4 - Caso Global Blue Hydros

Caso: AN0035
Versión: 23/03/2016
Caso
Global Blue
Hydros
ISSN 2322 - 9330
La evolución del modelo de

negocio
A Carlos Mayorga, ingeniero mecánico de la Universidad de los Andes, le gustaba diseñar y crear.
Cuando puso sus habilidades al servicio de la creación de una empresa, descubrió que disfrutaba
mucho al generar empleo y promover el cuidado del medio ambiente. Entre sus exploraciones
como emprendedor, creó una empresa dedicada al negocio de lavado de autos a domicilio. Lue-
go de dos años de inversión, consiguió utilidades en el tercer año. Sin embargo, el panorama no
lucía despejado aunque la empresa Global Blue Hydros (GBH) había logrado adaptarse y expan-
dirse en el mercado colombiano gracias a la evolución de su modelo de negocios.
Habían pasado escasamente diez años desde que Carlos Mayorga inició su primer emprendimien-
to, MAWA, y el modelo de negocio no había dejado de evolucionar constantemente. Los logros
habían sido muy importantes, pero Mayorga sabía que no podía dejar de innovar. ¿Cómo apro-
vechar los recursos y capacidades de GBH para ajustar su modelo de negocios y llegar al mercado
que aún estaba sin ser servido? ¿Cómo aumentar las barreras de entrada al negocio y conseguir
una ventaja competitiva sostenible? ¿Cuáles podrían ser los siguientes pasos?
Este caso fue preparado por los profesores Vinciane Servantie y Roberto Gutiérrez de la Facultad de Administración de la Uni-
CRÉDITOS versidad de Los Andes. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de
AUTORIA avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Ad-
ministración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con colec-
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Caso: AN0035
ORIGEN DE MAWA
En el 2003, mientras Carlos Mayorga trabajaba en Fundes1, su jefe le comentó haber observado
en México una máquina para lavar carros en parqueaderos. La idea llamó la atención de Carlos.
Al investigar sobre el tema, descubrió que Prontowash, una empresa creada en Argentina en 2001,
estaba revolucionando el negocio de lavado de carros con un servicio móvil ecológico y práctico.
Prontowash se expandía en los mercados internacionales a través de franquicias, una por país, a
la cual se le otorgaba exclusividad (ver anexo 1).
En esa época, lavar el carro implicaba desplazarse, perder tiempo y gastar energía y agua (un
promedio de setenta y cinco litros por vehículo) (ver anexo 2 con fotos de lavaderos de carro
tradicionales en Colombia). Sensible a las ventajas ecológicas y a la oportunidad, Carlos Mayor-
ga averiguó cómo traer este negocio al país. Estimó que necesitaría cerca de USD 300,000 de
inversión inicial para tener la representación de la franquicia. Como solo tenía USD 10,000 aho-
rrados, pero estaba convencido del potencial del mercado, decidió diseñar y fabricar él mismo
una máquina similar. Ya como ingeniero había diseñado máquinas, pero ahora era consciente
del riesgo de la llegada de Prontowash a Colombia.
En septiembre de 2004, Carlos Mayorga se asoció con su amigo y compañero universitario Mau-
ricio McAllister para crear MAWA, con un capital inicial de unos USD 25.000 que provenían de
ahorros personales y del apoyo de sus familiares. El objetivo era “montar un negocio ambiental,
innovador, generador de empleo y rentable”. Empezaron con dieciséis máquinas en sus respec-
tivas ciudades de origen, ocho en Ibagué y ocho en Villavicencio (ver anexo 3).
La idea inicial fue fabricar y operar directamente el negocio en los aparcamientos y, después de
unos ocho años, cuando la marca se consolidara, expandirse mediante franquicias. Sin embar-
go, desde el principio la gente se interesó en adquirir la máquina o comprar una franquicia. Ni
Carlos ni su socio estaban preparados. Mientras aprendían a montar puntos propios en esas dos
ciudades de tamaño medio, desarrollaron la franquicia para Colombia.
Además del servicio de lavado de carros, MAWA comenzó a vender microfranquicias. En

