos se
conviertan en fines en sí mismos, la presunta satisfacción de una necesidad empaña las
potencialidades de vivirla en toda su amplitud. Queda allí abonado el terreno para la
instauración de una sociedad alienada que se embarca en una carrera productivista sin
sentido. La vida se pone entonces al servicio de los artefactos, en vez de estar los artefactos
al servicio de la vida. La búsqueda de una mejor calidad de vida es suplantada por la obsesión
de incrementar la productividad de los medios.
La construcción de una economía humanista exige, en este marco, entender y
desentrañar la relación dialéctica entre necesidades, satisfactores y bienes económicos, a fin
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de pensar formas de organización económica en que los bienes potencien los satisfactores
para vivir las necesidades de manera coherente, sana y plena.
Esto obliga a repensar el contexto social de las necesidades humanas de una manera
radicalmente distinta de cómo ha sido habitualmente pensado por los planificadores sociales
y los elaboradores de políticas de desarrollo. Ya no se trata de relacionar las necesidades
solamente con los bienes y servicios que presuntamente las satisfacen, sino de relacionarlas
además con prácticas sociales, tipos de organización, modelos políticos y valores que
repercuten sobre la forma en que se expresan las necesidades.

LA REIVINDICACIÓN DE LO SUBJETIVO
Suponer una relación directa entre necesidades y bienes económicos permite la
construcción de una disciplina objetiva, como supone serlo la economía tradicional. Es decir,
de una disciplina mecanicista, cuyo supuesto central es que las necesidades se manifiestan a
través de la demanda, la que a su vez está determinada por las preferencias individuales
respecto de los bienes producidos. Incluir los satisfactores como parte del proceso económico
implica reivindicar lo subjetivo más allá de las puras preferencias en materia de objetos y
artefactos.
Bastará tan sólo con proponérnoslo para que podamos detectar de qué modo los
satisfactores y bienes disponibles o dominantes limitan, condicionan, desvirtúan (o, por el
contrario, estimulan) nuestras posibilidades de vivir las necesidades humanas. Podemos,
sobre esa base, pensar las formas viables de recrear y reorganizar los satisfactores y bienes
de manera que enriquezcan nuestras posibilidades y reduzcan nuestras frustraciones.
La forma en que vivimos nuestras necesidades es, en último término, subjetiva.
Parecería, entonces, que todo juicio universalizador podría pecar de arbitrario. Tal objeción
bien podría surgir, por ejemplo, desde la trinchera del positivismo.
La identificación que el positivismo hace de lo subjetivo con lo particular, si bien
pone de manifiesto el fracaso histórico del idealismo absoluto, constituye para las ciencias
sociales una espada de Damocles.
Cuando el objeto de estudio es la relación entre los seres humanos y la sociedad, la
universalidad de lo subjetivo no se puede soslayar. El carácter social de la subjetividad es
uno de los ejes de la reflexión sobe el ser humano concreto. No existe imposibilidad alguna
de juzgar sobre lo subjetivo. Lo que existe, más bien, es miedo a las consecuencias que pueda
 36

tener tal discurso. Hablar de necesidades humanas fundamentales obliga a situarse desde la
partida en el plano de lo subjetivo-universal, lo cual torna estéril cualquier enfoque
mecanicista.

TIEMPO Y RITMOS DE LAS NECESIDADES HUMANAS

Por carecer de suficientes datos empíricos, no podemos afirmar a ciencia cierta que
las necesidades humanas fundamentales son permanentes.
Sin embargo, nada nos impide hablar de su carácter social-universal, en tanto su
realización resulta deseable a cualquiera, y su inhibición, indeseable. Al reflexionar en torno
de las nueve necesidades fundamentales propuestas en nuestro sistema, el sentido común,
acompañado de algún conocimiento antropológico, nos ha indicado que seguramente las
necesidades de Subsistencia, Protección, Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio y
Creación estuvieron presentes desde los orígenes del Homo habilis y, sin duda, desde la
aparición del Homo sapiens. Probablemente en un estadio evolutivo posterior surgió la
necesidad de Identidad, y, mucho más tarde, la de Libertad. Del mismo modo, es probable
que en el futuro la necesidad de trascendencia -que no incluimos en nuestro sistema por no
considerarla todavía tan universal- llegue a serlo tanto como las otras.
Parece legítimo, entonces, suponer que las necesidades humanas cambian con la
velocidad que corresponde a la evolución de la especie humana: a un ritmo sumamente lento.
Por estar imbricadas a la evolución de la especie, son también universales. Tienen una
trayectoria única.
Los satisfactores, en cambio, tienen una doble trayectoria. Por una parte se modifican
al ritmo de la historia y, por otra, se diversifican de acuerdo a las culturas y las circunstancias,
es decir, de acuerdo al ritmo de las distintas historias.
Los bienes económicos (artefactos, tecnologías) tienen una triple trayectoria. Se
modifican según los ritmos coyunturales y los cambios coyunturales ocurren con velocidades
y ritmos distintos. La tendencia de la historia coloca al ser humano en un ámbito
crecientemente arrítmico y asincrónico, en el que los procesos escapan cada vez más a su
control.
Esta situación ha llegado actualmente a niveles extremos. Es tal la velocidad de
producción y diversificación de los artefactos, que las personas aumentan su dependencia y
crece su alienación, a tal punto que es cada vez más frecuente encontrar bienes económicos
 37

(artefactos) que ya no potencian la satisfacción de necesidad alguna, sino que se transforman

en fines en sí mismos.
En algunos de los sectores marginados por la crisis, y en grupos contestatarios a los
estilos de desarrollo dominantes, surgen procesos contra hegemónicos en que satisfactores y
bienes económicos vuelven a subordinarse a la actualización de las necesidades humanas. Es
en estos sectores donde podemos encontrar ejemplos de comportamientos sinérgicos que, de
alguna manera, aportan un germen de posible respuesta a la crisis que nos apabulla.

Si se escoge, a título de ejemplo, el casillero 4C, que indica formas del Hacer, para
satisfacer la necesidad de Entendimiento, se encuentran satisfactores como investigar,
estudiar, experimentar, educar, analizar, meditar e interpretar. Ellos dan origen a bienes
económicos según sea la cultura y sus recursos, tales como libros, instrumentos de
laboratorio, herramientas diversas, computadoras y otros artefactos. La función de éstos es,
ciertamente, la de potenciar el hacer del entendimiento.

SATISFACTORES Y SUS ATRIBUTOS

La matriz que refleja el cuadro 1 no agota los tipos de satisfactores posibles. De
hecho, estos abarcan un gran abanico de posibilidades. Proponemos, a título de hipótesis,
distinguir estos cinco tipos: I) violadores o destructores; II) pseudosatisfactores; III)
satisfactores inhibidores; IV) satisfactores singulares; V) satisfactores sinérgicos.
Los violadores o destructores son elementos de efecto paradojal. Son aplicados con
la intención de satisfacer una determinada necesidad, pero no sólo destruyen por completo la
posibilidad de satisfacerla en un plazo mediato, sino que imposibilitan, por sus efectos
colaterales, la satisfacción adecuada de otras necesidades. Así, el armamentismo,
supuestamente destinado a satisfacer la necesidad de Protección, en el fondo aniquila la
Subsistencia, el Afecto, la Participación y la Libertad. Algo semejante sucede con el exilio
forzado, la doctrina de la seguridad nacional, la censura, la burocracia o el autoritarismo.
Estos elementos paradójicos parecen estar vinculados preferentemente con la
necesidad de Protección, la cual puede generar comportamientos humanos aberrantes, en la
medida en que su insatisfacción va acompañada del miedo. El atributo que caracteriza a los
violadores es que siempre son impuestos.
 38

Los pseudo-satisfactores son elementos que estimulan una falsa sensación de

satisfacción de una necesidad determinada. Sin la agresividad de los violadores o
destructores, pueden en ocasiones aniquilar, en un plazo mediato, la posibilidad de satisfacer
la necesidad a que originalmente apuntan. Su atributo especial es que generalmente son
inducidos mediante la propaganda, la publicidad y otros medios de persuasión.
Los satisfactores inhibidores son aquellos que por el modo en que satisfacen
(generalmente sobre satisfacen) una necesidad determinada dificultan seriamente la
posibilidad de satisfacer otras necesidades. Su atributo es que salvo excepciones, se hallan
ritualizados en el sentido de que suelen emanar de hábitos arraigados.
Los satisfactores singulares son aquellos que apuntan a la satisfacción de una sola
necesidad, siendo neutros con respecto a la satisfacción de otras necesidades. Son
característicos de los planes y programas de desarrollo, cooperación y asistencia. Su principal
atributo es el de ser institucionalizados, ya que tanto en la organización del Estado como en
la organización civil, su generación suele estar vinculada a instituciones, sean estas
Ministerios, otras reparticiones públicas o empresas de diverso tipo.
Los satisfactores sinérgicos son los que al satisfacer una necesidad determinada
estimulan y contribuyen a la satisfacción simultánea de otras necesidades. Su principal
atributo es el de ser contra hegemónicos, en el sentido de que revierten racionalidades
dominantes tales como la competencia y la coacción.

DE LA EFICIENCIA A LA SINERGIA
Enfocar el desarrollo en los términos aquí propuestos, implica un cambio de la
racionalidad económica dominante. Obliga, entre otras cosas, a una revisión profunda del
concepto de eficiencia. Esta suele asociarse a nociones de maximización de productividad y
de utilidad, a pesar de que ambos términos son ambiguos. Tal como Taylor la entendía -para
ilustrar con un caso conspicuo-, al llevar el criterio económico al extremo más alienado de la
razón instrumental. La productividad se nos aparece como bastante ineficiente.
Sobredimensiona la necesidad de subsistencia y obliga al sacrificio de otras
necesidades, acabando por amenazar la propia subsistencia. Cabe recordar que el taylorismo
pasó a la historia como la organización del surmenage.
En discursos dominantes del desarrollo también se asocia la eficiencia a la conversión
del trabajo en capital, a la formalización de las actividades económicas, a la incorporación
 39

indiscriminada de tecnologías de punta y, por supuesto, a la maximización de las tasas de

crecimiento. El desarrollo consiste para muchos en alcanzar los niveles materiales de vida de
los países más industrializados, para tener acceso a una gama creciente de bienes (artefactos)
cada vez más diversificados.
Cabe preguntarse hasta qué punto esos intentos de emulación tienen sentido. En
primer lugar, no existen evidencias de que en aquellos países las personas vivan sus
necesidades de manera integrada. En segundo lugar, en los países ricos, la abundancia de
recursos y de bienes económicos no ha llegado a ser condición suficiente para resolver el
problema de la alienación.
El Desarrollo a Escala Humana no excluye metas convencionales como crecimiento
económico para que todas las personas puedan tener un acceso digno a bienes y servicios.
Sin embargo, la diferencia respecto de los estilos dominantes radica en concentrar las metas
del desarrollo en el proceso mismo del desarrollo. En otras palabras, que las necesidades
humanas fundamentales pueden comenzar a realizarse desde el comienzo y durante todo el
proceso de desarrollo; o sea, que la realización de las necesidades no sea la meta, sino el
motor del desarrollo mismo. Ello se logra en la medida en que la estrategia de desarrollo sea
capaz de estimular permanentemente la generación de satisfactores sinérgicos.
Integrar la realización armónica de necesidades humanas en el proceso de desarrollo
significa la oportunidad de que las personas puedan vivir ese desarrollo desde sus comienzos,
dando origen así a un desarrollo sano, autodependiente y participativo, capaz de crear los
fundamentos para un orden en el que se pueda conciliar el crecimiento económico, la
solidaridad social y el crecimiento de las personas y de toda la persona.
Un desarrollo capaz de conjugar la sinergia con la eficiencia quizás no baste para dar
cumplimiento cabal a lo deseado; pero sí basta, y plenamente, para evitar que en el ánimo de
las personas lo no deseado parezca inexorable.

LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE LAS EMPRESAS

“La logística es aquella parte de la actividad empresarial que tiene como finalidad la
previsión, organización y control del flujo de materiales (materias primas, productos
semielaborados y productos terminados), desde las fuentes de aprovisionamiento hasta el
 40

consumidor final”. Esta definición de logística podrá sonar a teoría. Sin embargo en ella se
resume en pocas palabras la importancia de la logística.
¿Te has preguntado cómo llegan a nuestro países productos en cuya etiqueta se lee
“Made in China”, “Made in Taiwan” o “Made in Japón”? Para responder a esta pregunta
vamos a indicar dos ideas relacionadas con la logística:
Los avances industriales han propiciado que los centros de producción se hayan ido
alejando de los lugares de consumo.
Consecuentemente, la reducción de costes de comercialización ha provocado la
introducción de nuevos métodos de gestión de empresas.
Estos cambios en las actividades de las empresas de todo el mundo no son recientes.
Comenzaron en los inicios de la actividad industrial con las tradicionales actividades de
aprovisionamiento, de almacenaje, de transporte… de manera separada e independiente. Sin
embargo, la novedad ahora se centra en el tratamiento coordinado de todas las operaciones
necesarias para conseguir que los materiales (materias primas, componentes y productos)
estén disponibles en el momento, en el lugar y en la cantidad precisa al mínimo coste posible,
gracias al control de dos flujos principales: el de mercancías y el de información. Cumplir
con esto les supone a las empresas un aumento de costes… pero bajando el precio del artículo
final!
Precisamente, la logística tiene como objetivo coordinar las actividades para que los
productos lleguen a los consumidores con los mínimos costes posibles. La logística conecta
desde los proveedores hasta los clientes mediante cuatro procesos:

 De aprovisionamiento
 De producción
 De distribución
 De ventas y post-ventas

EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA
Además, la logística ayuda a resolver conflictos en las empresas comerciales. Para
ello, el Ministerio de Educación ha elaborado un cuadro donde se diferencian los eslabones
logísticos básicos aplicando o no una estrategia de logística:
 41

ESLABONES
SIN LOGÍSTICA CON LOGÍSTICA
LOGÍSTICOS
– Selección de proveedores en
función del precio.- Compra de
materias primas en grandes – Selección de proveedores en función de su
cantidades con el fin de conseguir situación geográfica, calidad y coste global.-
mayores descuentos.- Stocks Compra de los stocks necesarios.-
APROVISIONAMIENTO innecesarios. Reducción de costes de almacenamiento.
– Ajuste de los ritmos y volúmenes de
suministro de materias primas para
– Altos costes de almacenamiento.
garantizar el mantenimiento de la
producción al mínimo coste.
– Riesgos de obsolescencia y
caducidad de los productos.
– Producción “justa” en función de la
– Producción en gran escala.- demanda.- Organización de los recursos
Desajustes entre la oferta y la técnicos y humanos.- Planificación de las
PRODUCCIÓN
demanda.- Exceso de stocks. actividades.
– Altos costes de almacenaje. – Disminución de costes en producción y
almacenaje.
– Elección del medio de transporte – Elección del medio de transporte más
más económico.- Riesgos de adecuado al producto y a las demandas de
deterioro de los productos.- Escasa los clientes.- Planificación de las rutas de
relación entre situación geográfica transporte.- Situación geográfica óptima de
DISTRIBUCCIÓN
del almacén y puntos de venta. los almacenes para evitar traslados
– Falta de planificación de apoyos excesivamente largos o innecesarios y para
comerciales: distribuidores, agentes, atender adecuadamente al mercado.
etc. – Apoyos comerciales adecuados.
– Centrado en la atención al cliente.- Se
intenta dar respuesta a las exigencias del
– No se tiene en cuenta la demanda.- cliente/consumidor en cuanto a rapidez en la
SERVICIO VENTA Y
Escasa atención al cliente.- Se valora entrega de productos, calidad, precio…- Se
POST-VENTA
como un coste innecesario. valora como un servicio imprescindible para
la información de la empresa y el control de
la calidad.

OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA COMERCIAL

Cuando se diseña una estrategia de logística para implantar en una empresa se hace
enfocándola a una serie de objetivos – siempre y cuando previamente se haya realizado un
cambio en la filosofía de gestión.
La introducción de la logística comercial en el mundo empresarial no ha encontrado
ningún inconveniente debido al origen militar del propio término. El concepto “logística” ha
encajado perfectamente con el escenario competitivo en que se mueven todas las empresas
del mundo. La logística de una empresa se encuentra determinada por los cambios
económicos y tecnológicos que se producen, los hábitos de comportamiento de los
consumidores y la reducción de las distancias geográficas.
 42

Precisamente hoy en día, las autopistas de la información permiten enlazar un punto

con otro punto sin importar en qué parte del mundo se encuentren el uno del otro. Ya no se
habla de la importancia de Internet, sino de los beneficios que las empresas pueden obtener
mediante la implantación de intranets y extranets. Ya vimos que la logística del futuro pasa
por la interconectividad.
Se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado de compradores, que
además disponen de acceso fácil y cómodo a gran cantidad de información. Estos cambios
se manifiestan en el mercado:

 Gran oferta de productos y de marcas para satisfacer una misma necesidad

 Competidores internacionales
 Concentración de la distribución en grandes superficies
 Grandes tiendas especializadas
 Ciclos de compra cada vez más cortos
 Estandarización de los gustos
 Preocupación por el medio ambiente y mayor demanda de productos
reciclables
 Tasas de crecimiento demográfico muy bajas en países desarrollados.

Estos cambios han llevado a las empresas a modificar sus estrategias y sus objetivos,
apostando por el marketing, más que por la orientación del cliente hacia el producto. Ahora
lo importante es diseñar productos o servicios que satisfagan las necesidades de los
clientes. Ya no basta solamente con captar un cliente. Ahora hay que conseguir más: a) que
el cliente esté satisfecho con el producto o servicio ofrecido y b) lograr su fidelidad hacia la
marca.
Consecuentemente, la logística de las empresas se ha visto afectada por este nuevo
enfoque de su actividad. Ahora se trata de poner el producto o servicio a disposición del
cliente, en el momento adecuado, y comercializarlo lo más rápidamente posible. De aquí
deriva la importancia de la logística comercial, siendo uno de los pilares fundamentales del
proceso de marketing (dicha función se añade a las existentes previamente en el ámbito del
marketing: la investigación de mercados, la planificación comercial, la organización
comercial y el control), y de la estrategia competitiva de una empresa. Para no quedarse atrás,
se recomienda realizar cursos de logística online, donde se profundiza en estas novedades.
 43

Se trata, por un lado, de dar respuesta a las exigencias del consumidor buscando la
satisfacción del cliente y, por otro, de minimizar este tiempo de respuesta y de reducir los
costes totales.
Al desarrollar la logística comercial de una empresa se pueden dar dos situaciones:

 Que el proceso logístico se diseñe y ejecute correctamente, lo que permitirá a

la empresa mantener y ganar nuevos clientes.
 Que el proceso logístico se desarrolle ineficientemente, ocasionando la
pérdida de clientes.

Para entender mejor la importancia del proceso logístico de nuestra empresa, es

recomendable evaluar nuestro comportamiento cotidiano a la hora de comprar productos de
consumo o de adquirir servicios:

 ¿Compramos productos o compramos marcas?

 ¿Qué hacemos cuando no encontramos nuestra marca favorita en un
establecimiento?

Debe tenerse en cuenta que para las empresas el coste de un error logístico va más
allá del importe del valor del pedido. El error que se cometa repercute sobre el esfuerzo de
las distintas unidades de marketing, los vendedores, la comunicación y especialmente, el
posicionamiento de nuestra marca en la mente del consumidor.
Pese a apostar por plazos de entrega lo más cortos posibles no se deben descuidar con
las actividades orientadas a mejorar la calidad del servicio al cliente y la generación de valor
añadido a los productos comercializados o servicios ofrecidos.

ACTIVIDADES CLAVE DE LOGÍSTICA

Para diseñar una excelente estrategia de logística es necesario identificar las ocho
principales operaciones que la logística puede abordar con el fin de dar respuesta a las
exigencias de los clientes / consumidores:

 Almacenamiento
 Manipulación de materiales
 Embalaje
 44

 Control de inventarios (gestión de stocks)

 Preparación de los pedidos
 Transporte
 Servicio al Cliente
 Gestión de Información

A su vez, estas ocho actividades se apoyan en procesos internos, que han de estar
perfectamente definidos y ejecutamos.
Hemos visto que la logística es un pilar fundamental en cualquier empresa a la hora
de conectar a proveedores con clientes. Precisamente, son los clientes el principal foco de
atención. Se trata de diseñar productos que capten a esos clientes, aportando valor añadido:
que el cliente esté satisfecho con el producto ofrecido y logrando la fidelidad de ese cliente
a la marca. Desde luego no es tarea fácil. Por eso es recomendable realizar un curso online
logística. La logística tiene como objetivo conseguir que el producto esté en el lugar
adecuado, en el momento oportuno y con los menores costes económicos, de tiempo y de
esfuerzo.
Con los avances tecnológicos, la globalización, la competencia y la creación de
nuevas necesidades, la empresa ha de tomar en cuenta muchísimos más factores de los que
se consideraban en la antigüedad, para poder asegurar su éxito en el tiempo.
“La dirección organizacional” es el primero de esos factores, ya que si no se
implementan correctas técnicas de comunicación, tareas de supervisión y motivación dentro
de la organización, el directivo no estaría cumpliendo la esencia de fundamental de su cargo.
Y es que es sobre los directivos de la empresa sobre los que recae la principal responsabilidad
de asegurarse que cada una de estas medidas sean tomadas desde los niveles más altos, hasta
los niveles más bajos dentro del organigrama, tanto en nivel ascendente como descendente.
El segundo factor a considerar por las organizaciones debe ser “La armonía de los
equipos de trabajo”. Un equipo de trabajo que no trabaje de manera armoniosa, podría truncar
los objetivos de la empresa de manera catastrófica. El lograr que el trabajo funcione y se
realice de manera armoniosa depende de que todo se encuentre acorde dentro del equipo, por
eso es responsabilidad de los directivos asegurar este factor para poder alcanzar el triunfo.
En tercer lugar se encuentra “La delegación de autoridad”, ya que al dotar al
trabajador del poder, autonomía y responsabilidad, tomando decisiones y resolviendo
 45

problemas sin supervisión, le permitirá a este sentirse más cómodo y reconocido,

motivándole a hacer cada día mejor, y de esta manera asegurando la consecución de los
objetivos de la organización.
La cuarta posición le pertenece a “Los principios y valores universales”. Ya que de
nada servirá la aplicación de los 3 factores anteriores, si no se ponen en práctica los principios
y valores universales dentro de la organización. El trabajador debe sentirse identificado, debe
entender que labora dentro de una empresa que respeta, exige los pone en práctica. La
reputación del empleado, y de la compañía tal vez sea lo más importante que se pueda tener,
y será la carta de presentación ante el mundo entero. Cuando se definen valores y principios
que reflejen los objetivos de la compañía, la motivación del personal creará una identidad
corporativa que promueva la integración, compromiso, desencadenándose en una mayor
productividad y generando un ambiente laboral positivo para todos los niveles dentro de la
organización, incluso para los proveedores y clientes.
Por último y no menos importante, se tiene “La comunicación”. Se logrará una
comunicación asertiva cuando en todos los niveles de la organización se tenga respecto hacia
los demás al momento de transmitir un mensaje, poniéndose en su lugar para asimilar lo que
siente y piensa, y preguntando si se entendió el mensaje transmitido, aun cuando se hiciera
el mayor esfuerzo en transmitir el mensaje lo más claro posible. Es responsabilidad del
emisor pedir retroalimentación, para comprobar que la información llegó como se quería.
Si las empresas ponen en práctica diariamente los 5 factores mencionados
anteriormente, asegurarán su éxito en la sociedad actual, en la que el individuo busca ser aún
más independiente en las tareas que le asignan, ya que siente que las puede hacer bien, y las
quiere hacer bien. La correcta delegación de autoridad también radica en saber confiar en el
personal al que se le delega una función y cuando la comunicación es asertiva. Cuando se
tienen bien definidos los principios y valores de la compañía, se asegura de esa manera la
correcta armonía de los equipos de trabajo, siendo todo lo anterior reflejo de la correcta
“dirección organizacional”.
 46

CAPÍTULO IV

LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento es una capacidad humana personal como la inteligencia, se puede

adquirir a través de la experiencia vivida mediante la percepción de nuestros sentidos, es
decir mediante la interacción nuestra con los elementos que nos pueden transmitir
conocimiento como un libro, un viaje, la escuela, los amigos, los padres, etc. La gestión del
conocimiento consiste en administrar activos no tangibles como el aprendizaje individual y
organizacional, las patentes y la innovación permanente.
En las últimas dos décadas, especialmente en la última, se ha presentado una
tendencia en el mundo empresarial hacia la mayor valoración del conocimiento, debido en
un gran porcentaje a los desarrollos en las tecnologías de la información. Las estadísticas nos
indican que en los años 50, los trabajadores dedicados a fabricar o trasladar cosas eran
mayoría en los países desarrollados. Alrededor de 1990, se habrían reducido a un 20%,
estimándose que en el año 2000 no serán más de un 10%.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Convertir el conocimiento en negocio, en fuente de riqueza, mediante un tratamiento
adecuado. Y es que esta estadística nos permite creer que solamente si se potencia el capital
intelectual, se podrá crear verdadera riqueza y generar crecimiento económico, tanto a nivel
de las organizaciones como de las naciones.
Alguna vez te has preguntado por qué Microsoft vale lo que vale y por qué teniendo
activos físicos de menor valor, sobrepasa en valor de mercado a otras compañía industriales
(siderúrgicas, automotrices,…) que poseen grandes plantas y maquinaria, pues si te lo
preguntas la respuesta la hallarás en la capacidad que tiene Microsoft de generar riqueza a
través del conocimiento. Su activo más valioso es precisamente el conocimiento, su
capacidad de innovación, de aprendizaje, de flexibilidad, de cambiar rápidamente, de
adaptarse, en resumen el conocimiento aplicado.
 47

La gestión del conocimiento se ha producido a través de generaciones, desde que los

humanos empezaron a contar historias unos a otros. La novedad es que está siendo
considerado como una actividad de negocio con el objetivo de obtener beneficios
comerciales.
En el proceso de gestión del conocimiento se pueden identificar las siguientes
estaciones o pasos:
 Generación de conocimiento: en esta fase se crea o desarrolla un
conocimiento necesario que hasta el momento no se tiene
 Captura / Adquisición: esta etapa consiste en la importación y la recolección
de la información, para ello se pueden utilizar elementos típicamente humanos
o automáticos como las bases de datos.
 Organización: una vez que se tiene la información se debe proceder a filtrarla,
reconocer lo que es importante y lo que no, se debe analizar y validar, también
se pueden involucrar elementos humanos y automáticos.
 Búsqueda / Utilización: ya que hemos seleccionado, organizado, categorizado
y relacionado la información, la debemos poner a disposición de quienes la
necesitan, un ejemplo típico es un buscador de internet o un filtro de una base
de datos.
 Publicación: Al estar tan tamizada la información resultará, ahora sí, útil para
aquellos que la requieren, por ello la publicaremos.
 Distribución: quien la necesite, podrá acceder a la información publicada, que
ya está convertida en material que al interactuar con la persona le permitirá
crear conocimiento. Ahora, se iniciará un nuevo ciclo basado en un nuevo
conocimiento que no se tiene pero que resulta necesario.
Mediante este proceso se presenta la transformación de Información en
Conocimiento. Pero ahí no termina todo, este conocimiento se debe compartir por todos los
agentes de la organización para que rinda sus frutos, además el proceso o ciclo debe estar
continuamente iniciando nuevos procesos de transformación información-conocimiento, con
el fin de estar adelante, el entorno competitivo actual así lo exige.
 48

POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS
Una política es un plan general de acción que guía a los miembros de una
organización en la conducta de su operación. ¿Por qué surge la necesidad de disponer de
políticas? La organización o la empresa está constituida por personas. Estas personas, que
ocupan las diferentes posiciones que se han establecido en la organización, deben
desempeñar las funciones que les han sido asignadas. Toda esa actividad tiene que conducir
hacia el logro del objetivo o de los objetivos que se ha fijado la empresa.
Sin embargo, en muchos sentidos esas personas son diferentes. Piensan de manera
diferente; poseen distintos niveles de educación; tienen diferentes especializaciones o
habilidades, etc. Al no existir ciertos guías generales de acción, cada persona tendería a
resolver problemas o a tomar decisiones de acuerdo con su propio criterio. Entonces
tendríamos hechos como los siguientes:

1. El personal de la división de ventas de una empresa entra a las 8 de la mañana,

porque su jefe cree que es la mejor hora. Sin embargo, los clientes habituales
comienzan a aparecer a las 10 de la mañana.

