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MAPAS ESTRATÉGICOS

Convirtiendo los Activos Intangibles en


Resultados Tangibles

Municipio de Morón
Día 2 y Día 3

• El Nuevo Desafío
• La estrategia
• El Valor. Activos Intangibles
• Estrategia
• Introducción al Mapa Estratégico
• Análisis de cada perspectiva
• Construcción de Mapa Estratégico
Empresas Ejercicio de Mediciones
1 2 3 4 5 6
Ventas Proveedores Proceso Minibalance Q materia Ingresos mat
(baños, mensual prima prima
proteccines,
armado)
Cobranzas Q materia evaluación análisis Rendimiento Egresos prod.
prima proveedores marketing por máquina final
de servicios
Proveedores Tiempo ventas indicador Q producto Reclamos
producción capacidad final
producción
por máquina
Gastos grales ventas cobranzas evolución básicos Registro de
nuevos contables ensamble
productos y
clientes
80/20 cobranzas proveedores Plan de
producción y
desvíos
gastos grales gastos precio prom.
por unidad
reclamos ganancia
(trazabilidad) bruta
cash flow

Financiera Clientes Procesos Int. A&C


La Competitividad:
Frente a la Incertidumbre y el Cambio
Las Empresas y Organizaciones
de HOY se espera que sean:
• Competitivas El mundo externo es
• Transparentes altamente inestable
• Con foco en el Cliente por ello los sistemas
• Fiscalmente Responsables de planificación deben
enfrentar la incertidumbre

1. La Estrategia es una hipótesis


2. La Estrategia es un proceso dinámico
3. La Estrategia es el trabajo de todos
4. Las organizaciones son sistemas que
deben sensar, experimentar, aprender y
adaptar
El Nuevo Desafío:
La Implementación de la Estrategia

“La Estrategia Nunca ha sido


más importante”
Business Week

En la mayoría de las fallas


(estimamos un 70%) el
Menos del 10% de las estragias
problema real no es una
efectivamente formuladas son
mala estragia... Sino una
efectivamente ejecutadas
mala ejecución
Fortune Magazine
“Porqué los CEO fallan?”
Fortune Magazine
Valor Sustentable

“Todas las organizaciones de hoy en día

crean un Valor Sustentable mediante la

potencialización de sus activos

intangibles”

Libro Mapas Estratégicos pág.29


Activos Intangibles:
Fuente Primaria de Valor
Definición de activos intangibles : “el
El 80 % del valor de las
conocimiento que existe en una organización para
organizaciones modernas deriva de
crear ventaja diferencial” o “las capacidades de
Activos Intangibles
los empleados de la empresa para satisfacer las
necesidades de los clientes”.

Activos Intangibles

Capital Capital Capital


Humano + Información + Organizacional

- Habilidades - Sistemas - Cultura


- Capacitación - Bases de Datos - Liderazgo
- Conocimiento - Redes - Alineación
- Trabajo en
Equipo
Crear Valor desde Activos Intangibles es
Diferente
Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los
resultados financieros
Usualmente es un impacto de segundo o tercer orden

Capacitación

Calidad de Confianza del Retención del


Capacitación
Servicio Cliente Cliente

Tecnologia de la
INformación

Los Sistemas Administrativos actuales No están diseñados para


enfrentar esta Complejidad presentada por los Activos Intangibles
Una Palabra de Advertencia!

El Balanced Scorecard no es suficiente para asegurar resultados impactantes,


Para ello necesita una necesita asegurar un
Gerenciamiento de Ejecución de la Estrategia

50% de las Organizaciones


que dicen estar utilizando el
Utilizandolo Balanced Scorecard lo están
MAL haciendo MAL.
• No hay pertenencia de los
ejecutivos
NO LO Utilizandolo
UTILIZAN BIEN
• Ven al BSC como solo un
proyecto de medición

• Los Scorecard no están


vinculados a los procesos de
gerenciamiento,
Vinculación Estratégica
de las Perspectivas del BSC

Cual es la Visión del


Misión & Visión
futuro de su empresa?
Vinculación Estratégica
de las Perspectivas del BSC

Cual es la Visión del Misión & Visión


futuro de su empresa?

Financiera Cuales son los objetivos financieros con respecto a la


concreción de la visión?
Vinculación Estratégica
de las Perspectivas del BSC

Cual es la Visión del


Misión & Visión
futuro de su empresa?

Financiera Cuales son los objetivos financieros con respecto a


la concreción de la visión?

