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Algunos modelos de negocio innovadores

Una de las tareas que cualquier profesional con responsabilidades de negocio debe abordar
peridicamente, ya sea Consejero Delegado de una empresa del Fortune 100, emprendedor
en ciernes, CEO de una startup recin creada o Director general de una PYME es
cuestionarse su modelo de negocio, es decir, cmo piensa operar y obtener dinero (o valor
social, en el caso de una ONG). Esto no slo supone analizar el actual sino plantear nuevos
modelos que aporten ms valor.
Para ello nada mejor que entender de dnde venimos y, sobre todo, cuales son los
modelos que ltimamente cosechan ms xitos, base sobre la que inspirarse y cuestionar
el propio modelo.
Los modelos de negocio a principio del siglo 20 eran bastante sencillos: fabricabas algo
/prestabas un servicio y lo vendas en directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando
nuevas formas alternativas de generar ingresos. Dos de las que tuvieron un mayor calado
en la industria fueron:

Gillette: Explicar las implicaciones y pasos previos de ste modelo de negocio sera
extenso (se suele utilizar en los mster como caso de estudio), as que resumiremos:
King Gillet consider que, si era capaz de ofrecer buenas maquinillas de afeitar a un
precio muy competitivo, los clientes estaran encantados de pagar las cuchillas (que
requeriran recambios peridicos)
Xerox: Cuando en 1959 Xerox introdujo su modelo 914, con caractersticas muy por
encima de las fotocopiadoras que se vendan entonces (y mucho ms cara), decidi
innovar en su modelo de negocio: En lugar de vender cada mquina de la forma
tradicional, las alquilara cobrando 0.04$ adicionales por cada copia a partir de las
2000 mensuales.
En los ltimos tiempos existe una cierta inquietud al respecto, dada la presin global para
el aumento de la competitividad y productividad, que han derivado, junto con el
advenimiento de Internet y la web colaborativa en toda una suerte de modelos de negocio
alternativos. A continuacin vamos a ver algunos de los ms interesantes (obviamente no
se tratan de modelos puros, y en muchos casos unos tienen trazas de otros).

MODELOS DE 2 (O VARIOS) LADOS


Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos 2 (aunque puede haber ms)
grupos de clientes interdependientes entre s (lados). Este tipo de modelo de negocio nace
del hecho que uno de los lados slo se beneficia si el otro est presente, siendo por tanto
el principal objetivo de la empresa facilitar la interaccin entre ellos, actuando como
intermediaria y potenciando el efecto de red al mximo.
La premisa clave para que este planteamiento tenga xito es que debe atraer y crear valor
a los dos lados por igual. Si nicamente ofrece valor real a uno de los dos lados, el otro
rpidamente decrece y deja de tener valor por s mismo.
Para ello, habitualmente uno de los lados es subvencionado, es decir, el servicio que recibe
tiene un importante descuento (o es gratis) a costa del lado no subvencionado.
Un buen ejemplo de ste tipo de modelo de negocio y de cmo un modelo de negocio
puede hacer a un sector replantearse sus dogmas es el peridico Metro (y todos sus
derivados): En l existe un lado subvencionado (el gran pblico) que recibe un producto
gratuito diariamente. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran
atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro
lado (el gran pblico).
Otros ejemplos de modelos de negocio de dos lados incluyen a Google (conecta
anunciantes con usuarios de sus productos), los fabricantes de consolas como Nintendo
Wii o PS3 (conectan desarrolladores de videojuegos con clientes), a fabricantes de tarjetas
de crdito (conectan a compradores con los comercios) o incluso la prensa.
Aunque no es un caso puro de modelo de negocio de varios lados, me pareci muy
interesante el de la operadora Safaricom, descrito estupendamente en el imprescindible
Gurusblog. Se trata de una operadora de Kenya que, adems de operar como tal, detect
la necesidad de servicios bancarios giles para una gran parte del frica rural de forma
que aprovechando su infraestructura y los mviles invent un sistema para que la gente
pueda pagar, cobrar y enviar dinero.
Un ejemplo que ilustra perfectamente estos mercados (caso especfico de un mercado de
dos lados) lo podemos encontrar en nuestra juventud y las horas pasadas en alguna
discoteca: Uno de los lados del mercado (las chicas, lado subvencionado) tena acceso
gratuito a la discoteca que era asumido principalmente por el otro lado (los chicos que
pagaban entrada, en espera de encontrar suficientes clientes del otro lado), as como por
otra va de ingresos adicional (las copas).

