M2-Control de Gestión de Operaciones-1 PDF

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
2 Curso: Control de gestión de operaciones

Módulo: Planificación estratégica y control de gestión
Área: NEGOCIOS M2
Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Planificación estratégica y control de gestión

Índice
1. Introducción...................................................................................................................................................... 1
2. Planificación Estratégica ................................................................................................................................... 2
3. Fundamentos y principios de la planificación estratégica ................................................................................ 4
3.1. Implementación de un proceso de Planificación Estratégica ..................................................................................... 4
3.2. Equipo de Planificación Estratégica ............................................................................................................................ 4
3.3. Metodología de trabajo .............................................................................................................................................. 5
3.4. Definición de visión y misión ...................................................................................................................................... 5
Visión ............................................................................................................................................................................. 5
Misión ............................................................................................................................................................................ 6
3.5. Diagnóstico ................................................................................................................................................................. 6
3.6. Análisis del entorno, medio ambiente externo .......................................................................................................... 6
3.7. Análisis interno ........................................................................................................................................................... 7
3.8 Establecimiento de los Objetivos Estratégicos ............................................................................................................ 9
3.9. El método FODA como herramienta para definir objetivos estratégicos ................................................................... 9
4. Teoría de Agencia ........................................................................................................................................... 10
5. Sistema de Control de Gestión ....................................................................................................................... 13
6. Implementación de la estrategia por medio del control de gestión .............................................................. 17
6.1. Relación entre estructura organizativa y sistema de control de gestión ................................................................. 19
6.2. Centros de responsabilidad e indicadores ................................................................................................................ 20
6.3. Los Cuadros de Mando ............................................................................................................................................. 21
Cierre .................................................................................................................................................................. 24
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Mapa de Contenido
Planificacion Estratégica y Control de Gestión
Fundamentos y
Sistemas de Implementación de la
principios de la
Teoría de la Agencia estrategia por medio
Planificación Control de Gestión del Control de Gestión
Estrátegica
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Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES Pág. 1

RESULTADO DE
Selecciona y explica los principales conceptos y metodologías de Planificación
APRENDIZAJE Estratégica y Control de Gestión.
DEL MÓDULO
1. Introducción
La palabra estrategia tiene su origen en la antigua Grecia, país en el cual el término “strategos” tiene el
significado de “general de ejército”, responsable de dirigir los ejércitos, sin embargo, en la batalla de Maratón
estos strategos asesoraron a los gobernantes políticos en cómo gestionar las batallas para ganar la guerra, en
lugar de asesorar sobre las tácticas para dirigir a los soldados en el campo de batalla, es así como nace el
concepto de estrategia.
El mundo moderno se caracteriza por su permanente inestabilidad y la ocurrencia de hechos que, en su

momento, fueron difíciles de prever, pero cuyas consecuencias afectaron a todo el mundo y en particular al
mundo empresarial, generando graves crisis (Por ejemplo: caída del muro de Berlín, crisis del Petróleo, ataque
a Torres Gemelas en USA, entre otros).
Dependiendo del sector industrial y de la empresa en particular, las crisis han dejado a un gran número de ellas
sin poder hacer frente a los problemas económicos ocasionados, y han desaparecido del mercado, mientras
que otras no sólo sobreviven, sino que ven aumentadas sus utilidades.
¿Cuál es la diferencia entre unas y otras, las empresas que sobreviven y las que desaparecen?
La respuesta es que las exitosas cuentan con un plan

estratégico, este plan con sus respectivos objetivos de
mediano y largo plazo hacen necesario medir la eficacia y
eficiencia con la cual se avanza en la ejecución de lo
planificado. Es así como nace la necesidad de definir un
sistema de control de gestión que aporta la información
necesaria para medir el avance en el logro de estos objetivos
y si estos se logran de una manera eficiente.
En Chile por ejemplo, podemos señalar cómo un proceso de Planificación Estratégica ha permitido a la Empresa
de Correos de Chile mantenerse vigente. Hace algunos años, con la masificación de los correos electrónicos, se
pensó que Correos Chile desaparecería del mercado, sin embargo, la empresa enfrentó esta amenaza y
desarrolló un proceso de planificación estratégica que, no sólo le permitió enfrentar la amenaza de los correos
electrónicos, que sin duda la afectó en los volúmenes de tráfico postal que disminuyeron significativamente,
sino que un análisis detallado del medio ambiente externo y de las tecnologías de telecomunicaciones
existentes y futuras, le permitió ver la oportunidad que brindaba internet en el comercio electrónico desde
países desarrollados, que requerirían una red de distribución de pequeños paquetes que crecería
significativamente en los próximos años.
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Correos Chile elaboró su Plan Estratégico que consideró estos factores entre otros, definió objetivos y planes
de acción para alcanzarlos, ajustó su estructura organizativa a esa estrategia y hoy cuenta con una unidad
organizativa especializada, una planta exclusivamente dedicada al proceso de clasificación, y una red de
vehículos y personal destinada a la distribución de paquetes provenientes en su gran mayoría de compras
realizadas por chilenos en el extranjero. De esta manera, ha logrado posicionarse tanto en Chile como en el
extranjero, como una empresa eficiente en el manejo de paquetería, permitiéndole no sólo compensar la caída
de ingresos del ámbito postal tradicional, sino que sobrevivir y generar utilidades. Lo anterior, producto de un
proceso de planificación estratégica exitosa y al trabajo y compromiso de sus ejecutivos y trabajadores con el
futuro de su empresa.
2. Planificación Estratégica
En el mundo de hoy, los altos niveles de la administración de empresas enfrentan el problema de definir las
acciones necesarias para asegurar que la empresa sostenga ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, la
utilización de la planificación estratégica es el medio mediante el cual se declara la visión y misión de la
empresa, se estudia el medio ambiente interno y externo de la misma, se establecen los objetivos, se definen
las estrategias, y los correspondientes planes estratégicos para lograr el cumplimiento de dichos objetivos.
La planificación estratégica toma en cuenta la empresa como un todo, considerando que este proceso se realiza
en un ambiente de incertidumbre, lo que necesariamente le adiciona la exigencia de ser móvil y flexible, de
manera de incorporar los cambios que sean necesarios.
ELEMENTOS QUE PERMITEN DESARROLLAR UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA EMPRESA
Es una declaración que señala hacia dónde marchará la empresa en el largo plazo, en
Visión
qué se quiere convertir. Responde a la pregunta, ¿qué queremos ser en el futuro?
Es la razón por la cual existe la empresa, es lo que el cliente espera de la empresa, señala
Misión
con claridad el motivo por el cual fue creada la empresa.
Es un estudio y análisis del entorno político, económico, social, tecnológico y ecológico
Análisis del del medio ambiente externo en el que se desenvuelve la empresa, este análisis debe
Medio Ambiente considerar no sólo las oportunidades y amenazas que enfrenta en la actualidad la
Externo (PESTA) empresa en cada uno de los entornos señalados, sino que las tendencias futuras de cada
una de las variables relevantes.
Su objetivo es conocer las capacidades de la empresa, por lo cual se estudian diferentes
Análisis del
aspectos al interior de ésta, para que se puedan descubrir sus fortalezas y debilidades,
Medio Ambiente
se deben considerar todos los recursos de la empresa, sean financieros, operativos,
Interno
humanos, tecnológicos, materiales, etc.
Los objetivos son los resultados específicos que desea alcanzar la empresa; deben ser
Establecer
realistas, en cuanto a la capacidad real de la empresa de lograr su cumplimiento,
objetivos
medibles y definir un tiempo en el cual se puede lograr su cumplimiento, y establecerlo
generales
considerando la situación del entorno y las capacidades de la empresa.
En esta etapa se definen la manera, los cursos de acción, las alternativas que se
Construcción, consideran para lograr los objetivos y la misión de la empresa, se muestra el uso y la
selección y asignación de los recursos. En la formulación de las estrategias se utiliza la matriz FODA
evaluación de (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), esta matriz permite un estudio
estrategias sistemático que facilita la comparación entre las fortalezas y debilidades internas de la
empresa con las amenazas y oportunidades del medio externo.
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Documento que contiene la forma en la cual alcanzaremos los objetivos estratégicos,
Formulación de
es decir, cómo ejecutaremos las estrategias, qué recursos utilizaremos para alcanzar
Planes
cada uno de los objetivos, quiénes serán los responsables de su ejecución, cuándo se
Estratégicos
implantará, y en qué tiempo se verán sus resultados y cuál será la inversión requerida.
El proceso de control garantiza que las actividades y procesos que se realizan dentro de
la empresa y aquellos que se encuentran fuera de ella, pero que inciden en sus
Control de resultados, se encuentren dentro de lo planificado. Si esto no sucede, los mecanismos
Gestión de control detectan las desviaciones e informan a los diferentes niveles de la
organización de manera que se puedan implementar las medidas correctivas
necesarias.
Fuente F. David (20039 Conceptos de Administración Estratégica; Editorial Pearson-Prentice Hall, México.
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3. Fundamentos y principios de la planificación
estratégica
3.1. Implementación de un proceso de Planificación Estratégica
La formulación y el proceso de implantación de la planificación estratégica, requieren que en forma previa se
defina con claridad una serie de aspectos, tales como:
A Quiénes participan en las diferentes etapas
B Quiénes conducirán las diferentes etapas
C Cuánto es el tiempo que se requiere
El proceso de planificación estratégica no es necesario realizarlo todos los años, una vez cada tres años parece
ser un buen lapso de tiempo para realizarlo, sin embargo, es muy conveniente hacer una revisión en forma
anual de sus principales aspectos, como puede ser observar los cambios relevantes en los ambientes interno y
externo a la empresa, de manera de medir el eventual impacto que pudieran tener dichos cambios.
3.2. Equipo de Planificación Estratégica
Es conveniente que se conozcan al interior de la empresa, quiénes serán las personas que participarán en el
proceso, dado que serán los garantes de conducirlo de manera adecuada y serán los responsables de sus
resultados.
Es conveniente que en este quipo estén representados

