Guía Administración Del Capital de Trabajo

Guía administración del capital de trabajo
Administración del efectivo
Ejercicios resueltos
I Una firma mantiene actualmente una rotación de caja de 4.05556 y un total de egresos
en el año de $25.000.000. Su proveedor tiene la capacidad de entregar los pedidos en el
mismo día que son realizados. Si modifica la política de abastecimiento y de crédito, el
período promedio de inventarios aumentará en 15 días, el proveedor se demorará 5 días
en la entrega de pedidos y el período promedio de cobro aumentará en 8 días.
Considerando que la firma tiene un costo de oportunidad del 18%, determine el efecto
marginal de estas medidas sobre la pérdida del efectivo.
Para responder esta pregunta es necesario reflexionar primero sobre lo que significa “El
efecto marginal sobre la pérdida del efectivo” y que esencialmente se traduce en
determinar la pérdida del efectivo actual y luego la pérdida del efectivo después de aplicar
los cambios y finalmente tomar la diferencia entre la nueva pérdida y la actual. Esta
comparación nos mostrará si el cambio de políticas agrega valor o simplemente resta
valor. En esencia, si con las nuevas políticas, la pérdida del efectivo disminuye, entonces el
cambio agrega valor a la compañía y por consecuencia sería adecuado implementarlas y
en caso contrario, no sería adecuada su implementación.
Determinemos la caja mínima y la pérdida del efectivo actual, para lo cual, utilizaremos el
total de egresos en el año y la rotación de caja actual de la firma, así:
$25.000.000
CM = = $4 .945.050,60
4.05556
Pérdida del efectivo actual = PE = $4 .945.050,60 x 0.18 = $ 890.109 ,11
Este documento ha sido preparado por el académico de la Facultad de ciencias empresariales de la Universidad Arturo Prat, doctor
Oscar Gustavo Sjöberg Tapia para que sirva como una herramienta formativa para los alumnos de esta facultad, que aporte a la
comprensión y entendimiento de las materias de los cursos del área de la administración financiera.
Ahora determinaremos la nueva pérdida del efectivo, para lo cual, es necesario
determinar la nueva rotación de caja producto de los efectos que provocan las estrategias
propuestas y que se traducen en los siguientes:
i) Aumento del período promedio de inventario de 15 días, lo cual, aumenta el

ciclo de caja.
ii) Aumento del número de días de entrega de los pedidos de 5 días, lo cual,
aumenta el ciclo de caja.
iii) Aumento del período promedio de cobro de 8 días, lo cual, aumenta el ciclo de
caja.
Ahora bien, como sabemos que la rotación de caja se define así:
cilodeaj¿ 365 365 365 $25.0

Rotacióndej=365¿ ¿entocs,dpjanocildejatnmos: ¿Ciclodeaj= ¿Ciclodeajtul=. 90días ¿Ciclodeajnuv=90+15 8= días ¿Rotacióndejuva= 3,092 ¿Cajmíni ueva= =$8.0219,7 ¿Pérdiaelfctvonua=$8.02197x.8=$14579,2¿
¿ Rotacióndej 4.056 18 3.092
Como se puede apreciar, en el evento de implementar las estrategias propuestas, la
pérdida del efectivo pasa de $890.109,11 a $1.454.794,52 lo que significa un incremento
de $564.686,41 constituyendo este valor el efecto marginal e indicando que no es
recomendable aplicar estas estrategias ya que se estaría disminuyendo valor a la
compañía y por consecuencia a la riqueza de los dueños.
II La señorita Sophie, gerente de finanzas de la empresa “KKALOT” necesita determinar la
cantidad de dinero que debe mantener en la cuenta corriente para enfrentar la operación
del año 2014 sin dificultades, además de determinar la pérdida del efectivo asociada a
este saldo y le contrata para hacer este trabajo, entregándole la siguiente información que
le fue proporcionada por los encargados del área de finanzas:
Gastos Semestrales
Variables
Sueldo y salarios $ 500.000

Mantención $ 100.000
Lubricantes y otros $ 150.000
Fijos
Gastos administrativos $ 400.000