2. El jefe de una sección determinada opina que para su gente la mejor hora de
colación es a las 12 del día, en circunstancias que el jefe de la cafetería cree
que la mejor hora de servir la colación es a las 13 horas.

3. El jefe de bodega debe realizar varios despachos de una misma materia prima,
porque cada uno de los capataces hace su pedido a horas distintas.

4. El personal de mantenimiento debe estar prácticamente todo el día frente a las

máquinas esperando la decisión de los encargados para su revisión.

5. Existe una alta rotación de personal en el departamento de contabilidad, pues

sus jefes se dan cuenta tarde del conocimiento, experiencias y habilidades del
personal recién contratado.

6. Existen serios conflictos internos entre los empleados porque unos jefes son
duros y no aceptan atrasos, en cambio, otros no se preocupan de ellos.
 49

En todos estos casos es posible que las decisiones y la conducta de cada una de las
personas mencionadas sean correctas; sin embargo, si bien es cierto que desde el punto de
vista individual esto es válido, desde el punto de vista de toda la organización, la situación
parece ser caótica y no es aventurado predecir que una empresa con esos problemas está
condenada al fracaso. Se hace necesario aunar criterios, establecer guías generales de acción
comunes para todos, con el fin de que la organización marche de una manera unitaria. Es
necesario disponer de ciertas políticas generales que regulen la conducta de los individuos y
los encasillen dentro de ciertas reglas generales de acción. En los casos citados anteriormente,
es posible solucionar los problemas presentados y armonizar la conducta de esa organización
con las siguientes políticas:

1. Considerando que el trabajo de venta se inicia a las 10 de la mañana, y no

antes, el horario del personal de ventas comenzará a las 9:30, disponiendo así
de un período previo para preparar el material y tener todo listo para la
recepción de los clientes.

2. Se establecen tres períodos de colación: la Sección A a las 12:00, la Sección

B, a las 12:5 y la Sección C, a las 13:30. Este horario debe ser conocido por
la Cafetería, con el fin de tener la colación preparada.

3. Los capataces entregarán antes de las 9:30 las órdenes de requisición de

materias primas. E1 jefe de Bodega las despachará todas juntas entre las 9:30
y las 10:00.

4. Las operaciones de mantenimiento llevarán a cabo fuera de aquellas áreas en

que las máquinas se encuentran operando.

5. El personal que se contrate deberá pasar por un proceso de selección que

compruebe que las personas que se contraten tengan los conocimientos y/o
habilidades que exige el cargo que desempeñarán.
 50

6. Se exige puntualidad en la hora de llegada. Los atrasos deberán ser

justificados en la oficina del Personal.

Las políticas que se han enunciado más arriba permiten, indudablemente, a los jefes
o a las personas en general, tomar decisiones dentro de ciertas pautas generales. Cuando estas
pautas son específicas, se transforman en normas o reglas. La política define la idea general,
mientras que la norma define ideas concretas.
Estas políticas facilitan la conducta dentro de la organización. El personal, a cualquier
nivel, puede actuar y saber cuándo actúa bien o cuándo actúa mal, ya que conoce las reglas
del juego.
Otro aspecto importante es que las políticas aseguran una cierta uniformidad en la
conducta. Por ejemplo, los conflictos producidos por la diferencia de criterios con que
diferentes jefes enfrentaban el problema de los atrasos, serían eliminados al implantar una
política que indicara que la empresa desea puntualidad en el horario, y que las sanciones ya
no dependerán directamente del jefe, sino de la oficina del Personal.
Esta uniformidad, a su vez, es una ayuda considerable para la coordinación. Hemos
indicado más arriba que la empresa es un conjunto de individuos particularmente diferentes
entre ellos. Por otra parte, el objetivo global de una empresa (producir 1.000 pares de zapatos,
por ejemplo) para poder ser realizado se ha dividido en sub-objetivos que han sido asignados
a esas personas. Esta verdadera división del trabajo hace que el trabajo de una persona sea
dependiente del trabajo de otra. Es necesario que se cumplan los sub-objetivos para que así
se logre alcanzar el objetivo final. Esto requiere una gran labor de coordinación, la que se ve
simplificada, si existen ciertas políticas generales que uniforman un buen número de
decisiones.
Por ejemplo, tomemos una política de adquisiciones de una fábrica de bolas de acero
para los molinos de la minería del cobre. La materia prima principal es el fierro que proviene
de Huachipato. La producción de estas bolas se lleva a cabo a través de un proceso continuo,
es decir, la materia prima entra en la planta, pasa por diferentes procesos y, finalmente, salen
las bolas terminadas. Una falla en el programa de adquisiciones tiene como resultado la
paralización de todo el proceso productivo.
Por esta razón, se ha establecido una política de compras que señala simplemente que
cuando la cantidad de fierro en bodegas llega a cierto límite, se procederá a hacer el pedido.
 51

Esta política permite entonces que Producción pueda desarrollar sus propios
programas sin tener que preocuparse de la disponibilidad de materiales, siempre que, desde
luego, se mantengan éstos dentro de loa límites que le da esta política.

PRINCIPALES ENFOQUES DE LA GERENCIA DEL SIGLO XXI

Aún es temprano para dictar un juicio. Pero se puede decir que la primera década del
siglo XXI cambió el mundo, o al menos parte de él; en particular, los negocios y la gerencia.
La medianoche del 1 de enero de 2000 no ocurrió una tragedia en los sistemas
informáticos de centrales nucleares ni de defensa misilística, o en instalaciones científicas,
instituciones financieras, fábricas y hospitales, tal como vaticinaban quienes veían en Y2K
el inicio del Apocalipsis. Pero 619 días después, el 11 de septiembre de 2001, un ataque
terrorista acabó en un instante con las Torres Gemelas utilizando aviones civiles de pasajeros
como proyectiles autopropulsados. Ocurrió a la vista de millones de televidentes en todo el
mundo, y en la ciudad más multicultural del globo, Nueva York. Literalmente, el centro del
comercio mundial se derrumbó y, con él, bancos e instituciones financieras como Bank of
America, Morgan Stanley o Lehman Brothers, que tenían oficinas en las torres norte y sur
del WTC.
Pasada la perturbación inicial vinieron las conmemoraciones y las promesas de
reconstruir la Zona Cero, cosa que aún no se concreta.
Ahora tal vez tenga que esperar un tiempo indeterminado, pues la atención y los
recursos se mudaron varias calles de allí, a Wall Street, donde colapsó, no ya por un ataque
externo sino por una implosión en 2009, un sistema financiero basado en la especulación
como combustible. Ambos hechos, el 11 de septiembre y la crisis del sistema financiero, han
implicado un cambio en el liderazgo, no sólo a escala internacional, sino también dentro de
las organizaciones. Con este antecedente, ¿cómo enfrenta un gerente la segunda década del
siglo XXI?
La gerencia de las empresas debe tener diversas características de acuerdo a la
dinámica del sector al cual pertenece la compañía, la percepción interna por parte de los
trabajadores, la percepción de los clientes e incluso la competencia, además de los cambios
que se generan en la economía local, nacional y/o mundial.
 52

A continuación se nombran algunas características de la gerencia de este siglo:

1. Adaptación al cambio de la economía y de los mercados: Los cambios de
la economía y los mercados hacen que las empresas requieran de la
modificación de la estructura organizacional, las metas, las proyecciones
y objetivos empresariales.

2. Adaptación a las políticas fiscales y de política económica: Siempre se

debe estar atento a los cambios políticos y legales, debido a que estos
regulan la actividad de la empresa.

3. Buena gestión del riesgo: La empresa siempre debe crear planes de

acuerdo a las causas que puedan generar pérdidas para la empresa,
vigilando siempre los cambios económicos y financieros.

4. Fomentar una adecuada cultura y espíritu organizacional: Esto fortalece

los valores y principios empresariales en todos los niveles. Esto consolida
una buena ética empresarial, la cual da como resultado una buena imagen
de la empresa en el mercado.

5. Flexibilidad de los procesos: La empresa debe estar atenta a los cambios

de su capacidad de producción de acuerdo a las necesidades de sus clientes
y el mercado.

6. Enfoque de las necesidades de los clientes y consumidores: Los clientes

son una fuente de información para determinar cuáles son las necesidades
o deseos que quieren satisfacer. Además de servir de evaluadores del
servicio o de los productos adquiridos.

7. Enfoque en el mercado: Siempre se deben buscar nuevas formas de

incursión en los mercados y captar clientes. Además de realizar constantes
investigaciones de mercado para observar las tendencias y
comportamientos de consumo.
 53

8. Innovación de los productos y procesos (de producción y/o

administrativos): La empresa debe mejorar constantemente sus productos
y/o procesos para mantener un posicionamiento en el mercado nacional o
extranjero.

9. Actualización e implementación de las nuevas tecnologías: Las nuevas

tecnologías permiten realizar los procesos de manera más eficiente y con
una reducción de costos a la forma tradicional. Pueden llegar a satisfacer
nuevos estándares de calidad, control de desechos y emisiones
contaminantes.

10. Alianzas estratégicas con otras compañías: Los cambios del mercado
(nacional y extranjero) obligan a las empresas a buscar alianzas y
asociaciones que le permitan satisfacer la demanda del mercado.
 54

CAPÍTULO V

LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE LÍDER

Un gerente es la persona encargada de guiar a un equipo de trabajo hacia el

cumplimiento de los objetivos de la empresa. Su labor es muy importante, pues de la calidad
de su gestión depende que exista cohesión entre los colaboradores y que la organización
pueda alcanzar su máximo nivel de productividad. Estas son algunas de las competencias
más importantes que un profesional que se desempeña en la alta gerencia debe poseer:

1) Pensamiento crítico:
En cualquier empresa surgen problemas, ya sea como un evento aislado o como parte
de un mal funcionamiento en el sistema. Un buen gerente debe ser capaz de resolverlos,
analizando antes la situación a fondo para comprender sus causas y efectos.

2) Comunicación:
Para ser un líder se necesitan buenas habilidades de comunicación. Es tarea del
gerente lograr que todos sus colaboradores tengan claro sus tareas y contribuir con el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.

3) Creatividad:
Las empresas requieren de colaboradores creativos que aspiren siempre a innovar en
sus labores para así destacarse de la competencia. Los primeros en impulsar esa creatividad
deben ser los gerentes.

4) Autocontrol:
Un gerente debe ser capaz de controlar sus emociones y evitar reaccionar de forma
negativa ante cualquier tipo de provocación.
 55

5) Iniciativa:
Es muy importante que un gerente sepa reconocer las buenas oportunidades de
negocio y esté dispuesto a asumir riesgos para llevar a la empresa por un buen camino. En
muchas oportunidades deberá asumir la iniciativa, aunque esto implique tomar decisiones
difíciles.

6) Intuición:
Es probable que un gerente tenga que enfrentar situaciones en las que no tendrá toda
la información disponible. En esos casos se requiere de una gran intuición para tomar las
decisiones más convenientes para los objetivos de la organización. Sin embargo, para
desarrollar esta habilidad se requiere de un alto nivel de conocimiento y experiencia, pues no
se trata de decidir sin pensar.

7) Capacidad de planificar:
Un buen gerente es una persona capaz de organizar tareas de forma efectiva,
establecer plazos realistas y delegar labores en las que se tome en cuenta las capacidades de
sus colaboradores.

8) Capacidad de negociación:
Las negociaciones son esenciales en el ámbito empresarial. Suelen emplearse para
alcanzar acuerdos en ámbitos distintos, como las finanzas, ventas e incluso en recursos
humanos. Por ello, un gerente, sin importar el área en el que se desenvuelva, debe ser un
hábil negociador.

9) Trabajo en equipo:
Un buen gerente no se limita únicamente a delegar, sino que se involucra y participa
activamente en las labores necesarias para alcanzar las metas de la empresa.
 56

10) Liderazgo:
El éxito de una empresa se sostiene en gran medida por el desempeño de sus líderes.
Estos son capaces de motivar a sus colaboradores, contribuir a su desarrollo profesional y
potenciar al máximo su rendimiento.

EL GERENTE INTEGRAL
El gerente de hoy debe ejercer y dominar un gran número de funciones como, por
ejemplo, representar la empresa ante terceros, coordinar los recursos de la organización, entre
otras funciones, con el fin de dirigir eficientemente una organización para cumplir ciertos
objetivos. Es por esto que el gerente de hoy no puede ser un especialista sino que debe ser un
gerente integral.

La gerencia integral no es un nuevo concepto, sino que por el contrario es la evolución

de diversos paradigmas administrativos:

 Paradigma de la organización (década de 1950).

 Paradigma de la estrategia (décadas de 1960 y 1970).
 Paradigmas de la cultura organizacional y la calidad total (décadas de 1980 y
1990).
 Paradigmas modernos (desde los años noventa hasta el presente).

Al final, estos paradigmas administrativos tienen el propósito de reducir la

complejidad del fenómeno empresarial en un solo componente. “Anteayer era la
organización, ayer la estrategia, luego la calidad total, hoy vuelve a aparecer la organización
con el tema de la reingeniería, y posiblemente mañana sea algo sobre el fenómeno
empresarial en los países latinos”.
 57

Imagen 5: Postulados de los paradigmas administrativos.

