Magretta, J. (2002). Por qué importan los modelos de negocios.

Revista INCAE, 12 (3) pp. 12-20. (AR35542)

GERENCIA

por qué
1m portan
los modelos• de
negoc1os
JOAN MAGRETTA

El "modelo de negocios" fue una de las grandes fra-

ses de moda del boom de Internet, invocada constan-
temente, como expuso el escritor Michael Lewis, "pa-
ra g lorificar toda clase de plan a medio cocinar". Una
empresa no necesitaba una estrategia, o alguna apti-
tud especial, ni tan siquiera clientes; todo lo que pre-
cisaba era un modelo de negocios basado en la web,
que prometía enormes ganancias en algún futuro dis-
tante y difuso. Muchas personas - inversionistas, em-
presarios, ejecutivos- compraron la fantasía y fracasa-
ron. Y así como la inevitable contrarreacción se agotó,
el concepto del modelo de negocios quedó obsoleto
casi tan rápido como la fiebre "punto com".
Esto es una lástima. Porque, aunque sea cierto que
se juntó mucho capita l para f in anciar modelos de ne-
gocios defectuosos, el problema no está en el concep-
to del modelo sino en su distorsión y mal uso. Un
buen modelo de negocios es imprescindible para toda
organización exitosa, sea esta una nueva empresa o
una bien estab lecid a. Pero, antes de que los gerentes
puedan ap licar el concepto, necesitan una definición
práctica y simp le que aclare todas las dudas asociadas
a este término.

Joan Magretta es consultora gerencial, escritora y ganadora del

Premio McKinsey de Harvard Business Review. Este artículo destaca
los temas de su libro más reciente: 'What Management ls: How lt
Works and Why ls lt Everybody ' s Business" (Free Press, 2002).

© Harvard Business Review, 2002.

12 REVISTA INCAE • VO L. X li-Número 3 • DICIEMBRE 2002

*Página 19 no contiene información

 GERENCIA

Contar una buena historia

La palabra "modelo" evoca imágenes de pizarras cu-
biertas con fórmulas matemáticas secretas. Sin em-
bargo, los modelos de negocios no tienen nada de se-
creto. En el fondo son historias, historias que explican
cómo funcionan las empresas . Un buen modelo de
negocios da respuesta a las viejísimas preguntas de
Peter Drucker: ¿Quién es el cliente7 y ¿Qué es lo que
el cliente valora? Además, responde a las preguntas
básicas que todo gerente debe hacerse: ¿cómo gana-
mos dinero en este negocio 7 ¿cuál es la lógica econó-
mica oculta que explica cómo podemos crear valor a
los clientes con un costo apropiado?
Veamos la historia detrás de uno de los modelos de
negocios más exitosos de todos los tiempos: la del
cheque viajero. Durante unas vacaciones por Europa
en 1892, J.C. Fargo, presidente de American Express,
experimentó grandes problemas para convertir sus
cartas de crédito en efectivo. "Luego de tanta frustra-
ción -contó a su regreso- estas ya no tenían ningún
uso. Si el presidente de American Express tiene esta
clase de problemas, imagínense lo que deben sufrir
los viajeros ordinarios. Hay que hacer algo al respec-
to. " Lo que la empresa hizo fue crear el cheque viaje-
ro y, a partir de esa innovación, surgió un robusto
modelo de negocios con todos los elementos ele una
buena historia: personajes meticulosamente descri-
tos, motivaciones plausibles y una tram~ que se cen-
tra en la clave ele creación del va lor.
La historia fue clarísima para los c li en~~s. A cambio
de una pequeña comisión, los viajeros pdclían comprar
tanto tranquilidad (los cheques estaba,n asegurados
contra pérdida y robo) como conven iencia (eran acep-
tados en todos lados). Los comerciantes también te-
nían un papel importante en el relato. Aceptaban los
cheques porque confiaban en el nombre de American
Express, que era como una carta de crédito universal,
y también porque, al aceptarlos, atraían a más clientes.
Si más comerciantes aceptaban los cheques, mayor
presión se ejercía sobre los otros para aceptarlos.
En cuanto a American Express, había descub ierto un
negocio sin riesgo, ya que los clientes siempre paga-
"; ban en efectivo y por ade lantado por los cheques .
Aquí es donde se encuentra la clave de la historia, la
lógica económ ica oculta, que convirtió lo que sería
una operación sim ple en una máquina de hacer dine-
ro . La clave del negocio estaba en los ingresos finan-
cieros por flotación. En la mayoría de los negocios, los
costos preceden a los ingresos: Antes de que alguien
pueda comprar su producto, usted debe fabricarlo y
pagar por todos los costos asociados. El cheque viaje-
ro invirtió por completo el ciclo de deuda y riesgo. De-