LARGA COLA (LONG TAIL)


Su nombre fue acuado por Chris Anderson en su artculo de Wired, y se basa en el hecho
que en determinados negocios existen recursos finitos que obligan a la empresa/comercio
a escoger vender nicamente los productos que se prev obtendrn mejores ventas. Se
llama Larga Cola al modelo en honor a la grfica de distribucin de ventas, en la que un
conjunto pequeo de referencias acumula la mayor parte de las ventas (bestsellers), siendo
el resto de referencias vendidas de forma ms ocasional (la cola).
Un ejemplo clsico de recurso finito es el espacio de exposicin y almacenamiento en una
tienda: El dueo, dado su espacio limitado, la llenar de las referencias que considere que
sern ms vendidas (normalmente las ms populares para el gran pblico) pero qu
sucede cuando este recurso finito disminuye de forma espectacular su coste?
La respuesta es que, en lugar de obtener beneficios nicamente de los artculos que ms se
venden, es posible conseguir ingresos vendiendo muchas unidades de gran nmero de
artculos que se venden poco.
Para que esto suceda es imprescindible que sucedan 2 cosas:
1. Los costes asociados al recurso finito (habitualmente de inventario, asociados a
almacenar la mercanca) deben bajar dramticamente
2. Se debe disponer de un sistema eficaz de recomendaciones para conducir a los
clientes a lo largo de la cola, generando ventas de los productos menos vendidos/de
nicho.
Uno de los mejores ejemplos de un modelo de negocio basado en la larga cola es el del
proveedor Amazon y los libros electrnicos: Por un lado Amazon ha dejado de almacenar
fsicamente una parte muy importante de su stock de libros. Para ello los ha almacenado
digitalmente y, cuando un cliente solicita un ejemplar lo imprime bajo demanda (todo lo
cual tiene que ver mucho por el inters de la compaa de potenciar los e-book). Por otro
lado, las tecnologas de recomendacin de Amazon son absolutamente magnficas: para un
cliente que ha realizado varios pedidos, la probabilidad de que acierte recomendndole uno
es muy alta lo que hace que sea posible generar venta en productos de nicho al final de la
larga cola.

BAIT & HOOK (CEBO Y ANZUELO)


Tambin llamado razor and blade, su popularizacin se la debe al fabricante de mquinas
de afeitar Gillette. Se basa en la presencia de una oferta inicial atractiva y muy barata que
fideliza al cliente con la marca, y que posteriormente alienta al cliente a seguir comprando
productos o servicios. Cambia la obligacin y complejidad de vender todos los meses nuevas
unidades nicamente a disponer de unos ingresos recurrentes adicionales a las unidades
vendidas a costa de asumir unas prdidas iniciales.
En ste tipo de negocio es muy habitual que el vendedor al principio pierda dinero con el
cliente, creando los beneficios con cada compra posterior.
Adems del ejemplo anterior, las operadoras de telecomunicaciones nos ofrecen otro muy
didctico: Cuando queremos cambiar de mvil nos dirigimos a una operadora, que nos hace
una oferta muy atractiva (cebo, asumiendo el total o gran parte del coste del mvil) a
cambio de un contrato de permanencia de 1 o varios aos (anzuelo), que es donde genera
los beneficios reales, derivados de tener un cliente atado.
NUBE Y SAAS (SOFTWARE-AS-A-SERVICE)
Aunque tecnolgicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de planteamiento de
negocio son muy similares: La proposicin de valor principal parte de la transformacin de
un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno variable. El cliente no tiene que adquirir
un costoso software (producto, coste fijo), que deber posteriormente instalar en un
hardware adicional y pagar por una subscripcin y soporte (variable, peridico), sino que
paga por recibir un servicio mes a mes (o anualmente).
Uno de los ejemplos ms conocidos es el de Salesforce: se trata de un software CRM
(gestin de la relacin con el cliente) en el que el usuario nicamente paga por acceder al
software (nmero de usuarios) y por qu mdulos requiere utilizar (funcionalidades), en
lugar de pagar por un costoso CRM que deber comprar, instalar y mantener.
Otro estupendo ejemplo de como un modelo SaaS puede darle la vuelta a un mercado es el
de Business Intelligence: Empresas como LiteBi, han sido capaces de poner un completo
software de BI al alcance de cualquier empresa sin importar su tamao.