Por lo general, el gerente es una persona esencial en una organización, pues su labor
gerencial “no abarca solamente el hecho de ser la gestora y coordinadora de las demás áreas,
sino que también incluye hacer que los objetivos de la empresa se logren a través de los
colaboradores que trabajan en ella” (Van den Berghe, 2005).
Es decir que el gerente moderno no puede conformarse con que su labor gerencial se
caracterice exclusivamente por cumplir los objetivos de la empresa, ya que el mundo actual
va más allá de eso e impone mayores retos tanto a los gerentes como a las organizaciones y
sus respectivos equipos humanos. Es por esta razón que en la actualidad resulta necesario
desarrollar la gerencia integral.
La gerencia integral se define como «el arte de relacionar todas las facetas del manejo
de una organización en búsqueda de una mayor competitividad» (Sallenave, 2002).
La gerencia integral se encarga de establecer la competitividad como un fin de la
acción empresarial, es decir que el éxito se medirá con respecto al desempeño de otros
competidores. Esta medición se hace a través de índices como la participación en el mercado,
la rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor, etc.

Las tres dimensiones de la gerencia integral

1. La estrategia: Es común que una organización se enfrente a épocas de
incertidumbre, por lo cual es necesario que defina sus objetivos y su
orientación mediante una estrategia que le permita establecer: dónde está
 58

(diagnóstico), hacia dónde se va (proyección) y cómo llegar allá

(herramientas). (Aldana de Vega, Álvarez, & Bernal, 2011).

2. La cultura: Luego de definir el rumbo estratégico de la organización se

tiene el punto de partida para construir una cultura basada en procesos y
en calidad. Un aspecto importante es que la eficiencia y la eficacia de este
modelo de cultura depende del grado de consenso entre los valores, las
convicciones y los patrones de comportamiento adoptados por los
diferentes miembros y grupos sociales que componen la organización,
además de las nuevas tecnologías y la innovación.

3. La organización: Las Tecnologías de Información y Telecomunicaciones

(TIC) —que hoy cumplen un papel importante en las interacciones
internas y externas de los procesos organizacionales— son vitales para las
organizaciones porque generan redes de información. Por otra parte, al ser
catalogadas como macro procesos misionales, estratégicos o de apoyo, las
áreas estratégicas se convierten en escenarios integrales y holísticos que
propician la innovación, el cual debe ser un proceso normal y cotidiano al
interior de la organización.

GERENCIA EMPRESARIAL
Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha,
sus directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las tareas propias
de su actividad comercial y el cumplimiento de sus objetivos. En función de esto, existen
distintos tipos de organización empresarial.
Ninguna labor de gestión y administración será posible si antes no se fija un plan de
organización, el cual debe sentar las bases para el funcionamiento de la empresa y para el
resto de elementos asociados, por ejemplo el control de riesgos, la gestión de calidad o los
Recursos Humanos, entre otros.
En los tipos de organización queda manifiesta la capacidad de las empresas para
reflejar la idea de negocio y la claridad de las metas que se han propuesto en cada uno de los
casos. De ahí que la estructura elegida sea la materialización de la idea esencial.
 59

Aunque con el tiempo y a partir de las exigencias de cada contexto han surgido
muchos tipos de organización empresarial, se trata de variaciones de dos modelos básicos: el
modelo de organización formal y el modelo informal.

a) Formal:
Son las acciones que se incluyen en el plan de empresa desde la constitución de la
misma y que pretenden regular las actividades corporativas, asignar roles, diseñar
departamentos, elegir responsables y, en último término, dar entidad a la organización. Es
estática, jerárquica y suele plasmarse en documentos de carácter oficial conocidos por todos
los integrantes de la empresa.

b) Informal:
Se trata de la estructura social que complementa a las estructuras corporativas
formales. O dicho en otras palabras, son los comportamientos, las interacciones y las
relaciones personales y profesionales que se tejen en el día a día de cada compañía. Se
caracterizan por ser flexibles y estar en permanente evolución. Lo más habitual es que se
produzcan de forma espontánea, aunque eso no quiere decir que no deban estar reguladas de
alguna forma. Precisamente, esa labor le corresponde a la organización formal, que de alguna
manera se convierte en el marco de dichos comportamientos e interacciones.

Evaluación de la gerencia empresarial

Para poder evaluar la gestión gerencial es necesario conocer y definir cuál es la
cadena de valor de la empresa, cuáles son las actividades que agregan valor a los clientes y
que son importantes para el éxito de la empresa, cuáles actividades son decisivas para obtener
los resultados deseados. La evaluación de las actividades de la gerencia se centra
precisamente en el grado de cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área.
Naturalmente que el éxito en el diseño y en la ejecución en los planes de acción será
siempre función del seguimiento que de ellos se haga, del control de los mismos y de la
realización de los ajustes toda vez que se revelen como necesarios o convenientes.
 60

Evaluar la gestión gerencial implica verificar:

 El cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área (grado de

cumplimiento de los diversos programas).

 El grado de integración de las variables estratégicas y operacionales (comprobar que

los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo
de ellos).

 La calidad de la información gerencial para la toma de decisiones y si el sistema de

información funciona en tiempo real de manera tal que permita corregir sobre la
marcha las desviaciones.

 La existencia de indicadores de gestión para medir y controlar las actividades

decisivas (si existe coherencia entre la misión y estrategia de la organización y las
medidas de actuación establecidas por las gerencias, si los indicadores de rendimiento
están vinculados a la estrategia de la empresa o del área, si las mediciones establecidas
propician un entorno de mejora continua,...).

 Capacidad de las gerencias para detectar cambios en el entorno y para plantear

alternativas posibles para reaccionar rápidamente en su estructura interna ante esos
cambios.

 La credibilidad de los gerentes y la transparencia de la gestión y su capacidad de

imaginar respuestas a problemas que se presentan (creatividad) e innovar en la
gestión.

 Su capacidad de anticiparse a los cambios, negociadora y de resolución de conflictos.

 Su capacidad para definir las responsabilidades de alcanzar los resultados esperados

y establecer relaciones de cooperación y participación, motivar y lograr el trabajo en
equipo.
 61

CAPÍTULO VI

CAMBIOS DE PARADIGMA EN EL PERFIL GERENCIAL

Los paradigmas gerenciales son modelos que aplican las nuevas empresas, estos se
diferencian más por la diversidad de términos que utilizan y la posición de la que parte, que
por las cosas realmente distintas que dicen, lo cual nos lleva a visualizar y concentrarnos en
las oportunidades de mejoras y posibilidades de aprendizajes para los cambios que se están
produciendo al interior de las organizaciones, es importante mencionar que los paradigmas
poseen las siguientes características:

Son comunes:
 Paradigmas hay en todas partes.
 Muchos son triviales, sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto.
 Pero todos, grandes o pequeños, proporcionan una visión y una comprensión
especial y los métodos para resolver problemas específicos.

Son funcionales:
 Los paradigmas son necesarios.
 Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está
demasiado lleno de datos.
 Nos ayuda a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son; sus
reglas nos indica como mirar los datos y como tratarlos.

El efecto del paradigma invierte la sensata relación entre ver y creer:

 Postura común, ´´cuando lo vea, lo creeré´´.
 Situación real, lo veré cuando lo crea.
 En realidad, para ver necesitamos los paradigmas.
 62

Según Thomas S. Kuhn, los paradigmas son importantes, ya que, constituyen

supuestos compartidos que permiten a una comunidad científica investigar varias aritas de
un mismo problema, pero desde una serie de reglas o parámetros comunes. Asimismo según
Kuhn, es de gran utilidad para entender los procesos de cambio e innovación en cualquier
disciplina, incluyendo el tema que nos compete, la silenciosa revolución educativa que está
provocando la educación superior o en centros de capacitación en empresas privadas.
Por otra parte la gerencia; es un proceso, porque arranca de una materia prima a la
cual se le aplican unos medios de transformación para obtener un determinado producto,
también es un proceso porque se tienen que realizar unos pasos para obtener un fin, en el cual
se identifican dos dimensiones: una estructurada, la cual se divide en; planear, organizar y
evaluar, la otra desestructurada y asistemática, la cual va relacionada con la acción de dirigir,
dicha acción va asociada con el liderazgo.
Siguiendo el mismo orden de ideas, el liderazgo; es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras, también, en la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través
del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos.
Del mismo modo, según Kuhn, el paradigma se entiende como el conjunto de
supuestos, creencias, valores, sobre los cuales una comunidad científica busca acuerdos y da
solución a determinados problemas.
Así mismo Dimiany, afirma que un paradigma, constituye un sistema de ideas que
orientan y organizan la investigación científica de una disciplina, haciéndole comunicable y
modificable al interior de una comunidad científica que utiliza el mismo lenguaje.
Los paradigmas y suposiciones en la gerencia educativa, busca un cambio que permita
el desarrollo humano de los estudiantes, profesores, maestros, directivos y representantes,
con una nueva racionalidad donde los autores puedan auto-determinarse, donde sea posible
la coparticipación en la toma de decisiones y en las tareas diarias, donde exista una jerarquía
pero no basada en el control, sino en la integración y en la eficiencia, para lograr la
satisfacción de las necesidades y aspiraciones de la comunidad educativa, por lo tanto el
cambio educativo debe centrarse en el proceso de construcción unido a otras formas
culturales como el arte, la religión, la filosofía, donde se puedan compartir valores que
fortalezcan y ayuden a construir una identidad nacional.
 63

La gerencia y el liderazgo, van de la mano, ya que, buscan el cambio tanto en las

personas, como en las empresas y en las instituciones, para que los involucrados en el mismo
sean el modelo que queremos, tomando en cuenta que para ser un buen líder debemos saber
cómo tratar a las demás personas, cómo pedir las cosas de manera que las hagan sin darse
cuenta, cuidando y teniendo siempre presente la ética tanto profesional, como moral.
Asimismo es importante señalar que los valores juegan un papel fundamental e
importante en esta labor, puesto que el liderazgo parte de allí, porque para que algo marche
como queremos debemos realizarlo con amor, respeto responsabilidad, humildad y
cooperación.
Del mismo modo es importante mencionar que la gerencia es un proceso de
transformación, mientras que el liderazgo es una manera espontánea que posee cada persona
en el momento de ejercer una labor o acción determinada.
No obstante, los paradigmas en la gerencia educativa, tiene la misma finalidad que
los antes mencionados, ya que, lo que persiguen es el cambio de manera que la misma afecte
de forma positiva a todas las personas que dan vida no solamente en instituciones , sino
también en todas las labores existentes, teniendo presente que en cualquier parte, ya sea en
el hogar, en el aula donde trabajamos, también somos gerentes, se trata de mejorar, de
aprender, de investigar, de gerenciar y de liderizar en cada ocupación que tengamos de la
mejor manera, ya que, todos deberíamos estar centrados en el bien común. Entonces para
gerenciar y liderizar debemos combinar estos dos elementos que permitan a la persona tener
un mejor desarrollo personal y una visión clara de lo que se quiere.

CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS GERENCIALES

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las
últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental
en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el
Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría
y la práctica empresarial y gerencial.
Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que
conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes
tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas
que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más
 64

dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa,

expresan"Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo
está errado”.
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes
del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la
calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de
competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.
En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban
influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las
experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en
masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro
interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad),
gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es
lamentaban a inicios de los noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica
es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”.
La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto,
la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La
producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la
respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo
el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus
tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años
ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-
Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusión.
En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que actuaba
sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford,
Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas producía
el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que
subcontrataba los suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual
garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios
y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse
fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores.
Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota
 65

aumentaban un 18%. La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de

meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las prácticas
gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japón
necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil, mientras que en EE.UU y Europa
invertían 26,5 y 35,6 respectivamente.
El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la
producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo
(tercerización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura
horizontal, entre otros enfoques y prácticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían
como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas;
era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización
productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los
ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la
define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se
sumaron los clientes internos.
En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban:
vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de
atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de
las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a una etapa en la que el
mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los
clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer
necesidades (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de
la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega
un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y
atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de
preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento
personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone
el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.
La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al
aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor
flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como
 66

instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al “inventario 0”, con la
práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba al diseño de productos para
cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y creación de nuevas necesidades.

RETOS PARA LA GERENCIA

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han
orientado el trabajo de las empresas también influyen en los enfoques gerenciales, que
surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre las
tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se
encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de
reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de
poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones
flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de
visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la
necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la
empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al
enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre
otros.
Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas
“funciones directivas” (planificación, organización, mando y control). En la función de
planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación
“clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias
anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes
escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación
como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la
tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la
focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier
estrategia.
En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras
jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como
factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para
la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento
 67

organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas

situaciones.

TEORÍA DE SISTEMAS

Esta teoría surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Von Bertalonffy,
publicados entre 1950 y 1968. La teoría general de sistemas (TGS) afirma que las
propiedades de los sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la comprensión de un
sistema se da sólo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias
de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
2. Los sistemas son abiertos.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por dos razones

fundamentales:
 Debido a la necesidad de sintetizar e integrar más las teorías que la
precedieron, llevándose con éxito cuando se aplicaron las ciencias del
comportamiento al estudio de la organización.
 La cibernética y la tecnología informática, trajeron inmensas posibilidades de
desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de
sistemas aplicada a la administración.

Concepto de sistemas: Conjunto de diversos elementos que se encuentran

interrelacionados y que se afectan mutuamente para formar una unidad.
El punto clave está constituido por las relaciones entre los diversos elementos del
mismo; puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no están relacionados no
constituyen un sistema.
 68

Características de los sistemas

1. Propósito u objetivo: Las unidades u elementos, así como las relaciones,
definen un distribución que trata de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo: Todo sistema tiene naturaleza orgánica; cualquier estimulo
en cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades
debido a la relación existente entre ellas.
3. Entropía: Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración,
es decir, a medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen
en estados más simples.
4. Homeostasis: Equilibrio dinámico entre las partes del sistema, esto es, la
tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios
internos y externos del ambiente.
5. Equifinalidad: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas
condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado
final. No importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.