REVISTA IN CAE • VOL. Xli-Número 3 • DICIEMBRE 2002 13

GERENCIA
bido a que la gente pagaba por los cheques antes (a
menudo, mucho antes) de utili za rlo s, American Ex-
press estaba obteniendo algo qu e los bancos habían
di sfrutado por mucho tiempo: el equiva lente a un
préstamo libre de intereses de sus clientes. Es más, al-
gunos de los cheques nunca eran cambiados, dándo-
le a la emp resa una in es perada ganancia adiciona l.
Como lo ha demostrado esta hi storia, un exitoso
mod elo ele negoc ios representa un mejor camino
que las alternativas existentes. Pu ede ofrecerle más
va lor a un grupo se lecc ionado d e clientes. O tal vez
reemplace por comp leto la forma antigua ele hacer
las cosas y se convierta en el estándar que debe su-
pe rar la siguiente generación ele empresar ios. En
nu estros tiempos nadie sa ldría el e vacac ion es con
una maleta llena ele cartas de cr édito. El modelo de
negoc io s ele Fargo cambió las re-
glas del juego, en este caso, la eco-
nomía ele los viajes. Al eliminar el
temor de l robo y las hora s emplea -
das al tratar de conseguir dinero
en efect ivo en una ciudad extrar'ia,
los cheques elimin aron una barrera
significativa, ayudando a mucha más gente a reali-
zar muchos viajes más. Igual que todo modelo de
negocios poderoso, este no solo reasignó los ingre-
sos actuales entre la s empresas, sino que creó de-
manda adicional. Por décadas, los cheques viajeros
fuero n el método preferido para ll eva r dinero al ex-
tranjero, hasta que una nueva tecnología -e l cajero
automático- ofreció ma yo r conveniencia.
Por lo tanto, crear un nu evo modelo de negocios se
asemeja mucho a la forma en que se escribe una his-
toria nueva. En algún momento, todas las hi storia s
nu evas son variaciones ele las viejas, nu evas versiones
de temas universa les que son la base de todas las ex-
periencias humana s. Asimismo, todos los modelos de
negocios nuevos so n va ri aciones en la cadena ele va-
lor detrás de todo s los negocios. En sentido amplio,
esta cadena consta ele dos partes: La primera incluye
todas las actividades asocia da s con hacer algo: dise-
fiarlo, comprar materi as primas, fabricarlo, y así suce- ',
sivamente. La segunda parte in cluye todas las activi-
dades asoc iadas con vender algo: buscar y alcanzar a
los clientes, negociar una venta, distribuir el producto
o proveer el servicio. La trama de un nu evo modelo de
negocios puede tratarse del diser'io el e un nuevo pro-
ducto para algun a necesidad no satisfecha, como lo
hicieron los cheques viajeros. O podría ser sobre la in-
novación de un proceso, una m ejor forma de hace r,
vender o distribuir un producto o servicio ya probado.
14 REVISTA IN CAE • VO L. Xli-Número 3 • DICIEMBRE 2002
Pensemos acerca d el negocio que creó en 1 98 0 el
pionero del mercad eo directo, Michael Bronner,
cuando cursaba el penúltimo ario en la Universi dad
de Boston. Igual que sus com par'i ero s ele clase, en
ocasiones Bronner había comprado cuadern os con
cupones de descuentos para las tiendas y restauran-
tes local es. Los estudiantes pagaban una pequeña
cuota por estos talonarios. Pero Bronner tenía una
mejor id ea. Sí, los talonarios creaban va lor para los
