Psicologa laboral (RESUMEN LUIS MOYA):

La psicologa laboral es una ciencia aplicada, de carcter social que focaliza su mirada en el hombre
en situacin de trabajo e intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan
en la interdependencia y determinacin recproca entre sujeto y contexto.
La psicologa laboral entonces:
-

Toma al hombre como objeto primordial, como sujeto de toda organizacin.

Es una psicologa aplicada que se ocupa fundamentalmente de resultados concretos.
Su inters radica en establecer predicciones.
Su funcin y objetivos son netamente preventivos.
Se preocupa de las problemticas del hombre que trabaja.

Como el hombre pasa como mnimo un tercio de su vida en el trabajo, de ah la importancia que tiene
estudiar el comportamiento del hombre en relacin al trabajo. Antes se pensaba que la psicologa
laboral tena que ver ms con la organizacin y que la psicologa del trabajo ms con la subjetividad,
eso no es as porque cuando se habla de la conducta de un hombre en situacin de trabajo se mira
todo, tambin el entorno.
Psicologa del trabajo:
- Es una disciplina bsica y aplicada porque produce conocimiento que a su vez lo aplica,
buscando mediante el uso de conceptos, modelos y mtodos procedentes de la
psicologa, describir, comprender, predecir y explicar el comportamiento laboral de
individuos, grupos y los procesos subyacentes al mismo. Es cierto que a veces el
comportamiento laboral esta teido por otras razones, pero el psiclogo laboral va a
apuntar a lo laboral, cuando se hace seleccin de personal le va a interesar los
predictores de la conducta laboral, no otro tipo de predictores.
- La psicologa del trabajo tiene como objeto adems la intervencin tanto sobre la persona
como sobre el trabajo con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los trabajadores
sin olvidarse de incrementar la operatividad y el rendimiento de las empresas. El
empleador va a contratar al psiclogo laboral para que la empresa produzca mas, pero
para que la empresa produzca mas los empleados deben estar satisfechos, bien
ubicados, ocupando el lugar para el cul estn capacitados y segn las competencias
que tengan.
Entonces los psiclogos van a observar qu pasa con las condiciones medioambientales de trabajo
que tienen una influencia muy grande sobre la conducta laboral, qu sucede con los vnculos dentro
de la organizacin, qu sucede con las decisiones que se toman en relacin a la gente, si son
arbitrarias o equitativas, si no son equitativas genera mucho malestar entre las personas provocando
que la gente se enferme y si se enferma falla, y si falta la produccin decae, por ende el psiclogo va
a trabajar tanto para el empresario como para el empleado porque se benefician ambos.
El concepto de trabajo:
El trabajo es una actividad que no solo permite la subsistencia, sino la posibilidad de crecer y
realizarse en relacin al medio ambiente que modifica y por medio del cul tambin el se modifica.
Caractersticas del trabajo:
- Es un organizador central de nuestra actividad: el hombre pasa como mnimo un tercio
de su vida en el trabajo, y de ah la importancia que tiene estudiar el comportamiento del
hombre en relacin al trabajo. Cuando se produce el desempleo una de las

consecuencias mas graves que tiene es que desorganiza la vida de quien lo sufre, que
es mas grave que el hecho de no contar con recursos econmicos.
- Vincula factores que contribuyen a la integridad del individuo: porque aquello que
hacemos nos integra como sujetos, nos da una imagen personal y nos da identidad y
pertenencia.
- La propia imagen personal: se va armando de acuerdo al rol que uno desempea.
- Sentido de identidad y pertenencia: cuando uno trabaja en una determinada actividad
se identifica con el lugar en el que trabaja, se siente que pertenece a dicho grupo y eso
tambin conforma nuestra identidad. Es decir que hay una cuestin de identidad y de
pertenencia a la entidad que nos alberga, que tambin imprime un sello en nosotros.
- Brinda proteccin y seguridad social: si el empleado est en blanco es un derecho que
todos deberan tener.
- Brinda la posibilidad de un proyecto de desarrollo: nos permite tener un proyecto para
poder crecer y desarrollarnos, lo cul es uno de los aspectos motivacionales que nos
hacen sentir satisfechos.
- Nos da un sentimiento de vida activa: vinculado a la utilidad social, uno se siente til a
travs de lo que hace, aporta algo a la sociedad.
- Le da estabilidad a la estructura familiar: el trabajo delimita roles que fueron cambiando
en los ltimos tiempos, pero hoy en da sigue delimitando los roles, la delimitacin de los
roles existe a travs de la actividad que cada uno desarrolla.
- La insercin en un sistema de normatizaciones que conduce a la construccin del
trabajador como sujeto: uno se termina de construir como sujeto, con una identidad a
travs de la insercin en un sistema de normatizaciones, a travs de lo que hacemos.
Consecuencias psicolgicas del trabajo:
- El trabajo nos impone una estructura en nuestro tiempo.
- El trabajo obliga el establecimiento de vnculos extra-familiares.
- Establece metas que exceden a las individuales y obligan a la accin conjunta para
obtenerlas.
- Confiere estatus e identidad social, que va a estar dado por ejemplo por el tipo de
empresa, en funcin del espacio fsico, del lugar que se tiene para desempear la
actividad, etc.
- Fuerza a las personas a tener ms o menos actividad, de acuerdo a lo que tengan que
hacer.
Entonces el sentido del trabajo no es algo objetivo, es cmo cada uno lo percibe y ese significado que
le demos va a determinar nuestro inters, actitud y sentimientos frente a la realizacin de la tarea, que
implica el trabajo.
El trabajo suele llevarse dentro de lo que es una organizacin que segn Schein es una
coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para el logro de un objetivo
comn, a travs de la divisin del trabajo, funciones, jerarquas y responsabilidades.

Son muy

importantes las condiciones y medio ambiente de trabajo ya que son variables que influyen directa
o indirectamente en la vida y salud fsica y mental con los trabajadores, variando la influencia de
acuerdo a las capacidades de adaptacin y resistencia a los factores de riesgo. Por ejemplo: carga
horaria diaria y semanal, carga fsica, psquica, mental, el espacio, etc.
Pero al trabajar tambin entran en juego elementos que son importantes para la conformacin de la
imagen de si mismo, as es importante lo que Redondo llama el contenido significativo del trabajo
que es la dificultad y complejidad de la tarea, su significado, el status social relacionado con el puesto,
etc. Si todo eso est presente (buenas condiciones de trabajo, cantidad de horas trabajadas, etc) y las
necesidades e intereses de las personas estn acordes y son coherentes con las necesidades e

intereses de la empresa se puede hablar de satisfaccin, es decir que sus expectativas y lo logrado
no se encuentran a gran distancia una de la otra, para eso es necesario una organizacin flexible. En
cambio cuanto ms rgidas sean las organizaciones y hay una inadecuada relacin entre el hombre y
el contenido ergonmico del mismo (exigencias de la tarea), la falta de armona entre el contenido
ergonmico del trabajo y la estructura de personalidad del trabajador provoca un sufrimiento en el
registro mental que puede ocasionar desordenes en el cuerpo, incluso si a las malas condiciones del
medio ambiente de trabajo se le agrega un individuo no satisfecho con la tarea que desempea en
una determinada organizacin, entonces tenemos un individuo que enferma de estrs y vulnerable a
contraer cualquier enfermedad, ah entonces vamos a hablar de insatisfaccin. Por lo tanto la
organizacin debe estimular la motivacin de cada uno de sus empleados ara que se sientan
satisfechos y trabajen con entusiasmo y placer, el xito se da cuando la organizacin y el empleado
compatibilizan sus expectativas de desarrollos y el sujeto descubre as que puede satisfacerlas dentro
de la organizacin, siendo el fracaso lo contrario.
Cultura organizacional:
Es el escenario donde ocurre todo esto, los procesos de seleccin de personal, la motivacin, la
comunicacin, el trabajo en equipo, nos habla de cmo se vive en la empresa y las caractersticas
que deben tener las personas para incorporarse a la organizacin.
Historia de la relacin hombre trabajo:
Garca va a plantear que la psicologa del trabajo es la hija de la necesidad, porque su nacimiento
est ntimamente relacionado con la necesidad de resolver problemas prcticos que surgan en el
mundo del trabajo. Bsicamente la historia del trabajo se divide en eras que tienen sus propias
caractersticas.
Era de la herramienta: el primer tipo de trabajo que se conoce fue la esclavitud, los esclavos eran
mano de obra gratis que tenan denegada su libertad para tomar decisiones, trabajar y tenan que
hacer lo que su dueo o amo le ordenaba sin recibir un pago por ello, ante lo cul ofrecan resistencia
y por ende este sistema requera un sistema de supervisin muy fuerte. Otro rgimen de trabajo fue la
servidumbre, que no se diferenciaba demasiado de la esclavitud despus comienzan los distintos
tipos de trabajo agrcola que s extiende durante toda la edad media, en el trabajo agrcola aparece el
arrendamiento donde la persona paga como una especie de alquiler para labrar la tierra, la aparcera
que era gente que iba por los distintos lugares para trabajar durante un periodo de tiempo a cambio
de comida y un lugar para dormir, y los jornaleros que trabajaban por da. Luego aparece el pequeo
propietario que no alquilaba la tierra sino que compra una parcela pequea y all se produce todo lo
que el grupo familiar necesita para subsistir y tambin est el trabajo artesanal, que lo producan
personas libres que elaboraban un producto en particular, como se empezaron a tener muchas trabas
exteriores para el desarrollo de la actividad empiezan a aparecer las primeras asociaciones de
artesanos, luego en el siglo XIII se reglamenta el trabajo del artesano con l aparicin de estatutos o
leyes a cumplir.
Era de la maquina: en el siglo XVIII se produce la revolucin industrial, aparece la maquina en
escena y ello genera una gran desestabilizacin y desorden social porque la gente no fue preparada
para la introduccin de las maquinas en el proceso de produccin. Entonces se encuentran con
maquinas realizando parte del trabajo, lo cul es sentido como una gran amenaza, eso sucede
primeramente en Holanda, los holandeses usaban suecos de madera llamados sabot, lo que hacan
eran ponerlos en los engranajes de las maquinas para hacerlos saltar, como los repuestos no eran
fciles de conseguir las maquinas tardaban mucho en volver a funcionar, y esos fueron los primeros
sabotajes en la historia del trabajo. Este hecho nos hace pensar que cuando hay que introducir un

cambio en una empresa u organizacin hay que preparar a la gente para el cambio y esa es una de
las tareas que tiene a su cargo el psiclogo. Actualmente la empresa que no introduce cambios se
funde y el cambio no implica tecnologa solamente, sino que el tema est en los recursos humanos
que tienen que manejar esa tecnologa.
Entre 1800 y 1914: con la revolucin industrial aparece la lucha por la supervivencia, en esa poca lo
importante era sobrevivir, porque las maquinas eran enormes, peligrosas, no haba seguridad, ni
capacitacin, se trabajaban muchas horas, trabajaban los nios, haba muchos accidentes de trabajo,
vivir para el obrero era no morir, para no dejarse morir, por esa poca el trabajo no estaba regulado y
en 1900 aproximadamente aparece la reduccin de la jornada laboral comenzando a normatizarse las
condiciones de trabajo.
Entre 1914 y 1968: tras la primera guerra mundial queda mucha gente lisiada, discapacitada para
llevar a cabo ciertas tareas, aparece mucha mano de obra femenina por la mortalidad de la poblacin
masculina, entonces surge como preocupacin central la proteccin del cuerpo la salud del cuerpo
para que siga siendo productivo. Aparece el taylorismo que tiene que ver con la administracin
cientfica del trabajo, y lo que l hace es una segmentacin del trabajo en movimientos muy
estudiados para que el trabajo tenga una optimizacin a travs de no perder el tiempo en movimientos
que no tienen que hacerse. Entonces ese periodo se caracteriza por la revelacin del cuerpo como
punto de impacto, se empiezan a pensar e introducir modificaciones para tratar de evitar los
accidentes de trabajo, entonces de 1914 a 1968 el tema de centra en mejorar las condiciones de
trabajo, que sean menos peligrosas y mas seguras.
En 1968: se produce el mayo francs en donde se da un cambio en relacin a la conceptualizacin
del trabajo, se empieza a cuestionar las cargas intelectuales de trabajo y se pasa de la preocupacin
por el cuidado del cuerpo a otro nivel de preocupacin que tiene que ver con la idea de sufrimiento
mental, sufrimiento mental que se da cuando algunas de las condiciones de la organizacin del
trabajo estn mal conceptualizadas y empleadas, conllevando esto una crtica al sistema taylorista.
Rol del psiclogo:
- Llevar a la prctica las acciones tendientes a optimizar las condiciones del medio
ambiente laboral como una forma de prevenir posibles padecimientos.
- Debido a los cambios estructurales que muchas organizaciones estn sufriendo, para
poder insertarse en un mercado cada vez mas competitivo, el clima que se vive dentro
de las empresas suele ser de gran inseguridad e incertidumbre, en tales circunstancias
cobra importancia la labor del psiclogo como agente de cambio, que ayude a viabilizar
una reestructuracin sin ignorar las necesidades de las personas, acompandolas y
ayudndolas a sentirse partcipes.
- Debe trabajar con la valorizacin del trabajo de cada empleado hacindolo conocedor y
parte del objetivo final de la organizacin y de la importancia de su rol para eso, porque
s el sujeto se siente mas satisfecho, con mayor capacidad de innovar y proyectarse a
partir de su trabajo.
- Dada la situacin de nuestro pas debe ser colocada en un lugar de privilegio a la
prevencin, se pone el acento en la prevencin, uno de los mtodos es el
psicodiagnstico laboral que es previo a la elaboracin de un perfil, que consiste en una
serie de capacidades y habilidades especficas que concilian la demanda del cargo a
cubrir, teniendo en cuenta las condiciones laborales, el lugar, el grupo con el que deber
insertarse, sus necesidades e intereses y las necesidades e intereses de la
organizacin, las exigencias fsicas, etc. Tambin es importante situarnos en la realidad

laboral actual, tanto nacional como mundial cargada de incertidumbre, inestabilidad, la

flexibilizacin, etc.
- Las tareas que realiza un psiclogo laboral tienen que ver con seleccin de personal,
diagnstico y desarrollo organizacional, promocin de recursos humanos, programas de
motivacin, planes de capacitacin, desarrollo y planteamiento de carrera, evaluacin de
puestos

desempeo,

potencial,

elaboracin

de

informes

psico-laborales,

planteamiento estratgico, formulacin de organigrama, etc.

Todo contacto se realiza a travs de cuatro pasos:
- Entrevista, escucha focalizada sin interpretaciones.
- Demanda, indaga qu es lo que la empresa realmente necesita, lo manifiesto y lo latente.
- Historia de la empresa, historia del sntoma, desde el fundador hasta la actualidad,
organigrama, diferencia entre el rol pedido y el rol necesitado.
- Programa de trabajo, diagnostico institucional, tomando en cuenta la teora general de los
sistemas, diagnstico.
Para desarrollar todo trabajo organizacional, debe incluirse la interdisciplinariedad.
La influencia de la fsica cuntica sobre la Psicologa del trabajo:
Fillipi va a intentar esclarecer la influencia que la fsica cuntica tiene en la psicologa del trabajo, y la
va a diferenciar de la fsica clsica, que tena otra concepcin.
Caractersticas del paradigma mecanicista:
- Acenta el abismo infranqueable entre los seres humanos y el mundo fsico, acenta lo
absoluto, lo intercambiable y lo verdadero.
- Su enemigo es la ambigedad.
- La sociedad mecanicista valora los roles fijos y la organizacin burocrtica rgida.
- Refuerza la jerarqua, el poder y la organizacin se estructura con una escala de
autoridad ascendente y descendente.
- Favorece la existencia de partes aisladas, separadas e intercambiables.
- Estimula un modelo de relacin basado en el conflicto y la confrontacin.
- El trabajador se convierte en una unidad objetivada en el proceso estandarizado de la
produccin, sus relaciones personas, sociales y psicolgicas son dejadas de lado en el
mundo del trabajo, los empleados del mecanicismo estn separados tanto de s mismos
como de los productos de su propio trabajo.
Frente a ese paradigma, comienza a emerger la aparicin de la realidad cuntica, como modelo
explicativo.
Caractersticas de la realidad cuntica:
- La realidad es holstica
- Supera la dicotoma individual colectivo.
- Acepta otros puntos de vista, dejando de lado la tendencia de que existe una verdad
absoluta, dando lugar a una visin mas plural.
- La flexibilizacin, es necesario lograr mayor flexibilidad y menor jerarqua.
- Reconciliacin con el entorno terrestre, los logros sociales humanos pueden y deben
desarrollarse en armona con el ms amplio contexto vital y geofsico en que la sociedad
est inmersa.

Principios de la fsica cuntica:

- Principio de complementariedad: segn Fillipi el aspecto partcula de la luz sera el
hombre, particular e individual, ubicado en el tiempo y espacio, mientras que el aspecto
onda sera la organizacin relacional y holstica, lo que va a hacer la psicologa del

trabajo es procurar compatibilizar los dos componentes estructurales de toda empresa,

el desarrollo de la eficacia operativa y la preservacin del equilibrio organizacional, y la
promocin de la salud y desarrollo personal de los integrantes que componen.
- Principio de incertidumbre: segn este el sistema cuntico est totalmente determinado
en un aspecto, se hallar totalmente indeterminado en el aspecto complementario.
- Contextualismo: la realidad cuntica cambia su naturaleza de acuerdo a su entorno, el
contexto ayuda a la realidad a expresarse, al tratar con la realidad cuntica siempre se
debe considerar toda la situacin. La psicologa del trabajo es situacional o contexto
dependiente.
Por ende, segn la autora, en el campo de la psicologa del trabajo las perturbaciones provenientes
del medio ambiente en especial el laboral, tienen diferentes efectos sobre el sujeto de acuerdo con la
manera en que son procesador en su mundo interno. Luego sostiene finalmente que el psiclogo del
trabajo debe situarse en el punto de articulacin del trabajo con su organizacin, su principal funcin
sera ser asesor de ambos, con el objeto de lograr una mayor armona para as poder obtener
satisfacciones en la tarea y en los resultados, tanto para el trabajador como para la empresa donde se
haya inserto.
El shok del futuro segn Toffler:
El ritmo de vida influye profundamente en el comportamiento, provocando fuertes y contrarias
reacciones en diferentes individuos.
La gente del futuro: Qu caracteriza a los hombres del futuro? Que son ms ricos, educados, viven
mas tiempo, pero lo ms importante es que se han adaptado al acelerado ritmo de vida y quieren
estar donde hay accin. Los viajes son su droga del movimiento, las diferencias en la reaccin
subjetiva al tiempo pueden tener causas biolgicas. La gente mayor es la que ms reacciona contra el
cambio, ya que para ellos el tiempo pasa mas aprisa, dos horas en la vida de un nio de 4 aos pasa
mas lentamente que para su madre y todava mas que para su abuela, quizs no lograremos resolver
los problemas psicolgicos de los viejos hasta que encontremos los medios de cambiar su sentido del
tiempo.
Cada cultura tiene su propio ritmo de vida caracterstico, el superindustrialismo trae consigo un
aceleramiento del ritmo de vida individual.
Expectativas de duracin: la aceleracin del ritmo de vida puede resultar destructor e incomodo,
para entender el por que se debe comprender el concepto de expectativas de duracin. La percepcin
del tiempo por el hombre esta ntimamente relacionada con sus ritmos internos, pero sus reacciones
al tiempo estn culturalmente condicionadas (cada hombre aprende el tiempo estimado de cada
actividad, y si esa dura mas o menos, entonces siente que algo anda mal). Sin un rico caudal de
expectativas de duracin socialmente adecuadas, ningn individuo podra actuar con xito. El hombre
que prev que las situaciones duraran menos esta mejor adaptado al ritmo acelerado actual y ser
sorprendido con menor frecuencia por este. El fracaso para captar esto se debe a la incompetencia
educativa y psicolgica para preparar a la gente.
El concepto de transitoriedad: la diferencia critica entre el hombre del pasado, el presente y el
futuro se debe a la transitoriedad, que es la nueva temporalidad de la vida cotidiana. La experiencia
del hombre se divide en ciertas clases de relaciones:
-

Lazos con otras personas

Relacin del individuo con las cosas
Relacin del individuo los lugares
Lazos con el medio institucional o de organizacin que lo rodea
Relacin con la corriente de informacin en la sociedad

Estas 5 relaciones, mas el tiempo, forman la trama de la experiencia social.