ejecutivos, mandos medios y funcionarios, de manera
de conocer la mayor cantidad de variables e información
de la organización, adicionalmente, una amplia
participación en este equipo facilitará la posterior
difusión de los objetivos y planes para lograrlos,
obteniendo un mayor compromiso, adicionalmente y
dependiendo del tipo de empresa, se pueden incorporar
consultores externos, cuando se realiza por primera vez
o cuando no existen los recursos humanos necesarios al
interior de la empresa.
La ventaja que ofrece un consultor externo es una mirada más objetiva del entorno, y facilita además la
resolución de eventuales conflictos de interés que pueden surgir de las diferentes áreas al interior de la
empresa, su contrapartida puede ser el elevado costo que puede significar contratar este tipo de recurso
especializado.
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3.3. Metodología de trabajo
Es importante aceptar que este plan se puede desarrollar de diversas maneras, por lo cual se deben definir
todas las actividades que se llevarán a cabo, estableciendo para cada una de ellas, los objetivos a alcanzar, sus
respectivos plazos, sus relaciones entre ellas, los recursos involucrados. Para lograr lo anterior, podemos
utilizar una carta PERT, que hemos visto en el módulo anterior.
IMPORTANTE
PERT (Program Evaluation and Review Technique): herramienta nos permite conocer gráficamente, las actividades
más relevantes, la fecha de inicio, qué tareas deben realizarse primero, qué tareas se pueden retrasar sin que se
cambie la fecha de término final, cuáles son las tareas más relevantes, entre otras.
Al establecer un cronograma de trabajo con la herramienta señalada anteriormente, se sabrá con anticipación
lo que se quiere conseguir, como los resultados esperados, qué materias o aspectos adicionales se deben
cubrir, la importancia de cada aspecto, evitando que se gaste mucho tiempo en materias poco relevantes, una
vez definida la carta PERT u otra similar, se debe socializar al interior de la organización con el fin de que todos
la conozcan y recibir los aportes y sugerencias que puedan surgir.
3.4. Definición de visión y misión

La etapa de formulación considera la definición de los aspectos generales que sirven de marco para el
funcionamiento de la empresa este marco se explicita con la definición de la visión y misión de la empresa.
Visión
Al nacer una empresa, sus creadores o fundadores tiene
una idea de los que esperan lograr de ella en un tiempo
determinado, es decir, al desarrollar determinadas
actividades ellos esperan lograr ciertos resultados que son
los que constituyen la principal razón de su existencia.
Lo anterior lo podemos resumir con algunas frases como:
“Es la imagen del futuro de la empresa a largo plazo”

“Es el sueño de sus líderes”
Es lo que la empresa espera lograr en el futuro,

considerando las oportunidades que ofrece el entorno
como las propias capacidades de la empresa.
La misión de la empresa debe ser capaz de responder claramente a la pregunta, ¿qué queremos ser en el
futuro?, y adicionalmente, debe ser fácil de entender y recordar, motivante e inspiradora a la acción. Será
desafiante para el equipo directivo y para todos los funcionarios, facilitando su ejecución, flexible, otorgará
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espacios a la creatividad, orientada a las necesidades de sus clientes, responderá a los valores y cultura de la
empresa.
Misión
La misión representa las funciones operativas que la empresa realizará para suministrar los productos y/o
servicio a sus clientes, es el punto de partida para la elaboración de planes de trabajo, prioridades y estrategias
y diseño de las estructuras organizativas.
La declaración de la misión permite responder las preguntas, ¿quiénes somos?, ¿cuál es nuestra función
principal? No debe ser demasiado extensa, debe proporcionar una serie de criterios útiles para seleccionar
diferentes estrategias; hacer surgir sentimientos y emociones positivas; debe dar la impresión de una empresa
exitosa; señalar quiénes son los clientes o usuarios, definir cuáles son los productos que proporcionan a estos
clientes, en qué mercados, con qué tecnología; la calidad; destacar sus recursos humanos.
3.5. Diagnóstico
Es conveniente conocer y entender qué es un diagnóstico. Su origen, como la mayoría de las palabras, deriva
del griego diagnostikos, el cual a su vez deriva del prefijo dia, a través y gnosis conocimiento, se refiere al
análisis que se realiza para conocer y determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias, lo cual se
realiza en base a datos y hechos recogidos sistemáticamente que permiten tener una opinión respecto de lo
que está sucediendo.
En el ámbito empresarial, un adecuado diagnóstico nos

permite socializar cuál es el estado actual de la empresa,
comparar las diferentes áreas de la empresa respecto a
otras similares, proporciona elementos de análisis para la
creación de planes futuros.
El diagnóstico se realiza para conocer cuál es la situación de

la empresa como para detectar las causas que podrían
impedir el lograr los objetivos planteados, es decir las
dificultades que encontraremos para llevar la empresa
desde su estado actual, al estado deseado definido en sus
objetivos estratégicos.
3.6. Análisis del entorno, medio ambiente externo

