FLASHY FLASHERS, Inc.

Jack Jacobs, gerente de la división P&lM de Flashy Flashers, lnc., se detuvo un momento
para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en
la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el tono de la voz de Prout en
el teléfono, Jacobs sabía que no lo había llamado para una simple conversación social.

Antecedentes de la compañía
Flashy Flashers, lnc., es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75
miembros de personal directivo y administrativo. La compañía produce una línea de
componentes eléctricos para automóviles. Actualmente, es la proveedora de casi 75 tiendas
de partes para automóviles y distribuidores del "Moonbird Silverstreak" en su región.
Johnny Bennett, quien ocupa el cargo de presidente, fue el fundador de la compañía.
Bennett es un gran empresario que comenzó su carrera fabricando partes para cables en el
garaje de su casa. Gracias a un intenso trabajo, una buena calidad consistente en su
producto y un excelente servicio al cliente, logró ampliar su empresa y llegó a producir
diversos componentes eléctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es tan
firme que el lema de su compañía; "ama a tu cliente como a ti mismo", está grabado en una
gran placa de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en el
vestíbulo del edificio.
Los dos productos más rentables de la compañía son: las lámparas laterales de la parte
frontal de los automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge reciente de la industria
automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport, como el
Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy
considerable para esos dos artículos de iluminación.
El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar la administración del sistema de
inventario, Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP. Prout trabajó muy de
cerca con la fuerza de trabajo que fue integrada especialmente para conectar en línea el
sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones de capacitación para empleados
seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma en que el MRP contribuiría a que
Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día que el sistema quedó
"enlazado" prevalecía un clima de tranquilidad y buena voluntad. ¡Los días del sistema
informal para "apagar incendios" habían quedado atrás!
Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy diferente. Los niveles de inventario
y de horas extra no habían disminuido tanto como se esperaba, el servicio al cliente había
empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega
de mercancía. Convencido de que eso no debería pasar con el sistema MRP, Prout se
propuso averiguar que fue lo que falló.

Los problemas
Jacobs apenas había dado dos pasos dentro de la oficina de Prout cuando la voz de éste
atravesó el salón. "Jack, ¿qué está pasando aquí? Acabo de recibir otra llamada de un
cliente quejándose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega de nuestro
embarque de lámparas. Es la enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en el
reparto de mercancías: Johnny no me deja en paz por esto. ¿Por qué razón no está
funcionando nuestro sistema como se supone que debería hacerlo, y qué podemos hacer
para conservar nuestros clientes valiosos a fin de poder seguir en el negocio?"
Jacobs se atragantó y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder a
Prout. "Nos esforzamos al máximo para llevar al día los registros de inventario y los archivos
de la lista de materiales (Bill Of Materials – BOM). Con nuestro sistema se produce una
nueva explosión cada semana. Esto nos proporciona un plan de requerimientos de
materiales actualizado y avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de
mi grupo consideran que deberíamos extender nuestros datos de salida para tener informes
sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero la
capacidad que corresponde a la fase inicial de los pedidos. Sin embargo, creo que no
tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso está creando problemas de
programación en la planta de producción."
"En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y marketing.
Parece que tenemos demasiados faltantes de partes compradas, a pesar de que hemos
trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones
realistas del tiempo de entrega. Y marketing sigue recibiendo pedidos de último minuto de
sus clientes favoritos. Esto hace que nuestro programa maestro de producción se vuelva un
caos."
"Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto", interrumpió Prout. "Habla con los que están a
cargo de estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la falla. Espero que me
entregues un informe completo dentro de dos semanas y que me presentes todos los
detalles y recomendaciones para mejorar la situación."
Jacobs salió de la oficina de Ollie decidido a llegar al fondo de las cosas. Para empezar,
visitó a Sam McKenzie, el superintendente de la planta de producción.

Producción
La conversación de Jacobs con McKenzie sugirió que el sistema informal anterior al de MRP
todavía estaba muy vigente. "Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque
parezca muy bueno en el papel", comentó McKenzie. "La semana pasada casi no tuvimos
trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproducción de varios pedidos,
solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario,
pues se han emitido tantos nuevos pedidos con fusibles cortos, que casi todos los
empleados tendrán que trabajar horas extra. ¡Aquí o te mueres de hambre o te das un
festín!
Tal parece que nuestros planificadores de prioridades no actualizan las fechas de
vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de
prisa en esta planta.
"Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero el
registro de inventario correspondiente a ese elemento, para enterarme de cuál es su
situación de inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el número real de
unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que muy a menudo
tengo que producir más de lo que estaba planeado. Esto es la ruina para nuestros planes de
capacidad. ¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de entrega cuando las cosas son tan
fluidas en este lugar!".

