> PLANIFICACIÓN DE RECURSOS < CAPÍTULO 15 665
CASO Flashy Flashers, Inc.
Jack Jacobs, gerente de producción e inventario de Flashy Flas-
hers, Inc. se detuvo un momento para arreglarse el nudo de la
corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en
la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el
tono de la voz de Prout en el teléfono, Jacobs comprendió que no
lo había llamado para una simple visita social.
Antecedentes de la compañía
Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con
500 empleados y 75 miembros de personal directivo y adminis-
trativo. La compañía produce una línea de componentes eléctri-
cos para automóviles. Actualmente, es la proveedora de aproxi-
madamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del
automóvil “Moonbird Silverstreak” en su región.
Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fundó la
compañía. Bennett es un gran empresario que comenzó su ca-
rrera fabricando unidades de cables en la cochera de de su casa.
Gracias a que trabajaba arduamente, ofrecía buena calidad con-
sistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logró
ampliar su empresa y llegó a producir diversos componentes
eléctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es
tan firme que el lema de su compañía, “ama a tu cliente como a ti
mismo”, está grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo
de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en el vestíbu-
lo del edificio.
Los dos productos más rentables de la compañía son las
lámparas laterales de la parte frontal de los automóviles y los fa-
ros delanteros. A raíz del auge reciente en la industria automotriz
y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport,
como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha te-
nido una demanda muy considerable de esos dos artículos de
iluminación.
El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar
la administración del sistema de inventario, Bennett aprobó la
instalación de un nuevo sistema MRP. Prout trabajó en estrecha
colaboración con el grupo de trabajo especial que se creó conec-
tar en línea el sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones
de capacitación para empleados seleccionados, en las cuales pu-
so de relieve la forma en que el MRP contribuiría a que Flashy
Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día que el
sistema quedó “enlazado” prevalecía un clima de tranquilidad y
buena voluntad. ¡Los días del sistema informal para “apagar in-
cendios” habían quedado atrás!
Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy dife-
rente. Los niveles de inventario y de tiempo extra no habían dis-
minuido en la medida esperada, el servicio al cliente había em-
peorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la
impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que
esos problemas no deberían presentarse con el sistema MRP,
Prout se propuso averiguar qué era lo que estaba fallando.
Los problemas
Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuan-
do la voz de éste resonó en la habitación: “Jack, ¿qué está pasando
aquí? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejándose
de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del em-
barque de lámparas. Es la enésima vez que recibo quejas por im-
puntualidad en la entrega de los productos. Johnny no me deja
en paz por esto. ¿Por qué razón nuestro sistema no está funcio-
nando como se supone que debería hacerlo, y qué podemos ha-
cer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el nego-
cio?”
Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la com-
postura antes de responder a Prout. “Nos esforzamos al máximo
para llevar al día los registros de inventario y los archivos de las
BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva explosión cada
semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materia-
les actualizado y avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. Al-
gunos miembros de mi grupo consideran que deberíamos exten-
der nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades
y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida pri-
mero la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no te-
nemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso está
creando problemas de programación en la planta de producción.
“En mi opinión, la culpa es también de nuestros departa-
mentos de compras y marketing. Al parecer, muchas veces tene-
mos desabasto de partes compradas, a pesar de que hemos tra-
bajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne Spring
para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y mar-
keting no deja de recibir pedidos de último minuto de los clien-
tes favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro programa maes-
tro de producción se vuelva un caos”.
“Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto”, interrumpió
Prout. “Habla con todos los que están a cargo de estas operacio-
nes y averigua en qué consiste exactamente la falla. Espero que
me entregues un informe completo dentro de dos semanas con
todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situación”.
Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo
del asunto. Para empezar, visitó a Sam McKenzie, el superinten-
dente de la fábrica.
Producción
La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema
informal anterior al de MRP todavía estaba muy vigente. “Empie-
zo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca
muy bueno en el papel”, comentó McKenzie. “La semana pasada
casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la
sobreproducción de varios pedidos, solamente para mantener
ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se
han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que
casi todos los empleados tendrán que trabajar tiempo extra.
¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que los
planificadores de nuestras prioridades no actualizan las fechas
de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en reali-
dad, las cosas cambian muy de prisa en esta planta.
“Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando reci-
bo un pedido, reviso primero el registro de inventario de ese ele-
mento para enterarme de cuál es la situación del inventario ac-
tual. Con mucha frecuencia, resulta que el número real de
unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto
significa que tengo que producir más de lo que estaba planeado,
lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capaci-
dad. ¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera
cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!”
666 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

Compras en el registro de inventario para esta parte está correctamente

La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring, la ge-
rente de compras. El resultado fue igualmente desconcertante.
“Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados
con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar com-
pras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento
a los pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos de
acción para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro día
recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la
parte HL222P en sólo dos semanas. Lo intentamos con todos los
proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible en-
tregarla en dos semanas. ¿Qué están haciendo los planificado-
res? Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado
calculado en cuatro semanas. ¿Acaso la MRP no hace compen-
saciones para ajustar el tiempo de espera? Además, también te-
nemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores
poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener más in-
ventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos ele-
mentos”.
Jacobs trató de asimilar toda esta información. En seguida, se
dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lámpa-
ras laterales y los faros delanteros (que se presentan en las tablas
15.9 a 15.13 y en la figura 15.43), y decidió investigar más a fondo el
problema, para lo cual preparó la explosión MRP, en forma ma-
nual, para las seis semanas siguientes.

