caso

insight
Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. RIVERA, 26/01/2011

VICTORINOX

Foto cortesía de victorinox

En busca de
herramientas
para mantener
el liderazgo
66 primer TRIMESTRE 2010 NÚMERO 4 ieseinsight
 caso insight VICTORINOX
El fabricante de navajas suizas Victorinox alcanzó
el éxito en el pasado. Pero, ¿qué herramientas tendría que sacarse
del bolsillo ante un nuevo siglo que no ha empezado bien?
E
n el verano de 2009, Karl Elsener, CEO de Victo-
rinox, tenía grandes preocupaciones. El mundo
se encontraba atrapado en una crisis económi-
ca, y esto le hacía cuestionarse si la filosofía que
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había permitido a la empresa familiar suiza superar las di-
ficultades en el pasado serviría también para mantenerla
a flote en estos tiempos difíciles.
En 1884 su bisabuelo Karl Elsener empezó a vender
navajas en la tienda que regentaba su madre, Victoria, que
srivió de inspiración para el nombre de la empresa. Vendía
navajas a los soldados suizos y, con el estallido de la Pri-
mera Guerra Mundial, la emblemática navaja suiza se con-
virtió en todo un éxito. La popularidad de estos cuchillos
multiuso en las tiendas del ejército norteaamericano du-
rante la Segunda Guerra Mundial sellaría su reputación in-
ternacional. En poco tiempo la curiosa invención de Karl,
que contenía desde cuchillas de distintos tamaños hasta
un abrelatas o un sacacorchos, se convirtió en el accesorio
imprescindible de soldados, boy scouts y ejecutivos de todo
el mundo. Con el tiempo, el logo Victorinox quedó tan gra-
bado en la cultura popular que en ocasiones se confundía
con la bandera suiza.
La empresa creció de manera espectacular durante los
años ochenta. Daba trabajo a más de 800 personas y factu-
raba millones de francos suizos gracias a nuevas categorías
de producto que abarcaban gamas de cubertería y acceso-
rios para el hogar. A principios de los noventa contaba con
filiales en la India, México, Polonia y Estados Unidos. Con
el tiempo llegó a tener también su propia fábrica de relojes
y, gracias a varios contratos y licencias, empezó a vender
equipamiento de viaje e incluso lanzó sus propias líneas
de ropa y perfumería.
De repente, los ataques terrotistas del 11 de septiem-
bre de 2001 sacudieron Estados Unidos. Las autoridades
de todo el mundo introdujeron nuevas normativas de se-
guridad que prohibían transportar navajas a bordo de los
aviones. Estas normas tuvieron un impacto inmediato en
Victorinox, que tradicionalmente había hecho una parte
importante de su negocio en las tiendas de los aeropuer-
tos. El mercado corporativo también representaba un
canal de venta fundamental para Victorinox, puesto que
muchas empresas solían elegir las navajas como regalo en
convenciones y otros eventos en el exterior. En los meses
inmediatamente posteriores al 11 de septiembre, Victori-
nox registró un descenso en sus ventas del 30%, y aunque
la empresa se recuperó al cabo de un tiempo, el negocio
de las navajas nunca llegó a alcanzar los niveles anteriores
al 11-S.
ieseinsight
Combate sin sacrificar a las personas
Victorinox ya había pasado por momentos duros en el pa-
sado. A pesar de estas crisis, Victorinox siempre se mantu-
vo fiel a su apuesta por la estabilidad laboral y la indepen-
dencia financiera a largo plazo.
Para evitar tener que despedir empleados, la empresa
tuvo que congelar las contrataciones, cancelar las horas
extras y reducir los turnos en 15 minutos. Se animó a los
empleados a que tomaran todas las vacaciones que hubie-
ran acumulado. Además, los directivos visitaron otras em-
presas de la región y les cedieron 80 empleados de manera
temporal. Victorinox también aceleró las inversiones en
nuevos productos y mercados para reducir la dependencia
de un único producto estrella y un único canal de venta.
En 2008, después de un siglo de cooperación exclusiva
con Victorinox, el ejército suizo sacó a concurso la fabrica-
ción de 75.000 nuevas navajas para sus soldados. Aunque
Victorinox ganó el concurso, estaba claro que ya no tenía
el trabajo asegurado como antaño.