estud iantes, pero tenían el potencial de crear mu-
cho más va lor para los comerciantes , quien es po-
dían aumentar sus ventas de pizza y cortes d e ca be-
llo. Bronn er descubrió que la clave para exp lotar ese
potencial era a través ele una mayor distribu ción,
colocando un cuaderno ele cupones en la m och ila
de cada estudiante.
El modelo de negocios es el equivalentE
gerencial del método científico: usted
com1enza con una hipótesis, la cual pru >ba
en acción y rev1sa cuando sea necesario
Eso planteó dos probl emas. El primero, com o
Bronner bien lo sabía, los estudiantes usual men te
andaban cortos de dinero. El asunto se resolvería re-
galando los cupones. Segundo, Bronner necesitaba
entregar los talonarios a un costo que no consumie-
ra toda s sus gananc ias. Le hizo un a prop~esta bas-
tante interesa nte al decano del departa\-nento de
alojami en to de la Unive rsida d de Bostorr Bronner
armaría los talonarios de cupones y los entregaría
todos a este departamento, que a su vez los di stri-
buiría en forma gratuita en cada dormitorio en el
campus. Esto le daría una buena imagen al departa-
mento frente al alumnado, un grupo bastante difí-
cil de complacer. El decano aceptó la propuesta.
Ahora Bronner podía hacer una proposición aú n
más interesa nte a los du eños de negocios del veci n-
dario. Si acepta ban pagar una pequeña cuota por
aparecer en el talonario, sus cupones serían vistos
por todos los 14.000 residentes de los dormitorios
universitarios. Su id ea despegó. Poco tiempo des-
pu és había extendido el concepto a otros campu s y
lu ego a los ed ificios de oficinas en el centro de la ciu-
dad. Así nació su primera empresa, Eastern Exclusi-
ves. Su innovación no fue el libro de cupones, sino
su mod elo de negocios; este funcionó porque él tu-
vo la capacidad ele discernir las motivaciones ele tres
juegos ele personajes: estudiantes, comerciant es y
administradores de la universida d.
Ligar la historia a las cifras
El término "modelo de negocios" fue amp li amente
difundido por primera vez con la ll egada de la com-
putadora perso nal y la hoj a de cá lcu lo. Antes, el pla-
neamiento de negocios por lo genera l significaba
producir un solo pronóstico o caso base. En el mejor
de los casos, uno rea li zaba un pequeño análi sis de
sensi bilidad sob re la proyección. El adven imiento de
la hoja de cálculo introdujo un enfoque mucho más
analítico al planeami ento, porque cada lín ea del pro-
nóstico podía sepa rarse y se r disgregada para hacer
un análi sis más completo y debidamente probado de
sus componentes y subcomponentes. Uno podía fo r-
mular las preguntas del tipo "L qu é pasaría si ... ?" en
cuanto a los supu esto s cl ave sobre los qu e dependía
el negocio . Por ejem plo, "L qué pasaría si los clientes
son más sensibles a los precios de lo qu e nosotros
pen sá bamos?" Y con unos cuantos toques del tecla -
do se podía ver cuál sería el impacto en el co njunto
del negocio. Así, uno podía mod elar el comporta-
miento de un negocio.
Esto fue algo nuevo . Antes de qu e la computado-
ra personal cambiara la naturaleza del planea miento
de los negocios, la mayoría de los modelos de nego-