La transitoriedad es la velocidad con que cambian nuestras relaciones, los hombres del pasado y
presenten viven con una transitoriedad relativamente baja, sus relaciones son duraderas, los hombres
del futuro tendrn una transitoriedad alta, en sus vidas; las cosas, los lugares, las personas, las ideas
y las estructuras organizadas se gastan mas aprisa.
Lo nuevo en el concepto del trabajo, el nuevo sujeto laboral:
As como han ido cambiando las condiciones actuales de trabajo por el desarrollo tecnolgico,
tambin ha cambiado el concepto mismo de trabajo, en la actualidad las empresas que sobreviven
son aquellas que son necesariamente flexibles porque una empresa rgida no puede adaptarse a las
enormes variaciones que presenta el mercado, hoy en da se debe emplear la fuerza del conocimiento
y una de las modalidades es emplear al trabajador por sus competencias.
Los directivos de las empresas se han ido dando cuenta de la necesidad de saber cmo son los
recursos humanos con los cules cuentan, porque tener recursos humanos y no provecharlos eso le
hace mal a las personas que trabajan y a la empresa misma, porque hay personal muy capacitado en
un puesto que podran ocuparlo personas menos capacitadas y desaprovechan a las personas mas
capacitadas en puestos que no les permiten desarrollar sus habilidades y competencias. Entonces lo
que se est haciendo en algunas empresas son procesos de reingeniera social, que consiste en
hacer estudios de los recursos humanos que ya estn en las empresas evaluando las habilidades y
competencias de los trabajadores y los niveles de motivacin e inters que tienen en cambiar los
puestos de trabajo. Entonces cuando se cuenta con recursos y no son utilizados como corresponde
esta es una de las causas de los problemas de enfermedad en el trabajo.
Ante estos nuevos cambios, muchos empleados se han constituido en agentes libres, donde son
contratados para desarrollar proyectos especficos, por ejemplo: la tercerizacin donde no tienen
tantos departamentos en la empresa y cuando necesitan algo en particular, llaman al experto en ese
producto o servicio, todo gira en torno a las necesidades. Hoy en da ya no hay horarios fijos y
estables, no hay necesariamente espacios fsicos fijos en la empresa ya que se puede trabajar por
internet desde la casa de uno, ya no hay casi tareas predeterminadas, sino que van surgiendo en la
medida de la necesidad, el trabajo para toda la vida tampoco existe mas, hay sueldos base pero la
mayor parte del sueldo es por productividad, y ya no se puede asegurar la estabilidad en el trabajo
porque uno tendra que ser siempre la medida necesaria para satisfacer las necesidades del otro, en
relacin a esto tiene mucho que ver todo lo que es el tema de capacitacin.
Relacionado a esto, hay dos conceptos que son claves:
- Empleabilidad: es un concepto bsico que tiene que ver con que cuanto ms valor tenga
el sujeto en cuanto a su capacitacin y disponibilidad, mas empleable ser.
- Gestin de conocimiento: es un conjunto de procesos que dirigen el anlisis, la
diseminacin, la utilizacin y el traspaso de experiencias, informacin y conocimientos
entre todos los miembros de una organizacin.
Esos dos conceptos se relacionan con un tipo de organizacin que es el de organizacin
inteligente planteada por Senge, que es una organizacin que aprende, que se preocupa por el
conocimiento y que ese conocimiento circule y se aplique porque logra adaptarse a las nuevas
condiciones del mercado, esos cambios en el sistema laboral producen un nuevo perfil de empleado,
las nuevas organizaciones buscan la descentralizacin del poder estimulando el empoderamiento, las
partes son consideradas interdependientes unas de otras, integradas, armnicas, el todo es mas que
la suma de sus partes, se favorece el trabajo en equipo dado que permite arribar a soluciones mas
integrales.
Cuatro rasgos importantes de las nuevas empresas:

- Alientan a los empleados comunes y corrientes a tomar el tipo de decisiones operativas

que solan estar reservados para los administrativos.
- Proporcionan a la gente informacin necesaria para tomar este tipo de decisiones.
- Capacitan lo suficiente a los empleados como para crear el tipo de comprensin de
asuntos empresariales y financieros que a nadie solan interesar, excepto al dueo o
algn ejecutivo.
- Dan a la gente una participacin de los frutos del trabajo, una parte de las utilidades de la
compaa.
Nuevo perfil de empleado:
- Son empleados que tratan de aprender rpido y acumular nuevos conocimientos y
habilidades.
- Usan tecnologa, son flexibles y capaces de analizar rpidamente las situaciones.
- Hbiles para negociar, solucionar problemas y trabajar en equipo.
- No se mide el trabajo por horas trabajadas sino por objetivos planteados y logrados, es
decir que se trabaja por productividad.
- Poseen mentalidad de proveedor, conocen las reglas del mercado que van cambiando
para llegar a ser efectivo, aprenden a mercadear sus propios conocimientos convirtiendo
al conocimiento en un factor de intercambio.
Las organizaciones laborales:
Segn Schein una organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de
personas, para procurar el logro de un objetivo o propsito explicito y comn a travs de la divisin del
trabajo y funciones a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad.
Caractersticas de una organizacin:
- La coordinacin de esfuerzos: se da una coordinacin de esfuerzos para lograr
objetivos que tienen en comn, cuando los objetivos no son comunes tenemos
conflictos y ese es un punto clave para los psiclogos. Entonces varias personas
coordinan sus esfuerzos y descubren que juntos pueden hacer mas que cada uno de
ellos por si solos.
- Divisin del trabajo: si todos hacen lo mismo van a quedar funciones sin cumplir
superponindose, entonces la divisin del trabajo va a originar una divisin de
funciones. El organigrama es la representacin de las funciones que cada uno
desempea en el conjunto organizacional, lo ideal es que la divisin este hecha en base
al talento o habilidad para hacer algo.
- Integracin: si no hay una integracin se pierde la armona que es lo que hace que hace
e las cosas funcionen. Para que haya integracin siempre va a haber una autoridad que
es la que va coordinando todas estas funciones.
Problema primordial de los empresarios en las organizaciones:
1. Reclutamiento: cmo hacer que la gente vaya a trabajar a l empresa, hay diferentes
mtodos de reclutamiento que van desde publicidades, bases de datos, consultoras,
familiares y amigos, etc.
2. Seleccin: cul de todas esas personas que se presentaron es la que puede
desempearse mejor, la que puede estar mas contenta y producir mas, el psiclogo
laboral va a utilizar las herramientas cientficas de las que dispone para su evaluacin.
3. Entrenamiento: muchas veces cada puesto de trabajo exige un entrenamiento
particular.
4. Socializacin: la forma mas efectiva de entrenar a alguien es a travs de la
socializacin, que es el proceso mediante el cul esa persona que se est incorporando
a la empresa empieza a aprender las reglas, normas, la cultura de la organizacin,

porque hay muchos aspectos organizacionales que no estn escritos en ningn lado y
que uno solamente los aprende dentro de la organizacin.
5. Asignacin a cargos: tiene que ver con que muchas empresas han probado los
beneficios que tiene una buena evaluacin y los resultados de gente reubicada por un
proceso de reingeniera social.
Todas las decisiones que se toman en relacin a estos aspectos, que ataen a las personas dentro de
una organizacin es lo que llamamos gestin de recursos humanos, o poltica y prctica de
recursos humanos, que son polticas que nos van a dar la pauta de cmo manejan ese recurso tan
preciado que es el recurso humano dentro de las organizaciones, que en definitiva es lo que hace
funcionar a la organizacin.
Contrato psicolgico:
Cuando la organizacin ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado a la gente que necesita a
sus cargos respectivos, debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por
bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permita a cada empleado, por ejemplo el solo
hecho de pertenecer a la organizacin y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades mas
apremiantes. Tanto la organizacin como los empleados que trabajan en ella, tienen necesidades,
todos cumplimos determinadas necesidades que van mas all de la supervivencia, que tienen que ver
con los factores psicolgicos del trabajo, eso desde el sujeto que trabaja, pero desde la organizacin
toda su produccin pasa por el recurso humano, la gente es lo que mueve la organizacin, por ende
las necesidades de la organizacin son diferentes de acuerdo al momento en que la organizacin esta
pasando, no es lo mismo una empresa nueva que una empresa fundada o una multinacional, son
distintos estilos de empresa y distintas son las necesidades.
Entonces el contrato psicolgico es un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que
operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organizacin, es un
contrato que no vamos a firmar en ningn lado cuando entremos a trabajar y que sin embargo tiene
una contundencia absoluta sobre como uno se maneja en la organizacin, tiene que ver con las
expectativas que cada uno tiene cuando ingresa a una organizacin y a la vez la organizacin tiene
expectativas con respecto a nosotros, no estn escritas y dependen de las necesidades de la
organizacin y del sujeto, y si las necesidades cambian tambin cambian las expectativas, por eso se
habla de un contrato dinmico entre el sujeto y la organizacin, permanentemente lo estamos
renegociando, el contrato va a cambiar con el tiempo a medida que cambien las necesidades de la
organizacin y las del individuo.
El problema es cuando no se cumple, y las expectativas que tenemos de la organizacin y las que la
organizacin tiene de la persona no se dan empezando el conflicto, y cuando como psiclogos
laborales tenemos que intervenir, tenemos que preguntarnos qu expectativas son las que no se
estn cumpliendo. Es por eso que el contrato psicolgico es un poderoso determinante de la conducta
porque nos movemos pensando lo que el otro espera de nosotros.
Poder y autoridad:
Un elemento clave del contrato psicolgico es la expectativa que tiene la organizacin de que un
nuevo miembro acepte el sistema de autoridad vigente, cuando una persona decide entrar a la
organizacin implcitamente acepta tambin los reglamentos bsicos que constituyen el sistema de
autoridad, pero hay que diferenciar autoridad de poder.
El poder puro: implica la habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de la manipulacin del
premio o del castigo, o a travs de la manipulacin de la informacin, el poder entonces implica que

otros no tengan otra alternativa porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una
determinacin o porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo (autoridad no legitima).
La autoridad legtima: implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y las
ordenes voluntariamente porque aceptan tambin el sistema por medio del cul se lleg a esos
reglamentos, a esas leyes o a ese nivel de autoridad para dar ordenes. Entonces la autoridad es
legtima cuando los miembros de una organizacin o sociedad llegan a un consenso sobre las bases
de donde se deriva un reglamento o ley y el sistema por medio del cual se coloca a una persona en
una posicin de autoridad. A diferencia de la autoridad no legitima que puede tener como base la
fuerza fsica, el control del premio y el castigo, o el control de la informacin, para entender la
organizacin tenemos que entender las bases de la autoridad legtima.
Bases de la autoridad legtima:
- Tradicin: el grupo que est en el poder tiene derecho a manejar, derecho dado por las
tradiciones y normas del grupo social, por ejemplo: el contrato psicolgico consiste en
que papa dueo cuida a sus empleados hijos, y ellos en retribucin son altamente
productivos y leales, por lo general luego la autoridad de delega y se asume dentro de la
misma familia.
- Principios de orden racional y legal: los miembros de una sociedad u organizacin
deben participar en la seleccin del sistema de gobierno y tambin en la seleccin de la
gente que los va a gobernar, tiene que ver con el consenso de ser gobernados mediante
un proceso legal.
- Carismtico: muchos movimientos religiosos o polticos basan su autoridad en las
cualidades personales del lder, el lder permite identificarnos a l y parecernos a l.
- Autoridad racional pura: la base mas racional que se pueda tener para obedecer a
alguien es que esa persona posea alguna informacin, competencia o sea un
especialista en el problema que nos aqueje.
Diseo de las organizaciones eficientes de Mintzberg:
Una organizacin para ser tal debe tener divisin del trabajo, un objetivo comn y coordinacin, el
autor plantea cinco mecanismos coordinadores.
- Ajuste mutuo: tiene que ver con que a travs de la comunicacin informal se logra la
coordinacin de trabajo, es un mecanismo usado tanto en organizaciones simples como
en organizaciones complejas.
- Supervisin directa: al tener una persona lder que toma la responsabilidad por el trabajo
de otros, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones, eso logra la
coordinacin del trabajo.
- Estandarizacin de los procesos del trabajo: es cuando los contenidos del trabajo
estn especificados o programados (muebles para armar).
- Estandarizacin de las producciones del trabajo: es cuando el resultado del trabajo
est especificado, con producciones estandarizadas, la coordinacin de tareas est
predeterminada
- Estandarizacin de las destrezas: cuando est especificado el tipo de capacitacin que
se requiere para efectuar el trabajo, logra indirectamente lo que la estandarizacin de
procesos de trabajo o produccin hace directamente, controla y coordina el trabajo, por
ejemplo cuando son especialistas ni se consultan ni se comunican porque ya saben que
hacer.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de
coordinacin, se desplazan del ms simple al ms complejo, volviendo finalmente al primero que es el
ajuste mutuo. Pero la mayora de las organizaciones mezcla los cinco mecanismos, aunque siempre

se requiere cierta cantidad de ajuste mutuo y supervisin directa, ya que una organizacin no puede
existir sin el liderazgo y sin la comunicacin informal.
Minzberg propone un diagrama para representar a la organizacin:

Ncleo operativo: est en la base, son los operarios que trabajan en la produccin directa, en la fase
productiva de la organizacin. Aseguran los insumos para la produccin, transforman los insumos en
produccin, distribuyen las producciones, proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformacin y produccin.
Lnea media: son los jefes intermedios, supervisores o gerentes especficos de venta, marketing, de
planta, que reportan a la cumbre estratgica, tienen autoridad directa sobre los operarios y utilizan el
mecanismo coordinador de supervisin directa, ejecutando una cantidad de tareas que se encuentran
encima y por debajo de ellos.
Cumbre estratgica: es la autoridad mxima de la empresa, el director general, presidente o comit
ejecutivo, que toman las decisiones que ataen a toda la organizacin, estn encargados de la
responsabilidad general de la organizacin y de asegurar que la organizacin cumpla su misin de
modo efectivo y satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o tengan poder sobre ella, el
mecanismo preferido es el ajuste mutuo, toma de decisiones, supervisin directa a la lnea media.
A los costados se encuentra dos partes que no funcionan permanentemente dentro de la organizacin
pero que forman parte de ella.
La tecno-estructura: se encuentra fuera de la lnea de jerarqua de la autoridad, aqu estn los
analistas que sirven, esta formada por los analistas encargados de la adaptacin, de cambiar la
organizacin para adecuarla al cambio ambiental y aquellos encargados del control, de estabilizar y
estandarizar esquemas de actividad en la organizacin. El mecanismo coordinador es el de ajuste
mutuo, ac se encuentran la gente de capacitacin de personal, investigacin operativa,
programacin de produccin, estudio de trabajo y staff de empleados tecnocrticos.
El Staff de apoyo: a medida que crece la organizacin tiende a agregar unidades de staff de
naturaleza diferente, para proveerse de servicios indirectos, entonces el staff de apoyo esta
compuesta por unidades especializadas que existen para suministrar apoyo a la organizacin fuera de
su corriente de trabajo operacional, ah estn los estudios jurdicos que se encargan de manejar todo
lo legal de la empresa, relaciones industriales, investigacin y desarrollo, valuacin, nomina de pagos
y hasta cafetera, es decir que puede ser encontrada a varios niveles de la jerarqua, la
estandarizacin de destreza parece ser el mecanismo coordinador, pero depende de cada unidad,
hoy por hoy se tiende a tercerizar todo.
Obviamente no todas las empresas tienen todo esto, estamos hablando de una empresa grande que
permite toda esta divisin de funciones.
Elementos bsicos en el trabajo con organizaciones de Altschul:
El autor es un psiclogo argentino dedicado al trabajo sobre estos temas, que va a plantear dos
premisas fundamentales para el trabajo organizacional, que son:
- Las organizaciones responden siempre a las necesidades del entorno: no es lo
mismo una organizacin en Argentina en el ao 2008 que en el ao 2001.
- Toda organizacin se propone cumplir con objetivos e incrementar su efectividad.

Estas dos premisas son importantes porque subyacen a cualquier trabajo de anlisis, pero el autor
plantea que para arribar a un diagnstico el experto debe partir de tres familias de preguntas.
Familias de preguntas:
- La naturaleza de la organizacin: el objetivo es impedir que se llegue a
generalizaciones invlidas, no hay que sobre-entender nada, el propsito es caracterizar
mnimamente a la organizacin, se va de lo general a lo particular, esta es una
organizacin?, qu tipo de organizacin es?, obliga a singularizar la naturaleza de esta
organizacin en este momento de su historia.
- La relacin entre los fines, metodologas y la gente: tiene que ver con las formas en
que los fines se traducen en herramientas y a la manera en que unos y otros influyen en
las personas, se busca establecer el grado de coherencia que existe entre los fines
expresados y las herramientas vigentes, ya que puede ser que se complementen entre
si o se contradigan. Los tres niveles de fines, metodologas y la gente define a la
naturaleza que deber tener el proyecto corrector y la viabilidad de las diversas
alternativas que se propongan.
- La forma en que se produce la informacin necesaria para comprender y resolver
las situaciones: tiene que ver con los niveles de percepcin y hay cuatro niveles de
acercamiento a la realidad que son lo manifiesto (documentos oficiales), lo presunto
(relatos de los miembros), lo real (la definicin alcanzada entre los miembros y el
especialista) y lo deseado (la organizacin a la que se quiere tender, cada una de ella
representan un abordaje de la realidad, por lo que deben ser tenidos en cuenta en el
proceso de consultora).
Anlisis organizacional y empresa unipersonal de Schlemenson:
El

anlisis organizacional es una disciplina de las ciencias sociales (antropologa, sociologa,

psicologa y economa) aplicado al campo de las organizaciones.

Los objetivos de esta corriente son:
- La integracin de las ciencias sociales.
- Pasaje de la descripcin de cuerpos sociales al anlisis de problemas dinmicos de cambio en la
vida de grupo.
- Desarrollo de nuevos instrumentos y tcnicas de investigacin social.
El objeto de estudio es la organizacin como un sistema abierto, y va a definir a la organizacin como
un sistema socio-tcnico integrado, deliberadamente

constituido para la realizacin de un proyecto

concreto, tendiente a la satisfaccin de necesidades de sus

miembros y de una poblacin o

audiencia externa, que le otorga sentido. La idea de sistemas socio-tcnicos implica el pasaje de las
estructuras u organizaciones cerradas a las organizaciones abiertas, esto tiene que ver con la
segunda ley de la termodinmica que habla justamente de los sistemas abiertos, esto va a ser
revolucionario porque la organizacin ya no va a ser pensada como un espacio cerrado, desde un
visin positivista, funcionalista, empirista, Schlemenson va a plantear que la organizacin est inserta
en un contexto socioeconmico y poltico con el cual guarda relaciones de intercambio y mutua
determinacin.
Seis dimensiones relevantes para el anlisis organizacional segn Schlemenson:
- El proyecto en el que se sustenta la organizacin: es el proyecto en el que se sustenta la
organizacin, debe ser suficientemente explcito y compartido por todos aquellos que estn
involucrados en su realizacin.

- La estructura organizativa (el organigrama): tiene que ver con el organigrama, plantea cuatro
tipos que son oficial, presunta, existente y requerida, la contradiccin entre los mismos crea
desajustes provocando tensiones y conflictos entre sus miembros.
- La integracin psicosocial: tiene que ver con los vnculos, lazos, relaciones sociales dentro de
la organizacin, tanto de la autoridad como entre pares.
- Las condiciones de trabajo: tiene que ver con la cuestin medioambiental de trabajo,
satisfaccin y realizacin de los miembros, ya que esto condiciona su vinculo con la
organizacin y resulta determinante de su identificacin y compromiso con la tarea.
- El sistema poltico: paralelamente a toda organizacin surge un sistema poltico o
representativo de grupos de poder, que poseen intereses que le son propios y estn
correlacionados con los niveles ejecutivo jerrquicos de la estructura.
- El contexto socio-histrico: tiene que ver con cmo incide el contexto cambiante en la
dinmica de la organizacin e implica siempre el reconocimiento de la nueva realidad.
El rol del analista organizacional segn Schlemenson:
El rol del analista Schlemenson lo va a explicar a travs de cuatro puntos que son:
- Independencia y autonoma: no se forma parte del sistema de autoridad de la organizacin, por
ende el grado de autonoma es fundamental para poder maniobrar.
- Carcter analtico de la funcin: el analista no va a dar consejos ni indicaciones, sino que va a
cumplir una funcin analtica, escuchando los principios y conceptos que estn detrs de las
palabras.
- Relacin de colaboracin entre analista y cliente: la naturaleza confidencial de la relacin
constituye una condicin necesaria para que la voluntad de participar y colaborar pueda
manifestarse, se trata de encontrar colaboracin en todos los sectores y que entre todos se
construya la solucin.
- Neutralidad: tiene que ver con el carcter neutral del rol del analista organizacional, tiene que
ver con alejarse de la cooptacin.
Teora del comportamiento organizacional, segn Redondo:
Es un teora que nos ayuda a comprender como se comporta la gente dentro de la organizacin y
cmo la organizacin se comporta en relacin a la gente, esta teora es un constructo terico que
plantea a la organizacin en tres niveles que estn indisolublemente conectados entre s, que se
apoyan unos en los otros y que son interdependientes, los niveles son:
- Individual
- Grupal
- Organizacin
Estos tres niveles estn conectados a travs de la comunicacin.
Este modelo del comportamiento organizacional va a plantear variables dependientes que son
aquellas cuy magnitud dependen del comportamiento de las otras variables, que son la productividad
de las otras variables, que son la productividad, el ausentismo, la rotacin de personal y la
satisfaccin, esas cuatro variables son claves para ver qu es lo que est pasando en una
organizacin.
- Nivel individual: ac se incluyen las caractersticas biogrficas que nos van dar un perfil
de la organizacin, si es heterognea en cuanto a sexo, edad, tipos de estudios, etc.
Tambin nos va a dar estilos diferentes de personalidad, que desde la historia personal
de cada uno vamos a saber que injerencia tiene en cmo nos comportamos, qu
valores tenemos, qu actitud asumimos frente a las cosas y tiene que ver con las series

complementarias que plantea Freud, que son lo congnito, lo heredado, las experiencias
infantiles y la situacin desencadenante, eso nos da un estilo de personalidad nos hace
predecir que tal persona va a reaccionar de determinada manera ante tal situacin y
partir del estilo de personalidad vamos a ver cmo distribuimos el recurso humano.
El estilo de personalidad nos va a dar motivacin, porque no todos nos motivamos con lo mismo,
depende mucho de nuestro estilo de personalidad porque algunas personas solo se motivan por el
dinero, a otros los motiva el reconocimiento, todo depende de nuestro estilo de personalidad.
El estilo de personalidad tambin nos va a dar la percepcin que consiste en darle un sentido a
lo que estamos observando, es un fuerte determinante de la conducta por eso es tan importante
saber tipo de percepcin tiene el sujeto, una persona delirante va a proyectar su delirio sobre lo
percibido y va a perder el criterio de realidad. Entonces tenemos que saber si esta persona tiene
una personalidad adecuada en el sentido de no perder el criterio de realidad y sostener el sentido
comn, eso lo detectamos a travs de las tcnicas de exploracin psicolgica.
A su vez los valores y actitudes tambin tienen relacin directa con la motivacin porque
generalmente nos va a motivar aquello que valoramos, y nivel individual tambin se incluye la
habilidad y el aprendizaje, la habilidad como lo que traemos al nacer y el aprendizaje nos ayuda
a mejorar o a adquirir una habilidad que no tenemos.
Con todo eso tendramos un estudio de la personalidad que est trabajando en la organizacin.
- Nivel grupal: ese nivel empieza a permitir la aparicin de una serie de fenmenos
grupales que se dan en las organizaciones, esta la dinmica de grupos que tiene que
ver con cmo se establecen los roles, las comunicaciones, qu tipo de liderazgo se
asume en ese grupo, las tomas de decisiones, si se decide entre todos o hay uno que
decide y baja ordenes. En todos los grupos se establece una forma particular de
distribuirse el poder y esta el conflicto que est siempre presente.
- Nivel organizacional: tiene que ver con lo macro del sistema organizacional, que lugar se
ocupa dentro de la organizacin y la estructura organizacional, es la que nos dice quien
baja a quien las indicaciones y cmo se maneja la comunicacin, la informacin dentro
de ese sistema, porque muchos de los problemas que hay en las organizaciones es por
falta de comunicacin. Dentro del nivel organizacional se incluye el diseo del trabajo y
el ambiente fsico, ,el cambio y desarrollo organizacional porque si bien los cambios son
importantes para que haya desarrollo el cambio tiene e estar acompaado de
informacin porque si se baja un cambio y no se informa aparece el sabotaje, entonces
para que haya desarrollo tiene que haber cambio y como el entorno se la pasa
cambiando nuestras necesidades y las de la organizacin tambin cambian, por ende
los cambios deben ser para mejor provocando el desarrollo y el crecimiento. Incluye la
cultura organizacional y la poltica y prctica de los recursos humanos.
La cultural organizacional: la cultura organizacional es un conjunto de principios y creencias bsicas
de una organizacin compartidas por sus miembros, es fundamental ya que tiene que ver con la
personalidad de la organizacin, aquellas cosas que la hacen diferente de otras organizaciones y que
son reglas no escritas, cosas que se hacen, se dicen y se sienten en una organizacin.
La poltica y prcticas de recursos humanos: tambin se incluye a nivel organizacional, como
aquellas decisiones que se toman en relacin a la gente que est dentro de la organizacin, que
tienen que ver con cmo se toman las decisiones en esa organizacin.
Entonces en un nivel se apoya en otro nivel y todas las variables tienen conexin entre s, por
ejemplo: la motivacin que se da a nivel individual puede estar directamente influida por la poltica de
recursos humanos, una decisin arbitraria sobre una persona afecta la motivacin, todo tiene
conexin y todo sirve para estudiar que es lo que est pasando con la gente que est trabajando en
ese lugar.