A finales del segundo trimestre de 2009, Victorinox
pasaba por una etapa de integración tras haber adquirido
Swiss Army Brands, su distribuidor en Norteamérica, y
Wenger, uno de sus competidores en Suiza. Las preguntas
que se iban a plantear en el Consejo tenían que ver con la
viabilidad y la manera en que la cultura y los valores de la
sede central se podían aplicar también a otras oficinas y
sucursales. También existía cierta preocupación por que la
externalización de la producción a China afectase la ima-
gen de marca de la empresa, que hasta entonces era sinóni-
mo de calidad suiza. Por último, había que tener en cuenta
que un catálogo más amplio de productos había colocado
a Victorinox en competencia con compañías más estable-
cidas como TAG Heuer y Samsonite.
En puertas del 125 aniversario de la empresa, Elsener
se preguntaba cómo afrontar todos esos retos y exigencias
sin renunciar a su política avanzada de recursos humanos:
poca rotación de empleados, una proporción máxima de
5 a 1 entre los salarios más altos y los de los trabajadores
medios, beneficios repartidos entre todos los empleados,
etcétera. ¿Sería su filosofía suficiente para mantener la em-
presa a flote? ¿Qué nuevas herramientas debería sacarse
del bolsillo Victorinox?
El caso Victorinox: 125 Years in the Cutting Edge, escrito por los
profesores Pablo Cardona y Yih-Teen Lee y el asistente de
investigación Konrad Jamro, está disponible a través de IESE
Publishing.
NÚMERO 6 TERCER TRIMESTRE 2010 67
 caso insight VICTORINOX
A veces es necesario renunciar a hábitos muy arraigados para
poder mantener la esencia de una empresa histórica.
Viejos valores, nuevas actitudes
por Juan Pedro
Herrera
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Director de RRHH
de Lilly en España
El caso de Victorinox es parecido al de
otras empresas históricas: una cultura corporativa
muy definida, una política de recursos humanos
modélica y una envidiable reputación basada en la
fiabilidad de sus productos. Así, no es de extrañar
que quien entra a trabajar en la compañía lo haga
con la esperanza de permanecer en la empresa
toda la vida. Con todo, la crisis no perdona: afecta,
en mayor o menor medida, a todo el mundo, por lo
que no sorprende que también Victorinox se vea
obligada a reconsiderar su estrategia.
Para ello, lo primero que debería hacer la em-
presa es transmitir confianza a sus empleados,
comunicarles claramente dónde están e insistir en
que el despido será siempre el último recurso. Evi-
tando, eso sí, que se llamen a engaño y reconocien-
do en todo momento que algo debe cambiar para
que todo siga igual. Quizá los salarios ya no serán
los más altos, ni las prestaciones las más intere-
santes de su sector, pero difícilmente perderán su
empleo. La adaptabilidad al cambio y la flexibilidad
deben ser, en definitiva, las competencias primor-
diales del trabajador de Victorinox.
Es imprescindible distinguir lo esencial de lo
accesorio. Se trata de potenciar los valores univer-
sales de la cultura corporativa sin caer en una sacra-
lización inflexible de ciertos rasgos que, en la actual
coyuntura, obstaculizan el avance. Victorinox de-
bería dejar a un lado su habitual paternalismo con
los empleados, para otorgarles una mayor autono-
mía y transmitirles la idea de que, en adelante, su
progresión dentro de la organización dependerá en
gran medida de ellos mismos. Es decir, debería ser
el empleado, y no la empresa, quien decida hasta
dónde quiere llegar en su trayectoria profesional,
partiendo de la base de que, con la crisis, las cosas
ya no son tan fáciles y hay que luchar por objetivos
que ayer se daban por sentados.
Así como en 2008 el ejército suizo ponía fin a
un siglo de cooperación exclusiva con Victorinox,
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obligando a la empresa a batirse el cobre con la
competencia para seguir liderando el sector, en
adelante sus empleados deberían tomar ejemplo y
redoblar sus esfuerzos para alcanzar sus objetivos
en la organización. Para lograrlo, la empresa debe
fomentar la accountability y la corresponsabilidad
entre la empresa y los empleados a través de las
herramientas de evaluación del desempeño y de
la máxima delegación a los supervisores. Es im-
portante que la plantilla empiece a entender que el
salario tiene que ver con el rendimiento, para lo que
es recomendable introducir variables en el sistema
de retribución.