cios exitosos, como el de Fargo, eran creados má s en
forma accidental qu e por diseño o previ sión . El mo-
delo se aclaraba so lo despu és de los hechos. Al faci -
litar a las empresas el poder vincular mucho más su
conocimiento del mercado con la econom ía del ne-
gocio -a li gar sus suposiciones so-
bre cómo se comportarían las per-
sonas con respecto a las cifras de
un estado de resultados preforma-
las hojas de cá lcu lo hici eron posible
modelar diversos negocios antes de
su lanza miento.
Por supuesto que una hoja de cá lcu lo es tan bueQa
como los supu estos que contiene. Una vez que u~ a
empresa inicia operaciones, los supu estos fundamen-
tales de su mod elo - tanto de motivacion es como de
rentabilidad- están sujetos a continuas pru eba s en el
mercado. Y el éxito mucha s veces depende de la habi-
lid ad de la gerencia para ajustar o incluso hacer una
revisión completa del mod elo durante el vuelo. Cuan-
do EuroDisney abrió su parque en París en 1992, to-
mó prestado el modelo de negocios que funcionaba
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tan bien en sus parques estadoun idenses. La empresa
pensó que los europeos invertirían aproximadamente
el mismo tiempo y dinero por visita en comidas, ju e-
gos y souvenir que los norteamericanos.
Cada uno de los supuestos de Disney en cuanto a
los ingresos del negocio resu ltó erróneo. Un ejemplo
era que los eu ropeos no se la pasaban todo el día
entrando y sa li endo de los restaurantes del parque,
como sí lo hacían los estadounidenses . Al contrario,
todos esperaban esta r sentados a la misma hora pa-
ra el almu erzo o la cena, algo que sobrecargaba las
instalaciones y creaba largas filas de clientes frustra-
dos. Debido a estos errores, los resultados de Euro-
Di sney fueron desastrosos en sus primeros años. El
éxito ll egó solo cuando una docena o más de los ele-
mentos clave en su modelo de negocios fueron cam-
biados, uno a uno.
Cuando los gerentes operan conscientemente des-
de un mod elo de cómo funcionará todo el sistema
de negocios, cada decisión, iniciativa y medida sum i-
ni stra una va li osa retro alimentación . La 5 ganancias
so n importantes no so lo por lo que son, ,sino porque
tambi én indican si su mod elo está funcionando. Si
usted no ha logrado los resultados espe[ados, debe-
rá reexa minar su modelo, como lo hizÓ EuroDisney.
Modelar un negocio es, en este se nt id o, el equ iva-
lente gerencial del método científico: usted comien-
za con una hipótesis, la cual prueba en acción y re-
visa cuando sea necesario .
Cuando un modelo nuevo cambia una
industria y es difícil de duplicar, por sí solo
puede crear una fuerte ventaja competitiva.
Dos pruebas críticas
Cuando los modelos de negocios no funcio nan, se
debe a que han fallado la pru eba narrativa (la historia
no tienen ningún sentido) o la prueba num érica (el es-
tado de resultados no cuadra). Por ejemplo, el mode-
lo de negocios de las tiendas de abarrotes en línea fa-
lló la prueba numérica. Para empezar, la industria de
abarrotes en Estados Unidos ti ene márgenes muy re-
ducidos y Jos comerciantes en línea, como Webvan,
incurrieron en costos importantes para mercad eo, ser-
15
GERENCIA

