EDICIÓN ESPECIAL: VENTAS >> INVESTIGACIÓN
p or Barry Tr ai ler yJ im D ick ie
los desafíos que enfrenta
su gerente de ventas
D
urante los últimos 12 años,
hemos realizado una encuesta
anual entre directores de ventas,
los ejecutivos a cargo de los es-
fuerzos de ventas de sus empresas. Uno
de sus propósitos ha sido comprender qué
desafíos enfrentan sus organizaciones de
ventas, y cómo esos desafíos han cambiado
en el tiempo. Las 1.275 respuestas recibi-
das en nuestra encuesta 2006 indican una
aceleración de las tendencias establecidas
durante los últimos años. En la mayoría
de los sectores, el contexto de ventas ha
cambiado, los compradores exhiben un
comportamiento distinto y el trabajo que
se requiere de la organización de ventas se
ha vuelto más difícil.
Comencemos por el hecho de que 85%
de las empresas informa un aumento en
la amplitud de sus líneas de productos,
en la complejidad de estos últimos y en
su participación en nuevos mercados. El
impacto sobre la organización de ventas
adopta muchas formas. Toma más tiempo
lograr que un nuevo vendedor alcance
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Los patrones de conducta del cliente han cambiado.
Hoy, los consumidores pueden hallarse muy avanzados
en sus procesos de compra antes de que usted tenga la
primera pista de un potencial cliente. En consecuencia, las
organizaciones de ventas deberían rediseñar –y en algunos
casos reinventar– el proceso de ventas.
su productividad plena; 62% de las em-
presas señala que el período de perfec-
cionamiento supera los siete meses. Ese
porcentaje ha aumentado en cada uno de
los últimos cuatro años, pero dio un salto
más pronunciado entre 2005 y 2006. Las
cuotas asignadas a los vendedores también
han aumentado sustancialmente. Aunque
esto es esperable, dada la recuperación
de las principales economías del mundo,
nos sorprendió la magnitud del cambio:
un incremento de casi 20%, en promedio,
entre 2005 y 2006. Al mismo tiempo, los
representantes de ventas reciben menos
ayuda para alcanzar sus metas. Tanto la
proporción entre personal de apoyo de
ventas y representantes de ventas, como
entre supervisores de ventas y represen-
tantes de ventas, se han ampliado.
De alguna manera, incluso ante exigen-
cias tan altas, la obtención de las cuotas
no se ha visto afectada: 58% de los repre-
sentantes logró sus cuotas en 2005, y 59%
en 2006. Sin embargo, varios indicadores
de conversión sugieren que esta mayor
producción es solamente el resultado de
ese trabajo mucho más arduo. Por ejem-
plo, en los últimos años se ha visto una
declinación en los porcentajes de pistas de
ventas que resultan en reuniones iniciales,
de reuniones iniciales que desembocan en
presentaciones formales, y de presentacio-
nes que se traducen en ventas. Tan sólo
el año pasado se apreció una declinación
de entre 5% y 8% en estos indicadores, lo
que representa un gran retroceso en pro-
ductividad (vea el recuadro “Más trabajo,
menos resultados”).
Estas cifras son sintomáticas de los más
de 100 indicadores de desempeño de ven-
tas que consultamos. No todos los indica-
dores exhiben un deterioro, pero es difícil
imaginar que alguien concluya, a partir de
nuestros datos, que vender se haya conver-
tido en un trabajo más fácil.
Ciclos divergentes
mick wiggins
Las entrevistas en profundidad con geren-
tes de ventas ayudan a clarificar por qué
los datos muestran esta tendencia. En un
sentido amplio, la explicación es que el
ciclo del comprador se ha desacoplado del
ciclo del vendedor. Los compradores siem-
pre han tenido un ciclo de compra, que
comienza en el punto en que perciben una
necesidad. Los vendedores siempre han
tenido un ciclo de venta, que comienza
cuando identifican un prospecto. Estos ci-
clos solían estar sincronizados, ya fuese por-
que el vendedor creaba en el comprador la
percepción de una necesidad, o porque la
única manera en que los compradores po-
dían satisfacer su deseo era contactar a un
vendedor (frecuentemente para obtener
información del producto). Hoy, el ciclo
de compra está a menudo muy avanzado
antes que el vendedor se percate siquiera
de la existencia de un ciclo.
No hace falta buscar mucho para en-
contrar evidencia de que esto es así. Como
parte de una charla reciente, preguntamos
a la audiencia lo siguiente: ¿Cuántas per-
sonas habían comprado un automóvil en
los dos últimos años? Cerca de un tercio de
los asistentes levantaron la mano. Luego
julio 2006 2
pedimos que dejaran sus manos levanta-
das si habían usado Internet para buscar
información sobre los automóviles antes
de comunicarse con un distribuidor. Prácti-
camente todas las manos se mantuvieron
arriba. El mismo resultado aparece más
científicamente en un estudio tras otro,
tanto en el comercio de empresa a consu-
midor como en el comercio de empresa a
empresa. Claramente, el poder de nego-
ciación se ha invertido, y la ventaja de la
asimetría de información está ahora en
manos del comprador.
Esto es profundamente disruptivo por-
que los representantes de ventas, más que
nadie en los negocios, solían vivir del cono-
cimiento que mantenían en sus ficheros.
Ellos eran los custodios de los catálogos,
de las listas de referencia, de los manuales
y de las listas de precios. Fuera el cliente
un propietario de vivienda que busca un
seguro, un ejecutivo que compara bases
de datos comerciales o un ingeniero ae-
roespacial que especifica un transforma-
dor por su peso y desempeño bajo ciertas
temperaturas, todos ellos solían requerir
conversaciones directas con un represen-
tante de ventas del proveedor, en ocasio-
nes durante períodos prolongados. Hoy
en día la información está disponible en
Internet, no solamente la proporcionada
por los vendedores, sino también la de
otros compradores y de terceras fuentes.
Las tres tareas recién mencionadas e innu-
merables otras pueden realizarse a través
de Internet en el tiempo que tomó escri-
bir (e incluso leer) esta sección de nuestro
artículo.
Esto pone a las fuerzas de ventas en una
situación difícil. Los vendedores llegan
tarde a la fiesta y deben estar preparados
para responder a una serie de preguntas
sumamente informadas, y eso si llegan a la
fiesta en absoluto. Realizamos un estudio
comparativo de un fabricante de plásticos
que publicó más de 10.000 páginas de in-
formación sobre productos en su sitio web.
Muy pronto, su director de ventas notó un
preocupante deterioro en la tasa de con-
versión de contactos de ventas y contrató
EDICIÓN ESPECIAL: VENTAS