Modelos tericos de organizacin:

El Tercer sector:
Cuando las organizaciones cambian, se puede esperar que la sociedad en su conjunto lo haga.
Nuestras organizaciones estn comenzando a incorporar modelos de gestin ms participativos y
solidarios. Lo est haciendo el sector pblico (en especial a nivel local) y algunas empresas privadas.
Pero quienes ms avanzan en esta cruzada innovadora son las organizaciones del Tercer Sector. Se
trata de un incipiente conjunto de instituciones en las que resulta tan importante qu se hace, cmo se
lo hace y con quin se hacen las cosas. Instituciones que generan y aprovechan externalidades
positivas. En sntesis, que canalizan una enorme energa social que libera la sociedad. En lugar de
postular que las herramientas de gestin de las empresas lucrativas pueden aplicarse en las sin fines
de lucro, este trabajo sostiene que modelos apropiados de gestin social pueden ser desarrollados
por el Tercer sector y contagiar su lgica a las organizaciones del mercado y del Estado.
El libro de Tobar y Fernndez Pardo examina los desafos en la gestin de instituciones que asumen
fines sociales detenindose en los aspectos de la innovacin que en ellas se registran. Propone
conceptos y herramientas para el anlisis y la gestin de las organizaciones del Tercer Sector.
Segn Arraigada, entonces este tipo de organizaciones surgen en contextos de extrema pobreza,
desigualdad, donde los gobiernos no dan abasto o no quieren ayudar, tiene que ver con una
conciencia global que busca lograr la cohesin social y resolver problemas, no tienen un poder formal
como los otros sectores privados o pblicos, pero atraen seguidores y mueven grandes sumas de
dinero, los gobiernos deben tenerlos en cuenta.
Las organizaciones que integran la sociedad civil han surgido como elementos estratgicamente
importantes en la bsqueda de una va intermedia entre la mera confianza en el mercado y la mera
confianza en el estado, y que parece estar producindose de manera creciente. Entonces el tercer
sector tiene que ver con organizaciones sin fines de lucro, no gubernamentales, que se caracterizan
por estar organizadas aunque sea institucionalizadas, es decir que tienen una estructura aunque no
estn inscriptos legalmente, tienen existencia separada institucionalmente de los poderes pblicos, es
decir que no reciben financiamiento del estado, por ende tienen autonoma, no reparten beneficios
entre sus titulares y administradores, sino que el excedente puede ser reinvertido, y cuentan con
voluntariado, es decir que cuentan con un grado significativo de participacin de voluntarios.

La quinta disciplina de Senge:

Una organizacin inteligente es una organizacin que aprende y expande constantemente su
capacidad para crear su futuro, en ellas la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, surgen nuevos patrones de pensamiento y la gente aprende a aprender en
conjunto.
Problemas de aprendizaje que pueden presentarse en las empresas:
- Yo soy mi puesto: son personas que son tan leales con su tarea que la confunden con su
identidad, y por ende no sienten responsabilidad por los resultados que generan todas
las partes.
- El enemigo externo: tienden a culpar a un factor o una persona externa cuando las
cosas salen mal.
- La ilusin de hacerse cargo: una actitud proactiva se ve como un antdoto contra la
actitud reactiva, y se espera que una situacin llega a ser crisis antes de tomar medidas.

- La parbola de la rana hervida: tiene que ver con la mala adaptacin, si se pone una
rana en una olla con agua hirviendo inmediatamente salta, pero si la ponemos en agua
a temperatura ambiente y vamos elevando la temperatura la rana no se mueve, se
cuece en su propio jugo. Para aprender a ver procesos lentos y graduales hay que
minorar el ritmo y prestar atencin no solo a lo evidente sino a lo sutil.
- La ilusin de que se aprende con la experiencia: si bien la experiencia es importante,
no lo es todo.
- El mito del equipo administrativo: para enfrentar los problemas se suele crear un
equipo administrativo que se supone podr comprender los problemas de la empresa,
con frecuencia los miembros del equipo suelen pasar el tiempo luchando en defensa de
su territorio y fingiendo que respaldan la estrategia del equipo.
Lo que distingue a las organizaciones inteligentes es el dominio de cinco disciplinas bsicas:
Cada disciplina resulta decisiva para el xito de las dems, y deben desarrollarse como en conjunto,
as el pensamiento sistmico es la quinta disciplina, ya que integra a las dems fusionndolas en un
cuerpo coherente en teora y prctica.
1. Pensamiento Sistmico: las empresas son sistemas ligadas por tramas invisibles de
actos interrelacionados, es una disciplina para ver las estructuras que subyacen a las
situaciones complejas y discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. Su esencia
radica en un cambio de enfoque, dado que en ves de ver las partes interactuantes
comienza a verse totalidades. Uno de los conceptos claves del modelo es el de
retroalimentacin, hay dos tipos que son las retroalimentaciones reforzadoras cuyo
objetivo es ser el motor del crecimiento y otra que es compensadora dado que busca la
estabilidad del sistema. La clave del pensamiento sistmico es la palanca, es decir
hallar el punto donde los actos y las modificaciones en las estructuras pueden conducir
a mejoras activas y duraderas.
2. Dominio personal: indica la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal, permite
aclarar nuestra visin, concentrar energas, desarrollar la paciencia y ver la realidad
objetivamente. Permite clarificar lo que es importante para uno y aprender a ver con
mayor claridad la realidad actual, de la yuxtaposicin entre estos surge la tensin
creativa. Entonces la esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y
sostener la tensin creativa en nuestras vidas, incluso el autor plantea que los individuos
con mayor nivel de dominio personal han desarrollado un nivel mas elevado de
comunicacin entre la conciencia normal y el sub-conciente. Entonces va a remarcar
que muchas de las prcticas mas productivas para desarrollar el dominio personal van
direccionadas a construir organizaciones inteligentes.
3. Modelos mentales: son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e
imgenes que influyen en nuestro modo de ver y comprender el mundo y actuar, los
modelos mentales moldean nuestros actos. La disciplina de trabajar con modelos
mentales implica el aprender a traer afuera imgenes internas del mundo para llevarlas
a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. El autor plantea que el pensamiento
sistmico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia
porque los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podran derivarse del
pensamiento sistmico.
4. Construccin de una visin compartida: son imgenes que lleva la gente de una
organizacin y crean una sensacin de vinculo comn nuestra empresa, que impregna
la empresa y brinda coherencia a actividades dispares, brinda concentracin y energas

para el aprendizaje. Una visin compartida es el primer paso para que las personas
comiencen a trabajar en conjunto.
5. Aprendizaje en equipo: es fundamental porque si los equipos no aprenden la
organizacin tampoco, hay tres dimensiones crticas: necesidad de pensar agudamente
sobre los problemas complejos, necesidad de una accin innovadora y coordinada y el
papel de los miembros del equipo en otros equipos, el conflicto es un indicador de que
el equipo aprende.
Organizacin social requerida de Schlemenson:
Es un concepto desarrollado por Elliot Jaques en la segunda mitad del siglo XX. Este tipo de
organizacin es aquella que responde a la naturaleza de las cosas, es decir a todo lo que constituye
una organizacin ejecutivo jerrquico de empleo. Esas cosas son la naturaleza del trabajo humano, la
naturaleza de la capacidad humana, la correspondencia necesaria entre la complejidad de los niveles
de informacin y de organizacin, los valores de equidad, justicia, reconocimiento, la naturaleza del
liderazgo, etc.
Las organizaciones de trabajo son entidades reales, que tienen su legalidad propia, y que tienen una
influencia determinante sobre el comportamiento humano en las mismas. Esto queda expresado en
una frase que se repite en la exposicin de esta teora: Los sistemas inducen comportamiento. Si se
trata de mejorar las organizaciones y de resolver los problemas humanos que padecen, no hay que
actuar sobre la psicologa de los individuos para que la organizacin mejore, lo que hay que hacer es
cambiar los sistemas, y los mismos individuos modificarn su comportamiento de modo drstico e
inmediato.
El adjetivo "requerida" que forma parte del nombre de la teora es traduccin del ingls requisite. Este
trmino significa "requerido por la naturaleza de las cosas". Su eleccin refleja una posicin central de
esta teora: la organizacin del trabajo debe estar basada en la naturaleza humana, Organizacin
requerida entonces es el alineamiento de ambas cosas, cuando este alineamiento existe se suscita la
aplicacin plena de esfuerzo en un clima de confianza mutua. Cuando ambas divergen, cunden el
recelo recproco y la actitud defensiva y egosta, que atentan contra la productividad y contra la
calidad de vida en el trabajo.
La Teora de la Organizacin Requerida tiene un desarrollo propio, sin continuidad con otras teoras
organizacionales. Su carcter tan especfico e idiosincrsico da lugar con frecuencia a serios errores
de interpretacin. Un buen camino para acceder a su comprensin es reconocer tres postulados
bsicos de la misma:
- Est basada sobre conocimiento objetivo y sobre mediciones objetivas.
- Postula que la gente tiene registros subjetivos de diversas variables relativas al mundo del
trabajo en las organizaciones. Estos registros intuitivos estn profundamente arraigados,
son universales, precisos y confiables. Son parte de la condicin humana.
- La induccin de confianza, o filogenia, est en la mdula de la teora.
Si hubiera que resumir qu es la Teora de la Organizacin Requerida, se podran destacar los
siguientes aspectos:
- Es una teora de la accin con bases cientficas. Como deca Jaques, un arte basado en
ciencia, como la ingeniera o la medicina.
- Describe y prueba el papel determinante de los sistemas organizacionales sobre el
comportamiento humano en las organizaciones, y explica cmo provocar el
advenimiento de la confianza recproca y de la alta productividad.
- Tiene la capacidad de producir grandes mejoras organizacionales en tiempos cortos y de
modo relativamente econmico.

Empresas familiares:
Las empresas familiares constituyen la conjuncin de dos sistemas que se superponen, que son el
sistema familiar y el sistema organizacional, pero cuando las cosas no estn demasiado claras
tienden a contaminarse y a invadirse uno de los aspectos en el otro produciendo consecuencias en el
funcionamiento y dinmica de la organizacin.
Existen dos tipos de empresas familiares:
- Uni-generacionales: nace cuando un empresario invita a los miembros de su familia, de
la misma generacin, a compartir de la direccin y propiedad de la empresa, o cuando
los familiares de la misma generacin fundan una empresa.
- Inter-generacionales: aparecen en una etapa posterior del ciclo vital de una empresa,
cuando la generacin fundadora considera que la compaa ha crecido tanto que pueda
acomodar a la generacin siguiente.
Caractersticas de las empresas familiares:
- El foco est centrado en la calidad: tiene que ver con el orgullo por el apellido, el
producto que van a elaborar y los clientes, est en juego el apellido de la familia para
que tengan una buena imagen en lo social.
- Paternalismo: el dueo o jefe adopta actitudes paternalistas con los empleados para que
se sientan como parte integrante de la empresa, cuida a los empleados, con una fuerte
oposicin al sindicalismo, los empleados estn bien pagos, no hay despidos, son
tratados con justicia e imparcialidad, se exige a los empleados un alto grado de
compromiso y lealtad.
- Metforas familiares: hay vnculos informales, sentimientos de familia, somos todos una
gran familia, aunque no todos los empleados lo sean.
- Estabilidad: foco centrado en el largo plazo, porque la calidad y coherencia influye en la
fidelidad de los clientes a la marca, a fin de asegurar ganancias a largo plazo.
- Resistencia al cambio: hay mucha desconfianza en todo lo novedoso, hasta ahora
funcion todo as porque cambiar entonces, esto es algo que mas les cuesta a las
empresas familiares porque los cambios que ha habido en el entorno hace que todas las
empresas tengan que incorporar innovaciones y como a ellos les cuesta tanto, por eso
es que tantas empresas familiares han sucumbido ante la crisis, precisamente por la
resistencia al cambio, y ac es tambin donde muchas veces se produce crisis
generacionales debido a que aparece el hijo que fue a estudiar administracin de
empresas, el pap es un idneo, pero el hijo aparece con toda las innovaciones, teora
de la administracin, y ah es donde aparece la resistencia al cambio.
- Culturas paternalistas: el poder radica en las relaciones, las relaciones personales con
gente que ocupa posiciones claves son importantes, el empleado que es amigo del hijo
del dueo se siente posicionado de otra manera al empleado que no conoce a nadie.
Caractersticas psicolgicas de las empresas familiares:
- La organizacin como un sistema abierto: se toma a la organizacin como un sistema
abierto en el que entran influencias del entorno y del que salen coas, que se incorporan
distintos

tipos

de

actividades,

ideologas,

metodologas,

mltiples

elementos

relacionados y que cuando vara uno tambin varan los otros.

- Roles: qu roles ocupa cada persona dentro de la empresa familiar, a veces los roles se
distribuyen por capacidad, a veces por edad, por las cosas que les gustan, entonces se
van dando la distribucin de los roles en funcin de los intereses pero tambin de la

facilidad con la que cada uno de los miembros de la familia puede asimilarse a los
distintos roles.
- Las relaciones de autoridad: hay una jerarqua de autoridad que viene dada desde el
sistema familiar, por lo general los hijos aunque tengan un ttulo universitario y se hayan
capacitado especficamente para eso siguen siendo subordinados de los fundadores, se
mantienen en esos roles.
- La red comunicacional: cuando el psiclogo interviene en disfunciones en empresas
familiares tiene que analizar la manera en que se dan las comunicaciones, porque por lo
general se toma como cierta una comunicacin informal, por ende eso es fuente de
mltiples conflictos dentro de la organizacin y de la familia. Entonces una de las
maneras de resolver es establecer como normativa una comunicacin fehaciente, no
una comunicacin informal porque una cosa es la organizacin y otra es la familia,
aunque siempre un poco de interferencia hay.
- La estructura: es cuando la estructura familiar se traslada a la organizacional, y por
ejemplo la subestimacin que algunos padres hacen de sus hijos tambin se va a dar
dentro de la empresa.
Problemas ms frecuentes de las empresas familiares:
- La sucesin: para un dueo que ha dejado toda su vida dentro de la empresa, el dejar de
trabajar es la muerte social porque una de las caractersticas psicolgicas del trabajo
era el contacto social, uno a travs del trabajo se enlaza con la sociedad, por ende el
tema de la sucesin genera ansiedades depresivas y persecutorias, depresivas por la
posibilidad de la propia muerte y persecutoria porque se pregunta qu va a suceder con
todo eso, con la familia, etc. El psiclogo laboral tiene que ir preparando el tema de la
sucesin, ir preparando al dueo para el retiro e ir preparando los otros para que pueda
asumir este tipo de actividades sin poder en riesgo la empresa que de hecho es el
sostn de la familia. Por ejemplo: en muchos pases de avanzada se hace un retiro
gradual, en lugar de trabajar ocho horas comienza a trabajar 4 y gradualmente va
incorporando actividades

a esas cuatro horas que le restan, y cuando termina

jubilndose ya est preparado para encarar una actividad diferente porque jubilarse
implica poder hacer otras cosas, por ende hay que ensearle a la persona a planificar.
- La expansin: el progreso y la expansin de la empresa implica que vengan otros que no
son de la familia, entonces se produce un problema muy serie en el funcionamiento de
la empresa porque muchas veces si la empresa no se expande muere.

Tcticas administrativas en empresas familiares:

Metas: la administracin de una empresa que no es familiar puede adoptar como metas primarias la
supervivencia y la rentabilidad, las empresas familiares tienen estas metas como primarias, pero a
menudo trabajan con un conjunto de metas adicionales, relacionadas con la familia, el objetivo de
estas metas es perpetuar el manejo de la empresa por parte de la familia, conservar los bienes para
la familia y mantener la solidaridad familiar. Es de vital importancia que las metas de la familia, sobre
todo cuando inciden en la empresa, sean reconocidas, expresadas y diferenciadas de las metas
empresarias, porque las metas de la empresa y las metas de la familia deben identificarse y
examinarse por separado.

Divisin de las tareas: para que lo que haga cada cul pueda estar claramente especificado del
principio, y por ende es mas fcil evaluar los desempeos.
Descripcin de las posiciones: proporcionan un medio para evitar conflictos, con un inventario de
responsabilidades y una especificacin de lo que se le puede decir quien y los lmites que no hay que
cruzar.
Paga: tambin son importantes las recompensas que no consisten en dinero, como el aprecio, la
oportunidad de realizar tareas que valgan la pena, un tratamiento justo, evitan la aparicin de
dificultades tanto en la familia como en la empresa.
Supervisin de parientes: hay que equilibrar la crtica con el elogio y el aprecio, si un gerente no se
siente capaz de criticar a una pariente que es subordinado suyo, conviene que este ltimo est bajo la
autoridad de otra persona.
Manejo de conflictos: para reducir al mnimo los conflictos hay que permitir el disenso y estar
dispuestos a considerar el cambio, la comunicacin es otra estrategia para la cul hay que saber decir
y saber escuchar, etc.
La importancia de la planificacin:
La planificacin es fundamental para enfrentar los diferentes desafos y llevar adelante la empresa y
la familia, amplia opciones y alternativas que el negocio puede seguir, permite anticipar
oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los contratos pertinentes, la planificacin genera
tambin informacin nueva e importante. El proceso de planificacin requiere formular ciertas
preguntas a los miembros de la familia y a los directivos de las empresas, generando as nuevas
ideas y la base de una nueva comprensin de las necesidades y de los posibles aciertos y dificultades
de las estrategias. Por lo tanto el verdadero valor de la planificacin es promover la actividad
intelectual.
El psiclogo puede quedar atrapado por las hostilidades, las alianzas y los celos de la familia
empresaria, por ende no debe quedar identificado a ninguna de las partes, su meta es hacer que los
clientes aborden los problemas que pueden surgir en el futuro procurando modos de resolver
problemas ayudando a la organizacin a cambiar de modo que pueda lugar cambiar por s misma,
ayuda a que ven las cosas que han negado, a que programen y reserven un tiempo para la
comunicacin, etc.
Principales procesos psicosociales: cambio, motivacin, comunicacin, liderazgo y grupos.
Cambio: el cambio es un fenmeno ineludible, inevitable que se encuentro en todo y en todas partes,
nosotros vivimos cambiando, las empresas u organizaciones tambin, el cambio en el trabajo es
cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de trabajo que se puede dar desde lo que son las
condiciones y medio ambiente de trabajo, cambio de los compaeros de trabajo que hace que la
composicin grupal cambie.
Resistencia al cambio: as como el cambio es inevitable, el fenmeno de la resistencia al cambio
tambin lo es, por ende como psiclogos laborales debemos acompaar el cambio, cmo se va a
introducir y manejar los cambios, porque siempre el cambio se vive como una amenaza a las
necesidades de seguridad.
El cambio es interpretado por el sujeto segn sus propias actitudes, no es algo objetivo, para algunos
el cambio es siempre positivo porque implica la posibilidad de aprendizaje, cmo considera el sujeto
el cambio es fundamental en la actitud que va a asumir frente al cambio.

Comunicacin: es lo que la comunidad laboral pone en comn en la interaccin, desde la teora del
comportamiento organizacional es la comunicacin la que une el nivel individual, grupal y el nivel
organizacional. Hay distintos tipos de comunicacin que podemos tener, entre un rea y un hombre,
entre dos hombres, y entre la empresa y el hombre, ac est los tres niveles.
Elementos de la comunicacin: fuente receptor- mensaje codificacin mensaje canal.
Barreras de la comunicacin:
- Cuando se ignora la informacin que entra en conflicto con lo que ya sabemos:
- Percepciones que se tienen acerca del comunicador, si pensamos que el que comunica
es una eminencia todo lo que diga nos va a parecer genial.
- Influencias de grupos
- Las palabras tienen diferentes significados para personas distintas, siempre hay que estar
definiendo trminos, si decimos nos vamos a reunir pocas veces hay que ver que son
-

pocas veces, porque hay que evitar generar interferencias.

Las jergas, determinadas formas de expresarse propias de un grupo.
El contexto emocional, es importante el estado emocional con el cul nos comunicamos.
Ruido, interferencias, todo lo que interfiere provoca distorsiones y barreras.
Tamao de la organizacin, no es lo mismo una organizacin que funciona en dos
ambientes a una organizacin que tiene varios pisos con una alta divisin del trabajo, y
donde el tamao puede ser una barrera para la comunicacin.

Elementos para superar las barreras:

- Adaptarse al mundo del receptor, ponerse en el lugar del otro que es el que va a recibir el
mensaje, es tener empata.
- Usar retroalimentacin, por ejemplo qu entendiste de lo que yo dije?
- Usar refuerzos, como decirlo de otra manera, repetirlo varias veces, etc.
- Usar la comunicacin cara a cara, es mas expresiva porque se usa el lenguaje oral y
gestual que lo hace mas efectivo.
- Usar lenguaje directo y simple, evitar ser rebuscado, cosas abstractas.
- Reforzar las palabras con acciones.
- Reducir los problemas de tamaos, usar la comunicacin por subunidades si la
organizacin es muy grande.
Segn Filipi la comunicacin es el proceso fundamental para el funcionamiento de cualquier grupo u
organizacin, las organizaciones se conocen por lo que hacen y por lo que dicen.
Segn Aquino, hoy en da es necesario reducir en forma drstica algunas caractersticas de
inseguridad que se producen en las organizaciones, por ejemplo, por profundas ambigedades en las
polticas. El autor intentar generar una idea de excelencia en la formulacin de polticas, que
contribuyan a reducir la arbitrariedad, que posibiliten la correcta delegacin y que otorguen una gran
congruencia en la relacin.
Hay que tratar de dar respuestas a los siguientes interrogantes que constituyen la base del
anlisis:
1. Que es lo que la empresa quiere que sepan sus trabajadores, su dueo, sus
proveedores, sus clientes, etc.
2. Como esta en los planes de la empresa definir la forma de esta comunicacin
3. Cuando se observa un programa de comunicacin, solo en periodos de crisis o
conflicto, o esta siempre presente? es proactiva o reactiva?
4. Calidad: en que medida las actitudes del personal son coherentes con el mensaje que la
organizacin quiere dar.
Mediante la respuesta a estos interrogantes, podremos ver el grado de participacin de cada sector al
conjunto o mensaje final de la comunicacin de una empresa.
Las empresas se estn interesando por mejorar la excelencia, maximizar los resultados, generar un
modelo de calidad total para competir en el mercado. Esto implica la necesidad de trabajar

contemplando el cambio como un criterio anticipatorio, dada la secuencia de profundos cambios que
se producen a una gran velocidad en la actualidad.
Para sobrevivir debern mejorar su capacidad de resolver los problemas, adaptndose y generando la
respuesta mas adecuada. El plan de comunicaciones ser ajustado, flexible y predictivo, destinado a
reducir ambigedades.
La capacitacin estratgica consiste en establecer un modelo anticipatorio, un trabajo metodolgico,
que pueda brindar herramientas concretas para proyecta el posible curso de accin.
Polticas Son los instrumentos, las herramientas que describen la forma que la direccin de una
empresa considera adecuada para alcanzar los logros. En algunas empresas las encontramos en
forma escrita, en otras en sus dichos y en sus actos.
Lo importante es eque forma se interpreta. Para que haya una correcta interpretacin en vital que las
polticas sean coherentes entre s.