ese entonces, solo existían unas 100 empresas que ofrecían modelos de franquicias en
Colombia, y la mayoría de ellas eran marcas extranjeras que requerían un alto monto de
inversión. Solo entre el 5 % y 8 % de las franquicias eran de baja inversión; tres cuartos
de las franquicias costaban más de USD 25,000 (ver anexo 4). A diferencia de Pron-
towash, que se expandía con una macrofranquicia por país, el modelo de expansión de
MAWA se planteó por ciudad (ver anexo 5).
La primera franquicia de MAWA fue vendida en Bucaramanga, en el 2005. En los cua-

tro años siguientes, las franquicias de la marca llegaron a diecinueve en once ciudades
1
Fundes es una organización internacional que desarrolla proyectos con grandes empresas, gobiernos y organismos de desarrollo
para mejorar el acceso al mercado, la rentabilidad y la eficiencia de las mipymes en América Latina.
p. 2
Caso: AN0035
diferentes (ver anexo 6). El segmento objetivo interesado en la franquicia tenía las si-
guientes características: jóvenes entre 28 y 45 años; parejas en las cuales uno trabaja y
el otro no; buscan independencia económica u otros ingresos; el 60 % no ha tenido ex-
periencia con los negocios y 40 % son comerciantes --tienen ferretería, panadería, etcé-
tera--; tienen carro y pertenecen a estratos socio-económicos 4 y 52.
Debido a la novedosa idea, para la cual no existía un marco legal establecido, comenzaron a ge-
nerarse problemas con los diferentes grupos de interés: parqueaderos, centros comerciales, con-
sumidores y franquiciados. Como los lavaderos tradicionales requerían una licencia ambiental
para operar, algunos parqueaderos y centros comerciales pedían esta licencia ambiental, pero no
había regulación que la exigiera para un sistema de lavado que consumiera menos de cinco litros
de agua por auto. Los consumidores, por su lado, acostumbrados a llevar su carro a lavaderos tra-
dicionales temían que les rayaran el carro y desconfiaban de la poca agua utilizada. De los ingre-
sos mensuales, estimados en USD 1,200, el valor del pago de regalías era USD 60 (5 %) por mes.
En el caso de los franquiciados, muy poco del dinero generado por la operación de la máquina
era reinvertido en la compra de insumos; más bien era gastado en cuentas personales. Esto tra-
jo un deterioro del servicio prestado al consumidor y una disminución de volumen de negocios
para los franquiciados. Lo anterior indujo un incumplimiento de sus compromisos por algunos
franquiciados, una degeneración de la franquicia y de la imagen de marca y un problema de flujo
de caja tanto para el franquiciador como para los franquiciados. Castigar o demandar a los fran-
quiciados significaba la caída de la marca y de la red construida en cada ciudad.
Carlos Mayorga y su socio se sentaron a analizar la situación y a identificar las razones de fondo
de los problemas: la gente no permanecía mucho tiempo en los supermercados y parqueaderos,
y solo consumían los servicios de lavado básico, tipo express, como lavado exterior solo o combi-
nado con limpieza interior. Allí perdían la oportunidad de prestar servicios especiales (brillado,
desmanchado, lavado de cojinería, etcétera), los cuales generaban mayores ingresos. Tampoco
detectaban una tendencia ni una periodicidad específica en el lavado de autos de los consumidores
colombianos. Observaron, además, una baja fidelización de clientes y un alto desgaste comercial
para atraer a los consumidores nuevos y a aquellos que ya habían probado el servicio. Sumado a
esto, en el mercado no había parqueaderos suficientes en los cuales MAWA pudiera entrar para
seguir creciendo a la tasa deseada.
Desde entonces, los fundadores de MAWA empezaron a concebir el negocio de manera diferente.
En palabras de Carlos, “debíamos cambiar muchos aspectos del concepto de negocio, modernizar
la máquina, disminuir costos de producción, hacer una nueva estrategia de mercadeo, consolidar
bases de operaciones, estandarizar la logística y los tiempos de operación, fidelizar clientes y que
nos consuman como una parte de la canasta familiar. Teníamos que innovar en varios frentes, si
queríamos ajustar los problemas internos de la empresa”.
2
En Colombia, el estrato socioeconómico es una variable que clasifica los inmuebles residenciales tomando en cuenta, entre otras, el
nivel de ingresos de los propietarios, la dotación de servicios públicos domiciliarios, y la ubicación urbana o rural del predio. En el
estrato 1 están los residentes de menores ingresos. El Departamento Administrativo Nacional de Estadística (www.dane.gov.co) es-
tima que en estrato 1 (bajo-bajo) y 2 (bajo) está el 22,4 % de la población; en estrato 3 (medio-bajo), el 46,13 %; en estrato 4, el 15,67
p. 3 %; en estrato 5 (medio-alto), el 10,11 % y en estrato 6 (alto), el 5,7 % de las residencias colombianas.
Caso: AN0035
Es así como, en vez del modelo de microfranquicias, optaron por uno de licencia de marca con
el cual no tendrían que comprometerse a apoyar administrativamente o con publicidad a la em-
presa afiliada. No cobrarían regalías, sino un derecho por el uso de la marca; y el costo anual de
la licencia por máquina sería unos USD 200 para una ciudad de tamaño mediano. Con esto, se
simplificaba el modelo de negocio y se reducían los gastos operativos. Sin embargo, el impacto en
crecimiento para la empresa no fue suficiente y, ante este panorama, Carlos y Mauricio decidie-
ron que MAWA dejara de operar como franquicia o licencia, y decidieron liquidar la compañía.
EL COMIENZO DE OTRA AVENTURA