a una empresa externa para descubrir la Las ventas son un juego numérico: dada una cantidad de
causa. Mediante entrevistas con prospec- contactos de potenciales compradores, los vendedores
tos que nunca compraron al fabricante se convertirán sólo un porcentaje de ellos en reuniones. Una
descubrió que muchos de ellos se sintieron
tan bien informados con el material publi-
Más trabajo, parte de esas reuniones se traducirá en presentaciones
Meetings
formales. Y una fracción de esas presentaciones resultará
Presentations
cado en línea, que no tuvieron necesidad menos resultados
Progressing to a Presentation
Resulting in a Sale
en una venta. Nuestra encuesta revela que todas estas
de reunirse personalmente o hablar tele-
cifras empeoraron en 2006 en comparación con 2005,
fónicamente con un representante de la
continuando una tendencia de deterioro que se arrastra
empresa. Mientras tanto, sus competido-
por varios años. El efecto neto es que ahora se necesitan
res, que no tenían un producto superior y
ciertamente ninguna ventaja en Internet, muchos más contactos –y mucho más trabajo– para
capitalizaron la oportunidad y se queda- lograr la misma cantidad de ventas.
ron con las ventas. La facilidad de acceso
a la información sobre productos se había Líderes de ventas que dicen que…
transformado, en la práctica, en una ba-
rrera para la empresa que la proveía. más de la mitad de más de la mitad de las más de la mitad de las
los contactos resultó reuniones derivó en presentaciones se
Tomadores de decisiones en una reunión una presentación tradujo en una venta
escurridizos
42.8% 42.1%
Otra tendencia arraigada detrás de la caída
37.5%
en la productividad de ventas se relaciona 35.3%
con cambios en la forma en que los com-
pradores toman decisiones. Los vendedo-
19.9% 17.9%
res siempre han dominado el concepto
de “tomador de decisiones económicas”,
2005