A que medición de clientes necesitamos


Clientes llegar para producir la perfomance
financiera deseada?
Vinculación Estratégica
de las Perspectivas del BSC

Cual es la Visión del


Misión & Visión
futuro de su empresa?

Financiera Cuales son los objetivos financieros con respecto a la


concreción de la visión?

A que medición de clientes necesitamos


Clientes llegar para producir la perfomance
finanaciera deseada?

En que valor de los procesos internos Procesos


estamos satisfacciendo a nuestros Internos
clientes?
Vinculación Estratégica
de las Perspectivas del BSC

Cual es la Visión del


Mision & Vision
futuro de su empresa?

Cuales son los objetivos financieros con respecto a la


Financiera
concreción de la visión?

A que medición de clientes necesitamos llegar


Clientes
para producir la perfomance finanaciera deseada?

En que valor de los procesos internos estamos Procesos


satisfacciendo a nuestros clientes? Internos

Que debemos hacer para construir nuestros Aprendizaje &


recursos internos de manera de alcanzar los
Crecimiento
valores de los procesos internos deseados?
El BSC como Tablero de
Instrumentos de un auto
Qué es la Estrategia?

• La estrategia de una organización describe de


qué forma intenta crear valor para sus
accionistas y clientes.
• Encontraremos muchas definiciones de
estrategia.

Ejercicio Visioning
El enfoque del BSC

• Está basado en el marco general de Michael


Porter:
“La estrategia consiste en seleccionar el conjunto
de actividades en las que una empresa se
destacará para establecer una diferencia
sustentable en el mercado”.
Formulación o Ejecución de la
Estrategia? Las organizaciones necesitan ambas

La ejecución no es solamente táctica, es una disciplina y un sistema

Sólida
Oportunidad Exito
Perdida Estratégico

Defectuosa Perdido desde


En Riesgo
el Inicio

Defectuosa Sólida
Ejecución de la Estrategia
El BS describe la Estrategia
• El desempeño financiero, un indicador de resultado
proporciona la máxima definición del éxito de la
organización.
• La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para
el cliente y los indicadores de resultados del éxito
satisfacción, retención y crecimiento de clientes.
• Los procesos internos crean y entregan la propuesta de
valor para los clientes. El desempeño de los procesos
internos es un indicador de tendencia de las mejoras
subsiguientes en los resultados financieros.
• Los activos intangibles son la fuente definitiva de la
creación de valor sustentable. Los objetivos de
aprendizaje y crecimiento describen la forma en que las
personas, la tecnología y el entorno organizacional se
combinan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las
mediciones son indicadores de tendencia del desempeño
relacionado con procesos, clientes y finanzas.
Mapas Estratégicos

• El Mapa Estratégico es una representación


visual de las relaciones causa y efecto entre
los componentes de la estrategia de una
organización.
Modelo creación de Valor
Sector Privado
La estrategia

Perspectiva Financiera

“Si tenemos éxito, Cómo nos verán


nuestros accionistas?”?

Perspectiva de Clientes

“Para alcanzar nuestra visión, Cómo


debemos presentarnos ante nuestros
clientes?

Perspectiva de Procesos Internos

“Para satisfacer a nuestros clientes, en qué


procesos debemos destacarnos?

Perspectiva de Aprendizaje &


Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe
aprender y mejorar nuestra organización?
Modelo creación de Valor
Sector público y sin fines de lucro
La misión

Perspectiva Fiduciaria Perspectiva del Cliente

“Si tenemos éxito, cómo nos verán “Para alcanzar nuestra visión, Cómo
nuestros contribuyentes (o donantes)?” debemos presentarnos ante nuestros
clientes?

Perspectiva de Procesos Internos

Para satisfacer a nuestros clientes


donantesfinancieros en qué procesos
debemos destacarnos?

Perspectiva de Aprendizaje &


Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe
aprender y mejorar nuestra organización?
Principios del Mapa Estrategico

• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias


• La estrategia se basa en una propuesta de valor
diferenciada para el cliente.
• El valor se crea mediante procesos internos de negocios
– Gestión de operaciones
– Gestión del cliente
– Gestión de la innovación
– Gestión de procesos reguladores y sociales
• La estrategia consta de temas simultáneos y
complementarios
• La alineación estratégica determina el valor de los
activos intangibles
Marco del Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera Relaciones Causa - Efecto


Valor a largo
plazo para los Define la cadena lógica por la que
accionistas Crecimiento
Productividad los activos intangibles se
ingresos
transformarán en valor tangible.

Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor para el


Cliente
Calidad Función Marca
Precio Tiempo Aclara las condiciones que crearán
Asociación
valor para el cliente.

Perspectiva de los procesos intrenos


Procesos de Creación de Valor
Define los procesos que
Gestión Gestión Gestión Gestión p.
reg. y transformarán los activos intangibles
Operaciones clientes innovación
sociiales en resultados financieros y para los
clientes.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Agrupación de activos y


actividades
Capital Capital de la Capital
Humano Información Organizacional Define los activos intangibles
alineados e integrados para crear
valor.
Perspectiva Financiera equilibra fuerzas
contradictorias
Básicamente, las estrategias financieras son sencillas:
Ganar Más Dinero (1) Vendiendo más (2) Gastando menos

Valor sustentable
para los accionistas

Estratategia productividad Estratategia crecimiento

Mejorar Aumentar la Ampliar Mejorar el


estructura de utilización oportunidades valor de los
costos de activos de ingresos clientes

 Reducir gastos de efectivo  Gestionar la


 Eliminar Defectos capacidad de activos  Nuevas fuentes de  Mejorar la rentabilidad
 Mejorar rendimientos existentes ingresos (nuevos productos, de los clientes existentes
 Realizar inversiones mercados y socios)
incrementales para
eliminar cuellos de
botella
Propuesta de Valor específica

AUMENTAR
LOS INGRESOS Propuesta Valor Específica

Segmento Clientes Objetivo


Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa
en una propuesta de valor diferenciada
El corazón de la estrategia es crear una proposición de valor
diferenciada y sostenible
Valor sustentable
para los accionistas

Estratategia productividad Estratategia crecimiento

Mejorar Aumentar la Ampliar Mejorar el


estructura de utilización oportunidades valor de los
costos de activos de ingresos clientes
 Participación  Retención de
 Rentabilidad de los  Participación en las  Adquisición de clientes
clientes
clientes compras del cliente

Atributos producto / servicio Relación Imagen

Disponibilidad
Precio Precio
Servicios Asociación Marca
Calidad Selección

 Satisfacción del Cliente


Propuestas
de Valor
Objetivos relacionados con los clientes
“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo”

Mejor Costo Proveedor de costo Alta calidad


Total compra rápida selección apropiada
más bajo constante

“Productos y servicios ue amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más
altamente deseables

Líder de Productos de alto desempeño, Primeros en salir


Penetrar nuevos
producto segmentos de
velocidad,tamaño, exactitud, etc al mercado
mercado

“Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo


Soluciones
completas Calidad de las
Número de productos rentabilidad del cliente
para soluciones retención de clientes
servicios por cliente de por vida
proporcionadas
los clientes
“Altos costos de cambio para los usuarios finales “Agregar valor a los complementos”

Sistema de Ofrecer amplia Proporcionar Proporcionar Proporcionar Ofrecer una


bloqueo selección un estándard innovación sobre una plataforma y
y cómodo acceso ampliamente una plataforma amplia base estándard
usado estable de clientes fácil de usar
Los objetivos en financiera y clientes

• Los objetivos de la perspectiva financiera


describen las consecuencias económicas de
una estrategia exitosa. (crecimiento de los
ingresos y productividad)

• Los objetivos de la perspectiva del cliente


describen la estrategia, o sea, los clientes
como objetivo y la propuesta de valor.
Los objetivos en procesos y
aprendizaje

• Una vez fijados los objetivos en las perspectivas


financiera y de clientes, los objetivos de las perspectivas
de procesos y aprendizaje y crecimiento describen cómo
se alcanzará la estrategia.
• la empresa gestiona sus procesos internos y desarrolo
de capital humano, organizacional y de información para
proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la
estrategia.
• un excelente desempeño es estas dos perspectivas es el
motor que mueve la estrategia.
Procesos Internos: los creadores del
valor

• Procesos de Gestión de
Operaciones
• Procesos de Gestión de Clientes
• Procesos de Innovación
• Procesos reguladores y sociales
Estratategia productividad Valor duradero
Estratategia crecimiento
para el accionista

Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar


estructura de utilización oportunidades valor del
Perspectiva de activos cliente
costos de ingresos
Financiera

Propuesta de Valor para el Cliente

Disponibilidad Funcionalidad
Perspectiva Asociación Marca
precio calidad selección Servicio
Clientes
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen

Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores


de operaciones de clientes de innovación y sociales

• Abastecimientos • Identificación de portunidades • Medio Ambiente


Perspectiva • Selección
Procesos • Producción • I+D • Seguridad y Salud
• Adquisición
Internos
• Distribución • Diseñar/ desarrollar • Empleo
• Retención
• Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad
Crecimiento a largo plazo
del valor para los accionistas

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos


Gestión de Gestión de Gestión de Reguladores
Operaciones Clientes Innovación y sociales

BUEN
CIUDADANO

VALOR PARA
LOS
ACCIONISTAS
Los Procesos
($) INNOVACION EN
PRODUCCIÓN Internos aportan
valor en
diferentes
horizontes
GESTION DE CLIENTES
temporales

EFICACIA
OPERACIONAL

1 2 3 4 5
Municipio de Morón Gráfico del libro Norton &
TIEMPO (AÑOS) Kaplan Mapas Estratégicos
Aprendizaje & Crecimiento: alineación
estratégica de los activos intangibles

• Capital Humano: disponibilidad de habilidades,


competencias y conocimientos para apoyar la
estrategia
• Capital de la Información: la disponibilidad de
sistemas de información, redes e
infraestructura requeridos para respaldar la
estrategia
• Capital Organizacional: la disponibilidad de la
empresa para movilizar y sostener el proceso
de cambio que hace falta para ejecutar la
estrategia
Estrategia productividad Valor duradero
Estrategia crecimiento
para el accionista

Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar


estructura de utilización oportunidades valor del
Perspectiva de activos cliente
costos de ingresos
Financiera

Propuesta de Valor para el Cliente

Disponibilidad Funcionalidad
Perspectiva Asociación Marca
precio calidad selección Servicio
Clientes
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen

Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores


Perspectiva de operaciones de clientes de innovación y sociales
Procesos
• Abastecimientos • Selección • Identificación de portunidades • Medio Ambiente
Internos • Producción • Adquisición • I+D • Seguridad y Salud
• Distribución • Retención • Diseñar/ desarrollar • Empleo
• Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad

Capital Humano
Perspectiva
Aprendizaje &
Crecimiento
Capital de información

Capital organizacional
Estrategia productividad Valor duradero Estrategia crecimiento
para el accionista

Mejorar
Perspectiva Mejorar
estructura de Mejorar Ampliar
valor del
Financiera costos utilización oportunidades
cliente
de activos de ingresos

Propuesta de Valor para el Cliente

Disponibilidad Funcionalidad
Perspectiva Asociación Marca
precio calidad selección Servicio
Clientes
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores
Perspectiva de operaciones de clientes de innovación y sociales
Procesos • Abastecimientos •Selección • Identificación de • Medio Ambiente
• Producción •Adquisición oportunidades • Seguridad y Salud
Internos • Distribución •Retención • I+D • Empleo
• Gestión del riesgo •Crecimiento • Diseñar/ desarrollar • Comunidad
• Lanzar

CREAR Familias de puestos Cartera de Agenda de cambio


CREAR
ALINEACIÓN estratégicos TI estratégica organizacional
DISPONIBILIDAD

Perspectiva
Aprendizaje &
Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital organizacional

• Habilidades • Sistemas
• Capacidades • Bases de Datos • Cultura • Liderazgo
• Conocimientos • Redes • Alineación • Trabajo en
Equipo
Valor a largo plazo para los accionistas

Perspectiva
Productividad Crecimiento
Financiera

Atributos productos/servicios Relación Imagen

Perspectiva
Clientes

Perspectiva
Procesos
Internos

Perspectiva
Aprendizaje & Capital Humano
Crecimiento
Capital de Información
Gráfico del libro Norton &
Kaplan Mapas Estratégicos Capital Organizacional
Cada Tema Estratégico puede ser representado
por un Mapa Estratégico Strategy Map

Valor al
Perspectiva Accionista
Financiera

Satisfacción del
Perspectiva Cliente
Clientes

Perspectiva Estrategias
Procesos Procesos de
Internos Negocios

Perspectiva Estrategias
Aprendizaje & Capital Humano (Capacidad)
Tecnológicas
Crecimiento
Los Temas, Las relaciones Causa y Efecto junto con las
mediciones, Definen la Estrategia
Mejora Ingresos •ROI Retorno Inversión
Perspectiva
•Crecimiento ingresos
Financiera Amplía mix ingresos
•Mix Ingresos

Perspectiva •Satisfacción del Cliente


•Retención del Cliente
Clientes
Confianza Cliente •Profundidad de la
en Consejo Relación
Financiero