FREEMIUM
Se trata de una particularizacin del modelo de negocio de dos lados, en el que uno de los
dos lados recibe de forma contnua un servicio/producto completamente gratis. Para que
esto pueda suceder, los clientes que no pagan deben ser subvencionados por otra base de
clientes o incluso por otro lado del modelo de negocio.
La opcin ms popular, y a la que se acogen la mayora de los servicios de Internet hoy en
da pasa por ofrecer una servicio bsico (gratuito) a la mayora de usuarios mientras que
una pequea cantidad de ellos paga una cantidad por obtener un servicio ms completo
(premium). Esto es posible nicamente si los servicios se basan en una plataforma que
agrega costes y hace muy barato el escalarlos (dado que los ratios de usuarios que pagan
vs. usuarios gratis suelen rondar el 1-2%).
Dicho esto, existen varias formas adicionales de subvencionar a la base de usuarios gratuita,
que pueden pasar por el uso de la publicidad (aunque suele ser mala eleccin, dado que se
deja el nico flujo de ingresos en manos de un tercero) o por la bsqueda de otros canales
de ingreso (Bandas como Radiohead han experimentado con este concepto, publicando
gratuitamente sus canciones y obteniendo beneficios en conciertos y merchandising).

CO-CREACIN Y CROWDSOURCING
El crowdsourcing es una aproximacin diferente a la creacin de valor, y se basa en
involucrar a una gran multitud en la resolucin de un problema o la prestacin de un servicio
a cambio de una recompensa, y de la que hemos hablado varias veces (aqu y aqu).
Existen mltiples formas de utilizar el crowdsourcing como base de un modelo de negocio,
pero en mi opinin las ms interesantes son:
Comunidades puras (desde Wikipedia o iStockPhoto a Threadless), donde la
multitud realiza tareas tpicamente realizadas por personal interno y cuyo modelo
de negocio se ha construido en base a este planteamiento.
Concursos/Desafos: Realmente es una particularizacin de un mercado de dos lados
con unas gotas de crowdsourcing: Una serie de usuarios (lado empresarial) propone
a la masa un problema, y el ganador del concurso (lado multitud) recibe el pago al
resolverse el concurso. Un ejemplo clsico es el de subastas de diseo como
12Designer.
Idegoras: Lugares donde las empresas pueden alquilar una multitud para
resolver problemas de carcter cientfico o tecnolgico a cambio de una
recompensa, u obtener un feedback muy valioso de clientes o usuarios (es una
materializacin de la Innovacin Abierta). Las ms prestigiosas son WorthIdea (con
presencia en Espaa y unas estupendas ideas), Innocentive y NineSigma
En este tipo de iniciativas los ingresos suelen nacer de capturar una parte del valor de las
transacciones. Algunos de los aspectos ms importantes:
1. Para que la iniciativa prospere el mercado debe ser suficientemente grande (la
multitud)
2. El problema o necesidad debe ser bien descrita y diseada de forma que sea
comprensible
3. La adquisicin de nuevos miembros de la multitud es clave, por lo que el marketing
toma un papel vital, as como alentar a los existentes a seguir participando
(community management)
4. Se debe establecer una recompensa adecuada (no solamente en trminos de
dinero)
5. Definir un flujo de caja correcto: Si se trata de un modelo de negocio del tipo
concurso/desafo, es importante que los usuarios empresa paguen al principio, de
forma que la compaa tiene caja suficiente hasta que se resuelve el concurso.
Hay muchos otros tipos de modelos de negocio (Subastas, Low-cost, Afiliados, Add-on,
aplicaciones mviles, Servicios/Consultoria, Distribucin, Franquicias, Concursos,
Suscripcin, venta de productos virtuales..) que si os resulta interesante tratar en
sucesivos artculos. Mientras tanto, os recomiendo ver la lista de modelos de negocio que
Javier Martin (Loogic) explica de forma muy clara en su web.
As mismo, y si quieres estudiar los modelos de negocio de compaas de xito (desde Lego
a Zara, pasando por Tata), te recomiendo consultar The Business Model Database. incluso
se ha analizado el modelo de negocio de los piratas somals (WTF?)
http://javiermegias.com/blog/2010/08/algunos-modelos-de-negocio-innovadores/
Pasos para elaborar un modelo de negocios perfecto con canvas
Tener grandes sueos -como tener tu propio negocio o convertir tu idea en una compaa
que puede cambiar el mundo - es bastante ambicioso. Y es solamente posible si t
construyes tu idea emprendedora sobre un slido modelo de negocios.
Reconozcamos los hechos. Puede que creas tener un plan de negocios claro y una idea
brillante, pero en realidad, lo nico que tienes es un montn de hiptesis.
Podras perder t tiempo con un viejo enfoque de idea de negocios - escribir un documento
largo que incluya grficas y datos - o puedes empezar t camino de espritu empresarial de
una manera ms profesional y usar el modelo de negocios canvas.
