Cuadro de mando retail

Los Indicadores clave (KPI) de los comercios altamente efectivos

 Marcos Álvarez

Cuadro de mando retail

Los Indicadores clave (KPI) de los comercios altamente efectivos
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© Marcos Álvarez, 2013

© Profit Editorial, 2013 (www.profiteditorial.com)
Profit Editorial I., S.L. Barcelona, 2013

Diseño de cubierta: XicArt

ISBN(epub): 978-84-15735-54-0
Conversión: booqlab.com
 Referencias

Sobre el autor

Marcos Álvarez acumula más de 13 años de experiencia en la dirección de equipos de

ventas en multinacionales textiles como Benetton o Grupo Cortefiel. Es conferenciante y
formador asociado a universidades y escuelas de negocios españolas (Univ. de Deusto,
Barcelona, Oviedo,…) e hispanoamericanas. Está especializado en temáticas afines al
desarrollo de personas como motivación de equipos de venta, liderazgo o trabajo en equipo.

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Sobre el libro

Cuando los recortes ya no pueden proseguir, porque se ha tocado ya el hueso y el siguiente

recorte es cerrar el negocio, muchos han vuelto a mirar hacia buscar nuevas opciones para
“vender más” y las empresas retail empiezan a darse cuenta de que es necesario medir sus
procesos para obtener información al detalle de cómo y dónde pueden mejorar en sus
procesos para incrementar sus ventas. El objetivo de este libro va mucho más allá de
presentar una serie de indicadores que ayuden a comprender cómo funciona un comercio y
dónde puede mejorar sus resultados. Plantea una visión global del negocio y provee de
herramientas que puedan permitir seguir creciendo. Los indicadores o KPI serán las señales
que muestren que se está yendo por el camino más recto hacia la viabilidad del negocio o,
por el contrario, avisar a tiempo de que el objetivo se aleja y tener la capacidad para
reaccionar antes de que sea demasiado tarde.

Más información sobre el libro y/o material complementario

Otros libros de interés

Web de Profit Editorial
Para Iyán, Bastian y Sira; sus sonrisas son el indicador clave de mi felicidad.
 ÍNDICE
Introducción
1. ¿Qué son los KPI?
2. ¿Cómo funciona realmente una compañía retail?
3. Retail Scorecard: el modelo de trabajo detrás de los KPI
4. ¿Tenemos suficientes clientes?
Crecimiento de tráfico
Fidelidad de clientes
5. ¿Convertimos suficientes clientes en compradores?
Tasa de conversión
6. ¿Ofrecemos un buen servicio al cliente?
Mistery shopper
7. ¿Están motivados nuestros vendedores?
Rotación de personal
Índice de absentismo
Permanencia media
Competitividad salarial
Encuesta de clima laboral
8. ¿Están capacitados nuestros vendedores?
Retorno de la formación
% Inversión en formación
Nivel de polivalencia
9. ¿Es apropiado el merchandising de la tienda?
Efectividad del metro lineal
Nivel de ejecución
10. ¿Alcanzamos el objetivo de Ticket medio?
Ticket medio
11. ¿Logramos la cifra de ventas esperada?
Cifra de ventas
Cómo fijar unos buenos objetivos de venta
12. ¿Logramos un margen óptimo?
Margen comercial
Rotación del stock
Cobertura
Diferencia de inventario
13. La Cuenta de resultados
14. ¿Mejoramos la rentabilidad?
Umbral de rentabilidad
Coste de personal
Productividad FTE
Ventas por m2
Tasa de esfuerzo (alquiler)
Pay back
ROI (Return on investment)
15. Ejercicio resumen
16. Conclusiones
Anexo: los indicadores clave (KPI) de los negocios altamente
efectivos
Agradecimientos
Bibliografía recomendada
INTRODUCCIÓN 0.

Comienzo a escribir este libro en las últimas semanas de un año

2012 que muchos han tildado como el peor de los últimos treinta años
debido al impacto de la crisis económica que lleva azotando nuestro
país y, con ello, nuestros negocios desde hace cinco años. En todo
este duro proceso se han ido superando varias etapas y quizás el
mayor problema sea que la más esperada, la de la recuperación de la
economía, parece que no da visos de aparecer a corto plazo.

Al principio, se empezó pensando que esta crisis iba a ser como

otras tantas que ya habíamos vivido, algo cíclico que como un leve
dolor de muelas se pasaría durmiéndonos y esperando a que al
despertarnos al día siguiente ya no se sintiera. Tardamos poco tiempo
en entender que esta crisis había llegado con la intención de
quedarse una buena temporada y vimos que en esta ocasión tenía
ciertos componentes que la hacían mucho más fuerte y peligrosa que
las que conocíamos de épocas anteriores.

En el campo del comercio y sus negocios, veníamos de una época

de varios años de bonanza en la que nos habíamos acostumbrado a
que se vendiera prácticamente todo, estimulada por un consumidor
que disponía de recursos económicos y que había pasado de
comprar por necesidad a crearse la necesidad de comprar. Era la
época del “todo vale” o, como muchos comerciantes y directores de
cadenas decían, de “la venta todo lo tapa”. Nos acostumbramos muy
rápido a lo bueno y perdimos oportunidades de aprender, de ser más
eficientes, de medir qué pasaba realmente detrás de las cajas
registradoras de nuestros negocios simplemente porque las ventas
del año, mes, día, superaban de continuo el comparativo anterior. Nos
hicimos cómodos.

Primero cayeron los más débiles, pequeños franquiciados que

habían abierto sus negocios pensando que con contar con el logo de
una enseña reconocida era suficiente para obtener rentabilidad de su
nuevo negocio y que no trabajaban en sus tiendas ni las entendían.
Entre los más débiles estaban también las tiendas tradicionales con
las que habíamos crecido y que ahora veíamos caer una tras otra
como las hojas de un árbol en otoño. Eran tiendas que, muchas de
ellas, ni siquiera contaban con un programa informático que les
reportara información detallada e importante para la pervivencia del
negocio. Tenderos que no tenían 30 años de experiencia sino una
experiencia de 30 años y que no se habían preparado para
evolucionar, para innovar, para imaginar y para adaptarse a nuevos
escenarios que ni siquiera se habían planteado que pudieran
producirse.

Parecía que iba a ser un proceso de selección natural como el que

describe Darwin en su Origen de las especies y que la poda iba a
terminar con la limpia de esos pequeños negocios poco preparados...
No fue así. El consumidor había empezado a notar cómo perdía
confianza a la hora de consumir debido a la falta de capacidad
adquisitiva y al temor de un nuevo lobo -el desempleo- que empezaba
a enseñar las orejas sin tapujos a partir del año 2008. Comenzaba la
bajada de afluencia de los clientes a las tiendas, la caída de
facturación, la pérdida de rentabilidad... en cadenas con decenas o
centenares de tiendas que habían sido (y algunas aún lo siguen
siendo) referentes del comercio de nuestro país e incluso a nivel
internacional. Sufrirían con más fuerza aquellos que tenían la mayor
parte de los huevos puestos en la cesta de España debido al mayor
impacto de la crisis en nuestro país. En ese momento se empiezan a
tomar decisiones de urgencia que en la mayor parte tenían un
carácter defensivo y reactivo. El argumento era, vendemos menos
pues gastaremos menos y así podremos equilibrar nuestras cuentas
de resultados. Es la época que yo llamo de la “exaltación de los
controllers”, figuras grises (y no siempre por la materia que acomodan
en sus cabezas) que recibieron menciones y bonus por recortar sin
tener en cuenta un principio que deberían conocer por sus
conocimientos de contabilidad que es el de correlación de ingresos y
gastos. Los recortes en personal, formación, marketing, innovación,
diseño, desarrollo de nuevos productos (la “paja” que he oído decir a
muchos) cuadraban una cuenta de resultados de forma inmediata con
el convencimiento de que “no habrá largo plazo si no aseguramos el
corto plazo”. El problema es que esos recortes, y más si no vienen de
la mano de un cambio en los procesos y prioridades de los equipos
fruto de contar con menos recursos, trajeron mayores caídas de
ventas en años posteriores y, lo que es peor, por la falta de
perspectiva sistémica de muchos directivos no veían o ven una
correlación entre aquellas medidas de ajustes y los pobres resultados
de ventas posteriores.

Cuando los recortes ya no pueden proseguir, porque se ha tocado

ya el hueso y el siguiente recorte es cerrar el negocio, muchos han
vuelto a mirar hacia buscar nuevas opciones para “vender más” y
empiezan a darse cuenta de que es importante empezar a medir
ciertas cosas. En las entrevistas de selección de personal para
puestos directivos y de store managers empezamos a ver la solicitud
de “acostumbrado a gestionar con KPI” añadido a los ya clásicos
“trabajar bajo presión”, “capacidad de superación” y “trabajo en
equipo”. Las empresas retail empiezan a darse cuenta de que es
necesario medir sus procesos para obtener información al detalle de
cómo y dónde pueden mejorar en sus procesos para incrementar sus
ventas.

A pesar de que creo que éste es un primer paso, muchos se

quedan en el uso de una extensa batería de ratios que piensan que
va a ser la panacea o la solución a todos sus males. Llenan la mesa
de sus directivos de hojas de Excel y de cifras, sin entender la
relación que existen entre ellas o cómo pueden accionar palancas
que mejoren las cifras de esos ratios que han pasado a ocupar toda
su atención. En resumen, han pasado de saber si el coche corría
mucho o poco según la fuerza del viento que les daba en la cara a
llenar el salpicadero de muchos indicadores y lucecitas... convencidos
de que así aprenderían de mecánica.

Después de quince años de experiencia -de enriquecedora

experiencia- dentro de un sector como el retail en nuestro país, he
visto la evolución que he detallado en esta introducción y la he podido
vivir e interiorizar en mis propias carnes. Por eso, en esta nueva
etapa de mi vida me dedico a acompañar a las organizaciones retail
en el desarrollo de mapas estratégicos basados en los famosos KPI o
Indicadores Claves de Gestión y en mostrar algunas de esas
palancas que se pueden accionar para que los resultados a nivel de
ventas y rentabilidad lleguen y puedan seguir creciendo en escenarios
tan complicados como el que nos toca vivir actualmente.

El objetivo de este libro va mucho más allá de presentar una serie

de indicadores que te ayuden a comprender cómo funciona tu
negocio y dónde puedes mejorarlo. Quiero compartir contigo una
visión global de tu negocio y proveerte de herramientas que puedan
permitirte seguir creciendo y los indicadores o KPI serán solo eso,
señales que te muestren que estás yendo por el camino más recto
hacia la viabilidad de tu negocio o, por el contrario, avisarte a tiempo
de que te estás alejando de tu objetivo y que tengas capacidad para
reaccionar antes de que sea demasiado tarde.

Muchas gracias por dejarme acompañarte en este apasionante

viaje.
¿QUÉ SON LOS KPI? 1.

Son las iniciales de Key Performance Indicators que traducido al

castellano vendrían a ser los indicadores claves de desempeño o
actuación. Se trata de indicadores que son determinantes para
analizar de forma rápida la marcha del negocio y que nos permiten
tomar decisiones. Todos los KPI son indicadores, pero no todos los
indicadores son KPI; me explico: muchos managers y directivos han
pasado de no disponer apenas de mediciones acerca de su negocio a
contar con varias decenas de ellos cuando una de las palabras que
definen a los KPI es ¡que son “claves”! Un cuadro de gestión o de
mando de una compañía no debe contar con más de 25/30
indicadores claves porque si no pueden toparse con el problema de
“la parálisis por el análisis” y una de las características de nuestro
entorno competitivo actual es que tenemos que tomar decisiones de
forma rápida y antes de que lo hagan los demás.

Otra característica que define a los KPI es que cada empresa ha

de definir cuáles son aquellos indicadores que quiere tener siempre
presentes para manejar su rumbo. Muchos de ellos serán comunes
(como las ventas, el ROI, el beneficio...) pero otros dependerán del
sector de actividad, del tipo de producto o de la estrategia que tenga
diseñada la empresa. Por eso un cuadro de mando no puede
copiarse de una empresa y pegarse en otra porque necesita de toda
una reflexión estratégica previa de la que emanarán los
correspondientes KPI.

El tercer elemento definitorio de los KPI es que no tienen que estar

referidos exclusivamente a resultados de tipo financiero. Estos
indicadores se utilizan también como medición de otros elementos
facilitadores del resultado que, aunque no se observen de forma
explícita, están detrás de la consecución de los objetivos financieros.
Seguramente quedará más claro con un ejemplo:
 Aceptando que cuanto más capacitados estén los vendedores de
un comercio, mejor será la atención a sus clientes y, con ello, se
obtendrán mayores cifras de ventas, parece clave medir:
a) Capacitación de nuestros vendedores.
b) Calidad de nuestro servicio y satisfacción de nuestros clientes.

Por último, los KPI son un elemento vertebrador de la estrategia

por su capacidad de comunicar resultados a todas las personas que
forman parte del proyecto (managers, directivos, vendedores...). Con
el uso de estos indicadores claves estamos trasladando a todas las
personas cuáles son los elementos principales sobre los que se
apoya la estrategia de la organización y poniendo en común estas
cifras podrán tener feedback instantáneo sobre el cumplimiento de la
misión. Compartir conversaciones apoyadas en estos KPI fomenta el
diálogo productivo y maduro, elimina falsas expectativas y posibilita
planes de acción concretos, ágiles y eficientes. Se pasa de “la cosa
va mal” a saber que estamos “un 10% por debajo del objetivo en...” y
se logra entender que trabajar con indicadores “facilitadores” es la
base para conseguir las cifras en los indicadores “de resultado” como
puede ser el de ventas.

MEDICIÓN DE LOS KPI Y EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Por mi experiencia profesional en la implantación de procesos

operativos y gestión de tiendas, considero la gestión de KPI
clave, ya que, como suele decirse, “lo que no se mide, no se
controla y, por tanto, no se mejora”. Siguiendo esta reflexión, si
se quiere mejorar el resultado de un punto de venta, es
necesario medir todas las “cosas” que hay en la tienda para
definir planes de acción específicos que permitan alcanzar los
objetivos deseados. Resulta primordial que los KPI que
utilicemos para medir sean sencillos, fáciles de calcular y
entendibles por el equipo de tienda (como los descritos en este
libro), puesto que se convertirán en una de sus principales
herramientas de trabajo. Generalmente, la primera vez que se
realiza este ejercicio en una organización se obtienen
resultados muy heterogéneos entre tiendas. Mejoramos
definiendo “el caso de trabajo”, es decir, adónde queremos
llegar y cómo lo vamos a hacer. En este proceso, el rol del
gerente es clave ya que debe ser capaz de desarrollar e
implantar objetivos y acciones involucrando al resto del equipo.
Dichos objetivos deben ser medibles y las acciones deben de
tener un plazo de implantación determinado para evaluar el
impacto en los resultados. En esta reflexión, el Gerente debe
ser muy crítico ya que es posible que pese a definir la acción
correctamente, no se consigan los resultados deseados debido
a que la implantación no se ha realizado correctamente.
Cuando este proceso de medición y evaluación de KPI (frente
al resto de tiendas u objetivos) se repite periódicamente, se
logra la implantación de un proceso de mejora continua que
permite a las tiendas estar preparadas, adaptarse y superar las
incertidumbres y cambios en el mercado.
Yaiza Goñi Blanco
Gerente de Retail Moda - PricewaterhouseCoopers
¿CÓMO FUNCIONA REALMENTE UNA COMPAÑÍA RETAIL? 2.

Quizás no hayas tenido la posibilidad de adentrarte en las tripas de

una gran cadena de distribución. Incluso muchos que llevan mucho
tiempo trabajando “en la línea de fuego” en las tiendas se preguntan
qué pasa en lo que se llama la “central” o el headquarter de una de
estas grandes compañías de diseño, compra o fabricación y posterior
venta de productos. Lamento decepcionarte si te digo que lo que se
cuece en esos cuarteles generales no es nada apasionante. No es el
mundo de Disney, no hay unos duendecillos que tejen las prendas por
la noche y te las encuentras al día siguiente ya preparadas para
enviar a las tiendas, ni siquiera hay unos diseñadores que debido a su
genialidad tienen la capacidad de levitar un palmo por encima del
suelo...