Si existe incoherencia entre las polticas

formales, las

consecuencias en la practica sern congruentes a esta situacin, ya que si la poltica no es respetada

pierde existencia real.
Las polticas claras permiten delegar y son facilitadotas del logro de objetivos.
La labor cotidiana durante nuestro da laboral, estamos administrando una gran variedad de
mensajes, ideas, ordenes normas, quejas, etc. Somos influenciados por la informacin para tomar
nuestras decisiones.
La mnima falta de informacin sobre la naturaleza, objetivos, etc. dificultar el cumplimiento de la
tarea.
Es importante analizar qu cantidad de informaciones dar al trabajador ya que cada uno cuneta con
un grado de madurez, antigedad en el puesto, inteligencia y aptitudes distintas. No todos los
trabajadores son iguales o abordables de la misma forma.
Cada persona demanda un grado de informacin distinta, ya que el rea de inters y los diferentes
niveles jerrquicos, las desigualdades bsicas de personalidad y el grado de cultura, son factores que
exigen que los temas informados sean seleccionados con mayor detalle y a a medida.
El hombre que encuentra la satisfaccin a sus necesidades en la organizacin estar motivado a
esforzarse en el desempeo de su tarea para alcanzar el resultado esperado y cuando este resultado
es alcanzado, llega a la satisfaccin de la necesidad logrando un ciclo que denominaremos
productividad.
Esto puede ser explicado por el modelo de la expectativa de la motivacin que supone que el
empleado toma racionalmente decisiones. La motivacin es una funcin multiplicativa de tres
variables:
1) La expectativa estimacin de probabilidades del empleado con respecto al logro
de una meta de desempeo.
2) La valencia La satisfaccin que el empleado espera experimentar a partir de un
resultado particular.
3) La instrumentalidad La creencia desempleado de que el desempeo conducir
a ese resultado.
Para mantener una relacin perdurable con el personal hay que conocer la utilizacin de estos 3
conceptos y complementarlos con una adecuada comunicacin. Esta es una de las teoras que
relacionan una correcta comunicacin con la posibilidad de que el personal se encuentre predispuesto
a producir ms.
El ausentismo como forma de comunicacin 3 grupos:
- Ausentismo natural enfermedades o accidentes, problemas privados o familiares

- Ausentismo por falta de motivacin en pocas de crisis se puede producir un

acentuamiento del ausentismo.
- Ausentismo falso enfermedad simulada
Cada una de las causas del ausentismo nos est comunicando o reflejando una situacin que
acontece en la empresa. El ausentismo depende en gran medida del estado de nimo (moral) de los
trabajadores y constituye con frecuencia, una protesta contra un estado de cosas creado por el tipo de
trabajo o por las condiciones de vida en general.
Comunicacin en el sistema disciplinario En la empresa tenemos un cuerpo social, con u
objetivo que los rene, que da razn de ser a ese conjunto: el objetivo productivo.
Al conjunto de actividades tendientes a hacer lo mas claras posibles dichas conductas lo llamaremos
sistema disciplinario. Es el conjunto de actividades emanadas del poder institucional tendientes a
lograr que el comportamiento de los individuos se realice con apego a normas de existencia real para
conseguir el objetivo productivo y una correcta convivencia.
Acciones posibles: en todo sistema se puede adoptar acciones de 2 tipos:
Estimulantes son las que premian, recompensan el cumplimiento de las normas, el alcance de los
objetivos.
Coercitivas Las que implican sanciones, reprobacin. Reduccin de los beneficios del afectado.
El incumplimiento encubre una forma de descontento. La falta de motivacin o la agresin de la
direccin a los intereses de sus trabajadores, genera descontento que se traduce, en un estado de
rebelda contra las normas (Ej.: huelga)
El autor propone tener en cuanta que las relaciones Humanas son un fenmeno complejo que tiende
a satisfacer las necesidades econmicas de la empresa, construyendo un clima interno adecuado,
pero teniendo siempre presente la integridad del ser humano. Es aqu donde el fenmeno de la
comunicacin se hace imprescindible pero no solo para que todos conozcan las reglas sino
atendiendo a las lecturas subliminales implcitas que toda accin difunde, en otras palabras, el
mensaje. Este mensaje trasciende los limites de la empresa y para que esto sea posible es necesario
apego y lealtad a las normas.
Formas en que la empresa se comunica: primer contacto con un empleado, egreso del personal
(desvinculaciones con la empresa), boletines, revistas, encuestas, etc.
Ver cuadro de ecuacin empresaria. La ecuacin se establece cuando,. Al modificar un factor, se
alteran todos los dems. Si uno de estos factores se sobre dimensiona o se devala, todos los dems
debern compensarse.
Las comunicaciones son un instrumento importantsimo que se incorpora en la empresa para
proyectar su imagen, integrar el personal y afianzar relaciones
BENEFICIOS DE UNA COMUNICACIN
EFECTIVA

PARA LA EMPRESA:
La vincula con los medios externos
Establece el dilogo a traves de
caminos de doble curso.
Difunde sus realizaciones.
Proyecta su imagen
PARA EL PERSONAL:
Brinda confianza
Aumenta la informacin
Permite su participacin
Ayuda a la integracin
Aumenta su poder de decisin
Evita rumores, confusiones

 Facilita su evalaucion por niveles

superiores
Permite recoger las inquietudes y
pensamientos referidos a su quehacer
laboral.

La imagen social que la empresa proyecta ser en funcin del factor humano que la integra.
La imagen en si es una representacin mental muy potente que se construye en el cliente y que
afecta sus actitudes y su comportamiento. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de no prestar
atencin a su imagen.
La imagen puede ser un concepto intangible, pero no podemos negar su realidad. Es el resultado de
la realidad (experiencia y conocimiento) mas los sentimientos, creencias e impresiones que la realidad
genera.
Es importante generar en el cliente una correcta imagen de la organizacin.
Factores internos que hacen a la imagen:

Expresiones orales y escritas en las comunicaciones.

El personal
Infraestructura de la empresa
El nombre de la empresa y los smbolos que la identifican
Los servicios sociales
Los acontecimientos especiales (cumpleaos)

Sistema de queja es el sistema que permite canalizar los conflictos existentes o en el sentido en
que ocurren en la empresa.
El conflicto Cuando las personas o grupos se interrelacionan, siempre entran en juego sus valores
y sus intereses particulares. En el proceso de interrelacionarse se ponen en juego esos valores y se
contraponen total o parcialmente generando conflicto.
Fuentes mas habituales de conflicto: recursos limitados, responsabilidad, espacio, herramientas y
equipo, etc.
Requisitos bsicos:
Derecho de todos existencia de una posibilidad de apelacin.
Trato entre representantes sistema que asegure la representacin de
todas las partes.
Poder organizacional: reflexionar sobre el poder que se obtiene de las comunicaciones. El saber, el
estar informado, estar cerca de la toma de decisiones confiere poder a las personas. Por ello, quien
maneja la comunicacin interna formal o informal tiene un cierto poder. Esto hace que ciertos sectores
en las organizaciones detenten cierto grado de poder.
Poltica de comunicaciones:
Efectiva participacin del personal
Mayor motivacin del personal.
Efectiva coordinacin intra e interdepartamental.
Sana relacin supervisor supervisado
Que el personal posea elementos de juicio
Estas polticas pueden posibilitar un mejor desempeo del personal dentro de la organizacin.
Las empresas ejercen el poder de control de las operaciones que llevan a cabo a travs de: la divisin
del trabajo, la jerarqua de autoridad y los sistemas normativos y de procedimientos
Para que una empresa pueda tener xito, la clave se encuentra en establecer y perfeccionar estos
tres elementos.

Motivacin:
Es el motor de la conducta, es lo que hace que alguien haga algo, toda conducta tiene una motivacin
que puede ser conciente o inconsciente, hay diferentes teoras que hablan acerca de la motivacin.
La organizacin busca estimular a la motivacin, pero la motivacin es en cada una de las personas,
es inconsciente, no hay una receta, el deseo une al individuo con sus motivaciones, lo que desea
promueve la motivacin, la fuerza necesaria para alcanzarlo, la organizacin debera ser articuladora
de deseos, el trabajo a su vez segn Filippi puede ser una va de realizacin de deseos.
Teoras de la motivacin:
Maslow (1954) consideraba que las necesidades humanas bsicas se podan organizar en un orden
jerrquico. Las del orden ms alto no se podan satisfacer a menos que se hubiesen satisfecho las
necesidades de orden jerrquico mas bajo. En la base de encuentran las mas ligadas a lo biolgico,
luego las de seguridad, las sociales, las de reconocimiento y por ltimo las de auto-realizacin, pero
segn Schein llama la atencin la variedad de necesidades y motivaciones que operan a la persona y
la nocin de jerarqua no es convincente. Por ende desde esta teora, cuando se quiera motivar a
alguien es preciso saber en qu nivel de la jerarqua se encuentra en la actualidad, para predecir cul
ser su prxima necesidad.
Teora X e Y de Mc. Gregor:
Plantea que la teora X es un punto negativo del ser humano, que postula que a los empleados no les
gusta el trabajo y siempre que sea posible van a procurar evitarlo, por ende deben ser coaccionados,
controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas, los empleados evitarn asumir
responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea posible, adems la mayora de
los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el
trabajo y muestran poca ambicin.
La teora Y, es un punto de vista positivo del ser humano, que postula que los empleados pueden
considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego, la gente ejercer auto-direccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos, la persona promedio puede aprender a aceptar e
incluso buscar asumir responsabilidades, la capacidad de tomar decisiones innovadoras est
ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente exclusiva de los que ocupan puestos
administrativos.
El autor entonces plantea que los supuestos de la teora Y eran mas vlidos que los de la X, por eso
propuso ideas de decisiones participativas, puestos con responsabilidades, desafos y buenas
relaciones de grupo, este enfoque maximizara la motivacin del empleado en el puesto, en realidad
no hay evidencia que confirme la validez de alguna de las dos teoras.
Teora de la motivacin higiene de Herzberg:
El autor ha estudiado la motivacin en el trabajo y ha determinado un sistema de la motivacin que se
llama la motivacin desde dos factores, motivacin e higiene, siendo que los factores higinicos
cuando estn satisfechos no producen motivacin, mientras que los factores motivacionales cuando
no estn satisfechos no motivan y cuando s estn satisfechos motivan. O sea que de alguna manera
divide a las necesidades en higinicas que tendra que ver con lo que Maslow toma como biolgicas,
fisiolgicas, de seguridad y algunas sociales, y las necesidades motivacionales seran las de
reconocimiento y auto-realizacin.
En el mundo laboral lo higinico tiene que ver con la poltica administrativa, calidad de supervisin,
relaciones con los supervisores, compaeros, subordinados, el pago, la seguridad y posicin social,
pero cuando estos factores higinicos se cumplen no estamos insatisfechos pero tampoco podemos
decir que estamos motivados, pero cuando no se cumple estamos insatisfechos. En cambio en las
motivacionales, donde est el logro, el reconocimiento, el progreso, las posibilidades de avance, de

desarrollo y responsabilidad, al estar satisfechas cumplindose ah si estamos motivados segn este

autor.
Entonces Herzberg toma el esquema de Maslow y le da un giro mas, porque ac hay factores que no
motivan, en cambio Maslow planteaba que todo motivaba.
Teoras contemporneas de la motivacin:
Teora de la equidad motivacional de Adams:
El autor plantea que en una organizacin uno siempre est comparndose con los dems, y cuando
se da una inequidad con respecto por ejemplo al trabajo y la paga en relacin otros compaeros de
trabajo decrece la motivacin. Entonces una de las cosas que hay que ver en una organizacin es
qu pasa con la equidad, la teora plantea que los individuos no solo se preocupan por la cantidad
total de recompensas que reciben por sus esfuerzos sino tambin por la relacin que guarda esta
cantidad con la que otros reciben.
Teora de las expectativas de Vctor Vroom:
Vroom va a plantear que no existe un principio universal que explique las motivaciones de todas las
personas y va a plantear que si la persona ve que su esfuerzo le llevar a realizar una tarea y que
cumplir con la tarea produce un resultado importante, entonces ocurre la motivacin. Por ende ac
hay dos aspectos, por un lado la expectativa que el sujeto tiene en relacin a que si se esfuerza va a
lograr algo y si el resultado esperado a travs del esfuerzo es importante para la persona. Entonces
para crear un puesto motival deben estar las metas claras, la definicin de los objetivos y la
evaluacin de desempeo, la persona debe tener una evaluacin de desempeo y debe saber
claramente cules son los objetivos.
La motivacin y el contrato psicolgico en perspectiva
La hiptesis central es que para que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y
entusiasmo por la organizacin y sus objetivos y se sienta satisfecha de su trabajo, depende en gran
parte de dos condiciones:
1. La medida en que se conjugan las expectativas del individuo en relacin a lo que la organizacin le
puede dar a cambio y a lo que l le puede dar a la organizacin. Tambin las expectativas que la
organizacin tiene de lo que puede dar y lo que puede recibir a cambio.
2. La naturaleza de lo que en realidad se intercambia (dinero a cambio de tiempo laboral, satisfaccin
de necesidades sociales y de seguridad a cambio de ms trabajo y de ms lealtad, etc.)
La relacin entre el individuo y la organizacin es una relacin de interaccin que se manifiesta en
una influencia y negociacin mutua tendiente a establecer y restablecer un contrato psicolgico
aceptable. No podemos entender la dinmica psicolgica si solo miramos la motivacin del individuo o
las condiciones de la organizacin. El contrato psicolgico entra en negociacin constante a travs de
toda la carrera organizacional, porque las necesidades, tanto del individuo como de la organizacin,
cambian con el tiempo y requieren episodios repetidos de socializacin organizacional.
Grupos en la organizacin:
Los grupos dentro de las organizaciones son casi inevitables, porque existen gracias a la divisin del
trabajo, un grupo es cualquier nmero de personas que interactan unas con otras, que sean
psicolgicamente concientes unas de otras y que se perciban a s mismas como un grupo.
Tipos de grupos:
- Grupos Formales: son grupos formados deliberadamente por el gerente, el supervisor o
el jefe, tienen una conexin directa con la misin organizacional ya que apuntan a la

realizacin de una tarea. Dentro de los grupos formales se encuentran los grupos
temporarios y los grupos permanentes.
Grupos temporarios: son temporales, por ejemplo una comisin especial que evalen tal proyecto,
son grupos para satisfacer determinada tarea que cundo se realiza tericamente el grupo se disuelve.
Grupos permanentes: tienen una continuidad, forman parte de la estructura de la organizacin.
Que el grupo sea temporal o permanente no depende del tiempo, sino de la designacin que hace la
organizacin.
- Informales: son los que a veces traen dificultades en el funcionamiento organizacional
porque son grupos que no estn formados deliberadamente, sino que se forma por
afinidad (afectivo, emocional, etc.), tiene que ver con la localizacin fsica, el horario de
trabajo y la naturaleza del trabajo. Dentro de los grupos informales nos encontramos
con grupos horizontales, verticales y mixtos.
Grupos Horizontales: son grupos conformados por personas del mismo rango o rea, por ejemplo:
todos los gerentes, los vendedores, etc.
Grupos verticales: son en el mismo departamento pero de niveles diferentes.
Grupos mixtos: son los conformados al azar, de cualquier rango.
Fases del desarrollo de equipos o grupos:
Fase 1: reclutamiento de los individuos, tiene que ver con la convocatoria donde se plantean los
objetivos y se trata de ubicar a la gente.
Fase 2: se empieza a hablar de grupos, se empieza a desarrollar una identidad grupal, la gente se
empieza a conocer y a definir los roles, cul es el propsito del grupo, las normas para trabajar juntos,
como la divisin del trabajo, la manera de comunicacin, aparece la definicin del lder, etc.
Fase 3: es la conformacin del equipo donde ya hay una concentracin en el propsito, la
responsabilidad es compartida por todos, el propsito comn orienta acciones y decisiones, y se
responde rpidamente a las oportunidades que faciliten el logro de sus objetivos.
Los grupos cumplen ciertas funciones organizacionales y ciertas funciones psicolgicas, siempre
estn las necesidades y funciones de la organizacin y las necesidades, funciones y objetivos de las
personas que conforman la organizacin, lo ideal es que coincidan ya que si los objetivos
organizacionales estn en contra de los objetivos individuales hay un grave conflicto a resolver.
Funciones organizacionales de los grupos:
- Realizar una tarea compleja: el grupo no es ninguna panacea, no todo es mejor hacerlo
en grupo, hay que analizar cada situacin, cuando la tarea es compleja y requiere
diversos miembros con diversas habilidades obviamente que es mejor trabajar en grupo.
- Generar nuevas ideas y soluciones creativas: siempre una mente piensa menos que
muchas mentes, a veces es conveniente que cada uno vaya exponiendo ideas acerca
de cmo piensa que debera hacer las cosas y entre todos as hallar una solucin.
- Desempear funciones de coordinacin o vnculo entre reas: por ejemplo el grupo
de los supervisores, que son elementos clave dentro del funcionamiento organizacional
porque por un lado tienen toda la informacin acerca de cmo est funcionando el
equipo de vendedores y por otro lado se remiten al gerente de ventas, entonces el
grupo de supervisores hacen la conexin entre todos, posibilitando que circule la
informacin y la comunicacin con mucha mas facilidad.
- Mecanismo de resolucin de problemas: cuando hay un problema muy complejo es
preferible que se funcione como grupo, cuando el problema no es complejo una sola
persona puede solucionarlo, entonces no se justifica movilizar a mas gente.

- Facilita la implementacin de decisiones complejas: cuando una organizacin tiene

que implementar alguna decisin que implica una serie de pasos o fases siempre es
mejor comenzar a actuar por los grupos. Si se pretende bajar una implementacin en
una organizacin que sea para todos igual va a ser algo muy difcil por el fenmeno de
la resistencia al cambio, es decir que cuando se bajan innovaciones naturalmente la
gente se resiste, entonces es mucho mejor comenzar a actuar por los grupos porque se
puede controlar la resistencia mucho mas efectivamente.
- Como medio de socializacin o entrenamiento: cuando uno entra a una empresa,
generalmente lo que uno hace es agregarse al grupo, rea o departamento en el que va
a trabajar, no se entra en contacto con toda la organizacin, entonces ese grupo es el
que acta como socializador, socializar implica incorporar una serie de reglamentos,
valores, formas de actuar, que no estn por lo general escritas en ningn lado, pero que
uno debe incorporar para asimilarse a la forma de funcionamiento que tiene esa
organizacin, y eso se recibe a travs del grupo.
Funciones psicolgicas de los grupos:
- Necesidades de afiliacin, a travs del grupo nos incorporamos a lo social, resuelve la
-

necesidad de afiliacin.
Nos da identidad de grupo y estima de s mismo.
Reduce la incertidumbre con los otros.
Reduce la inseguridad e impotencia.
Suple las necesidades psicolgicas ms bsicas.

En psicologa laboral muchas veces se debe disear un proceso de reingeniera que es tomar a la
organizacin, evaluar a la gente que est dentro y proponer una estructura y dinmica mas eficiente y
eficaz, para eso se debe saber cuando se debe organizar un grupo y cuando no. Si bien los grupos
cumplen muchas funciones, no siempre es bueno usarlos, cuando la habilidad del grupo est en
contra de la del individuo y eso siempre genera problemas, cuando la disposicin del grupo se pone
en contra de la disposicin individual, cuando se da la presin del grupo de compartir la opinin de la
mayora, etc.
Factores que afectan la integracin de los fines:
Siempre a nivel organizacional se debe buscar que coincidan los finales de la organizacin con los
fines individuales, porque cuando hay conflictos empieza a haber disfuncionalidad del lado de la
organizacin y desagrado del lado del individuo. Estos factores son ambientales o dinmicos.
- Factores ambientales: tiene que ver con la organizacin del trabajo, la localizacin fsica
ya que es mas fcil conformar un equipo con gente que est en el mismo ambiente, el
clima empresarial es otro de los factores que tienen que ver con los supuestos
gerenciales que son los supuestos que tienen los gerentes en relacin a las personas
que trabajan bajo sus ordenes, esos supuestos pueden ser:
Supuestos racionales y econmicos: la gente va a tratar siempre de trabajar lo menos posible.
Supuestos sociales: la gente busca el contacto con los dems.
Supuestos de auto-actualizacin: la gente en realidad trabaja para trascender a travs de lo que
hace.
En algunos momentos es importante que funcione algunos de estos y no otros, porque esto da cuenta
de un clima flexible, el grupo que funciona de acuerdo al momento que est viviendo y de acuerdo al
momento se elige o se funcin de acuerdo a los supuestos diferentes.
- Factores de afiliacin: es otro factor que tiene que ver con quienes se juntan en un
grupo porque para que un grupo funcione bien tiene que haber consenso en los
objetivos, en los valores bsicos y consenso en los medios de comunicacin.

- Factores dinmicos: se ve la orientacin del grupo, cules son los procedimientos que
se utilizan para la socializacin, qu tipo de estructura tiene el grupo, como se da la
interaccin de los miembros, los xitos y fracasos del grupo como entidad es algo que
favorece o dificulta la integridad de los miembros, el estilo de liderazgo depende de la
situacin que se est atravesando, los factores dinmicos resaltan la naturaleza
cambiante de los grupos, los grupos cambian en funcin de la tarea pero cambian
tambin porque cambian los sujetos que conforman el grupo.
Problemas con los grupos en una organizacin:
- Cmo hacer coincidir las necesidades organizacionales con las necesidades individuales.
- Como establecer condiciones entre los grupos que mejoren la productividad de cada uno
sin detrimento de la coordinacin y de las relaciones inter-grupales, se debe tratar de
minimizar la competencia inter-grupal que se da cuando hay conflicto de objetivos y
distorsin en la comunicacin, esto se puede disminuir a travs de:
1. Buscar metas comunes en los grupos y restablecer la comunicacin a travs de localizar
un enemigo en comn, por ejemplo se unen dos grupos para competir contra otra
compaa.
2. Que los lderes de los grupos interacten entre si para llegar a un acuerdo.
3. Localizar un objetivo en comn para los dos grupos.
Estrategias para prevenir las condiciones negativas:
- No perder de vista que la organizacin tiene un fin general mas all de los fines
particulares de cada individuo, hay que poner el nfasis sobre la totalidad de la
organizacin.
- Tiene que haber ms interaccin y frecuencia en la comunicacin entre los grupos.
- Hay que propiciar la rotacin de los empleados de un departamento a otro para que
comprendan mejor los problemas de los dems.
- Evitar las situaciones en las que un grupo puede ganar o perder en competencia con otro
por un mismo recurso.
Son todas estrategias para lograr un mejor funcionamiento y disminuir la competitividad entre los
grupos.
Liderazgo:
Cuando hablamos de grupos siempre hablamos de liderazgo, porque es un fenmeno ineludible de
todo grupo, el lder no necesariamente es una persona, a veces es una tarea o una ideologa todos
luchamos por la misma cosa, y eso es lo que nos conduce en la realizacin de la tarea. Entonces el
liderazgo es la capacidad para influir en un grupo con el objeto de que alcance metas. El liderazgo
desempea un papel central para comprender el comportamiento del grupo, su lder suele sealar la
direccin para alcanzar las metas, por consiguiente la capacidad para prever de manera mas exacta
resultara un elemento valioso para mejorar el rendimiento del grupo.
Lderes eficaces:
- Desbordan impulso, energa y ambicin.
- Son tenaces y activos en la prosecucin de sus metas, un lder que se desalienta con
facilidad realmente no sirve de mucho.
- Quieren dirigir pero no desean el poder por el placer de dominar a otros, sino para
alcanzar la meta, un lder eficaz no ostenta el poder para decir que poderoso que soy
sino para conducir a la obtencin de la meta.