El éxito futuro de la empresa depende también
de otros factores, como la capacidad de su departa-
mento de marketing a la hora de explicar al público
la apuesta de la empresa por la externalización de
algunas de sus actividades secundarias.
De todo lo anterior se desprende la importancia
de establecer una comunicación madura, sensata
y coherente entre empresa y sociedad pero sobre
todo entre empresa y empleados, pues sólo así será
posible afrontar el incierto futuro con garantías de
éxito. El departamento de recursos humanos pue-
de ser un agente importante para ese necesario
cambio de mentalidad, pues su papel como garante
y supervisor es crucial, pero los verdaderos prota-
gonistas del cambio deberán ser todos y cada uno
de los empleados.
EN EL BOLSILLO
comunicación
Hacer partícipes a los empleados de los
cambios necesarios.
cambio cultural
Otorgar una mayor autonomía
a los empleados para hacerles responsables
de su trayectoria dentro de la organización.
retribución
Fomentar la accountability y el salario
vinculado al rendimiento.
ieseinsight
 caso insight VICTORINOX
Los valores suizos y la tradición en RR HH son su baza
para distinguirse de la competencia.
La respuesta está en casa
por Armin
Schmiedeberg
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Socio de Bain & Company
Los puntos fuertes de Victorinox son
su tradición y experiencia como fabricante. En-
carna valores fiables, como buen hacer, preci-
sión, continuidad, seriedad, pasión y el prestigio-
so “Made in Switzerland”. Sus empleados, desde
producción a dirección, también se identifican
con estos valores. La solidez de esta cultura cor-
porativa permitió a la empresa sobrevivir el 11-
S, pero la actual crisis económica exige tener en
cuenta nuevos factores.
Trasladar la producción a Asia tiene sentido
desde un punto de vista estratégico, pero implica
riesgos de marca importantes: un producto fabri-
cado allí puede descender fácilmente al segmento
de artículos de consumo masivo “Made in China”.
Por ello es más decisivo que nunca potenciar el
estatus legendario de la marca Victorinox posi-
cionándola sistemáticamente en el nicho de pro-
ductos de alta gama. Es decir, el Swiss Army Kni-
fe debe convertirse en un producto de precisión
exclusivo, una pieza de coleccionista, a la altura
de los relojes suizos, que sólo están a la venta en
tiendas de categoría.
Victorinox acusa la presión de los costes, por
lo que sería una mala decisión estratégica compe-
tir con TAG Heuer o Samsonite en categorías de
producto en las que estas últimas tienen un ma-
yor volumen y están más establecidas. En lugar
de disputarles el liderazgo en coste y precio, sería
mejor diferenciarse de ellas echando mano de los
atributos de marca propios: tradición, buen hacer
y precisión.
Hay que concebir con cuidado las plantas de
producción en China. Su objetivo no debería ser
sustituir las de Suiza, sino proporcionar una ca-
pacidad adicional en la fabricación de componen-
tes. Para evitar un coste de mano de obra extra y
distanciarse de la imagen “Made in China”, Vic-
torinox debería estudiar la posibilidad de formar
joint ventures con empresas locales. De este modo,
ieseinsight
podría fabricar componentes que después se en-
samblarían en Suiza.
La dirección también debería invertir en su va-
lor central, el “Made in Switzerland”, ya que otor-
ga a la marca un aura de buen hacer y precisión que
justifica sus precios altos. La cultura y la tradición
son valores que pueden comercializarse con éxito
en el segmento de artículos de lujo.
La “tradición” es la línea que separa los pro-
ductos de Victorinox de la cuchillería del mercado
masivo. Este valor incluye la tradición en RR HH,
que debería considerarse una cuestión de prin-
cipios. Los empleados son un elemento clave de
la imagen de marca y contribuyen a aumentar el
valor de Victorinox.
Por todo ello, Victorinox debería intensificar
su filosofía de RR HH invirtiendo en la formación
vocacional y reforzando estratégicamente medi-
das bien diseñadas como la participación de los
empleados y otras destinadas a favorecer su leal-
tad, desde el desarrollo profesional hasta las po-
líticas de ascensos, la protección del empleo y la
conciliación de la vida familiar y laboral. Además
de evitar una rotación de personal no deseada,
esta política aumenta el sentimiento de orgullo
y la lealtad de los empleados, que asumirán una
mayor responsabilidad para con la empresa.