Las empresas siempre se están relacionando con su medio ambiente externo, ya que desde ahí ellas obtienen
todos los insumos necesarios para sus procesos productivos, que les permiten generar los productos y/o
servicios que posteriormente entregan a sus clientes y/o usuarios, que también están en el medio ambiente
externo.
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Como sabemos hoy en día, los países y las empresas, están sujetos a los cambios que suceden en el mundo, es
decir, son un sistema abierto, por lo que todo los que sucede en el medio ambiente externo influye en el
funcionamiento o en el logro de los objetivos de la empresa.
Un buen diagnóstico debe considerar los diferentes ámbitos que la afectan:
ÁMBITOS
Se estudia los que sucede en el contexto nacional con el fin de descubrir las
Nacional
oportunidades o amenazas que este le brinda.
Es donde se relaciona y compite con sus similares, estudiamos a los
Inmediato
competidores definiendo su lugar y participación en el mercado
Se trata de determinar como la coyuntura económica, política, social externa
Macro ambiente puede afectar a la empresa.
Lo que se pretende es conocer el máximo de variables relevantes que permitan a la empresa minimizar las
amenazas y maximizar las oportunidades que el medio ambiente externo le ofrece.
Para realizar un análisis más completo del medio ambiente externo se puede utilizar la herramienta PESTA, el
cual permite sistematizar la información del medio ambiente externo en los ámbitos: político, económico,
social, tecnológico y ambiental o ecológico.
ANALISIS PESTA
Considera en sistema político actual, estabilidad de los sistemas e instituciones
Político
políticas que puedan afectar a la empresa.
Tamaño y naturaleza de la economía, intercambio comercial internacional, rol del
Económico
estado en la economía, estabilidad macro económica.
Conocer el tamaño de la población, distribución geográfica, población activa,
Social percepción en cuanto a productos y servicios, estructura etaria, ingresos
económicos.
En este ámbito se debe analizar las tecnologías disponibles y la innovación en
Tecnológico
procesos productivos.
O ecológica. Se analiza la responsabilidad social de la empresa, como las
Ambiental
regulaciones ambientales y sociales.
3.7. Análisis interno

Es necesario conocer cuál es la condición en la cual se encuentra la empresa en su interior, para enfrentar las
amenazas del medio ambiente externo o, qué condiciones tiene para aprovechar en su beneficio las
oportunidades, es así que, buscaremos detectar cuáles son las principales debilidades y fortalezas que tiene
la empresa que le permitan alcanzar sus objetivos.
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Lo que pretendemos con el análisis interno, es
detectar aquellas fortalezas distintivas, propias de
nuestra empresa, ya que serán estas fortalezas las
que nos permitirán generar ventajas competitivas
distintivas únicas, que serán la base para lograr
nuestros objetivos.
Las fortalezas son aquellos aspectos de la empresa

que son claves para lograr un desarrollo superior y
que se encuentran presentes en los niveles
relevantes de la organización, los que con una
adecuada utilización, servirán de base para tomar las
decisiones estratégicas que se requieren.
Las debilidades, por su parte, son aquellos factores internos que se encuentran presentes, y dificultan el logro
de los objetivos propuestos por la organización, es importante conocer estas debilidades con el fin de
desarrollar estrategias y planes que permitan superarlas.
Es importante que el diagnóstico cubra en su desarrollo todas las áreas de la empresa; Dirección, Sistemas de
Información de Gestión, Operaciones, Finanzas, Contabilidad, Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo,
Cultura organizacional. La idea es obtener un perfil de las capacidades internas, lo más completo posible.
El perfil de la capacidad interna, es un método que nos permite tener un barrido completo sobre los aspectos
más relevantes de la empresa, de manera de poder determinar las fortalezas y debilidades de la organización.
Este perfil cubre las siguientes capacidades:
CAPACIDAD PERFIL DE LAS CAPACIDADES INTERNAS

Se analizan las capacidades técnicas del cuerpo directivo, la utilización de
Directiva herramientas de gestión, capacidad de reacción frente a cambios, cultura,
liderazgo, trabajo en equipo.
Análisis detallado del producto, imagen de marca, relación calidad precio,
Competitiva
elementos diferenciadores.
Estudia la utilización de la tecnología en la organización, no solo en la producción,
Tecnológica sino que también en las actividades de apoyo, gestión y en el uso de sistemas
computacionales.
Financiera Solvencia, liquidez, análisis de los estados financieros
Administrativa Se estudian los procesos de Planificación, Organización, Dirección y Control.
Se analiza la cultura organizacional de los trabajadores y todos los miembros de la
Talento Humano
organización, desde el punto de vista técnico y de trabajo en equipo.
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3.8 Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
Definidas la visión y la misión de la empresa, que son las bases de su existencia, como de las actividades que
desarrolla la organización, y teniendo presente la información que se obtuvo de los análisis del medio
ambiente externo e interno del a la empresa, tenemos los antecedentes necesarios para definir los objetivos
que nos permiten materializar los conceptos definidos en la misión. Es mediante estos objetivos que
materializaremos en hechos concretos las ideas anteriores, con plazos y recursos que le darán sentido a todo
lo que realizaremos al interior de la organización.
¿Qué es un objetivo?
Para que sirvan a la empresa los objetivos deben satisfacer ciertos criterios:
CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Realistas, la empresa cuenta con los recursos necesarios para su logro.
Medibles, deben ser factibles de medirse con la definición de indicadores adecuados.
Acotados, debe poder realizarse en un período de tiempo razonable.

Cronograma, debe ser posible desarrollar un cronograma de trabajo, con las actividades que se
deben desarrollar.
Claros, deben ser precisos, de tal manera que se visualicen todas sus implicancias.
Flexibles, fácil de adaptar a los posibles cambios.
Alineados, deben ser consistentes entre las diferentes áreas de la empresa
Objetivos estratégicos
Son los resultados relevantes que la empresa pretende lograr en el mediano plazo, mediante el trabajo
organizado y de acuerdo a lo planteado en la visión y misión de la organización. Deben poder responder a la
siguiente pregunta, ¿qué debemos realizar en el corto, mediano y largo plazo para que la empresa se desarrolle
de acuerdo a su misión? Deben permitir orientar a la empresa para que exista un accionar coordinado entre
los distintos objetivos definidos para cada área funcional y sus correspondientes plazos.
3.9. El método FODA como herramienta para definir objetivos

estratégicos
El establecer objeticos estratégicos requiere la existencia de información que facilite su determinación y
justificación, dodos que estos objetivos son muy importantes para la empresa, sus dueños, sus clientes y
colaboradores. Esta información se obtiene como hemos visto del diagnóstico.
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Para utilizar adecuadamente la información recogida en el diagnóstico existen varias herramientas entre las
cuales destaca la sistematización de dicha información mediante la utilización de la matriz FODA
MATRIZ FODA
Análisis Externo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Análisis Interno
FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS
DEBILIDADES DESAFIOS LIMITACIONES
Como se aprecia en el esquema anterior, todo lo que hemos clasificado como una fortaleza de la empresa
representa, en la matriz, potencialidades sobre las cuales deberían basarse las acciones para la definición de
objetivos estratégicos, ya que la empresa cuenta con las capacidades suficientes.
Estas oportunidades ofrecidas por el medio ambiente externo, analizadas desde el punto de vista de las
debilidades de la empresa, son desafíos a superar o acciones a considerar necesarias, para minimizar sus
efectos negativos en el logro de objetivos.
Por otra parte, las amenazas del medio ambiente externo representan riesgos que la empresa debe asumir con
sus fortalezas, para lo cual se deben definir cursos de acción que permitan protegerla de los efectos negativos
que pudiesen producir sobre la empresa.
Por último, las amenazas afectan a las debilidades de la empresa de manera importante y muy compleja ya
que son limitaciones que reducen las opciones de decisión sólo a aquellas que le permiten disminuir los
perjuicios que estas amenazas traen consigo para la organización.
4. Teoría de Agencia
Hemos visto algunos fundamentos de gestión de operaciones, control de gestión y de planificación estratégica.
En estos conceptos hemos analizado los roles y responsabilidades de la alta administración, gerente general,
gerentes de área y ejecutivos principales de las empresas y los aspectos más relevantes del sistema de Control
de Gestión.
Sin embargo, como sabemos, existe un propietario o varios propietarios de las empresas, en general y
dependiendo del tamaño de la empresa y los capitales involucrados, hablamos también de accionistas, los
cuales se hacen representar por un directorio.
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Son los accionistas y/o propietarios los que encargan a
los ejecutivos de la empresa el logro de los objetivos
empresariales, es esta relación entre propietarios,
llamados principales, y la administración de la
empresa, llamados agentes, lo que analizaremos a
continuación basados en la teoría de la Agencia.
Bajo esta teoría existe una relación de agencia cuando