- Son honestos y poseen integridad, no solo es posible confiar en ellos sino que ellos
tambin confan en los otros, eso se da inclusive en los lideres delincuentes, entre ellos
son honestos.
- Tiene un alto grado de confianza en si mismo, lo cul le permite no solo asumir grandes
responsabilidades y promover la confianza en otros, sino afrontar con ecuanimidad
muchas situaciones que pueden ser estresantes.
- A menudo tiene capacidad creadora, lo cul hace que proponga ideas novedosas en la
resolucin de problemas.
- Son flexibles en sus estrategias, no aplican siempre el mismo estilo para solucionar todos
los problemas, sino que pueden utilizar una capacidad evaluativa en relacin a la
situacin que se est viviendo y generar flexiblemente una posibilidad de resolucin.
- No siempre son carismticos, antes se pensaba que todos los lderes eran carismticos,
no es necesario que lo sean.
Dos modelos de liderazgo:
- Modelo de relaciones humanas
- Modelo de recursos humanos.
Los modelos tienen tres componentes
- Las suposiciones sobre los valores y capacidades de las personas: ambos tienen
ciertos supuestos de lo que motiva a la gente para actuar.
- Prescripciones sobre polticas y prcticas participativas: o sea como vamos a actuar
en relacin a la implementacin de las decisiones.
- Expectativas sobre la moral y actuacin del subordinado: que tiene que ver con lo
que este lder o gerente espera como reaccin de sus subordinados a las medidas que
se tomen.
Modelo de las relaciones humanas:
Por lo general es el modelo que emplean todos los gerentes con sus subordinados. Este modelo
considera que la participacin no es til en s misma, sino que es una forma de obtener cooperacin
de los dems, en ese caso tenemos una pequea desviacin en relacin al modelo tradicional en
donde no se daba lugar a la participacin.
Cundo logramos que nuestros subordinados participen en la toma de decisiones, en la organizacin
del trabajo, lo que se hace es aumentar la satisfaccin de los empleados y por ende tambin afecta a
su moral, porque los hacemos sentir mas importantes, esto trae como resultado una mayor resistencia
a la autoridad, un mayor acatamiento a la autoridad formal. Entonces para lograr una menor
resistencia y un mayor acatamiento de la autoridad formal los gerentes se adhieren a este tipo de
modelo y buscan una mayor participacin de la gente en la toma de decisiones y en la organizacin
del trabajo para obtener en ellos satisfaccin y alta moral. O sea que dan lugar a la participacin para
que no se resistan a la autoridad, esa es la forma que los gerentes piensan que es la que ellos tienen
que aplicar con sus subordinados.
Modelo de recursos humanos:
Tienen una modalidad diferente al otro modelo, y es la que los gerentes consideran que sus
superiores tienen que aplicar con ellos, porque para este modelo los miembros de la organizacin son
conceptualmente un reservorio de recursos, en muchos casos inexplorados, porque tienen habilidad
fsica y energa, tienen habilidad creadora y capacidad para desarrollar una conducta responsable,
auto-dirigida y auto-controlada. Ac se parte de una conceptualizacin totalmente diferente, tambin
se busca la participacin pero de otra manera porque la participacin mejora las decisiones y el
control, mejora la satisfaccin y la moral, y hay una retroalimentacin en la que el mejoramiento de la

satisfaccin y la moral mejora las decisiones y el control, y se va alimentando una de otra. La mejora
resulta de las contribuciones creadoras a las decisiones, a la direccin y al control del departamento,
ac realmente se considera que la participacin es un elemento que aporta a la mejora
organizacional, pero se considera esto porque se parte del supuesto de que cada uno de los
miembros de la organizacin tiene muchas cosas que aportar, dado que poseen una serie de recursos
que no son solamente los que se estn utilizando en la realizacin de la tarea. Eso es la base de los
procesos de reingeniera social, en general las empresas que piden un proceso de reingeniera son
las que empezaron a pensar en este modelo de recursos humanos y a darse cuenta que la gente que
trabaja en su empresa tiene un montn de recursos, un montn de habilidades, intereses,
capacidades que no estn siendo desplegadas en la tarea que realizan cotidianamente, entonces las
empresas que hacen procesos de reingeniera justamente estn buscando estas habilidades para
aprovechar ese recurso humano al mximo, y al mismo tiempo que hace que aumente la satisfaccin
de la gente, porque se siente valorada y siente que puede aportar mucho mas de lo que
tradicionalmente est conceptualizado en el ejercicio de esa tarea para la cul fue contratada.
Aun los procesos de reingeniera no son masivos, pero en las empresas que los han realizado
funcionan muy bien, lo cul no significa que no se produzcan conflictos, porque siempre los hay, pero
la gente est mucho mas satisfecha y eso se ve en el rendimiento de la empresa. Cuando las
personas se automatizan en la realizacin de la tarea, ese acotamiento de la tarea genera una
insatisfaccin personal que hace que se empiece a funcionar a reglamento, se va a cumplir un horario
porque se necesita el sueldo, por ende la empresa ah se est perdiendo de los recursos que los
sujetos tienen y que pueden servir muchsimo para lograr mejoras en la organizacin, y ah se ve la
verdadera conjuncin de fines organizacionales y fines individuales.
En conclusin, con respecto a los dos modelos, de relaciones humanas y de recursos humanos, tiene
que ver con lo diferente que es cuando uno evala a los dems y cuando se evala a uno mismo,
este es un fenmeno tpicamente humano, porque cuando evaluamos a personas que tenemos a
nuestro cargo por lo general consideramos que necesitan determinado tipo de estrategia de
gerenciamiento, diferente al que consideramos que nuestros superiores tendran que aplicar con
nosotros, porque pensamos que podemos actuar mejor y mas voluntariosamente que los dems.
El rol del psiclogo laboral y sus intervenciones como agente de cambio:
De acuerdo con Redondo el psiclogo revela, analiza y obtiene conclusiones, administra recursos
tcnicos que le permiten acceder a informacin sobre la cul construye su lectura de la situacin. El
psiclogo cuenta con un recurso profesional que lo diferencia de otros profesionales que tambin se
dedica a la seleccin de personal, la evaluacin psicolgica, el psiclogo maneja tcnicas proyectivas,
test objetivos, pruebas psicomtricas, sobre cuyas bases obtiene otro nivel de informacin, contar con
estos instrumentos le permiten tomar distancia y trabajar con objetividad.
La peculiaridad del psiclogo es que est formado para percibir y comprender la conducta humana,
debe realizar una lectura diagnstica y pronostica de los candidatos posibles. Pero segn la autora, el
aporte fundamental del psiclogo es que amplia la visin sobre los recursos que las personas pueden
aportar en el desempeo de una funcin determinada y en un contexto especfico.
Diferencia entre evaluacin de recursos humanos y seleccin de personal:
Cuando se realiza una seleccin de personal es cuando el psiclogo evala gente a efectos de que se
incorporen al plantel de la empresa para la que como psiclogos estamos contratados. En cambio una
evaluacin es para diferentes situaciones, por ejemplo puede ser para un ascenso, puede ser para
formar equipos de trabajo, para realizar una comisin para que evale las reglamentaciones vigentes

dentro de la empresa y para conformar esa comisin ad hoc se elige a un miembro de cada sector de
la empresa, no podemos elegir a cualquiera entonces ah tambin se realiza una evaluacin.
Pasos del sistema de empleo:
Esos son los pasos que se dan en las empresas que estn mas organizadas y que tienen una
gerencia de recursos humanos que funciona.
1. El pedido de persona: aparece una vacante en algn lugar de la organizacin y la
oficina de personal realiza un pedido a la gerencia general, diciendo que necesita cubrir
tal puesto de trabajo. El pedido de personal debe tener varias especificaciones como
qu tipo de puesto hay que cubrir, con qu estilo de personas se debe cubrir, si debe
tener alguna capacitacin especfica, qu tipo de perfil, etc.
2. Fuentes de reclutamiento: la oficina de personal recibe el ok y comienza la bsqueda
de personal a travs de las posibles fuentes de reclutamiento, desde carteleras donde
se solicita personal para tal rea con sus requisitos mnimos, la base de datos de
consultoras y generalmente hoy como ultimo recurso se utilizan los clasificados de los
diarios.
Una vez que los psiclogos o la organizacin tiene lo CV, se dividen en aptos, no aptos y aptos
condicionales, en funcin del perfil que hemos redactado. En los CV se analiza experiencia,
capacitacin, su situacin personal en el sentido de si tiene gente a cargo o no, hay ciertos puntos
que son claves dentro del perfil que se est buscando, de ah seleccionamos tres que nos va a
ser para la primera entrevista que viene a ser el tercer paso.
3. La entrevista inicial: la hacen los jefes de personal, es el primer contacto que tiene el
sujeto con la empresa a travs del jefe de personal, quien en la entrevista va a chequear
cules han sido sus trabajos anteriores, por qu se fue de los trabajos, cuanto tiempo
estuvo, si tiene seguro o no, sus antecedentes familiares, capacitacin, todo lo que hace
a la informacin personal y se va a construir una ficha determinada. Muchas veces se
les hace redactar una nota manuscrita solicitando el trabajo, las razones de por qu
quiere estar en la empresa, como se contacto, etc. Si el jefe de personal da el ok ya que
le parece que es una persona que puede ir con el perfil de la organizacin para la cul
se est seleccionando, que esta ntimamente relacionado con la cultura organizacional.
4. Entre vista tcnica: esta entrevista la toma en general el que va a ser supervisor de la
persona que se incorpora, donde lo que se va a evaluar es si realmente la persona sabe
lo que tiene que hacer. Si desde ac tenemos el ok pasa a las pruebas de seleccin.
5. Pruebas de seleccin: las pruebas que se toman son la psicofsica, en donde se
realiza un estudio mdico y uno psicolgico, y lo que algunas empresas hacen es tomar
lo que se llaman entrevistas ambientales que lo hacen asistentes sociales que van a
visitar la casa del sujeto observando donde vive, en qu barrio, cmo es su vinculo con
los vecinos, si vive solo o acompaado, se hace tambin investigacin de antecedentes
policiales y en el veraz.
La prueba psicolgica:
Por lo general es lo ltimo que se hace, es para corroborar que los requisitos del puesto coincidan con
las caractersticas del sujeto.
Confeccin del perfil: lo primero que vamos a ver es el tipo de tarea que el sujeto debe desempear,
la observamos y vamos registrando cules son las caractersticas personales que debe tener la
persona que desempee eficientemente ese tipo de tareas. Por ejemplo: si es atencin al publico va a
saltar a la vista que tenga un buen contacto con la gente, buenos modales, que sonra, que tenga una

actitud positiva, dinmica, etc. Entonces observamos qu funciones psicolgicas se ponen en juego
para poder desempear eficientemente ese puesto de trabajo, una vez que tenemos hecho nuestro
registro de caractersticas nos juntamos con la persona que va a ser su jefe y le vamos a preguntar
segn su criterio cmo debe ser una persona para desempearse eficientemente en ese puesto de
trabajo, y ah vamos a completar ese perfil con las pautas que el supervisor nos va a dar de la
culturas organizacional, pero que tiene que ver especficamente con ese puesto de trabajo y con las
expectativas que l como jefe tiene de la persona que se va a incorporar (contrato psicolgico).
Entonces empezamos a analizar toda esa informacin y cuando estamos frente al postulante ya
vamos haciendo hiptesis de si se podrn combinar supervisor supervisado o no, y eso es lo que
nos hace describir el puesto de trabajo y confeccionar nuestro perfil de ese puesto, para luego pasar a
la entrevista de seleccin.
La descripcin de puestos es lo primero que hace el psiclogo laboral cuando tiene que evaluar a una
persona, ya sea para ubicarla dentro del organigrama de una empresa o para asignarle tareas, y ah
vamos a diferenciar algunos conceptos.
Funcin: es la posicin y utilidad dentro de una organizacin.
Tarea: es el trabajo a realizar.
Aptitudes: son las disposiciones naturales o adquiridas que se tienen para llevar a cabo un trabajo.
Competencias: son los conocimientos adquiridos, que a diferencia de las aptitudes las competencias
son adquiridas. Las aptitudes pueden ser naturales o adquiridas, incluso a veces las aptitudes
naturales son desarrolladas a travs de la adquisicin de conocimientos.
Cualidades: es lo que hace al mrito de un individuo, es lo que decimos de un individuo.
Entonces hacer una evaluacin psicolgica en el mbito laboral, consiste en la comparacin entre lo
que es el perfil del puesto a cubrir y lo que son las caractersticas del sujeto que se postula para
cubrirlo. Cuanto mas precisin tenemos en el perfil, mas precisin vamos a tener en esa comparacin,
y vamos a saber que es lo que tenemos que buscar en el perfil del sujeto que vamos a evaluar.
Objetivos de la descripcin y anlisis de puestos:
- Elaboracin de los anuncios, demarcando del mercado mano de obra, elegir donde
debe reclutarse, etc; como base del reclutamiento: hay distintas maneras de reclutar
gente que va a depender de lo que se busca, para eso tenemos que tener una
descripcin del puesto de trabajo.
- Determinar el perfil del ocupante del cargo de acuerdo con el cul se aplicaran las
pruebas adecuadas como base para la seleccin de personal: si no sabemos qu es
lo que tenemos que buscar no podemos elegir las pruebas, por ejemplo: si tenemos que
buscar a un creativo para un estudio de publicidad que no sea delirante, vamos a
evaluar creatividad y criterio de realidad a travs del TRO para ver cuanto el sujeto se
aleja de las historias clich, en el desiderativo se puede ver la cantidad de smbolos que
elige el sujeto en cada catexia, etc.
- Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de
capacitacin, como base para la capacitacin de personal: es importante porque
cuando nosotros hacemos el anlisis del puesto ah detectamos si la gente necesita una
capacitacin especfica o no, por ejemplo hay gente que tiene todas las caractersticas
personales pero requiere una capacitacin, les faltan ciertos conocimientos acerca de
cmo se gerencian los recursos humanos, el tema de la motivacin, el liderazgo, se los
puede capacitar en cmo funciona la motivacin humana de las personas y cmo es

conveniente realizar la direccin de los recursos humanos, para no generar resistencias

y situaciones en las que ambos pierden.
- Determinar mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, las franjas salariales
segn las posiciones de cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el
mercado, como base para la administracin de salarios: muchas veces en las
empresas tenemos que ayudar a discriminar los salarios, esos salarios se discriminan
en funcin de la complejidad de la tarea, a tarea mas complejo con mayor
responsabilidad y mayor capacitacin tiene que haber salarios mas altos. Esa jerarqua
la vamos a determinar a travs de la descripcin de puestos, ah tenemos bien las
funciones que le competen a cada puesto y podemos hacer esa jerarqua.
- Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin de desempeo y
verificar el merito funcional: la evaluacin de desempeo es fundamental, para una
de las cosas que sirve es para ajustar ciertas cuestiones y se hace siempre en cualquier
actividad, el problema es cuando no hay feedback porque hacer una evaluacin de
desempeo y que la persona evaluada no se entere, eso no sirve de nada. Entonces un
de las cosas fundamentales es que uno pueda ir realizando ajustes en la tarea.
- Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones: sirve entonces para que el
empleado sepa cules son sus funciones, cul es la tarea especfica que le compete a
su cargo, qu responsabilidad tiene el que est desempeando ese cargo y el
supervisor entonces va a saber qu evaluar, es como dejar en claro las incumbencias de
cada uno.
- Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en el sentido de
minimizar la insalubridad y peligros comunes a ciertos cargos: no todos los puestos
dentro de una organizacin tienen el mismo nivel de riesgo, cundo hacemos una
descripcin del puesto ah tiene que estar incluido el riesgo que implica, porque la
organizacin debe tomar medidas de seguridad de acuerdo a los riesgos que se tengan.
Descripcin de un puesto de trabajo:
- Titulo del puesto: secretaria.
- Descripcin general: tomar notas taquigrficas y redactar en espaol, programar
reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.
- Descripcin del cargo: recibir, clasificar y distribuir correspondencia, circulares,
portapapeles, informes, folletos, firmar comprobantes de recibo, tomar dictado en
espaol e ingls, etc.
- Anlisis del cargo: requisitos intelectuales, experiencia de trabajo, otras aptitudes,
responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.
Entrevista de seleccin: primero nos presentamos porque la persona no siempre sabe quienes
somos y teniendo en cuenta que para l nosotros somos representantes de la empresa, por ende
como esa persona se comporta con nosotros nos da datos de cmo se va a conectar con la empresa.
Entonces vamos a observar desde cmo se presenta, como habla, como se va acomodando la
situacin de entrevista, primero como psiclogos le preguntamos cmo se contacto con la empresa,
se le pregunta si est trabajando, dnde trabajo antes, por qu esta buscando trabajo, eso permite
que la persona se sientas mas cmoda ya dems permite crear un clima propicio para la tarea
posterior. Otra pregunta importante es si alguna vez le hicieron un psicotcnico para explicarle en qu
consiste, luego se le explica esta cuestin del perfil y de la evaluacin para que al sujeto le quede
perfectamente claro que yo no voy a determinar si sirve o no sirve, sino que voy a hacer una

comparacin entre lo que la empresa est buscando y lo que l puede ofrecer, si no queda
obviamente no significa que la persona no sirva sino que es que para ese puesto su perfil no es
adecuado o para esa empresa no va, porque se est buscando otra cosa. Una vez que se le explica
todo, se comienza a tomar datos personales, su historia laboral, qu tipos de puesto desempeo y
tipo de trabajo realizado (administrativo, ventas, produccin, etc) para ver qu experiencia tiene. Todo
eso a nosotros nos da un perfil que es la descripcin fenomenolgica, adems evaluamos qu tipo de
pensamiento tienen, si es una persona lgica, si puede hacer un relato cronolgico de su historia o si
tiene dificultades para organizar su discurso, para planificar, etc. Una vez que tenemos la entrevista
pasamos a los grficos.
Administracin de pruebas: Hay que pensar en el tiempo del cul disponemos, hay que obtener el
mximo de informacin en un mnimo de tiempo.
- Persona bajo la lluvia: nos da informacin de la figura humana, integridad yoica,
conservacin de la gestalt, seguridad, confianza en si mismo, tipo de trazo que utiliza,
como se maneja la persona ante los obstculos que se imponen para el logro de
objetivos, ah vemos defensas, si es o no operativo, etc.
- El Bender: es una prueba importante porque adems de evaluar si hay algn problema
perceptivo motor, que es algo a tener muy en cuenta con los trabajos de riesgo, adems
de eso en el bender se ponen en juego un montn de otras cosas y por esa razn los
datos que otorga el bender sirven para evaluar cmo la persona trabaja, su modalidad
de trabajo, se le mencionan la cantidad de fichas a copiar para ver cmo distribuye su
produccin en la hoja, cmo administra el recurso que en ese caso es la hoja de papel,
cmo planifica para que entre todo, cmo se organiza al tener la goma al lado de la
hoja, vemos si la persona la toma y borra cuando algo le sali mal, esto tiene e ver con
la utilizacin del recurso que tiene disponible para mejorar o no, vemos si detecta que
hizo algo mal como capacidad de auto-crtica y que tiene que ver con la capacidad de
reparacin. Vemos tambin cun perfeccionista es, si ese perfeccionamiento le ocupa
los tiempos regulares de ejecucin o le requieren mas tiempo o menos tiempo, o si
valoriza mas la rapidez que la precisin en la ejecucin, por ende vemos si es una
persona que trabaja rpido y bien o no.
- Z test: a partir de tres laminas nos da informacin de controles, capacidad y tolerancia a
la frustracin (en vendedores es fundamental), manejo de los afectos, modalidad de
relacionarse con los dems, la auto-imagen, auto-percepcin, distorsin o precisin de
la realidad, pensamiento y calidad conceptual, todos datos muy importantes a la hora de
evaluar gente.
- Desiderativo: se evala para ver estructura de personalidad, defensas a travs de la
coincidencia entre el smbolo elegido y la racionalizacin, vamos a evaluar fortaleza
yoica, capacidad para simbolizar, especificidad, los recursos que se tienen, creatividad
que se va a ver en la cantidad y calidad de razones que van a dar por las cules
eligieron ese smbolo.
- Tcnicas de inteligencia: podemos utilizar el domin o el raven para saber con qu nivel
intelectual se mueve el sujeto, muchas veces es conveniente preguntarle al sujeto si
alguna vez le tomaron un psicotcnico si contesta que s se le puede tomar un domin
que es menos conocido, sino un raven, ambos test evalan inteligencia general y con
los dos se puede sacar lo que se llama el porcentaje de eficiencia, que es una medicin
que permite ver cun eficiente es ese sujeto a la hora de trabajar.