EN EL BOLSILLO
posicionamiento
Situar la empresa y la marca en el segmento de
alta gama para distinguirse de la competencia.
imagen
Apostar por una dirección de RR HH moderna
y por medidas de retención de talento.
asia
Trasladar a Asia el aumento de la capacidad
de producción, mediante joint ventures,
evitando así perder puestos de trabajo
en Suiza.
NÚMERO 6 TERCER TRIMESTRE 2010 69
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La dirección general debe tomar las riendas para liderar el cambio con
energía pero, sobre todo, con buen ejemplo.
La responsabilidad del cambio
Por Enrique Valer
Country President para
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España, Portugal y
Sudamérica de Schneider
Después de una trayectoria de éxito, la si-
tuación se complica considerablemente para Vic-
torinox tras los atentados del 11 de septiembre del
2001, es decir, por razones que nada tienen que ver
con el funcionamiento de la compañía. Como di-
rectivo de Schneider –una empresa que se ha vis-
to especialmente afectada en los últimos tiempos
por causas exógenas, como las restricciones de las
inversiones de las compañías eléctricas o la caída
del sector de la construcción residencial–, sé lo
difícil que resulta tener que abandonar una estra-
tegia elaborada a conciencia durante años, exitosa
hasta la fecha y, de no ser por las circunstancias
exteriores, destinada probablemente a seguir rin-
diendo. Llegados a este punto, los encargados de
tomar decisiones en la empresa y, por encima de
todos, su director general, deben coger el toro por
los cuernos y tratar de reinventarse.
La compañía parte con ventaja. Cuenta con
dos elementos indispensables: una marca reco-
nocida en todo el mundo y un producto estrella
diferenciado e inconfundible: las navajas del ejér-
cito suizo. Mi recomendación es que trate de apa-
lancarse en estos dos aspectos, profundizando en
las inversiones de nuevos productos (diversifica-
ción), por un lado; e intentando, por otro, reducir
en lo posible la dependencia de la venta de nava-
jas. Un factor importante será encontrar un canal
de venta alternativo a las tiendas de los aeropuer-
tos, quizá en boutiques exclusivas de artículos de
lujo, pues su marca le va a ayudar a ello.
Los cambios deben empezar cuanto antes y,
lo más importante, deben afectar a todas y cada
una de las personas que integran la compañía,
empezando por el CEO, Karl Elsener, quien debe
liderarlos poniéndose al frente de la marcha y
predicando con el ejemplo. Él es la imagen de la
empresa ante los empleados y ante los inversores
y el público. Y es que, en mi opinión, en situacio-
nes difíciles el secreto del éxito reside en que las
70 TERCER TRIMESTRE 2010 NÚMERO 6
acciones que se tomen sean para todos, empezan-
do por el director general, cuyo principal objetivo
debe ser asegurar la perennidad de la empresa por
encima de todo. Es su responsabilidad.
Victorinox tiene una historia admirable en el
campo de los RR HH, pero ahora debe ser capaz de
tomar medidas valientes e inteligentes, partiendo
de la base de que una empresa no es algo inmu-
table sino un ser vivo que, para sobrevivir, debe
adaptarse al entorno.Y por tanto poder seguir
siendo admirada. Una manera de hacerlo es crear
un grupo de reflexión interna capaz de estudiar y
proponer un plan social basado en la voluntarie-
dad (bajas, reducciones de horas, prejubilacio-
nes…) y en pequeños ajustes.
Son las personas de la organización las que han
hecho diferente a Victorinox en sus 125 años de
historia y serán ellas las que seguirán definiéndo-
la en el futuro. Por eso es importante que el desa-
rrollo de estos planes sociales sea participativo y
se comunique correctamente para que la plantilla
pueda asumirlo como propio. Aunque no resulta
fácil, la dirección general debe ser protagonista en
este proceso y si, llegado el caso, tiene que optar
por efectuar algún despido, hacerlo.
Otro reto importante en esta etapa será culti-
var y gestionar su actividad internacional, con el
objetivo de abrir nuevos caminos y agilizar la com-
pañía para garantizar su llegada a buen puerto.
EN EL BOLSILLO
diversificación
Buscar nuevos nichos de negocio y limitar la
dependencia de su producto estrella.
distribución
Encontrar nuevos canales que sustituyan
a los aeropuertos.
plan social
Crear un grupo interno de reflexión para
buscar soluciones a los problemas de
personal de la empresa.
ieseinsight