una parte, principal, contrata a otra parte, agencia,
para realizar algún servicio o encargo, para lo cual le
delega la autoridad y la capacidad de tomar las
decisiones que estime necesaria con el fin de realizar
de buena forma el servicio o encargo.
Esta relación que se da entre los propietarios de la empresa y la administración de la misma, se replica al interior de
la administración de la empresa en la cual, por ejemplo, el gerente general asume el rol de principal frente a los
gerentes de área que dependen de él y que asumen el rol de agente.
La teoría de agencia establece que existen intereses divergentes entre los principales y los agentes. Por ejemplo:
Pospone algunas CONSECUENCIA

Un gerente de mantenciones de Este tipo de actitudes
mantención de una maquinaria para el trae funestas
planta (agente), frente al período siguiente. Así consecuencias en el
gerente general muestra, frente al mediano plazo para la
(principal), está proclive gerente general, empresa, ya que las
a ahorrar costos de su resultados de eficiencia máquinas sin una
gerencia y aumenta las utilidades mantención adecuada,
de la empresa. fallarán.
La manera que propone esta teoría para disminuir esta divergencia, es mediante el establecimiento de
contratos de incentivos, de tal manera de motivar a los agentes para que sean tan cuidadosos y productivos
como si ellos fueran los propietarios de la empresa.
Sin embargo, el problema resulta particularmente complejo dado que para el principal, es muy complejo
conocer el nivel de esfuerzo y profesionalismo que pone el agente en el cumplimiento de su encargo, para lo
cual el principal desarrolla sistemas de control y monitoreo que, aparte de requerir recursos económicos para
su desarrollo, implementación y mantención, no siempre cumplen su objetivo. Esta situación se conoce con el
nombre de asimetría de información. Es difícil, por ejemplo, para un gerente de área (principal) conocer todas
las actividades diarias que realiza un determinado Jefe de departamento (agente), que depende de él.
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En definitiva, en un ambiente de control imperfecto,
sólo el agente sabe si está actuando correctamente
para satisfacer los intereses de su principal, dadas
estas circunstancias existe un riesgo de ocultar
información al principal, los casos de la colusión de las
Farmacias y La Polar entre otros, dan cuenta de
situaciones en que se ha perjudicado al principal el
cual se entera de prácticas incorrectas de sus agentes
cuando se denuncian en los tribunales de justicia.
Esta teoría asume que las personas se preocupan por su propio interés, y que sus motivaciones y la manera de
satisfacer sus necesidades, no se logra solamente mediante la remuneración económica. En general, la
remuneración es un aspecto relevante, pero las personas demandan otro tipo de compensaciones, estas
demandas son conocidas por el principal, el cual en general, ofrece a sus ejecutivos y agentes otro tipo de
compensaciones:
Días adicionales de vacaciones

COMPENSACIONES Horario flexible
Sistema de reconocimiento
Estos mecanismos buscan disminuir el problema de agencia, ya que son apreciados por los agentes,
generando un sentido de pertinencia, sin embargo, no garantizan los resultados.
De esta manera se han desarrollado una serie de sistemas que permiten valorar ciertas prácticas, no
monetarias, que hacen que los agentes tiendan a comportarse como el principal lo espera. Una de ellas, que
se ha popularizado en el país, es El Mejor Lugar para Trabajar (Great Place to Work), que pretende ser un lugar
donde el principal y el agente buscan compartir ciertos objetivos en un ambiente de respeto mutuo. Estos
sistemas pretenden generar un ambiente de confianza y crear lazos que van más allá de, solamente, un
intercambio de servicios por dinero.
Las dificultades que presenta la teoría de agencia no son fáciles de resolver, y representan enormes desafíos
para los responsables del área de control de gestión, los cuales proponen una manera mixta de enfrentar el
problema, basada en un sistema de incentivos e indicadores de gestión en las áreas claves, para efectuar una
adecuada supervisión de los agentes.
Uno de los sistemas de supervisión de los agentes que es

frecuentemente utilizado por el principal, son las auditorías
a los estados financieros, que son encargadas por el
principal a empresas de auditoría expertas, imparciales e
independientes, que luego de sus exámenes emiten un
informe al principal, respecto a la marcha de la empresa,
señalando su opinión respecto a la marcha global de la
organización y de cada una de sus áreas funcionales.
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Las compensaciones que recibe el agente, y con el fin de minimizar la divergencia de intereses con el principal,
en general, se trata de que dependan más de los resultados, de este modo, se incentiva a desarrollar un buen
trabajo por parte del agente con el fin de aumentar su incentivo. Los contratos de los ejecutivos deben tener
siempre asociado un componente de remuneración fija y otro variable, de lo contrario se presentará un
importante problema de agencia.
Un ejemplo clásico es la remuneración de los agentes que se dedican a las ventas, en estos casos la
remuneración variable está asociada al logro de un determinado objetivo de ventas de determinados
productos, el logro de esta meta está sujeto tanto a condiciones internas como externas a la empresa, por lo
cual su logro no está garantizado. Es relevante considerar en el establecimiento de estas metas, que sean
ambiciosas, pero realistas y alcanzables, de lo contrario en lugar de motivar, producirán el efecto contrario, ya
que el agente las verá como inalcanzables produciendo una desmotivación.
PEQUEÑAS EMPRESAS MEDIANA Y GRAN EMPRESA

En el caso de las pequeñas empresas, en general, el En la mediana y gran empresa, los dueños del
o los propietarios del capital ejercen la función de capital (principal), son diferentes a los que ejercen
administración, por lo que el problema de agencia la administración (agentes), como hemos visto es
se ve minimizado ya que el interés por el buen necesario desarrollar mecanismos de control que
funcionamiento de la empresa y el logro de los traten garantizar que los agentes se comportaran
objetivos recae en las personas que tienen el rol de correctamente, maximizando el valor de la empresa
principal y agente. por sobre sus intereses personales.
Estos mecanismos van, como hemos vistos, desde un adecuado contrato laboral, la definición de incentivos,
otros beneficios no necesariamente económicos y auditorías externas, a pesar de estos y otros mecanismos
que pueden alinear el comportamiento de los agentes, los principales mantiene en sus manos ciertas
decisiones relevantes para la marcha de la empresa que no se delegan a los agentes. Para la toma de este tipo
de decisiones en general estratégicas de largo plazo, los agentes deben presentarlas a un organismo colegiado
que representa a los principales, el directorio de la empresa. El directorio es el representante de todos los
accionistas y ejerce la función de vigilar y dirigir la marcha de la empresa en el mediano y largo plazo para lo
cual, toma las decisiones relevantes que afecten de manera importante la empresa.
5. Sistema de Control de Gestión