Compras
La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras. El
resultado también fue desconcertante. "Nuestros agentes de compras están realmente
frustrados con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar una compra creativa.
Casi todo su tiempo lo dedican a atender pedidos atrasados, pues constantemente llegan
avisos para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro día recibimos un aviso de acción
para entregar 200 unidades de la parte HL222P en sólo dos semanas. Lo intentamos con
todos los proveedores posibles, quienes dijeron que era imposible entregar ese producto en
dos semanas. ¿Qué están haciendo los planificadores? Lo más desconcertante es que el
tiempo de entrega planeado en el registro de inventario para esta parte específica está
correctamente calculado para cuatro semanas. ¿Acaso la MRP no hace compensaciones
para ajustar el tiempo de entrega? Además de esto, también tenemos problemas con los
tiempos de entrega de vendedores poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener
más inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos”.
Jacobs trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a recopilar todos los
datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (como podemos
apreciar en las tablas 1 a 3 y en la figura 1), y decidió investigar más a fondo el problema,
para lo cual se hizo cargo de la explosión MRP, en forma manual, durante las seis semanas
siguientes.
La tarea asignada a usted
Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout. En
forma específica, se espera que usted realice una explosión MRP en forma manual, que
refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales y los faros delanteros para autos,
durante las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy está
empezando la semana 11. Llene una tablea similar a la utilizada en clase donde deberán
registrarse las emisiones planificadas de pedidos de todos los elementos, durante las seis
semanas siguientes.
En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha
del MRP en Flashy Flashers. Complemente su exposición con las hojas de trabajo
correspondientes a la explosión MRP manual, indicando los tipos de avisos de acción que
sería necesario expedir, referentes a la emisión de pedidos y para ajustar las prioridades.
Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.

TABLA 1 Números de partes y sus descripciones

C206P: Tornillo
C310P: Empaque de hule posterior
HL200E: Faro delantero
HL211A: Subconjunto de bastidor delantero
HL212P: Cristal delantero
HL222P: Módulo de faro delantero
HL223F: Bastidor delantero
SL1OOE: Lámpara lateral
SL111P: Cristal lateral
SL112A: Subconjunto de bastidor lateral
SL113P: Empaque de hule para cristal lateral
SL121F: Bastidor lateral
SL122A: Subconjunto de bombilla lateral
SL123A: Subconjunto de bombilla intermitente
SL131F: Arandela y receptáculo de cable lateral
SL132P: Bombilla lateral
SL133F: Arandela y receptáculo de cable intermitente
SL134P: Bombilla intermitente

TABLA 2 Programa Maestro de Producción: Los siguientes datos muestran las fechas de
inicio que aparecen en el MPS
Descripción y número de Cantidad Fecha de inicio MPS
parte del elemento
Lámpara lateral (SL100E) 100 Semana 13
80 Semana 15
110 Semana 16
Faro delantero (HL200E) 120 Semana 14
90 Semana 15
75 Semana 16
TABLA 3 Fichero de registro de inventarios
Número Tiempo de Inventario de Regla del tamaño del A la mano Recepciones programadas
de parte entrega seguridad lote (Unidades) (unidades y fechas de
(semanas) (unidades) vencimiento)

C206P 1 30 FOQ = 2500 150

C310P 1 20 FOQ = 180 30 180 (se m 12)
HL211A 2 0 LxL 10 50 (sem 12)
HL212P 2 15 FOQ = 350 15 -
HL222P 4 10 POQ(P = 4 sem) 50 110 (se m 14)
HL223F 1 0 LxL 70
SL111P 2 0 FOQ = 350 15
SL112A 3 0 LxL 20 100 (se m 13)
SL113P 1 20 FOQ = 100 20 -
SL121F 3 0 LxL 0 70 (se m 13)
SL122A 1 0 LxL 10 50 (sem 12)
SL123A 1 0 LxL 0
SL131F 2 0 POQ (P = 2 sem) 0
SL132P 1 25 FOQ = 100 35 100 (se m 12)
SL133F 2 0 POQ (P = 2 sem) 0 180 (se m 12)
SL134P 1 25 FOQ = 100 20 100 (se m 11)

FIGURA 1. Listas de materiales

HL200E

C206P HL211A HL212P

4 1 1

C206P C310P HL222P HL223F

2 1 1 1

SL100E

C206P SL111P SL112A SL113P

2 1 1 1

C310P SL121F SL122A SL123A

1 1 1 1

SL131F SL132P SL133F SL134P

1 1 1 1