•Share del Segmento


Perspectiva
•Ingresos por Nuevos
Procesos Ventas cruzadas
Comprensión Desarrollo nuevos
por línea de Productos
Internos segmentos clientes productos •Relación Vtas Cruzadas
productos
•Tiempo con Cliente

Perspectiva
Incremento •Ingresos por Empleado
Aprendizaje &
Capacidad Personal •Rating Satisfacción
Crecimiento Alinear las
metas
Empleados
personales •Cobertura
Desarrollar habilidadesEstratégicas
habilidades Acceso a Información •Alineación Metas
estratégicas Estratégica
Personales
Se Identifican y Comunican Medición y Meta para cada
Objetivo y las Metas son resueltas a través de las Iniciativas

Objetivo Meta
Lo que la estrategia está El nivel requerido de
tratando de concretar. performance o tasa de
mejora.

Medición Iniciativa
Como se monitoreara la Programa de acción para
perfomance de los concretar la meta.
objetivos.

Objetivo Medición Meta Iniciativa


•Ventas •Porción •40% Año 1 •Sistema de
cruzadas clientes con •45% Año 2 información
líneas de dos o más •50% Año 3 de clientes
productos productos
Ejemplo de un Banco Minorista
Objetivo Medición Meta Iniciativa
•Retorno Inversión 18% •Portfolio Analisis
•Mejora de los •Crecimiento 25% con realocación de
Ingresos Ingresos recursos para
inversiones de alto
•Ampliar el mix de •Mix Ingresos ?? retorno.
ingresos •Desarrollo de
estrategias de
inversión en nuevas
líneas de productos.

•Confianza del •Satisfacción del 80% con rating •??


cliente en el consejo Cliente favorable
financiero •Retención del 90% en segmentos •??
Cliente claves
•Profundidad de la ?? •??
Relación

•Comprender •Porción del 75% •Iniciativas de


segmentos del Segmento segmentación
mercado •Ingreso Nuevos 50M •Programas de
•Desarrollo nuevos Productos Investigación y
productos •Relación Vtas ?? Desarrollo
•Ventas cruzadas Cruzadas •Formación ventas
líneas de productos •Horas con Clientes 25 por semana cruzadas

•Incremento •Formación en
capacidad de los •Ingresos por $155.000 Consultoria
empleados Empleado Financiera
•Desarrollo de •Satisfacción 60% con alta •Rediseño Procesos
habilidades Empleados satisfacción de desarrollo del
estratégicas •Cobertura 75% Staff
•Acceso Información Habilidades •Base Datos
Estratégica Estratégicas Inteligencia
•Alineación metas •Metas Personales 100% Competitiva
personales Alineadas •Relación Incentivos
Cómo utilizar los mapas estratégicos
para crear valor?
Consenso ejecutivo y Educar y Comunicar
rendición de cuentas
Comunica y educa a su
fuerza laboral
La construcción del mapa estratégico
elimina ambiguedad y Mapa sobre su estrategia
clarifica la responsabilidad

Crear Alineación
Promover la
Estratégico Transparencia
Cada parte de la organización
y cada individuo vincula Comunica y educa
sus objetivos al mapa estratégico a los direcctores, accionistas y
analistas,
Profundizando sobre CMI
Otros Talleres y Actividades InCompany
• Seminario Ejecutivo de Balanced Scoreacrd
• Construyendo e Implementando
• El CMI : Una Guía para su Implementación
• Construcción de Mapas Estratégicos
• Taller de selección de indicadores
• Usando la Simulación para Mejorar el CMI
• El Pensamiento Sistémico y la Dinámica de Sistemas
• Dinámica de la Estrategia
• Planificación de Escenarios con Pensamiento Visual
• y otros...
APÉNDICE

Preguntas más frecuentes


Algunos Mapas Estratégicos
Fracasos de Diseño

• CMI pobre => pocos indicadores


• Demasiados indicadores => no
identifican los vitales
• Cuadros de mando no ligados a la
estrategia
• CMI con alguna unidad de negocios o
de servicios compartidos que no esta
alineada con una estrategia global.
De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
Fracasos de Proceso

• Falta de Compromiso por parte de la Alta


Dirección
• Pocos Empleados Implicados
• Mantener el CMI solamente en la cima
• Proceso de desarrollo demasiado largo
• Tratar el CMI como un proyecto de sistemas
• Contratar consultores sin experiencia
• Introducir el CMI sólo para los incentivos
económicos
De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna
Preguntas Más Frecuentes