Como hemos señalado en los módulos anteriores, desde las comunidades primitivas, el hombre ha orientado
sus acciones y recursos para poder sobrevivir en un medio ambiente que le presentaba riesgos y amenazas.
Con el paso del tiempo, el instinto de supervivencia natural al hombre, fue siendo reemplazado por sistemas
de regulación que le permitían orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados por un líder;
detectar alguna falta y las posibles causas; definir acciones frente a eventos que atentan contra lo que se había
previsto originalmente; definir y contar con alimentos, herramientas, tierras y lugares para vivir en
determinadas épocas del año.
El desarrollo científico técnico, las revoluciones industriales y su impacto en los sistemas de producción, han
demandado una mayor profundidad de análisis y el desarrollo de nuevos conceptos, entre los cuales se destaca
el concepto de gestión y lo que él representa.
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IMPORTANTE
El concepto de gestión implica una visión amplia de las posibilidades que tiene una empresa de alcanzar sus fines
y objetivos, es la disposición y organización de recursos para obtener los resultados esperados.
Para lograr comprender el término control de gestión, debemos unir lo que hemos descrito como gestión con
los conceptos relativos a control, el cual con el transcurso del tiempo se ha ido desarrollando generando una
serie de etapas lo que permiten definirlo con un proceso, mediante el cual la empresa define la información.
Dentro de este proceso de control clásico podemos reconocer una serie de elementos que mostramos a
continuación:
ELEMENTOS DE CONTROL CLÁSICO

Establecer cuáles son los resultados reales, como los
deseados, determinar los objetivos cuantificados, áreas
Criterios de medición críticas de la empresa, acciones a desarrollar y sus impactos
en los resultados.
Determinar los mecanismos de comparación de los
Fijar procedimientos resultados alcanzados respecto a los deseados, frecuencia
de comparación de medición.
Análisis causas Determinar el origen de las desviaciones y proponer

de desviaciones acciones correctivas.
El enfoque clásico de control presenta la debilidad que las acciones correctivas se toman una vez ocurrida la
desviación, adicionalmente presenta limitantes dado que no satisface las necesidades de la empresa que
necesita un análisis detallado del entorno, características de la organización de carácter sistémico y considerar
aspectos cualitativos.
El concepto de sistema lo entendemos como una serie de elementos relacionados entre sí en función de lograr
un determinado objetivo, cada uno de los elementos del sistema posee características propias y tiene una
función específica que, finalmente, no siempre se encuentran presente en el sistema final que ellos conforman.
Considerando lo anterior, un Sistema de Control, puede ser definido como un conjunto de acciones, medios,
funciones responsables que garanticen mediante su interacción conocer la situación de un aspecto o función
de la empresa y tomar las decisiones correspondientes para reaccionar frente a ella.
Como hemos visto los sistemas de control deben cumplir una serie de características:
Es evidente, que se debe informar oportunamente las desviaciones,

cuando ya es imposible corregir, no tiene sentido (cuando ya
Oportunidad
colisionamos el auto, o se estrelló el avión, es inútil informar que
nos salimos del camino o volamos a baja altura).
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Los indicadores de Marketing deben ser diferentes a los de finanzas,
Naturaleza de la función o proceso en control se debe definirlos de acuerdo a las actividades propias de
lo que se desea controlar.
Debe basarse en cifras duras y no en juicios u opiniones de los que
Objetividad
realizan la función de control.
Dado que se requiere tiempo para implementar acciones
correctivas, el control siempre debe indicar la desviación y su
tendencia futura (Nuestro avión está bajando 100 metros por
Anticipativo
minuto, de continuar esta tendencia nos estrellaremos en 5
minutos), de esta manera se puede dar tiempo a los responsables
para corregir el proceso.
El sistema de control debe señalar con claridad quien es el
Señalar responsable responsable de las áreas que presentan desviaciones significativas,
con el fin de que tomen las decisiones pertinentes para corregir.
El sistema de control, en general, debe ser más económico que el
proceso que controla, no parece razonable invertir en un gran
Costo sistema de control para controlar una línea de producción, que
resulte ser más cara que lo que invertimos en máquinas, en la línea
de producción.
La información que arroje el sistema de control debe ser traducida
por los especialistas a un lenguaje técnico, pero comprensible por la
Comprensible por la Organización
organización y especialmente por aquellos responsables de las
unidades que presenta desviaciones.
EL sistema de control mostrará las desviaciones respecto al objetivo,
Acciones correctivas el responsable del área con problemas, sin embargo también debe
sugerir las posibles acciones correctivas.
Todas las partes del sistema deben estar muy bien definidas, integradas a una estructura organizativa que
facilite la obtención de la información, y que facilite que esta fluya por la empresa para su análisis, en
consecuencia, es necesario considerar que este proceso de control debe contar con una definición clara de los
centros de información (centros de responsabilidad), y tener definida cuál es la información necesaria, cómo
procesarla, cómo recogerla y presentarla a la alta administración.
El sistema de control debe estar sustentado sobre la base de las necesidades o metas que requiere la
organización, estas metas se puede asumir que son los objetivos que se propone alcanzar para cumplir su
misión y visión.
Como hemos visto, estos objetivos deben estar ajustados a las condiciones y características del entorno y a las
necesidades objetivas y subjetivas de la empresa. El seguimiento adecuado del entorno permite reaccionar y
tomar medidas para corregir las desviaciones o incluso reformularlas totalmente.
La manera de lograr lo anterior, requiere que el sistema de control obtenga la necesaria información en el
momento preciso, de manera de conocer qué sucede en el medio ambiente externo e interno, y considerando
las estrategias definidas para alcanzar dichos objetivos.
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Un sistema de control de gestión estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento, tanto de los
objetivos como de las estrategias, para lo cual se requiere definir un grupo de indicadores cuantitativos y
cualitativos que puedan medir el nivel y calidad del cumplimiento de cada uno de ellos.
Podemos definir al menos dos sistemas que colaboran en las mediciones necesarias:
Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Sistemas de información y medición; Sistemas contables y financieros, indicadores, etc.
Para su desarrollo debemos considerar el cumplimiento de las siguientes etapas:

Establecimiento de puntos críticos y sus estándares.
Medición del desempeño.
Corrección de desviaciones.
Todas las empresas tienen una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende
su posición competitiva. La determinación y conocimiento de estos aspectos, permite conocer cuáles son los
puntos críticos de la organización, a los que se conocen como variables críticas o variables claves:
IMPORTANTE
Son variables que permiten medir en forma cuantitativa el comportamiento de las diferentes áreas de la
organización, lo que es la evaluación del desempeño, la cual se realiza con una mirada multidimensional y con
criterios de elementos que agregan valor, eficiencia, eficacia, tomando como referencia estándares normados o
planificados, que expresen adecuadamente el nivel de competitividad de la empresa.
Las condiciones altamente competitivas del mundo actual por acceder a los recursos necesarios, por reducir
costos, por aumentar la calidad de productos y servicios, junto al gran desarrollo de las telecomunicaciones y
los medios de transporte, han permitido un desarrollo y un cambio en la manera de interactuar de las
organizaciones que, indiscutiblemente, ha afectado a los procesos de dirección de la empresa y por supuesto,
a los sistemas de control de gestión al interior de ellas.
Hasta hace poco tiempo atrás, se consideraba como control de gestión a una serie de técnicas tales como el
control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios, puntos de equilibrio,
control presupuestario, y en algunas organizaciones aún se consideran elementos importantes del sistema de
control de gestión. Estos elementos se caracterizan por su aspecto esencialmente contable y de corto plazo.
En la actualidad, existe una nueva dimensión de los sistemas de gestión, que no sólo se centran en elementos
contables y de corto plazo, sino que reconocen la existencia de otros indicadores y factores no financieros que
influyen en los procesos de creación de valor, ya sea de servicios y/o productos. Se agregan un balance
periódico de fortalezas y debilidades, la utilización del cuadro de mando, un análisis comparativo con otras
organizaciones.
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Considerando lo anterior se puede plantear que un sistema moderno de gestión debe cumplir los siguientes
cinco puntos:
1 Objetivos asociados a la estrategia de la organización y medidos con indicadores adecuados.