TABLA 15.9 Números de partes y descripciones

Número de parte Descripción

C206P Tornillos
C310P Empaque de goma posterior
HL200E Faro delantero
HL211A Subunidad de bastidor delantero
HL212P Cristal delantero
HL222P Módulo de faro delantero
HL223F Bastidor delantero
SL100E Lámpara lateral
SL111P Cristal lateral
SL112A Subunidad de bastidor lateral
SL113P Empaque de goma para cristal lateral
SL121F Bastidor lateral
SL122A Subunidad de bombilla lateral
SL123A Subunidad de bombilla intermitente
SL131F Arandela y receptáculo de cable lateral
SL132P Bombilla lateral
SL133F Arandela y receptáculo de cable para luces intermitentes
SL134P Bombilla intermitente

TABLA 15.10 Programa maestro de producción

Descripción y número
de parte del elemento Cantidad Fecha de inicio del MPS

Faro delantero (HL200E) 120 Semana 14

90 Semana 15
75 Semana 16
Lámpara lateral (SL100E) 100 Semana 13
80 Semana 15
110 Semana 16
 > PLANIFICACIÓN DE RECURSOS < CAPÍTULO 15 667

TABLA 15.11 Demanda de partes de repuesto

Descripción y número de parte del elemento Cantidad Fecha

Lámpara lateral (SL111P) 40 Semana 13

35 Semana 16

TABLA 15.12 Datos seleccionados de los registros de inventario

Número Tiempo de espera Inventario de seguridad Regla del tamaño Inventario disponible Recepción programada
de parte (semanas) (unidades) del lote (unidades) (unidades y fechas de entrega)

C206P 1 30 FOQ = 2,500 150 —

C310P 1 20 FOQ = 180 30 180 (semana 12)
HL211A 2 0 LxL 10 50 (semana 12)
HL212P 2 15 FOQ = 350 15 —
HL222P 4 10 POQ (P = 4 semanas) 50 110 (semana 14)
HL223F 1 0 LxL 70 —
SL111P 2 0 FOQ = 350 15 —
SL112A 3 0 LxL 20 100 (semana 13)
SL113P 1 20 FOQ = 100 20 —
SL121F 3 0 LxL 0 70 (semana 13)
SL122A 1 0 LxL 10 50 (semana 12)
SL123A 1 0 LxL 0 —
SL131F 2 0 POQ (P = 2 semanas) 0 —
SL132P 1 25 FOQ = 100 35 100 (semana 12)
SL133F 2 0 POQ (P = 2 semanas) 0 180 (semana 12)
SL134P 1 25 FOQ = 100 20 100 (semana 11)

La tarea asignada a usted En su informe deberá identificar los aspectos positivos y ne-
gativos de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers. Com-
Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por
plemente su informe con las hojas de trabajo correspondientes a
su jefe, Ollie Prout. Específicamente, se requiere que usted reali-
la explosión MRP manual, indicando dónde deben hacerse ajus-
ce una explosión MRP en forma manual, que refleje las cifras
tes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas.
correspondientes a las lámparas laterales y los faros delanteros
Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cam-
para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso).
bios necesarios.
Suponga que hoy está empezando la semana 11. Llene el formu-
lario para las emisiones planeadas de pedidos, que se presenta en
la tabla 15.13. Ahí deberá registrar las emisiones planeadas de Fuente: Este caso fue preparado por el profesor Soumen Ghosh,
pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes. Georgia Institute of Technology, para efectos de discusión en el aula
Incluya este formulario en su informe. únicamente.
668 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <

TABLA 15.13 Formulario para la emisión planeada de pedidos

Anote en los espacios correspondientes las expediciones planeadas de pedidos de todos los componentes.

Semana

Descripción y número de parte del elemento 11 12 13 14 15 16

Cristal lateral (SL111P)

Empaque de goma para cristal lateral (SL113P)
Subunidad de bastidor lateral (SL112A)
Bastidor lateral (SL121F)
Subunidad de bombilla lateral (SL122A)
Subunidad de bombilla intermitente (SL123A)
Arandela y receptáculo de cable lateral (SL131F)
Arandela y receptáculo de cable para luces intermitentes (SL133F)
Bombilla lateral (SL132P)
Bombilla intermitente (SL134P)
Subunidad de bastidor delantero (HL211A)
Cristal delantero (HL212P)
Módulo de faro delantero (HL222P)
Bastidor delantero (HL223F)
Empaque de goma posterior (C310P)
Tomillos (C206P)

HL200E SL100E

C206P HL211A HL212P C206P SL111P SL112A SL113P

(4) (1) (1) (2) (1) (1) (1)

C206P C310P HL222P HL223F C310P SL121F SL122A SL123A

(2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1)

SL131F SL132P SL133F SL134P

(1) (1) (1) (1)
Nota: Las cantidades de uso se indican entre paréntesis.

FIGURA 15.43 BOM para faros delanteros y lámparas laterales