2006

2005

2006

2005

2006
aquel individuo que, especialmente en
grandes transacciones, tiene la responsa-
bilidad final por la decisión de compra.
Pero estos individuos son una especie en son más visitas a más personas, a medida estudios comparativos que realizamos
extinción. En su reemplazo existen comi- que las transacciones requieren más ni- en la segunda mitad de 2005 arrojaron
tés o múltiples capas de aprobación, todas veles de aprobación y el respaldo de más la misma conclusión. Ambos destacaron
igualmente importantes para la decisión partes interesadas. la importancia de aumentar las tasas de
de seguir adelante. Esto explica en parte respuesta a campañas, mejorar las tasas
por qué la duración del ciclo promedio de Prioridades y planes de éxito en la conversión de contactos ini-
venta ha aumentado. En nuestras encues- Parte del objetivo de nuestra encuesta ciales en prospectos calificados, y aprove-
tas 2004 y 2005, aproximadamente 18% de es entender los desafíos enfrentados por char al máximo los contactos cuando son
las empresas informó ciclos de venta de los líderes de ventas, pero el aspecto más generados. Todas las flechas apuntan en la
siete o más meses. Este año ese número se valioso es descubrir cómo están respon- misma dirección: cómo reinventar la ma-
acercó a 25%. En el extremo opuesto de la diendo a esos desafíos, y que acciones nera de captar la atención de compradores
curva, sólo 42% de las empresas en la en- arrojan resultados positivos. Al planificar potenciales.
cuesta 2006 declaró que sus ciclos de venta sus iniciativas para los próximos 12 meses, Para un vendedor, un flujo constante
eran de tres meses o menos, comparado los gerentes de ventas están enfocando de contactos valiosos es virtualmente
con 51% en 2005. Al mismo tiempo, la can- sus inversiones tal como se muestra en el el paraíso. Nuestra encuesta revela
tidad de visitas que los vendedores deben recuadro “Las principales prioridades para que, en la actualidad, cerca de 20% del
hacer antes de que se tome una decisión los gerentes de ventas en 2006”. tiempo de los vendedores se destina
ha aumentado en los últimos cuatro años. No es una sorpresa para nosotros que a la prospección de clientes. El valor
Nuestras entrevistas revelaron que éstas la principal prioridad sea, por lejos, la de liberar parte de ese tiempo para
no son más visitas a las mismas personas; generación de contactos de ventas. Dos perseguir oportunidades ya definidas
es evidente. Además, cuando el flujo
Barry Trailer (barry.trailer@csoinsights.com) y Jim Dickie (jim.dickie@csoinsights de contactos es más robusto, la califica-
.com) son socios en CSO Insights, una firma de investigación con sede en San Francisco ción de esos contactos tiende a ser más
que estudia cómo las empresas comercializan, venden y entregan servicio a los clientes. rigurosa; los candidatos que ingresan
Todos los años publican los resultados y el análisis de su encuesta anual sobre Optimiza- al proceso de ventas tienden a tener
ción del Desempeño de Ventas, un estudio detallado de indicadores clave de eficacia de ciclos de venta más cortos, mayores
ventas. Han escrito varios libros sobre liderazgo y tecnología para la fuerza de ventas. contribuciones a las utilidades, menos