Clasificación de los sistemas

1. Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.
2. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.
3. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin
común.
4. Sistemas hombre-máquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que
a veces se quiere lograr la autosuficiencia.
5. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energía con el ambiente
continuamente.
6. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental.
7. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente
desaparecen.
8. Sistemas permanentes: Duran mucho más que las operaciones que en ellos
realiza el ser humano, es decir, el factor tiempo es más constante.
 69

9. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varían o lo hacen

solo en ciclos repetitivos.
10. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al
tiempo y a los recursos.
11. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su
funcionamiento, logro y supervivencia.
12. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integración, de tal modo
que pueden ser eliminados o bien fracasar.
13. Sistemas determinísticos: Interactúan en forma predecible.
14. Sistemas probabilísticos: Presentan incertidumbre.
15. Subsistemas: Sistemas más pequeños incorporados al sistema original.
16. Súper sistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que
pueden referirse a una parte del sistema original.

Elementos sistemáticos.
El sistema se constituye por una serie de parámetros, los cuales son:

Imagen 6: Parámetros de un sistema.

 Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada

por la información necesaria para la operación de éste.
 Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reunirán los
elementos y las relaciones del sistema.
 70

 Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de conversión

de entradas en salidas.
 Retroalimentación (feedback). Es la función del sistema que busca comparar
la salida con un criterio previamente establecido.
 Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.

La organización como sistema abierto.

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción
dinámica con su ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o
muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de esté.
Además es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en
armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como
de sus participantes.
La organización debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que
están en interacción dinámica entre sí. Se debe analizar el comportamiento de tales
subsistemas, en vez de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en función de
los comportamientos individuales.

Modelos de organización.

Imagen 7: Modelos de Katz y Kahn.

 71

Modelo de Katz y Rosenz Welg:

 Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe
en cualquier parte del sistema.
 Parámetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema
(constantes).
 Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.
 Atributos; Influyen en la operación del sistema en su velocidad, precisión y
confiabilidad, es decir, identifican los componentes de dicho sistema.
 Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el
grado en el que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.
 72

CAPÍTULO VII

LOS CONFLICOS EN LAS ORGANIZACIONES

Hablar de conflictos, es abordar un tema muy extenso, puesto, que la vida de un

hombre está lleno de ellos; desde los más insignificantes, como es, que camisa se podrá, hasta
los más transcendentales, como la toma de una decisión importante o transcendental. Ahora
bien, los conflictos no son la destrucción o la contaminación de las organizaciones, como
algunas personas suelen decir; los conflictos más bien son oportunidades para que de paso
para que los cambios se generen y en dichos cambios los conflictos si son canalizados y
encaminados de la manera correcta, tendrán como resultado el aprovechamiento del mismo.
Existen innumerables ejemplos y experiencias de cómo ha beneficiado a las
organizaciones el aprovechamiento de los conflictos, o bien como se le he denominado; el
otro lado de la mano, es decir el análisis de los conflictos pero desde los puntos de vista, de
los que se encuentran involucrados.

Imagen 8: Los conflictos organizacionales.

DEFINICIÓN DE CONFLICTO

“Es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre varias o un grupo de personas,

porque el comportamiento de una perjudica al logro de objetivos de la otra”.
“El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan
en interferencia u oposición mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una parte
 73

percibe que sus intereses están en oposición o se afectan adversamente por otra u otras
partes”.
Si bien es cierto los conflictos denotan problemas e inconvenientes en las
instituciones, también es un hecho que de ellos surgen avances y cambios.
Por años hemos coincidido en que lo único constante son los cambios, y dado que
una empresa es un organismo integrado por el factor humano es común existan diferentes
tipos de conflictos, por lo que a continuación abordaremos las fuentes y las situaciones de
conflictos más comunes que aquejan a las organizaciones y como se puede convertir ese
conflicto en un aprovechamiento de mejora para la empresa.
Los conflictos que aquejan a las organizaciones son innumerables y van desde los
más sencillos hasta los más complicados, lo cierto es que las situaciones más usuales de
dichas diferencias son las originadas por:
• Vivencias, hábitos, experiencias de los individuos que colaboran para la
organización.
• Costumbres, personalidades, nivel socioeconómico.
Según la publicación de el Lic. Víctor Ariel Mojica en su publicación de
Administración de Conflictos a través de la Universidad de Puerto Rico en Humacao, Centro
de Capacitación de Comunicación, el pasado Junio de 2005, menciona que existen dos tipos
de conflictos básicos: “El conflicto cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo
(conflicto tipo a). Al conflicto cognoscitivo también se le conoce como conflicto sustantivo
y al conflicto afectivo como conflicto emocional”.
“El conflicto cognoscitivo es aquel conflicto que surge de diferencias de opinión
relacionadas a problemas y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que
pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto cognoscitivo
incluye desacuerdos relacionados a metas, asignación de recursos, distribución de
recompensas, políticas y procedimientos y asignaciones de tareas. El conflicto afectivo
resulta de sentimientos de coraje, desconfianza, miedo, y resentimiento; así como de choques
de personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en el
desempeño de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se asocia fuertemente
con disminución en el desempeño de los equipos de trabajo”.
Ahora bien, existe un dicho coloquial “cada cabeza es un mundo”, y viene al caso,
pues de acuerdo a las personas son los tipos de conflictos que se desarrollan, existen
 74

conflictos que son solucionados fácilmente y otras que pueden tornarse cada vez más
complicados, porque las personas que intervienen en el problema no pueden acordar una
conciliación y subsiste las diferencias y es precisamente a esas diferencias a que me refiero
al mencionar la información del Prof. Víctor Ariel, pues el aborda el tema a referente a los
componentes de la personalidad para dar explicación a los tipos de conflictos por los que
atraviesa el ser humano y por ende la empresas.
La fuente primordial de los conflictos o situaciones que incita a que se presenten los
conflictos es sin lugar a dudas los cambios, pues no existe conflicto si nos encontramos en
un ambiente de dominio y control total.
Diferentes autores consideran que existen varias etapas del conflicto, hemos podido
desarrollar las siguientes cinco etapas:

1. Posible oposición o incompatibilidad:

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien
como las variables de la comunicación, la estructura y las personales:

a) La comunicación: La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que

surgen de los problemas semánticos, los malos entendidos y el ruido de los canales
de comunicación. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicación causa
conflicto, si pudiéramos comunicarnos mejor se acabarían nuestros conflictos, sin
embargo la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque los
problemas del proceso de comunicación retrasa la colaboración y estimula los malos
entendidos.

b) La estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización, claridad

de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo,
sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamaño y la
especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el
grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad
de conflicto.
c) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores
individuales de cada persona así como las características de la personalidad. La
 75

evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y

esta podría ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estan
los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor
explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la
contribución personal para el grupo.

2. El conocimiento y la personalización
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a
una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda
etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias
partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones
del conflicto.
a) Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen
condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.
b) Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,

frustración tensión.

3. Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta
franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante un
conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes está atribuyendo otras
intenciones a la otra, además suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen
cinco intensiones para manejar los conflictos:
a) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la
persona será competidora.
b) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
c) Acomodación: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la
otra por encima de los propios.
 76

d) Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder
algo.
e) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente
los intereses de todas las partes.

4. La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele
referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye
afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las
intenciones de las partes. Estas conductas son independientes a las intenciones. Las conductas
francas resultado de un error de cálculo se pueden desviar de la intención original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estímulo para alcanzar
el grado deseado del conflicto.

5. Los resultados
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría
en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
a) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de
las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la
creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar
tensiones.
b) Los resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el descontento, el
cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a la
destrucción del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicación, disminución de la
cohesión del grupo, subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas
internas de los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una
amenaza para la supervivencia del mismo.
Es necesario mencionar que no todo conflicto es sinónimo de problema, pues existen
los conflictos intrapersonales, que son aquellos que se dan en de manera interna, también los
 77

interpersonales, los que se dan entre los individuos y también existen los conflictos laborales
que se dan entre empleado y empleador, así pues los conflictos pueden a través de manejarlos
de manera eficiente convertirse en el pretexto idóneo para avanzar y cambiar.
Las fuentes para que se genere un conflicto son diversas por mencionar algunas
enumero las siguientes:
– Fallas en la comunicación,
– Diferencias estructurales,
– Ambigüedad de roles,
– Recursos escasos,
– Incompatibilidad de metas,
– Sistemas de recompensa pobremente diseñados,
– Diferencias de poder y estatus,
– Diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.

Existen diferentes estilos para manejar los conflictos, sin embargo es importante
mencionar que estará intrínsecamente ligado a la personalidad del individuo, pues dependerá
de sus vivencias, experiencias, para acudir a la solución.
No cabe duda, hablar de conflictos es un tema muy interesante y a la vez importante,
porque no existe una escuela exclusiva que nos enseñen a cómo actuar antes tales o cuales
problemas, pues dependerá en muchas ocasiones de las situaciones que se enfrentan, ahora
bien, existe diferentes opciones para obtener las herramientas para su manejo; uno de ellos
son la inteligencia emocional y/o la programación neurolingüística para conocer nuestra
personalidad y controlar nuestra emociones, ya que los conflictos eliminados en un inicio
pueden ayudarnos a evitar que se conviertan en problemas y nos permitirán conocer con
anticipación las situaciones que requieren tu atención antes de que sea inmanejable.

Para solucionar los conflictos es necesario considerar:

1.- Conocer a los involucrados.
2.- Cuales son los intereses de las partes, es decir, el otro lado de la mano, conocer,
cuál es la postura de cada una de las partes y respetarlas.
3.- Cuales son los valores, personalidad, experiencia, características de cada una de
las partes, ya que influyen al momento de abordar el manejo de conflictos.
 78

A manera de conclusión puedo decir que los conflictos son necesarios para las
personas y organizaciones, sin embargo quiero hacer hincapié que es prioritario que se
encause al aprovechamiento, en pocas palabras, cuando pases por cualquier tipo de problema
te preguntes ¿Puedo convertir esta situación en una oportunidad de crecimiento? Y no te
olvides de ver el otro lado de la mano, pues tal vez tu compañero vea la palma y tú las uñas,
peri si das la vuelta a la mano podrás apreciar lo que él ve y viceversa, te aseguro que te
puedes sorprender.

NOCIÓN DEL CONFLICTO

El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las

organizaciones. Ambos han recibido mucha atención por parte de las recientes teorías de la
organización, considerándose hoy cooperación y conflicto como dos aspectos de la actividad
social, o mejor, dos lados de una misma moneda, ya que en la práctica ambos están ligados
inseparablemente.
El pensamiento administrativo se ha preocupado en lo fundamental por los problemas
de obtener cooperación y de solucionar conflictos. El conflicto no es casual ni accidental,
sino que es inherente a la vida empresarial o, en otras palabras, es inherente al uso del poder.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagónicos que pueden entrar en choque. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación,
coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia, armonía, debe recordarse
que estas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus términos opuestos, como
desacuerdo, desaprobación, disensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia,
inconsistencia, oposición, lo cual significa conflicto. El conflicto es la condición general del
mundo animal.
El hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar, aunque no
siempre de eliminar, esta condición. La sociedad y la civilización -requisitos básicos de la
vida humana- son viables gracias al e levado grado de congruencia de objetivos entre los
hombres o, al menos, debido a algunos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden
y acomodación.
 79

Uno de los propósitos de la administración debería ser crear condiciones o situaciones

en que el conflicto -parte integrante de la vida industrial y empresarial- pudiera ser controlado
y dirigido hacia canales útiles y productivos.
En situaciones de conflicto, las respuestas posibles de un grupo o de un individuo
pueden estar caracterizadas en escala general, variando desde los métodos de supresión total
hasta los métodos de negociación y solución de problemas, dentro de un continuum.

CONDICIONES QUE PREDISPONEN Y DESENCADENAN LOS CONFLICTOS.

Condiciones que predisponen al conflicto.

Existen 3 condiciones previas que tienden a generar conflictos.
1. Diferenciación de actividades. Objetivos e intereses diferentes e incluso
antagónicos tienden a provocar conflictos.
2. Recursos compartidos. En general, los recursos disponibles son escasos y
limitados. La incidencia de un grupo será en perjuicio de otro grupo.
3. Actividades interdependientes. La actividad en una organización tanto los
individuos y los grupos dependen uno de otros.

Estas 3 condiciones previas crean condiciones que predisponen al conflicto.

CONDICIONES QUE DESENCADENAN EL CONFLICTO

El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes.
1. Percepción de la incompatibilidad de objetivos.
2. Percepción de la oportunidad de interferencia.
En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. Es decir,
incuba sentimientos de conflicto con relación a la otra parte; en consecuencia, surge el
comportamiento de conflicto.
La solución es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa que el conflicto
haya sido solucionado o administrado: sólo significa que de alguna manera termina el
episodio de conflicto.
 80

CAPÍTULO VIII

LOS RESULTADOS CONSTRUCTIVOS Y DESTRUCTIVOS DE LOS

CONFLICTOS

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes

involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafío consiste en
administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y
minimizar los efectos destructivos.

RESULTADOS CONSTRUCTIVOS

El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos:

Imagen 9: Resultados Constructivos.

1. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energías: El conflicto lleva a

las personas a estar más atentas, esforzarse más y ser accesibles. Esta estimulación de
energías origina curiosidad e interés en descubrir mejores medios de realizar tareas y
nuevos enfoques para la solución de problemas.
 81

2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad: Cuando un grupo entra en

conflicto se vuelve más unido y mejor identificado con sus objetivos e intereses. La
cohesión generalmente aumenta la motivación por el desempeño de la tarea del grupo.
Si el grupo “gana”, sus miembros estarán más motivados para trabajar en equipo.

3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas: A menudo el conflicto es

un medio de llamar la atención hacia los problemas existentes.

4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder: El conflicto puede conducir a la

aplicación de recursos (el tiempo gerencial, por ejemplo) para su resolución,
ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas.

RESULTADOS DESTRUCTIVOS

A un conflicto se lo conoce normalmente más por sus condiciones negativas,

destructivas e indeseables que por sus resultados constructivos.

Imagen 10: Resultados destructivos.