Arriendo $ 300.000
Depreciación $ 250.000
Amortización intangibles $ 200.000
La cifra de ventas del año 2013 para la empresa alcanzó un total de $ 8.330.000 (valor
bruto), de las cuales un 70% fue crédito. Al inicio del año 2013, el balance mostraba los
siguientes saldos para las cuentas que se indican:
Caja $ 4.200.000
Cuentas por cobrar $ 800.000
Inventarios $ 1.600.000
Cuentas por pagar $ 200.000
Por otro lado, se sabe que la empresa recibió el año 2002 por concepto de cobro a
clientes la suma de $ 5.000.000. Al 31 de diciembre de 2013 la firma adeudaba a los
proveedores un total de $ 700.000. También se conoce el margen bruto de la empresa
que es del 30% y que en el año, las compras a crédito de inventarios fueron de
$ 1.400.000 (valor neto) el primer semestre y de $ 2.600.000 (valor neto) en el segundo
semestre.
.
Notas
i) Haga un análisis anual
ii) Considere como valor promedio a utilizar para el análisis del 2014, los saldos al
31 de diciembre de 2013.
iii) El costo de oportunidad relevante en este riesgo es del 14% anual.
En este problema se debe determinar lo siguiente:
a) Caja mínima para operaciones.

b) Pérdida del efectivo asociada a la caja mínima.
Para estimar la caja mínima se requiere del total de egresos en el año y de la rotación de
caja y en este caso, no tenemos ningunos de los dos datos, por lo cual, ahora los
estimaremos.
Rotación de caja
La rotación de caja se estima dividiendo el número de días en el año (365) entre el ciclo de
caja y para estimar este último, se debe calcular el período promedio de inventario,
período promedio de cobro y período promedio de pago que es lo que se trabajará a
continuación:
Período promedio de inventarios:
Para estimar el período promedio de inventario, primero se debe determinar la rotación

del inventario para lo cual, se requiere conocer el costo de ventas y el inventario
promedio. En este caso, ambos habría que determinarlos ya que en el caso del costo de
ventas, conocemos la venta del período y además el margen bruto y para el inventario
promedio la información indica que se debe utilizar el saldo al 31/12/2013 por lo cual,
habría que trabajar el mayor de la cuenta para llegar al valor.
$8.330. 000
Costo de ventas = x 0,7 = $ 4. 900.000
1, 19
Como los $8.330.000 representan la venta bruta, se debe dividir por 1,19 para llegar a la
venta neta y luego se multiplica por 0,7 ya que dado que el margen bruto es del 30%,
entonces, de la venta neta sólo el 70% es costo.
Para el caso del inventario promedio, se debe determinar el saldo de la cuenta inventario
al 31/12/2013 de acuerdo a la nota ii), así:
Inventarios
1.600.000 4.900.000
4.000.000
700.000
En la cuenta de mayor de inventarios, $1.600.000 está dado en las cuentas del balance al
01/01/2013.
Los $4.000.000 corresponden a la suma de las compras tanto del primer como del
segundo semestre de inventarios ($1.400.000 + $2.600.000) que es en lo que aumenta la
cuenta en el año, por lo cual, se registra al debe.
Los $4.900.000 representan la salida del inventario al costo, vale decir, el costo de ventas
tal como se estimo anteriormente.
Así, los $700.000 representan según las indicaciones de la nota ii) el inventario valorado
que la firma mantiene en promedio en bodega.
Ahora, determinemos la rotación de inventarios con los datos anteriores:
$ 4 . 900 . 000
Rotación de inventarios = = 7 veces
$ 700. 000
365
Período promedio inventarios = = 52 días
7
Período promedio de cobro
Para determinar el período promedio de cobro primero se debe determinar la rotación de

cuentas por cobrar para lo cual, se requiere conocer las ventas a crédito en el año y las
cuentas por cobrar promedio que como se indicó en el caso anterior, corresponde al saldo
al 31/12/2013.
Ventas a crédito en el año: $8.330.000 x 0.7 = $5.831.000
Para el caso de las cuentas por cobrar promedio, determinaremos el saldo al 31/12/2013
de las cuentas por cobrar:
Cuentas por cobrar
800.000 5.000.000
5.831.000
1.631.000
Los $800.000 corresponden al saldo inicial de la cuenta que reporta la información del
caso.
$5.831.000 representan las ventas a crédito que fueron calculadas anteriormente