Entonces la seleccin de personal tiene que ver con un pronstico sobre el rendimiento del futuro
empleado, para garantizar la objetividad hay que aplicar bien las tcnicas, que se parta de un anlisis
y descripcin detallada

del puesto, y que se utilice un sistema de evaluacin con buenas

caractersticas de validez y confiabilidad. Las variables que se ponen en juego son aptitudes,
habilidades, conocimientos y competencias que son casi todas caractersticas posibles de ser
desarrolladas a travs de la formacin y capacitacin, y factores ms personales que son los que
menos se pueden cambiar como necesidades, intereses, preferencias, valores, actitudes y
caractersticas de personalidad.
Requisitos para garantizar objetividad en la seleccin de personal: aplicar bien las tcnicas, que
parta de un anlisis y una descripcin detallada del puesto, que se utilice un sistema de evaluacin
con buenas caractersticas de validez y confiabilidad, con test validades cientficamente.
Redaccin del informe: una vez realizada la evaluacin hay que hacer el informe para la empresa,
adems de decir si es apto o no para el puesto se dan algunas especificaciones que son importantes,
incluso algn tipo de consejo para la persona que va a ser su jefe es interesante. Cuando hacemos la
sntesis diagnstica como apto, no apto o apto con reservas, se pone para el puesto. Se debe hacer
una descripcin de cmo el sujeto funciona intelectualmente, como funciona en el momento de
trabajar y sus caractersticas que pueden interferir en el desempeo laboral como iniciativa,
responsabilidad, dinamismo, relaciones interpersonales, aptitudes antes la tarea, etc, a partir de
comparar el perfil con todos los resultados de las evaluaciones.
Notificacin: luego se le informan a los sujetos los resultados de las evaluaciones y se cita a los
escogidos a presentarse tal da, a tal hora para comenzar a trabajar, esto lo hace el jefe de personal.
Inclusin: tiene que ver con la incorporacin desde lo personal a la organizacin, el jefe de personal
lo lleva al rea en la que va a trabajar, lo presenta y ah comienza todo lo que es la informacin
informal, y va entrando en lo que es la cultura organizacional.
Seguimiento: no siempre se hace, pero es interesante llamar al tiempo al jefe de personal para ver
cmo esta respondiendo la persona elegida a los requerimientos del trabajo, si est todo bien o hay
algn tipo de dificultad.
Capacitacin laboral:
La evaluacin y capacitacin de desempeo son dos de las actividades mas comunes que realiza el
psiclogo dentro de las organizaciones, dentro de lo que es capacitacin el psiclogo laboral va a
capacitar especficamente en aquellos aspectos que ataen a lo que tiene que ver con el
gerenciamiento del recurso humano, no vamos a dar cursos de informtica ni de tcnicas para llevar
las planillas, sino que vamos a ensearle a los supervisores o incluso a administrativos cmo
manejarse en relacin al trabajo, cmo prevenir accidentes en los casos en los que amerite, cmo
manejar a un grupo de vendedores, cmo conformar grupos de trabajo, cmo se maneja la toma de
decisiones, cmo motivar.
Hasta hace unos aos los cursos de capacitacin de haban convertido en una moda y se capacitaba
en cualquier cosa, pero ante esta moda indiscriminada, se comenz a pensar en cmo deben ser los
cursos de capacitacin para ser realmente efectivos, y se lleg a la conclusin de que la efectividad
de un curso de capacitacin est en tanto es bueno para la persona que lo recibe tanto como para el
empresario, ya que la persona aumenta su empleabilidad a travs de la capacitacin que adquiere,
cuanto ms capacitado es ms empleable, mas atractivo, eso es un tema bsico que da herramientas
para motivar a los empleados.
Etapas del proceso de capacitacin:

1. Deteccin, interpretacin y evaluacin de necesidades de capacitacin:

As como toda seleccin de personal comienza con un anlisis del puesto donde est incluido un
estudio de la cultura organizacional, tambin los cursos de capacitacin comienzan con un estudio,
una deteccin de necesidades de capacitacin, porque si la persona no tiene necesidad de
capacitarse la capacitacin no va a servir. Entonces hay que ver cual es la necesidad que tiene la
empresa y sobre todo las personas que van a recibir la capacitacin, porque en funcin de la
deteccin de las necesidades va a estar la motivacin para capacitarse, si alguien no tiene la
necesidad de capacitarse no va a estar motivado para hacerlo. Entonces los objetivos de una
capacitacin siempre dependen de una deteccin formal de las necesidades de las personas que se
van a capacitar, las fuentes de esa informacin son los mismos usuarios de esa capacitacin, las
necesidades deben ser detectadas e interpretadas porque no es suficiente con que nos digan que
necesitan tal cosa porque est lo manifiesto y lo latente, no se debe capacitar por capacitar, la
capacitacin debe servir como instrumento para el cambio.
Entonces cuando se quiere cambiar algo en una organizacin, la forma mas adecuada y menos
conflictiva es una capacitacin donde la gente aprende y sepa en qu va a consistir el cambio que se
va a realizar, ya que los fenmenos de resistencia al cambio genera muchas cuestiones conflictivas
dentro de una organizacin, una buena manera de amortiguar y prevenir conflictos es a travs de una
buena capacitacin, eso va a hacer a un trabajador ms apto y habilitado, se ahorra recursos
materiales y humanos, optimiza labores y funciones, y facilita la tarea porque aumenta la motivacin.
Por lo tanto la deteccin de necesidades lo vamos a hacer no solo desde lo manifiesto, sino tambin
desde lo que como psiclogos observamos que sera lo latente que est como necesidades, y las
vamos a interpretar, por ejemplo: el empresario quiere que sus vendedores vendan mas porque no
estn vendiendo lo que se considera que deberan vender, nos vamos a preguntar es gente que no
sabe manejarse en ventas?, que no tienen en cuenta al otro?, que no saben escuchar?, etc.
El mtodo de Mc. Gehee para evaluar necesidades implica, el anlisis de la organizacin poniendo
los puntos de nfasis en el entrenamiento, el anlisis de las operaciones que realiza cada sujeto, el
contenido va a estar dado en el entrenamiento, y el anlisis del hombre, porque cuando uno parte del
anlisis del hombre que va a desempearse se fija qu deber desarrollar esa persona para
desempearse mejor, eso es cuando analizamos a la gente e va a recibir la capacitacin y nos fijamos
en los conocimientos, habilidades, destrezas, etc.
Entonces detectar necesidades de capacitacin implica precisar: qu es lo que debe ser
incorporado, aprendido, desarrollado, proponer actividades efectivas que tengan conexin con lo que
queremos, establecer prioridades dentro de nuestros objetivos, cuantificar los recursos, qu es lo que
vamos a necesitar para poder llevar adelante esto, retroproyector, can, cartulinas, tijera, etc.
2. Elaboracin del plan de accin:
Cuando trabajamos en este mbito hay que considerar siempre los tres niveles, individual, grupal y
organizacional, e integrar las necesidades de las personas con la de los grupos en que esa persona
acta y las necesidades tambin de la organizacin. Entonces podemos plantear dos tipos bsicos de
planes de accin:
- Para el trabajo: tiene que ver con una preparacin de la persona que va a ingresar a
trabajar en la organizacin, por ejemplo se hace en algunas empresas lo que se llama
induccin en donde cuando ingresan se los llevan a la planta central a todos los
empleados del pas, porque la forma de lograr que se pongan la camiseta es viendo las
instalaciones para que la gente se sienta que est trabajando para una empresa que no
es fantasma y ellos forman parte de ella.

- En el trabajo: gente que ya est en el trabajo adiestrarlos y darles una capacitacin

especfica, para que hagan mejor lo que hacen. La capacitacin es entrenar a una
persona para que haga mejor lo que hace, y el desarrollo es entrenar a una persona
para que haga mejor lo que va a hcer cuando asciendo, por ejemplo en el caso de
ascensos se utiliza desarrollo, entonces se puede hablar de capacitacin o desarrollo,
desarrollo cuando tengan que aprender las herramientas para poder manejarse mejor
en un puesto jerrquicamente superior.
3. Ejecucin y control de lo que vamos realizando:
En la ejecucin y control de lo que se va realizando tenemos distintos tipos de programas.
- Programa centrado en las actitudes, en querer hacer: cuando capacitamos para
gerenciar recursos humanos (conduccin, trabajo en equipo), se trata de una actitud de
la persona que gerencia y que tiene que manejar estas cuestiones.
- Programa centrado en las destrezas, en el saber hacer: se puede tomar por ejemplo la
administracin del tiempo como un problema, y eso se puede llegar a capacitar.
- Programa centrado en el saber, en los conocimientos: tiene que ver con la
especializacin en lo que la persona hace para lo que fue contratada.
Los tres programas son importantes, pero en determinada situacin va a haber mas de uno que de
otro.
Siempre en un plan y una ejecucin estn muy de la mano porque ejecuta lo que previamente
planific, por ende el tiempo es muy importante y es uno de los problemas que tenemos cuando
estamos diagramando el programa de capacitacin.
4. Evaluacin:
Una capacitacin sin evaluacin no sirva para nada, salvo para decir que se hizo una capacitacin,
cualquier capacitacin que pretenda ser seria tiene que tener una evaluacin, para saber si hemos
sido o no efectivos, es la verificacin o el grado de adecuacin o discrepancia entre los objetivos del
programa y los resultados, si el empleado puede aplicar lo que aprendi y si recibe suficiente respaldo
en su lugar de trabajo a la hora de implementar lo aprendido en la capacitacin.
Evaluacin de desempeo:
En la primera etapa de la era industrial se evaluaba la eficiencia de la maquina, la maquina mas
eficiente era la que produca mas, el hombre era un administrador de botones como deca la
administracin cientfica con Taylor, que tenan todo bien sectorizado, qu tiempo llevaba cada
movimiento, cuantos movimientos hacan para tal cosa, etc. Luego en la segunda etapa, cuando se
comienzan a ver todos los conceptos ligados a la motivacin, a la productividad desde lo interno,
cuando comienza a trabajar la escuela de las relaciones humanas comienza a estar en preocupacin
el hombre que realiza el trabajo y surgen muchos interrogantes, conocer y medir las potencialidades
que tiene el hombre, aplicar ese potencial que muchas veces no se aplica sino que se desperdicia,
ver qu es lo que lo lleva a ser mas eficiente y productivo, cul es la fuerza que empuja la motivacin
y ver cul es el ambiente mas adecuado en el que puede trabajar.
El esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la
probabilidad de que estas dependan del esfuerzo, el esfuerzo est dirigido por un lado por las
capacidades y habilidades del individuo, y por otra por las percepciones que el tiene del papel que
puede desempear. La teora de Atkinson de expectativa por valor plantea que para poder tener
una motivacin siempre tenemos una especie de formula en la e est por un lado el valor que

nosotros le otorgamos a las recompensas que vamos a obtener si hacemos tal cosa por un lado
cunto valoramos eso, y por otro lado cuanto juzgamos que obtener esa recompensa depende de
nosotros, porque sino depende de nosotros cero, entonces el producto de estos dos aspectos es lo
que dara el gradiente motivacional, entonces para que haya una motivacin elevada, va a estar el
valor que le doy a lo que voy a obtener a cambio y el convencimiento de que obtener eso depende de
mi, si yo considero que depende totalmente de mi y valoro mucho lo que voy a obtener por ende
tengo una altsima motivacin.
La evaluacin de desempeo entonces es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo, es un concepto dinmico y una tcnica de direccin
imprescindible, ya que permite localizar problemas, la evaluacin de desempeo es una herramienta
fundamental para localizar problemas dentro de la organizacin, ac no se trata de castigar al
empleado sino que se trata de ver qu es lo que est pasando y por qu pasan las cosas, para poder
a travs de eso lograr mayor eficiencia, mayor confort dentro de una misma forma de trabajo.
Los que se van a encargar de la evaluacin de desempeo son el supervisor directo, el jefe ms
prximo, en algunos casos se utiliza la auto-evaluacin y por ende ah el responsable sera el propio
empleado, y existe una comisin que evala el desempeo dentro de las organizaciones.
Su objetivo bsico es mejorar los recursos humanos en la empresa, permitir condiciones de medicin
del potencial humano, dar oportunidades de crecimiento y de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, etc.
Por ejemplo: algunos puntos a evaluar son si la persona hace lo que le ordenan, si tiene un
comportamiento irreprochable, si acepta crticas constructivas, si no produce cuando est sometido a
presin, si hay temor de pedir ayuda, si mantiene su archivo siempre ordenado, si present baja de
produccin, si es dinmico, si tiene suficientes conocimientos para el desempeo del cargo, si
usualmente es alegre y sonriente, si tiene experiencia en el servicio que est ejecutando, frecuencia,
puntualidad, hbito, el evaluador lo que va a hacer es ponerle un ms o un menos al lado de esas
caractersticas o un si o un no en cada una de las posibilidades, a qu ajusta mas su visin de ese
empleado, esa es una de las posibilidades de desempeo que se realiza en forma sistemtica, todo
eso se va evaluando y generalmente despus se hace un informe final que queda en los legajos de
cada uno.
Beneficios de la evaluacin de desempeo:
Para el jefe: evaluar mejor el desempeo y comportamiento de los subordinados, propone medidas y
disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados.
Para el subordinado: puede conocer los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa
mas valora, puede conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, sus
debilidades y fortalezas, puede saber qu medidas est tomando el jefe con el objetivo de mejorar su
desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta, etc.
Para la empresa: puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la
contribucin de cada empleado, puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o
perfeccionamiento, puede dar mas dinmica a su poltica de recursos humanos.
tica en el ejercicio segn Schlemenson:
La tica gira en torno necesidad de normativizar la conducta para que est se sustente en valores
que posibilitan la convivencia, facilitando el desarrollo de los individuos e interactan en un sistema
social. En la prctica del anlisis organizacional es necesario contar con un bagaje de ideas y
conceptos que hacen a la tica, el cul debe ponerse a disposicin del cliente, en tanto se trata de

normas que contemplan sus derechos, y que configuran un sistema de garantas y un marco de
referencia protector que da sentido y significado a una determinada intervencin.
La tica integra las condiciones contractuales, y se apoya en las actitudes del analista que deben ser
coherentes con sus principios, el cliente las pone a prueba, y de eso depende el afianzamiento de la
relacin o su bloqueo. Entonces la tica constituye un aspecto fundamental del mtodo de
investigacin, del abordaje para el anlisis y para la consultora, por ello es importante que el anlisis
organizacional desarrollo sus propios principios ticos especficos que incumben a su labor y a su tipo
particular de cliente.
Salud y Trabajo:
En esta poca, cada vez es mayor las patologas asociadas al mundo del trabajo, por ende es muy
importante conocer cul es la conexin que existe entre el trabajo, el trabajo como formador de la
identidad, el trabajo como formador de la subjetividad, el trabajo que nos da nuestro perfil de la vida.
Han ido cambiando los parmetros, han ido cambiando las condiciones de trabajo y eso hace que
tambin cambie la vinculacin que cada uno de nosotros tiene con lo que hace. Parte de nuestra salud
depende de cmo regulemos eso, regular nosotros mismos lo que es nuestra salud y lo que es
nuestra enfermedad, ya que no hay regulacin respecto a la cantidad de horas para trabajar, eso se
maneja por contrato.
Definicin de Salud (OMS): esta definicin ha sido bastante superada pero continua vigente porque
lo que importa de esta definicin es que no hablamos de salud solamente como lo opuesto a
enfermedad, la salud es un concepto mas abarcativo que nos habla de una sensacin de bienestar
fsica, psquica y social. Entonces, salud es el estado completo de bienestar fsico, mental y social y no
meramente la ausencia de enfermedad.
Salud Mental: alude a situaciones emocionales y afectivas, a las relaciones con los dems y a otra
cualidad general que podramos llamar de equilibrio en el contexto sociocultural. Entonces tenemos
por un lado el equilibrio intra-psquico, ajuste de la estructura al medio y actuacin social.
Diferencia entre trabajo alienado y alienacin en el trabajo: parecen que fueran dos cuestiones
sinnimas y no tienen nada que ver. Por eso es importante retener esta diferencia.
Trabajo Alienado: grado variable de prdida de dominio sobre s mismo a causa de la sistematizacin
del trabajo. O sea, uno cuando trabaja pone parte de uno en lo que hace, este mecanismo repetido
indefinidamente va produciendo como una sensacin de vaciamiento en la persona y es lo que
termina alienando la persona en el trabajo. Es un poco lo que muestra la pelcula de Chaplin Tiempos
Modernos.
Alienacin en el trabajo: es cuando se toma la actividad laboral como el centro de la vida, es como
una compulsin a trabajar. Hay gente que se queda a trabajar los domingos, se lleva trabajo a la casa,
se angustia porque siente que est perdiendo el tiempo y tiene tanto por hacer como si el mundo
dependiera de eso. Eso es la alienacin en el trabajo, es tomar el trabajo como el centro de la vida y
desor todo lo dems, el trabajo es muy importante pero no es lo nico y eso forma parte de nuestro
equilibrio. Evidentemente, esta alienacin en el trabajo es algo que est muy promovida y facilitada
por el sistema en el que vivimos, la realidad del mercado actual es un ndice de desempleo altsimo
que hace que todos los trabajadores se sientan cada vez ms desprotegidos, y por lo tanto se vean
obligados a generar mecanismos tendientes a conservar el trabajo que cada uno tiene que van ms
all de lo que es saludable para nosotros mismos.
Entonces la sobrecarga de tensiones sumado a la incapacidad para encontrar salidas eficaces es lo
que produce la enfermedad, por eso es que en este momento existe tanta enfermedad ligada al
trabajo. Una persona que esta ubicada en un puesto para el que no tiene recursos es una persona que

est sometida a una sobrecarga de tensiones porque no tiene con qu responder, una persona que
tiene los recursos pero no tiene conciencia de que los tiene tambin experimenta una sobrecarga, las
exigencias que no puede lograr es lo que termina enfermndolos; pero tambin est la inversa, gente
que est sobre capacitada para lo que est haciendo, ah la sensacin es que est desaprovechando
todo lo que estudi, lo que se prepar y se termina enfermando.
Entonces cualquiera sea la sobrecarga de tensiones unida a la idea de que no hay salida para eso es
lo que provoca la enfermedad, el sentirse acorralado dentro del sistema.
Dos tipos de enfermedades que figuran en las leyes laborales: enfermedades profesionales y
enfermedades laborales.
Las enfermedades profesionales: son consecuencia directa del contacto del trabajador con el
ambiente y materiales o herramientas de trabajo. Por ejemplo, las personas que trabajan en las minas
que se enferman porque aspiran los productos txicos que van saliendo de las minas.
Las enfermedades laborales: se contraen como consecuencia de la funcin, es tpica la afona de los
docentes por ejemplo, y pueden acusar sntomas de tipo psicosomticos. Lo psicosomtico tiene
muchsimo que ver con el tema de estrs, cuando la persona no puede expresarlo de ninguna manera,
lo expresa el cuerpo. Entonces aparecen lo que tiene que ver con lo seo postural (lumbalgia,
quedarse duro), lo que tiene que ver con gastrointestinal (ulceras, gastritis). Cada profesin tiene una
preferencia por lo psicosomtico: los contadores tienen todo los gastrointestinal, empiezan con
gastritis cuando estn estudiando y se reciben con una magnifica ulcera, tienen una hipersensibilidad
a todo lo que sea gastrointestinal. Nosotros, los psiclogos, somos mas de quedarnos duros.
Sndrome de Fatiga Crnica
Esto viene a ser algo as como el burnout instalado. El Sndrome de Fatiga Crnica es el agotamiento
de los recursos fsicos y mentales que sobreviene tras un esfuerzo desmesurado para alcanzar un fin
irrealizable que uno mismo se haba fijado o que haba sido impuesto por la sociedad. Hablamos de
burnout cuando surge este sndrome y si tenemos posibilidad de cortarlo qued en burnout, cuando
esto se instala hablamos de sndrome de fatiga crnica y es algo de lo que no se pude desembarazar.
Hablamos de agotamiento de recursos fsicos y mentales porque la sensacin de descanso abarca
todo: abarca lo fsico (no se tiene energa, todo parece que fuera muy costoso, con mucho esfuerzo) y
lo mental (se tiene la sensacin de que no se puede pensar con claridad, no se puede tomar
decisiones). Todo esto es el resultado de un esfuerzo que el sujeto ha realizado pero es un esfuerzo
intil porque las metas que intentaba cumplir ese esfuerzo son metas irrealizables, entonces desde el
vamos est signado por la falta de cumplimiento, por la falta de logro. Pero a veces las metas tan
elevadas no las propone el sujeto, las propone la sociedad, los niveles de exigencia acerca de qu
consiste el xito, cuando no los pasamos por el tapiz personal, nos terminan enfermando.
Se siente una muy profunda fatiga, una frustracin porque nunca se logra todo lo que se propone, lo
que se propone puede ser una causa, puede ser una forma de vida (Yo tengo que lograr una forma de
vida), o puede ser una relacin (a veces se apunta a una relacin que puede ser imposible porque
est lejana en el tiempo o porque est lejana en el espacio o sencillamente porque est lejana en las
posibilidades reales de estar con esas personas). Son personas que alimentan un ideal elevado y han
puesto todo para alcanzarlo. Como caractersticas de personalidad son dinmicos, con aptitudes de
lder y numerosos objetivos, se comprometen a fondo en todo. Pero el problema es que los objetivos
son demasiado elevados, porque despus tienen todas las caractersticas para tener xito. Son
dinmicos, emprendedores, lderes, no le hacen asco al laburo ni al estudio, es gente muy valiosa
pero tienen exigencia demasiado elevadas que despus de mucho tiempo de tratar de conseguirlas lo
viven como una dura frustracin y eso es lo que les genera el sndrome, la persona lo nico que siente
es que va quedndose sin fuerzas, sin ganas, sin vitalidad.

Burnout:
El tema del Burnout, es una de las patologas laborales que ms encontramos en este momento,
proviene del ao 1982, cuando aparece un libro en Estados Unidos de Peters y Waterman, donde se
realiza toda una enumeracin de cules son los atributos que las personas excelentes en la vida
deben tener: esos atributos estn en haber apostado a la accin (gente dinmica, con iniciativa),
escuchar a los clientes, favorecer la autonoma y el espritu innovador, asentar la productividad en la
motivacin, movilizar al personal en torno a un valor clave, una filosofa de empresa y un proyecto
comn (esto es ponerse la camiseta de la empresa para la que uno trabaja). La bsqueda de la
excelencia provoca
Ah es donde comienza la bsqueda de la excelencia que provoca una competitividad descarnada (las
famosas serruchadas de piso) y un desafo permanente por superarse (nunca es suficiente, siempre
ms), entonces se utiliza el rol del Ideal del Yo como motor de cambio. El Ideal Yo son los aspectos,
las representaciones que el Yo tiene y hacia el cual quiere dirigirse o conseguir.
El burnout es considerado como una respuesta al estrs laboral crnico que tiene como
sntomas:

Despersonalizacin del otro: actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con
las que se trabaja. No considerar al otro como persona.

Falta de realizacin personal: lo que hacen ya no les satisface y tienen una tendencia a
evaluarse negativamente.

Agotamiento emocional.
Siempre se manifiesta mucho ms en aquellas personas que trabajan con gente, por eso es que una
asistente social es propicia para tener burnout, un psiclogo que trabaja en instituciones, un maestro;
pero se ha detectado este tipo de sndrome inclusive en amas de casa. Los afectados principales son
personas que alimentan un ideal elevado y han puesto todo su empeo en alcanzarlo. De aqu su
relacin con el sndrome de fatiga crnica. Se instala de a poco. La imagen personal est en
desacuerdo con la personalidad real, el tema de la auto percepcin. Carcter excesivo e insaciable de
exigencias internas en un entorno cada vez ms competitivo y difcil. La sociedad impone vergenza al
no lograr los objetivos esperados.
Bsicamente se van a encontrar con dos perspectivas de delimitacin del concepto:

Perspectiva Clnica: plantea al burnout como un estado al que se llega como

consecuencia del estrs labora, como resultado de gastarse en la persecucin de expectativas
inalcanzables. Combina fatiga emocional, fsica y mental, sentimiento de impotencia e inutilidad,
sensaciones de sentirse atrapado, falta de entusiasmo por todo y baja autoestima.