vicio, entrega y tecnología. Como los cli entes no esta-

ban dispuestos a pagar más por los aba rrote s adqui-
ridos en línea, no había forma de que los números su-
maran. Estos comerciantes en línea tenía n muchos
competidores. Muchas empresas ele la primera oleada
de comercio electrónico simplemente fa ll aron porqu e
la matemática básica ele negocios era defectuosa.
Otros modelos no pasaron la prueba narrativa.
Veamos el rápido crecimi ento y caída el e Priceli ne
Webhouse Club . Esta fue una subsidiaria de Priceli -
ne.com, la compañía que introdujo la idea ele "pón -
ga le su propio precio" a la compra ele bo letos aé reos.
El entusiasmo ini cia l de Wa ll Street an im ó al CEO Jay
Wa lker a ext end er su co ncepto a las áreas de abarro-
tes y gaso lin a.
Esta es la historia que Wa lker intentó contar. A tra -
vés ele la Red, millones ele co nsumidores le informa-
rían a él cuánto querían paga r por, digamos, un fras-
co de mantequi ll a el e maní. Los cli en tes especifi ca-
rían el precio pero no la marca, así q ue al final obte-
nían un frasco de Jif o tal vez ele Skippy. Web house
lu ego ag regaría los pedidos y se dirigiría a emp resas las empresas de productos de consumo se neg aron
como Procter & Ga mbl e y Bestfoocls pa ra tratar ele a jug ar, Webhouse tu vo que desembol sar esos des-
log rar un negoc io: "Rebajen cin cuen ta centavos del cuentos ele sus prop ios rec ursos. Después el e unos
precio el e su manteq uill a ele maní y les enviaremos cuantos millon es de dó lares, en octub re del 2000 se
un a orden por un millón de frascos esta semana". quedó sin dinero y sin inversionistas que aCm creye-
Webhouse qu ería transfo rm arse en un pod eroso in - ran en la hi storia .
t erm ed iario al se rvicio el e consumidores individu ales: Si pi ensa que los empresa rio s ele Intern et han mo-
A l representar a millones de comp radores, podía ne- nopo liza do los mod elos de negocios defectuosos, re-
gociar descuen t os y así t ras lad ar el ahorro a sus fl exion e de nu evo. Tend emos a olvidar las ideas que
cli entes, cobrando una cuota en el proceso. no resultan, pero la historia el e los negocios está llena
de ella s. En el decenio del 80, el supermercado fina n-
Tarde o temprano y por lo general es temprano- ciero fu e un modelo de negoc ios que disparó la ima-
gin ación el e muchos ejecutivos; pero Sears, para men-
toda empresa debe enfrentarse a la competencia.
cionar un ejemplo , descubrió qu e sus cli entes no en-
Manejar esa realidad es el trabaJO de la estrategta. tendían la co nexió n entre las herrami entas el éctricas y
las anualid ades. En el decenio del 90, Sili con Graphics
¿Q ué estab a mal en la hi sto ri a7 Supo nía qu e fir- invirti ó cientos el e millones de dólares en la t elevisión
ma s co mo P&G, Kimberly-Ciark y Exxon qu erían jugar interac tiva, pero no pudo encontrar cli entes qu e estu-
es t e ju ego. Piense un momento. Las graneles empre- vieran tan enca ntados con la tecnología como lo esta-
sas el e co nsum o han pasado décadas gastando billo- ban los ing eni eros que la inventaron . A l fin y al cabo,
nes ele dólares para const ruir un a lea ltad a sus mar,, mod elos como estos fallan porqu e es tán basa dos en
cas. El mod elo de Web hou se ense iia a los co nsumi - supu estos errón eos sobre el comportamient o del
dores a comprar so lo por prec io. As í que, ¿por qué cli ente. So n so luciones en bu sca de un probl ema.
los fab ri cantes querrían ayud ar a Webhouse a soca- Lo iró ni co so bre el uso neg li gente d el con cep to de
va r tanto sus precios co mo las identidades ele mar- estos modelos es qu e, cuando se utili zan correcta -
cas, por la s qu e hab ían trabajado tanto7 No lo ha- mente, los gerentes rea lm ente se ven forzad os a
rían. La hi stori a no tenía ningún sentido. Para log rar pensa r en form a rigurosa so bre sus negocios. Una de
su co metido, Webhouse neces itaba una inm ensa ba- las grandes forta lezas del mod elo de negocios como
se de clientes lea les. Para consegu irlos, lo prim ero herramienta de pl anea mi ento es que enfoca la aten-
que debía hacer era darles descuentos. Debido a que ción so bre có mo todos los elemen to s del sistema en-