3 harvard business review


complicaciones y niveles más altos de
satisfacción como clientes.
Lo anterior plantea la pregunta: ¿Qué
constituye un contacto calificado? Para de-
masiados vendedores, la respuesta sigue
siendo: cualquiera que esté vivo. Sus jefes
esperan que una mejor gestión del talento
de ventas, procesos más disciplinados y
tecnologías en evolución, permitan tener
una visión más precisa sobre las cosas.
La profundidad de un vendedor
Los gerentes de ventas entienden que el
nuevo contexto de ventas tiene implica-
ciones reales en la manera de contratar,
entrenar, gestionar, orientar y retener a los
vendedores. Ahora los representantes de
ventas deben ser capaces de sumergirse
a fondo, contestando preguntas técnicas
específicas, y de volar alto, entregando ar-
gumentos de justificación de compra, só-
lidas razones de negocios y estimaciones
sobre el impacto general en el desempeño.
Deben proporcionar conocimientos más
matizados sobre aplicaciones y ser capaces
de “apartar” algunas de las creencias de los
compradores sin alienarlos.
La presión por mejorar el trabajo de los
vendedores es aún más intensa debido a
Lo s desafíos que enfrent a su gerente de vent as
que, cuando los clientes no perciben valor
agregado en su interacción con un vende-
dor, el proceso de compra puede cambiar
drásticamente. Los ejecutivos de una em-
presa fabricante de hardware nos contaron
que para una de sus líneas de productos,
más de 36% de las ventas en 2005 provi-
nieron de “subastas inversas”, verdaderas
carreras descendentes en las que el cliente
dice que comprará una cierta cantidad de
unidades y los proveedores con productos
comparables ofrecen precios cada vez me-
nores para cerrar la venta.
La buena noticia es que las inversiones
en capacitación planificadas por las em-
presas han aumentado este año, y la ma-
yoría de esos recursos busca ir más allá de
desarrollar la experticia en productos que
ha sido la contribución tradicional de un
vendedor. Muchos estudiosos del mana-
gement antes que nosotros han definido
los niveles a través de los cuales los ven-
dedores deben ascender en sus relaciones
con clientes. Nosotros lo vemos como una
progresión de cuatro pasos: de proveedor
a vendedor preferente, luego a consultor,
luego a colaborador y finalmente a socio.
Cada nuevo paso rinde atractivos benefi-
cios en términos de mayor credibilidad,
>> INVESTIGAC I Ó N
acceso, márgenes y negocios reiterados, así
como menor competencia, sensibilidad al
precio y duración del ciclo de venta. Pero
considere lo que se exige a la fuerza de
ventas para completar esa progresión.
Mientras que un proveedor sólo necesita
un buen producto o servicio, un vende-
dor preferente debe poseer un nivel de
comprensión más alto acerca de cómo ese
producto será usado y qué funcionalidad
se requiere. Un consultor debe entender el
negocio del cliente, un colaborador debe
entender el sector del cliente, y un socio
debe entender los problemas organizacio-
nales específicos del cliente. La escasez de
vendedores entendidos y suficientemente
talentosos para alcanzar esos niveles su-
periores se agudizará aún más el año en-
trante, como indica nuestra encuesta al de-
tectar un aumento general en la cantidad
neta de nuevas contrataciones (vea el re-
cuadro “Las fuerzas de ventas crecerán”).
La actitud correcta. A medida que los
gerentes de ventas hacen estas nuevas con-
trataciones, nos dicen que están en busca
de representantes de ventas que estén, o
tengan la disposición a estar, orientados
a los procesos. Discutiremos lo que signi-
fica estar orientado a los procesos en la

Preguntamos a los gerentes de ventas qué áreas de mejora identificaban para

Las principales prioridades
para los gerentes de ventas
en 2006
el año 2006. Más que ninguna otra, señalaron que su objetivo es mejorar la
generación de contactos de ventas. Esto tiene sentido dado el deterioro de las
tasas de conversión de contactos. Cuanto más puede un vendedor apoyarse
en un buen programa de generación de contactos, menos tiempo debe inver-
tir en visitas no solicitadas que arrojan un bajo retorno.

Primera prioridad Segunda prioridad Tercera prioridad

Optimizar los programas de generación de contactos

Revisar los procesos de venta
Alinear más estrechamente las ventas y el marketing
Revisar la estructura del equipo de ventas
Analizar los procesos de compra de los clientes
Mejorar el acceso a información relevante
Revisar la estrategia de canales
Evaluar e implementar software de CRM
Mejorar la comunicación del equipo de ventas
Revisar el programa de compensación

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Porcentaje de encuestados

julio 2006 4
EDICIÓN ESPECIAL: VENTAS
siguiente sección, pero por ahora permí-
tanos compartir un consejo básico: huya
de los candidatos que dicen, “Si no logro
mis cuotas, puede despedirme”. Le están di-
ciendo expresamente que no están abier-
tos a ser vigilados o a la noción de mejora
continua.
Pero, candidatos al margen, incluso al-
gunos de sus actuales vendedores estrella
podrían presentar esta actitud, así como
otro impulso improductivo: “Nadie habla
con mis clientes si yo no estoy”. Por mu-
chos años y en muchas formas, los vende-
dores han luchado por la “propiedad” de
sus cuentas y por la intermediación de las
relaciones con los clientes. Toda la comu-
nicación pasaba por ellos, y exactamente
quién participaba (o no participaba) en
el diálogo por parte del comprador a me-
nudo se mantenía en secreto. Hoy en día,
sin embargo, es vital que un vendedor
actúe como un facilitador entre las dos or-
ganizaciones, incentivando discusiones de
igual a igual. ¿Cómo se puede cambiar esta
conducta acaparadora?
Primero, acepte que sus vendedores
mantienen sus cuentas como fichas de ne-
gociación. Luego reflexione por qué ellos
sienten que necesitan hacerlo. Si promo-
vieran la comunicación entre la empresa y
sus cuentas, ¿los recompensaría la cultura?
O reaccionaría preguntando: “Dado que
somos nosotros quienes llevamos el peso
de todas las conversaciones, ¿por qué le es-
tamos pagando tanto a este sujeto?”. Com-
portamientos similares surgen cuando las
empresas despliegan soluciones tecnológi-
cas tales como sistemas de gestión de rela-
ciones con los clientes (CRM, por sus siglas
en inglés) y descubren que un obstáculo
que enfrentan es la adopción por parte
de los usuarios. Los vendedores piensan:
“Hmm. Si la empresa sabe a quién visito,
tiene toda su información de contacto,
sabe cuándo conversamos por última vez
y sobre qué hablamos…”. La naturaleza
humana tiende a terminar el pensamiento
con el peor temor: “…Entonces ya no me
necesita”. Una vez más, el representante
de ventas siente la necesidad de mantener
fichas de negociación y comienza a acapa-
rar información y conocimientos.
El tiempo en el cargo. El esperado au-
mento en la cantidad de nuevas contra-
taciones en 2006 –y la búsqueda de ven-
5 harvard business review
Cuide a sus mejores vendedores: más de dos tercios de
Las fuerzas de
nuestros encuestados en 2006 dijeron estar planeando
ventas crecerán aumentar el tamaño de sus fuerzas de ventas.
Aumentar en
10% o menos
32.3% 20.1% Aumentar entre
11% y 20%
6.8% Aumentar entre
21% y 30%
Permanecer 26.2% 11.8%
igual Aumentar en
más de 30%
2.8%
Reducir
en tamaño
dedores con experiencia previa– debería más productivos, y ha llevado la tasa de
servir también como una voz de alerta. Los rotación a 0%. Una empresa de software
gerentes de ventas inteligentes estánDecrease
im- está trabajando para hacer de las ventas
in size
plementando programas y políticas para una profesión realmente de por vida. Sus
retener a sus mejoresIncrease 2.8%nuevas estructuras de cargos permiten que
talentos. Hacerlo
by >30%
tiene claras ventajas. Nuestra encuesta in- los vendedores asciendan como colabora-
dica que mientras más alto es el promedio dores individuales, en lugar de tener que
Increase 11.8%
by 21–30%
6.8%
85% de las empresas 26.2%un aumento
informa Remain the same
en la amplitud de sus líneas de productos,
en la complejidad de estos últimos y en su
20.1%
participación
Increase
by 11–20%
en nuevos mercados.
32.3% Increase by
10% or less
de permanencia del personal de ventas, pasar a funciones administrativas para
más alto es el porcentaje de representan- progresar en sus carreras. Otras empresas
tes que alcanza sus metas, mayor es el ta- están motivando también a su personal
maño promedio de las transacciones y más de apoyo de ventas para que permanezca
corto es el ciclo promedio de venta. en sus puestos. Una empresa de tecnolo-
Este año, comparamos a varias empre- gía, mientras realizaba encuestas de sa-
sas que se han enfocado en la retención tisfacción de clientes, descubrió que las
de su personal de ventas. Por ejemplo, una calificaciones de los clientes muchas veces
empresa editorial tiene un programa que se relacionaban de manera directa con la
permite al 10% superior de sus represen- permanencia del personal de soporte téc-
tantes de ventas (según su desempeño en nico que trabajaba en sus cuentas. Sin em-
el año anterior) contratar a su propio per- bargo, el sistema de compensación de la
sonal administrativo para el año siguiente, empresa incentivaba a esos representan-
con cargo para la empresa. Esto hace que tes técnicos a cambiarse a otras funciones,
los vendedores estrella se vuelvan aún tales como desarrollo, marketing técnico

o capacitación. La firma modificó ese sis-
tema ofreciendo incentivos financieros
para que los representantes técnicos con-
tinuaran trabajando en el marco de rela-
ciones ya establecidas con los clientes.
Destreza de procesos
Entre las prioridades de los gerentes de
ventas, revisar el proceso de ventas no
figura muy por debajo de la principal
prioridad de generar más contactos.
Pero tener un proceso no es lo mismo
que usar un proceso. En nuestra en-
cuesta 2006, 39% de los encuestados
dijo que menos de la mitad de su fuerza
de ventas usa regularmente el proceso
que la empresa ha definido como su es-
tándar, y otro 31% dijo que el proceso
estándar es seguido menos de 75% de
sus vendedores. Tras trabajar con mu-
chas organizaciones de ventas, hemos
llegado a la conclusión de que existen
cuatro niveles de destreza de procesos:
• Las empresas de Nivel 1 podrían ser
percibidas como anti-procesos, aunque en
realidad carecen de un proceso estándar
único. Cada uno hace las cosas a su propia
manera. Ser de Nivel 1 no significa que
la empresa no sea exitosa, pero sí que es
impredecible.
Lo s desafíos que enfrent a su gerente de vent as
• Las empresas de Nivel 2 esperan que
sus vendedores sigan un proceso, pero su
uso no es controlado ni medido. Esto des-
cribe a casi la mitad de las empresas en
nuestra encuesta.
• Las empresas de Nivel 3 típicamente
imponen el uso de un proceso están-
dar, a veces religiosamente, pero debido
a que su control mira exclusivamente
hacia atrás, son susceptibles a señales y
pasos en falso en mercados constante-
mente cambiantes.
• Las empresas de Nivel 4 controlan diná-
micamente y entregan feedback a los ven-
dedores sobre su uso del proceso estándar.
Estas organizaciones modifican el proceso
cuando detectan incluso cambios peque-
ños en las condiciones de mercado.
Las empresas de Nivel 4 son escasas,
pero hemos descubierto que son competi-
dores formidables; especialmente cuando
además han implementado sistemas
de gestión de relaciones con los clientes
(CRM). Como se aprecia en el recuadro
“Los procesos rinden resultado”, sus nive-
les de desempeño tienden a ser mucho
más altos que los del resto de la población
encuestada.
Los compradores también tienen un
proceso. Aunque un sorprendente nú-
>> INVESTIGAC I Ó N
mero de empresas no formaliza sus pro-
cesos de ventas, aquellas que sí lo hacen
normalmente definen los pasos del vende-
dor en el proceso. Sugerimos que las em-
presas vayan un paso más allá y lleven un
registro de las acciones que se requieren
de parte de los compradores. Tales acciones
podrían incluir la explicación de por qué la
oportunidad es crucial, el establecimiento
de plazos y presupuestos, la identifica-
ción de influencias claves en la compra,
el ofrecimiento de hacer presentaciones
y el detalle de los procesos de compra y
aprobación.
¿Por qué preocuparse de esto? Para el
vendedor, cada paso en el proceso de venta
depende de sí mismo; pareciera controlar
virtualmente todas las acciones. Pero existe
una excepción: no puede cerrar la oportu-
nidad por sí solo. Por lo tanto, la prueba
más verdadera del avance hacia el cierre
exitoso de una venta (y, por consiguiente,
una base más precisa para pronósticos) es
aquello que el comprador está haciendo
para favorecer la venta. Vale la pena defi-
nir y monitorear las acciones tendientes a
concretar una transacción tomadas desde
el lado del comprador.
Marketing pone en marcha el pro-
ceso de ventas. En tercer lugar en la

Preguntamos a nuestros encuestados acerca del desempeño de sus organizaciones de ventas

Los procesos rinden en seis dimensiones importantes. Separadamente, evaluamos las capacidades de gestión de
resultado procesos de ventas en cada empresa. Observe el enorme diferencial de desempeño entre las
organizaciones que consideramos de Nivel 4 en sus destrezas de procesos y todo el resto.

Empresas de Nivel 4 Empresas de Nivel 1, 2 y 3

Identifican prospectos con exactitud 47%

27%

57%
Califican adecuadamente los contactos
27%

79%
Presentan características y beneficios eficazmente
49%

60%
Realizan eficazmente ventas cruzadas y adicionales
21%

73%
Venden valor; evitan los descuentos excesivos
30%

55%
Introducen nuevos productos eficazmente
27%

Porcentaje de empresas que informan una capacidad “muy buena” o “de clase mundial