Modelo predictivo que se anticipa a los resultados de la actividad esperada, tanto de los
2
responsables como de las diferentes unidades organizativas de la empresa.
Conjunto de indicadores de control que facilitan la evaluación y orientación de las variables claves
3
de la organización.
4 Proporciona información sobre el comportamiento y resultados de los diferentes departamentos.
Evaluación del comportamiento de cada persona y departamento, facilitando la toma de
5
decisiones que permitan corregir las desviaciones.
Existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, debido a que para poner en marcha una estrategia
y lograr que esta sea exitosa, debe existir una estructura organizativa adecuada que se adapte a la estrategia
definida. Por otra parte, la estructura organizativa preexistente influirá en gran medida en las estrategias que
se definan, generándose a su vez, una nueva estructura.
Considerando lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una empresa, debe ser
consistente con la estructura y la estrategia de la empresa, como con aspectos formales y no formales que
forman parte del proceso de gestión, como son los estilos y métodos de dirección, de esta manera, se
aumentan las probabilidades que el funcionamiento y los resultados obtenidos, estén relacionados y sean
consistentes con los objetivos de la organización.
6. Implementación de la estrategia por medio del

control de gestión
El control de gestión, es la función que completa el proceso de planificación, por lo que está íntimamente ligado
a esta, no es posible pensar en una exitosa implantación de un plan estratégico, sin un adecuado sistema de
control de gestión.
En definitiva, proporciona valiosa información para la planificación y se convierte en un estímulo para los
distintos componentes de la empresa si estos lo toman como un estímulo y no como una mera fiscalización.
Es mediante esta herramienta que los ejecutivos regulan, miden y

corrigen las actividades de la organización de manera que los planes
se desarrollen dentro de los márgenes previstos y de esta manera,
alcanzar los objetivos estratégicos contemplados en el respectivo
plan. Tiene por fin, señalar las desviaciones y/o errores con el fin de
reparar y evitar que se vuelvan a repetir. Se aplica a todo, a las cosas,
a las personas y a las acciones, en este contexto señalar que el output
final del proceso de control, la información, tiene como destinatarios
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los diferentes niveles de la organización, las personas, unidades organizativas controladas, los ejecutivos y la
alta administración.
El control, inseparable de la planificación estratégica, precisa de una estructura organizativa que lo soporte y
le permita determinar qué unidad de la organización tiene la responsabilidad por una desviación, busca la
mejora constante de las acciones de los ejecutivos.
Las etapas más relevantes son:
Definiendo los criterios y formas o normas de evaluación. Los óptimos son aquellos
que son evaluables, ya sea cualitativa o cuantitativamente (unidades de producto,
horas-hombre etc.), monetarias, (ingresos, sueldos, impuestos, costos etc.) o en
términos de porcentaje. Es conveniente definir estándares para todos los aspectos
1. Establecimiento relevantes de la empresa, sean estos recursos humanos, financieros, rentabilidad,
de estándares productividad, innovación, responsabilidad social, actitud de los directivos y
empleados etc. De acuerdo a su origen, pueden ser externos cuando nos
comparamos con otra empresa, determinados por el proceso de producción;
técnicos o ingenieriles cuando son referidos a máquinas, línea de producción o
fijados discrecionalmente por un ejecutivo con la debida autoridad y autorización.
2. Medida y
Comparando lo que es con lo que debería ser, debe realizarse con cierta frecuencia
comparación de
no sólo al término del año o al término del periodo de planificación, de manera de
resultados con
poder detectar y corregir a tiempo cualquier desviación.
estándares
El sistema de control de gestión permite corregir las desviaciones que sufren los
planes y objetivos estratégicos de la empresa, sin embargo, no siempre estas
3. Corrección de desviaciones son negativas en algunos casos son positivas y se logran resultados
las desviaciones más allá de lo establecido, para lo cual deberemos implantar acciones contractivas
reductoras de actividad para mantener los objetivos dentro de los niveles
prefijados.
Para que el control Que se hayan comunicado con claridad, y a todo nivel de la organización, los
ayude realmente a la objetivos que se pretenden alcanzar.
implementación Que se recopile información sobre los hechos reales, independiente del costo,
correcta de los planes en general esto es costoso por el coto de oportunidad, esta recopilación de
estratégicos de la hechos es muy importante dado que siempre existe el riesgo de que algunos
empresa, es necesario: empleados distorsionen la información.
Por una parte, se deberá para cada una de las actividades comprobar que se está realizando de forma correcta
y en los plazos previstos y, por otra parte, los resultados deberán ser examinados de manera de comprobar si
son los esperados, generando los reportes de gestión integral para la alta administración.
El sistema de control de gestión es el que facilita la implementación de los planes estratégicos ya que las
actividades de las diferentes unidades organizativas, gerencias, departamentos, decisiones y secciones deben
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ser adecuadamente coordinadas y controladas. Es poco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los
resultados de las acciones realizadas hace una o dos semanas.
Sin embargo, la dirección puede realizar ajustes orientados hacia el futuro y permitir la realización de los
ajustes necesarios para regular la información proporcionada por los analistas y de esta manera generar un
clima más motivador para los empleados.
Muchos de los controles o normas son estimaciones acerca del futuro de un proceso o función de la empresa
que debería alcanzar cierto nivel o lograr determinados resultados, adquieren una precisión en los sistemas
modernos de control que dejan poco o casi ningún margen de error.
Los ejecutivos y administradores de las empresas estarían mucho mejor si se establece un rango en lugar de
un número exacto, de esta manera sería un poco más justo y motivaría a los empleados al logro de objetivos
cuyos indicadores se mueven en un determinado rango de resultados.
Existen tres aspectos que caracterizan a los sistemas de planificación y control de gestión exitosos:
ASPECTOS DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EXITOSOS

La Planificación y el control son las dos funciones más estrechamente ligadas entre sí en las funciones
1
de gestión.
2 Hay que destacar el lado humano del proceso de control, tanto como los otros indicadores.
La evaluación, recompensas y entrenamiento son mucho más efectivas en el mediano y largo plazo
3
que medir, presionar, comparar o castigar.
En muchas ocasiones, la alta administración no percibe que debe proporcionar un marco para el sistema de
control de la compañía. Si cambios en el medio ambiente externo y/o interno hacen necesario efectuar
cambios en los planes, objetivos y metas, los mecanismos de control también deben cambiar,
desgraciadamente, esto rara vez sucede, este error que se produce en la alta administración de la empresa
repercute en toda la organización.
Frecuentemente, las normas y objetivos del sistema de control de gestión utilizan como base los presupuestos
de años anteriores y no de objetivos actuales, lo que se traduce que la mayoría de los empleados de niveles
inferiores, tiene poco conocimiento e influencia sobre ellos, produciéndose una natural desmotivación.
6.1. Relación entre estructura organizativa y sistema de control de

gestión
La definición de una determinada estrategia empresarial, necesariamente conlleva una estructura organizativa
que sea funcional al logro de los objetivos que se proponen. De la misma forma, el control de gestión se
encuentra ligado a ambas, estrategia y estructura organizativa, en grado de formalización y de centralización
como el tipo de estructura inciden de manera importante en el sistema de control.
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Existe una mayor dificultad en la formalización mediante
procedimientos, en la medida que aumenta la incertidumbre y la
complejidad de las actividades realizadas por las organizaciones, por
lo cual se requerirá una mayor o menor supervisión directa, se
valorará en mayor o menor medida la información proveniente del
sistema contable y los sistemas de gestión serán poco o muy
formalizados, etc.
Si existe una gran descentralización el control será más costoso y difícil de ejercer y será necesario tener un
sistema muy formalizado de manera de controlar las variables relevantes que inciden en la gestión
descentralizada del ejecutivo de la empresa. El tipo de estructura organizativa, sea esta funcional, divisional o
matricial, influirá de manera significativa en el sistema control de gestión.
Finalmente, es relevante definir claramente la autoridad y el poder de decisión que se transfiere a cada
ejecutivo y jefe de cada centro. Adicionalmente, el sistema de control tiene que estar integrado con la
estructura de la organización de tal manera que los indicadores se definan en función de ellas, y los
presupuestos y evaluación del desempeño de cada centro, se realicen en función de sus responsabilidades.
6.2. Centros de responsabilidad e indicadores