• Se puede aplicar a pequeñas empresas, nuevas


empresas y empresas de cambio rápido?
– La respuesta es Si en todos los casos. El tamaño, la inercia
y la cultura organizacional son las características que
impactan en el despliegue de una nueva estrategia.
Pueden verse el caso de Southern Garden Citrus, con 200
empleados o Guidepost,una editorial no lucrativa con 500.
Organizaciones no lucrativas (New Profit, Duke Hospital y
May Institute) que tienen empleados entre una docena y
un par de centenares.
Cisco y Microsoft constituyen ejemplos de empresas de
cambios rápidos

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna


Preguntas Más Frecuentes

• Aparecen nuevas cuestiones, como diferencias


culturales al aplicar el concepto en diferentes
partes del mundo?
– El primer libro ha sido traducido a dieciocho idiomas, lo
que sugiere que se aplica bien en distintas culturas.
Las empresas de Consultoría de los mayores mercados
geográficos del mundo lo aplican y no hemos observado
grandes cambios sobre el modelo básico.
– El CMI sí requiere de cierta madurez y sofisticación en la
Gestión. Exige un estilo de gestión participativo y no
autoritario.

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna


Preguntas Más Frecuentes

• Suponga que faltan algunos indicadores del CMI.


Se debe retrasar la introducción hasta tener datos
para todos los indicadores antes de iniciar un
sistema de gestión mediante el CMI?
– Después del diseño inicial de un CMI, muchos indicadores
no está todavía disponibles. A Chemical Bank le faltaban
cerca de 33 % de sus indicadores, a Mobil el 25% y a
Reuters America el 40%. La primera reacción es
predecible: “Si no podemos medir lo que queremos,
queramos lo que podemos medir”. Esto es un error!
– Aconsejamos a las empresas a ser pacientes e instalar
nuevos procesos para obtener la información nueva.

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna


Preguntas Más Frecuentes

• Cuántos Indicadores debería haber en un CMI, y cuál debería


ser el mix?
– Según la experiencia, los CMI deberían tener entre 20 y 25
indicadores.
– Posible distribución
• Financiera 5 indicadores (22%)
• Clientes 5 indicadores (22%)
• P. Internos de 8 a 10 indicadores (34%)
• A. & Crec. 5 indicadores (22%)
– Fíjese que casi el 80 % deberían ser no financieros!

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna


Preguntas Más Frecuentes

• En qué se diferencia el CMI de la Gestión de la


Calidad Total (GCT)?
– El Cmi es perfectamente coherente con los principios de la GCT.
– Nuestra experiencia indica que el CMI hace más que simplemente
proyectar los principios de la GCT en un nuevo marco. El CMI
refuerza, de muchas maneras, la efectividad de los programas de
GCT
• Identifica aquellos procesos internos en los que la
mejora será más crítica para el éxito estratégico.
• Fuerza a los directivos a explicar el enlace que une la
mejora de los procesos operativos con los grandes
resultados para clientes y accionistas

De Cómo utilizar el CMI de Norton & Kaplna


GLOSARIO

 Cuadro de Mando Integral: Traduccion de Balanced


Scorecard utilizada en las versiones de los libros de
Norton & Kaplan realizados por Gestión 2000.
 Cascada: proceso de desarrollar scorecards alineados a lo
largo de la organización.
 Causa y Efecto:Caracteristica del CMI, donde las
mediciones deben estar vinculadas por estas relaciones
causales que expresan la estrategia.
 Perspectiva : refleja un punto de vista.
 Mapa Estratégico:término acuñado por Norton & Kaplan
para describir las interrelaciones entre las mediciones que
describen la estrategia de la organización.
El “Strategy Map” del Balanced Scorecard

Incrementa Valor Accionistas

Estrategia Crecimiento Ingresos  Valor Accionistas


 ROCE
Estrategia de Productividad
Perspectiva
Mejora la Franquisia Mejora Mejora
Financiera (nuevas oportunidades Incrementa Valor Utilización
Estructura de
de negocios) al Cliente Activos
Costos
 Ingresos Nuevos Servicios  Benficios por Cliente  Costos por Unidad  Utilización Activos

 Adquisición Clientes  Retención Clientes


Liderazgo Producto
Vinculación Cliente
Propuesta de Valor al Cliente Excelencia Operativa
Perspectiva price Producto o Servicio
quality Image service
Consumer
Atributos Interrelaciones Imagen
Clientes
precio calidad tiempo funciones Relaciones servicio Marca