Son oficinas más bien parecidas a las de cualquier organismo

oficial (a Hacienda, por ejemplo) en la que se desarrolla una buena
parte de trabajo de tipo administrativo. En esa “central” es donde se
diseñan también las estrategias de producto, precio, posicionamiento
y publicidad (las famosas 4 Ps del Marketing) que luego se traspasan
a los puntos de venta para que sean ejecutadas por los vendedores.
Como la práctica totalidad de las empresas, las personas que
conforman la organización retail se encuentran divididas -y en
muchos casos digo bien divididas en lugar de organizadas- en
distintos departamentos; los principales podrían ser: diseño, compras,
ventas, marketing, finanzas y recursos humanos.

Quizás el caso de tu compañía sea aún más sencillo porque

contáis con muchos menos medios y varias tareas las aglutina una
misma persona, por ejemplo, diseño y compras o ventas y marketing,
o incluso tu empresa seas tú mismo que posees un negocio propio o
una franquicia en la que eres desde director general hasta vendedor.
Al final no importa tanto la cantidad de puestos directivos, puntos de
venta, miles de prendas vendidas... como el entender cómo funcionan
realmente estas organizaciones y compartir contigo cómo pienso que
realmente funcionarían mejor (o sea, que fueran más rentables).

Voy a explicártelo con un ejemplo sencillo: supongo que conoces el

famoso cubo de Rubik, ese juguete que tuvimos en nuestras manos
de pequeños con muchos cubitos de colores que teníamos que ser
capaces de ordenar para que cada cara fuera de un mismo color. ¡El
número de opciones posibles con este puzzle tridimensional es de
43.252.003.274.489.856.000! y solo una es la que consigue poner
todas las piezas y al mismo tiempo en su lugar. Supongamos que
toda la organización retail tiene que trabajar para conseguir esa única
situación de armonía y que cada una de las caras es uno de los seis
departamentos de la compañía: diseño, compras, ventas, marketing,
finanzas y recursos humanos.

Si de niño te pasaba lo mismo que a mí cuando te enfrentabas a la

resolución del cubo, seguramente tu forma de resolverlo era empezar
por conseguir completar una de las caras del cubo para luego hacer
la segunda, la tercera... y así sucesivamente hasta tener las seis
caras resueltas, ¿no? Parece lógico; es la forma como nos han
enseñado a resolver los problemas desde niños, de una forma
“lógica”. Si lo has intentado, sabes que no funciona así con el cubo de
Rubik y, por desgracia, tampoco con una organización. El “truco” de
este puzzle es que es tridimensional y que las piezas están
interconectadas entre ellas, por ello cuando resuelves la primera cara,
al buscar resolver la segunda te das cuentas de que estás
deshaciendo el trabajo que acabas de completar. Lo mismo sucede
en una organización que piensa dividida en departamentos. Yo hago
mi cara del cubo sin importarme la cara de los demás y los demás
hacen sus caras sin importarle el color de la mía: no funciona.

Por esta razón muchas compañías retail pensaron antes de 2007,

¿para qué vamos a deshacer el cubo si después no voy a saber
resolverlo? Dejémoslo así y admirémoslo cada vez que pasemos a su
lado. El puzzle pasa entonces a ser un objeto de decoración más que
un juguete dinámico que es como fue pensado. Pero, ¿qué pasa si un
día llegas al trabajo y compruebas que alguien ha estado jugando con
tu cubo y ha desordenado las piezas del rompecabezas?
Probablemente la primera actuación sea detectar quién lo ha hecho,
la segunda puede ser lamentarte por la dificultad que representa
resolverlo y la tercera que cada departamento se esfuerce de forma
independiente por resolver su sexta parte del puzzle. Todas son
soluciones totalmente ineficaces que acaban por, como cuando
éramos niños, lograr que te rindas y resignarte a que no eres capaz
de resolverlo y echar la culpa a los demás.

El cubo puede resolverse pero para ello tienes que verlo como un
conjunto y todos los movimientos que hagas tienen que ser
acompasados, teniendo en cuenta las seis caras del mismo o, en
nuestro símil, los seis departamentos de la empresa. La forma más
sencilla de resolver el cubo de Rubik es teniendo en cuenta capas en
lugar de caras del cubo (yo mismo he podido hacerlo practicando una
sola tarde). A partir de una primera cara que utilizas como referencia
vas creando una capa tras otra con los colores de cada capa hasta
completar los tres niveles y con ello las seis caras. Es sencillo pero
requiere que cambies tu paradigma de pensamiento lógico por el del
pensamiento sistémico y que cambies tu forma de observar el cubo y
lo veas como tres capas en lugar de como seis caras.

NO ES UNA ÉPOCA DE CAMBIOS, ES UN CAMBIO DE ÉPOCA

A lo que socioeconómicamente estamos viviendo desde hace

cinco años, le podemos llamar crisis, aunque quizás sea mas
preciso hablar de cambio de paradigma. Y esto nos lleva a
buscar soluciones de una forma diferente a cómo lo veníamos
haciendo, lo cual nos lleva a gestionar las organizaciones
integrando parámetros que antes no valorábamos.
 El retail no es ajeno a esta realidad y, desde nuestra
experiencia en procesos de cambio, una organización de esta
industria incrementará su sostenibilidad en tanto en cuanto
aborde su estrategia desde planteamientos sistémicos y no
lineales causa- efecto.
Óscar Duña
Consultor - Ferruelo y Velasco
Profesor de Cuadro de Mando Integral en la Universidad de Deusto - La Comercial

En una compañía retail yo te propongo que la cara sobre la que

empieces a construir el cubo sea la de la confianza y la transparencia.
Tenemos que confiar todos y trabajar de forma acompasada para
llegar a la solución global. La transparencia, en la que es clave la
definición de los indicadores claves de nuestra estrategia y compartir
los resultados, es una de las mejores fuentes de confianza junto a la
credibilidad de nuestras acciones.

Las tres capas serán: las personas que hacen posible una
organización retail, los procesos que llevan a cabo esas personas y
los resultados que se logran al ejecutar esos procesos debidamente.
Todas esas capas necesitan de los indicadores que me permitan
saber si estoy avanzando hacia la consecución del resultado final,
que es volver a construir el cubo.

Una vez seas capaz de construir el cubo, nunca más temerás

porque alguien como la crisis, la competencia, los mercados... te lo
vuelva a desarmar e incluso te atreverás a probar nuevos métodos de
resolución (que existen) para hacerlo cada vez más rápido, cosa que
antes no hacías por miedo a no poder resolverlo. Entender de este
modo la organización retail requiere un poco de esfuerzo por verla
desde otro prisma y otro poco de dedicación para aprender y poner
en práctica lo aprendido como cuando memorizas los movimientos
que has de realizar para completar tu cubo.

Has visto que es posible solucionar el cubo de Rubik y tengo

experiencias que avalan que pueden “solucionarse” las compañías
retail a partir del trabajo con los KPI, ahora depende de ti que quieras
aprender cómo y ponerlo en práctica.
RETAIL SCORECARD: EL MODELO DE TRABAJO DETRÁS DE 3.
LOS KPI

El objetivo de cualquier empresa de cualquier sector es siempre

generar valor añadido a los propietarios, socios o accionistas por su
aportación económica al proyecto en concepto de inversión. Toda
compañía dispone de una contabilidad que permite saber al final del
ejercicio si hay reparto de ganancias o si, por el contrario, los socios
deben asumir las pérdidas de la empresa y hacer nuevas
aportaciones. El concepto que permite medir los resultados de esta
forma es la rentabilidad, que suele estar medida en comparación con
la inversión realizada en el proyecto.

Digamos que esta rentabilidad obtenida en esa inversión (como

veremos al final del libro, a este KPI se le conoce como ROI) es en
muchas ocasiones el número que marca la viabilidad de un proyecto,
quien nos ayuda a decidir si continuamos o no apostando por esa
aventura empresarial; pero detrás de ese número final existen
muchas e importantes cuestiones a analizar para saber cuáles han
sido las circunstancias, las acciones o las omisiones, los aciertos o
los errores que han llevado a alcanzar ese número definitivo. Esa cifra
de rentabilidad no deja de ser un resultado, una cantidad, pero por sí
sola no puede darnos más información sobre lo que los gestores de la
empresa han hecho bien para volver a repetirlo o lo que deben
mejorar en el futuro. Por eso, te planteo que hagamos el viaje al
revés, que analicemos el proyecto desde donde empieza para que
podamos entender dónde termina y si puede terminar más lejos en el
futuro.

Retail es cualquier comercio que vende sus productos al

consumidor final, desde un supermercado a una tienda de barrio,
desde un negocio de electrodomésticos a una franquicia textil, ya sea
con cientos de puntos de venta o con un solo establecimiento. La
aventura en el retail empieza con la llegada de los clientes a tu
establecimiento, no existen los negocios sin los clientes y por eso
vamos a comenzar el análisis por la llegada de los clientes a tu tienda
y vamos a recorrer un largo camino hasta llegar a la cifra de
rentabilidad. Para ello seguiremos la ruta que muestra el esquema de
la figura 1. Por supuesto que es una simplificación y, como todo
mapa, no es exactamente el territorio pero creo que te ayudará a
situar en todo momento en qué fase del proceso te encontrarás para
alcanzar, como fin último, el incremento de la rentabilidad de tu
proyecto.

Las ventas de un negocio retail son fruto de la siguiente fórmula:

Ventas = Clientes × Conversión × Uds. por Transacción ×

PMe

O de forma más simple, necesitas saber:

a) Cuántos clientes te compran.
b) Cuánto te compra cada cliente (importe medio).
Esta fórmula tan simple puede ayudar a muchos a entender mejor
la forma en que pueden mejorar sus resultados de venta.

Teniendo en cuenta esta simple manera de entender las ventas

dentro de tu negocio, el modelo que te propongo sigue el camino del
cliente y su experiencia de venta dentro de tu establecimiento, por lo
que las preguntas a las que iremos dando respuesta de forma
sucesiva serán las siguientes:
1. ¿Tienes suficientes clientes?
2. ¿Conviertes en compradores a un número suficiente de clientes?
3. ¿Consigues tus objetivos de ticket medio?
4. ¿Logras la cifra de venta que habías presupuestado?
5. ¿Obtienes el margen necesario para afrontar tus costes?
6. ¿Mejoras la rentabilidad de tu negocio?

Cada KPI mide la efectividad de las acciones que planteas para

cada una de las cuestiones anteriores y te servirá como brújula en
todo momento para conocer cómo te acercas al cumplimiento de los
objetivos.

La estructura del estudio de cada uno de los KPI será la siguiente:

a) Definición.
b) Para qué se mide.
c) Cómo se calcula.
d) Qué puedes hacer para mejorar el resultado del ratio.

La propuesta del libro es seguir el esquema que te propongo pero

está organizado para que puedas saltar libremente a la parte que
pueda interesarte en cada momento, por lo que no es necesario que
lo leas de cabo a rabo aunque puede ser interesante si no estás
habituado al enfoque de gestionar en base a indicadores y entender
el modelo de una forma global. Además te propongo un ejercicio en
cada KPI. Este ejercicio puede ser utilizado para comparar resultados
entre dos o más establecimientos de una misma cadena o de
cadenas diferentes. Otra forma de comparación puede ser la que se
realice entre los datos presupuestados y los realmente conseguidos.
Este ejercicio de comparación es importante ya que ningún valor de
cada KPI significa nada por sí mismo; cobrará mayor importancia si lo
comparamos con cifras de ese mismo establecimiento o de otro que
se estime como referencia.

NOVEDOSOS E IMPRESCINDIBLES

Hoy en día los KPI forman parte de las cifras de consulta que
analizamos a diario. Parece increíble cómo hace un par de
años no disponíamos de estos datos y actualmente no nos
planteamos la toma de decisiones sin consultarlos antes. En
épocas de recesión, como la actual, priorizamos el ratio de
conversión frente a la cesta media. La formación a los equipos
 de venta es vital para que comprendan la importancia de estos
ratios y apliquen las técnicas que les ayudarán a mejorarlos.
Marta de Castro
Directora - Agatha España

Con todos los indicadores que irás conociendo realizaremos un

Cuadro de Mando Retail ya que será el tablero de control con el que
manejarás el rumbo de tu negocio retail. Cuando llevas un coche,
existen muchísimas funciones y operaciones que se desarrollan
simultáneamente mientras conduces, pero en el panel de control solo
te fijas en un puñado de ellas que son las fundamentales en todo
momento (gasolina, aceite, velocidad, luces, kilómetros recorridos...).
Fijarte en muchos más indicadores solo te serviría para distraerte
mientras conduces y no te aportaría mucha más información
relevante. Tu Cuadro de Mando Retail te dará, en cualquier momento,
la información más relevante para tu negocio para que puedas tomar
decisiones y sin distraerte con información menos importante.

Muchos de los conceptos desarrollados en este libro pueden ser

aplicados para otras industrias u otro tipo de negocios, pero el
enfoque que quiero compartir contigo está especialmente centrado en
empresas que venden sus productos al consumidor final.
Figura 1.- Diagrama de flujo del modelo de gestión por KPI en retail o Retail Scorecard
¿TENEMOS SUFICIENTES CLIENTES? 4.

La primera cuestión importante que debemos abordar tiene que ver

con la atracción de clientes de tu establecimiento. Necesitas
incrementar al máximo la frecuentación de personas que vienen a
visitarte ya que existe una lógica correlación positiva entre número de
visitantes y cifra de ventas. Llamaremos tráfico de clientes al número
total de personas que recibe un establecimiento en un determinado
periodo (día, mes, año). La forma más habitual de realizar esta
medida es a través de un sencillo contador colocado a ambos lados
de la entrada de la tienda que tiene una célula fotoeléctrica a una
altura aproximada de 1,20 metros que detecta el paso de cada
persona que lo cruza. Existen otros sistemas similares que pueden
estar colocados en el suelo de la entrada (bajo una de las baldosas),
que cuenta cada persona que pasa por encima, o también mediante
una pequeña cámara en el techo de la entrada que cuenta las
personas que pasan por la entrada.

El coste de este tipo de instrumentos es variable pero pueden

encontrarse desde los 100 €. También existen compañías
especializadas en estos equipos que alquilan sus sistemas -más
avanzados y con software de proceso de datos y mantenimientopor
menos de 50 € al mes por cada establecimiento. Para negocios más
pequeños o con muy poca frecuentación de clientes siempre está la
opción de realizar un conteo manual. Existen también equipos que
miden la atracción de clientes del local mediante el conteo de
personas que pasan por delante de su puerta y que confrontan este
número con las personas que finalmente entran dentro del
establecimiento. Por otra parte, conocer el flujo de personas que
pasan por el tramo de calle en el que piensas situar tu tienda puede
ser un dato muy importante a la hora de seleccionar el local comercial
en el que desarrolles tu actividad o incluso para saber si el coste del
alquiler que te están solicitando está acorde con el potencial de
ventas que tendrá ese negocio en función del número de hipotéticos
clientes que recibirá.
Crecimiento de tráfico

Definición

Variación porcentual del número total de personas que entran

dentro de un establecimiento en un determinado periodo de tiempo.

El tráfico puede verse afectado por varios factores:

- Climatología: aquellos negocios situados a pie de calle pueden
ver su tráfico reducido debido a inclemencias del tiempo como la
lluvia o la nieve. Este dato puede tenerse más en cuenta para
periodos de comparación muy cortos como periodos dentro del mismo
día (mañana vs tarde) o al comparar dos días (uno con lluvia y otro
sin lluvia). Como dice el refrán “nunca lleve a gusto de todos”, los
negocios ubicados en centros comerciales suelen tener un
comportamiento contrario al resto en días de lluvia ya que suelen
recibir más visitantes debido a que la compra puede realizarse sin
necesidad de usar el paraguas. Recomiendo que en el informe de
ventas de cada día incluyas un breve comentario sobre la climatología
para tenerlo en cuenta para posibles comparaciones en el futuro.
- Campañas promocionales: la existencia de cualquier tipo de
campaña promocional en el sector (rebajas) o en el propio negocio
(acciones como Family&Friends, promociones puntuales,
descuentos...) afectan positivamente a la afluencia de tráfico del
negocio. Debe tenerse en cuenta el calendario de acciones
comerciales del ejercicio corriente y del ejercicio de comparación para
entender en muchos casos caídas o ascensos de tráfico significativos.
Existen algunos periodos como la celebración de la Semana Santa o
el inicio de la campaña de algunas rebajas de mitad de campaña o
Mid Season Sales (cada vez más frecuentes en nuestro país) que
pueden afectar fuertemente a la comparabilidad de tráfico entre dos
periodos.
- Eventos puntuales: existen eventos públicos o sociales a lo largo
de un año que pueden afectar al tráfico de un negocio de manera
puntual. Algunos negocios pueden verse afectados por la celebración
de competiciones deportivas (mundiales de fútbol, Juegos Olímpicos,
finales de campeonatos...) u otro tipo de manifestaciones sociales
(elecciones, huelgas...) que pueden afectar a la comparabilidad de
días puntuales del ejercicio. También existen algunas festividades
locales que pueden cambiarse de año en año por coincidir en
domingo.
- Incrementos de la competencia: la llegada de nuevos
competidores dentro de un mercado local puede llevar a que se
desplace el tráfico de clientes de un eje comercial de la ciudad a otro
provocando significativas caídas de tráfico en los negocios. El
ejemplo más claro se da en ciudades pequeñas/medianas cuando se
abre un nuevo centro comercial. En otras ocasiones la llegada de un
nuevo establecimiento con fuerte atracción de clientes cercano a tu
tienda puede tener un efecto positivo en el tráfico de tu negocio.