El modelo de negocios canvas es un lenguaje visual compartido que puede ser usado como
punto de referencia y tablero de dibujos para planificar, crecer y dirigir tu
emprendimiento.
Es un movimiento estratgico hacia el diseo de tu innovador modelo de negocios.
Escrib una lista de siete tips que te ayudarn a desarrollar un modelo de negocios acertado.
1. Evitar la copia
El punto del espritu empresarial y de la creacin del emprendimiento es ofrecer
algo genuino y nico; algo que pueda aadir valor a la vida de la gente. En lugar de
copiar otro modelo emprendedor de negocio, debes usar tcnicas de pensamiento
de diseo para generar ideas innovadoras que sean disruptivas y creativas.
2. Anticipa el cambio
Como un emprendedor, cambiar es tu mayor aliado. A menudo, el tiempo est en
contra tuya, por ende no desperdicies tiempo en perfeccionar tu primer modelo de
negocios.
La verdad es que tu empresa cambiar tan pronto como atravieses la fase de
adquisicin de clientes. Regla general: nunca te enamores de tu primer modelo de
negocios.
3. Encuentra los epicentros correctos para tu negocio, y comienza desde all
Dependiendo del patrn de tu modelo de negocios, tambin conocido como
estrategia de negocios, puedes empezar el proceso de ideacin desde diferentes
bloques de construccin de tu modelo canvas.
Tendrs que encontrar los epicentros correctos que te ayudarn a diferenciar tu
modelo de negocios. Usa cualquiera de estos cuatro puntos de partida:
Tu mejor estrategia ser concentrarte en el epicentro basado en los recursos si
quieres hacer uso de alguna asociacin, consorcio o tu actual establecimiento y
sus acciones.
Si planeas mejorar tu productividad, entonces tu opcin ser cambiar el
epicentro orientado a la oferta. Tienes que empezar con tu propuesta de valor y
mejorar la forma en que se estn abordando los puntos dbiles del cliente. De
esta forma, sers capaz de mitigar los riesgos y reducir los costos.
El epicentro orientado hacia el cliente es la mejor opcin para empezar,
especialmente cuando quieres penetrar un segmento del cliente en particular a
tu industria y ofrecerle algo que no pudo comprar previamente. Tu punto de
partida de ideacin ser tu nuevo segmento hacia el cliente y sus caractersticas.
Finalmente, el epicentro orientado hacia las finanzas es usado como un punto
de partida de proceso de ideacin cuando te enfocas en ir innovando el
mecanismo de carga de tu industria, aadiendo un nuevo flujo de ganancia e
interrumpiendo el proceso de tus competidores para hacer dinero en tu
industria.
Una cosa que no debes olvidar es el hecho de que el modelo de negocios canvas es
como un rompecabezas: tan pronto como muevas un elemento desde un bloque de
construccin, este afectar completamente el modelo de negocios.
4. Repetir a menudo
Tu primera idea no es nada ms que lo que t piensas que funcionar. Redacta tu
primera versin, completa todos los nueve bloques de construccin de tu modelo
canvas y desarrolla tu modelo inicial de negocios.
Una vez completada esta fase, comienza a probar hacia el exterior de la construccin
escuchando la retroalimentacin y repeticin de tu cliente consecuentemente.
Quin sabe, puede que tal vez termines desarrollando algo totalmente diferente en
comparacin con tu ideal inicial.
5. Incluir la opinin de tu cliente
Muchos negocios gastan montones de dinero en investigacin de mercado, pero
tienden a olvidar incluir el factor ms importante para la adquisicin del consumidor
y su ciclo de desarrollo del producto: la opinin de su cliente.
Si no tienes un gran presupuesto de R&D, comienza conduciendo un pequeo costo
de bsqueda de mercado y entrate de la retroalimentacin de tu comprador
potencial. Cuanto ms conozcas sobre tus clientes, mejor ser tu posicin.
6. Aprovecha un mapa de empata
No se trata de que tan cool sea tu idea de negocio, o que tan increble luce tu
producto. Se trata de cmo llegas al corazn de tu cliente.
Para alcanzar esto, debes disear ambos, tu modelo de negocio y tu
producto/servicio, para dirigirte a los puntos dbiles del cliente.
Responde estas preguntas:
Qu le gusta hacer durante los fines de semana?
Qu lo influencia?
Qu sabes acerca de su actitud en pblico?
Qu significa xito para l?
Qu le preocupa?
7. Prepara con estos dos enfoques en mente: agilidad & lean startup
El truco es poder desarrollar tu modelo de negocios y alcanzar el desarrollo del
producto lo ms rpido posible. Lo siguiente es probar tu modelo y prototipo con
tus clientes. Y finalmente, adaptarse a las demandas del mercado o alternar cuando
sea necesario.
Es muy triste ver que muchos emprendedores fallan porque ellos creen demasiado
en lo que piensan que va a funcionar.
La mejor forma de saber si tu idea de negocio es la siguiente gran idea para lograr
un mtodo eficaz, y disear un gran modelo de negocios son las tcnicas
mencionadas arriba.
https://www.entrepreneur.com/article/285060