 Satisfacción del Cliente

Procesos Innovadores Proceso de Procesos Operaciones Regulación & Sociedad


Administración Clientes
Perspectiva • Salud
Procesos • Marketing • Ventas • Logística Interna • Seguridad
• I&D • Serviciose • Fabricación • Medio Ambiente
Internos • Uniones y Alianzas • Relaciones • Logística Externa • Sociedad
• Relaciones con
Proveedores

Personal Motivado y Capacitado


Perspectiva
Aprendizaje & Competencias
& Habilidades Soporte Clima para Gerenciamiento
Crecimiento Skills Tecnología el cambio Estratégico
“Strategy Map” del Hospital ABC
Misión ABC proveerá un cuidado óptimo a cada paciente a través de una práctica clínica integrada dotada de educación e investigación

Asegurar la suficiencia del


retorno financiero
Estrategia Crecimiento Facturación Estrategia de Productividad
Perspectiva
Crecimiento facturación
Financiera por el cuidado de los Optimizar las Optimizar los
pacientes Contribuciones gastos

Ingresos Egresos

Pagadores
Medicos Referidos
Propuesta de Valor al Cliente Pacientes
Perspectiva price del Servicio quality Image service
Consumer
Atributos Interrelaciones Imagen
Clientes Alto Excelentes Reportes
Valor Resultados relaciones acceso Reputación
Precisos

Perspectiva Estrategia Eficiencia


Procesos Crecimiento e Planificación Innovación y Relación con Entrega Operativa /
Integración Posicionamiento becarios los clientes Servicios Sistemas
Internos

Fuerza Laboral Preparada y Motivada


Perspectiva
Aprendizaje & Atraer,Desarrollar Promover la
Asegurar la
y Mantener el Staff Disponibilidad y
Crecimiento Cultura de ABC
Adopción de la IT
Incrementa ROCE XX%

Estrategia Crecimiento Ingresos  ROCE


 Margen Neto vs. Industria
Estrategia de Productividad
Perspectiva Incrementa Valor al
Nuevas fuentes de Ser Lider de Maximizar el Uso
Financiera Cliente a través de Costos de la
ingresos marcas premium de Activos
Industria
 Ingresos Nuevos Servicios  Volumen vs. Industria  Costos vs.Industria  Flujo de Caja

“Satisfacer al Consumidor” “Relación Gana-Gana con Dealers”


 Rating Básico Diferenciadores
Mystery Reconocer Reconocer
 Limpieza Fidelidad Fidelidad
Perspectiva Shopper
 Seguridad Compra Empleados Reconocer
 Porción del
 Calidad Producto Rápida Amables Fidelidad
Clientes Segmento  Marca Confiable  Crecimiento Beneficio Dealers
 Satisfacción Dealer

“Liderazgo de Producto” “Intimidad con el Cliente” “Excelencia Operacional” “Buen Vecino”

Comprender Mejorar Mejorar


Crear Nuevos segmentos de performance administración Mejorar Medio
Productos & maquinarias inventarios Ambiente, Salud y
Perspectiva Clientes
Servicios  Caidas o planeadas  Nivel Inventario Seguridad
 Porcion segmento objetivo
Procesos Liderazgo
 ROI Nuevos Productos Dentro Espec y  Incidentes Ambientales
Internos  Tasa Aceptación Nuevos Mejor equipo de a Tiempo Costos
Productos franquicia  Costo Actividad vs  Incidentes Seguridad
 Rating Calidad por Dealer  Ordenes Perfectas Comp.

Personal Motivado y Capacitado


Perspectiva
Aprendizaje & Clima para la acción Competencias Tecnología
Crecimiento •Alineación •Excelencia Funcional •Mejoras
•Crecimiento •Habilidades Liderazgo
Personal Procesos
•Visión Integrada

 BSC Personal
 Tasa Cobertura habilidades  Sistemas
 Feedback Empleados
estratégicas

©2000 Balanced Collaborative,Inc.


“Strategy Map” - Minorista de ropa de mujer
Estrategia de crecimiento de ingresos
Obtener un crecimiento agresivo y rentable Crecimiento
aumentando nuestra cuota de presencia
en el armario del cliente Estrategia de
productividad
“Mejorar la eficacia
Crecimiento Productividad operativa mediante la
Perspectiva Rentable productividad de los
Financiera bienes inmuebles
Ingresos Egresos y una gestión de
inventario más
adecuada.”