Para qué se mide

El tráfico mide la atracción del punto de venta o, lo que es lo

mismo, la capacidad del negocio de ser elegido por potenciales
clientes. La medida del tráfico puede servir también para conocer los
hábitos de compra de los clientes (horas y días de mayor tráfico) y
permitirá una mejor programación de las acciones a desarrollar en la
tienda y la planificación de las jornadas de trabajo (horarios del
personal).

Cómo se mide

En base a los datos de entrada de clientes obtenidos de forma

manual o automática realizamos el siguiente cálculo:

Ejemplo:

INCREMENTAR EL TRÁFICO

Algunos puntos de venta tienen una alta tasa de conversión,

mayormente por el tipo de producto y algunas veces gracias al
personal. En esos casos es recomendable incrementar el ticket
medio a través del cross selling y up selling, pero
probablemente es mucho más rentable intentar subir el KPI del
tráfico. El tráfico está muy ligado a la ubicación pero, cuando
no se puede incidir sobre esa variable, es preciso lanzar
acciones de marketing y comunicación. Es el momento en el
que el retail sale del punto de venta en busca de clientes. Pero
es importante no olvidarse de que para atraer nuevos clientes
también hay que trabajar desde dentro del punto de venta.
Cuanto más diferenciada y auténtica es la experiencia de
 compra, más se expande el área de influencia del punto de
venta y crece su capacidad de atraer más tráfico y desde
mayores distancias.
Sashka Krtolica
EADA Business School - Centro de Retail Management

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Imagen exterior del establecimiento. Dicen que “la primera

impresión es la que queda” y que solo tenemos una oportunidad de
dar buena primera impresión. Para atraer a nuevos clientes debes
cuidar la imagen que presentas a las personas que pasan por delante
de tus vitrinas. Es importante mantener una correcta iluminación de
los escaparates y sobre todo transmitir imagen de limpieza (¡nada de
cristales sucios ni pelusas!). Tus escaparates son la mejor forma de
atraer la atención de los viandantes, atráelos para que caigan en tu
tela de araña. Utiliza mensajes sugerentes y claros (sobre todo en
periodos promocionales). El escaparate es tu tarjeta de presentación
principal a los ojos de tus posibles clientes. Tienes el ejemplo de Zara
que no realiza nunca campañas publicitarias ya que su mejor
publicidad son sus escaparates. No encontrarás una tienda de Zara
que no tenga grandes ventanas con el producto cuidadosamente
presentado.

2. Campañas promocionales. La vía más directa para atraer

mayor número de visitas a tu tienda es a través de la realización de
acciones de descuento. Debes tener en cuenta el impacto en el
margen que tienen estas acciones y calcular cuál ha de ser el retorno
en ventas que necesitas para que este aumento en tráfico sea
debidamente aprovechado. Existen multitud de campañas de este
tipo:
- Rebajas: en algunos sectores representan aproximadamente una
tercera parte del ciclo comercial (textil, complementos...).
- Mid Season Sales: este particular tipo de rebajas va cobrando
cada vez más fuerza en nuestro país en empresas del sector textil y
complementos como una vía para liquidar productos que a mitad de
campaña no han tenido mucha salida y ocupan un valioso espacio en
estanterías o almacenes que podrían ocupar otros productos. Suelen
tener una duración de dos o tres semanas en los meses de
noviembre y abril aunque no tienen una fecha concreta o regulada
como en el caso de las rebajas.
- Promociones y descuentos: acciones sobre algunos artículos de
la tienda que se utilizan como “gancho” para atraer clientes que
adquieran estos productos y además puedan llevarse otros que no
estén en promoción. Estas acciones se utilizan con frecuencia en el
sector de la alimentación y grandes almacenes. Suelen utilizarse
catálogos promocionales con una vigencia de dos o tres semanas. En
el caso de otros sectores, como el textil, se pueden presentar
productos con descuento en escaparate o a la entrada del
establecimiento que llamen la atención y animen a entrar a las
personas que pasen por delante de la puerta.
- Family&Friends: puedes realizar campañas promocionales
especiales para determinados tipos de clientes como los familiares o
amigos de tus vendedores. Este tipo de campañas suelen tener una
duración limitada de tres o cuatro días en los que las personas que
son “invitadas” a través de un SMS, mail o invitación física disponen
de un descuento especial. El éxito de este tipo de promociones
depende en gran medida de la implicación de los vendedores a la
hora de repartir los mensajes o invitaciones.

3. Campañas de publicidad. Cualquier acción en medios tiene

como objetivo principal atraer clientes dentro del negocio. Algunas de
estas campañas se pueden realizar conjuntamente con otras tiendas
(centros comerciales, asociaciones de comerciantes). En los últimos
años, las partidas de marketing y publicidad de la mayoría de las
empresas retail se han visto drásticamente reducidas y se está
apostando por campañas mucho menos costosas que la publicidad
en medios tradicionales y se apuesta por las redes sociales
(Facebook, Twitter, YouTube...) y por campañas más imaginativas
pero con gran impacto en medios.
Fidelidad de clientes

Definición

Tan importante como atraer nuevos clientes es retener y cuidar

bien a los clientes actuales. Los clientes fieles serán aquellos que
compran en tu tienda de forma periódica. Son clientes que tienen tu
negocio en mente como opción prioritaria a la hora de realizar sus
compras. Para poder medir la fidelidad de tus clientes necesitarás
crear un fichero con los datos de tus clientes habituales y hacer un
seguimiento de las compras que van realizando. Lo más habitual es
utilizar tarjetas de fidelización en la que los clientes suministran sus
datos personales a cambio de alguna pequeña ventaja como
descuentos o regalos por el canjeo de puntos. De esta forma, y con el
uso de un sencillo software de CRM (Customer Relationship
Management) puedes también obtener valiosísima información sobre
los hábitos de compra de tus clientes.
Pueden existir algunos comercios situados en zonas turísticas que
presenten menores niveles de fidelidad de sus clientes debido a que
el tráfico que reciben está compuesto por personas que no volverán a
visitar la ciudad.

Para qué se mide

Los clientes fieles o habituales son la base de tu negocio ya que

representan un importante tanto por ciento de las ventas. Las
compañías que utilizan esta medida comprueban que sus clientes
fieles realizan mayor número de visitas a sus establecimientos que los
clientes ocasionales durante un mismo periodo de tiempo, compran
mayor número de unidades y con ello mayores importes. Conocer
cómo se comportan tus clientes habituales puede ayudarte a obtener
importante información sobre tu negocio en la actualidad o para el
desarrollo de nuevos productos. Por otra parte, al disponer de los
datos de contacto de tus clientes habituales, te será posible
comunicarte con ellos y solicitarles feedback (por ejemplo, a través de
encuestas on line) y ofrecerles información sobre acciones
promocionales o de producto que estimulan que vuelvan a visitar tu
negocio.
El contar con una base de clientes habituales y bien gestionada
puede abrir las puertas a posibles acciones promocionales conjuntas
con otras empresas que intercambien los datos de sus “fans” por los
tuyos con lo que tus clientes pueden verse beneficiados con acciones
de otras empresas (refuerza su satisfacción y fidelidad) y tú tienes la
opción de dirigirte de forma directa a muchos más clientes para una
campaña concreta.

Cómo se mide

Existen varias fórmulas para calcular la fidelidad de tus clientes, en

función de lo que necesites medir:
a) Crecimiento de número de clientes fieles
b) % de Clientes fieles

c) Mantenimiento de clientes fieles

 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Plan de captación. Contar con una buena base de clientes

fieles requiere realizar una planificación adecuada para alcanzar los
objetivos de captación fijados. Necesitarás un formulario sencillo en el
que se recojan los principales datos personales del cliente (nombre,
edad, dirección, mail). Estos datos darán importante información
sobre quién es tu cliente tipo y te ofrecerá la posibilidad de tener un
contacto personalizado y directo con tu cliente. La captación se suele
realizar en el momento del pago en caja ofreciéndole al cliente la
posibilidad de pertenecer a tu “club” y ofreciendo ventajas por ello.
Has de tener en cuenta que para utilizar los datos personales de tus
clientes debes contar con su autorización según establece la Ley de
Protección de Datos.

2. Cuidado de los clientes VIP.El cliente debe sentirse orgulloso

de pertenecer al club del que forma parte y por ello debes tratarlo
como a un VIP (very important person). Por ello tienes posibilidades
durante el año para dirigirte a él o a ella para algo más que ofrecerle
promociones. Acuérdate de ellos en su cumpleaños, ofréceles algún
premio por su permanencia continuada en el club o invítale a
presentaciones de producto de forma preferente. La relación basada
en el mero interés económico (descuentos, descuentos y más
descuentos) llevará al agotamiento de tu cliente. Si quieres que
permanezca contigo durante mucho tiempo tienes que proveerle
también de experiencias y, sobre todo, sorprenderle de vez en
cuando.

3. Excelente trato al cliente.Lo que más valora un cliente es que

el trato que recibe cuando vuelve a tu tienda sea especial, que se
sienta cómodo. El mejor ejemplo que conozco sobre este tema es el
de los locales de Starbucks; ellos los denominan “the third place” (el
tercer lugar) en referencia a la casa y el trabajo que son los otros dos
lugares que frecuenta un cliente. El ambiente, la amabilidad y la
imagen de tu negocio son buenos pilares para conseguir que tu
cliente se sienta cómodo.

4. Escuchar. Con otros clientes no habituales no cuentas con la

oportunidad de interactuar como puedes hacer con los VIP. Puedes
extraer mucha información de ellos a través de sus hábitos de compra
y también puedes solicitarles su opinión a través de pequeñas
encuestas. Si dispones de estos datos será absolutamente
responsabilidad tuya cómo vas a responder ante ellos. Toma toda
esta información como un gran tesoro, como una oportunidad y
reacciona para que tu cliente se sienta escuchado y entienda que
realizas cambios en tu imagen, diseño o producto según sus
demandas. Si te sirve de ejemplo, en una de las cadenas en las que
trabajaba se dieron cuenta, gracias a las compras de sus clientes
habituales, que el 60% de sus compradores eran mujeres aunque
solo vendían ropa y complementos de chico; eso hizo que se
desarrollara toda una línea de ropa de chica que mantenía el
crecimiento de la facturación total a pesar de la crisis y de la caída de
las ventas de la línea de artículos principal de esa cadena.

FIDELIZAR HOY ES VENDER MAÑANA

 Para nosotros conseguir la fidelidad del cliente es fundamental.
Para ello, además de una atención al cliente personalizada y
excelente, una herramienta fundamental es el Bóboli Club. Se
trata de crear una base de datos de clientes o personas afines
a la marca con las que mantenemos un flujo de comunicación
constante con contenidos comerciales y otros que creemos
que les puede interesar. El objetivo siempre es crear actitudes
positivas hacia la marca y tráfico en las tiendas. Una vez el
cliente entra en la tienda es labor del equipo de tienda el
convertirlos en venta.
Mónica Algás
Directora de Retail y Marketing - Bóboli

#resumiendo #kpi #tráficodeclientes

# Necesitas atraer el mayor número de clientes posibles al interior de

tu negocio porque existe una clara relación positiva entre tráfico y
ventas. Sin clientes no hay ventas.
# La mejor forma de llamar la atención a nuevos clientes es a través
del cuidado de la imagen exterior de tu tienda y apoyándote en la
historia que cuentas en tus escaparates.
# Tan importante como captar nuevos clientes es mantener y fidelizar
a los que ya tienes.
# Una buena forma de atraer y fidelizar clientes puede ser
ofreciéndoles ventajas o descuentos pero no es la única.
# El conocer a tus clientes y sus hábitos de compra puede ser una
buena vía de desarrollo de nuevas líneas de crecimiento para tu
negocio (productos, diseño, imagen...).
¿CONVERTIMOS SUFICIENTES CLIENTES EN 5.
COMPRADORES?

Una vez analizado el tráfico del establecimiento y las diferentes

vías de que dispones para hacerlo aumentar toca analizar cómo
sacarle el mayor partido a esa afluencia de clientes al negocio y
convertirlos en compradores. Un negocio dispone de dos vías
principales para convertir:
1. Merchandising:la disposición y presentación del producto
haciéndolo accesible, visible y apetecible para el cliente que prefiere o
que no puede ser atendido por el personal de venta.

2. Servicio al cliente: la atención y el servicio de los vendedores

es la clave principal de un negocio retail; por ello analizaremos los
factores claves para disponer de los mejores vendedores, aquellos
que cuentan con la preparación y la motivación suficiente para
desempeñar su labor de forma excelente.

En esta parte del proceso nos detendremos en indicadores que nos

den información y pautas de actuación sobre:
- Servicio al cliente.
- Motivación de los vendedores.
- Capacitación de los vendedores.
- Efectividad de la presentación del producto.
Tasa de conversión

Definición

La tasa de conversión nos dice el porcentaje de clientes (tráfico)

que convertimos en compradores. Una mayor tasa de conversión nos
reportará mayores cifras de venta fruto del mejor aprovechamiento del
flujo de clientes.
Existen algunos factores que pueden afectar de forma exógena al
resultado de este ratio:
- Promociones en tienda: la existencia de acciones promocionales,
además de atraer un mayor número de personas al interior del
establecimiento, trae consigo un incremento de las cifras de
conversión; el producto se hace más atractivo al tener un precio
menor.
- Entorno económico: algunos responsables de establecimientos
suelen acogerse a explicaciones sobre la mala situación económica
para dar respuesta a la caída de ventas. En principio, la bajada de
poder adquisitivo de los potenciales compradores no suele afectar al
tráfico del negocio sino a la conversión del mismo; digamos que el
cliente sigue visitando la tienda pero se hace mucho más restrictivo a
la hora de tomar su decisión de comprar.
- Ubicación del local: habitualmente suelen presentar menores
cifras de conversión aquellos establecimientos situados dentro de un
centro comercial debido a que el cliente que frecuenta estos
establecimientos tiene a su disposición muchos más locales en el
propio centro y aprovecha su visita para entrar en las tiendas sin tener
una especial intención de compra. Por su parte, aquellas tiendas que
se encuentran fuera de un eje comercial suelen presentar mejores
cifras de conversión (pero un tráfico sensiblemente inferior) ya que
son “tiendas destino”, es decir, las personas que visitan la tienda
tienen una intención clara de compra y por eso salen del eje
comercial buscando el producto de esa tienda. El secreto está en
equilibrar buen tráfico con buena conversión.
- Productos: la conversión dependerá en gran medida de la línea
de producto con la que cuente el establecimiento: en hostelería, la
conversión suele ser muy próxima al 100% ya que las personas que
entran en un restaurante suelen haber tomado la decisión de compra
antes de entrar en el establecimiento. En el sector textil las tiendas
con producto orientado al público femenino presentan tasas de
conversión sensiblemente inferiores a las que están dirigidas al
público masculino debido a que las primeras cuentan con una mayor
competencia y los hábitos de compra de las chicas suelen ser
diferentes a los de los chicos (ellas visitan más tiendas antes de
tomar la decisión de compra que ellos).
- Ejecución de procesos operativos en tienda: cualquier actividad
operativa que desarrollemos en tienda afectará negativamente a la
conversión de nuestro negocio. Inventarios, cambios de
merchandising, recepción de mercancía... deben realizarse a ser
posible fuera del horario de atención al público o, de no ser posible,
en las franjas horarias de menor afluencia de clientes. Los motivos de
este efecto negativo es que tus vendedores no estarán totalmente
enfocados en la atención al cliente y el desorden en tienda (en un
cambio de merchandising, por ejemplo) hace también complicado el
self service.