considerando que del total de la venta del período, el 70% corresponde a esta categoría y
que se registra en el debe de la cuenta ya que la está aumentando.
Los $5.000.000 corresponden a valores recibidos por concepto de cobro a los clientes
según la información entregada en el caso y se registra al haber por constituir una
disminución del saldo de la cuenta.
Así, $1.631.000 representan según las indicaciones de la nota ii) lo que en promedio la
firma mantiene en cuentas por cobrar.
$5.831.000
Rotación de cuentas por cobrar = = 3,57511 veces
$1.631 .000
365
Período promedio cobro = = 102 días
3,57511
Período promedio de pago
Para determinar el período promedio de pago, primero se debe calcular la rotación de

cuentas por pagar y para esto se requiere conocer las comprar a crédito en el año y las
cuentas por pagar promedio que al igual que en los casos anteriores está representado en
el saldo de la cuenta al 31/12/2013.
Compras a crédito en el año = ( $1.400.000 + $2.600.000 ) x 1,19 = $4.760.000
Ahora para determinar las cuentas por pagar promedio, se debe estimar el saldo de la
cuenta al 31/12/2013.
Cuentas por pagar
4.260.000 200.000
4.760.000
700.000
Los $200.000 es el saldo inicial de la cuenta que reporta el balance general al 01/01/2013.
$4.760.000 representan las compras a crédito del período incluido el IVA, tal como se
muestra anteriormente.
$4.260.000 Representa el pago que se ha hecho a los proveedores y que se obtiene de la

diferencia entre la deuda total en el año con proveedores ( $200.000 + $4.760.000 ) y el
saldo final de la cuenta que es entregado en la información del caso ($700.000).
Los $700.000 representa el valor promedio que la empresa mantiene en cuentas por
pagar a los proveedores.
$ 4 .760 .000
Rotación de cuentas por pagar = = 6,8 veces
700.000
365
Período promedio de pago = = 54 ´ días
6,8
Total de egresos en el año
Para determinar el total de egresos en el año se debe considerar el detalle de gastos que indica el
caso teniendo presente que son semestrales y además que tanto la depreciación como la
amortización de intangibles no representan egresos y por consecuencia no son parte de este ítem,
más el pago a proveedores en el año que no está incluido en este listado, así,
T.E.A. = (500.000+100.000+150.000+400.000+300.000) x 2 + 4.260.000 = $7.160.000
Ciclo de caja = 52 + 102 – 54 = 100 días
365
Rotación de caja = = 3,65
100
$7.160.000
Caja mínima = = $1.961.644
3,65
Pérdida del efectivo = $ 1.961.644 x 0.14 = $274 .630
Conclusión:
La firma debiera mantener en cuenta corriente un saldo de $1.961.644 de manera estable,

por lo cual, dejará de ganar anualmente un total de $274.630.
Administración de cuentas por cobrar
I La empresa “Lula-ita S.A.” está en un proceso de reestructuración de la gestión de

crédito y cobranza, para lo cual, el departamento respectivo ha reunido la siguiente
información necesaria para hacer una decisión en relación a una estrategia de crédito
propuesta:
Venta anual en unidades: 100.000

Precio de venta unitario neto: $20
El 70% de la venta es a crédito.
El costo medio total actual de la firma es de $6,5 y el costo variable medio es de $5.
Los valores anteriores están asociados a un nivel de actividad de 100.000 unidades.
Se cree que la firma podría aumentar la actividad hasta 140.000 unidades con la misma
capacidad de planta e idéntica estructura de costos. Por sobre este valor, el costo fijo
aumentaría en $30.000 y el variable unitario no cambiaría.
La firma mantiene en promedio en cuentas por cobrar un valor de $200.000.
Costo de oportunidad de la firma: 20%
Actualmente la firma presenta un nivel de incobrables del 2%.
La estrategia propuesta significa relajar los estándares de crédito, lo que debiera generar
los siguientes efectos:
i) Aumento de ventas del 40%
ii) El período promedio de cobro crecería 13 días
iii) La incobrabilidad sería del 4%
Se pide:
a) Encontrar los efectos positivos y los efectos negativos que genera la estrategia
propuesta.
b) Haga una decisión en relación a la implementación o rechazo de la estrategia
propuesta.
Solución caso “Lula-ita S.A.”