Propuesta de Valor al Cliente

Perspectiva Imagen Diseño Calidad/ Precio / Oferta Consumer Experiencia


Disponibilidad de compra
Clientes de marca de moda ajuste Beneficio completa
contante
Crear Imagen Producto acertado Experiencia de Compra

Perspectiva Tema Tema Tema


Procesos “Conseguir “Excelencia de Tema “Fuentes “Experiencia
dominio de moda” y Distribución de compra”
Internos marca”

Fuerza Laboral Preparada y Motivada


Perspectiva
Aprendizaje & Conciencia Alineación Competencias Infraestructura
Crecimiento Estratégica de objetivos del personal tecnológica
El Comienzo del CMI

• La elaboración de un Cuadro de Mando


Integral supone:
– Definidas la Visión, Misión y Estrategia de la
empresa u organización

• Nuestra Experiencia:
– El trabajo Comienza con una clara definición
de los Conceptos de la Visión , Misión y
Estrategia
– Se establecen Seminarios o Talleres para la
elaboración de los mismos.
Definiciones Misión , Visión*

• Misión. Un declaración concisa, con una


orientación interna, de la razón de la
existencia de la organización, el propósito
básico hacia el que se dirigen sus actividades
y los valores que guían las actividades de los
empleados. La misión también debe describir
cómo espera competir la rganización y
entregar valor a los clientes.

* Del Libro “Mapas Estratégicos” de Norton & Kaplan – Pag.62 –Ed. Gestión 2000
Declaración de misión de Ben & Jerry

• La empresa B&J se dedica a la creación y demostración de un


nuevo concpeto corporativo de prosperidad vinculada. Nuestra
misión consiste de tres partes interrelacionadas.
– Producto. Hacer, distribuir y vender helados naturales y
productos relacionados de la mejor calidad en una amplia
variedad de sabores innovadoredores, a partir de productos
lácteos de Vermond
– Económica. Operar la empresa sobreuna base financiera sólida
de crecimiento variable, aumentando el valor para nuestros
accionistas y creando oportunidades profesionales y recompensas
financieras para nuestros empleados.
– Social. Operar la empresa deforma que reconozca activamente el
papel fundamental que los negocios tienen en la estructura de la
sociedad, aplicando formas innovadoras de mejorara la calidad de
vida de una amplia comunidad –local, nacional e internacional.
Declaración de misión de la ciudad de

• La misión de la ciudad es asegurar la oferta de


servicios públicos de calidad que proporsionen
seguridad, salud y calidad de vida a sus ciudadanos.
Charlotte trata de identificar y responder a las
necesidades de la comunidad y se focaliza en el cliente:
– Creando y manteniendo asociaciones eficaces
– Atrayendo y reteniendo empleados preparados y
motivados
– Usando una planeación estratégica de negocios
Declaración de Visión

• Visión. Una declaración concisa que define los


propósitos a mediano y largo plazo (de tres a
diez años) de la organización. La visión debe
ser externa y orientarse hacia el mercado, asi
como expresar – a menudo en términos
atractivos o “visionarios” –qué percepción
quiere la empresa que el mundo tenga de ella.
Declaraciones Eficaces de Visión

• Concisa
• Engloba a todas las partes interesadas
• Coherente con la misión y los valores
• Verificable
• Posible
• Inspiradora
Desarrollo de la declaración de Visión

• 1.- El método de la entrevista. (a través de un consultor


externo)

La entrevista puede durar alrededor de una hora y debeincluir


preguntas generales como específicas.
Algunas preguntas tipo:
Dónde y porqué hemos fallado?
Dónde y porqué hemos tenido éxito en el pasado?
Porqué sentimos orgullo de pertener a la empresa?
Qué esperan nuestros clientes? Nuestros accionistas? Nuestros
empleados?
Cuáles son las tendencias ,innovaciones que particularizan nuestro
mercado?
Cuáles son nuestros atributos y competencias?
Dónde ve la empresa los próximos 3 años? En 5 años? En 10 años?
Cómo habrá cambiado?
Cómo mantendremos nuestro éxito?
Desarrollo de la declaración de Visión

• 2.- Visionando de regreso al futuro.

– Técnica individual o en grupo para


desarrollar un borrador de
declaración de visión.
– A continuación realizaremos un
ejemplo.
Durante los 15 Minutos...

• Qué ha sucedido con su empresa?

tienen éxito?

• Qué mercados están sirviendo?

• Qué los separa de la competencia?

• Qué metas han alcanzado?

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