Para qué se mide

Es uno de los KPI centrales en un negocio retail ya que mide la

efectividad comercial del negocio. Cualquier estrategia de producto,
precios u operativa debe ser valorada en términos de conversión. De
nada nos sirve contar con un establecimiento que recibe muchas
visitas si no somos capaces de sacarle partido a las mismas.
 Cómo se mide

Para el cálculo de la conversión necesitarás la cifra de tráfico de

clientes del periodo a analizar y el número de operaciones de ventas
realizadas durante ese periodo. La fórmula es:

Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio:

1. Presentar el producto de una manera atractiva y clara.Debes
facilitar el acceso del cliente al producto. Los productos a la altura de
la vista y de las manos está demostrado que son los que tienen más
posibilidades de ser adquiridos. En el caso de productos con varias
tallas, como en el caso del sector textil, presenta siempre un surtido
con todas las tallas para que el cliente pueda servirse por sí mismo.
El orden y una adecuada cantidad de producto son determinantes
para hacerlo más atractivo a ojos del cliente. Un surtido deficiente de
tus artículos resta atracción al cliente a la hora de comprar. Elimina
producto en mal estado.

2. Comunicación de precios y cartelería. Utiliza los elementos de

cartelería para llamar la atención del cliente hacia los artículos en
promoción. Salvo que vendas artículos de lujo, es conveniente marcar
cada mercancía con su etiqueta de precio ya que eso facilita al cliente
la decisión de comprar.

3. Artículos gancho. Como vimos en el caso del tráfico suelen

colocarse en puntos calientes del establecimiento como la entrada o
en cabeceras de los lineales (alimentación). También ayuda contar
con “primeros precios” dentro de cada categoría de producto que den
la opción al cliente de adquirir un producto con diferentes calidades y
franjas de precio (por ejemplo, productos básicos en el textil, menús
en la restauración o marcas blancas en la alimentación).

4. Almacenes ordenados. Un almacén bien gestionado facilita la

realización de un surtido de producto ágil o localizar con rapidez una
prenda que no está en ese momento a la venta (o falta de surtido).

5. Planificación de acciones operativas en tienda. Un cambio de

merchandising en una tienda de ropa puede afectar en caídas de
conversión de un 20% (y con ello, en la misma proporción en venta)
con lo que es conveniente planificar con suficiente antelación
cualquier acción que pueda afectar a la focalización de los equipos de
venta en su misión principal que es el servicio al cliente. Valora la
opción de realizar esas tareas fuera del horario comercial si es
posible.

6. Excelente servicio al cliente. Dedicaremos especial atención a

este punto un poco más adelante, pero está claro que una parte
fundamental del éxito de la gestión de este KPI y de los resultados de
un negocio retail descansan en la ejecución de los procesos de venta
por parte de los vendedores.

TASA DE CONVERSIÓN: AMIGO O ENEMIGO

Dicen que lo importante en management no es motivar a tu

equipo, sino conseguir no desmotivarlo. Cuanta razón en tan
pocas palabras. Últimamente la llegada de los KPI al retail y
concretamente el de la tasa de conversión ha provocado algún
que otro disgusto en los equipos que ven cómo cada día se
tienen que enfrentar a su enemigo. He escuchado incluso a
algunos equipos decir que ojalá no existieran los cuenta-
personas. La reflexión a hacernos entonces: ¿lo estamos
utilizando correctamente? Lejos de estas malas praxis, la
buena utilización de la tasa de conversión te puede hacer
desarrollar tu cifra de ventas. Éstos son mis diez puntos claves
para subir tu conversión:
1. Presenta a tu equipo el proyecto de la marca.
¿Conocen tu hoja de ruta? ¿Conocen las estrategias de la
empresa? Si no los federas, tendrás que empezar de cero
cada día.
2. Forma a los equipos en este indicador. ¿Cómo se
calcula? ¿Qué potencial tiene? Empezar a conducir un coche
sin conocer la teoría es arriesgado; sucede lo mismo con este
KPI.
3. Forma a tu equipo en técnicas de venta, especialmente
focalízate en la acogida, la búsqueda de necesidades del
cliente y la argumentación técnica del producto.
4. Adapta tus plannings horarios a tus picos de
visitantes. Los pick-time los marcan los visitantes, no los
clientes. Si sigues los picos de clientes quizás estas perdiendo
oportunidades.
5. Marca objetivos a medio plazo. La conversión es una
 carrera de fondo, no un sprint. Si focalizas en el corto, la
presión sustituirá a la pasión.
6. Marca objetivos sobre tu misma tienda. Cuidado con
los benchmark de tiendas incomparables (por ciudad, tamaño,
emplazamiento).
7. Marca objetivos individuales.Anima a conseguir los
resultados y premia.
8. Trabaja un buen programa de fidelización. Cada nuevo
cliente que consigas fidelizar es un cliente que seguramente
vendrá “convertido” de casa debido a las operaciones
comerciales futuras. Hacer un nuevo cliente hoy es tu
conversión de mañana.
9. Verifica que tienes productos gancho en los mejores
emplazamientos de la tienda. Conocer y trabajar con tu
equipo tus TOP 10 de venta es clave. El 20% de las
referencias te dan el 80% de las ventas.
10. Controla tu falso stock. Puedes perder una venta por
un stock informático incorrecto, trabaja sobre tus rupturas. Una
ruptura hoy son dos ventas perdidas. La de hoy que no la
compra y la de mañana que no se reaprovisiona.
Jordi Sanz
Retail Manager Spain - Catimini (Groupe Zannier)

#resumiendo #kpi #conversión

# La tasa de conversión mide la eficiencia del equipo comercial a la

hora de convertir visitantes en compradores.
# Un negocio tiene dos vías principales para convertir: el
merchandising, buscando el self service, y el servicio al cliente.
# La conversión de una tienda puede verse afectada por el tipo de
producto y por la localización del establecimiento. A tener muy en
cuenta a la hora de comparar varias tiendas de la misma cadena.
# Las acciones operativas desarrolladas durante el horario comercial
afectan negativamente a la conversión del negocio. Es necesario
planificar con tiempo estas acciones para no penalizar los resultados
de venta.
¿OFRECEMOS UN BUEN SERVICIO AL CLIENTE? 6.

La tasa de conversión que veíamos en el punto anterior tiene

mucho que ver con el servicio y la atención que prestamos a nuestros
clientes. Los clientes son el centro de atención de cualquier negocio
orientado a la venta; debes proporcionar a tus clientes un trato
profesional y amable que genere experiencias de compra positivas,
no solo para el actual momento de compra sino también para futuras
visitas (recuerda lo que hemos comentado en el caso de la fidelidad).
Existen distintas formas de medir cuán bueno es tu equipo en sus
labores de atender a tus clientes y qué nivel de satisfacción presentan
éstos. La mayoría de estas valoraciones se recogen por medio de la
observación y podríamos clasificarlas en tres tipos:
- Encuestas de satisfacción al cliente: realizadas periódicamente a
una muestra aleatoria de clientes. Miden, sobre todo, el nivel de
servicio apreciado por el cliente en su experiencia vivida en la tienda y
su disposición a volver a visitar el establecimiento y recomendarlo a
sus redes personales o sociales. También se deben valorar las
sugerencias y quejas de los clientes (dando la opción de que la
muestren en un documento o “buzón de sugerencias”).
- Visitas y valoraciones de los responsables de ventas: una visita
de un responsable de equipos comerciales (un area manager, por
ejemplo) debe tener como ítem principal proporcionar feedback a los
vendedores sobre su desempeño en el trato con el cliente y en formar
a aquellos vendedores con menores habilidades.
- Mistery shopper o cliente misterioso: valoración de una persona
externa al negocio que realiza un proceso de compra completo
entregando un informe de la ejecución comercial de los equipos de
venta a partir de su experiencia de compra.
De estos tres vamos a quedarnos con el último caso ya que creo
que es el más objetivo de todos a la hora de realizar sus valoraciones
y puede servir como un mejor indicador del servicio al cliente. En
comparación con los otros dos tiene el inconveniente de tener un
mayor coste (un informe de un mistery shopper suele tener un coste
de unos 50 € aproximadamente) pero al tratarse todos de información
cualitativa creo que la objetividad del mistery shopper es mucho
mayor que la de los otros dos tipos de valoraciones. En cualquier
caso, recomiendo contrastar y tener en cuenta todas las valoraciones
posibles a la hora de evaluar al equipo de ventas ya que,
habitualmente, suelen coincidir varias opiniones en una misma
dirección positiva o negativa.

Todos estos informes pueden recoger múltiples cuestiones aunque

básicamente deben incluir los siguientes apartados:
a) Estado general del establecimiento: limpieza, imagen,
presentación del producto, escaparates, música.
b) Acogida al cliente: el saludo es clave para comenzar una
relación con una persona que nos visita.
c) Indagación: detectar necesidades de compra en el cliente; qué
necesita, para qué necesita lo que está buscando, para quién es.
Entender las necesidades del cliente abre opciones a un mejor
servicio. El cliente no busca productos sino satisfacer necesidades a
través de productos.
d) Información: acompañar y ayudar al cliente a satisfacer sus
necesidades ofreciendo los productos que mejor pueden adaptarse a
lo que está buscando dentro de la gama de productos del negocio.
e) Detección de nuevas necesidades: una vez satisfecha la
necesidad principal del cliente, podemos detectar nuevas
posibilidades de venta complementarias a la principal que
incrementen el valor de la venta.
f) Cierre y despedida: como cualquier relación entre personas, el
cierre es la última ocasión para transmitir una sensación positiva en el
cliente que abra la puerta a una próxima visita.
Mistery shopper

Definición

Valoración externa de la ejecución comercial o atención al cliente

de los equipos de ventas. El cliente misterioso realiza una visita a la
tienda en la que valora todas las fases del proceso de compra y emite
un informe sobre su experiencia según los parámetros marcados por
la empresa que encarga el informe. En este informe se recoge la
fecha y hora en la que tuvo lugar la visita y, además de responder a
unas preguntas tipo check list que llevan una valoración numérica,
aporta un resumen escrito con sus impresiones como cliente. Existen
aspectos claves del proceso que suelen contar con una mayor
ponderación en el resultado.
En principio, la visita puede realizarse en cualquier día y en
cualquier momento del mismo, aunque se hacen constar en el informe
algunos datos que pueden incidir en su resultado:
- Número de vendedores en tienda en el momento de la visita: en
principio, es fácil pensar que un mayor número de vendedores debe
ser una ventaja para una mejor atención al cliente.
- Número de clientes: a menor número de clientes, mayor
posibilidad de atención.
- Periodo comercial: en periodos de rebajas las tiendas suelen
presentar una imagen menos ordenada con un merchandising distinto
a los periodos de temporada y la afluencia en tienda suele ser mayor
aumentando el ratio de clientes por vendedor.
-Día de la semana: los fines de semana (especialmente sábados)
suelen ser días de mayor afluencia en las tiendas que los otros días
de la semana (en algunos casos pueden hasta triplicarse las visitas
en sábado) con lo que también aumenta el ratio de clientes por
vendedor dificultando el proceso de atención al cliente.

Para qué se mide

Para disponer de una valoración objetiva de la calidad del servicio

que prestan los equipos de venta. Una mejor atención al cliente está
directamente correlacionada con unos mayores niveles de venta.
Cada negocio debe establecer cuáles son los parámetros a medir en
el informe de Mistery shopper y cuáles son los estándares para
evaluar. No sirve el mismo informe para medir el desempeño de los
vendedores de una boutique de precio alto, como un Carolina
Herrera, que para medir una tienda de precio bajo y mayor nivel de
autoservicio como puede ser un establecimiento de la marca Bershka.
Quizás se puedan medir ítems similares pero la ponderación de los
mismos será muy diferente. También debes tener en cuenta que
cuanto mayor número de informes recibas sobre un mismo
establecimiento mayor será la calidad de esa información. Como
cualquier muestra, no es justo evaluar los miles de transacciones que
se llevan a cabo en una tienda con un solo informe de mistery
shopper. Por ello es recomendable contrastar el resultado de este
informe con los informes de visitas de los responsables de venta, los
cuestionarios de satisfacción al cliente y las cifras de otros ratios
como el crecimiento de ventas o la tasa de conversión.

Cómo se mide

Sobre una serie de preguntas desarrolladas específicamente para

el negocio se recogen los cumplimientos o incumplimientos con los
estándares de ejecución comercial. En base a la ponderación de cada
pregunta se obtiene una puntuación que muestra la calidad del
servicio al cliente del equipo de vendedores.

Figura 2.- Ejemplo de Mistery shopper

 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Concretar y clarificar los estándares de atención al cliente.

Es importante que la ejecución que se vaya a evaluar sea conocida
por parte de los vendedores. No puedes reclamar nada que no hayas
pedido de una manera explícita. La medición del servicio al cliente es
algo cualitativo y cuanto más concreto seas en describir cómo quieres
que sea ese servicio más fácil será que sea comprensible por los
vendedores y lo realicen como lo estás exigiendo. Define los
“innegociables” en tu servicio al cliente; por ejemplo:
“ S: saludar siempre a los clientes.
O: ofrecer un artículo complementario antes de llegar a la caja.
S: simpatía y una sonrisa siempre para despedir al cliente”.

2. Formar continuamente a los vendedores en habilidades

comerciales.Lo veremos con más detalle en el KPI que mide la
formación.

3. Predicar con el ejemplo.Se dice que debes tratar a tus

vendedores como quieres que ellos traten a tus clientes. Si exiges
saludo al cliente a la entrada de la tienda, revisa si tú saludas a todos
tus vendedores cuando pasas a visitarlos; si solicitamos indagar en
las necesidades de los clientes, revisa si tú indagas en las
necesidades de tus vendedores. Trata al vendedor como a tu cliente.

4. Comparte información de los resultados del Mistery shopper

con tus vendedores. Como con cualquier otro ratio, el compartir la
información de los resultados es un primer paso para poder
mejorarlos. El resultado actual muestra el punto de partida y la
diferencia que existe con el valor deseado. En este caso, al tratarse
de una observación cualitativa, dispones de una valiosa información,
y además objetiva, sobre el desempeño del equipo de vendedores y
compartir este feedback es una herramienta muy valiosa para
establecer planes de mejora para el futuro. La información que te da
el Mistery shopper es como las lentejas, “las tomas o las dejas”, no
sirven disculpas; es cómo se ha sentido el cliente en su visita a la
tienda con lo que no podemos ponernos en el lugar de ese cliente ni
darle ninguna explicación. Sí podemos mejorar la experiencia en el
futuro o mantenerla en el caso de que haya sido positiva, pero es
responsabilidad nuestra y no del cliente.
 #resumiendo #kpi #servicioalcliente

# Un buen servicio al cliente es la piedra angular sobre la que

descansan los buenos resultados de ventas de un negocio retail.
# El tipo de servicio al cliente y el detalle del mismo es específico de
cada negocio, hay muchos factores que influyen en los estándares de
atención a los clientes de un negocio como el número de vendedores,
el tráfico de visitas, el precio, el tipo de producto...
#Un Mistery shopper es un ejercicio de feedback y como tal no
requiere explicaciones a sus resultados sino planes de acción para
mejorarlos en el futuro.
# Los resultados de una evaluación del Mistery shopper deben
contrastarse con las de otro tipo de evaluaciones como las visitas de
los responsables comerciales o las opiniones y sugerencias de los
clientes.
¿ESTÁN MOTIVADOS NUESTROS VENDEDORES? 7.

Si podemos resumir los resultados de cualquier negocio retail en la

fórmula:

Resultados = estrategia × ejecución

La ejecución, en este caso la atención comercial, vendrá dada por

esta otra fórmula:

Ejecución = “sabemos hacer” × “queremos hacer”

o lo que es lo mismo, el servicio prestado a los clientes dependerá

del nivel de capacitación de los vendedores y de la motivación de
estos para desplegar todas sus habilidades en la relación con el
cliente en la tienda.

Verdaderamente, podría haber incluido el factor motivación en

cualquier parte del análisis del negocio o incluso ponerlo al inicio del
planteamiento porque está claro que cuando existe una falta de ganas
y de querer hacer bien el trabajo es muy difícil conseguir un excelente
desempeño por parte de los equipos de ventas. El trabajo en un
negocio retail no es técnicamente complicado y puede aprenderse
con cierta facilidad siempre que exista buena predisposición por parte
del vendedor. Veremos de qué forma puedes medir intangibles como
el compromiso o la satisfacción del vendedor y qué palancas puedes
accionar para que, a través de unos vendedores más motivados,
consigas hacer subir tus ventas.
LA IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN

“Lo que no se puede medir no se puede gestionar”. Esta

máxima del management es aplicable también a la gestión de
personas que, sin lugar a dudas, son la fuente de talento que
dará valor a la organización.

La mayor dificultad reside en definir “Qué” medir porque ello

requiere una reflexión precisa sobre cuáles son los aspectos
clave en tu actividad. Respecto al “Cómo”, las dos
herramientas principales a trabajar son los Índices Críticos de
Resultado y las Encuestas.

Se trata de ICR relacionados con distintas actividades como:

duración de los procesos de selección, éxito de la promoción
interna, evaluación de competencias de empleados, duración
de los procesos de selección, cobertura de la formación,
absentismo y número de visitas al portal del empleado, por
citar algunos.

Las Encuestas de satisfacción o de clima laboral suponen otra

fuente esencial para la medición tanto cuantitativa como
cualitativa en la gestión de personas en aspectos relacionados
con las condiciones sociolaborales, satisfacción con la
Comunicación y el Liderazgo, entre otros. La utilización de
índices de medición en la gestión de personas te conduce a la
confección de planes de acción para la mejora y, por ende, se
favorecen aspectos tan esenciales como el desarrollo personal,
la motivación y el rendimiento laboral de los empleados, lo cual
contribuye a la consecución de los objetivos del negocio.
Vicente Celemín García
Responsable de Selección, Evaluación y Comunicación Interna
Corporación Alimentaria Peñasanta (Central Lechera Asturiana, Larsa y Ato)
Rotación de personal

Definición

La rotación de personal es la proporción de personas que salen de

una organización -descontando los que lo hacen de una forma
inevitable (jubilaciones, fallecimientos)- sobre el total del número de
personas promedio de esa compañía en un determinado periodo de
tiempo (habitualmente se consideran periodos anuales).

La rotación de personal puede estar afectada por:

- Procesos de ajuste de plantillas debidas al crecimiento o
descenso de la actividad de venta: en un sector como el retail es
importante considerar periodos anuales ya que la existencia de
ventas estacionales hacen también fluctuar la contratación de
vendedores en determinados momentos del año (rebajas, campaña
de Navidad, vacaciones) y reducir plantillas una vez terminan esos
periodos de mayores ventas.
- Grupos de actividad, ya que suelen presentar índices diferentes
(vendedores, responsables comerciales, directivos).
- Cambio en la legislación laboral: la bonificación de determinados
tipos de contrato o los cambios en las condiciones de desvinculación
de trabajadores y extinción de contratos pueden influir en cambios en
los niveles de contrataciones y desvinculaciones de vendedores.

Para qué se mide

El compromiso y la implicación de los vendedores con el proyecto

del negocio viene directamente afectado por los índices de rotación
de la empresa. En entornos con altos niveles de rotación es mucho
más complicado conseguir una fuerte implicación de los equipos
comerciales con la misión de la compañía y con ello el interés por
desarrollar el trabajo es menor y se despliega una atención al cliente
sensiblemente inferior que en equipos con mayor compromiso y
sentimiento de pertenencia.

Además, un exceso de rotación puede traer consigo un incremento

de costes directos e indirectos fruto de la continua entrada y salida de
personas de la organización:
a) Directos: costes de selección, indemnizaciones...
b) Indirectos: inversión en formación de las personas que salen de
la organización, desajustes temporales de plantillas, vendedores
nuevos menos formados, se traslada una imagen de temporalidad a
los vendedores que dificultan su implicación con el proyecto.

Cómo se mide

Para realizar el cálculo de la rotación de personal debemos

disponer del dato del número de personas (promedio) de la
organización y de las personas que han salido del proyecto durante el
periodo de análisis.
La fórmula de cálculo es:

Siendo:
Número de bajas = personas que salen de la organización - bajas
inevitables Personal promedio = (personas contratadas al inicio del
periodo - personas contratadas al final del periodo)/2

Dado que en el retail existen muchos contratos de duración parcial,

suele también realizarse este cálculo considerando FTE (full time
equivalent) en lugar de personas físicas. Para ello se suman el total
de las horas contratadas a la semana y se divide por 40 (en el caso
de España la jornada completa semanal es de 40 horas).

Ejemplo:

Para el cálculo del Full Time Equivalent se haría de la siguiente

forma:
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Deberíamos diferenciar la parte de la rotación que se da de forma

no deseada o, lo que es lo mismo, personas que abandonan el
proyecto porque encuentran otro que les satisface más que aquellas
que son desvinculadas por no demostrar un adecuado desempeño en
sus funciones.

En el primer caso, aunque lo analizaremos con más detalle en el

siguiente KPI, podemos trabajar algunas de las siguientes acciones:
1. Mejorar las condiciones del puesto de trabajo. Debes revisar
si las condiciones que ofreces son equiparables a las que ofrece la
competencia. Entre ellas están:
- Salario.
- Horarios.
- Bonificaciones.
- Recursos materiales e instalaciones.
- Cumplimiento de los acuerdos pactados en el momento de la
contratación.
 2. Trabajar los factores motivadores de la plantilla.Aquellos que
tienen que ver con algunas de estas posibles acciones:
- Compañerismo y ambiente laboral.
- Estabilidad del puesto de trabajo; marcada por la propia tasa de
rotación, con lo cual se realimenta en positivo o en negativo.
- Opciones de promoción y desarrollo de carrera profesional.
- Posibilidad de aprendizaje.
- Mayor capacidad de toma de decisión y autonomía.

3. Realizar “entrevistas de salida” a todas las personas que

abandonan el proyecto por su propia iniciativa con el fin de conocer
de manera más concreta cuáles son las circunstancias que les lleva a
tomar esta decisión. La mejor forma de mejorar es conociendo
nuestros propios errores.

En el segundo caso:
1. Revisar el perfil deseado para cubrir los puestos de
vendedores.Una posible causa del exceso de rotación puede venir
dada porque el perfil de vendedor buscado no se ajusta a las
necesidades de las acciones que deben desarrollarse en la tienda.

2. Aclarar debidamente antes de la selección las

características del puesto y las obligaciones y responsabilidades del
vendedor en función del perfil que se está seleccionando.

3. Desarrollar un manual de bienvenida o welcome pack y

mostrar especial atención en el proceso de acogida y formación inicial
de los nuevos vendedores. Se pueden nombrar tutores de formación
en cada equipo para que sean los encargados de acompañar al
nuevo vendedor en sus primeros pasos en la empresa.

Otros indicadores que pueden aportar información adicional a la

tasa de rotación pueden ser:
Índice de absentismo
Mide el total de jornadas perdidas sobre el total de jornadas del
año. Está relacionado inversamente con la motivación de los
trabajadores. A menor motivación, mayor absentismo con lo que
perjudica al negocio a través de los incrementos de costes para
sustituir esas jornadas o perjudica el desempeño de las labores en
tienda (y con ello el servicio al cliente) por contar con menor número
de personas en tienda.
La fórmula de cálculo sería:

Ejemplo:
Permanencia media
Mide la permanencia del empleado tipo en la compañía. En
principio, una menor tasa de rotación lleva aparejado un incremento
de la permanencia media. La mayor permanencia en la empresa trae
consigo contar con empleados más cualificados y transmitir una
imagen de estabilidad en el empleo que puede traer consigo que el
puesto de trabajo se haga más atractivo que el de tus competidores.
El problema puede estar cuando las personas tienen una antigüedad
alta en sus puestos de trabajo y no existen posibilidades de desarrollo
de carrera profesional. En este caso, una alta permanencia media en
la empresa puede traer consigo desmotivación y falta de interés por la
tarea a desempeñar por el vendedor. Lo ideal es la estabilidad pero
acompañada del continuo aprendizaje y desarrollo personal.
La fórmula para su cálculo es:

Ejemplo:
Competitividad salarial
Compara el salario ofrecido en relación con los salarios que
ofrecen los competidores o el mercado para una misma posición. El
salario no es la única fuente para captar a buenos vendedores que
también pueden verse atraídos por otros factores como la estabilidad,
los horarios u otro tipo de condiciones laborales, pero sí puede ser un
importante motivo de desmotivación en el caso de que el salario que
ofrezcas sea significativamente inferior al de tus competidores (y más
si tampoco compensas la diferencia con un mejor trato a tus
vendedores). Es fácil hacerse con la información de las retribuciones
que ofrecen otros operadores y poder realizar periódicamente un
ejercicio de benchmarking en este sentido. Esta medida puede afectar
a la rotación no deseada y podemos comprobarlo a partir de las
entrevistas de salida que efectúes a las personas que abandonen tu
negocio.
Para calcular este indicador aplicamos la siguiente fórmula:

Ejemplo:
Encuesta de clima laboral

Definición

Encuesta que evalúa la satisfacción de los empleados durante el

periodo de análisis. Se trata de una encuesta totalmente anónima
donde los vendedores tienen ocasión de responder sobre cuál es su
sentir para con el proyecto y un buen baremo del nivel de
compromiso.
En general, la Encuesta de clima laboral suele realizarse con
periodicidad anual. Algunos factores que pueden afectar a los
resultados de la encuesta son:
- Los resultados de ventas obtenidos en el último ejercicio: por lo
general, una caída de las ventas suele traer consigo menores niveles
de satisfacción personal de cada empleado afectados por la
frustración de no conseguir alcanzar los objetivos y por la pérdida de
bonificaciones saláriales por ventas.
- El responsable de los equipos de ventas: dentro de una misma
organización pueden existir personas con muy diferentes estilos de
dirección que traen consigo resultados en las encuestas
significativamente muy diferentes. Precisamente, uno de los aspectos
más importantes a la hora de medir el clima laboral de la organización
es el estilo de liderazgo utilizado por los responsables de cada
equipo.
- Acuerdos y reivindicaciones de condiciones laborales: en muchas
ocasiones, la firma del convenio o los cambios de las condiciones de
contratación o aquellas que conforman la relación entre empresa y
vendedor pueden tener reflejo en la satisfacción del vendedor y con
ello en los resultados de esta encuesta.
 Para qué se mide

El objetivo principal es conocer el nivel de satisfacción e

implicación del equipo de ventas ya que está clara la correlación
positiva entre satisfacción del vendedor y mejor desempeño
comercial. Al tratarse de una encuesta totalmente anónima, da
también la oportunidad de que los vendedores se expresen con
mayor libertad y la empresa pueda conocer con mayor detalle los
aspectos que sus vendedores valoran en mayor medida para
desarrollar sus funciones en un ambiente de trabajo positivo. También
sirve para detectar posibles problemas y focos de conflicto interno
para que puedan ser atajados antes de que sea demasiado tarde.
Mayores niveles de satisfacción de tus vendedores te reportarán
los siguientes beneficios:
- Mejor atención al cliente: cuando el vendedor se encuentra a
gusto desarrollando su trabajo y contento con su empresa no tiene
nada que le distraiga mentalmente con quejas y mejora sus niveles de
ejecución. Normalmente, buenos resultados en esta encuesta vienen
acompañados de buenos resultados en el mistery shopper.
- Disminución de la tasa de rotación dentro de las plantillas: eso
trae consigo eliminar costes directos e indirectos que veíamos en el
KPI “Tasa de rotación” y retener a los mejores vendedores dentro de
tu equipo.
- Trabajadores satisfechos son los mejores promotores para atraer
buenos trabajadores. El “boca a boca” puede hacer que los mejores
del sector quieran trabajar en tu equipo porque saben que van a ser
tratados bien y van a disfrutar trabajando contigo. Está claro que las
mejores empresas cuentan con los mejores trabajadores y ¡qué mejor
publicidad para atraerlos que tus propios trabajadores!

Cómo se mide

A partir de las preguntas que se planteen en la encuesta se

recogen el total de puntuaciones de cada categoría y del general de la
encuesta y se aplica la siguiente fórmula:

La puntuación máxima posible total se obtiene multiplicando el

número de preguntas (60) por el valor máximo de las opciones (3).
En el ejemplo adjunto sería así:

Ejemplo:
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Los puntos a trabajar para mejorar la satisfacción de los empleados

vienen descritos en los propios puntos de la misma encuesta de
clima. Desde mi particular punto de vista creo que existen puntos
clave que no debes dejar nunca de lado a la hora de desarrollar el
formulario de estas encuestas:
1. Condiciones de trabajo. Aspectos como las instalaciones del
negocio, los horarios, la conciliación de vida profesional y familiar, los
uniformes... son puntos que deben cuidarse por parte de la dirección
de la compañía y cubrir, al menos, con los mínimos descritos en el
momento de realizar la selección de las personas contratadas. La
falta de estas condiciones “mínimas” generan en el empleado fuertes
niveles de desmotivación y pérdida de confianza en el proyecto.

2. Relaciones con el resto de partícipes de la organización.

Una empresa está formada por redes de conversaciones. Un
vendedor se relaciona de manera continua con personas de
numerosos departamentos que son necesarias para poder realizar
correctamente su tarea en el punto de venta. Una forma de mejorar
esta parte de la encuesta de clima es trabajar sobre la forma en que
se desarrollan estas conversaciones. Muchas veces, los malos
entendidos se producen por la falta de claridad a la hora de asumir
compromisos o a la hora de realizar peticiones y/u ofertas. Mejorar la
claridad y el detalle de procedimientos en los que participen las
personas del punto de venta con otros departamentos será, sin duda,
una buena vía para mejorar los niveles de satisfacción de tu equipo
de vendedores.

3. Liderazgo. Un punto determinante a tener en cuenta para que

los equipos estén satisfechos es el desarrollo de la función de
liderazgo por parte de los responsables de esos equipos. Un estudio
sobre más de 400 organizaciones realizado por la consultora Gallup
destapó hace ya varios años que, aproximadamente, un 70% de los
trabajadores están insatisfechos con sus superiores. Mejorar estas
cifras representa un impacto directo en la satisfacción de los equipos
de venta y con ello en los resultados del negocio. Existen múltiples
propuestas que definen cuál debe ser el estilo de liderazgo óptimo
para obtener los mejores resultados; en mi caso, la propuesta del
buen líder se basa en los siguientes puntos centrales:
- Desarrolla una visión y una misión compartida por todos: tiene
claro de dónde parte y a dónde quiere llevar a su gente, cómo les
quiere orientar, conducir o guiar. Sin una visión y una misión
claramente definidas, desarrolladas y compartidas por todos, la
consecución del éxito se complica.
- Genera ambientes de confianza: en una sociedad como la actual,
y más en un sector tan dinámico como el del comercio, la rapidez a la
hora de actuar es vital y no puede permitirse el lujo de pagar el fuerte
peaje de la desconfianza. El mayor problema de la ausencia de
confianza en las organizaciones es la aparición de la duplicidad de
controles y con ello la ralentización de movimientos.
- Capacidad de escucha: además de saber escuchar lo que oye el
buen líder sabe escuchar el silencio (lo que no nos dicen). Para
dominar este “arte” no veo más solución que esforzarse en conocer a
las personas. Su forma de ser, su carácter, sus inquietudes,... Tienes
que esforzarte por conocer a las personas para que el proceso de
comunicación sea fluido.
- Guía a las personas usando el corazón: el éxito de la
organización retail está centrado en el conocimiento que reside en las
personas; luego orientar la organización según este paradigma pasa
por confiar en las personas y por compartir niveles de responsabilidad
a través de la delegación. El reto del líder pasa por ganarse el respeto
de su gente y conseguir que las personas le sigan por su propia
voluntad y no por su posición jerárquica. En pocas palabras, debe
esforzarse en enseñar y en servir al conjunto.

#resumiendo #kpi #motivación

# La ejecución de la estrategia dentro de un negocio de venta al

detalle recae de forma casi exclusiva en las personas; por ello, tener
información y acometer acciones para mejorar los niveles de
motivación y compromiso es vital para la consecución de resultados
óptimos.
# Los dos principales indicadores para medir y gestionar los niveles
de motivación dentro de tu equipo de vendedores son la tasa de
rotación y la encuesta de clima Laboral, aunque también puedes
apoyarte en otros indicadores como la competitividad salarial, el
índice de absentismo o la permanencia media en la empresa.
# Para conseguir vendedores motivados deben cuidarse todos los
aspectos que tienen que ver con su satisfacción desde el mismo
momento de la incorporación. Un buen proceso de acogida facilita la
formación y el rápido acoplamiento al resto del equipo.
# Un adecuado estilo de liderazgo, el cumplimiento de las condiciones
pactadas y unas buenas relaciones con los demás partícipes de la
organización son las variables que más pesan a la hora de evaluar el
nivel de satisfacción de las personas de tu equipo.
# El líder del presente en un negocio retail tiene en las personas a su
principal baza para conseguir los objetivos que define y comparte en
su visión del proyecto.
¿ESTÁN CAPACITADOS NUESTROS VENDEDORES? 8.

Una vez hemos analizado los puntos clave del “querer hacer”, la
otra pieza fundamental para ofrecer un excepcional servicio a tus
clientes es contar con vendedores que estén capacitados para
desarrollar su función comercial. Existen dos vías para hacerse con
vendedores excelentes: los procesos de selección e incorporación de
nuevos vendedores y la formación y actualización continua de los
vendedores que forman ya parte del equipo de ventas. En ambos
casos es clave que tengas claro y que detalles con gran nivel de
exactitud cuáles son las competencias claves para tus vendedores en
función del producto, el tipo de clientes o el ratio de clientes por
vendedor que tienen en el establecimiento.
Otro factor a tener en cuenta es la polivalencia del vendedor. Una
persona con capacidades más amplias puede desempeñar distintos
puestos dentro del equipo y eso genera equipos mucho más flexibles
en cuanto a horarios y menos dependientes de una o unas pocas
personas. Además, la mayoría de las personas acogen positivamente
la posibilidad de aprender nuevas técnicas y funciones como vía para
desarrollar sus carreras profesionales en la empresa.
En cuanto a la formación, atendiendo al momento del tiempo,
podemos distinguir entre:
- Formación inicial: la que recibe el vendedor en el momento de su
incorporación al equipo. Es importante que se familiarice rápido con
todo lo que tenga que ver con el producto (codificación, líneas,
precios...) y con los procedimientos básicos (almacén, caja, atención
al cliente, repports...). Es muy importante que en esa formación inicial
se transmitan los aspectos claves de la cultura y los valores de la
organización y que se dedique suficiente tiempo a formar a las
nuevas incorporaciones. Un buen Manual de Bienvenida, un manual
de procedimientos detallado y actualizado y, sobre todo, los propios
vendedores del establecimiento son las tres bazas clave de una
buena formación inicial.
- Formación continua: el sector retail está en continua evolución
debido a la llegada de nuevos productos, nuevas colecciones,
tendencias, nuevas técnicas, etc. Limitar la inversión en formación
puede traer consigo caídas en ventas por no ofrecer una correcta
exposición al cliente de las principales características de los
productos. En esta formación continua podemos distinguir a su vez
entre:
a) Formación técnica: relativa al producto y sus características;
mayor conocimiento del producto significa conocer mejor las
cualidades claves que pueden hacer tus productos más
“vendibles” que los de la competencia. También ayuda al
vendedor a asesorar mejor al cliente.
b) Formación en habilidades de venta: estará centrada en el
correcto desarrollo de las fases de venta (acogida, detección de
necesidades, ofrecimiento, cierre) y serán particulares de cada
tipo de negocio. Una boutique textil ofrecerá un trato mucho más
personalizado que una gran superficie y, por ello, aunque
muchas de las habilidades sean comunes para cualquier
negocio de venta al detalle, es importante adaptarlas al tipo de
clientela y producto para que los resultados que se logren sean
los mejores.

¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE LA FORMACIÓN?

No hace mucho leía en la Red un debate sobre... ¿Qué era

mejor?, contratar a alguien con actitud o con formación.
Aunque lo ideal es encontrar colaboradores cualificados y con
un gran interés por lo que hacen, la actitud frente a cualquier
tarea es determinante, sin embargo, la formación es
indispensable.
En mi trayectoria profesional he llegado a la conclusión de que
la falta de formación, en muchos casos, se pude suplir con
actitud, sin embargo, disponer de la aPtitud, formación, o el
conocimiento necesario, no es tan sencillo en cualquier
circunstancia y mucho menos en nuestras tiendas donde cada
día nos exigen ser estilistas, profesionales del arreglo y
entendidos en materiales, envuelto todo ello de una educación
exquisita.

En muchas ocasiones, sobre todo en el mundo del retail, las

demandas de empleo que reciben las empresas, no vienen
acompañadas de la formación necesaria, titulación y
experiencia, y por el lado contrario encontramos a muchos
candidatos con la convicción de que la formación es una
responsabilidad de la empresa, ellos tan solo deben ser
sonrientes y educados, es la empresa la que debe enseñarme
“qué y cómo hacerlo”.

¿Quién es el responsable de la formación? La conclusión es

que corresponde a ambas partes. En primer lugar, nosotros
mismos somos los que debemos capacitarnos para poder
desarrollar la labor para la que me estoy ofreciendo y, en
segundo, debe ser la empresa la que indique el “Qué”, el “Por
qué” y “Para qué”, hacerlo. La formación no es estática como lo
son los nuevos escenarios y las nuevas reglas, todo evoluciona
tan deprisa que nos obliga a estar en formación continua a
ambas partes; nuevas tecnologías, nuevos métodos de
comunicación con los clientes y nuevas formas de atender
corresponden, también, a nuevos métodos de formación.

Invertir en formación no es un gasto, nos capacitará y reportará

muchos beneficios a todos. Estaremos más preparados para
que nuestros clientes transformen sus vistas en experiencias
satisfactorias, objetivo principal de nuestra formación, y
repercutirá también en beneficio de la empresa, ya que verá
recompensado su esfuerzo e inversión.
 Iñaki Millan
Responsable de Formación y Ventas - Adolfo Domínguez
Retorno de la formación

Definición

Como cualquier otra inversión que se realiza en una empresa, el

Retorno de la formación mide la rentabilidad de una acción formativa
en función de los costes que se comprometen en esa formación y los
resultados de la misma que, en general, suelen estar referidos a cifras
de ventas. Cada acción formativa debe contar con su análisis de
rentabilidad que se realizará tomando en cuenta el nivel inicial de
resultados y el tiempo en el que está previsto que empiecen a notarse
los efectos de la formación. Factores que afectan al resultado de este
ratio pueden ser:
- La tendencia de resultados de ventas: en momentos de tendencia
al alza del consumo, el crecimiento de ventas posteriores a la
formación pueden verse favorecidos por la propia tendencia del
mercado; lo mismo puede ocurrir con efecto contrario en procesos de
caídas de ventas. Lo importante será analizar si se producen cambios
en esa tendencia tratando de eliminar los efectos externos a la
formación en sí.
- Los perfiles de los participantes en la formación: deben tenerse
en cuenta factores como la edad, la categoría profesional, la
antigüedad en la compañía o la formación académica a la hora de
valorar el impacto de la acción formativa. Normalmente, la valoración
se suele realizar diferenciando grupos homogéneos: por ejemplo:
vendedores (categoría profesional) incorporados en los dos últimos
años (antigüedad) menores de 30 años (edad) y con conocimientos
básicos de informática (formación académica).
- Formadores: una de las cosas que se miden también con el
retorno de la formación es el nivel de los formadores que la impartan
(externos o internos). Está claro que formadores con mayor
experiencia en la materia y con mejores capacidades pedagógicas
suelen ofrecer una mejor calidad de procesos formativos.

Para qué se mide

En principio, este ratio presenta dos utilidades:

1. Medir la eficiencia de un proceso formativo. Cualquier
formación o actividad que se desarrolle en el horario de venta genera,
además del coste económico correspondiente de la acción, que no
puedas contar con todos tus vendedores centrados en la acción
comercial, con lo cual puede tener un impacto negativo en ventas o
un incremento de costes salariales por tener que cubrir con horarios
extras la salida de un vendedor a un curso o formación. Por eso es
importante medir el impacto de una formación más allá de si se trata
de un proceso subvencionado o gratuito (formación interna, por
ejemplo). Los Departamentos de Recursos Humanos han de medir
sus acciones y su impacto en resultado igual que otro tipo de
departamentos ya que sus objetivos deben estar alineados con el del
resto de la organización.

2. Evaluar al formador.Un formador, ya sea un proveedor interno

o externo debe ser evaluado igual que aquellos que te venden
productos o te suministran otro tipo de servicios. La formación es una
herramienta clave para el desarrollo de las personas que forman parte
de tu equipo de ventas y pasar por alto la calidad de aquellos que
desempeñan esta función estratégica puede tener fatales
consecuencias en los resultados obtenidos en el medio y largo plazo.
Un buen formador debe conocer el impacto en resultados y tu
empresa debe seleccionar a aquellos formadores que mejor
rentabilicen los importes invertidos en los procesos que desarrollan.

Cómo se mide
 La fórmula del calculo del Retorno sobre la formación es:

Para ello, como veíamos más arriba, es importante tener en cuenta

los cambios de tendencia en los incrementos de venta.
Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Tres son las principales palancas en las que puedes incidir a la

hora de maximizar la rentabilidad de una acción formativa:
1. Definición y planificación de la acción formativa. Si bien el
proveedor de acciones formativas suelen ser los Departamentos de
Recursos Humanos, es clave que las acciones se planifiquen y se
gestionen, en colaboración con los responsables de los equipos de
ventas o que también sean estos los que demanden formaciones en
materias específicas. De no ser así se corre el riesgo de que la
formación ofertada no se corresponda con las necesidades de los
“alumnos” y con ello descienda la efectividad del proceso. Es también
importante que se tengan en cuenta cuáles pueden ser los periodos
mejores para llevar a cabo esta formación para que las personas que
disfruten de ellas estén cien por cien concentradas en el proceso y no
se despisten con acciones que se realicen simultáneamente en la
tienda. Los periodos de rebajas o de fuertes volúmenes de ventas no
suelen ser aconsejables para realizar procesos formativos.

2. Elección de los formadores. La experiencia del formador y los

métodos utilizados en el desarrollo de la acción formativa tienen
mucho que ver en el resultado final de la misma. Al tratarse de una
medida de la rentabilidad también debes tener en cuenta el coste de
estas acciones. Muchas veces puede convenir contratar formadores
externos con altas remuneraciones siempre que se vaya a rentabilizar
la inversión hecha. No siempre lo más caro tiene por qué ser lo mejor
para tu negocio. En el caso de formaciones muy específicas de tu
empresa (aplicaciones o procesos internos) puede ser conveniente
que la formación la realice personal de la compañía o, de no ser así,
es importante que el formador externo adapte su discurso a las
características de tu empresa (terminología, productos,
procedimientos...).

3. Dotar de la correspondiente importancia a la acción

formativa. Adquirir nuevos conceptos o desarrollar nuevas
habilidades técnicas requiere de la total concentración de las
personas que asistan a la formación. Si una formación es considerada
como importante y se prevé que tenga un impacto en resultados del
negocio, debes ser consecuente con esa importancia y no puedes
permitir que acciones ajenas a la formación interrumpan el correcto
desarrollo de la misma, que traerá consigo la pérdida de
concentración y de importancia en los participantes, y con ello peores
rendimientos de la acción formativa.
Existen otros indicadores que pueden ayudar a conocer y gestionar
el nivel de capacitación de los vendedores de un negocio retail.
Algunos de ellos son:
% Inversión en formación
Mide el esfuerzo de la compañía en cuanto a la formación de sus
equipos de ventas. Tiene el inconveniente con respecto al retorno de
la formación que no mide la rentabilidad de los procesos formativos
pero puede ser una buena medida para comprobar el compromiso de
la compañía con la formación de sus personas.
La fórmula de cálculo es:

Habitualmente suele realizarse su medición con periodicidad

semestral o anual.
Nivel de polivalencia
Se puede utilizar este KPI como una medida del nivel de formación
medio de las personas del equipo. A mayor nivel de polivalencia,
mayor flexibilidad de plantilla ya que pueden rotarse personas en
distintos puestos y no existe dependencia de ciertas personas del
equipo. Por lo general, equipos más polivalentes y con mayor nivel de
formación cuentan con una mayor probabilidad de conseguir mejores
resultados.
Para calcular este indicador debes contar con un inventario de
acciones básicas a desarrollar en la tienda y de las personas que
están preparadas para ejecutar cada acción. La fórmula para su
cálculo sería:

Donde las Acciones realizables será la suma de las acciones que

puede desarrollar cada persona.
Ejemplo:
 #resumiendo #kpi #formación

# A la hora de determinar las necesidades formativas debe definirse

previamente el perfil del vendedor y sus competencias básicas en
función del producto, del tipo de negocio o de otras variables. El mejor
vendedor será aquella persona cuyas destrezas se adapten mejor a lo
que el establecimiento vende.
# Una inversión en formación debe medir su rentabilidad como
cualquier otra inversión que se realice en la compañía (obras,
marketing...). Los Departamentos de Recursos # Humanos deben
tener capacidad para explicar cómo impactan las acciones formativas
en la consecución de resultados.
# El resultado de una formación dependerá en gran medida de la
experiencia y conocimientos del formador y de la concentración de los
participantes en la acción formativa. # Si es una acción importante, la
concentración de los asistentes debe ser del cien por cien.
# Antes de programar una formación deben tenerse en cuenta los
periodos más apropiados para desarrollarla ya que realizar una
formación supone, además de una inversión, dejar de contar con
personas en el establecimiento.
¿ES APROPIADO EL MERCHANDISING DE LA TIENDA? 9.

Cuando hablábamos de las vías que tiene una tienda para

aumentar sus cifras de conversión te señalaba que las dos principales
eran la venta atendida y la venta sin atención o self service. En los
capítulos anteriores hemos visto KPI que inciden en el servicio al
cliente, bien por la capacitación de los vendedores o por su nivel de
satisfacción y compromiso con el proyecto de empresa del que
forman parte. Ahora toca mirar hacia la otra vía y analizar las formas
que tienes para aumentar la capacidad de venta de tu establecimiento
sin que dependan del servicio que prestan tus vendedores -
directamente- a tus clientes. Para que una tienda aumente su
capacidad de vender se puede trabajar a través de distintas palancas:
- Merchandising: la presentación del producto es clave para llamar
la atención del cliente dentro del establecimiento. Una exposición
atractiva, clara y sugerente es determinante para que el cliente se
anime a adquirir uno de tus productos.
- Cartelería: a través de los distintos carteles y displays de la tienda
puedes hacer llegar mensajes impactantes al cliente que no quiere o
no puede ser atendido por uno de tus vendedores. es el complemento
ideal para la siguiente palanca.
- Promociones: descuentos u otro tipo de promociones son una de
las vías más utilizadas para mejorar las cifras de conversión de un
establecimiento comercial. En principio, mejores precios hacen más
atractivos los productos y con ello se incrementa la cifra de
conversión. El problema está en que ese aumento de conversión
debe ser capaz de compensar las pérdidas de margen fruto del
descuento.
- Surtido de producto: disponer de tallas, colores, tamaños...
suficientes a la vista del cliente hace que pueda servirse por sí solo y
de manera cómoda y fácil.
Para medir la eficiencia del merchandising, las promociones o la
cartelería deben realizarse mediciones que indiquen si la estrategia
es o no acertada y se está presentando el producto de la forma más
sugerente posible. En este capítulo vamos a trabajar KPI que miden:
a) La eficiencia de la estrategia de merchandising y presentación
de producto.
b) La efectividad de la ejecución de los equipos de venta a la hora
de presentar el producto a ojos del cliente para su autoservicio (en
especial en el caso de surtidos).
Efectividad del metro lineal

Definición

Mide la rentabilidad obtenida por cada metro lineal de exposición

de producto. Es un indicador que analiza si un determinado producto
tiene adjudicada la longitud de exposición adecuada a su potencial de
ventas.
Suele centrarse en los muebles o estanterías principales del
negocio. En alimentación cobra mucha importancia en las cabeceras
de cada uno de los lineales; en comercio textil los muebles principales
suelen estar situados a la entrada del establecimiento (mesas y
percheros). Hay variables que deben tenerse en cuenta a la hora de
realizar estas mediciones:
- La presencia o no de cartelería promocional apoyando la
presentación del producto: un determinado mueble o estantería de un
negocio puede “convertirse” en mucho más apetecible a ojos del
cliente por la mera presencia de un cartel que destaca uno de los
productos expuestos en ese mueble.
- Estacionalidad del producto: existen productos que por cuestiones
climáticas (textil) o de campaña (rebajas, nuevos productos...) pueden
mejorar o empeorar la efectividad de una exposición.
- Precio: cuanto más bajo es el precio más atractivo es a ojos del
cliente. En campañas de rebajas suele colocarse a la entrada de
comercios textiles los artículos con un mayor descuento o con un
precio más bajo.

Para qué se mide

 Normalmente un establecimiento no suele tener capacidad para
poder exponer toda la mercancía al mismo tiempo con lo que tiene
que rotar la exposición de todos los productos a lo largo de la
duración de la temporada o de la vida útil de ese producto. Por otra
parte, también es importante cambiar la posición de las distintas
referencias cada determinado tiempo para dar una imagen de
novedad a ojos del cliente que visita varias veces el mismo
establecimiento durante una misma campaña y podría aburrirse si ve
siempre el mismo producto en la misma posición de la tienda. Decidir
dónde y cómo exponer la mercancía puede ser clave para la
rentabilidad del negocio y por eso es importante medirlo.
Diversos estudios dicen que solamente un treinta por ciento de los
clientes pasan a ver la segunda mitad del establecimiento con lo que
puede ser vital que los productos que se expongan en la primera
mitad sean lo suficientemente atractivos para los clientes que entran
dentro del negocio y lograr aumentar la tasa de conversión del mismo.

Cómo se mide

La fórmula utilizada para el cálculo de este KPI es:

En el caso de que la cifra sea superior a 1, ese producto

necesitaría mayor superficie de exposición ya que la venta es
proporcionalmente superior a la superficie que se le asigna a nivel de
exposición en la tienda.
Si el valor es menor que 1, el artículo no está optimizando su
posicionamiento en la tienda.
También puede realizarse el mismo cálculo sustituyendo Margen
en el lugar de las Ventas del producto.
Ejemplo:
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Con el objeto de optimizar el espacio en los muebles del

establecimiento y con ello su capacidad para convertir y vender, se
pueden acometer alguna de estas acciones:
1. Modificar la asignación de producto en función de la
efectividad que resulta del cálculo de este indicador; lo lógico
sería aumentar la superficie de exposición de productos con mayor
efectividad en detrimento de aquellos que no están aprovechando
actualmente la superficie de exposición.

2. Apoyar la exposición con cartelería especial o incorporar

descuentos o promociones a los artículos que presentan una
menor efectividad.

3. En algunos casos puede ser conveniente mantener en una

buena posición del negocio a artículos con baja efectividad
porque están en fase de lanzamiento o se quiere dar una imagen
determinada al establecimiento durante un periodo determinado (por
ejemplo, en tiendas de textil al inicio de las campañas).
Nivel de ejecución

Definición

Mide el porcentaje de ejecución de un proceso. Es una medida de

la eficiencia de cualquiera de los procesos que se desarrollen en el
negocio que en este caso, se aplica a la exposición de producto.
Variables a tener en cuenta a la hora de medir la ejecución del
merchandising de un negocio:
- Comunicación de implantaciones: a mayor claridad y antelación
en la comunicación de la ejecución menores posibilidades de errores.
Una buena práctica es fijar fechas para el envío de instrucciones (por
ejemplo, todos los martes por la mañana). De esta forma se reducen
los errores por falta de planificación y previsión en la implantación de
los cambios.
- Periodo comercial: existen momentos puntuales a lo largo de un
ejercicio o temporada en el que confluyen varias ejecuciones en el
punto de venta (inventarios, rebajas, vacaciones...) que pueden hacer
que se incremente el número de errores a la hora de ejecutar los
cambios de merchandising.
- Nivel de formación y de motivación del equipo de ventas: bajos
niveles de formación o de motivación traerán consigo incremento de
errores.

Para qué se mide

Existen pequeños procesos a la hora de exponer el producto que

pueden ser determinantes para que un producto mejore o empeore
sus cifras de ventas. Son pequeñas acciones que muchas veces no
son perceptibles a simple vista en las revisiones rutinarias pero que
deben ser controladas porque sí que tienen importante influencia en
el resultado; por ejemplo:
- Precio en la etiqueta.
- Presentación del producto sin elementos que perjudiquen ser
manipulados por el cliente (papeles, alfileres en las camisas,
embalajes...).
- Presentación del producto en todas las tallas.
Analizar los datos de errores y determinar las causas y efectos que
los provocan pueden representar oportunidades para mejorar y
diseñar soluciones y prevenir errores.

Cómo se mide

Para el cálculo del Nivel de ejecución se aplica la siguiente fórmula:

Donde Nº de errores es el número de errores o defectos

encontrados en el proceso de observación, Nº de unidades será el
número de productos auditados o revisados y Nº de Oportunidades
las diferentes posibilidades de error que se miden en cada
observación.
Ejemplo:
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

El resultado de cualquier acción comercial depende, en gran parte,

de la correcta y eficaz ejecución de la estrategia. En el caso del
merchandising existen varias cosas que puedes hacer para minimizar
el número de errores de ejecución:
1. Desarrollar un calendario con las acciones comerciales a
desarrollar en tienda durante la campaña. La previsión de las
distintas acciones facilita a tu equipo de vendedores la organización
de las tareas y la planificación de recursos. Sabiendo que se debe
hacer una implantación de merchandising en una fecha concreta
podrán organizar sus horarios, ordenar sus almacenes en función de
los cambios de implantación o adelantar acciones como el remarcado
o etiquetado de productos. Todo esto conduce a un menor número de
errores en la ejecución final.

2. Explicar a los vendedores el “para qué” de cada acción.

Cuando un vendedor es consciente de la importancia que tiene en
cifras de resultados minimizar los errores en la implantación del
merchandising presta mucha más atención al proceso y se eliminan
buena parte de los errores.

3. Elaborar un orden sencillo y claro de ejecución. Muchas

veces los errores provienen de una ejecución desordenada que
provoca descuidos y con ello problemas de ejecución. A la hora de
etiquetar el producto de una estantería, conviene llevar un orden
concreto (por ejemplo, de arriba abajo y de izquierda a derecha) y la
mejor forma de controlar y asegurar que la implantación se realiza
correctamente, lo mejor es tener un check list donde se enumeran
todos los pasos a dar y en el orden más eficiente para el negocio.

#resumiendo #kpi #merchandising

# Una buena parte de los clientes que entran en tu negocio no
pueden o no quieren ser atendidos directamente por un vendedor.
Para asegurar que la tienda puede vender igualmente bajo estas
circunstancias, debes cuidar la presentación del producto y hacerlo
atractivo y accesible al cliente.
# Normalmente, la sala de ventas de tu tienda no tiene capacidad
para exponer todo el producto del que dispones; por ello es
importante que busques siempre la combinación más rentable de
exposición de producto y asignes muebles y baldas en función de la
rentabilidad que se obtiene con cada producto.
# La efectividad de una acción comercial depende de la correcta
ejecución de la estrategia planteada para cada producto o campaña.
Medir y conocer las fuentes de error en la ejecución es una posible
vía para mejorar los resultados de ventas.
¿ALCANZAMOS EL OBJETIVO DE TICKET MEDIO? 10.

Una vez has conseguido que los clientes entren en tu tienda

(aumento de tráfico) y acaben consumiendo gracias a una esmerada
atención comercial y/o a una cuidada y bien ejecutada estrategia de
presentación del producto, toca conseguir que el importe de la
compra sea lo más alto posible. Por ello nos centraremos ahora en el
estudio de aquellos KPI que fijan su análisis en el incremento del
importe de las operaciones de compra.
Ticket medio

Definición

Es el importe medio de cada operación de compra que se realiza

en el establecimiento. En algunas ocasiones se conoce también con
el nombre de “cesta media” o “valor de transacción medio”.
El resultado de este indicador viene determinado por dos variables
principales:
a) El número de unidades medio adquiridas en cada operación o
UPT (Unidades Por Transacción).
b) El Precio medio de las unidades adquiridas. La lógica nos lleva a
pensar que a menor precio, mayor cantidad está dispuesto a adquirir
el cliente, con lo que existe una relación inversa entre Precio medio y
UPT. El objetivo será obtener la combinación óptima entre Precio
medio y UPT que maximice la cifra de Ticket medio. Por eso los
negocios que venden artículos con un precio sensiblemente más bajo
fijan su estrategia en la mayor rotación de sus productos (venta de un
número mayor de prendas) y, en el otro extremo, las tiendas o
boutiques que venden prendas exclusivas piden un mayor precio por
sus productos ya que no pueden repetir la venta de muchas unidades
del mismo artículo.
Ante cualquier acción encaminada a mejorar el Ticket medio
basada en acciones promocionales debe calcularse siempre cuál será
el efecto de la bajada en el precio en el incremento de unidades
vendidas para decidir si se acomete o no esa acción. No hacerlo de
ese modo supone asumir riesgos con los “ojos vendados”.

Para qué se mide

 Veíamos al comienzo del libro que para incrementar la venta de un
negocio debe trabajarse, por un lado, el número de clientes que
recibe y por otro el importe que adquiere cada uno de los
compradores. Por ello es clave que nos detengamos a analizar los
resultados de este KPI y elabores estrategias para mejorar su valor.
Analizar este KPI y sus dos componentes principales (UPT y Precio
medio) te servirá para descubrir si la propuesta de precios que
ofreces a tus clientes es la que ellos están buscando y si el nivel de
atención y comercialidad de tus vendedores, así como la propuesta
de productos que ofreces en tu negocio son las adecuadas para el
nivel de precios que has fijado a tus productos. Normalmente, el
Ticket medio o, en su caso, el UPT suele fijarse como un objetivo
individual o conjunto a los equipos de ventas -incluso para el pago de
comisiones de venta- y también se utiliza como un indicador de la
comercialidad de los vendedores.

Cómo se calcula

La forma más sencilla de obtener la cifra de Ticket medio es

dividiendo las ventas de un periodo entre el número de operaciones
de ese mismo periodo:

Como hemos visto, siempre que sea posible aconsejo que se

obtengan, por una parte, las cifras de UPT:
UPT = Total unidades vendidas/Nº de operaciones

Y por otro lado el Precio medio de cada unidad vendida en el

periodo de análisis: Precio medio = Ventas totales/Total unidades
vendidas
Obteniendo así el Ticket medio como:
 Ticket medio = UPT × Precio medio

De esta forma podemos obtener un mayor nivel de información que

si nos detenemos en la forma más sencilla del cálculo ya que no
podremos discriminar sobre cuál de las dos palancas (UPT o Precio
medio) debemos trabajar para conseguir que el Ticket medio se
incremente.
Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Dado que este KPI es un indicador de la comercialidad del equipo

de ventas y del propio negocio en sí, sirven para mejorar las cifras de
este ratio la práctica totalidad de las acciones que hemos visto
previamente destinadas a mejorar la satisfacción y capacitación de
los vendedores y aquellas que tengan que ver con la correcta
ejecución de la implantación de producto en tienda. Por tanto, las
principales vías sobre las que actuar para incrementar el Ticket medio
de tu negocio son:
1. La cuidada presentación del producto (imagen y cantidades
de surtido del mismo).

2. Promociones, que afectan a la bajada del Precio medio pero

hacen más atractivo el producto y sirven para incrementar el número
de unidades adquiridas.

3. La capacidad de los vendedores para ofrecer propuestas

adicionales a los clientes.

Teniendo en cuenta estos tres puntos, ya tratados anteriormente,

para el caso del Ticket medio podemos basarnos en dos estrategias:
1. Venta cruzada o cross selling: se centra en incrementar el
número de distintos tipos de productos. Normalmente se suelen
utilizar artículos complementarios al que quiere adquirir el cliente. Por
ejemplo, en el sector textil el caso de los complementos (ofrecer una
camiseta a juego con el pantalón, o una pulsera o una colonia en el
momento del pago del producto). En este caso son importantes la
propuesta de exposición de los productos (presentados de forma
conjunta a otros artículos) y la venta por impulso, por ejemplo en el
momento del pago, al ser artículos que el cliente no pensaba adquirir
y que suelen tener un precio sensiblemente inferior al del artículo que
sí venía buscando. Algunos ejemplos claros de este tipo de
estrategias pueden ser:
- Incluir snacks en la sección de bebidas y refrescos de un
hipermercado (son complementarios).
- Colocar testers de fragancia en la caja de tiendas textiles para
que el cliente pueda probárselo directamente mientras efectúa el
pago.
- Ofrecer promociones y/o artículos de primera necesidad (ropa
interior, calcetines, baterías) en la línea de caja de hipermercados y
cadenas textiles.
- Proponer incorporar café o postre al final de una comida en un
restaurante.

Normalmente se suelen utilizar los productos considerados como

“de impulso” para medir si la ejecución comercial del equipo de venta
en esta estrategia es correcta.
Ejemplo:

2. Venta “de calidad” o up selling: Basada en ofrecer un artículo

de la misma familia de producto pero de mayor calidad o con unas
mejores características que pueda proporcionarle al cliente una mayor
satisfacción y esté dispuesto a pagar un precio superior por este
artículo. En este caso el conocimiento de producto y las habilidades
comerciales del vendedor son claves (detectar necesidades, explicar
las mejores prestaciones del artículo de mayor precio...). Ejemplos de
esta estrategia serían:
- Ofrecer artículos que están en la carta de un restaurante y no
forman parte del menú (por ejemplo, el vino).
- Explicar la calidad de los tejidos y la forma de elaboración de las
prendas de mayor precio en un establecimiento textil.
- Realizar propuestas a añadir a un ordenador personal sobre el
modelo más básico (velocidad del procesador, capacidad de
memoria, tamaño de la pantalla...) y que puedan adaptarse mejor a
las necesidades del cliente. Para determinar la eficiencia de los
equipos de venta de acuerdo a esta estrategia suele tomarse como
medida la comparación porcentual de artículos “básicos” y los de
superiores prestaciones sobre el total de las ventas del negocio.
Ejemplo:

#resumiendo #kpi #ticketmedio

# Las dos palancas sobre las que puedes actuar para incrementar el
importe del Ticket medio son el Precio medio de los artículos
vendidos y el UPT o unidades medias vendidas en cada transacción.
# Como ocurre con el caso de la conversión, el incremento del Ticket
medio viene determinado por la labor comercial del equipo de ventas
y facilitado por la correcta exposición del producto dentro de la tienda.
# Las estrategias de promociones o descuentos afectan directamente
a la caída del # Precio medio; el éxito en ventas de esas acciones
dependerá de los incrementos que logres alcanzar en UPT fruto de
hacer más atractivos tus productos con la reducción de los precios.
# Los artículos de compra “por impulso” son un arma eficaz para
mejorar la venta cruzada e incrementar el número medio de artículos
en cada transacción.
# Para conseguir incrementar el valor del Ticket medio ofreciendo
artículos de mayores calidades y precios es necesario que los
vendedores estén capacitados para ofrecer a tus clientes detalles de
las mejores prestaciones de los artículos de mayor precio.
¿LOGRAMOS LA CIFRA DE VENTAS ESPERADA? 11.

Llegados a este punto ya puedes ser capaz de analizar cuáles son

las causas objetivas que hacen que tu negocio esté alcanzando los
objetivos de ventas que habías pensado al iniciar la campaña y qué
teclas tocar para no salir de la línea que has trazado para lograr el
presupuesto de ventas al final del ejercicio. Puedes diferenciar
aquellos factores que son externos a tu negocio y que no están bajo
tu control directo (como la situación económica, la climatología o los
movimientos de la competencia) de los que sí están bajo tu directa
responsabilidad. Este conocimiento también posibilita que puedas
reaccionar con nuevas estrategias para afrontar los factores externos
y que planees nuevos escenarios en base al conocimiento de las
fortalezas y debilidades de tu negocio.