1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad:

Como las partes, involucradas ven que sus esfuerzos están bloqueados por las demás,
frente a la presión por ganar, la atmósfera creada genera un clima estresante de
frustración y hostilidad que puede perjudicar el juicio y la habilidad en el desempeño
de tareas, como también afectar el bienestar de las personas implicadas.
 82

2. El conflicto aumenta la cohesión grupal: Como las partes, involucradas ven que
sus esfuerzos están bloqueados por las demás, frente a la presión por ganar, la
atmósfera creada genera un clima estresante de frustración y hostilidad que puede
perjudicar el juicio y la habilidad en el desempeño de tareas, como también afectar el
bienestar de las personas implicadas.

3. El conflicto desvía energías hacia el mismo: Gran parte de la energía generada por
el conflicto está dirigida y se gasta en sí mismo, en oposición a la energía que podría
aplicarse en la realización de un trabajo productivo. De este modo, ganar un conflicto
se vuelve un objetivo más importante que trabajar con eficacia.

4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra: Un

comportamiento característico del episodio de conflicto entre las partes es el bloqueo
de las actividades de la otra parte y la negativa a cooperar con ella. Esto lleva a un
atraso en el desempeño del sistema total.

5. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en

conflicto: El conflicto influye en la naturaleza de las interrelaciones existentes entre
las partes, perjudicando la comunicación entre ellas y distorsionando sus
percepciones y sentimientos. Cada parte, a medida que aumenta el conflicto, tiende a
estereotipar y a ver a la otra como “enemiga”, atribuyéndole motivos e intenciones
negativas. Con esto se fortalecen las percepciones y los sentimientos de que los
objetivos e intereses de la otra parte son incompatibles con los propios y de que no se
puede cooperar con la otra parte.

ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO

Básicamente un conflicto puede resolverse de las siguientes maneras, teniendo en

cuenta que un conflicto influirá en los resultados constructivos o destructivos que este
produzca y por tanto en futuros episodios de conflicto:
 83

1. Negación, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallará

más tarde siguiendo la escalada conflictual.

2. Ganar / Perder. Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer
valer sus objetivos y metas es lo más importante sin importar la otra parte. Esta
competición puede procurar sacar un provecho individual de la situación, o tomarse
desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o
militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor válido).

3. Perder/ganar. Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de
no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que
las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.

4. Perder / Perder. Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de

enfrentarse a él por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la
consecución de objetivos ni la relación idónea para ninguna de las partes
involucradas.

5. Ganar / Ganar. Las partes en conflicto entienden que es tan importante los objetivos
propios como la relación, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes
entre ellos.

6. Negociación. Las partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es
fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.

REIVINDICACIONES EN LOS CONFLICTOS LABORALES

Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre las organizaciones y los
sindicatos, o sea, los sujetos, y abarcan intereses individuales, generales, grupales,
profesionales o económicos.
 84

Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones:

1. Condiciones legales de trabajo. Jornada, horario, descanso semanal
remunerado.
2. Condiciones económicas del trabajo. Remuneración, índices de ajuste,
insalubridad, etc.
3. Condiciones físicas de trabajo. Por ejemplo, exposición a ruidos,
temperaturas, gases, altitud, etc.
4. Condiciones sociales de trabajo. Por ejemplo, comedor en la empresa,
refrigerio, transporte, etc.
5. Condiciones de representatividad en el trabajo. Permiten al obrero la
participación en el proceso de toma de decisiones.
 85

CAPÍTULO IX

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se define al desarrollo organizacional como el proceso de conocer y cambiar la salud,

la cultura y el desempeño de la organización. Está diseñado para mejorar las habilidades, el
conocimiento y la efectividad individual de una empresa en términos de todos sus objetivos.

Imagen 11: Desarrollo organizacional.

Lo que para un médico profesional es diagnosticar una enfermedad física o mental de

un paciente y prescribir el tratamiento que restaure su buena salud, para la consultoría
en desarrollo organizacional es examinar la cultura, la estructura y las fortalezas y
debilidades de un negocio para que el desempeño individual, grupal y en todos los niveles
pueda mejorar y se puedan crear cambios.
Este es un enfoque sistemático y práctico que trae cambios de forma planificada. En
otras palabras, es un cambio planificado. El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo
plazo que tal vez no sea considerado una solución o un remedio sencillos, en especial uno
temporal que no tenga éxito en tratar problemas subyacentes. Por el contrario, está diseñado
 86

para mejorar la solución de problemas y el proceso de renovación de una empresa a través

de la gestión y la cultura efectivas.
El proceso de desarrollo organizacional es muy importante, tanto interna como
externamente. En términos de un ambiente externo, tiene el objetivo de mejorar la habilidad
de una empresa de responder o adaptarse a los cambios con efectividad. Respecto del
ambiente interno, tiene el fin de incrementar la capacidad de los empleados, la mejora de los
recursos humanos y de los sistemas de comunicación.

Imagen 12: El desarrollo organizacional mejora la productividad.

El desarrollo organizacional es un enfoque a largo plazo que no solo tiene el

objetivo de incrementar el desempeño de la empresa, sino también mejorar la satisfacción de
los empleados. Por un lado, el cambio sistemático permite a toda la empresa desempeñarse
de una forma esperada. Por otro lado, trabaja con los empleados respecto de cómo pueden
adaptarse a los cambios impuestos. El método es lo que facilita el cambio y el desarrollo en
términos de tecnología, procesos y estructuras, mientras se tiene previsto la efectividad y la
eficiencia de todo el negocio. En consecuencia, lidia con la mejora del desempeño y la salud
generales de la empresa para producir mejores resultados; no necesariamente con un
miembro individual.
Todo negocio tiene un conjunto de personas que interactúan entre ellas con
regularidad. Esto representa un subsistema social que ayuda a mantener y a guiar el desarrollo
 87

humano. De esta forma, el desarrollo organizacional es considerado un esfuerzo para

promover el cambio y el desarrollo en términos de actitudes de conducta y desempeño de los
empleados.
Se interesa en traer cambios en la filosofía y en las habilidades de personas y en
grupos, que puede conducir al éxito a largo plazo. Así, el desarrollo organizacional no debe
ser visto como una actividad que se emplea una vez, sino como un proceso continuo hacia
todo el sistema organizacional.
El desarrollo organizacional también incluye el desarrollo de la gestión. El
propósito detrás del proceso de desarrollo de la gestión es capacitar a los gerentes para
mejorar su conocimiento y sus habilidades. En consecuencia, busca desarrollar la empresa
en su totalidad. Tiene previsto mejorar el desempeño de los gerentes para que las metas
puedan ser alcanzadas de forma planificada, mientras que el proceso relacionado con el
desarrollo organizacional es traer cambios en términos de desempeño, procesos, naturaleza
y estructura de toda la empresa.
El desarrollo de la gestión procura capacitar a los gerentes para que tengan un mejor
desempeño en la empresa y se enfoca en gerentes individuales. Por eso, es un componente
clave para preparar personas para puestos clave. Finalmente, se puede afirmar que el
desarrollo organizacional se centra en todo el sistema de una empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades, por

tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto
principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y
diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de
forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar,
disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las
actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.
 88

Imagen 13: La organización funciona como un tren de engranes.

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional

típicamente conductista: «una organización es la coordinación de diferentes actividades de
participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente». Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de
recompensas y contribuciones para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. La contribución de cada participante a la organización
depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la
organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de cómo se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada
en función de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas
mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.).
Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos
y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los
participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su auto
concientización, definen su rol en relación con su organización.
 89

CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones

sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a
realizar las cosas.

Imagen 14: Elementos de la cultura organizacional.

De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina » cultura

organizacional » al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros.
La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el
transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas
organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su
personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y
pasados de moda.
El desarrollo organizacional considera que para cambiar una organización, la única
manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y
trabajan.

FILOSOFÍA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

En el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e

internacional, se vuelve un imperativo la búsqueda de alternativas que conlleven a elevar la
calidad y efectividad de los servicios de cada empresa. Ésta depende de dos factores
fundamentales: por un lado la adquisición de tecnologías y equipos de avanzada que permita
la producción de bienes y servicios de forma más eficiente; y por otra parte la implementación
 90

de diseños organizacionales que aumenten las oportunidades de ventas mediante una mejor
oferta de los servicios brindada por un personal altamente motivado.
El logro de un adecuado Comportamiento Organizacional constituye el instrumento
por excelencia para alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia en las empresas. En
estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se
vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo, es por ello que el comportamiento organizacional
debe verse como un proceso con enfoque integral que se orienta hacia la cultura, el clima,
los procesos claves y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del
sistema.
Puede plantearse que el comportamiento humano es clave, es una acción realista de
toda empresa dirigir la mirada hacia este enfoque. El comportamiento se refiere a los actos y
actitudes de las personas en la organización, el comportamiento organizacional usa el estudio
sistemático para mejorar las predicciones del comportamiento laboral en toda institución.
(Davis, K. 1999)

Imagen 15: El comportamiento humano define el ambiente de la organización.

El resultado de un buen comportamiento organizacional dependerá de la manera

como se ha gestionado el capital humano en la organización, como están integrados los
miembros que la forman, cuál es su identificación con la institución, como se manifiesta su
crecimiento personal y profesional, cómo se da la motivación, la creatividad, la
productividad, la identificación y la pertenencia, por mencionar algunos de los elementos que
influyen en los comportamientos humanos.
 91

El comportamiento de un trabajador no es el resultado directo de los factores

organizativos existentes sino que depende en buena medida de la valoración que el trabajador
hace de estos factores en conjunto con las actividades, interacciones y otras experiencias del
colectivo con la empresa, y está determinado por factores tales como, el clima, la cultura y
el cambio organizacional, que inciden en la conformación de los diferentes niveles de
responsabilidad social, lo que es determinante en la efectividad del cumplimiento del objeto
social de cada empresa. (Davis, K. 1999)
El comportamiento organizacional puede definirse como la conducta o el quehacer
de individuos, grupos o estructuras que inciden en la eficiencia y eficacia de las instituciones.
Podrían plantearse tres niveles de análisis del comportamiento organizacional: desde la
gerencia hacia los trabajadores (jerárquico), desde los trabajadores hacia la gerencia y hacia
ellos mismos (relacional) y un tercer nivel lo constituiría la proyección de la empresa,
incluido gerencia y trabajadores, hacia la sociedad (social).

Si lo analizamos desde el nivel jerárquico, un adecuado comportamiento

organizacional debe sustentarse en 4 líneas fundamentales:
 Observar sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas.
Lograr esto permite a la gerencia una mejor comunicación con los trabajadores,
permitiendo la utilización de un lenguaje común respecto al comportamiento humano
en el trabajo, de forma tal que puedan analizarse las situaciones dadas sin generar
conflictos que puedan incidir en un ambiente emocionalmente desfavorable.
 Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los gerentes o directores
se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus
empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, directivos interesados,
aprenden a sondear en busca de explicaciones, en aras de hallar soluciones adecuadas
a cada situación.
 Predecir el comportamiento futuro de los empleados. En teoría, los directivos tendrían
la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se
caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado
momento, de éste modo se podrían emprender acciones preventivas que limitarían los
incumplimientos.
 92

 Controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los

gerentes son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de
manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el
trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los
resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el desarrollo de acciones
conjuntas con los empleados puede ayudarles a lograr dicho propósito.

En el nivel relacional, el comportamiento organizacional se dirige en dos direcciones

fundamentales:
 Adaptabilidad al medio laboral y social. Esto implica respetar el espíritu y acatar las
reglas y las regulaciones de la empresa, tolerar con benevolencia las imposiciones y
molestias relacionadas con el trabajo. Para lograr esto se precisa de un alto nivel de
motivación hacia la actividad que se realiza y gran sentido de pertenencia hacia la
empresa.
 Respeto hacia las normas y reglamentos establecidos. Las empresas necesitan que sus
empleados tengan comportamientos de “buenos ciudadanos”, tales como: Ayudar a
otros en su equipo, presentarse como voluntarios para hacer trabajo adicional, evitar
conflictos innecesarios. Además de evitar conductas que se alejen de las normas de
comportamiento del trabajo y que incidan en la creación de un clima negativo en la
empresa, tales como: Insultos a un colega, robo, realizar chistes en exceso, sabotaje,
escuchar música a volumen alto o violación de la individualidad de compañeros de
trabajo.