Perspectiva Psicosocial: ya no habla de un estado, sino de un proceso, un proceso

que se desarrolla por la interaccin de caractersticas del entorno laboral. Ac entra en juego el
contexto, que conjugado con ciertas caractersticas de personalidad (altos ideales del Yo, exigencias
demasiado intensa) desencadenan ese proceso.
Diagnstico del Burnout: cuando nos encontramos con este tipo de sintomatologa en un paciente y
observamos cuales son las caractersticas de personalidad a nivel de exigencias y cual es el entorno
laboral en el que se mueve, el diagnostico sale bastante directo. Existen sistemas psicomtricos para
diagnosticar el burnout, est la observacin clnica, entrevista de tipo estructurada, tcnicas
proyectivas, auto evaluacin con escala de estimacin y lo mas utilizado, sobre todo cundo se quiere
hacer estudios de tipo epidemiolgico, es el MBI (Maslach Burnout Inventory) que es un cuestionario
que tiene 22 tems de escala tipo lickert donde tiene que elegir los grados de gravedad o no acerca de

determinadas propuestas que les va haciendo el cuestionario y que hay que catalogarla de dos
formas: con qu frecuencia y con qu grado de intensidad.
Desencadenantes del Burnout: hay predisposicin, es mucho ms facilitdora una personalidad de
tipo A con el ideal del Yo demasiado elevado, una necesidad de xito, pero hay desencadenantes del
medio ambiente que producen que todo eso se active y provoque la enfermedad. El ambiente fsico y
contenidos del puesto de trabajo, roles, relaciones interpersonales y desarrollo de la carrera: los roles
que se deben asumir, hay gente que es nombrada como jefe de un grupo del que era par y no estn
en condiciones de ser jefes porque no les gusta ser jefes puede ser una razn, las relaciones
interpersonales muchas veces tambin son una presin importante, no nos llevamos bien con todo el
mundo. Las nuevas tecnologas, hasta hace unos aos atrs la incorporacin de nuevas tecnologas
traan grandes problemas a la gente que trabajaba en oficina, grandes preocupaciones, por un lado
estaba el aprendizaje a la nueva tecnologa pero tambin la adaptacin, uno se adapta a las
mquinas, y fuentes extra organizacionales que tambin afectan, si uno llega a su casa y tiene
problemas familiares puede influir en la forma en como nos sentimos, van sumando, todo afecta y
respondemos a todo.
Consecuencias del Sndrome Burnout: alteraciones en la adaptacin, alteraciones psicosomticas,
se ataca al inmunolgico, vulnerabilidad ante los accidentes porque hay perturbaciones en la
concentracin, en el pensar, en la discriminacin, deterioro en la calidad asistencial, ausentismo,
rotacin, abandono del lugar de trabajo, etc.
Estrategias de Afrontamiento: Peir considera tres niveles:
a.

Considerar los procesos cognitivos de autoevaluacin y el desarrollo de estrategias

contra el estrs.

b.

Potenciar la formacin de habilidades sociales.

c.

Eliminar o disminuir los estresores del entorno organizacional.

Entonces hay que ver cules son las caractersticas del entorno que estn perjudicando al sujeto y
tratar de disminuirlas, pero tambin trabajar sobre las caractersticas de personalidad del sujeto, para
que logre un entrenamiento en resolucin de problemas, en asertividad, en el manejo eficaz del
tiempo, para que olvide problemas laborales al acabar el trabajo, hacer ejercicio fsico, marcarse
objetivos reales y factibles de conseguir, esto desde lo individual. Desde lo grupal hay que hacer
programas de socializacin anticipatoria acercando a los nuevos profesionales a la realidad laboral
para ir preparndolos y evitar el choque con sus expectativas irreales, y tambin programas de
desarrollo organizacional que se centren en mejorar el ambiente organizacional, por medio de equipos
de trabajo eficaces, reestructurando el lugar de trabajo, estableciendo objetivos claros para los
diferentes roles, aumentando las recompensas y mejorando las redes comunicacionales.

Mobbing
El estrs es un mecanismo fisiolgico de homeostasis que produce diferentes niveles de respuesta
que permiten la acomodacin biolgica ante un estmulo fsico o psicolgico real o imaginario, externo
o interno. Obviamente, la respuesta a esto depende de la evaluacin cognitiva individual que hace
cada uno del estimulo estresor. No a todos nos estresa lo mismo y esto es importante que lo tengamos
en cuenta. Siempre nosotros evaluamos y cada uno lo hace en funcin de sus recursos, de sus
propias actividades cognitivas y tambin de su auto-percepcin, as evaluamos si es algo que lo
podemos enfrentar o no en funcin de lo que conocemos de nosotros mismos. Existe estrs cuando
los acontecimientos superan la capacidad de adaptacin del individuo, el estrs se define

subjetivamente. No se define desde afuera, algo que estresa a una persona puede no estresar a otra,
por eso es subjetivo.
El mobbing es un fenmeno que se ha desarrollado mucho en los ltimos tiempos, por lo menos se ha
estudiado, yo creo que ha existido desde siempre, es una forma severa de acoso en las instituciones.
Proviene de la palabra atacar. En el ao 1986 Legman escribe La persecucin en el Trabajo, en
1990 se denuncia en Suecia 3.5% de trabajadores victima de acoso y el 15% de los suicidios se
deben al mobing en Suecia. Persecuciones colectivas y la violencia relacionada con la organizacin
pueden llegar en ocasiones a agresiones que incluyen la violencia fsica. El acosador organizacional,
psicoterrorista o mobing puede ser tanto el personal jerrquico como otro integrante de la organizacin
que rena los rasgos patolgicos de personalidad que generan tal funcionamiento. En una poca se
deca que los que eran victimas de este tipo de mecanismo dentro de las instituciones, por lo general
era gente muy dbiles, gente que no hacan las cosas bien, que con sus actitudes de alguna manera
provocaban esta reaccin en los dems y lo que a mi me interes rescatar de esta autora argentina
que estudi el mobbing, Maria Adela Montelli, es que dice que el maltrato laboral lo padecen personas
completamente normales sin patologa previa. En Argentina existen slo dos recursos contra el
mobing: la prevencin de abajo hacia arriba haciendo circular informacin y construyendo vnculos
solidarios o cuando ya est instalado, el abandono del trabajo para salvar la integridad subjetiva y
fsica, esto significa que no podemos hacer nada ms que renunciar cuando no hay forma de modificar
nada porque no hay una proteccin legal contra esto.
Cmo maltratar a un trabajador?

Denigrar siempre sus trabajos

Darle tareas incumplibles o innecesarias

Encomendarle trabajos que se superpongan con otras funciones

No responderle cuando hace pregunta (ignorarlo, no darle legitimidad)

No considerar sus informes sugerencias o puntos de vista

Dirigirse a l groseramente

Ridiculizarlo a solas y frente a terceros, incluso subordinados, por su aspecto fsico, su

pensamiento o criterios

Dejarlo sin tareas para realizar

Utilizar sus instrumentos de trabajo como si no fueran de nadie

Darle mala informacin o ocultrsela

Excluirlo de actividades sociales

Remunerar inequitativamente su trabajo en relacin a tareas anlogas

Negarle derechos laborales (das que se dan por nacimiento, por estudio, etc.)
En definitiva, se le niega la condicin de individuo, de persona dentro de lo que es la organizacin, se
le quita su personalidad laboral.
Relacin entre salud y trabajo (Nieto):
Las enfermedades profesionales, los accidentes de trabajo y las enfermedades desencadenadas por
las condiciones de trabajo, constituyen una de las ms importantes causas de invalidez y/o muerte
entre la poblacin econmicamente activa del mundo. Argentina se encuentra en un proceso de
transformacin socioeconmica sin precedentes: Los cambios en los procesos socio productivos
tienen repercusiones en la salud de los trabajadores. La necesidad de mejora de la competitividad ha
sido a expensas de la reduccin de costos de la mano de obra, la incorporacin de nuevas

tecnologas implica exigencias de calificacin de los trabajadores, las privatizaciones masivas

generaron un gran nmero de de personas a la bsqueda de empleo en otros sectores de la
econmica, que no siempre estuvieron en condiciones de absorber esa demanda, la modificacin de
la legislacin en materia de contratos de trabajo, determino una precarizacin marcad de las
relaciones laborales, aumento de las tasas de desempleo y subempleo, etc. El Estado deleg en
organizaciones privadas, Aseguradoras de Riesgo de Trabajo (ART), los controles sobre las
condiciones y medio ambiente de trabajo, reservndose la posibilidad de controlarlas mediante la
creacin de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo. Este sistema permiti, que los empleadores
transfieran gran parte de sus responsabilidades a las ART. No obstante, este sistema, solo cubre el
40% de la PEA (Poblacin econmicamente activa).
Cerca de un 60% de la PEA no cuenta con cobertura especfica en materia de riesgos de trabajo,
generando que la demanda de salud de este grupo se vuelque hacia el hospital pblico.
En el mbito de los hospitales pblicos no encontramos con escasa o nula formacin por parte de
los equipos de salud, tanto de grado como de postgrado. Este hecho genera 2 situaciones:
1) Dificultad de establecer diagnsticos etiolgicos certeros.
2) Incapacidad de desarrollar programas preventivos tendientes a disminuir el
impacto que los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, tienen en
la poblacin.
Muchas de las personas que acuden a los hospitales pblicos se encuentran indocumentados, su
empleo es en negro, sus condiciones de trabajo muy precarias e inseguras y carecen de todo tipo de
cobertura social. La demanda por alteraciones en el estado de salud de los trabajadores al hospital
pblico es muy significativa y registra un claro incremento en los ltimos aos.
La notoria carencia de formacin que reciben los integrantes de los equipos de salud en los
problemas derivados de la relacin salud-trabajo, y la ausencia de materias especificas destinadas al
problema de la salud de los trabajadores, son dos aspectos a ser retomados por el mbito
universitario. La universidad, a criterio del autor, tiene una responsabilidad indelegable tanto en la
formacin de especialistas como en la generacin de conocimientos en la materia. Asimismo, debiera
ser el encargado de transmitir la necesariedad de un abordaje interdisciplinario, que posibilite la
formacin de especialistas con capacidad para el trabajo en comn con todas las profesiones que
construyen el campo de conocimientos de la salud laboral.
Caractersticas del modo de acumulacin capitalista que influyen negativamente en la salud
mental de los trabajadores (Sauaya): Produccin de nuevos pobres, pobres estructurales,
extremos,

indigentes,

excluidos,

inseguridad, impotencia, y

desafiliados,

desocupados,

sub-ocupados,

incertidumbre,

utilizacin de formas esclavistas de explotacin. Los medios de

comunicacin informan por va de la saturacin, invadiendo nuestra cotidianeidad, atiborrndola de

datos sobre desocupacin. La desocupacin se naturaliza como homognea y general, posicionando
al sujeto en el lugar de lo inexorable. El trabajador ve radicalmente modificada su posicin a partir de
la prdida de garantas con respecto a la permanencia en el empleo y a la estabilidad en el ingreso
salarial. La funcin reguladora del estado es sustituida por las leyes del mercado, ubicando al
trabajador en una zona de vulnerabilidad y desafiliacin. La desocupacin prolongada refleja una
imagen degradada del sujeto. La flexibilizacin del trabajo incorpora, bajo nuevas formas de
explotacin, las emociones, la afectividad y el compromiso subjetivo como generadoras de nuevas
enfermedades.
Organizacin actual del trabajo y su impacto en la salud mental

El capitalismo tardo produce nuevas formas de contratacin y regulacin salarial. La flexibilidad se

extiende a la organizacin del trabajo, a los mercados, a los productos y a los patrones de consumo.
Se produce un achatamiento de la pirmide, producto de la reduccin del nivel gerencial, una mayor
horizontalizacin de las relaciones sociales de trabajo, con inclusin de la tercerizacin y
subcontratacin. El aparato productivo dispone de la fuerza de trabajo en funcin al mercado
consumidor, ocupando un numero mnimo de trabajadores y amplindolo con horas extras y
temporarios o subcontratados. Como consecuencia, se precipita la dramtica crisis de empleo y
desocupacin estructural, provocando en la clase trabajadora efectos de heterogeneizacin,
fragmentacin e individualizacin extrema. Como respuesta a la incertidumbre, las modalidades de
competencia exigidas son aceptadas como condicin de xito, y las reglas del mercado como las
mejores posibles. La nueva modalidad de produccin genera una subjetividad acorde a ella, con
caractersticas tales como: individualismo, ilusin de libertad y auto-responsabilidad.
La lgica de lo auto:
El proceso denominado Lgica de lo auto, esta configurado por un movimiento de doble
apropiacin de lo que al sujeto le es ajeno. En primer movimiento se refiere a la imagen desvalorizada
que el espejo social le refleja de s, el siguiente consiste en apropiarse de esta imagen y reconocerse
en ella (verse y reconocerse constituyen esta dialctica). A esta lgica operativa, el autor la denomina
torsiones discursivas, en tanto implican una particular dimensin del discurso.
El primer paso del movimiento auto est constituido por la atribucin de una determinada
identidad social a un grupo particularizable como los desocupados. La distribucin de identidades
sociales implica una dimensin de disciplinamiento. La estadstica de la desocupacin (la cual se
presenta como una verdad al desnudo) produce, como efecto disciplnate, temor, incertidumbre e
incondicionalidad.
El segundo paso del movimiento, es la apropiacin de la identidad atribuida. Esta operacin de
torsin discursiva conlleva la apropiacin de las nominaciones sociales que asumen un valor de
nombres propios que involucran al sujeto, dicen algo de l. Responden a un proceso de identificacin
que otorga otra imagen al yo.
La lgica del auto, contradictoriamente, se soporta en valores significativos como la autogestin, la
autonoma y la auto responsabilidad. Estos mismos valores, generan un entramado en el que prima la
rivalidad y la competitividad, quebrando las interrelaciones y los intercambios solidarios, conduciendo
a la fragmentacin del colectivo de trabajo. La propuesta del autor es intervenir en direccin al
desnudamiento de tal lgica.
Series complementarias:
Cuando uno ha tenido por ejemplo cuando era chico enfermedades alrgicas a repeticin, el rgano
de la piel queda predispuesto a reaccionar frente a determinada situacin estresante o depresin, o
hay personas que tienen predisposicin a lo fono-audiolgico entonces ante un conflicto se quedan
disfnicos, o personas con predisposicin gstrica, entonces todo lo que vemos como constitucin,
que estaba formada por lo gentico, todo lo hereditario, y lo congnito que era todo lo que eran las
influencias intra-uterinas y en el momento del parto, por ende lo gentico y lo congnito hacen a la
constitucin, luego estn las vivencias infantiles con la historia personal de cada uno en los primeros
aos de vida, frustracin temprana por carencia de afecto, desproteccin materna, eso nos da la
predisposicin psicosomtica. Luego est el factor desencadenante que se da en la situacin presente
en el momento que est viviendo el sujeto, y el resultado de la combinacin de todos esos factores es
la conducta, que sera por ejemplo una afeccin psicosomtica, asma, alergia, disfona, segn el
rgano y la predisposicin.

El proceso de la enfermedad en el trabajo entonces involucra el estrs, el apoyo social, las estrategias
de afrontamiento de la enfermedad que tiene el sujeto, son todos elementos que van a intervenir para
dar la afeccin y la mayor o menor intensidad en cuanto a la gravedad de la afeccin. Las creencias y
representacin social de la enfermedad, lo que hace a la cultura tambin tiene que ver, los factores
socio-comportamentales y el impacto psico-social de la enfermedad.
Seguridad y prevencin del trabajo:
Uno de los aspectos de cuando hablamos de salud tiene que ver con los accidentes, nuestro objetivo
como psiclogos laborales es la implementacin de polticas y sistemas que tiendan a aumentar el
nivel de prevencin de accidentes, entendiendo por accidente aquel hecho que no resulta de la
voluntad conciente de un individuo que en forma deliberada le da origen, que interrumpe el proceso
ordenado de la actividad que se trate y llevan a la ocurrencia de una lesin no intencional.
Para que haya accidente debe haber una condicin peligrosa, un acto inseguro y un factor
contribuyente.
Un incidente en cambio es un acontecimiento que interrumpe un proceso, pero sin causar lesiones y
o daos a cosas y personas.
Para la prevencin de accidentes debe haber:
- Sealizacin: carteles de advertencia, obligacin, seguridad y peligro.
- Capacitacin: que contemple todos los riesgos.
- Primeros auxilios: botiquines, equipo de proteccin personal, etc.
Elementos de un accidente:
Agente: herramienta, maquinaria, material, etc.
Tipo de accidente: forma en que se produce la lesin.
Condicin insegura: de la herramienta, maquina o material.
Acto inseguro: prctica insegura del empleado.
Factor personal: razn de la prctica insegura del empleado.
Para una prevencin eficaz de los accidentes de trabajo: es importante una buena poltica de
recursos humanos ateniente en la seleccin de personal, que a travs de las pruebas contemple la
proclividad de una persona a tener accidentes. Otra manera es una buena capacitacin, en donde se
les ofrece una buena y suficiente informacin acerca de las condiciones de su trabajo, dado que el
acceso a la informacin aumenta la eficacia y la motivacin, tambin hacer compensaciones
(premios) si no ocurren accidentes.
Perfil de una persona con bajo riesgo de accidentes:
- Ausencia de problemas neurolgicos, se ve en el Bender.
- Rapidez de captacin, se ve en el tiempo de reaccin en el RO, TRO y desiderativo,
siempre en relacin a la calidad de la produccin.
- Modalidad perceptiva junto a estilo de procesamiento mental, eso se ve en RO, TRO, con
la actitud ante las lminas, Desiderativo con respecto a los smbolos elegidos.
- Madurez de la personalidad: adaptabilidad y criterio de realidad, se ve en los diferentes
test.
- Responsabilidad: a travs de todo el material, por el cumplimiento de las consignas,
terminacin de las tareas, bsqueda de logros con el mejor resultado.
No basta con el psicodiagnstico por s solo para la prevencin de accidentes, sino que la persona
necesita tener suficiente informacin acerca de las condiciones de su trabajo.
Propensin y susceptibilidad:
Propensin a los accidentes: Trmino ms estrecho, que el de susceptibilidad, ya que implica una
idiosincrasia personal que predispone al individuo a un ndice relativamente mas alto de incidentes.

Se refiere solo a las caractersticas personales, se supone que es un atributo estable e invariable del
individuo y se define por diagnstico clnico, no estadstico.
Susceptibilidad a los accidentes: Incluye todos los factores que determinan el ndice de accidentes,
los factores ambientales + factor personal de la propensin a los accidentes, variaciones de la salud
individual, edad, experiencia, fatiga, etc.; y los riesgo inherentes a la situacin ambiental.
Ejemplo:
Nuestro objetivo como consultores de recursos humanos es la implementacin de polticas y sistemas
que tienden a aumentar el nivel de prevencin de accidentes, entendiendo por el mismo como aquel
hecho que no resulta de la voluntad conciente de un individuo, que en forma deliberada le da origen,
que interrumpen el proceso ordenado de la actividad que se trate y llevan a la ocurrencia de una
lesin no intencional. Para ello llevaremos a cabo un curso de capacitacin para los operarios en el
uso de las maquinarias, entendiendo que para que la prevencin sea eficaz los empleados necesitan
tener buena y suficiente informacin acerca de las condiciones de su trabajo, dado que el acceso a la
informacin de manera inmediata no solo aumenta la eficacia en el trabajo reduciendo as los posibles
accidentes sino que adems va incrementando su motivacin. Proponemos tambin grupos de
discusin con sus compaeros acerca de la tarea para poder operar en los cambios en las
operaciones de trabajo, siendo muy importante la vinculacin de la informacin.
Es necesario remarcar que para una prevencin eficaz de los accidentes de trabajo, hubiese sido
importante una buena poltica de recursos humanos ateniente en la seleccin de personal, que a
travs de las pruebas contemple la proclividad de una persona a tener accidentes.
Entonces habindose detectado las necesidades de evitar riesgos o accidentes laborales,
implementamos un plan de accin compuesto de una serie de charlas informativas a los operarios y
grupos de discusin, ejecutando dichas tareas, y luego una evaluacin que se da a cabo de tres
meses aproximadamente para saber si los resultados fueron los esperados.
Para prevenir accidentes de trabajo tambin puede ser eficaz, para adems incrementar la
motivacin, las compensaciones en formas de premio a fin de ao, si no ocurrieron accidentes.
Calidad de vida laboral:
Si realizamos un anlisis rpido en la historia del trabajo desde la aparicin de la mquina,
observamos cmo la evolucin ha ido priorizando distintos aspectos en la lucha por la salud, la
mquina transforma brutalmente las condiciones materiales en las que se desarrolla el trabajo y
aparece la produccin en masa, la Fabricacin en serie, la baja de los precios a raz de lo cual se
eleva el nivel de vida de los trabajadores. Pero estas ventajas tienen un alto precio: las crisis
econmicas que se suceden cada vez ms aceleradamente desde comienzos del siglo XIX, con la
miseria que trajo aparejada la creciente desocupacin. Concomitantemente, la falta de higiene/la
promiscuidad, el agotamiento fsico, los numerosos accidentes de trabajo y la sub-alimentacin
transforman la lucha por la salud en la lucha por la supervivencia.
A partir de la Primera Guerra Mundial, el tema central es la proteccin del cuerpo; resguardar el
cuerpo de los accidentes, prever las enfermedades profesionales y las intoxicaciones causadas por
los productos industriales, asegurar a los trabajadores un adecuado cuidado y tratamientos
convenientes. La lucha por la supervivencia dej lugar a la lucha por la salud del cuerpo.
Despus del Mayo Francs de 1968, la lucha obrera sobre la salud mental comienza su marcha. Las
nuevas condiciones de trabajo hacen descubrir nuevas fuentes de sufrimiento. Se reconoce el trabajo
como una de las causas importantes de alienacin, la lucha por la salud mental destaca que lo que
enferma resulta de la organizacin del trabajo. Se comienza a utilizar como contrapartida un concepto

que define el ideal al que aspiramos todos en relacin a nuestra actividad: Calidad de Vida y sobre
todo Calidad de Vida Laboral.
Calidad de vida laboral: es una manera de transitar la situacin de trabajo que incluye como factor
primordial la posibilidad de goce, el desarrollo profesional, la realizacin personal y cuidado, gracias
al establecimiento de redes sociales solidarias. Tiene dos dimensiones:
- Una dimensin social: tiene que ver con el estilo de vida, tiene que ver con elementos
fsicos, materiales y sociales.
- Una dimensin psicosocial: tiene que ver con la percepcin y evaluacin que hace el
individuo, de los elementos del estilo de vida.
Es subjetiva y se basa en la percepcin que realiza el mismo individuo de los elementos que se
encuentran presentes en su medio ambiente, y la evaluacin que hace respecto a los mismos, es
decir que compara el estado actual del elemento evaluado con las aspiraciones o metas que se desea
lograr en relacin a l.
Esta comprobado que considerar las dimensiones subjetivas de las condiciones y medio ambiente de
trabajo, son claves para la prevencin de riesgos y accidentes laborales.
Carga global del trabajo:
Es el conjunto de repercusiones de las exigencias del puesto de trabajo, y que resulta de factores de
las condiciones y medio ambiente de trabajo. La carga global del trabajo tiene tres dimensiones, que
son la carga fsica y el esfuerzo muscular, la carga mental y la carga psquica.
Carga mental: comprende los requerimientos y exigencias del puesto en lo referente a las actividades
cognitivas, la puesta en funcionamiento de las estructuras mentales, la percepcin, la identificacin y
reconocimiento de la informacin recurriendo a la memoria de largo plazo, la adopcin de decisiones,
la realizacin de la actividad, etc.
Dentro de la carga mental tenemos, que no es lo mismo que carga psquica.
- El apremio o las exigencias del tiempo que tienen las tareas, hay ciertas tareas que tienen
una exigencia muy estricta, como por ejemplo: los operadores en aeropuertos, son
realmente insalubres y hay que tener un estado psicolgico muy equilibrado como para
poder realizar ese tipo de tareas, y ah si el tema de los tiempos es terrible porque son
segundos a veces entre dar la orden de aterrizaje de un avin y levantar vuelo en otro.
- La complejidad y rapidez de la tarea, obviamente a mas complejidad tiene mas carga.
- La atencin que implica, es tan mala una tarea que tiene muchsimos pasos y que nos
exige permanente estar prestando atencin sin podes distraernos, como una que es tan
rutinaria que automticamente, y que empezamos a hacer la tarea sin prestar atencin,
la mente se evade.
- La minuciosidad es otra de las cargas mentales, hay tareas que son muy minuciosas, es
una carga mental. Cuando elaboramos un diagnostico con el Ro exner o el Z test es una
tarea minuciosa, nos da un diagnstico espectacular.
- La memoria operativa, si lo que hacemos depende de nuestra memoria, a veces en el tipo
de actividad que hacemos no necesitamos memoria pero en otras ocasiones s.
Sobrecarga o sub-carga mental: se afecta negativamente al trabajador, en la sub-carga se tiende a
perder la atencin y estar menos vigilante, con lo cul hay trabajadores que se adormecen durante el
ejercicio de la tarea, en el caso de la sobre-carga mental experimentan sufrimiento que puede