Modelo canvas
http://innovationforsocialchange.org/la-metodologia-canvas-para-crear-modelos-de-negocio-
innovadores-y-ejemplo-de-aplicacion-en-empresas-sociales/

1. Segmento de clientes: El objetivo es agrupar a nuestros clientes con caractersticas


homogneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar
informacin geogrfica y demogrfica, gustos, etc. Despus, nos ocuparemos de
ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener
alguna estadstica y crecimiento potencial de cada grupo.
2. Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de
clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada
propuesta de valor hay que aadir el producto o servicio ms importante y el nivel
de servicio. Estas primeras dos partes son el nclue del modelo de negocio
3. Canales de Distribucin: Para cada producto o servicio que hemos identificado en
el paso anterior hay que definir el canal de su distribucin adecuado, aadiendo
como informacin el ratio de xito del canal y la eficiencia de su costo.
4. Relaciones con clientes: Aqu identificamos qu recursos de tiempo y monetarios
utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un
producto o servicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una
relacin ms cercana con nuestra empresa.
5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportacin
monetaria hace cada grupo, y adems de donde vienen las entradas (ventas,
comisiones, licencias, etc.). As podremos tener una visin global de que grupos son
ms rentables y cules no.
6. Recursos claves: Despus de haber trabajado con los clientes, tenemos que
centrarnos en la empresa, para ello debemos utilizar los datos obtenidos
anteriormente, seleccionamos la propuesta de valor ms importante y la
relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribucin, las relaciones
con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cules son los recursos clave que
intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o
propuesta de valor.
Repetimos esta operacin para cada propuesta de valor.
7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor ms importante, los canales de
distribucin y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias
para entregar nuestra oferta.
Repetimos esta operacin para cada propuesta de valor.
8. Red de Asociados: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y
asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. Hasta qu punto
son importantes? Podemos reemplazarlos? Se pueden convertir en
competidores?
9. Costo de la estructura: Aqu especificamos los costos de la empresa empezando con
el ms alto (marketing, R&D, CRM, produccin, etc.). Luego relacionamos cada costo
con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad.