Davud Velez

Con esa convicción, David se dedicó a construir las bases de lo que hoy es Nubank. Sabía
que había dos puntos centrales que garantizarían el éxito o el fracaso del proyecto: el
equipo y el capital. Se dedicó, entonces, a buscar socios que compartieran su visión y con
habilidades complementarias para fundar la compañía. Así fue como conoció a la brasileña
Cristina Junqueira y el americano Edward Wible. También buscó el apoyo de inversores
que entendieran el potencial de lo que una empresa como Nubank podía lograr y recibió
una inversión inicial de Sequoia Capital y Kaszek Ventures por 2 millones de dólares.

Con estas inversiones y el equipo completo, en una pequeña casa rentada en Rua Californa,
en Sao Paulo, la magia comenzó. En mayo de 2013 el trío fundó Nubank e iniciaron
operaciones el 1 de abril de 2014 con el lanzamiento de una tarjeta de crédito con cero
cuota de manejo para un grupo reducido de amigos y familiares. Cinco meses después,
lanzaron el producto al público.

Así es como, paso a paso, Nubank fue acelerando su crecimiento para convertirse en
Unicornio. En 2018, Nubank logra su Serie E y recibe US$150 millones de sus inversores.
Para el siguiente año, la compañía alcanza el 100% de los municipios brasileños y es
catalogada como "La Empresa Más Innovadora de América Latina" por la revista Fast
Company y como "El mejor banco de Brasil", según la revista Forbes.

Además, comienza con su plan de internacionalización y anuncia el 9 de mayo su llegada a

México. Abre una oficina en Argentina y cierra el año celebrando la Serie F por una inversión de
US$400 millones.

l CEO y fundador de Nubank dirige es hoy uno de los bancos digitales más grandes del
mundo.

David Vélez habla de cómo una mala experiencia le encendió la bombilla del
emprendimiento,

No obstante, su visión sí tiene marcados toques disruptivos: cree que los bancos que no
funcionen como firmas digitales tendrán más difícil su supervivencia, asegura que su
‘némesis’ no son las grandes entidades sino las finanzas descentralizadas, y tiene claro que
esta industria tiene que desempeñar un rol central en el cierre de las brechas sociales y las
desigualdades en América Latina.

Hay que decir que vengo de una familia de emprendedores, de lado y lado, y crecí en
un ambiente de emprendimiento, de busca de oportunidades. Mi carrera la hice en
ingeniería e inicialmente traté de buscar una innovación en ese segmento, pero realmente la
idea nunca apareció. Después de varios años de vivir en Nueva York y de trabajar para
Sequoia Capital, esa compañía me ayudó, en el 2012, a tomar la decisión que cambiaría mi
vida cuando concluyó que no iba a abrir una sucursal en Latinoamérica, que era la razón
por la que yo estaba allí. Ese cambio de planes me hizo reflexionar y descubrir que yo en
realidad no estaba contento con lo que hacía y que ese era momento de emprender.
¿Cómo fue ese paso de la ingeniería a las finanzas?

Yo había estudiado mucho el tema de los servicios financieros y había pasado mucho
tiempo observando la función de los bancos, especialmente los de Brasil, que están entre
los más grandes del mundo. Y un día me tocó abrir una cuenta en ese país y visitar la
oficina bancaria fue una experiencia traumática: atravesar esas puertas blindadas, ver cómo
los guardas de seguridad me observaban como si fuera un criminal que iba a asaltar la
entidad y, luego, tener que salirme cuando sonaron las alarmas al pasar por el puesto de
vigilancia, debido al celular, fue totalmente dramático.

De hecho, tuve que volver unas siete veces a esa oficina para hablar con un empleado que
no tenía ganas de atenderme, en un proceso súper burocrático de mucha rabia y frustración:
y lo que sentó es que tenía que acoplarme a los deseos del banco y no como debe ser, que
este se acople a los del cliente.

Al cabo de tres meses, finalmente, pude abrir una simple cuenta corriente, pero me quedó la
duda de cómo era posible que una institución financiera de las más grandes y rentables del
mundo tratara de esa forma a un usuario. Y, peor aún, cómo era posible que los clientes se
aguantaran, sin protestar…

David Vélez, creador de Nubank

CORTESÍA

Parece que usted decidió protestar…

En efecto, ahí fue cuando se iluminó el emprendimiento: se trataba de hallar una manera de
competir contra esos bancos. Era una época en la que se vivía el auge de los smartphones y
las aplicaciones digitales, y descubrí que allí había una oportunidad: ofrecer el servicio
bancario, pero 100% enfocado en el consumidor. Ser una entidad totalmente digital y
eficiente que, al no poseer requerimientos físicos –ni guardias armados–, podía trasladar esa
eficiencia a los clientes, con cero ‘fees’, y ofrecer una propuesta de valor mejor en términos
de calidad y a un costo menor. Así nació Nubank.

(Además: ‘Con tecnología es más barato acceder al sistema financiero’).

¿De dónde viene el nombre, pues parece que le quiso decir ‘no’ a los bancos?

Fue un vocablo que escogimos basados en dos circunstancias: primero, porque ‘nu’
significa ‘desnudo’ en portugués. Es decir, sin agencias, sin la complejidad de los bancos,
sin las 100 o 200 comisiones que cobran a los clientes. Y, por otro lado, se trata de una
palabra simétrica, que si se voltea queda ‘Un bank’, es decir, el ‘antibanco’.
Ese antibanco ahora es realmente el banco de moda. ¿Cómo evolucionó esa idea desde su
nacimiento en 2012 hasta la actualidad?

Hubo una primera fase en la que ignoramos lo que nos decían expertos, especialmente
presidentes de bancos, en el sentido de que era un sueño imposible, y que las instituciones
más ricas de América Latina nos iban a aplastar como cucarachas. Por pertenecer a la élite,
no permitirían que un emprendedor, desde una casa con un perro y dos cofundadores,
viniera a hacerles competencia. Así que los primeros años fueron entonces de mucha
concentración, con mucha convicción, y de ir contratando un equipo capaz de desconocer
aquel ruido externo.

Al poco tiempo, nos dimos cuenta de que el crecimiento era abismal: nuestra meta primera
era lograr un millón de clientes en cinco años, objetivo que alcanzamos en dos. Entonces
nos propusimos conseguir diez millones de usuarios en otros cinco años y los superamos en
tan solo dos. Eso prueba que la gente estaba más lista para abrazar otras alternativas que lo
que el mundo pensaba. ¿Por qué cree que nadie vio esa oportunidad antes? Pienso que
había mucho miedo a enfrentarse a las grandes compañías y por eso nadie lo había
intentado. Probablemente no fuimos los primeros en pensar en ello, pero sí los primeros en
idear una estrategia clara de cómo hacerlo.
¿Y cómo fueron sus siguientes pasos?

Segunda Fase
Luego se podría decir que vino una segunda fase, que creo que es en la que estamos aún, de
crear nuevos productos e instaurar nuestra plataforma digital, por un lado, y por el otro
expandirnos con nuestros lanzamientos en México y Colombia en el último año. Pese a
todo lo que se ha dicho, para nosotros aún estamos en el primer minuto del primer tiempo
del juego de Nubank.
¿Siente que el Nubank que hace diez años se imaginaba es el mismo de hoy?

En rasgos generales es muy parecido al que habíamos pensado. En el 2012 era muy clara la
visión de que las firmas tecnológicas estaban causando disrupción en las industrias en el
mundo, como lo hacía Amazon en el segmento de comercio o Netflix en el de
entretenimiento, y vimos que lo mismo ida a suceder en el financiero. Hemos seguido
entonces una estrategia con resultados muy parecidos a los que imaginamos.

Hubo, claro, cosas que salieron diferentes, como por ejemplo que le apostamos a
una estructura organizacional diferente, completamente horizontal, sin jefes ni títulos, y a
los 18 meses nos dimos cuenta de que estábamos locos: el ambiente se tornó caótico, nadie
tomaba decisiones y no parecíamos ir para ningún lado. Entonces fue necesario volver
atrás, construir una jerarquía y una organización incluso hasta más tradicional que las más
clásicas que existían. En fin, en algunas áreas nos atrevimos a desafiar el status quo y
estuvimos correctos, pero en otras no.

¿Qué ha significado la salida aWall Street para la empresa?

Para nosotros siempre ha sido muy clara la visión a muy largo plazo. Esa salida no fue, ni
mucho menos, la llegada a la meta, el término de una carrera y decir: ‘ya llegué y me voy
para la playa’. Al contrario, fue parte del principio, de este inicio en el que creemos que aún
estamos que comentaba antes. Cuando se escriba la historia de Nubank, esa salida a bolsa
estará en el primer párrafo como un momento de celebración donde pudimos hacer socios a
más de 7.500.000 clientes a quienes regalamos una acción del banco, pero también que esa
celebración duró poco: a la semana siguiente ya estábamos trabajando otra vez.

El fundador, David Vélez, junto con sus socios: Edward Wible y Cristina Junqueira.

CORTESÍA

Generación de Valor

David Vélez y su esposa Mariel Reyes, CEO y fundadora de Reprogramar, firmaron en

agosto de 2021 “The Giving Pledge”, un acuerdo en el que se comprometieron a donar, a lo
largo de sus vidas, gran parte de su riqueza a la filantropía en Latinoamérica.
Tras este acuerdo, David y Mariel anunciaron públicamente una plataforma
filantrópica, VélezReyes+, que se enfoca en disminuir la desigualdad de oportunidades que
existe en la región.
Por medio de esta nueva iniciativa, VélezReyes+ busca acelerar la transformación social y
generar más y mejores oportunidades, para que los niños y jóvenes latinoamericanos, en
situación de vulnerabilidad, puedan construir su propio futuro.

¿Y cómo ha cambiado la vida de David Vélez?

Un descubrimiento para mí ha sido generar un sentido de urgencia mayor de utilizar esta

gran oportunidad para lograr un impacto social positivo. Nuestro plan más ambicioso es
invertir básicamente todo el dinero de las acciones de Nubank durante las próximas décadas
en áreas de bastante impacto social positivo en América Latina, estamos trabajando en eso
y no puedo detallar mucho, pero sí ha surgido en todos nosotros ese sentimiento y esa
necesidad de hacer más por nuestra sociedad y de luchar contra las grandes desigualdades
en el continente. Eso ha sido un gran cambio para mí.

Otro de mis desafíos es tratar de balancear el tiempo y compartirlo con tanta gente que
quiere hablar conmigo –emprendedores, partnerships, etcétera– y que me piden ser parte de
sus juntas directivas o realizar alianzas, entre otros, labor fundamental especialmente en
una empresa que crece tanto y que hoy cuenta con más de 6.000 empleados y con 54
millones de clientes en seis países. Y, además de eso, tengo una familia con cuatro hijos
pequeños a los que también tengo que dedicarles tiempo de calidad.

Clientes
En primer lugar, se trata de un mercado que va a crecer muchísimo en la próxima década.
Hoy existen en el continente más 200 millones de personas fuera del sistema,
completamente 4 ‘desbancarizadas’ y que van a ser integradas por neobancos como el
nuestro. Lo otro es que es una industria que va a cambiar mucho.

Existen bancos tradicionales que hoy están tratando de transformar se o lo han logrado y los
veremos compitiendo en el mercado, per o hay otros que no lo harán y que piensan que en
10 años los clientes todavía van a tener que ir a una sucursal física. Quieren tapar el sol con
un dedo, y es por eso que se quedarán como esas tiendas de Blockbuster que no creían que
Netflix iba a cambiar la industria de las películas para ver en casa, o como esas librerías que
no imaginan que la gente compra libros por internet. Esas empresas probablemente no
existirán en una década.
¿Ven un límite de edad e n los clientes que llegan, o realmente los neobancos tienen el
poder de atender a todos los públicos?

Por supuesto ha habido una evolución que comenzó con los ‘early adopters’, es decir, gente
de entre 18 y 40 años que se convirtieron en los primeros clientes. Pero la pandemia cambió
las cosas y fue un shock para quienes preferían las oficinas físicas. Ante esa situación,
empezaron a llegar usuarios de mayor edad y en la crisis llegamos a tener más de un millón
de ellos demás de 60 años que abrían cuentas digitales.

Hoy Nubank cuenta con usuarios de 80 y 90 años que toman el servicio y aunque se toman
la ‘selfie’ de apertura con la ayuda de su nieto o de alguien al lado, una vez que lo
empiezan a usar ya no regresan a las cuentas tradicionales, pues se dan cuenta que no tienen
que gastar horas de su tiempo para ir a una oficina y ven que es más rápido hacer todo
desde la casa.

Nuestra visión es que de hoy a cinco años la gente preferirá una sucursal virtual antes que
una física. Volviendo al ejemplo de Blockbuster, cuando empezó Netflix se decía que
muchos querrían ir a la tienda porque les gusta mirar las cintas, pero la historia demostró
que no. Desde luego, habrá productos que sí necesitarán que el cliente vaya a la oficina,
como hipotecas o grandes inversiones, pero el 99% del funcionamiento será digital.

Entre enero y marzo de este año, según el reporte de los balances financieros de la
compañía, Nubank obtuvo utilidades de 141.8 millones de dólares, frente a las pérdidas de
45.1 millones de dólares en el mismo período el año anterior. Además, la facturación de la
compañía aumentó 85%, al cerrar el primer trimestre en 1.618 millones de dólares.
(David Vélez, CEO de Nubank, el hombre de moda en las finanzas de Latam).

Creación de valor
Actualmente, la compañía cuenta con 30 millones de clientes en Brasil y México, es el
sexto banco más grande de Brasil, el banco digital independiente más grande del mundo,
cuenta con más de 2700 empleados de más de 30 nacionalidades y ha recaudado alrededor
de US$ 820 millones en siete rondas de inversión A la fecha, la compañía ha realizado tres
adquisiciones: la consultora PlataformaTec, Cognitect, la empresa estadounidense de
consultoría de software, y Easynvest, la plataforma líder de inversión digital en Brasil con
1,5 millones de clientes.

En 2020, Nubank ha diversificado aún más su cartera de productos con el lanzamiento de

Seguros de Vida y adentrándose en la industria de las inversiones. Fue en este año que
Vélez alcanzó uno de sus más grandes sueños. “Después de 30 años y 30 millones de
clientes, regreso a mi país”, expresó en una carta abierta. En Septiembre de 2020, David
Vélez viajó a Colombia, su país natal, para anunciar con orgullo la llegada de Nubank al
territorio nacional bajo el nombre de Nu. La misión de la compañía es liberar a los
colombianos de la burocracia y complejidad del sistema financiero, para devolverles el
control de su dinero.

Llegada a Wall street

¡Sí! Nu, a través de Holdings Ltd. lanzará su Oferta Pública

Inicial en la bolsa de valores de Nueva York y Brasil, y
estamos muy emocionados ya que esto trae consigo un nuevo
capítulo en nuestra historia.

La OPI es un proceso natural para las empresas de tecnología,

y ayudará a viabilizar nuestro crecimiento futuro y a
convertirnos en una empresa más completa. Nos permitirá
innovar y crecer más y, en consecuencia, ofrecer más y
mejores productos.

Con su entrada en la bolsa, Nu abre parte de su capital para

que nuevas personas se conviertan en accionistas o
inversionistas. Esto puede permitir que nuevos proyectos
hagan de Nu una organización aún más completa, y que por
ende, pueda ofrecer más a la comunidad morada.

Nu Holdings Ltd., el banco digital brasileño cuyos patrocinadores incluyen a Berkshire

Hathaway Inc. de Warren Buffett,

Berkshire compró 10% de las acciones de la oferta,

Al precio de la OPI, Nubank tiene un valor de mercado de US$41.000 millones basado en

las acciones en circulación que figuran en sus presentaciones ante la Comisión de Bolsa y
Valores de EE. UU. Teniendo en cuenta las opciones sobre acciones de los empleados y las
unidades de acciones restringidas, la empresa tiene un valor totalmente diluido de
US$44.000 millones.

La OPI de Nubank la convierte en la institución financiera más valiosa de América Latina,

superando a Itaú Unibanco Holding SA, con un valor de mercado de US$$38.000 millones.

Para obtener más información: Banker harto renunció por una startup y ahora es
multimillonaria

Sequoia Capital, que invirtió US$1 millón en Nubank en 2013 en una ronda de semillas,
ahora tiene una participación que vale US$7.100 millones al precio de las acciones de
US$9, según los documentos presentados por la compañía. Otros accionistas importantes
son DST Global, Tencent y Tiger Global.

Estaca de Berkshire
En el caso de Nubank, el agresivo crecimiento de los últimos años
ha sido apoyado en gran medida por fondos de inversión. En unas
diez rondas de inversión, la empresa recaudó US$1.700 millones
que se utilizaron para financiar su expansión. Una de las mayores
contribuciones, de unos US$500 millones, provino de Berkshire
Hathaway, el fondo del inversionista Warren Buffett.

En menos de una década, el banco conquistó espacio en un

mercado que hasta entonces estaba muy concentrado. Hasta
2018, según un informe de la empresa de análisis de inversiones
Suno, el 75% de las operaciones crediticias en Brasil estaban en
manos de un pequeño grupo, los "cinco grandes": Bradesco, Itaú,
Caixa, Banco do Brasil y Santander.
"Este oligopolio está perdiendo cuota de mercado en los últimos
tres años gracias al crecimiento de la banca digital. Y el principal
protagonista de este cambio fue y sigue siendo Nubank",
escribieron los analistas João Daronco, Lincon Broedel y Tiago
Reis en el extenso informe en el que evaluaron las posibilidades
de la empresa.