La definición de estrategias y la definición de una estructura, permiten determinar objetivos específicos para
cada unidad organizativa y los responsables de ellas.
La descentralización de una empresa supone una decisión de la organización en diferentes unidades más
pequeñas, para otorgar una responsabilidad específica a cada una de ellas y sus responsables, permitiendo que
la alta administración delegue las operaciones del día a día y se focalice en aspectos más estratégicos.
En general podemos decir que los centros de responsabilidad, desde el punto de vista del control de gestión
nos permiten:
Facilitar la negociación y comunicación de objetivos

Facilitar la evaluación del desempeño de cada responsable
Clarificar las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión
Estimular la iniciativa y motivación
Como hemos visto anteriormente, las variables claves o críticas son aspectos muy relevantes para el adecuado
funcionamiento de la organización, apuntan a parámetros determinados y a que sus logros permitan mantener
en equilibrio, las diferentes funciones de la organización, por lo que son elementos clave, en los cuales se debe
centrar el sistema de control de gestión, ya que garantizan el éxito de una determinada unidad organizativa y
en su conjunto, el de la empresa como un todo.
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En consecuencia, las variables clave facilitan el diseño del sistema de indicadores de control y su
correspondiente medición, estos indicadores, deben cubrir el amplio espectro de las funciones de la empresa,
resguardando aspectos financieros y no financieros.
De lo planteado, podemos deducir que para que los sistemas de control y gestión permitan un adecuado
seguimiento de la forma en la cual se está implementando la estrategia en la empresa, deben contar deben
contar con un grupo de características que lo hagan eficaz y eficiente, estas características se consiguen
mediante un adecuado sistema, conocido como el cuadro de mando.
6.3. Los Cuadros de Mando

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando, permite la obtención y clasificación de la
información que proporcionan los sistemas de control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles
más alto de la empresa, todos las unidades organizativa de la empresa proporcionan la información del
comportamiento de sus indicadores en tableros de mando específicos para cada una de ellas, los cuales fluyen
por la organización adaptándose a la necesidad de cada una de los niveles superiores, hasta llegar a una
persona que se encarga de clasificar toda la información de la empresa, para ser presentada a la alta
administración de la empresa para la toma de decisiones correspondiente. Todo este proceso se desarrolla
mediante sistemas computacionales que permiten un adecuado registro, enriquecimiento y distribución de la
información.
Las ventajas que ofrece esta herramienta son:
VENTAJAS
Facilita el proceso de toma de decisiones
Incluye variables cuantitativas, cualitativas, monetarias, no monetarias
Proporciona información sistematizada y normalizada en forma oportuna y periódica
Instrumento de acción y corto plazo
Rápida implantación
Por otra parte, las principales dificultades de esta herramienta son:
DIFICULTADES
Se requiere que los encargados de la entrada y procesamiento de la información, tengan
una preparación.
Se necesita la existencia de una red informática para la circulación de la información en
los diferentes niveles de la organización.
Si se cuenta con una red informática, hoy por hoy la mayoría de las empresas cuenta con ella, y el personal se
encuentra capacitado y entrenado, se puede garantizar que la información fluirá hacia los niveles que la
requieren. Esto permite actuar en forma inmediata frente a una desviación.
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Por una parte, en el corto plazo este mecanismo de información permite recopilar información del entorno y
adaptar la organización a los cambios ocurridos, y por otra, en el largo plazo se oriente en gran medida hacia
los niveles de alta administración permitiendo acompañar la puesta en práctica de la estrategia de la empresa
y su impacto en los resultados globales.
Los Cuadros de Mando presentan algunas características fundamentales entre las que podemos señalar:
CUADROS DE MANDO
La naturaleza de los datos y la información, recogida por él.
La oportunidad y velocidad con la que fluye, entre los diferentes niveles de la organización.
Selección de variables clave y sus respectivos indicadores.
Debemos tener presente que un sistema de gestión que facilite la implementación de los planes estratégicos,
debe contar con un sistema de señales que indique rangos de variación de las magnitudes realmente
importantes, detecte las deficiencias de gestión en forma positiva y que sean necesarias de reforzar.
IMPORTANTE
El Cuadro de Mando es una herramienta de ayuda a la gestión, no es un objetivo es si mismo, es un sistema

orientado a la acción.
EL CUADRO DE MANDO
1. Es apoyo constante a la toma de decisiones, a todo nivel de la empresa.
2. Es una herramienta que permite a la organización adaptarse al entorno.
3. Es un elemento que permite estimular constantemente a los diferentes niveles de la empresa.
Hemos mencionado anteriormente la existencia de una persona que centraliza la información del cuadro de
mando, y la prepara para ser presentada a la alta administración, esta persona es el corazón del sistema se
conoce con el nombre de controller o el controlador de gestión.
Esta persona debe ser una que conozca a interprete los valores de la empresa, su labor es la de seleccionar y
priorizar la información que recibirá la alta administración para su toma de decisiones, debe tener acceso a
toda la información del sistema a través del Cuadro de Mando Integral, la cual analizará para proporcionar a
la alta administración un diagnóstico lo más objetivo y completo de la marcha de la empresa, en un momento
determinado.
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Para lograr los objetivos, el Cuadro de Mando Integral utiliza cuatro puntos de vistas:
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Buscar beneficio para los propietarios o inversionista, disponer de un flujo de
Finanzas caja que le permita cumplir sus compromisos financieros es muy importante y
constituye una de las preocupaciones básicas de los ejecutivos.
Atender eficaz y eficientemente las necesidades de sus clientes es la razón de
Clientes ser de la empresa, conocer porque prefieren nuestra empresa es importante,
quienes son, donde están, etc.
Es importante comprender que los procesos internos de la empresa afectan
Procesos internos directamente a la satisfacción de las necesidades de los clientes por lo cual se
debe ser excelente en la producción de bienes y servicios.
El crecimiento y aprendizaje son los ejes que permiten el crecimiento y la
mejora de la organización en el mediano y largo plazo. El entorno externo de
Innovación y aprendizaje la empresa cambia, los mercados, la competencia y los clientes sufren cambios
y nuevas necesidades por lo cual la empresa debe desarrollar nuevas
capacidades y procesos que le permitan adaptarse en el futuro.
Los puntos de vista anteriores, deben considerarse como un conjunto integrado. Los resultados financieros
sólo se pueden conseguir si los clientes se encuentran atendidos y con sus necesidades satisfechas, lo cual se
genera mediante la entrega de productos y/o servicios basados en procesos internos que les generan valor, y
esto se logra mediante las mejoras de los procesos basados en la innovación y el aprendizaje.
ESQUEMA BALANCED SCORECARD
Finanzas Clientes
Rendimiento sobre inversión ¿Quiénes son?