16 REVISTA INCAE • VOL. Xl i-N úmero 3 • DICIEMBRE 2002


cajan dentro de un todo que funciona. No es de sor-
prenderse que, aún durante el boom de Internet, los
ejecutivos que sí entend ieron lo esencial del pensa-
miento del modelo de negocios estaban en una me-
jor posición para conducir a los ganadores. Por ejem-
plo, Meg Whitman se unió a eBay en sus inicios por-
que quedó impresionada por lo que ella describió
como "la conexión emocional entre los usuarios de
eBay y el sitio". La forma en que se comportaban las
personas fue uno de los primeros indicado res del po-
der potencial de la marca eBay. Whitman también
comprend ió que eBay, a diferencia de otros negocios
de Internet que se estaban creando, "no se podía ha-
cer offline o fuera ele Internet". Es decir, Whitman -
una ejecutiva experimentada- pudo ver una narrati-
va irresistible y coherente con el potencial de ser tra-
ducido en un negocio rentable.
Whitman sigue con atención la psico logía y la ren-
tabilidad que atrae a coleccionistas, cazadores de
gangas, buscadores de comunidades y personas con
negocios pequeños hacia eBay. Su modelo de subas-
tas ha tenido éxito no solo porque Internet reduce
los costos de conectar a grandes cantidades de com-
pradores y vendedores, sino también porque eBay ha
tomado decisiones sobre el alcance de sus activid a-
des que tienen como resultado una estructura de
costos aprop iada. Después de una subasta, la em-
presa da la opción a los vendedores y a los comp ra-
dores de ponerse de acuerdo con la logística de los
pagos y los embarques. eBay jamás toma posesión
de los bienes o lleva algún inventario. No incurre en
gastos de transporte ni tampoco asume riesgos de
crédito. Y no tien e gastos indirectos que estaría n
asociados a esas actividades.
Cuando se deja de lado toda la jerga, la estrategia
se trata de esto: cómo usted va a hacer las cosas
mejor al ser diferente.
¿y qué tal la estrategia?
Toda organización viab le está basada en un sólido
modelo de negocios, sea que sus fundadores o ge-
rentes entiendan o no lo que hacen en esos térmi-
nos. Pero un modelo de negocios no es lo mismo
que una estrategia, aun cuando muchas personas
utilizan los térm in os indistintamente. Los modelos
de negocios describen, como un sistema, cómo las
piezas de un negocio encajan entre sí. Pero no to -
man en cuenta una de la críticas dimensiones del
REV ISTA INCAE • VOL. Xli -Número 3 • DICIEMBRE 2002
GERENCI A
rendimiento: la competencia. Tarde o temprano -y
por lo general es temprano- toda empresa debe en-
frentarse a la competencia. Lidiar con esta realidad
es el trabajo de la estrategia.
Una estrategia competitiva explica cómo usted ha -
rá un mejor trabajo que sus rivales. Y. por definición,
hacerlo mejor sign ifica ser diferente. La s organiza-
ciones alcanzan un rendimiento superior cuando son
únicas, cuando hacen algo que ningún otro negocio
hace, de formas en que ningún otro negocio puede
replicar. Cuando se deja de lado todo el bla bla bla,
entra en juego la estrategia: cómo usted va a hacer
las cosas mejor al ser diferente. La lógica es clara :
Cuando todas las empresas ofrecen los mismos pro-
ductos y servicios a los mismos clientes a través del
mismo t ipo de activid ades, ninguna empresa prospe-
rará . Los clientes se beneficiarán, por lo menos en el
corto plazo, mientras que la confrontación bajará los
precios de tal forma que resultará imposible obtener
buenas ganancias. Fue precisamente esta clase de
competencia -competencia destructiva, para utilizar
el término de Michael Porter- la que acabó a mu-
chos comerciantes en Internet, ya fuera que estuvie-
ran vendiendo productos para mascotas, medica-
mentos o juguetes. Una gran cantid ad de empresas
nuevas se apuraron a salir al mercado con modelos
de negocios idénticos y sin ninguna estrateg ia para
diferenciarse en cuanto a cuáles clientes y mercados
y
servir, qué productos y servicios ofrecer qué tipo de
1
valor iban a crear.
Para distinguir entre una estrateg ia y vn modelo de
negocios, so lo hay que ver el caso de Wai-Mart. Us-
ted creerá que el éxito de este gigante de las ventas
al detalle se produjo como resultado de ser el pione-
ro de un nuevo modelo de negocios, pero ese no fue
el caso. Cuando Sam Walton abrió su primer Wai-
Mart en 1962 en el pequeño pueblo de Rogers, Ar-
kansas, el modelo de negocios de descuentos en las
ventas al detalle ya existía desde hacía unos años.
Había surgido a mediados del decenio del 50, cuan-
do una gran cantidad de pioneros de la indu stria (ol-
vidados hace mucho tiempo) empezaron a ap licar la
lógica del supermercado a la venta de la mercadería
en general. Los supermercados habían estado edu-
cando a los clientes desde la década del 30 sobre el
valor que podrían obtener al sacrificar el servicio per-
sona lizado a cambio de menores precios en los co-
mestibles, y la nueva raza de vendedores al detalle
vio que podía adaptar la historia básica del super-
mercado a la ropa, los artefactos eléctricos y una
gran variedad de bienes de consumo. La idea era ofre-
17
GERENC IA

de Wa i- Ma rt tend ían a ser muy pequeños como pa-

ra soportar más de una tienda grande, Walton pudo
desp laza r a la competencia y desan imarla para evitar
q ue ingresa ra al territo ri o el e Wa i-Mart.
La empresa t ambién to mó un enfoqu e diferente al
de los co m petid o res co n respecto a la com ercia liza-
ció n y los precios; es dec ir, prometió a los clientes un
t ipo d ife rente de va lo r. M ient ras qu e su com petencia
dependía f und amentalmente de produ ctos de mar-
ca , marcas de segund o nivel y prom oc iones de pre-
cios, Wa i- Mart pro met ía marcas nacional es a los
precios más bajos, todos los días. Para que esta pro-
mesa f uera algo más q ue un eslogan de mercadeo,
cer precios más bajos que los el e las ti endas por depa r- la empresa buscó la efi cienc ia y red uj o los co stos a
tamento convencio nales, reduciend o significa tiva men- través de prácti cas inn ova do ras en áreas com o com-
te los costos. Y así tomó fo rm a el modelo de negocios pras, log ísti ca y sist emas de inform ac ió n.
para las ventas ele descuentos al deta lle: Lo primero era El modelo de negocios de las ventas al detall e y por
eliminar por co mpleto las comod idades físicas de las descuento ha atraído a mu chos desde sus inicios en la
ti endas de departamentos, como las alfo mbras y las déca da del 50. La mayoría han fallad o. Unas pocas,
lámparas lujosas. Seg undo, configurar las ti endas para como Wai- M art y Targ et, han logrado rendi mientos
poder manejar a una gran ca ntid ad de clientes en for- superiores durante un largo periodo, ya que sus estra-
ma efi ciente. Y. por último, col oca r a menos vendedo- teg ias las coloca ron aparte de las demás. Wai- Mart
res en el piso y permitir qu e los cli entes se sirvieran ofrece produ ctos de marca po r menos precio a una
ellos mi smos. Si estas cosas se hacen bien, entonces se base de cli entes bien seleccio nada. Targ et con stru yó
pu eden ofrecer precios bajos y aún hacer dinero. un a estrat egia alrededor de un valor diferente: estilo y
Walton supo de estas nuevas ti endas de descuentos, mod a. Los perd edores en la indu stri a -los de bajo ren-
visitó algunas y le gustó el potencial qu e ofrecían. En dimiento crónico com o Km art- son empresas que in-
1962, decidió poner su propio negocio, tom ando t entaron ser de todo para todos. Su error fue no en-
prestadas alguna s id eas de Kmart y otras para sus pri- contrar form as diferentes para comp etir.
meras ti endas. Pero fu e lo que él optó por hacer de
manera diferente -las forma s en qu e
imprimió su pro pio sello al mod elo Un modelo de negocios no es lo mismo ue
de negocios básico- lo qu e dio un una estrategia, aunque hoy muchas personas.
éxito tan fabuloso a Wai-Mart . Su
utilizan los términos indistintamente.
mod elo era igu al al de Kmart, pero
su estrategia era única.
Por ejemplo, desde el ini cio, W alton decidió servir a Un buen modelo no es suficiente
un grup o diferente de cli entes en otra cl ase de mer- Existe otra hi stori a, más reciente, qu e acl ara aún
ca dos. Las diez ti end as de descuentos más grand es más la relación entre los modelos de negocios y las
de 1962 , ya desa parecida s hoy, se enfocaron en las estrat egi as. Es la hi storia de Dell Computer. A dife-
grand es áreas metropolitanas y ciud ades como Nu e- rencia de Sa m Walton, Michael Dell fu e un verdade-
va York. En palabras de Walton, la "estrategia clave" ro pion ero del mod elo de neg ocios. El mod elo que
de Wai- Mart "era ubi ca r ti end as de bu en tam año en. creó ya es bastante con ocido : mientras otros fabri-
pequ eños pu ebl ecitos, qu e todos los demás ign ora- ca ntes de computadoras person ales venden a través
ban". Buscó pu eblos rurales aislados, como Rog ers, de revend edores, la empresa lo hace directam ente al
con poblacion es de entre 5.000 y 2 5. 000 personas. usuario final. Esto no solo eliminó un costo so esla-
Ya qu e él provenía de un pu eblo pequ eño, Walton bón de la caden a de valor, sino que tambi én le dio a
conocía bien el t erreno. Probabl emente la ciudad Dell la información requ erid a para man ejar el inven-
más cercana se encontraba a unas cuatro horas de tario mu cho mejor qu e cualqui er otra empresa en la
distancia en autom óvil. Le apostó a qu e si sus ti endas indu stri a. Debido a qu e el ritmo de la innova ción es
podían igualar o ganar a los precios de la ciud ad, "la intenso, est a ventaja de inventario por parte de Dell
gente compraría en su pu eblo". Y como los mercados significa qu e la empresa pu ede evitar el alto co sto de

18 REVISTA INCAE • VOL. Xli -N úmero 3 • DICIE MBRE 200 2

GERENC IA
la obsolescencia que otros fabricantes deben sopor-
tar. Armado con su innovador modelo de negocios,
Dell ha superado consistentemente a sus ri va les du-
rante más de una década.
En es te caso, el modelo de negocios de Dell funciona
de forma simi lar a una estrategia. Hizo que Dell fuera
diferente en formas difíciles de copiar. Si sus rivales in-
tentan vender directamente, trastornan sus canales de
distribución existentes y se apartan ele los revendedo-
res, en quienes confían. Atrapados por sus propias es-
trategias, están condenados si copian a Dell y condena-
dos si no lo hacen. Cuando un modelo nuevo cambia
la economía ele una industria y es difícil de duplicar, por
sí solo crea una fuerte ventaja competitiva.
No obstante, lo que a menudo se pierde en la hi s-
toria de Dell es el rol que la estrateg ia ha jugado en
es t e rend imi ento superior de la emp resa. Aunque el
modelo de negocios directos de Dell expone cuá les
serán la s actividades el e la cadena de va lor que la
empresa realizará (y cuá les no), esta aún debe tomar
decisiones cruciales y estratégicas en cuanto a cuáles
clientes servir y qué tipos de productos y servicios
ofrecer. Por ejemplo, en la década del 90, mi entras
que otros fabricantes de computadoras personales
se enfocaron en mercadear sus productos a los ho-
gares, Dell deliberadamente escog ió las graneles
cuentas corporativas, que resu ltaban mucho más
rentables. Otros fabricantes ofrecían máquinas de
bajo costo para atraer a los clientes que les compra-
ban por prim era vez. A Michael Dell no le interesaba
este negocio "sin margen". Estableció su territorio
vendiendo computadoras más poderosas y con ma-
yores márgenes de utilid ad.
Luego, debido a que Dell vendía en forma directa
y podía analizar muy bien a sus clientes, empezó a
notar que su precio de venta promedio aumentaba
mientras que el precio del resto de la indu stria dismi-
nuía. Los consumidores que adquirían su segunda o
tercera máquina y que andaban en busca de equipos
más potentes y requerían menos servicios se acerca-
ban a Dell, aunque estos no estuvieran en la mira de
la empresa. So lo en 1997, despu és de conformar un
vo lumen de US$1.000 millones en el segmento cor¡-
sumidor, Dell estab leció un grupo dedicado a servir
el segmento de consumo.
Ahora que todos en su indu stri a venden directa-
mente, Dell ha cambiado su estrategia para tratar con
las nuevas realidades competitivas. Con una ventaja
de una década sobre los demás, Dell sigue siendo el
mejor ejecutor del modelo de ventas directas en la in -
dustria; es el productor de bajo costo. Por lo tanto,
utili za su ventaja de costos en las computadoras per-
20 REVISTA IN CAE o VOL. Xli -Número 3 o DICIEMBRE 2002
sonales para competir en precio, para ganar participa-
ción y para sacar a los más débiles del negocio. A la
vez , la emp resa depende de su modelo de negocios
para buscar nuevas oportunidades de produ cto , co-
mo servidores, que tienen un mayor potencial ele ga-
nancia s que las PC. El modelo de negocios co nt inúa
siendo el mismo. La s decisiones estrat égicas en cuan-
to a dónde aplicar el modelo ?cuá les mercados geo-
gráficos, cuá les segmentos, cuáles clientes? son las
que cambian.
La claridad de su modelo de negocios ha ayud ado
a Dell en otras formas: ha servido de base para la co-
municación y la motivación de los empleados. Debi-
do a que un modelo de negocios cuenta una buena
hi storia, se puede utili za r para alinear a todo s dentro
de la organización en el tipo de va lor que la empresa
quiere crear. Las hi sto ria s so n fáciles de entend er y de
recordar. Ayu dan a la s personas a visualizar el ro l de
su trabajo dentro del contexto más amplio de lo que
la empresa está intentando hacer y ajustar su com -
portamiento como corresponde . Utilizado de esta
forma, un bu en modelo de negocios se pued e con-
vertir en una poderosa herrami enta pa ra mejorar el
desempeño.
Hoy, "modelo de negoc ios" y "estrategia" se en cuen-
tran entre los términos peor utilizados en los nego-
cios; con frecuencia so n estirados para dar significa-
do a todo, y al fina l, no dicen nada . CorT)O las expe-
riencias de Dell y Wai -Ma rt lo han demostrad o, son
conceptos con un gran valor práctico. E,6 cierto que
cua lqui er intento por establecer límites bi;en definidos
alrededor de términos abstractos implicg toma r deci-
siones arbitrarias . Pero, a no ser que estem os dis-
puestos a trazar el límite (o puede ser la línea) en al-
gú n lug ar, estos conceptos seguirán siendo confusos
y difíci les de usar. La definición trae clarid ad. Y cua n-
do se trata de conceptos que so n tan importantes pa-
ra el rendimiento, ninguna organizac ión pued e darse
el lujo de confund irse. •