En el 2010, Carlos y su esposa Itálica Amortegui constituyeron Global Blue Hydros (GBH) una
empresa por medio de la cual ofrecían alquiler de equipos de publicidad y servicios de diseño y
montajes industriales de ingeniería. A finales de ese año, GBH desarrolló el diseño y fabricación
de una máquina llamada Hydrobox, instalada en motos o en bicicletas, que permitió inaugurar
una línea de servicio de lavado de autos a domicilio con la marca UVA (ver anexo 7). El servicio
especializado aprovechaba los tiempos de inmovilidad de los carros, bien sea porque sus dueños
estaban trabajando o porque el carro tenía restricción (“Pico y placa”3 ).
A nivel operacional, varias medidas mejoraban experiencias previas de otros emprendimientos;

por ejemplo, fortalecer la capacitación de personal y, en particular, enseñar a prestar servicios
especiales de mayor valor por los cuales hay una mayor disposición a pagar. A domicilio, un 30
% de los clientes pedía servicios adicionales (como brillado, desmanchado, lavado de cojinería,
quitar rayones, entre otros), pues los clientes disponían de más tiempo para el lavado de su ca-
rro (ver anexo 8). El proceso de fabricación se modernizó para incrementar, si fuese necesario
y sin costos fijos, la producción mensual de 40 a 500 unidades al mes, con el uso de nuevos ma-
teriales y para reducir costos de fabricación del Hydrobox en el 60 %.
El potencial de crecimiento del mercado de la línea UVA era grande. Los resultados no se hicie-
ron esperar: hubo más identificación con la marca, una mayor fidelización del cliente y una mayor
rentabilidad por máquina. La mayor rentabilidad permitió una mayor formalización del empleo,
cumplir todos los requisitos legales, y el trabajo del “Uvaman” se dignificó.
En el 2013, cada máquina con licencia costaba unos USD 1,000. Los insumos y la capacitación
de empleados se vendían por aparte, según la necesidad del cliente (ver anexos 9 y 10). Se-
leccionar a quién vender una licencia se convirtió en un proceso más consciente y detallado. Si
bien el perfil seguía siendo muy similar al de MAWA, contar con los recursos económicos no era
suficiente. Había que asegurar que los licenciados de UVA tuvieran actitudes de microempresa-
rios. Esto parecía no suceder cuando adquirían solo una máquina, así que la decisión fue vender
mínimo dos máquinas. Según Carlos Mayorga, “además de la inversión inicial para comprar la
3
El “Pico y placa” era una norma de tránsito (implementada inicialmente en Bogotá y extendida a varias ciudades de América Latina)
que imponía una restricción de circulación en el área urbana en horarios “pico” (horarios con mayor afluencia de tráfico), dependien-
p. 4 do del último número de placa del automóvil.
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licencia, quien comprara debía tener soporte financiero, garantías reales en caso de atraso (por
ejemplo, pagarés). También era importante que el comprador tuviera buenas relaciones públi-
cas, especialmente en ciudades intermedias. Pero, sobre todo, que fuera un socio estratégico y
conociera el mercado”.
En el 2010 se vendió la primera licencia de UVA, y un año después ya existía una red de 12 li-
cencias a nivel nacional que generaban más de 50 empleos. Además de vender varias licencias
en Bogotá, la marca UVA llegó a Ibagué y Popayán, luego a Guayaquil, Cúcuta, Cartagena y Ba-
rranquilla (ver anexo 11). Al completar su segundo año de operaciones, GBH había vendido 40
máquinas en varias ciudades de Colombia.
Varios problemas dificultaban la expansión de UVA y su llegada a un mercado potencial de

800.000 automóviles en Colombia. A pesar de que la propuesta de UVA era muy atractiva para
potenciales “licenciados”, algunos no estaban de acuerdo con firmar un contrato y tener que pagar
un derecho de uso de marca por un negocio nuevo en el mercado. De hecho, algunos se atrasa-
ban en el pago de estos derechos. Entre los que compraban la licencia, la mayoría empleaba a sus
trabajadores sin un contrato legal ni pagaban las prestaciones establecidas. En el caso de GBH,
aunque los operarios recibían todas las prestaciones legales, el salario mínimo fijo con una por-
ción variable que dependía de su productividad no era atractivo y la rotación era alta. En cuanto
a los insumos, GBH era distribuidor de una marca extranjera de productos de aseo y, en algunos
casos, salía más fácil comprarlos en el mercado que a GBH. Por ejemplo, GBH les vendía a sus
licenciados champú (con transporte incluido) a USD 4,8, mientras en cualquier supermercado
como el Éxito se conseguía por USD 4,9.
La competencia tampoco podía subestimarse. Por un lado, en Medellín ya había quién fabricara
máquinas comparables en precio y tecnología. Por otro lado, más de media docena de empresas
competían con UVA por el lavado de autos a domicilio en Bogotá. Y, como si esto fuera poco, ha-
bía disgustos entre quienes tenían licencias en Bogotá porque, aunque tenían una zona de acción
determinada, al desplazarse dentro de la ciudad para visitar distintos domicilios llegaban a com-
petir con la misma marca en el mismo territorio.
GBH necesitaba seguir innovando y resolver los problemas del modelo de UVA. La primera me-
dida fue tener una licencia única por ciudad. GBH decidió entonces recomprar las licencias de
Bogotá para tener solo puntos propios de la empresa, y mantener un principio de exclusividad
en cada una de las demás ciudades.
Respecto al suministro de los insumos, se toleró la compra a cualquier proveedor siempre y cuan-
do no se alterara la técnica de lavado y su calidad. La decisión importante fue desarrollar la línea
propia de insumos marca UVA para la venta y lograron tener un precio muy competitivo: USD
3,5 por frasco, en vez de 7 en supermercados (ver anexo 12). De ahí en adelante, el suministro
de insumos a la red de licencias sustituyó las regalías o derechos de uso de marca como principal
fuente de ingresos (ver anexo 13).
p. 5
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Estos y otros ajustes al modelo de negocios le permitieron a GBH generar utilidades en

su tercer año de operación. Sin embargo, la pregunta de cómo fortalecer el modelo de
negocios seguía siendo pertinente, en especial cuando el crecimiento de GBH dependía
del desempeño de quienes licenciaban su marca. Con la mayor parte del mercado po-
tencial de 800.000 automóviles aún inexplorado, el modelo de negocios requería ajus-
tes para lograr un crecimiento exponencial.
NACE UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO DE “MAR-
CAS BLANCAS”
GBH abrió una nueva unidad de negocio para evitar perder emprendedores potenciales como
clientes, cuando ellos fueran renuentes a comprar la licencia de una marca nueva como UVA.
Este modelo consistía en vender unidades de negocio “marca blanca”. Una unidad de negocio
constaba de los equipos hydrobox, los insumos de lavado, los recargadores de las máquinas, los
kits de herramientas y un módulo de capacitación. Es decir, con esta modalidad vendían todos
los insumos, know-how y equipos propios del negocio de UVA, con excepción de la marca, para
que el cliente utilizara su propia marca. También, GBH vendía la asesoraría para el montaje y
desarrollo de un negocio de lavado de autos a domicilio. GBH buscaba que la relación con los
clientes se manejara como si fuera una franquicia, aunque no se firmaban contratos ni se cobra-
ban regalías (ver anexos 13 a 17).
Este modelo fue todo un éxito (ver anexo 18). Los clientes de esta línea de GBH se sentían due-
ños de su negocio ya que ponían su propia marca. Según Carlos, “con el poder de independen-
cia, la gente le pone pasión al montaje de su negocio: diseñan logo, se sienten acompañados, son
más fieles. Es un tema cultural: a este tipo de microempresarios no le gusta pagar por algo que
no es suyo”.
Las relaciones de GBH con este tipo de clientes mejoraron en comparación con quienes habían
comprado la microfranquicia de MAWA o quienes compraron la licencia para usar la marca UVA.
La venta de “marcas blancas” no solo ayudó al crecimiento de GBH (ver anexo 19), sino que le
permitiría tener conocimiento de primera mano del mercado y de su competencia, sin tener que
arriesgar su marca propia. En palabras de Mayorga, “no importa si yo mismo vendo el negocio,
con otra marca, a la competencia de UVA el servicio de Lavado de autos, porque de esta forma
sabré donde va a estar. Voy a asesorarlo y voy a conocerlo internamente. Entonces, resultamos
ser dueños de la marca UVA y, prácticamente, somos socios estratégicos de las otras marcas. Por
eso en un año y medio no nos salió competencia”.
El crecimiento de estas unidades era importante para GBH porque se les vendían máquinas, in-
sumos y servicios permanentemente. Por ejemplo, en febrero de 2013 vendió la primera unidad
de negocio de “marca blanca” en Barranquilla (es decir, ‘Limpia Carro’). El negocio “pegó” en la
p. 6 ciudad y, en diciembre de 2013, ya había siete u ocho empresas de lavado a domicilio, todas de
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distinto tamaño, algunas con diez máquinas y cada una con sus propios clientes. Las empresas
exitosas tenían la posibilidad de asociarse con UVA. En palabras de Carlos, “nos ven con mucho
respeto y ser socios estratégicos de GBH trae muchos beneficios: llegamos con una propuesta de
compra y una propuesta de crecimiento”.
A principios de 2012, GBH contaba con tres líneas de negocio: UVA que operaba con punto propio
en Bogotá; UVA como licencia en ciudades como Ibagué, Popayán y Cartagena; GBH como pro-
veedor y consultor de “marcas blancas” para quienes desearan tener un negocio similar a UVA.
La empresa logró agrupar alrededor de 70 emprendedores en las tres líneas. Además de interna-
cionalizarse y exportar máquinas a ciudades como Quito y Guayaquil, conocía los mercados de
Bogotá, Cali, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga, Ibagué, Montería, Yopal, Tunja, Valledu-
par, Neiva, Pitalito, Cúcuta y Pereira (ver Anexo 20).
Los costos fijos y los costos de fabricación de GBH eran mucho más bajos que los de MAWA. Des-
pués del segundo año, GBH tuvo ventas por encima de su punto de equilibrio y más acordes con
las planeaciones iniciales (ver Anexo 19). Mayorga sostenía que estaban montando un negocio
único en Colombia porque no había empresas que hubiesen replicado 85 veces su modelo de ne-
gocio en un año. Cada nueva ciudad a la cual llegaba la empresa era un nuevo reto y un aprendi-
zaje en cuanto a las características del mercado.
Varios premios, otorgados a lo largo de los años, destacaban distintos aspectos del modelo de
negocio y su evolución. MAWA recibió el premio Innova por el diseño de la máquina (entre 800
empresas convocadas por el Ministerio de Industria y Comercio) y el premio Conquista USA por
el potencial de desarrollo del negocio en Estados Unidos. GBH, con el modelo de lavado a domi-
cilio UVA, recibió el primer lugar en Destapa Futuro por el impacto positivo ambiental y de ge-
neración de empleo (entre 8.000 empresas convocadas por la Fundación Bavaria), y el premio
Impacta por la proyección internacional y el reconocimiento de su alto impacto en Colombia.
EL FUTURO
El crecimiento de GBH a través de sus servicios para “marcas blancas” no se detenía, pero aún
estaban lejos de llegar a una porción significativa del mercado potencial y de aprovechar su ca-
pacidad de producción. ¿Cómo lograr incrementar las ventas de manera exponencial? Carlos
planteaba las siguientes bases:
Si das el primer paso, tienes que pensar más en grande y tienes que aprender a ser más flexible
si quieres abarcar gran porcentaje del mercado. Estamos creando músculo financiero para ex-
pandirnos a estratos altos en ciudades específicas. Hoy contamos con un CRM propio para ma-
nejar todo el tema de e-marketing sin tercerizarlo; un call center con capacidad de 185 líneas de
entrada y cerca de 170 extensiones; una planta de producción que no tiene ningún competidor; y
una página web de UVA para ordenar y pagar servicios en línea. El éxito no ha sido que nosotros
p. 7
Caso: AN0035
hayamos inventado esto; el éxito es que a los clientes y a los emprendedores les gustó el servicio
y el modelo de negocio.
p. 8
ANEXO 1: Las ventajas
comparativas del servicio de
Prontowash para el cliente
Sección de Un lavado eficaz sin frotar.

Anexos
No hay necesidad de mover el carro, ya que se lava en el parqueadero.
El cliente está ocupado en otras actividades mientras se le lava el carro.
Protección máxima del carro.
Ahorro de energía y de agua (4,5 litros de agua por lavado; en un lavadero de carros tradi-
cionales se usa en promedio 75 litros de agua por lavado).
Nuevos trapos para cada lavado.
La zona de lavado se mantiene seca y limpia (no hay charcos).
Fuente: http://www.prontowash.com/our-concept.php
p. 9
ANEXO 2: Imágenes de
lavaderos de carro tradi-
cionales en Colombia
Sección de
Anexos
p. 10
ANEXO 3: Primera máquina
creada por MAWA para el lava-
do de autos en parqueaderos y
centros comerciales
Sección de
Anexos
Fuente: Carlos Mayorga
p. 11
ANEXO 4: Repartición de las
franquicias en Colombia por ni-
veles de inversión
Sección de
Anexos Muestra: 427 franquicias existentes en Colombia en el 2011 (en dólares).
Más % de % Hasta % $25,000%

$100,000% dólares %
dólares%
25% 30%
20%
Entre % $50,000%
25%
y % $100,000% Entre % $25,000%
dólares% y % $50,000%
dólares%
Fuente: másfranquicias.com
p. 12
ANEXO 5: Modelo de
franquicia MAWA
Sección de
Anexos Costo franquicia (inversión inicial): USD 3,250.
Incluye: máquina + 9 overoles + publicidad + insumos (sin marca, con IVA). No incluye
el despacho (aproximadamente USD 250 /despacho).
Las regalías/mes por máquina: costo fijo de USD 60 (independiente de las ventas), el
cual correspondía al 5 % de unas ventas estimadas en USD 1,200 al mes.
Costo del servicio: USD 5 – USD 6 dólares /servicio.
Los insumos de lavado eran champú, limpiavidrios y silicona.
p. 13
ANEXO 6: Penetración
de MAWA en el mercado
(2005-2009)
Sección de Año Nuevas Ciudades donde se abren Máquinas Empleos

Anexos franquicias las franquicias nuevas vendidas creados
2005 3 Bucaramanga, Ibagué, Bogotá 24 24
2006 4 Bogotá, Ibagué, Neiva, 98 102
Medellín, Villavicencio
2007 5 Montería, Cartagena, Bogotá, 52 55
Medellín
2008 2 Cali, Medellín 12 13
2009 5 Bogotá, Riohacha, Manizales 24 26
19 210 220
p. 14
ANEXO 7: PServicio de
lavado autos UVA
Sección de
Anexos
Fuente: GBH
p. 15
ANEXO 8: Portafo-
lio de servicios de UVA
(noviembre de 2012)
Sección de
Anexos
Tasa de cambio: 1 dollar = 1.840 pesos colombianos
Fuente: Volante publicitario GBH
p. 16
ANEXO 9: Portafolio
de insumos
Sección de Lista de insumos Valor unitario Valor unitario