En este nivel confluyen una serie de factores que determinan la existencia de un

adecuado comportamiento organizacional y a la vez inciden en la cristalización de altos
niveles de responsabilidad social, motivación y sentimientos de pertinencia e identificación
con la empresa lo que desemboca inevitablemente en un aumento de la eficiencia y la eficacia
de esta en el cumplimiento de su objeto social. Estos factores son: el cambio organizacional,
la cultura organizacional y el clima organizacional.
El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. También podría decirse que es el conjunto de variaciones
 93

de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional.
Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en que
vivimos, deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o éxito
de una empresa, y están en correspondencia con las exigencias sociales que impone el
desarrollo histórico social. (García, V. 2002)
Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la transmisión
de valores, creencias y conocimientos a través de procesos de comunicación efectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que
las personas posean una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en
sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y
grado de responsabilidad.
La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los últimos
tiempos parecen indicar que quien no se adapte al cambio morirá en el camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas,
además de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que
lo más probable es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente
diferente. (García, V. 2002).
El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo
movimiento y exige una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya que las
mismas deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los
cambios que se realicen, ya que los mismos afectarán en algún grado las relaciones de poder,
estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal,
que hace que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que
iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. Es preciso señalar que los
 94

cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho

menos a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de
asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización.
Cada cambio producido en una empresa conduce a modificaciones internas que
alteran el sistema organizativo de ésta y pueden generar fluctuaciones en la actitud de las
personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea. Por esto el clima
organizacional, se considera otro de los factores que determinan el comportamiento
organizacional en una empresa.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o características
del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una
organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Va
perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado grado de permanencia.
Este clima está integrado, por una parte, por la dinámica tradicional de la empresa, que
solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural, que activa conductas y
sentimientos y puede hasta hacer emerger atributos personales preestablecidos. (Brunet, I.
2004)
Por tanto, en función de lo antes planteado, se le da gran importancia a la valoración
del clima organizacional en las instituciones porque constituye un elemento esencial en el
desarrollo de su estrategia organizacional planificada, posibilitándole al directivo una visión
futura de la organización y como elemento diagnóstico de la realidad cambiante del entorno,
lo que permite identificar las necesidades reales de la misma en relación con el futuro
deseado, para de esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el presente que
permitan alcanzar la visión del futuro diseñado para la institución.
Para las empresas lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y participativos, donde el personal debe ser competente,
estar motivado y sentirse identificado con la empresa, todo esto unido a la capacidad directiva
son recursos indispensable para el avance de cualquier institución.
La cultura organizacional como sistema de creencias, valores, actitudes, conductas,
comportamientos, relaciones interpersonales, estilo de liderazgo, que se desarrollan dentro
de una organización, tiene el fin de dar cumplimiento a la misión y visión de la empresa en
su interacción con el entorno en un momento dado. Sirve de marco de referencia a los
miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse
 95

en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de
los individuos cambia en el momento en que traspasan las puertas de la empresa.
La cultura de una organización recoge las concepciones fundamentales de sus
integrantes, que integra presunciones y creencias construidas y aprendidas a lo largo del
proceso de desarrollo de la organización, es decir, implica una visión compartida del mundo,
un conjunto de significados compartidos, es un producto aprendido en la experiencia grupal
y por consiguiente algo localizable allí donde exista un grupo definible y poseedor de una
historia significativa.
En una organización puede apreciarse que funcionan de manera simultánea una
cultura general, dominante y diversas subculturas operando dentro de la unidad mayor
llamada empresa, compañía, organización. Es decir, podemos hablar de una cultura directiva,
diversas culturas de base profesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadas en
la proximidad geográfica, culturas de trabajadores basadas en experiencias compartidas,
entre otras.
El grado de efectividad de una empresa está determinado por su cultura
organizacional pues es quién delimita las relaciones y los modos de actuar dentro de ésta.
La interacción de estos tres factores dentro de una empresa condiciona el
comportamiento organizacional de ésta en el nivel intermedio, pues es de dicha relación de
donde parten los niveles de satisfacción, motivación o identificación de los individuos que
derivan en patrones de conducta. A nivel social el comportamiento organizacional debe tener
como principio básico la responsabilidad social como forma de conducir los procesos de una
organización de tal modo que esta se convierta en co-responsable por el desarrollo social.
Una institución socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de
identificar los intereses y necesidades de las diferentes partes como son: los directivos, los
prestadores de servicios, los usuarios, el gobierno y la comunidad e incorpora en el
planeamiento de sus intervenciones acciones que respondan a las necesidades identificadas
para así cumplir con su encargo social. Esto se logra, si los equipos de dirección orientan su
poder y capacidad a las necesidades del colectivo y no a las suyas propias.
Para el logro de una gestión organizacional adecuada, favorable y constructiva se
debe fomentar en los colectivos de trabajo el elemento educativo encaminado a cambiar
actitudes, desarrollar habilidades, valores y comportamientos; para lo cual la implementación
 96

de modelos adecuados en el manejo de la empresa resulta indispensable. (Hodgetts, R. 1985).

Los modelos más conocidos son:
 Modelo de participación y delegación de autoridad: es una de las bases más
importantes del desarrollo organizacional. La participación incrementa la delegación de
autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño y bienestar individual. Las intervenciones
en la gestión de cambio se diseñan para incrementar el interés y la participación de los líderes
y miembros de la organización.
 Modelo de custodia: Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer
todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera
dependencia del individuo a la organización. Las necesidades satisfechas son de manutención
y el desempeño es de cooperación pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los
trabajadores. Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy
por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos.
Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
 Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de éste, la gerencia crea un clima
que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en
conjunto con los intereses de la organización. La orientación gerencial es la de apoyo al
empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y
ejecutar su trabajo. El resultado psicológico en los empleados es un sentimiento de
participación y colaboración en las actividades de la organización.
 Modelo colegiado: es una útil prolongación del modelo de apoyo. El término
colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un propósito común. Este modelo
depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con
los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se sientan útiles y necesarios.
La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La dirección funge como el
entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad. La respuesta de los
colaboradores a esta situación es la responsabilidad. El resultado psicológico del modelo
colegial en los colaboradores es la autodisciplina, dado que se saben responsables de sus
actos.
 97

CAPÍTULO X

LAS NECESIDADES Y LAS INTERACCIONES DE LOS

CAMBIOS

El cambio organizacional es considerado por Hellriegel, Jackson y Solcum (2005)

como cualquier transformación asociada al diseño o en el funcionamiento de una
organización. El personal directivo eficiente y eficaz sabe el momento oportuno en que se
requiere un cambio y también conoce las estrategias de conducir a su organización mediante
el proceso del cambio. Los cambios pueden ser promovidos por fuerzas internas o externas.
En lo externo, suele suceder como consecuencia de las transformaciones sociales producto
de la dinámica y compleja sociedad, así como también al conocer de buenas prácticas
aplicadas en otras organizaciones. En lo interno, por necesidades propias de la organización
tales como los procesos normales de ajustes estructurales y cambios en sus objetivos.

Imagen 16: Se debe saber cuándo es hora del cambio.

A nivel interno, debido a la necesidad de adoptar nuevos procesos, objetivos y

métodos, es probable que la organización requiera aplicar cambios organizacionales
transcendentales. Un ejemplo de estos cambios necesarios ha sido la implementación de las
tecnologías en las organizaciones, que ha venido a representar nuevos métodos y procesos
 98

en su funcionamiento. Los cambios en las organizaciones se pueden producir de forma

radical o en forma pausada.
El cambio en las organizaciones puede ser definido en grados, como radical o
progresivo y por la oportunidad, como reactivo o anticipatorio (Hellriegel et. al., 2005). Los
cambios radicales se dan cuando las organizaciones producen innovaciones en sus métodos
de hacer las cosas, es el repensar de la organización, por lo general son difíciles de manejar.
El cambio "pausado" o progresivo es un proceso de evolución continuo en el tiempo, donde
se dan diversos ajustes en menor grado a los procesos internos de la organización.
Lewin, citado por Hellriegel et al. (2005), se refiere a una serie de etapas del proceso
de cambio radical:
 Descongelamiento: es la preparación por parte de la administración para que sus
miembros asuman una transformación importante.
 Transición: es la puesta en práctica del cambio.
 Recongelamiento: la solidificación del cambio. En esta etapa se requiere de una
revisión constante para que los miembros que implementan el cambio no
recaigan en los antiguos hábitos.

Existen dos momentos para que se produzca el cambio: cuando las organizaciones
experimentan un deterioro en el desempeño (reactivo) o en forma anticipada gracias a la
visión del liderazgo. En este último caso, como no hay una crisis evidente, esos pueden ser
debidamente planeados y ejecutados en forma gradual. La capacidad de responder en forma
eficiente a los diferentes cambios a los que se enfrentan las organizaciones determina su
sostenibilidad y posicionamiento social. En general, organizaciones que logran conservar
altos niveles de posicionamiento y sostenibilidad, a lo interno poseen culturas de dinamismo
sistémico hacia el entorno; y -a lo interno- tienen visión proactiva, no reactiva, poseyendo la
capacidad de acertar acciones eficientes para implementar el cambio, así como conocer sobre
el momento oportuno de actuar.
Al respecto, las organizaciones pueden aplicar distintas acciones para la
implementación efectiva del cambio con el propósito de mejorarla:
Elaborar iniciativas en forma gradual en los métodos empleados con una constante
revisión en la evolución de estos hasta lograr la acción proyectada, según el objetivo a
alcanzar.
 99

Capacidad de influir en los demás, proyectando y obteniendo legitimidad que permita

a sus miembros canalizar sus esfuerzos hacia la dirección definida, implica credibilidad de
parte de quien conduce la organización hacia el cambio esperado.
Desarrollar habilidades efectivas para obtener de sus integrantes el compromiso y
responsabilidad requerida, implica capacidad para persuadir en busca de los objetivos
proyectados.
Actuar con en forma constante en la dirección proyectada es saber desviar los
obstáculos que suelen presentarse en todo proceso de cambio y asumir una actitud persistente
hasta alcanzar el objetivo.
El cambio también requiere planeación, de esta forma es más ordenado y permite que
las personas se preparen y participen de la planeación mediante distintos procesos. En este
caso, la planeación busca proporcionar, a miembros de la organización, de medios útiles para
dirigirse en forma exitosa, a pesar de las exigencias que tanto la organización como la
sociedad demandan; una sociedad cada vez más crítica e informada de la calidad de los
servicios que recibe y que son indispensables para la permanencia. Los procesos a considerar
para la planeación efectiva del cambio, según Hellriegel et al. (2005) son:
 Evaluar el medio ambiente.
 Determinar la brecha del desempeño.
 Diagnosticar problemas organizacionales.
 Articular y comunicar una visión para el futuro.
 Desarrollar y poner en práctica el plan acción.
 Anticipar la resistencia y tomar acciones para reducirla.
 Vigilar los cambios.

Dada su relevancia para las organizaciones desde la planeación efectiva del cambio,
seguidamente se hace referencia a la aplicación de estos procesos desde la gestión.
 Evaluar el medio ambiente: Las organizaciones se enfrentan en la actualidad a un
ambiente externo acelerado de transformaciones que exigen cambios para
garantizar su sostenibilidad. Se destacan entre las principales fuerzas que actúan:
la población a quien se dirige el servicio, la tecnología, la competencia y la fuerza
de trabajo. Todo lo anterior no descarta la globalización. Las organizaciones
educativas deben desarrollar habilidades acertadas para leer el contexto y realizar
 100

los ajustes más convenientes. Las competencias profesionales de su personal, así

como la gestión empleada son la clave, las organizaciones inteligentes consideran
la inversión en el desarrollo profesional como un ingreso y no un costo.

 Determinar la brecha del desempeño: Es el análisis en torno a lo que la

organización hace en relación con lo que se desea alcanzar. Las organizaciones
inteligentes saben reconocer esta diferencia y proponer acciones estratégicas.

 Diagnosticar problemas organizacionales: Es la capacidad de determinar, en

forma clara, los problemas organizacionales, sus causas y valorar soluciones que
permitan desarrollar la organización del estado en que se encuentra.

 Articular y comunicar una visión para el futuro: Es necesario desarrollar, en

sus miembros, entusiasmo, compromiso y claridad de las acciones a implementar,
para lo cual es un requisito que el liderazgo de la institución tenga una visión
acertada del futuro y pueda conducir en forma eficiente el cambio requerido.

 Desarrollar y poner en práctica el plan acción: Para la implementación de los

cambios, las organizaciones requieren desarrollar planes institucionales que
contengan las metas definidas y los criterios evaluativos que permitan conocer sus
alcances. Es necesario tener alternativas para encausar los posibles desvíos del
plan, se construye y se desarrolla con la participación de la totalidad de miembros
de la organización, para lo que la capacidad de integrarles es un reto para el
liderazgo. El monitoreo es continuo; no puede verse como una acción al final.

 Anticipar la resistencia y tomar acciones para reducirla: La resistencia siempre

será una variable a considerar y puede darse por diferentes razones, como temores,
malestar e intereses particulares. El personal directivo eficaz conoce y comprende
las posibles resistencias y asume un papel de alerta para enfrentarlas.

 Vigilar los cambios: Se requiere un monitoreo constante de los resultados, así

como de los comportamientos de sus miembros como el nivel de motivación,
 101

satisfacción e involucramiento. Las acciones de implementación del cambio no

tienen un carácter estable, a cómo actúan las fuerzas externas e internas de la
organización, estas también pueden sufrir modificaciones que atentan con la
implementación del cambio requerido.

LA ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE DE TRABAJO, LA INTERACCIÓN

ENTRE LOS INDIVIDUOS

Pese a que el ambiente laboral en la empresa es un factor que tiene una gran
incidencia en el desempeño de los trabajadores y en la calidad del trabajo, todavía hoy en
día son muchas las organizaciones que descuidan el clima de trabajo porque consideran que
requiere mucha inversión para algo que no es primordial.

Imagen 17: El clima laboral es un factor importante.

Las organizaciones que toman están decisión se equivocan, puesto no hay mejor
inversión que la dedicada a mejorar el bienestar de los trabajadores, ya que el retorno de la
inversión no se hace esperar en forma de retención y adquisición de los empleados con más
talento y, en consecuencia, el logro de una mayor rentabilidad y productividad.
 102

FACTORES DE INFLUENCIA EN EL AMBIENTE LABORAL

El ambiente que se acaba conformando en una empresa es una cuestión compleja en

la que influyen diversos y variados elementos, los cuales pueden agruparse de la siguiente
forma:
 Estructurales: estructura formal, estilo de dirección, tamaño de la organización, etc.
 Ambiente social: compañerismo, conflictos, comunicaciones, etc.
 Personales: actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
 Propias del comportamiento organizacional: productividad, absentismo, nivel de
rotación, tensiones, satisfacción laboral, etc.

TIPOS DE AMBIENTE LABORAL

Los expertos consideran que, con gran frecuencia, en la mayoría de las organizaciones
prevalece alguno de estas cuatro clases de ambientes laborales:

1. Autoritario

Imagen 18: Ambiente de trabajo autoritario.

Se da en las empresas en las que la dirección no confía en sus empleados, por lo que
se establece un sistema organizativo en la que la mayor parte de las decisiones se toman en
la cima de la organización, sin contar con los trabajadores. Las interacciones entre superiores
y los subordinados son escasas y la comunicación muy deficiente.
 103

2. Paternalista
Existe una cierta confianza y cordialidad entre los distintos estamentos de la empresa,
pero falta una verdadera comunicación entre la dirección, las líneas jerárquicas intermedias
y los empleados. En este tipo de organizaciones priman las estructuras muy rígidas, las
posibilidades de promoción son escasas y los empleados, por lo general, no se sienten
suficientemente identificados con la filosofía, misión y objetivos de su propia empresa.