julio 2006 6
EDICIÓN ESPECIAL: VENTAS

lista de prioridades de los gerentes de
ventas está alinear más estrechamente
las ventas y el marketing. Una vez más,
gracias a la abundancia de información
disponible hoy en Internet, los comprado-
res están realizando investigaciones tem-
pranas y detalladas antes de contactar a
un vendedor. Así, la primera respuesta de
ventas probablemente no está en manos
de la fuerza de ventas, sino en manos del
área de marketing, sobre la que recae
con mayor frecuencia la responsabilidad
sobre el sitio web. Otros enfoques, tales
como el telemarketing y los portales de
marketing, crean aún más superposición
en la medida que ambas funciones infor-
man y califican a los clientes potenciales.
Ahí donde alguna vez existió una frontera
clara entre las dos áreas, las cosas se han
tornado difusas.
Como consecuencia, la fuerza de ventas
debe tener una conciencia mucho mayor
de las actividades de marketing, y comu-
nicar mejor las propias. Los prospectos y
clientes tienen una tolerancia extraordina-
riamente baja a tener que repetir las cosas
o presenciar una presentación más de una
vez, especialmente cuando se han tomado
el tiempo de informarse por sí mismos
sobre las capacidades de los productos y
servicios de un vendedor.
Para muchos vendedores, el principal
beneficio de una alineación más estrecha
entre estas dos funciones será un mejor
flujo de información sobre contactos. Los
vendedores se quejan constantemente
a Marketing de que no tienen suficien-
tes contactos. Marketing normalmente
reacciona preguntando: “¿Qué pasó con
los contactos que les entregamos?”. Cada
contacto tiene una vida propia, y no hay
razón para que el estado de cada uno no
sea conocido por ambos grupos. Y esto,
convenientemente, nos lleva al tema de
la tecnología.
Tecnología y conocimiento
Desde los primeros programas de gestión
de contactos, que evolucionaron hacia la
automatización de la fuerza de ventas y
finalmente se transformaron en lo que
se conoce como gestión de las relaciones
con clientes, incontable tiempo y dinero
se ha invertido en aplicar la tecnología
a las ventas. Los primeros esfuerzos se
enfocaron principalmente en mejorar
la eficiencia: hacer las cosas más rápido.
Los esfuerzos actuales se enfocan más
en la eficacia: hacer mejor las cosas.
Nuestra encuesta indica que las nuevas
inversiones se concentrarán en aplicacio-
nes de CRM, en recursos para la gestión
del conocimiento de ventas (incluyendo
suscripciones a servicios de minería de
datos, portales internos de manejo de
documentos y herramientas internas
para compartir mejores prácticas), y en
colaboración mediante la tecnología
(por ejemplo, reuniones virtuales, ca-
pacidades de mensajería instantánea y
capacitación por computadora). Lo que
es igualmente importante, aprendimos
de los usuarios actuales de estas apli-
caciones que se han vuelto más fáciles
de instalar y manejar, y que las tasas de
adopción por parte de sus usuarios fina-
les están aumentando.
Por lejos el uso más común de CRM en
la actualidad es la gestión de contactos. Los
vendedores son los más interesados en dis-
poner de una base de datos de contactos,

Un sistema de gestión de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas
en inglés) es sólo tan bueno como la información en la que se basa. Por eso
Lo que CRM no provee quizás no sorprende que las exigencias de alimentar una base de datos a gran
escala y mantenerla actualizada sean el principal desafío para un proyecto de
CRM. Avances en este frente permitirían sin duda abordar el segundo mayor
obstáculo: lograr que los vendedores usen el sistema. De hecho, ambos requi-
sitos van de la mano.

Alimentar y mantener la información 52%

Lograr aceptación de los usuarios 41%
Generar análisis significativos 35%
Personalizar las aplicaciones de CRM 30%
Medir el ROI de proyectos de CRM 28%
Identificar problemas en el proceso de ventas 27%
Ajustar la tecnología a los procesos 20%
Implementar eficazmente la aplicación 18%
Evaluar aplicaciones de CRM 10%
Obtener el respaldo ejecutivo 8%
Gestionar la relación con el proveedor de CRM 6%
Conseguir financiamiento adecuado para el proyecto 6%
Otros 4%

