Ejecucion de La Estrategia, La Nueva Fuente de La Ventaja Competitiva-Norton David PDF

Ejecución de
la Estrategia:
La Nueva Fuente de
Ventaja Competitiva
Dr. David P. Norton

Presidente y Fundador del Balanced
Scorecard Collaborative Inc.
19 de Septiembre de 2007
Buenos Aires
La mayoría de las organizaciones tiene dificultades para ejecutar
su estrategia.
“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de los 794

estrategias programas (del
efectivamente Gobierno Federal)
formuladas son relevados en el año
efectivamente fiscal 2005 fueron
ejecutadas” implementados”
- Fortune
- Barron’s
Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías pudo alcanzar un crecimiento
anual real de su facturación y ganancias del 5,5%,
y cubrir además su costo de capital
- Chris Zook, Profit From the Core
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción

Las organizaciones que poseen un proceso formal de ejecución de la estrategia
tienen un desempeño dramáticamente superior que aquellas que no lo tienen.
¿Posee su organización un Si No
proceso formal de gestión
estratégica? (54%) (46%)
Describa el desempeño formal de

su organización.
… tenemos resultados sobresalientes 12% 7%
… nuestro desempeño es superior al de nuestros pares 58% 20%
Ganadores
Sub-Total 70% 27%
… nuestro desempeño es similar al de nuestros pares 18% 30%

… nuestro desempeño es inferior al de nuestros pares 9% 27%
… no nos despeñamos a niveles sustentables 3% 16% Perdedores
Sub-Total 30% 73%
Fuente: BSCol Research (Encuesta realizada a 143 profesionales de gestión del desempeño, obtenida del BSCol On-Line Community, Marzo 2006)

Una nueva generación de organizaciones, utilizando una filosofía y proceso
de gestión diferentes, están ejecutando con éxito su estrategia.

Los beneficios típicos de ejecutar exitosamente una estrategia son
sorprendentes
Descripciones de Empresas Hall of Fame
Del último al primero en ganancias

21% crecimiento en utilidades 100% aumento en existencias $1.2b de aumento en flujo de caja
14% disminución en gastos operacionales Satisfacción de cliente 6.25 en escala de 7 puntos 100% aumento en ROI
(2 años) (2 años) (2-5 años)
US Army
Las utilidades se duplicaron Chrysler Group • Toma de decisiones acelerada con el Sistema de
S Ganancia neta de $7.8 millón a $637 millones en pérdidas a preparación estratégica
M • Los nuevos comandantes aprenden e implementan
$150 millones $1.9 mil millones en ganancias operativas
fácilmente las estrategias respectivas a sus
M (3 años) (3 años) unidades.
A (3 años)
T
U
R
I
T
Y Royal Canadian Mounted Police Sus acciones lideran 450% aumento en nº de clientes
los índices del mercado de acciones en 200% Mejor banco en línea
• La satisfacción de las partes interesadas subió de El flujo de caja libre subió $100 M (3 años)
9% a 16%
• Se ahorró $20 millones en un año en vigilancia (3 años)
protectora
• Las organizaciones financieras la ven como
organización modelo
(4 años)
¿Por qué debemos preocuparnos?
La construcción de una competencia clave en ejecución de la
estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones.
9 de 10 1 de cada 10
Fracasa al La Brecha de tiene una
la Ejecución
Ejecutar su Ventaja
Estrategia Competitiva
¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?
… Haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave

Nuestra investigación demuestra que hay un conjunto consistente de
prácticas de gestión aplicadas por los usuarios exitosos del BSC
Principios de una
Organización Focalizada en
la Estrategia
1. Motivar el cambio a través

del liderazgo ejecutivo
2. Traducir la estrategia en
términos operacionales
3. Alinear la organización con
la estrategia
4. Hacer de la estrategia el
trabajo de todos
5. Hacer de la estrategia un
proceso continuo

Gestionar la estrategia es gestionar el cambio.
Mejor Práctica de Gestión
Principio 1:
Motivar el cambio a través del
liderazgo ejecutivo
1.1 Los líderes impulsan la ejecución
de la estrategia
1.2 Los líderes dan razones para el
cambio
1.3 Existe una estrategia bien
articulada
1.4 Los líderes refuerzan las
prioridades estratégicas
1.5 Se establece la Oficina de Gestión
Estratégica
“La capacidad de ejecución es la habilidad menos apreciada de un líder de

negocios efectivo”
Lou Gerstner , Former CEO, IBM

Principio 1: Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Debemos Cambiar! ¿Por qué?
Expectativa Búsqueda
Plataforma Amenaza
de los de la
Candente Competitiva
accionistas Excelencia
• Chrysler • GE • Ingersoll Rand • Wells Fargo
• ATT Canada • US Postal
Debemos Clarificar nuestra Estrategia Debemos Actuar como un Equipo
CEO
MKTG CFO
Executive
Team
OPS
Held together by SMO
a shared view of
the strategy
Mapa Estratégico R&D CIO
HRO
Debemos Desarrollar una Nueva Manera de Gestionar la Estrategia
La Nueva
Oficina de
Ciencia de la
9/10 Falla Gestión
Ejecución de la
Estratégica
Estrategia

La estrategia describe la forma en que una organización intenta crear valor
para sus accionistas.
Organizaciones del sector privado Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro
El accionista Las Partes Interesadas en la Misión
Perspectiva financiera
Perspectiva fiduciaria Perspectiva del cliente
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos “Si tenemos éxito, ¿cómo “Para alcanzar nuestra
verán nuestros accionistas?” nos verán nuestros visión, cómo debemos
contribuyentes (o presentarnos ante nuestros
donantes)?” clientes?”
Perspectiva del cliente
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debemos Perspectiva interna
presentarnos ante nuestros
clientes?” “Para satisfacer a nuestros clientes,
donantes financieros y misión, ¿en
Perspectiva interna qué procesos de negocios debemos
destacarnos?”
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿en qué procesos
debemos destacarnos?”
Aprendizaje y crecimiento
Aprendizaje y crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo
“Para alcanzar nuestra visión, debe aprender, comunicar y trabajar
cómo debe aprender y en conjunto con nuestra gente?”
mejorar nuestra organización”
Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor.

Un mapa estratégico describe la forma en que una organización intenta
crear valor para sus accionistas.
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Maximizar el valor de
Perspectiva los accionistas
Financiera
Mejorar Mejorar
Nuevas fuentes Aumentar el
estructura de utilización de
de ingresos valor del cliente
costos activos
Propuesta de Valor al Cliente

Perspectiva del Disponibili-
Cliente Precio Calidad Selección Funcionalidad Servicio Relación Marca
dad
Atributos de Producto / Servicio Relación con el cliente Imagen
Proceso de Gestión de Procesos de Gestión de Procesos Regulatorios &

Procesos de Innovación
Operaciones Clientes Sociales
Perspectiva de Proveedores Selección Oportunidades de I&D Medio Ambiente
Procesos Producción Adquisición Diseños & Desarrollos Seguridad
Internos Distribución Retención Empleo
Riesgo Crecimiento Comunidad
Capital Humano
Perspectiva de
Aprendizaje & Capital de Información Estratégica
Crecimiento
Capital Organizacional
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineación
Equipo

Los Temas Estratégicos proveen enlaces verticales a través de las cuatro perspectivas
al ver la estrategia como varios temas paralelos y complementarios
Maximizar
Valor para el
Perspectiva Accionista
Mejorar la Crecer en
Financiera Productividad Ingresos
Perspectiva del
Cliente Tema 1 Tema 2 Tema 3
Mejorar la Crear Demanda

Calidad y la Generar
a través de la Crecimiento a
Perspectiva de Productividad a Asociación con
Procesos Internos través de la través de la
los Clientes Innovación
Excelencia
Operacional
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
Los temas estratégicos se convierten en los pilares de la estrategia

Ejemplo de Mapa Estratégico que ilustra los Temas Estratégicos
F1 – Aumentar el retorno del Visión: Ser la compañía líder de
capital nuestra industria en el 2010
Financiera
F3 – Incrementar los ingresos en F4 – Crecer en ingresos por

F2 – Mejorar la Productividad los segmentos y mercados nuevos productos y servicios
existentes
Mejorar la Calidad y la Eficiencia Crecer en Relaciones con los Acelerar la Innovación

Operacional Clientes de Alto Valor en Producto
Cliente
C2 - “Proveer servicio de C3 - “Introducir productos y

C1 - “Ser el líder en calidad y
valor agregado, expertise servicios innovadores y de
confiabilidad”
en aplicaciones y soporte” alto desempeño
I3 – Optimizar la
P1 – Mejorar la eficiencia y rentabilidad del cliente I6 – Ser excelentes en
Procesos
la efectividad de la cadena tecnología, desarrollo de

de suministro producto y gestión del
I4 - Expandir canales, ciclo de vida
ofertas y mercados
P2 – Mejorar la calidad, I7 - Identificar
I5 – Desarrollar y oportunidades de
costo y flexibilidad de los mantener sólidas mercados de nueva
procesos operativos relaciones con el cliente generación
Aprendizaje &
Crecimiento
Crear una Cultura de Alto Desempeño

L1 – Expandir y desarrollar L3 – Habilitar y requerir el
habilidades estratégicas, L2 – Desarrollar el liderazgo y una aprendizaje continuo y el
capacidades y expertise cultura orientada en la ejecución compartir conocimientos

Los Temas Estratégicos ayudan a definir cómo se cierra la brecha de valor
a
Una estrategia describe cómo
ead una organización intenta crear
s
de
valor para sus accionistas
ctada
Proye
La brecha de valor define la
diferencia entre la aspiración de
una organización y su realidad
Reducir el Vender más Adquirir
Costo del a Cada Nuevos
Cómo cerrar la brecha del valor
Servicio Cliente Clientes es la esencia de una estrategia
La Estrategia

Descomponer la Brecha de Valor en Metas Financieras
Caso: Consumer Bank, Inc.
Perspectiva Financiera
t
Incrementar el ingreso
Estrategia de neto en $100M en 5 Estrategia de
años
Productividad Crecimiento
Atraer y
Reducir el Incrementar los
Retener
Costo por Ingresos por
Clientes de Alto
Cliente Cliente
Valor
Meta: Reducir el costo Meta: Incrementar el
Meta: Incrementar los
anual por cliente de $100 número de clientes de
ingresos anuales por cliente
a $75 alto valor de 200,000 a
de $200 a $300
600,000

La estrategia de crecimiento de Ricoh para cerrar la brecha de valor, involucra
múltiples sub-estrategias.
nueva 3 4
Nuevos Nuevos
Productos Canales
Productos /
Servicios Sub-Estrategias
1 2 ingresos ($) Valor
Ingresos
Crecimiento Expansión 4. Crecimiento de Nuevos Canales
$
Orgánico de Canales X 4.1 – Nuevos Verticales $aa
actual Objetivo
actual nueva 4.2 – Alianzas Claves
Canales / Clientes
4 3. Crecimiento de Nuevos Productos
Capital de Crecimiento ($XX)

3.1 – Servicios $bb
3.2 – Tercerización de Documentos
3
2. Expansión de Canales
$cc
2.1 – Adquisición de Distribuidores
2
1. Crecimiento Orgánico
1.1 – Reforzar los negocios del
1 $dd
distribuidor
1.2 – Reforzar las Ventas Directas
CRECIMIENTO TOTAL $xx
años
T0 +1 +2 +3

Un tema estratégico identifica además, la cartera de iniciativas estratégicas
requeridas para ejecutar una parte de la estrategia.
Mapa Estratégico (Tema) Balanced Scorecard Cartera de Iniciativas Estratégicas

Indicador Meta Initiative Budget
Ampliar
Composición de • Composición de Nueva = +10%
Ingresos Ingresos
• Crecimiento de los +25%
Ingresos
• Participación en el
“”Crear una sociedad con el cliente
Aumentar la Confianza Segmento • Iniciativa de

25% Segmentación $ XXX
del Cliente en nuestro • Participación en los
Aseroramiento gastos totales del 50%
Financiero cliente $ XXX
• Encuesta sobre
• Satisfacción del 90% Satisfacción
Cliente
Venta Cruzada • Coeficiente de
de la Línea de ventas cruzadas 2.5 • Iniciativa de Planificación $ XXX
• Horas con el Financiera

Productos $ XXX
Cliente 1hr/Q • Oferta Integrada de
Productos
Puesto Estratégico
Planificador • Disponibilidad del • Relationship Management $ XXX
Financiero $ XXX
100% • Planificador Estratégico
Capital Humano
• Disponibilidad de Certificado
Sistemas Estratégicos 100% • Archivo integrado del Cliente $ XXX
Planificación de Cartera Aplicaciones
Estratégicas • Aplicación de Planificación $ XXX
Crear • Metas vinculadas al de Cartera
Disponibilidad 100% • Actualización de MBO
BSC $ XXX
Organizacional • Sistema de Incentivos $ XXX
Presupuesto Total $XXX

El Balanced Scorecard provee de un esquema para vincular los objetivos de largo plazo
con las metas a corto plazo, iniciativas y la asignación de responsabilidades.
Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual)
Misión Visión Estrategia y Mapa Objetivos Iniciaivas Hitos Responsable Alocación de

Indicadores Metas
Recursos
Financiera
F1 • Crecer en • % ingresos por • ‘04 xx%
servicios de
Proveer a nuestra comunidad de un servicio de
servicios de • ‘05 xx%

Ser la primera opción de l hospital comunitario
alto margen alto valor

F2 • ‘06 xx%
Cliente • Proveer atención • Resultado de la • Desarrollar una • Borrador de la • Equipo de • $ xxxx

encuesta de • ‘04 xx%
personalizada encuesta a encuesta para el Marketing
salud excelente
C1 Satisfacción de • ‘05 xx% 6/04

nivel
Clientes • ‘06 xx% organización
• Mantener a los • Resultado de • Proyecto de • Completada para • Jefes de • $ xxxx

Procesos
P1 pacientes Control Spot del • ‘04 xx% notas el 2004 Departamento

informados Nivel de Servicio • ‘05 xx% electrónicas • Todos los
P2
• ‘06 xx% pacientes
ingresados
Aprendizaje
• Proveer • % nuevas • ‘04 xx% • Proyecto de • Fecha límite • Comite de • $ xxxx

recursos y tecnologias • ‘05 xx% Evaluación del alcanzada RH
tecnología usadas por el Aprendizaje
L4 staff • ‘06 xx%
Estrategia Operaciones
Principio 2:
Traducir la Estrategia a Términos
Operacionales
Hacer que el total sea mayor que la suma de las partes.
Principio 3:
Alinear la organización con la
estrategia
3.1 Rol corporativo definido
3.2 El BSC corporativo guía a las
unidades de negocio
3.3 Los BSCs de las unidades de
negocio guían las unidades de apoyo
3.4 Los BSCs alinean a los proveedores
y/o clientes
3.5 Los BSCs alinean al Directorio

¿Cómo creamos alineamiento en organizaciones complejas?
Directorio
Liderazgo ejecutivo
Vice
Director
President Assistant
ViceDirector
President
Director
Financial
Staff staff
Financiero Advisory
Staff de Soporte
staff
Staff Staff
Treasurer
Tesorería Comptroller
Controller
Le
Tr
Pe
PCuo anlel
R
IEn
D
Aud
P
PRu
áaf
ngge eelsat
ea
esv
ga
ebl
rs
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vbel
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lE
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les
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Pioú
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i
C
Aco
C
Ano
nbs
ur ITma ud en atatids
lic
cnot
eg
ástli
A B ESst
as
aubn
sAisn
S
itlind
adley
gad
sciso
sto
s
DirectorAssistant
Deputy Asistente Director
Deputy
Asistente Deputy
DirectorAssistant
Asistente Deputy Asistente
Director DirectorAssistant
Deputy Asistente
Films
Director Fibers Finishes
Director Plastics Chemicals
Director
ifcico
ficico
sas
sas
...
.
hp.
..
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D
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D
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R&
R&
ACco
Aco
PCuo
Pu
VSea
Pr
VSea
Pr
C
Tr
Tr
C

Desarrolle una estrategia para el alineamiento organizacional que refleje
la creación del valor a través de la sinergia
Board
1 Sinergias
Sinergias Executive Leadership horizontales
verticales 2
1 Rol corporativo 5 Función SBU a
Vice President
Assistant Director Vice President
Assistant Director
3
definido Financial staff Advisory staff
soporte
Sinergias verticales
Staff Staff
Treasurer 4 Comptroller
Le
2 6
Tr
Pe
Pu nel
Re
En
De
Directorio Funciones de
Ad
Pu
af
ga
rc
rs
gi
al
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ve
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lo
rti
er
pm
sin
R
se
ta
Soporte
el
in
te
m
g
en
Sinergias horizontales
g
s s g s ics
tio
en
in fit
t
ie e
rit Tax dit ne tist
Ac
ns
Co
t
Funciones u
corporativo a
co
A u B e S ta
st
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An
S
tin
aly
3 corporativas 7 8 9 5 6 Soporte SBU
sis
7
Corporación SBU a
4 a SBU’s Deputy Assistant Deputy Deputy Assistant Deputy Deputy Assistant otros SBU
Films
Director Fibers
Assistant Director Finishes
Director Plastics
Assistant Director Chemicals
Director
8
.
h.
fic
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h
Clientes –
.
D
.
s
.
D
ct
od
ct
od
rc
rc
le
le
R&
af
af
R&
Ac
Ac
Pu
Pu
Sa
Sa
Pr
Pr
Tr
Tr
externos
9
Proveedores –
externos
Usted necesita un proceso formal para
gestionar el alineamiento. Es demasiado
importante como para dejarlo librado al azar.
Use los temas estratégicos para lograr el alineamiento vertical y
horizontal.
Cascadeo del Scorecard
Scorecard
Corporativo
Servicios Compartidos
Unidades
de Negocio
Departamentos
Equipos e
Individuos

Royal Canadian Hogares seguros, comunidades seguras
Mounted Police
SERVICIO DE POLICÍA DE CLASE MUNDIAL (CLIENTES, SOCIOS Y PARTES INTERESADAS)
Vivir los principales Ser excelentes en Ser la organización

valores que nos hacen policía de avanzada mejor gestionada del
C.1 un socio confiable C.2 C.3 gobierno
EXCELENCIA EN POLICIA INTEGRADA

CONSTRUIR PUENTES OPERACIONES EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
Contribuir al Reducir la Prevenir y reducir Ser excelentes en la

asesoramiento de amenaza de el involucramiento gestión de recursos
actividad terrorista de los jóvenes en P.8
políticas públicas de en Canadá y en el el crimen como
P.5 valor exterior víctimas o
agresores Ejemplificar
Comunidades
Maximizar el la gestión,
Aborígenes Reducir la principios y
Ser una Desarrollar Uso del
más Seguras y amenaza y el P.7 prácticas
comunidad alianzas Sanas Modelo de impacto de
Operaciones Crimen modernas
de líderes estratégicas P.1
P.4 Organizado
P.3 Apoyo efectivo a las
Iniciativas/ Operaciones
Internacionales Asegurar la
Comunicar responsabilidad en
P.2 nuestra visión P.6 todos los niveles
INNOVACIÓN , APRENDIZAJE & PERSONAS

Políticas y Ambiente de
Proveer Asegurar el Orgullo &
prácticas de RH trabajo
tecnología y liderazgo para el compromiso
que soporten a la saludable y
A.1 equipamiento A.2 fututo A.3 por el servicio
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc -A.4
Prohibida estrategia
su reproducción A.5 positivo
RCMP: Los Mapas Estratégicos para las Cinco Prioridades Estratégicas
Crimen
Crimen Organizado
Organizado
Terrorismo
Internacional
Aborígenes
Juventud

Desdoblamiento de la
Estrategia en RCMP
Business & Service Lines
Divisiones
Más de 750 de Planes de Desempeño de Unidades / Destacamentos

(PDD) 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción
La estrategia se formula en los niveles altos de la organización pero
se ejecuta al nivel de la línea.
Principio 4:
Hacer de la estrategia el
trabajo de todos
4.1 Se crea conciencia sobre la
estrategia
4.2 Se alinean los objetivos
personales
4.3 Se alinean los incentivos
personales
4.4 Se alinea el desarrollo de
competencias
“Una oportunidad real y revolucionaria radica en estudiar y evaluar que tan bien están
preparados las personas, los sistemas y la cultura de una organización para llevar
adelante su estrategia.” Tom Stewart, Editor, Harvard Business Review

Cómo Creamos Disponibilidad Estratégica
1. Crear conciencia sobre la

estrategia
2. Alinear Objetivos
Comunicar
Personales
Comunicar
Scorecard Personal
Comunicar
Hacer de la
estrategia el
trabajo de todos
4. Alinear Incentivos
Personales
3. Proveer las Competencias
Necesarias Pagos Variables
Puestos Estratégicos Basado en Equipo
Usted necesita de un proceso formal para mejorar la disponibilidad

de la fuerza de trabajo. La estrategia debería estar vinculada con
los programas de gestión del desempeño de RH existentes.
El Proceso de Comunicación de la Estrategia
Objetivo: Identificar mensajes específicos

Mensajes y Canales para cada audiencia objetivo, y el mix de
canales a través del cuál cada mensaje será
transmitido.
El Canal de Comunicación Continuo
Canales Ricos
Comunicaciones Uno-a-Uno / Cara-a-Cara • Existe un amplio espectro de

Comunicaciones de Pasillo / de Café canales de comunicación.
Reuniones de Grupos Pequeños
Video Conferencia
Conversaciones Telefónicas • Un programa efectivo de
Correo de Voz
comunicación de la estrategia se
E-mail
construirá sobre la base de diversos
Reuniones de Grupos Grandes
canales y medios que se refuercen
Notas Personales Escritas a Mano
Copias Adelantadas de la Agenda
mutuamente.
Canales
Débiles
Faxes
Memos entre oficinas
Discursos Personales
Cartas
Newsletters
Informes

Cómo crear Conciencia estratégica
“Comunicar siete veces de siete maneras diferentes

— Comunicación continua, utilizando diferentes canales para llevar el mensaje a
• Reuniones de liderazgo
• Cartas trimestrales a los colegas en Mellon News
• Almuerzos de capacitación y análisis informales
• Intranet
• Grupos de trabajo asignados por RRHH
• Reuniones informativas del personal
Source: Presented by Jack Klinck, Vice Chairman, Mellon Europe at

BSCol European Summit, June 2005
Comunicación: “Ponerte a Ti Mismo en el Mapa”
© Lockheed Martin Enterprise Information Services

Hacer que el total sea mayor que la suma de las partes.
Principio 5:
LA Hacer de la estrategia un proceso
continuo
RECOMPENSA
DE LA Administración de recursos
5.1 Presupuesto vinculado a la estrategia
EJECUCIÓN 5.2 Planificación RRHH/IT vinculada a la
estrategia
Cómo víncular la 5.3 Portafolio de iniciativas estratégicas
estrategia con las vinculado a los temas estratégico
operaciones
Gestión de proceso clave
Robert S. Kaplan 5.4 Mejoras de procesos estratégicos
5.5 Mejor práctica compartida en el lugar
David P. Norton
Aprendizaje y control
Próximamente - 2008 5.6 Estrategia revisada y adaptada de
manera regular
5.7 Estrategia de guía analítica y datos

Gestión de la Estrategia – La Mejor Práctica
¿Posee su organización un proceso de gestión estratégica establecido?

Porcentaje de compañías con un proceso formal
Proceso
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Traducir: Clara articulación de la 43 77

estrategia y métricas corporativas
Iniciativas: Gestión de un número 46 76

limitado de iniciativas estratégicas
Perdedores
Actualizar: Actualización periódica de
Ganadores
43 75
la estrategia a partir del cambio de
condiciones
Revisiones: Reuniones periódicas para 33 75

revisar y gestionar la estrategia
Comunicar: Comunicaciones sobre la

estrategia 28 73
Alinear: Alineamiento de las unidades

de negocio / soporte a la estrategia 28 63
RH: Desarrollo Organizacional 26 64
Finanzas: Vincular las iniciativas al

presupuesto 36 64
TI: Acuerdos de Niveles de Servicio 41 60
(Encuesta a 143 profesionales

2007de la gestión dely Balanced
© Symnetics desempeño, Investigación
Scorecard de BSC, 2006)
Collaborative Inc - Prohibida su reproducción
La gestión de la estrategia es un circuito integrado y cerrado:
Una Nueva Ciencia está Emergiendo
PROCESO DE
GESTIÓN Este Año Próximo Año
ESTRATÉGICA
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2
Planificación de la Actualización de la Estrategia

75% • Clarificar visión Estrategia Actualizada
Estrategia • Actualizar estrategia
Corporativa
Diseño & Actualización
del Mapa Estratégica / Balanced Scorecard
77%
Planificación de la
Estrategia de las Alineamiento Organizacional
• Actualización del rol corporativo
Unidades de • Unidades de Negocio alineadas
Negocio • Unidades de Soporte alineadas
63% • Directorio alineado
Planificación / Presupuesto
Planificación • Presupuestos
Financiera • Iniciativas
64%
Planificación de Alineamiento del Capital Humano

los Recursos • Objetivos personales
• Incentivos
Humanos 64% • Desarrollo del personal
73% Comunicación de la Estrategia
Control y 75% Revisiones Estratégicas

Aprendizaje de la Gestión de Iniciativas
76%
Gestión
Intercambio de Mejores Prácticas
60%
XX%
: porcentaje de compañías exitosas con un proceso formal

Una nueva ciencia de ejecución estratégica está emergiendo.
II. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN I. LIDERAGO EJECUTIVO PARA

ACCIONES OPERATIVAS MOVILIZAR EL CAMBIO
2.1 Mapa estratégico desarrollado 1.1 Compromiso de los líderes generado
2.2 Balanced Scorecard definido 1.2 Justificación para el cambio articulado
2.3 Metas definidas y consensuadas 1.3 Visión y estrategia clarificada
2.4 Iniciativas priorizadas 1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido
2.5 Responsabilidades Asignadas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica establecida
III. ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN A LA

ESTRATEGIA V. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN
UN PROCESO CONTÍNUO
A. GESTIÓN DE RECURSOS
3.1 Rol Corporativo definido
5.1 El presupuesto está vinculado a la estrategia
3.2 UN´s Corporativas alineados
5.2 La planificación de RRHH / IT está vinculada a la estrategia
3.3 BU – Áreas de soporte alineadas
5.3 El portfolio de iniciativas estratégicas está alineado
3.4 BU – Partners externos alineados
B. GESTIÓN DE PROCESOS CLAVE
3.5 BU – Directorio alineado
5.4 La mejora de procesos está alineada a la estrategia
5.5 Procesos de intercambio de prácticas establecido
IV. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN C. APRENDIZAJE Y CONTROL
UNA TAREA DE TODOS 5.6 Revisión periódica de la estrategia
4.1 Responsabilidad estratégica generada 5.7 Datos e información guían la estrategia
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
2006
Estas prácticas representan un bagaje de conocimiento del cual se

puede aprender.
La Gestión estratégica es una profesión emergente. Requiere de una
organización y un rol de liderazgo.
“Una Nueva Forma de Gestionar”
Organización
Gestión Marketing / Gestión de la Planificación

Gestión de Recursos
Financiera Comunicaciones Tecnología Estratégica
Humanos
Oficina de Gestión
Estrategica
Unidad Unidad Unidad Unidad

Organizacional A Organizacional B Organizacional C Organizacional D
“La ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las compañías necesitan
manejar con el fin de alcanzar una ventaja competitiva. Es una disciplina en si misma.”
Larry Bossidy and Ram Charan
Execution: The Discipline of Getting Things Done
¿La oportunidad le golpea la puerta?
La construcción de una competencia clave en ejecución de la

estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones.
9 de 10 1 de 10
Fracasan al La Brecha de Tiene una
la Ejecución
Ejecutar la Ventaja
Estrategia Competitiva
¿POR QUÉ NO
USTED?

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Dr. David P. Norton

“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de los 794

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Describa el desempeño formal de

 … nuestro desempeño es similar al de nuestros pares 18% 30%

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción

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Del último al primero en ganancias

¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?

… Haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave

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1. Motivar el cambio a través

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Mejor Práctica de Gestión

“La capacidad de ejecución es la habilidad menos apreciada de un líder de

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Debemos Clarificar nuestra Estrategia Debemos Actuar como un Equipo

Mapa Estratégico R&D CIO

Debemos Desarrollar una Nueva Manera de Gestionar la Estrategia

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Organizaciones del sector privado Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro

El accionista Las Partes Interesadas en la Misión

Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor.

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Propuesta de Valor al Cliente

Proceso de Gestión de Procesos de Gestión de Procesos Regulatorios &

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Mejorar la Crear Demanda

Los temas estratégicos se convierten en los pilares de la estrategia

F3 – Incrementar los ingresos en F4 – Crecer en ingresos por

Mejorar la Calidad y la Eficiencia Crecer en Relaciones con los Acelerar la Innovación

C2 - “Proveer servicio de C3 - “Introducir productos y

la efectividad de la cadena tecnología, desarrollo de

Crear una Cultura de Alto Desempeño

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Capital de Crecimiento ($XX)

CRECIMIENTO TOTAL $xx

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Mapa Estratégico (Tema) Balanced Scorecard Cartera de Iniciativas Estratégicas

Aumentar la Confianza Segmento • Iniciativa de

• Horas con el Financiera

Presupuesto Total $XXX

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Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual)

Misión Visión Estrategia y Mapa Objetivos Iniciaivas Hitos Responsable Alocación de

servicios de • ‘05 xx%

alto margen alto valor

Cliente • Proveer atención • Resultado de la • Desarrollar una • Borrador de la • Equipo de • $ xxxx

C1 Satisfacción de • ‘05 xx% 6/04

• Mantener a los • Resultado de • Proyecto de • Completada para • Jefes de • $ xxxx

P1 pacientes Control Spot del • ‘04 xx% notas el 2004 Departamento

• Proveer • % nuevas • ‘04 xx% • Proyecto de • Fecha límite • Comite de • $ xxxx

Mejor Práctica de Gestión

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Cascadeo del Scorecard

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Vivir los principales Ser excelentes en Ser la organización

EXCELENCIA EN POLICIA INTEGRADA

Contribuir al Reducir la Prevenir y reducir Ser excelentes en la

… nuestro desempeño es similar al de nuestros pares 18% 30%

“Comunicar siete veces de siete maneras diferentes