pesos Dólares
Anexos
Champú con cera – 1 L $ 7.500 US$ 4,08
Limpiavidrios - con pistola $ 10.800 US$ 5,87
Silicona mate - con pistola $ 17.000 US$ 9,24
Silicona brillo - con pistola $ 21.600 US$ 11,74
Brillallantas - con pistola $ 16.500 US$ 8,97
Ecodesengrasante - con pistola $ 13.000 US$ 7,07
Limpiador tapicería tela - pistola $ 14.500 US$ 7,88
Limpiador cojinería de cuero – 500 mL $ 24.000 US$ 13,04
Crema brillado – 500 mL $ 18.000 US$ 9,78
Cera brillado espejo - pistola $ 24.500 US$ 13,32
Fuente: GBH (COP, año 2013).
p. 17
ANEXO 10: Módulos y
niveles de capacitación
brindados por GBH
Sección de Capacitación básica 2a3 • Capacitación teórica y práctica del

Anexos máquinas proceso de lavado .
• CD con Manual técnico del equipo y
Manual del proceso de lavado.
Capacitación Integral - 4a6 • Capacitación teórica y práctica del

Nivel básico máquinas proceso de lavado.
• Asesoría empresarial: áreas administra-
tiva, financiera, comercial y técnica.
Capacitación integral - 7a9 • Capacitación teórica y práctica del

Nivel intermedio máquinas proceso de lavado
Manual del proceso de lavado
. CD Herramientas del negocio y software
base datos DOMICILIOS V1.0.
Capacitación Integral - Más de 10 • Capacitación teórica y práctica del

Nivel avanzado máquinas proceso de lavado.
• CD Herramientas del negocio y
software base datos DOMICILIOS V2.0.
Fuente: GBH.
p. 18
ANEXO 11: Penetración
de UVA en el mercado
(2010-2011)
Sección de Año Licencias Ciudades Máquinas Empleos

Anexos 2010 8 Bogotá, Manizales, Ibagué, 12 20
Guayaquil, Popayán
2011 4 Cúcuta, Bogotá, Cartagena, 28 35

Barranquilla
Fuente: GBH.
p. 19
ANEXO 12: Catálogo
de insumo UVA
Sección de
Anexos
Fuente: GBH.
p. 20
ANEXO 13: Fuentes de
ingresos por modelo de
negocio
Sección de Fuentes de MAWA UVA GBH

Anexos ingresos (2005-2009) (2010-2011) Marca blanca
(2012 - 2016)
Regalías (mensual) x
Ventas de franquicias (inversión inicial) x x
Ventas de insumos x x x
Derecho de uso de marca (anual) x
Servicio de formación x x
p. 21
ANEXO 14: El hydrobox
Sección de El Hydrobox es una máquina hidrolavadora portátil de baja presión especialmente diseñada para
Anexos aplicaciones de aspersión de agua en donde se requiera ahorrar líquido y energía.
Tiene en su interior un tanque de almacenamiento de agua y una batería recargable, lo cual le

permite moverse sin estar conectada a ninguna fuente de agua o luz.
Características específicas del Hydrobox para lavado de autos
Es ideal para lavado de autos a domicilio ya que se puede lavar con una (1) sola recarga de agua
1 a 2 vehículos. Tiene sistema de aspirado, puede desplazarse con llantas, en bicicleta o en moto
y tiene autonomía eléctrica de operación de hasta 8 días con una intensidad de jornadas de tra-
bajo estándar recargándose en solo 1,5 o 2,5 horas.
. Source: Colombia’s Business Bureau.
Fuente: GBH.
p. 22
ANEXO 15: La carta de
color del Hydrobox
Sección de
Anexos
Fuente: GBH.
p. 23
ANEXO 16: Insumos
Sección de
Anexos
Fuente: GBH.
p. 24
ANEXO 17: Componentes
de la unidad de negocio
para la “marca blanca”
Sección de
Anexos
Fuente: GBH.
p. 25
ANEXO 18: Algunos
casos de éxito ”
Sección de
Anexos
Fuente: GBH.
p. 26
ANEXO 19: Evolución de
las ventas de MAWA – UVA
– GBH por fuente de ingreso
(2005-2015)
Sección de
Anexos
Fuente: Carlos Mayorga - GBH.
p. 27
ANEXO 20: Crecimiento
anual de GBH por ciudad
Sección de Año Unidades Ciudades penetradas Máquinas Empleos