Para determinar si es o no conveniente adoptar la estrategia propuesta, primero es
necesario cuantificar los efectos positivos y los efectos negativos que genera y luego
compararlos y si resulta que los efectos positivos son mayores que los negativos, en ese
caso es conveniente la estrategia propuesta ya que estaría agregando valor a la compañía
y en el caso opuesto, no convendría.
Efectos positivos
Categoría Situación actual Plan propuesto
Ventas $2.000.000 $2.800.000
Costos variables totales 500.000 700.000
Costos fijos totales 150.000 150.000
Utilidad $1.350.000 $1.950.000
El cuadro anterior muestra la situación con y sin el plan propuesto permitiendo esto
obtener el beneficio marginal de la estrategia.
Las ventas se obtienen multiplicando el precio de venta unitarios neto de $20 por la venta
en unidades inicialmente de 100.000 y en el plan propuesto de 100.000 x 1,4, vale decir,
140.000 unidades.
En el caso de los costos, la información nos indica que el costo medio total es de $6,5 de
los cuales, $5 son costo variable medio y el resto por lo tanto, es costo fijo medio. Así, en
la situación actual para obtener los costos variables totales se debe multiplicar $5 x
100.000 y en el plan propuesto se debe multiplicar $5 por 140.000 unidades. Para el caso
del costo fijo, como la estructura está definida en 100.000 unidades, el costo fijo es $1,5 x
100.000 unidades y será el mismo aunque la actividad en el plan propuesto aumentó ya
que no sobrepasó las 140.000.
La utilidad sin implementar la nueva estrategia es del $1.350.000 y al implementar la
nueva estrategia será de $1.950.000, por lo cual, el aporte de ésta será $600.000 (+)
($1.950.000 - $1.350.000) valor al que se le ha agregado un signo (+) para indicar que es
un efecto positivo.
Efectos negativos
Con estos antecedentes se pueden identificar dos: el incremento en el costo de
oportunidad que genera la mayor inversión en el crédito producto del aumento en el
período promedio de cobro y el incremento en las pérdidas por incobrables producto del
incremento en la tasa de incobrabilidad.
i) Aumento en el costo de oportunidad
Para determinar el aumento en el costo de oportunidad, primero es necesario determinar
el cambio en la inversión en cuentas por cobrar que genera el aumento en el período
promedio de cobro y a esta variación aplicarle la tasa de costo de oportunidad del 20%.
$ 1. 666 . 000
Rotación cuentas por cobrar = = 8 ,33
$ 200 .000
365
Período promedio cobro actual= = 44 días
8, 33
Período promedio cobro nuevo = 44 + 13 = 57 días

365
Rotación cuentas por cobrar = = 6 , 4035
57
Cuentas por cobrar actual = $200.000
$2 .332.400
Cuentas por cobrar nuevas = = $364 .238 ,31
6, 4035
Los $2.332.400 se calculan de la siguiente manera: $2.800.000 x 0,7 x 1,19 que representa la venta
a crédito del año con IVA incluido.
Ahora, se debe calcular la inversión en cuentas por cobrar, para lo cual, se debe llevar al costo las
cuentas por cobrar y se usa la relación costo medio total/ precio de venta neto.
Cmet $6,5
actual= = 0 ,325
P $20
$ 6,5 x 100 .000 + $5 x 40 .000
Costo total nuevo = = 6 ,0714
140 .000
CmeT $ 6,0714
nuevo = = 0,30357
P $ 20
$200 .000
Inversión cuentas por cobrar actual = x 0,325 = $54 .621,85
1,19
$364.238 ,31
Inversión cuentas por cobrar nuevas = x 0,30357 = $92 .917,50
1,19
Inversión marginal en cuentas por cobrar = $38.295,65 ($92.917,5 - $54.621,85)

Costo oportunidad marginal = $ 7.659,13 ($38.295,65 x 0,2) ( - )
Este valor es lo que se deja de ganar por aumentar la inversión en el crédito dejando de invertir
dicho dinero al 20% que es el costo de oportunidad en este nivel de riesgo.
ii) Aumento de la incobrabilidad