Generación de recursos ¿Dónde están?
Pago de obligaciones ¿Por qué nos prefieren?
Flujo caja
Procesos internos Innovación y aprendizaje
Calidad Capacitación
Tiempo de respuesta Entrenamiento
Costos Rediseño de procesos
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SABER MÁS
Con el fin de que puedan visualizar cómo el Sistema de Control de Gestión ayuda a la implantación de los Planes
Estratégicos de una empresa, los invito a visitar el sitio de internet que les señalo a continuación, donde encontraran
muchos casos prácticos de implementación:
http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/Telefonica.pdf
Cierre
Uno de los componentes clave de una buena gestión queda definido, como hemos visto, por los procesos de
Planificación, Dirección, Administración y Control de Gestión. Hoy en día, nada es como antes. El mundo ha
cambiado, las tendencias internacionales están marcadas por una globalización financiera y de los mercados
lo que, unido a cambios tecnológicos, intensificación de la competencia, cambios en los hábitos de consumo
de los clientes y mayor poder negociador de los proveedores, demanda de los ejecutivos y de la alta
administración de la empresa, nuevas formas de realizar negocios y dirigir las empresas.
En este ambiente, las herramientas que proporciona la Planificación Estratégica constituyen una buena
herramienta para enfrentar este entorno tan cambiante, ya que es un proceso ordenado y jerárquico, que
controla el orden en el que se diseñará, implementará y se realizará el seguimiento al Plan Estratégico, el cual
contempla los objetivos tanto de corto, mediano y largo plazo de la empresa.
La Planificación Estratégica permite la elaboración de metas

operativas y acciones tácticas, se determinan planes, objetivos y
asignan presupuestos, se inicia con un análisis previo de carácter
global del medio ambiente interno y externo mediante la
confección del diagnóstico y una evaluación de las capacidades
internas, fortalezas y debilidades, como externas, oportunidades
y amenazas, que enfrenta la empresa.
Sin embargo, en general, los propietarios o accionistas de las empresas, delegan este importante proceso en
profesionales que administran la empresa, con el fin de lograr que maximicen su valor, mediante el
cumplimiento de los objetivos establecidos en los planes estratégicos. Esta situación, como hemos visto,
genera el problema de agencia entre principal y agente. Aun cuando existen maneras de minimizar este
problema mediante contratos e incentivos monetarios y no monetarios adecuados, el problema existe y entra
en acción el sistema de control de gestión el cual, en forma adicional, debe proporcionar información sobre la
marcha de la empresa en pos de sus objetivos, debe incorporar, además, mecanismos e indicadores que
permitan observar las conductas y actitudes de los agentes.
El sistema de control de Gestión es la herramienta que permite al proceso de planificación estratégica, lograr
sus objetivos. En los últimos tiempos se han desarrollado una gran cantidad de sistemas que apoyan en este
sentido, sin embargo, el que más ha destacado por sus aportes es el Cuadro de Mando Integral que permite
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abordar en forma integral, todos los ámbitos de la organización; financieros, clientes, procesos internos e
innovación y aprendizaje.
APORTE A TU FORMACIÓN
La mayoría de las empresas en Chile, independiente de su tamaño, cuenta con un sistema de planificación
y control de gestión el cual puede estar más o menos desarrollado de acuerdo a las materias expuestas,
los conocimientos adquiridos les permitirán desenvolverse adecuadamente ya que podrán colaborar al
interior de ellas mediante el reconocimiento de planes y objetivos estratégicos y la necesidad de establecer
un adecuado sistema de control de gestión.
Los principales aspectos de la divergencia de intereses entre propietarios y administradores han sido
desarrollados por lo cual estarán en condiciones de efectuar aportes al interior de la empresa de manera
de minimizar los efectos planteados por la Teoría de Agencia.
LECTURA OBLIGATORIA
Freije Uriarte, Antonio, Freije Obregón, Inmaculada (2009) La estrategia empresarial como método (3 ed.)
Editorial Desclée de Brower.
Rodríguez E. Marcela (2016) Planificación Estratégica. Fundamentos y herramientas de actuación. Editorial

Brujas.
Este documento lo puedes encontrar en la carpeta “Lecturas Obligatorias”.

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Bibliografía
Obligatoria
Freije Uriarte, Antonio, Freije Obregón, Inmaculada (2009) La estrategia empresarial como método (3 ed.)
Editorial Desclée de Brower.
Rodríguez E. Marcela (2016) Planificación Estratégica. Fundamentos y herramientas de actuación. Editorial

Brujas.
Complementaria
Armijo, Marianela (2009) Manual Planificación Estratégica. ILPES / CEPAL.
En: http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/MANUAL_PLANIFICACION_ESTRATEGICA.pdf

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2 Curso: Control de gestión de operaciones

Planificación estratégica y control de gestión

Planificación estratégica y control de gestión

Planificacion Estratégica y Control de Gestión

Planificación estratégica y control de gestión

El mundo moderno se caracteriza por su permanente inestabilidad y la ocurrencia de hechos que, en su

La respuesta es que las exitosas cuentan con un plan

Planificación estratégica y control de gestión

Planificación estratégica y control de gestión

Planificación estratégica y control de gestión

A Quiénes participan en las diferentes etapas

B Quiénes conducirán las diferentes etapas

C Cuánto es el tiempo que se requiere

3.2. Equipo de Planificación Estratégica

Es conveniente que en este quipo estén representados

Planificación estratégica y control de gestión

3.4. Definición de visión y misión

Lo anterior lo podemos resumir con algunas frases como:

“Es la imagen del futuro de la empresa a largo plazo”

Es lo que la empresa espera lograr en el futuro,

Planificación estratégica y control de gestión

En el ámbito empresarial, un adecuado diagnóstico nos

El diagnóstico se realiza para conocer cuál es la situación de

3.6. Análisis del entorno, medio ambiente externo

Planificación estratégica y control de gestión

Un buen diagnóstico debe considerar los diferentes ámbitos que la afectan:

3.7. Análisis interno

Planificación estratégica y control de gestión

Las fortalezas son aquellos aspectos de la empresa

CAPACIDAD PERFIL DE LAS CAPACIDADES INTERNAS

Planificación estratégica y control de gestión

CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Realistas, la empresa cuenta con los recursos necesarios para su logro.

Medibles, deben ser factibles de medirse con la definición de indicadores adecuados.

Acotados, debe poder realizarse en un período de tiempo razonable.

Flexibles, fácil de adaptar a los posibles cambios.

Alineados, deben ser consistentes entre las diferentes áreas de la empresa

3.9. El método FODA como herramienta para definir objetivos

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FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS

DEBILIDADES DESAFIOS LIMITACIONES

Planificación estratégica y control de gestión

Bajo esta teoría existe una relación de agencia cuando

Pospone algunas CONSECUENCIA

Planificación estratégica y control de gestión

Días adicionales de vacaciones

Uno de los sistemas de supervisión de los agentes que es

Planificación estratégica y control de gestión

PEQUEÑAS EMPRESAS MEDIANA Y GRAN EMPRESA

5. Sistema de Control de Gestión

Planificación estratégica y control de gestión

ELEMENTOS DE CONTROL CLÁSICO

Análisis causas Determinar el origen de las desviaciones y proponer

Es evidente, que se debe informar oportunamente las desviaciones,

Planificación estratégica y control de gestión

Planificación estratégica y control de gestión

Para su desarrollo debemos considerar el cumplimiento de las siguientes etapas:

Planificación estratégica y control de gestión

1 Objetivos asociados a la estrategia de la organización y medidos con indicadores adecuados.

6. Implementación de la estrategia por medio del

Es mediante esta herramienta que los ejecutivos regulan, miden y

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