Porcentaje de encuestados

7 harvard business review


de una función de calendario, de correo
electrónico y de integración con plantillas
de documentos. Las primeras innovacio-
nes en CRM –tales como la capacidad de
generar una carta tipo con campos desig-
nados y sin espacios extra– hoy parecen
pintorescas. Hoy, los procesos automatiza-
dos de CRM clasifican contactos a través
de rutas predeterminadas usando lógica
de bifurcación (por ejemplo, si no hay
respuesta al último correo, enviar la carta
B; si es contactado por teléfono, enviar la
carta D), envío de literatura informativa, y
más. Muchas de las funciones más recien-
tes, particularmente de análisis y repre-
En nuestra encuesta 2006, 39% de los
encuestados dijo que menos de la mitad de su
fuerza de ventas usa regularmente el proceso
que la empresa ha definido como su estándar.
sentación gráfica de datos, están haciendo
más eficaces los procesos. Permiten a los
líderes de ventas monitorear cosas tales
como informes antiguos de oportunidades
que han estado en carpeta por más tiempo
que el ciclo promedio; oportunidades que
han superado varias etapas del proceso,
pero luego se han estancado; patrones de
desviación (pasos en los que las oportuni-
dades se salen de curso), y clasificaciones
de calidad de prospectos. La pregunta de
cuántos indicadores pueden monitorearse
no es tan importante como cuántos de
ellos son indicadores clave del desempeño
futuro de ventas.
El orden establecido sigue siendo el
mismo: organice su proceso, y luego au-
tomatícelo. Primero determine cuáles
son los puntos de mayor importancia
(por ejemplo, compartir mejores prác-
ticas, aumentar la exactitud de los pe-
didos, hacer seguimiento eficaz de las
campañas de marketing) y luego esta-
blezca prioridades. La mayor parte de
lo que ha sido registrado y almacenado
en informes de visitas, proyecciones, in-
formes de éxitos/fracasos y sistemas de
CRM es información. Y en su mayoría
no es útil, porque históricamente no ha
julio 2006 8
Lo s desafíos que enfrent a su gerente de vent as
existido un proceso bien definido detrás
de la generación de datos para asegurar
una consistencia (vea el recuadro “Lo
que CRM no provee”). Si tiene alguna
duda, considere cómo un gerente de
ventas típico responde a un conjunto de
pronósticos de sus vendedores. Su pri-
mera reacción es pensar: “Sé que el 60%
de Ted es diferente al 60% de Suzie, que
es diferente al 60% de Jim”.
Contar con un proceso que defina lo que
ese 60% significa y que, bajo supervisión
ejecutiva, sea aplicado uniforme y correc-
tamente proporciona la base para datos
sólidos. Tener una aplicación –sea inteli-
gencia de negocios, herramientas de mine-
ría de datos o capacidades analíticas incor-
poradas al sistema de CRM– para procesar
esos datos produce información. Categori-
zar y almacenar esa información de modo
que sea accesible y utilizable conduce a
generar conocimiento. Crear una cultura
que recompense el compartir y que reco-
nozca las contribuciones convierte todos
estos componentes en una organización
de marketing y ventas competitiva.
El arte de vender
Con frecuencia regresamos a las empre-
sas donde hemos realizado capacitación
formal de ventas. En una de ellas, ha-
bíamos equipado a los vendedores con
un formulario para ser usado en su tra-
bajo. La herramienta vinculaba varios
conceptos enseñados durante el curso
y, de esa manera, podía revelar rápida-
mente las fortalezas y debilidades de
una determinada oportunidad de ven-
tas. A nuestro regreso, descubrimos que
su uso no era precisamente riguroso. El
vicepresidente de ventas eludió un poco
el tema diciendo: “No somos muy reli-
giosos en el uso del formulario. Quiero
decir, tendemos a usarlo en los grandes
>> INVESTIGAC I Ó N
negocios… Algunos vendedores lo usan
más que otros…”.
En lugar de simplemente hacer un re-
frito de los conceptos, pedimos a los repre-
sentantes de ventas que revisaran sus ar-
chivos y escritorios en busca de cualquier
formulario que hubieran completado
durante las campañas de ese año. Treinta
vendedores lograron encontrar unos pocos
formularios cada uno. Nuestras instruccio-
nes fueron simples: “Estos formularios son
su equivalente a las grabaciones de una
temporada de partidos. En conjunto, cu-
bren casi un centenar de negocios que per-
siguieron este año. Divídanlos en triunfos
y derrotas y analícenlos. Descubran lo que
están tratando de decirles”.
Compartimos esta historia porque
las “grabaciones” nos enseñaron algo.
Increíblemente, entre negocios ganados
y perdidos no había diferencia alguna
en lo que suponíamos era un indicador
clave: el éxito del vendedor en llegar
hasta el tomador final de la decisión. Sin
embargo, en las ventas que se habían
ganado, los vendedores habían dejado
en claro desde el principio y continua-
mente que querían e intentaban llegar
a ese tomador de decisión, y habían
expresado por qué era tan importante.
Parecía que sus esfuerzos claros y con-
tinuos por llegar hasta el tomador de la
decisión generaban una presión posi-
tiva sobre el resultado de esos negocios
aunque, en muchos casos, los vendedo-
res nunca llegaron realmente hasta ese
personaje clave.
Para dos expertos en ventas que han
pasado años reuniendo información, se
trató de uno de esos descubrimientos in-
esperados que hacen que el trabajo siga
siendo interesante. Existía la tentación
de caer nuevamente en la conclusión clá-
sica: que vender es una ciencia, excepto
cuando es un arte. Pero sabemos que la
mejor forma de vender es hoy altamente
automatizada y orientada a procesos, y
que la medición cuidadosa produce co-
nocimiento y mejoras continuas. Así,
otra tentación prevaleció: habíamos en-
contrado una hipótesis novedosa acerca
de vender. Dados suficientes datos, po-
dríamos ponerla a prueba.
Reimpresión R0607C-E