En este caso la valores incobrables crecen ya que crece la venta a crédito y además crece
la tasa de incobrables.
Lo importante es recordar que lo que la empresa pierde está relacionado con lo que
invierte en el crédito y no con la cifra de venta, por lo cual, para calcular la base sobre la
cual aplicar la tasa de incobrables, se debe llevar la venta a crédito al costo, así:
Incobrabilidad actual: $2.000.000 x 0,7 x 0.325 x 0,02 = $ 9.100
Incobrabilidad nueva: $2.800.000 x 0,7 x 0,30357 x 0,04 = $ 23.800
Vale decir, la incobrabilidad pasa de $9.100 a $23.800, o sea aumenta $14.700 lo que
constituye un efecto negativo.
Entonces, para concluir tenemos que lo positivo de la estrategia suma $600.000 y lo
negativo suma $ 22.359,13 ($7.659,13 + $14.700) y como lo positivo excede a lo negativo,
entonces se puede aseverar que es conveniente adoptar la estrategia propuesta.
II La empresa “Venga y lleve S.A” dedicada a la comercialización de menaje, actualmente

presenta un nivel de ventas (neta) de $12.000.000 (80% a crédito), el precio de venta neto
unitario es de $250, el costo medio total es de $100 y el costo variable medio es de $80.
Actualmente la firma demora en cobrar a sus clientes un tiempo promedio de 90 días,
tiempo que para los ejecutivos parece excesivo, por lo cual, desean evaluar una estrategia
que consiste en restringir los estándares de crédito y que significaría que las ventas netas
del período serían de $8.000.000 y el plazo promedio de cobro sería de 60 días. Si se
asume un costo de oportunidad del 15%, se pide establecer si es o no conveniente
implementar las estrategia.
Nota: suponga un año de 360 días
Efecto negativo de la estrategia.

i) Disminución de la utilidad
Categoría Situación actual Plan propuesto
Ventas 12.000.000 $8.000.000
Costos variables totales 3.840.000 2.560.000
Costos fijos totales 960.000 960.000
Utilidad $7.200.000 $4.480.000
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, al implementar la estrategia la utilidad

disminuye de $7.200.000 a $4.480.000, vale decir, disminuye $2.720.000 (-) constituyendo
este un efecto negativo.
Efecto negativo de la estrategia
ii) Disminución del costo de oportunidad asociado al crédito
Venta a crédito bruta actual: $12.000.000 x 1,19 x 0,8 = $11.424.000

Venta a crédito bruta nueva: $ 8.000.000 x 1,19 x 0,8 = $ 7.616.000
360
Rotación de cuentas por cobrar actual = = 4 veces
90
360
Rotación de cuentas por cobrar nueva = = 6 veces
60
$ 11. 424 . 000
Cuentas por cobrar actual = = $ 2 .856 . 000
4
$ 7 . 616 .000
Cuentas por cobrar nueva = = $ 1. 269 .333 , 33
6
CmeT $ 100
= = 0 , 40
P $ 250
$ 2.856 .000
Inversión cuentas por cobrar actual = x 0 , 40 = $ 960. 000
1 ,19
$ 1. 269 .333 ,33
Inversión cuentas por cobrar nueva = x 0 , 40 = $ 426. 666 , 67
1 , 19
Disminución inversión en cuentas por cobrar: $533.333,33 ($960.000 - $426.666,67)
Disminución del costo de oportunidad del crédito : $533.333,33 x 0,15 = $80.000 (+)
Para concluir, se debe comparar el efecto positivo de la estrategia que asciende a $ 80.000
con el efecto negativo de la estrategia que está dado por la disminución de las utilidades
por valor de $2.720.000, lo que nos indica que aunque el hecho de restringir el crédito
genera beneficios para la compañía, no superan lo que se deja de ganar con la
disminución de las ventas, por lo cual, se debiera rechazar la estrategia propuesta.
Administración del inventario
I La empresa “Kamo y Rojo S.A.” utiliza en el año 800 unidades del artículo X. El costo de
hacer un pedido es de $50 y a la firma le cuesta $2 mantener una unidad de inventario en
bodego durante un año. El proveedor demora 5 días en entregar un pedido.
Se pide:
a) Cantidad económica de compra
b) Costo total del inventario en el óptimo
c) Punto de reorden
Veamos los antecedentes que se entregan:

CM : $2 ; CP: $50 ; U : 800 ; días en el año: 360
a) Para calcular la cantidad económica de compra, utilizamos la expresión que

determina el valor de Q que minimiza el costo total del inventario, así,
2 x $ 50 x 800
Q¿ =
√ $2
= 200 unidades
El tamaño de la orden que minimiza el costo total del inventario es de 200 unidades.
b)
CTI = $ 2 x ( 2002 ) + $ 50 x (800
200 )
= $ 400
Representa el mínimo costo total del inventario posible y se alcanza usando un tamaño
del orden de 200 unidades.
c) Para determinar el punto de reorden, es necesario determinar el consumo diario y

para esto, se debe calcular el tiempo entre pedidos:
360
Nº de pedidos = =4
200
360
Tiempo entre pedidos = = 90
4
200
Consumo diario = = 2. 22222222 unidades
90
Punto de reorden = 5 x 2,2222222 = 11 unidades.

II Una empresa presenta los siguientes antecedentes sobre su gestión de inventarios:
Consumo anual en unidades: 12.000
Costo de mantenimiento por unidad y por año: $12
Costo de pedido unitario: $2.000
Nº días de demora en la entrega de los pedidos: 10
Se pide:
b) Costo total del inventario en el óptimo
c) Punto de reorden
d) Si se agrega un inventario de seguridad de 400 unidades, determine el nuevo costo
total del inventario
Respuestas:
¿
a) Q = 2.000 unidades
b) CTI = $24.000
c) PR = 330 unidades
d) CTI = $28.800
III La empresa ABC1 dedicada a la producción de caramelos se encuentra en un proceso de

racionalización de la gestión de aprovisionamiento de embalajes (cajas de cartón) para los
años venideros.
Durante el año que recién finaliza, la empresa registró una demanda de 360.000
caramelos (producto terminado) y se espera para el año que comienza que sus ventas
aumenten en un 50%. La demanda dirigida a la empresa está uniformemente repartida
durante los 360 días del año y cada caja de caramelos contiene 15 unidades de estos.
El encargado ha calculado que el costo de colocar un pedido a su proveedor es de $15.000
independientemente de la cantidad pedida, mientras que mantener cada caja en bodega
le costará en promedio $30 al año.
Por lo alejado que se encuentra ABC de su proveedor de embalajes, obliga a ésta a
considerar un plazo de 10 días para su aprovisionamiento.
La firma considera pedir cada vez la misma cantidad, sin considerar hasta aquí un stock de
seguridad.
Se pide:
b) Costo total mínimo del inventario
c) Punto de reorden
Respuesta
a) Lo primero es expresar los caramelos en relación a la cantidad de cajas de cartón
que es en rigor lo que se quiere racionalizar.
360 . 000
Consumo anual cajas cartón actual = = 24 . 000 cajas
15
Consumo anual esperado = 24 .000 x 1,5 = 36 . 000 cajas
Costo de pedido unitario = $15.000
Costo mantenimiento por unidad y por año = $30
2 x36. 000 x $15 . 000

¿
Q =
√ 30
= 6. 000 cajas
1
Ejercicio tomado del trabajo del profesor Jorge Pérez Barbeito el año 1985.
6. 000 36 . 000
b)
CTI = $ 30 x ( 2 )+ $ 15 .000 x (
6 . 000 )
= $ 180. 000
c) Para determinar el punto de reorden se debe conocer el número de días de

demora en la entrega de los pedidos y el consumo diario. De estos, conocemos el
número de días de demora y en el caso del consumo diario, el valor se calcula así:
36. 000
Nº pedidos en el año = =6
6. 000
360
Tiempo entre pedidos = = 60 días
6
6. 000
CD = = 100 cajas
60
Punto de reorden = PR = 10 x 100 = 1 .000 cajas
Ahora bien, el modelo supone que la demanda por cada ciclo de 60 días será siempre la
misma lo cual, es bastante discutible ya que la realidad es riesgosa y por lo tanto, más
bien, se debiera pensar en algunos niveles de demanda estado contingentes en el futuro
asociados a una distribución de probabilidades.
Agreguemos más información en relación a la demanda por ciclo:
d) Con la siguiente información, determine el inventario de seguridad óptimo que