3. Consultivo
Es cuando la dirección tiene bastante confianza en sus empleados. Por este motivo,
aunque las decisiones importantes se toman en la parte alta de la estructura jerárquica, los
empleados tienen también un cierto nivel de autonomía en algunas cuestiones. Existe un nivel
de comunicación aceptable en todos los ámbitos y prevalecen las actitudes dinámicas y la
proactividad.

4. Participativo

Imagen 19: Sistema participativo.

Es el sistema ideal que todas las organizaciones deberían tomar como modelo
porque existe una plena confianza en los empleados por parte de la dirección. La mayor parte
de decisiones se toman en consenso, la comunicación está muy presente y los empleados se
sienten identificados con la empresa, muy motivados y convencidos de que se encuentran en
un lugar ideal para progresar personal y profesionalmente. Para que un trabajador rinda, para
que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas. No basta únicamente
con que se la proporcione la formación y las herramientas necesarias. Hace falta también que
 104

esté cómodo en su trabajo y en el entorno, que se sienta valorado y, sobre todo, que
las relaciones con su compañeros y jefes sean cordiales y basadas en la confianza mutua.
Hoy en día no basta con trabajar para vivir. Las personas tienen muy en cuenta su
autorrealización, que pasa por trabajar en el sector que les gusta, desarrollar proyectos
atractivos que les enriquezcan como personas y poder contar con un buen clima laboral en el
que realizar sus labores diarias. Todos estos aspectos adquieren especial relevancia en el
momento en que la persona se implica en alcanzar su felicidad laboral.
De este modo, los directivos de las empresas deberían realizar un seguimiento de las
relaciones laborales generadas, los celos profesionales que se hayan podido producir, y otras
cuestiones que pudieran crear un mal ambiente laboral en la organización.

LA INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES.

Mientras más industrializada sea la sociedad, más numerases y complejas se vuelven

las organizaciones. En la medida que las organizaciones crecen y se multiplican, mayor es la
complejidad de los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento.

Imagen 20: La interacción entre personas es fundamental.

Las organizaciones están constituidas por personas. Por otro lado, las organizaciones
constituyen para ellas, un medio por el cual alcanzar muchos y variados objetivos personales
con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto, los que no podrían ser
alcanzados sólo a través del esfuerzo individual.
Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actúan, no habría
administración de recursos humanos (ARH). La ARH es una especialidad que surgió con el
 105

crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de las tareas organizacionales. Trata

del adecuado aprovisionamiento, de la aplicación, del mantenimiento y del desarrollo de las
personas en las organizaciones. Las bases sobre las cuales trabaja son: las organizaciones y
las personas. Durante mucho tiempo era concebida como una actividad mediadora entre las
organizaciones y las personas, una especie de elemento de enlace, un tipo de órgano
interpretador de las exigencias de la organización a los empleados y de las reivindicaciones
de estos a la organización.

LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende
para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y
actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Imagen 21: Los objetivos de la organización aseguran su éxito.

La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen

nuestras acciones."
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de
la estrategia que se elija.
Por otro lado, los objetivos de una empresa le proveen de su legitimidad, ya que una
empresa que no alcanza sus metas no logrará convencer a futuros clientes o inversionistas.
 106

Los objetivos de una organización se determinan en base a su plan inicial o su

dirección estratégica, lo cual también incluye la respuesta a accidentes e imprevistos que
surjan del medio ambiente en que se desempeña. La recuperación de situaciones retadoras,
la superación de retos inesperados o dificultades nacidas dentro del mercado, son sólo
algunas posibilidades de objetivos organizacionales de origen externo.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una
guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su
Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la
relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente
la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la
organización.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de
prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que
permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es
 107

posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los
objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o
sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo
plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los
objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa.
Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos
estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
 Consolidación del patrimonio.
 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al

objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son
los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor
a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro
de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada
 108

objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos
de lógica, consistencia y practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la
organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos
organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en
un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en
términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para
alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa,
los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo
entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan
eficientemente como les es posible.
3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización
necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan
como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se
puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que
deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros
más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad
deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la
empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
 109

LA ÉTICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.

La ética y la responsabilidad social son conceptos que la sociedad ha aplicado en su

actuar desde tiempos atrás, y han sido introducidos en las organizaciones desde que han sido
conceptualizadas por sus creadores.
La ética viene desde los tiempos de Homero quien la define como el espacio donde
se concentra la vida y en donde se distingue el proceder del hombre y las bestias, es decir, es
el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana.
Desde el punto de vista de las organizaciones, la ética tiene que ver con la axiología,
o sea con los valores que son reflejados en la cultura empresarial como normas y principios,
y que tienen como fin alcanzar una mayor armonía con la sociedad para permitir una mejor
adaptación a todos los entornos en pro de respetar los derechos de la sociedad y los valores
que ésta comparte.
Para profesar la ética dentro de las organizaciones, las empresas crean sus códigos de
ética con la finalidad de combatir la corrupción, el engaño y el mal comportamiento de sus
integrantes, que no solamente permea al interior sino que trasciende al exterior de las
organizaciones.
La ética es muy importante en la empresa debido a:
- Necesidades humanas básicas:
La ética corresponde a las necesidades humanas básicas. La mayoría de la gente desea
ser ético, no solamente en sus vidas privadas sino también en sus intereses de negocios. Ellos
desean ser parte de la organización empresarial porque ellos perciben su propósito y que la
actividad que realizan es beneficiosa para la sociedad. Las necesidades éticas básicas son
probablemente una de las razones más convincentes en cuanto a los intereses éticos de la
parte de la organización empresarial.
- Credibilidad entre el público:
La ética crea credibilidad ante el público. Una compañía que el público la percibe
como social y éticamente preocupada por estos, será honrada y respetada, aún por aquellos
que no tienen un conocimiento íntimo del trabajo que la compañía lleva a cabo. El ganarse
la confianza de la comunidad es vital para el sector empresarial. La opinion del público es
la fuerza más poderosa en una sociedad democrática. Es una manera de lograr estándares más
altos en el comportamiento ético.
 110

- Credibilidad con los empleados:

La ética provee de un lenguaje común para encaminar el liderato de una compañía y
su gente. La ética cuando es percibida por sus empleados como genuina,
crea objetivos comunes, valores, y lenguaje. La gerencia tiene credibilidad con sus
empleados porque ésta disfruta igualmente con el público al cual le sirve. Esto crea armonía
y unidad entre los empleados.
- Mejores tomas de decisiones:
La ética ayuda en una mejor toma de decisiones. Las decisiones éticas hechas por la
empresa siempre serán en el interés de los accionistas y colaboradores, el público, y sus
empleados. Esto se debe a que el respeto por la ética forzará a la gerencia a considerar todos
los aspectos de una cuestión, ya sea económica, social o ética.

Imagen 22: Ética empresarial.

Como parte de estos principios éticos surge la responsabilidad social empresarial que
se define como la actitud consciente y responsable de las mismas organizaciones hacia el
bienestar común. La OIT (Organización Internacional del Trabajo) la define como el
conjunto de acciones que toman las empresas para que sus actividades tengan repercusiones
positivas en la sociedad y reafirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en
procesos internos como externos.
Por lo tanto, la responsabilidad social es una forma de hacer negocios que toma en
cuenta efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, integrando en
ella el respeto por los valores éticos que inciden en las personas, las comunidades y el medio
ambiente.
 111

Finalmente ambos conceptos se resumen en el actuar de las personas, pues una

empresa gestiona éticamente cuando los individuos que la crean y que en ella colaboran, lo
hacen dentro de sus propios valores y principios de conducta, los cuales son el reflejo de lo
que se recibe en las familias, las escuelas y que son acordes al entorno social.
Hoy día, en una sociedad de mercados saturados de productos y servicios de baja
calidad, una sociedad de monopolios que se aprovechan de la falta de oferta para obligar al
público a pagar cantidades incongruentes con la calidad de los bienes suministrados, una
sociedad cuyos miembros son consumidores cada vez más inteligentes, una ética empresarial
marcada es básica para la subsistencia y el buen manejo de las Relaciones Públicas de la
compañía. La responsabilidad social, si bien podría considerarse como “opcional”, es un
valor agregado dentro de la mente del público, sin mencionar sus efectos en el desarrollo
integral de una economía sana.
Finalmente, la responsabilidad social es cuestión de reciprocidad: la sociedad hace
posibles las condiciones para el crecimiento de la empresa y la empresa le responde atacando
las áreas de oportunidad que frenan su desarrollo o afectan negativamente la calidad de vida
en general. La responsabilidad social es cuestión de agradecimiento, un pacto que reafirma
el compromiso entre la organización y su público y, como efecto secundario, incentiva la
lealtad del cliente para con la compañía: es la forma en que la empresa le retribuye el apoyo
brindado a su principal benefactor que no son ni los directivos ni los inversionistas, sino la
sociedad misma.
 112

CONCLUSIÓN

Los diferentes modelos gerenciales surgidos en el transcurso de la historia del

hombre, han sido implementados en diferentes culturas y épocas. Algunas organizaciones
más reacias que otras en la implementación de cada uno de esos modelos dentro de su
ambiente laboral, otras simplemente lo han adoptado por convicción propia, y muy pocas
otras por obligación, debido a su entorno, ya sea interno o externo.
A pesar de que la revolución industrial marcó un hito histórico en la manera en la que
se llevaban las riendas de una empresa, acontecimientos puntuales o importantes con el pasar
del tiempo también lo hicieron, y permitieron la evolución o mejora de la administración.
Sin embargo no todos los modelos gerenciales pueden ser aplicados a todo tipo de
empresas. De igual modo, un solo modelo gerencial no puede ser aplicado. Debe existir una
combinación de todos, y la selección o memento de aplicación de cada uno de ellos, será
responsabilidad del administrador o directivo de la empresa.
Por ejemplo, el modelo justo a tiempo, es muy útil cuando se requiera reducir al
mínimo los costos de operación, y producir solo lo necesario, cuando el cliente lo requiera,
de esa manera se evita tener inventarios que tal vez no se vendan cuando exista una situación
de catástrofe mundial, como la del COVID-19 en la época actual. Este modelo gerencial
aplicaría tal vez a una empresa productora de vehículos, o las empresas productoras de
petróleo. Sin embargo, aplicarlo a las empresas de alimentos, sería catastrófico, porque si no
se contara con inventarios de alimentos en una situación como la que se vive actualmente,
los resultados serían garrafales.
Por otro lado, lado, el mejoramiento continuo, debe ser parte del día a día de una
organización, ya que eso les permitirá identificar las desviaciones a tiempo, y corregir el
rumbo, para obtener mejores resultados. La planeación también es un pilar fundamental, una
organización que no planifique, estará destinada al fracaso. Es por ello que se deben romper
los paradigmas, en los que un gerente solo cumplía una función o tenía solo conocimientos
sobre administración o contaduría. La época actual demanda la existencia de gerentes
integrales, que conozcan no solo de economía, administración o contaduría, sino por el
contrario que su campo de conocimiento, englobe un sinfín de saberes que le permitan hacer
frente a diferentes situaciones que pudieran presentarse no solo dentro de la empresa, sino en
su entorno, que pudiera afectar la continuidad de sus operaciones y desaparecer en el tiempo.
 113

El gerente integral es el nuevo líder de las organizaciones, y debe poner en práctica

las políticas gerenciales modernas, y por qué no, futuristas, lo que asegurará el éxito, no solo
de la organización, sino de él como profesional y persona. Ejemplo de ello, es que el gerente
integral debe saber hacer frente a los conflictos internos que se presenten entre los
trabajadores, debe saber hacer frente a la situación, para sacar provecho de ella, y no
simplemente tomar la decisión radical de despedir a todo aquel trabajador que genere algún
conflicto. El gerente integral debe investigar las causas del conflicto, y analizar las mejores
vías para solucionarlo, y lo más importante, velar porque no vuelva a ocurrir.
Los cambios siempre van a existir, es por ello, que las organizaciones deben
contemplar la posibilidad de cambiar el esquema de trabajo acostumbrado de 100%
presencial. Como ya se ha mencionado anteriormente, cuando la humanidad logre superar la
pandemia del COVID-19, las empresas no volverán a ser las mismas. Muchas empresas que
consideraban al trabajo remoto como una pérdida de tiempo o improductiva, hoy lo ven como
un respiro, ante la imposibilidad de sus trabajadores poder asistir a sus puestos de empleo.
Están ejecutando actividades desde casa, y algunos solo asisten a la empresa para casos
puntuales que requieren atención en persona. Entre tanto los trabajadores de producción de
alimentos o bienes y servicios esenciales, son los que si deben estar permanentemente en sus
puestos, pero con algunos cambios.
Es por ello que se puede inferir, que el trabajo remoto llegó para quedarse, ya sea con
el resurgimiento de un nuevo modelo gerencial, una nueva estructura organizacional o
simplemente una evolución en la administración de las empresas, y por ende, un cambio en
la manera de llevar las riendas de los negocios.
Finalmente, no se puede concluir este trabajo investigativo, sin antes hacer mención
a l desarrollo de las empresas a la escala humana, un cambio de paradigmas en la manera de
trabajar, no solo mejoraría la calidad en la prestación de los servicios ofrecidos por las
empresas, sino que también mejoraría notablemente la calidad de vida de los trabajadores, al
ser más productivos, y desde casa, compartiendo con sus familiares más tiempo. El trabajo
desde casa, llegó para quedarse, y con ello, la evolución de las organizaciones.
 114

BIBLIOGRAFÍA

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las-empresas/

 https://mabelcitaempresarial.blogia.com/2010/112501-modelos-gerenciales.php

 http://blogdelogistica.es/la-logistica-comercial-en-relacion-con-el-cliente/

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empresas-del-siglo-xxi/

 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/05/10-competencias-que-
todo-gerente-debe-tener/

 https://loquelediga.com/el-gerente-de-hoy-debe-ser-un-gerente-integral/

 http://admindeempresas.blogspot.com/2009/11/la-evaluacion-de-la-gestion-
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