Anexos de negocio vendidas creados
2010 8 Bogotá, Manizales, Ibagué, 12 20
Guayaquil, Popayán
2011 4 Cúcuta, Bogotá, Cartagena, 28 35

Barranquilla
2012 25 Bogotá, Cali, Montería, Pitalito, 90 118

San Gil, Quito, Valledupar,
Pereira, Medellín, Yopal, Tunja,
Bucaramanga
2013 29 Bogotá, Chía, Neiva, Barranquil- 74 107

la, Pereira, Bello, Mosquera,
Cartago, Madrid, Cartagena,
Bucaramanga, Fusagasugá, Cali,
Cúcuta, Ocaña, Villavicencio
2014 43 Proyección a Medellín, Bucara- 60 170

manga, Santa Marta, Pasto,
Riohacha, República Dominicana
109 327 450
Fuente: GBH.
Acumulación Nuevas Ciudades

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Mawa Mawa Mawa Mawa Mawa GBH GBH GBH GBH GBH
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Acumulado Nuevas Ciudades
Fuente: Carlos Mayorga - GBH.
p. 28

4 - Caso Global Blue Hydros

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Caso: AN0035

La evolución del modelo de

Además del servicio de lavado de carros, MAWA comenzó a vender microfranquicias. En

La primera franquicia de MAWA fue vendida en Bucaramanga, en el 2005. En los cua-

EL COMIENZO DE OTRA AVENTURA

A nivel operacional, varias medidas mejoraban experiencias previas de otros emprendimientos;

Varios problemas dificultaban la expansión de UVA y su llegada a un mercado potencial de

Estos y otros ajustes al modelo de negocios le permitieron a GBH generar utilidades en

NACE UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO DE “MAR-

Sección de Un lavado eficaz sin frotar.

El cliente está ocupado en otras actividades mientras se le lava el carro.

Protección máxima del carro.

Nuevos trapos para cada lavado.

La zona de lavado se mantiene seca y limpia (no hay charcos).

Fuente: Carlos Mayorga

Más % de % Hasta % $25,000%

Costo del servicio: USD 5 – USD 6 dólares /servicio.

Los insumos de lavado eran champú, limpiavidrios y silicona.

Fuente: Carlos Mayorga

Sección de Año Nuevas Ciudades donde se abren Máquinas Empleos

Fuente: Carlos Mayorga

Tasa de cambio: 1 dollar = 1.840 pesos colombianos

Fuente: Volante publicitario GBH

Sección de Lista de insumos Valor unitario Valor unitario

Fuente: GBH (COP, año 2013).

Sección de Capacitación básica 2a3 • Capacitación teórica y práctica del

Capacitación Integral - 4a6 • Capacitación teórica y práctica del

Capacitación integral - 7a9 • Capacitación teórica y práctica del

Capacitación Integral - Más de 10 • Capacitación teórica y práctica del

Sección de Año Licencias Ciudades Máquinas Empleos

2011 4 Cúcuta, Bogotá, Cartagena, 28 35

Sección de Fuentes de MAWA UVA GBH

Tiene en su interior un tanque de almacenamiento de agua y una batería recargable, lo cual le

Características específicas del Hydrobox para lavado de autos

. Source: Colombia’s Business Bureau.

Fuente: Carlos Mayorga - GBH.

Sección de Año Unidades Ciudades penetradas Máquinas Empleos

2011 4 Cúcuta, Bogotá, Cartagena, 28 35

2012 25 Bogotá, Cali, Montería, Pitalito, 90 118

2013 29 Bogotá, Chía, Neiva, Barranquil- 74 107

2014 43 Proyección a Medellín, Bucara- 60 170

109 327 450

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