debiera mantener la firma.
Demanda estado contingente por ciclo
Consumo caramelos por Consumo cajas por ciclo de Probabilidad de ocurrencia

ciclo de inventario inventario
90.000 6.000 (90.000/15) 0,4
135.000 9.000 (135.000/15) 0,3
180.000 12.000 (180.000/15) 0,2
225.000 15.000 (225.000/15) 0,1
Por otro lado, se sabe que el costo de mantener cada unidad del stock de seguridad
es de $10 por cada ciclo de inventario y que el costo de faltante por unidad es de $25.
Estimación del inventario de seguridad óptimo

Costo
Stock Posibles faltantes Probabilidad esperado Costo mante- Costo total
nimiento de
Seguridad Cantidad Costo Faltantes $ (S) $ $
9000 0 0 0 0 90000 90000
6000 3000 75000 0,1 7500 60000 67500
3000 6000 150000 0,1 15000
3000 75000 0,2 15000
30000 30000 60000
0 9000 225000 0,1 22500
6000 150000 0,2 30000
3000 75000 0,3 22500
75000 75000
El cuadro anterior muestra la manera de determinar el stock de seguridad haciendo

algunas iteraciones tal como se explica a continuación:
La idea central para llegar a establecer cuál es el inventario de seguridad óptimo es

identificar aquella cantidad de S que minimiza el costo total que se indica en la columna
derecha y cuando se verifique esta cantidad, lo que veremos es que el costo esperado de
faltantes será igual al costo de mantenimiento del stock de seguridad.
Si S = 9.000 entonces se enfrenta el ciclo con un total de 15.000 cajas ya que se debe
agregar la cantidad económica de compra que es de 6.000 y con esta cantidad, están
cubiertos todos los estados de naturaleza que indica el cuadro de demanda estado
contingente por ciclo, por lo cual, el costo esperado de faltantes sería igual a cero ya que
no habrían faltantes, pero el costo de mantenimiento del inventario de seguridad sería de
$90.000, vale decir, 9.000 x $10, lo que arroja un costo total de $90.000.
Si S = 6.000, entonces se enfrenta el ciclo con un total de 12.000 cajas, por lo cual, si la
demanda del ciclo es 15.000, tendríamos un faltante de 3.000 cajas y como el costo
unitario de faltantes es $25, entonces, el costo asociado es $75.000 ($25 x 3.000) con
probabilidad de 10% que corresponde a la probabilidad de que la demanda del ciclo sea
15.000 según el cuadro de demanda estado contingente por ciclo y por consecuencia, el
costo esperado de faltantes será $75.000 x 0,1 lo que es igual a $7.500. Ahora bien, como
agregamos un stock de seguridad de 6.000 cajas, entonces el costo de mantenimiento del
inventario de seguridad será de 6.000 x $10 lo que es igual a $60.000 y si le sumamos los
$7.500 del costo de faltantes, arroja un costo total de $ 67.500.
Si S = 3.000 entonces se enfrenta el ciclo con un total de 9.000 cajas, por lo cual, existen
dos escenarios en los cuales, existirá faltante de inventarios: cuando la demanda es
15.000 cajas y cuando es 12.000 cajas, así, si la demanda es 15.000, el faltante será de
6.000 cajas, que al multiplicarlas por $25 que es el costo unitario de faltantes, arroja un
costo de $150.000 con una probabilidad de ocurrencia de 10% que es la probabilidad de
ocurrencia de que la demanda sea 15.000, lo cual, arroja un costo esperado en el estado
de faltante de $15.000. Ahora bien, si la demanda fuera 12.000 cajas, entonces, la
cantidad de faltantes sería 3.000 cajas, por lo cual, el costo resultante sería $75.000 con
una probabilidad de ocurrencia del 20% que es la probabilidad de que la demanda sea
12.000 y así, el costo esperado en el estado de faltante sería de $15.000, lo cual, arroja un
costo total esperado de faltante de $30.000 para un nivel de stock de seguridad de S =
3.000. El costo de mantenimiento para 3.000 cajas será de $30.000 que resulta de
multiplicar las 3.000 cajas por el costo unitario de mantenimiento de $10, arrojando un
costo total de $60.000.
Por último, está el caso de un stock de seguridad igual a cero (S = 0) que se desarrolla
siguiendo la misma estructura anterior.
Finalmente se puede apreciar que de las cuatro iteraciones realizadas, el mejor resultado
posible se dio cuando el stock de seguridad fue 3.000 cajas ya que se obtuvo el menor
costo total posible y además se cumple la condición de que el costo esperado de pedido
es igual al costo de mantenimiento del stock de seguridad.