traducirse en agresividad hacia sus compaeros, superiores y usuarios, origina ausentismo, alta
rotacin por baja productividad, disminuye la calidad del producto, en la sobrecarga o sub-carga
mental entonces disminuye la satisfaccin provocando desinters por el trabajo, empobreciendo la
naturaleza de las relaciones con los dems miembros del colectivo de trabajo, y de esta manera el
hombre enferma y una de las patologas mas comunes al respecto es el stress, que sera el desajuste
entre las demandas del entorno y los recursos de las personas para afrontarlas.
Carga Psquica: guarda relacin con el contenido del trabajo y se refiere a los aspectos afectivos o
relacionales propios de los requerimientos del puesto. Los factores de la carga psquica son el grado
de iniciativa propio, el reconocimiento social de la actividad, la comunicacin, la cooperacin, las
relaciones con los usuarios o clientes, la responsabilidad en relacin al manejo de dinero, etc.
La carga psquica del trabajo puede ser provocada o intensificada por uno o varios factores:
- Uno de los gradientes de carga que tiene el trabajo es el grado de iniciativa que requiere o
exige el puesto de trabajo, para que el operador consiga o ejecute la actividad real en
funcin del trabajo prescripto. El grado de iniciativa implica un mayor grado de
responsabilidad cuanto mayor es, el tomar decisiones uno, nos hace responsables de
las decisiones que tomemos, por ende a mayor iniciativa y autonoma en las decisiones
mayor responsabilidad, y eso es tambin es uno de los factores que aumentan la carga
psquica del trabajo.
- El grado de ambigedad acerca de los resultados de la tarea realizada, hay ciertos
resultados que son difcilmente medibles, es distinto decir que la produccin de tal son
2000 paquetes de polenta por da y sin la intervencin de tal la produccin decrece a
tantos paquetes, eso es medible, pero hay muchas cosas que no son medibles dentro
de los resultados de una organizacin. Entonces cuanto menos medible es tambin es
una carga, porque no podemos demostrar lo que hacemos si no lo podemos medir.
- El estatus o reconocimiento social de la actividad propia de cada puesto de trabajo, hay
puestos que nos dan mayor prestigio que otros, y uno est mas cmodo generalmente
en esos puestos, y eso nos gusta porque implica un reconocimiento del otro de que lo
que nosotros hacemos es valorado, todo lo contrario es cuando el puesto no tiene
ningn tipo de reconocimiento. Por ejemplo: el recolector de residuos es un puesto
importante porque sino nos tapara la basura, pero no da estatus, incluso la persona que
tiene una empresa fnebre no da estatus social pero es necesario.
- La comunicacin puede ser buena, mala, deficiente, confusa, segn como sea la
comunicacin tambin va a ser la carga psquica del trabajo, cuanto mejor sea la
comunicacin la carga psquica la podemos manejar mucho mejor.
- La cooperacin, como nos manejamos con nuestros pares, eso se ve mucho en la
facultad, cuando se hacen las convocatorias para las ctedras, una ctedra hace un
llamado y se presenta mucha gente porque se sabe que el clima es grato, se consensua
todo, todos manejan la informacin a la par, no se oculta, y hay otras ctedras que no
quiere ir nadie precisamente por lo contrario, y eso se nota cuando salen los listados de
cuanta gente se inscribi como aspirantes.
- Los requerimientos del puesto de trabajo ocasionado por las relaciones o contactos con
los usuarios, clientes y pblica en general, por ejemplo puestos en donde uno lo que va
a recibir todo el tiempo son quejas de los clientes, obviamente es un puesto que
requiere un grado de disociacin bastante importante, la gente que no se hace cargo de
los reclamos y puteadas de los clientes lo maneja, pero no todo el mundo es tan poco
sensible a eso, por ende eso tambin constituye una carga psquica.

- La contradiccin emergente de la situacin provocada por las necesidades satisfechas,

natural o artificialmente generadas, muchas veces las necesidades chocan con la
posibilidad de ser satisfechas y ese tipo de inconsistencias tambin constituye carga
psquica.
- Las responsabilidades con respecto al manejo del dinero, en muchas empresas lo que se
estila es que a la persona que maneja dinero se le da un plus como para compensarla
por la mayor carga que tiene el manejo del dinero.
- La carga emergente producto de la crtica situacin poltica, social y econmica que vive
el trabajador en forma individual y colectiva, eso nos pasa a todos los trabajadores en la
Argentina, en donde hay que tolerar a veces situaciones bastante desprolijas en cuanto
a las cuestiones laborales, precisamente porque hay tanta inestabilidad que ha llevado a
aceptar condiciones infra-humanas en algunos casos. Cuando uno tiene un poco mas
de recursos, estudios, capacitacin, es mas empleable, eso lo tolera menos, pero hay
gente que no tiene nada y se banca cosas como jornadas largusimas, falta de
vacaciones, mal pagos, cosas que seran hasta anti-constitucionales.
La mejor manera de evitar estas cuestiones es la elaboracin de un psicodiagnstico laboral y la
seleccin de personal.
Cuatro esquemas correspondientes de diferentes escuelas para llevar a cabo una seleccin de
personal:
- Orientacin clsica: esta influida por las teoras innatistas, plantea que las capacidades que
una persona tiene para enfrentarse a su medio estn determinadas biolgicamente. Por ende
lo fundamental es detectar estas aptitudes que son el fundamento del xito profesional, se
busca el mejor o el que posee mas de estas aptitudes. Se traduce en un determinismo lineal de
causa efecto, en donde el que tiene determinadas actitudes por ende se prev un
determinado nivel de desempeo. Esta teora explicativa no ha funcionado.
- Orientacin clnica: plantea que el xito depende de la personalidad y la historia de vida del
individuo, entonces se buscan los empleados que potencialmente sean mas estables
emocionalmente, los mejores capacitados para enfrentar las condiciones emocionales del
trabajo. Se la considera una teora reduccionista.
- Orientacin Sociolgica: plantea una aproximacin grupal e interaccionista del desempeo del
sujeto humano en el trabajo, dando una explicacin de la conducta a partir de variables
situacionales. Se busca los sujetos mas adaptables, aquellos que mejor se acopien a las
necesidades del trabajo y a la filosofa organizacional.
- Orientacin profesional o Humanista: se toma al individuo como protagonista y responsable
de sus decisiones personales y organizacionales, es auto-responsable, capaz de solucionar
problemas, por ende se busca al empleado mas adecuado que posea las caractersticas
suficientes para realizar eficientemente su tarea y con disposicin para hacerlo. Se diagnstica
y predice en base su historia laboral y caractersticas personales, y se aaden estrategias de
evaluacin de desempeo.
En cualquier caso, el proceso de seleccin de personal precisa del examen de tres tipos de
informacin:
- El conocimiento de la organizacin.
- El conocimiento del puesto de trabajo.
- El conocimiento de las cualidades de los aspirantes.
De esta manera pretendemos aumentar las posibilidades de satisfaccin laboral, sobre la que se han
realizado muchos estudios y medidas pero de la que existen pocos datos sobre el rol que en ella
cumplen las diferencias individuales.

Hay tres grupos de factores que influyen sobre la satisfaccin laboral:

- Reglas y procedimientos de la organizacin: aspectos tales como el sistema de
recompensas, la percepcin de igualdad en el pago, y la percepcin de igualdad en la
supervisin.
- Aspectos especficos del trabajo: la sobrecarga, la variedad de aptitudes, la autonoma, el
feedback.
- Caractersticas personales: la auto-estima, la capacidad para tolerar el estrs, la satisfaccin
en la vida en general.
Conclusin:
Podemos promover satisfaccin ubicando adecuadamente a las personas en sus puestos de trabajo,
la satisfaccin y eficacia personal aumentan cuando se consigue el xito en la consecucin de las
metas, lo cul aumenta el compromiso con la organizacin. El mtodo ms adecuado para lograrlo es
a travs de un psicodiagnstico laboral basado en una orientacin profesional humanista.
Tiempo libre, ocio y creatividad:
Cuando uno piensa en tiempo libre, piensa en libre de trabajo, de alguna manera el concepto de
tiempo libre es un concepto que surge del tiempo del mundo industrial, el mundo industrial tena
tiempo de trabajo y tiempo libre. Pero cuando hablamos de ocio, estamos hablando de otra cosa,
porque el ocio es una actividad que tiene su fin en s mismo, es muy comn en las mujeres que en su
tiempo libre cocine, laven la ropa, todo lo que no pudieron hacer mientras trabajaban, eso es tiempo
libre de trabajo remunerado, pero en realidad estn haciendo otro tipo de trabajo.
En la era de la industrializacin se divide claramente lo econmico de lo no econmico, el tema de la
remuneracin, el incremento del inters por el trabajo frente a otros sectores es lo que introduce ese
guarismo entre trabajo y tiempo libre, si uno no tiene trabajo tiene puro tiempo libre porque el tiempo
libre solamente lo vemos como la otra parte del trabajo, el trabajo entonces rompe fragmentos del
tiempo libre.
Una de las causas psicolgicas del trabajo es que nos organiza el tiempo, el ocio no tiene esa
fragmentacin que tiene el tiempo libre con el trabajo, el comienzo o fin de una actividad es intrnseco
del propio inters, es una actividad central el ocio.
Trabajo y tiempo libre:
El trabajo es un conjunto de tareas prescriptas para un puesto que se ha de desempear
habitualmente en una organizacin, cumple una funcin estructurado del tiempo, se produce en un
espacio y tiempo, y est estructurado en roles bien definidos y de fcil identificacin.
Para Kabanof el tiempo libre se caracteriza por su contexto no laboral, su estatus como actividades
de no mantenimiento, el elemento de preferencia implicado, el conjunto de tareas prescriptas, la fuente
de motivacin personal y la ausencia de recompensa monetaria como principal factor motivacional.
Por ejemplo: uno puede trabajar en una ONG en su tiempo libre, no es remunerado, se considera
tiempo libre.
El concepto histrico del tiempo libre:
El tema del ocio empieza hace mucho tiempo, y podemos encontrar distintos tipos de consideraciones
en relacin al ocio a travs de la historia, en Grecia los que podan disfrutar del ocio era la gente
adinerada, estado de la mente entregado a la sabidura y al noble oficio de pensar, est totalmente
relacionado con el concepto de esclavitud, en Grecia los esclavos eran los que se ocupaban de todas
las tareas que servan para el sostn de la sociedad, y la gente mas adinerada, los nobles que tenan
propiedades eran los que realmente podan disfrutar del ocio.

En Roma el ocio es el tiempo de descanso para recuperarse del trabajo, el negocio es la negacin del
ocio, el negocio como tarea productiva, como trabajo es la negacin del ocio, etimolgicamente, y eso
era disfrutado por todos.
En la edad media, est el ocio caballeresco, ligado a la ostentacin por la posicin social, en general
est siempre ligado a la posicin social, porque no todos pueden dedicarse al ocio.
En el capitalismo, el ocio deviene en un signo de lujo, existe tambin una ideologa que surge en
relacin al ocio que es la ideologa puritana en donde la ociosidad es considerada un vicio, haba un
refrn que deca que el ocio es la madre de todos los vicios, proviene de esa ideologa.
Durante el siglo XIX, el ocio define una clase social, que es la clase ociosa, que establece Veblen,
quien realiza estudios sociolgicos y la clase ociosa obviamente es la clase mantenida.
Durante la era del industrialismo nos trae otra concepcin, considerando al ocio como el tiempo que se
le sustrae al trabajo, no tiene valor en s mismo, el trabajo tiene el valor de lo que nosotros recibimos a
cambio de lo que producimos, el ocio no tiene un valor en s mismo.
En la sociedad de masas el ocio es el tiempo de consumo de bienes y servicios, en el momento de
ocio uno va al cine, va de compras, va de camping, entonces el tiempo de ocio es el tiempo
establecido para el consumo de bienes o servicios, o la industria cultural, leemos, etc.
Cada forma de estas, se va acumulando a la forma que emerge mas tarde, pero en definitiva ninguna
se pierde, incluso hoy el ocio se manifiesta en todas estas maneras que hemos ido viendo.
Nueva concepcin del ocio y del tiempo libre:
El concepto de no trabajo es ambiguo, por la frecuencia de actividades que no son trabajo remunerado
pero que pueden ser considerados trabajo, como los voluntarios de las ONG, el mantenimiento del
hogar, el cuidado de los nios, son trabajos no remunerados pero que son trabajos, entonces si nos
manejamos por lo que es la concepcin capitalista queda ambigua la cuestin. El no trabajo incluye
actividades de interaccin social, estudio y formacin, cuidado de la salud y actividades de ocio,
tratamos de pedir los turnos para el dentista despus de trabajar o de ir a la terapia despus de
trabajar, ac esta lo de no trabajo, pero que tampoco es una funcin de esparcimiento y de no pensar.
Los cambios culturales y la flexibilizacin de los horarios de trabajo, atenan la separacin entre el
dominio laboral y la actividad privada, cada vez es mayor la invasin de un campo sobre el otro, la
flexibilizacin de los horarios de trabajo depende del gran uso que hacemos por ejemplo de internet,
uno puede trabajar desde su casa con la maquina y estamos trabajando, pero flexibiliza los horarios y
eso hace que muchas veces se invada el momento del trabajo con el de no trabajo, por eso es que los
limites son tan flexibles y cuesta mucho delimitar qu cosas son del trabajo y cules no, antes estaba
mejor definido cuando comenzamos a trabajar y cuando no, ahora ya no, si vamos a chequear mail y
tenemos mails del trabajo los contestamos, y por ah la idea nuestra era contactarnos con algn
amigo.
El tiempo se estructura en al menos cuatro reas:
- Tiempo psico-biolgico: tiene que ver con nuestras funciones afectivas, intelectuales mnimas,
el cuidado de nuestro cuerpo, de nuestra salud, la alimentacin, todas las funciones que sirven
para sostener nuestro cuerpo anatomo fisiolgico.
- Tiempo socio-econmico: es lo que producimos, para poder vivir, es la fuente de recursos que
nos permite sostenernos.
- Tiempo cultural: tiene que ver con nuestra capacitacin, con nuestro crecimiento intelectual, con
nuestra formacin.
- Tiempo de ocio: ac si tenemos destinado a actividades de disfrute personal y colectivo, las
cosas que nos gustan, tomar mate con los amigos, en donde ya no hay un compromiso con los
otros tipos de tiempo.
Los roles laborales:

Esto nos va a definir los distintos tiempos y cmo administrarlos, tenemos tres grandes reas de
distribucin de nuestro tiempo.
- El trabajo.
- El ocio o tiempo libre.
- La familia
Entre estos roles se producen importantes interrelaciones, y kanter propone dos modelos para explicar
las relaciones entre los roles que desempeamos en cada una de las reas de distribucin de tiempo.
- Modelo de la escacez: los recursos disponibles son limitados, por lo cul la participacin en un
dominio le quita tiempo y compromiso a otro, por ejemplo: el trabajo y la familia, cuanto mas
trabajo menos estoy con mi familia, tenemos un tiempo definido y no es elstico, entonces
tiempo que ocupamos en trabajar es tiempo que le sacamos a la familia.
- Modelo de expansin: se pueden derivar beneficios de unas reas sobre otras, es lo que les
digo mis pacientes de que corten con la actividad que no sea de descanso, disfrutar del no
hacer nada, o de hacer algo que sea placentero como mirar una pelcula, que no tenga un
compromiso total. Y eso ayuda a ser mas efectivos cuando volvemos a la actividad y al trabajo.
Hay tres procesos en los que las experiencias de un rea puede afectar a la otra:
- La relacin que se da entre los roles: nosotros desempeamos roles diferentes en distintos
lugares, que no son totalmente incompatibles entre s, pero el conflicto de rol, en este caso,
hara referencia a que un rol desempeado en un rea determinada puede presentar
demandas incompatibles respecto a otro rol desempeado en un rea distinta. Tambin
podemos hablar de sobre-carga de roles, cuando un mismo rol se intensifica por otro, y la
acumulacin de roles, que es cuando uno desempea muchos roles, algunos de ellos en
forma simultnea.
- Desbordamiento o generalizacin: Experiencias y cambios en los estados afectivos, ya sea
positivos o negativos en un rea, se generalizan, por ejemplo: yo tuve un problema en el
trabajo y cuando llego a mi casa me pongo a pelear con mis hijos, o a la inversa, tuve un
problema en mi casa y cuando voy a tomar examen aplaza a todo el mundo.
- Procesos de socializacin: valores, actitudes y habilidades aprendidas en un mbito se llevan
a otros, donde no siempre son vlidos, a veces el dueo de una empresa es el amo y seor de
la empresa, pero cuando va a su casa tiene una mujer que lo mandonea, asumiendo un rol de
sometimiento.
Esto es algo que uno estudia, cuando analiza los distintos tipos de roles que desempea la gente, son
cosas que uno analiza en cualquier mbito, cuando uno tiene conflicto de rol por ejemplo una persona
que es sumamente religiosa de una religin que prohbe el divorcio pero es una persona divorciada,
ah hay un conflicto de rol, porque su creencia le indica una cosa pero su historia personal la llevo a
otra.
El trabajo y la familia:
Es una de las cuestiones difciles a veces de manejar, antes se consideraba que era exclusivamente
un conflicto de las mujeres, pero ahora es de los dos, histricamente siempre hubo un diferenciacin
sexual en el trabajo, las mujeres hacan determinados trabajos y los hombres otros, no se mezclaban
las cosas, Kanter en 1997 escribe el mito de los muros aislados, que se refiere exclusivamente a este
tema.
En la dcada del 50, tenamos una concepcin de la familia como entidad dependiente del trabajo, el
hacer algo por trabajo justificaba cualquier cosa, en esta dcada se dan los desarrollos de los
principales modelos de satisfaccin y motivacin, se concibe a la organizacin y la familia como
competidoras por el tiempo y la energa del individuo, pero con un empleo estable la familia apoya al
trabajo, todo se subordina al trabajo porque el trabajo es lo que sostiene a la familia.

Comienzan a surgir cambios cuando la mujer comienza a insertarse en el mundo del trabajo en
general, cada vez la mujer asume mas roles, cada vez hay mas mujeres presidentes de pases,
entonces comienzan las parejas de doble ingreso, pero el problema consiste en coordinar y hacer
compatibles las demandas laborales y familiares de ambos miembros de la pareja, y un problema
bastante importante es la falta de experiencia familiar en nuestra infancia que nos sirva como marco
de referencia, pero para la gente que no tuvo experiencia de padres que ambos trabajaban no tienen
un modelo al cul seguir para ver qu resultado resulta. Entonces as comienzan los conflictos entre
trabajo y familia, que en la dcada del 50 no aparecan, porque si era por trabajo estaba todo
justificado. Comienzan los conflictos inter-rol por demandas incompatibles, la participacin en un
mbito dificulta la del otro y la incompatibilidad genera estrs.
Tres clases de conflictos:
- Basados en el tiempo: cuanto tiempo se le dedica a una cosa o a la otra.
- Basados en el agotamiento: la mujer que llega a la casa destruida y tiene que hacer una
sonrisa, atender a los nios, baarlos, hacerles la comida, explicarles alguna cuestin de la
tarea y todo con el mejor humor. Eso es conflictivo.
- Basados en la conducta: este conflicto afecta el bienestar de los miembros de la pareja, y
produce efectos que tienen tanto problemas fsicos como emocionales, hay una gran relacin
entre lo que es emocin y lo que es salud fsica.
Lo importante es comprender qu factores generan altos niveles de conflicto entre los roles de la
familia y del trabajo, no a todos nos afectan las mismas cosas, por eso es que siempre tenemos que
analizar cules son esos factores en el caso particular que estamos considerando.
La jubilacin:
Es una etapa de la actividad laboral que ha tendido a estar asociada con la vejez y la inactividad, pero
actualmente ya no se permite mantener este tpico.

La jubilacin suele ser definida como una

reduccin sustancial en el empleo acompaada por ingresos procedentes de una pensin por
jubilacin o ahorros personales.
Intervencin psico-social:
Entonces de lo que se trata es de planificar o al menos condicionar el tiempo libre, el tiempo de ocio, si
nos ponemos a analizar decimos que el ocio es un tiempo dedicado a la libertad, por ende el tener que
planificar el tiempo dedicado a la libertad es como una contradiccin, pero no es tal si la planificacin
es potenciadora de las condiciones liberadoras que posibilitan la compensacin en el ocio y si se limita
a ser indicativa con respecto al tiempo libre. Es como cuando decimos que el sbado vamos a la
playa, siempre y cuando haya buen tiempo, el buen tiempo condiciona, pero si no hay buen tiempo
decidimos otra cosa, podemos planificar pero el hecho de que sea tiempo libre nos permite esa
libertad como para movernos, sin que sea algo estricto y que necesariamente se debe cumplir.
La intervencin psicosocial entonces debe proporcionar habilidades, formar para el ocio, en general no
estamos acostumbrados a disponer de momentos de ocio, educar para disponer del tiempo de ocio
con sentido, y de aprender a travs del ocio. En ltima instancia debe desarrollar la capacidad de
auto-condicionamiento propia del tiempo libre, lo importante es que somos nosotros los que decimos,
no es que no tengamos que planificar, sino que es sentir que somos nosotros los que vamos a
disponer de ese tiempo y de esa actividad.
Muchas veces no hay un reconocimiento de la importancia que implica el tiempo de ocio, al contrario,
como vivimos en una sociedad capitalista todo lo que no es productivo se considera sin importancia, el
tiempo no ocio no es un tiempo productivo.
Entonces el poder manejar bien estas cosas, nos va a implicar salud, salud integral, va a enfermar
menos el cuerpo y vamos a estar mas satisfechos, porque la persona que puede disfrutar del tiempo

libre, del ocio, puede cortar con la rutina, es una persona que despus es mucho mas ocurrente,
creativa, el tiempo de ocio para los griegos era el tiempo de la creacin, Digenes que es el que hizo
la Apologa del ocio planteaba que es el tiempo de creatividad, es el tiempo que nos permite
proyectar, planificar cosas para el futuro, imaginar, cuando estamos trabajando eso es imposible.