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Administración del efectivo

Pérdida del efectivo actual = PE = $4 .945.050,60 x 0.18 = $ 890.109 ,11

i) Aumento del período promedio de inventario de 15 días, lo cual, aumenta el

Ahora bien, como sabemos que la rotación de caja se define así:

cilodeaj¿ 365 365 365 $25.0

Sueldo y salarios $ 500.000

Gastos administrativos $ 400.000

En este problema se debe determinar lo siguiente:

a) Caja mínima para operaciones.

Período promedio de inventarios:

Para estimar el período promedio de inventario, primero se debe determinar la rotación

Ahora, determinemos la rotación de inventarios con los datos anteriores:

Período promedio de cobro

Para determinar el período promedio de cobro primero se debe determinar la rotación de

Ventas a crédito en el año: $8.330.000 x 0.7 = $5.831.000

$5.831.000 representan las ventas a crédito que fueron calculadas anteriormente

Período promedio de pago

Para determinar el período promedio de pago, primero se debe calcular la rotación de

Compras a crédito en el año = ( $1.400.000 + $2.600.000 ) x 1,19 = $4.760.000

Cuentas por pagar

$4.260.000 Representa el pago que se ha hecho a los proveedores y que se obtiene de la

T.E.A. = (500.000+100.000+150.000+400.000+300.000) x 2 + 4.260.000 = $7.160.000

Ciclo de caja = 52 + 102 – 54 = 100 días

La firma debiera mantener en cuenta corriente un saldo de $1.961.644 de manera estable,

Administración de cuentas por cobrar

I La empresa “Lula-ita S.A.” está en un proceso de reestructuración de la gestión de

Venta anual en unidades: 100.000

Solución caso “Lula-ita S.A.”

Categoría Situación actual Plan propuesto

Ventas $2.000.000 $2.800.000

Costos variables totales 500.000 700.000

Costos fijos totales 150.000 150.000

Utilidad $1.350.000 $1.950.000

Período promedio cobro nuevo = 44 + 13 = 57 días

Inversión marginal en cuentas por cobrar = $38.295,65 ($92.917,5 - $54.621,85)

ii) Aumento de la incobrabilidad

II La empresa “Venga y lleve S.A” dedicada a la comercialización de menaje, actualmente

Efecto negativo de la estrategia.

Categoría Situación actual Plan propuesto

Ventas 12.000.000 $8.000.000

Costos variables totales 3.840.000 2.560.000

Costos fijos totales 960.000 960.000

Utilidad $7.200.000 $4.480.000

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, al implementar la estrategia la utilidad

Venta a crédito bruta actual: $12.000.000 x 1,19 x 0,8 = $11.424.000

Administración del inventario

Veamos los antecedentes que se entregan:

a) Para calcular la cantidad económica de compra, utilizamos la expresión que

c) Para determinar el punto de reorden, es necesario determinar el consumo diario y

Punto de reorden = 5 x 2,2222222 = 11 unidades.

III La empresa ABC1 dedicada a la producción de caramelos se encuentra en un proceso de

2 x36. 000 x $15 . 000

c) Para determinar el punto de reorden se debe conocer el número de días de

d) Con la siguiente información, determine el inventario de seguridad óptimo que

Demanda estado contingente por ciclo

Consumo caramelos por Consumo cajas por ciclo de Probabilidad de ocurrencia

90.000 6.000 (90.000/15) 0,4

135.000 9.000 (135.000/15) 0,3

180.000 12.000 (180.000/15) 0,2

225.000 15.000 (225.000/15) 0,1

Estimación del inventario de seguridad óptimo