RATIOS PARA TIEMPOS DE CRISIS

En épocas de recesión como la actual el ratio principal de

seguimiento es la “conversión” frente a épocas de desarrollo
donde prima la “cesta media”. Lo importante es formar al
dependiente en el equilibrio entre una buena atención y llegar a
más clientes; con los ajustes de plantilla este punto cobra vital
importancia. Hay que saber explicar que, a veces, emplear
menos tiempo con un cliente para atender a otros es un punto
a favor para el negocio global.

Otro cambio interesante en relación al UPT es que la venta

complementaria es un ejercicio de continuidad durante el
proceso de la venta y que debe ser introducido de forma sutil;
cada vez más, el cliente rechaza directamente aquellos
ofrecimientos que le llegan de una forma agresiva y estándar
cada vez que entra en una tienda. El complemento ideal es el
+1, en la zona de caja y ahí si qué no se puede fallar, el cliente
ya ha comprado y siempre va a admitir una sugerencia o
promoción en el entorno de la caja. De igual forma es de
obligado cumplimiento seguir forzando en este punto la
captación de nuevos socios, verdadera inversión de futuro, en
muchos negocios el 70% de las ventas llegan a través de sus
socios.
Miguel Ángel Carrasco
Director Comercial - Sephora Spain
Cifra de ventas
Ahora que conoces cuáles son los verdaderos ingredientes para
cocinar una buena cifra de ventas, veremos cuáles son los efectos
que tienen los distintos cambios en tráfico, conversión y Ticket medio
sobre el resultado final de tu tienda y cómo puedes proyectar
acciones a futuro. Con lo que ya sabes, además de usar el KPI “cifra
de ventas” -o Ventas “a secas”-, para explicar qué ha pasado podrás
utilizarlo -y esta parte creo que es la más valiosa- para decidir qué va
a pasar en el futuro.
La fórmula de ventas que te proponía al principio del libro era:

Ventas = Clientes × Conversión × UPT × Pme

Al resultado no puedes llegar a partir del propio resultado sino a

través de sus factores, con lo que para lograr tus objetivos de ventas
deberás trabajar sobre acciones que tengan que ver con tráfico de
clientes, conversión o ticket medio. Cualquier actuación de tipo
estratégico u operativo que desarrolles en tu establecimiento tendrá
un impacto sobre estos factores y con ello sobre la cifra de ventas
que alcances. En algunos casos, una misma actuación puede tener
varios efectos y algunos contrapuestos, con lo que el resultado final
será fruto de la combinación de todos estos efectos. Por ejemplo,
supón que decides realizar una campaña promocional con un
descuento del 20% en todos los artículos de tu tienda durante el
próximo fin de semana (viernes y sábado); los efectos que tendrán
sobre los factores de la fórmula de ventas serían:
1. Si la promoción cuenta con una campaña de publicidad o
incluso con una comunicación en el escaparate de tu establecimiento,
seguramente lograrás incrementar el tráfico de clientes en tu tienda.
 2. Contar con artículos en promoción es un buen incentivo para
estimular la compra en los clientes con lo que hay una gran
probabilidad de que se incremente la cifra de conversión.

3. Un descuento del 20% en todos los artículos también puede

hacer que el cliente esté dispuesto a llevarse más prendas de las que
se llevaría si no gozase de ese descuento. Resultado: incremento del
UPT.

4. Un descuento del 20% en todos los artículos de la tienda

hará que el Precio medio también sufra una caída cercana a ese
20%.

Luego, una bajada del 20% en todos los artículos ¿puede traer
consigo un incremento de las ventas del negocio? Dependerá de si
los incrementos de tráfico, conversión y UPT compensan la caída del
Precio medio.
Igual que hemos hecho en el ejemplo anterior deberás hacer con
todas las acciones que quieras desarrollar en tu negocio. Debes
valorar cuál va a ser, a priori, el efecto de la acción antes de ponerla
en marcha.
Veamos algunos sencillos ejemplos utilizando la fórmula del cálculo
de ventas:
1. Fórmula de ventas:
Calcula las ventas de una tienda que ha recibido 1.000 visitas de
clientes en el día de ayer, con una tasa de conversión del 15%, un
UPT (unidades por transacción) de 2 y un PMe (precio medio) de
20 €.

Ventas = Clientes × Conversión × UPT × PMe

Ventas = 1.000 × 0,15 × 2 × 20 = 6.000 €

2. Cálculo de otros indicadores en función de venta:

¿Cuántos clientes necesitas recibir en tu tienda para vender 4.725
€ con una tasa de conversión del 12%, un UPT de 1,75 y un PMe
de 15 €?

4.725 €= Clientes × 0,12 × 1,75 × 15 de donde:

Clientes = 4.725/(0,12 × 1,75 × 15) = 1.500 clientes

3. Variaciones % (1):
¿Cómo afecta a las ventas del ejercicio 1 que la conversión pase
del 15% al 13,5% (un 10% menos)?

Ventas = 1.000 × 0,135 × 2 × 20 = 5.400 € (un 10% menos)

4. Variaciones % (2):
¿Qué resultado de ventas obtendrá la tienda del ejercicio 1 si
aumentamos el PMe un 10% (pasando de 20 € a 22 €) mientras
reducimos la conversión el mismo 10%?

Ventas = 1.000 × 0,135 × 2 × 22 = 5.940 €

Otra forma de calcularlo sería:
Var. Ventas = (1+Var. Clientes) × (1+Var. Convers.) × (1+Var. UPT)
× (1+Var. PMe)
Var. Ventas = (1+0) × (1-0,1) × (1+0) × (1+0,1) = 0,99
Ventas = 0,99 × 6.000 = 5.940 €

Ejemplo:
Cómo fijar unos buenos objetivos de venta
Un buen objetivo debe verse como un reto alcanzable, aunque con
esfuerzo, en un determinado tiempo. Te recomiendo seguir la fórmula
MARTE a la hora de fijar un buen objetivo para tu equipo:
- Medible: la meta a alcanzar debe ser un valor concreto. No sirve
con decir “queremos seguir creciendo” o “una cifra mayor que el año
pasado”. Debes indicar la cifra que quieres lograr. Además, el fijar un
valor concreto y que pueda ser medido servirá para comprobar el
avance en la consecución de esa meta.
- Alcanzable: los objetivos deben ser vistos por el equipo como
algo alcanzable; con esfuerzo, pero alcanzable. Si desde el primer
momento el objetivo se toma como algo imposible de conseguir, es
factible que el resultado será quedarse a mitad de camino.
- Retador: en consonancia con el punto anterior pero en el extremo
contrario; si el equipo ve el objetivo como muy asequible y fácil de
conseguir sin esfuerzo puede existir relajación y falta de motivación
para llegar a la meta.
- Temporal: debes fijar un periodo concreto para alcanzar la meta.
Sin una fecha límite es más que probable que exista relajación y falta
de claridad para el equipo.
- Específico: es necesario concretar claramente el objetivo a
alcanzar y definirlo de forma que todo el equipo sepa cómo, cuándo,
dónde y qué deben hacer para lograrlo.
Es recomendable confirmar con los vendedores que las metas que
se comparten con ellos cumplen con todos los criterios de un buen
objetivo antes de empezar la misión y solucionar las posibles dudas
antes de ponerse en marcha. Con claridad, esas metas les parecerán
más alcanzables y lucharán por lograrlas.

#resumiendo #kpi #ventas

# La cifra de ventas es un resultado; como con cualquier resultado,
para mejorar los importes de ventas deberás trabajar sobre los
factores que dan lugar a esa cifra, que en este caso son el tráfico, la
conversión y el ticket medio.
# La cifra de ventas es un KPI que sirve tanto para explicar la cifra de
ventas que has obtenido como los importes que piensas obtener.
# Cualquier acción que quieras desarrollar en tu negocio debes
valorarla teniendo en cuenta el impacto que tendrá en cada uno de
los factores y en el resultado de la cifra de ventas.
# Unos buenos objetivos de ventas deben ser específicos, medibles y
retadores y, además, compartidos en todo momento con el equipo de
vendedores.
¿LOGRAMOS UN MARGEN ÓPTIMO? 12.

Si eres de los que piensas que el objetivo de un negocio es “vender

más”, va siendo hora de que cambies de idea. Lo importante no es
cuánto vende tu establecimiento sino cuánto ganas con lo que
vendes. Puede parecer lo mismo pero hay un concepto que es clave
para entender la diferencia: el margen comercial.
Un negocio puede crecer en ventas y tener problemas si no revisa
cuál es el margen o la ganancia que obtiene con el proceso de
compra de mercancía a sus proveedores y posterior venta a sus
clientes. Ya conoces la forma de obtener mayores ingresos a través
de incrementar las ventas y ahora vamos a detenernos en analizar el
rendimiento que obtiene tu negocio con la venta de sus productos y
de qué forma es posible aumentar esa rentabilidad.
Margen comercial

Definición

Diferencia entre el precio de venta y el precio de adquisición de la

mercancía. Tanto en un caso como en el otro, los datos para el
cálculo del margen se realizan siempre descontando los importes del
IVA.
Las variables que afectan al Margen son todas aquellas que
provoquen variaciones en los precios de compra y venta de los
productos. Por ejemplo:
- Variaciones en el precio de las materias primas: un incremento en
el precio de alguna de las materias primas de las que están
fabricados los artículos provocarán incremento del precio de coste de
los mismos. Existen algunas materias naturales como los derivados
del petróleo o el algodón que tienen mucha incidencia, por ejemplo,
en el precio de los productos del sector textil.
- Descuentos, rebajas y promociones: hemos visto hasta ahora que
un descenso de los precios de tus artículos puede estimular el
número de prendas que quieren adquirir tus clientes e incluso
incrementar las ventas totales del negocio. Ahora debes saber
también si ese incremento de las ventas fruto del descuento es capaz
de compensar la pérdida de margen del producto en cuestión.
- Descuentos por volúmenes de compra: cualquier descuento
aplicado sobre el coste de adquisición de tus productos (rappels) hará
disminuir el valor de compra final de esos artículos. Se pueden
obtener descuentos si las partidas de compra son muy grandes. No
obtendrá el mismo precio de compra una compañía textil que compre
200.000 unidades de una misma referencia que otra que compre solo
50.000. El coste unitario de cada prenda será inferior en el primer
caso y con ello tendrá la oportunidad de obtener mayores márgenes
con la venta de ese artículo que la otra empresa.

Para qué se mide

El margen comercial es un indicador vital para conocer la

rentabilidad de la actividad comercial de tu negocio. Con el margen
que obtienes de la compra y venta de artículos deberás afrontar todos
los demás costes del negocio (gastos generales, alquiler, sueldos,
impuestos...) y si este margen es superior a todos los costes, obtener
un beneficio. Por ello es tan importante manejar con sumo cuidado
este KPI y tenerlo siempre muy presente a la hora de gestionar tu
mercancía y todo lo que tenga que ver con ella: compras,
devaluaciones, pérdidas, descuentos...
Seguramente, cada artículo de tu establecimiento tiene un margen
unitario distinto; el margen final del negocio será el mix obtenido con
todos los artículos y por eso es tan importante analizar el margen de
cada artículo y su contribución al margen total del negocio.

Cómo se calcula

Existen dos maneras de considerar el margen comercial de un

negocio:
1. A valor: será la diferencia en dinero entre el Precio de venta y el
Precio de adquisición:

Margen (valor) = Ingresos por Venta (sin IVA) - Compras (sin

IVA)

2. Porcentual:expresa la ganancia porcentual obtenida con las

unidades vendidas:
 Ejemplo:

Veamos un ejemplo del cálculo de mix de Margen (%):

Será el resultado de la suma de los productos de las ponderaciones

de venta de cada periodo sobre el total (% Ventas) por el Margen (%)
de cada periodo.
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Con respecto al precio de adquisición de la mercancía,

prácticamente la única vía para mejorar el margen es consiguiendo
mejores condiciones de precio por parte del proveedor. Esto solo
puede conseguirse negociando mejor y buscando alternativas a los
proveedores actuales pero que garanticen idénticas calidades, plazos
de entrega y posibles bonificaciones por volúmenes o por condiciones
de pago.

2. En el caso del precio de venta,debes evitar fijar precios

excesivamente altos que puedan hacer poco atractivo tu producto sin
caer en el extremo contrario que sería poner precios por debajo de lo
que tus clientes estarían dispuestos a pagar por tus productos. Tanto
uno como el otro extremo penalizan el resultado en el Margen (valor)
de tu negocio.

3. Gestionar correctamente los pedidos de compras. Lo

analizaremos con más detalle en los siguientes KPI, pero puedes
imaginar ya que un exceso de compra tiene la penalización de que
exigirá acometer descuentos mayores e incluso asumir la posibilidad
de quedarte con producto invendible (perecederos, artículos que
pasan de moda).

4. Mejorar el mix del margen. Te convendrá orientar a tus

vendedores y tus estrategias de presentación de producto hacia
aquellos artículos que aportan un mayor margen a tu cuenta de
resultados. Cuida especialmente estos productos porque es sobre
ellos sobre los que se fundamenta la rentabilidad de tu negocio. En
especial te interesa incrementar la venta de artículos con mayor
Margen (%) y vigilar también aquellos que con márgenes más bajos
presentan una mayor rotación (un mayor volumen de ventas) que
pueden ser los que aportan un mayor Margen (valor).

Veamos, por último, cuál puede ser el efecto en Margen (Valor) de

una acción promocional en tienda.

El resultado de este ejercicio debe ponerte en alerta sobre tomar

decisiones de desarrollo de acciones de descuento o promociones
que afecten al margen siempre que no vayan a tener un efecto
positivo en el resultado del margen en valor de tu negocio. En este
ejemplo se entiende perfectamente cómo el principal objetivo no es
vender más sino ganar más con la venta.

Debes tener cuidado a la hora de fijar los objetivos y las

remuneraciones de tus vendedores ya que podrías entrar en un
conflicto de intereses entre distintos perfiles de la organización.
Imagina en el caso de este último ejemplo que los vendedores cobren
una comisión en función de la cifra de ventas de la tienda. En su
caso, el descuento del 20% representa un aumento de ventas y con
ello un incremento de su retribución en concepto de comisiones a
pesar de que con esta acción se ha producido una pérdida para el
negocio de 2.000 €. En principio, no parece lógico repartir comisiones
cuando el negocio no consigue buenos resultados, ¿no crees?
Rotación del stock

Definición

Este KPI mide la cantidad de veces que el stock de un negocio o

de un determinado producto se renueva durante un determinado ciclo
comercial. El stock de mercancía de un negocio es dinero
inmovilizado. Son bienes que han sido comprados y que todavía no
han sido vendidos, por lo tanto, siendo simplistas, podríamos decir
que cuanto menos stock tengas en tu tienda mejor para la situación
financiera de tu negocio... siempre que tengas suficiente mercancía
para seguir vendiendo lo que tus clientes te piden. Luego, dado que
comprar y almacenar productos en tu establecimiento cuesta dinero la
decisión optima de compra para tu tienda estará comprendida entre
dos límites:
1. Tener suficiente producto para atender a la demanda de tus
clientes.

2. Vender todo el producto que has comprado.

Para qué se mide

La rotación es un buen indicador sobre la calidad de la gestión de

stock y de las políticas de compra de una empresa retail. En cierta
medida, nos está dando una información sobre el número de veces
que somos capaces de recuperar la inversión en existencias durante
el periodo de análisis. En casos de negocios o productos con
márgenes más bajos, la rotación de producto será clave para la
viabilidad de la empresa, ya que el margen en volumen total que
obtiene será fruto de multiplicar el margen por la rotación. Por esta
razón, los grandes hipermercados de alimentación que trabajan con
márgenes mucho más reducidos buscan cifras de rotación superiores
a 20 mientras que otros negocios como el textil puede trabajar con
rotaciones inferiores a 5.

Cómo se calcula

El cálculo de la rotación puede realizarse en términos de valor,

tomando los precios de coste de la mercancía o en número de
unidades. En ambos casos la fórmula es:

El objetivo de un negocio es conseguir mayores niveles de rotación ya

que muchos retailers utilizan un coeficiente para analizar la
rentabilidad de su empresa basado en la siguiente fórmula:

Coef. Rentabilidad comercial = Margen × Rotación

Ejemplo:
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Las dos vías para mejorar la rotación de stock de un negocio son

incrementar la cifra de ventas y reducir la cantidad de stock en los
almacenes. El óptimo es vender la mayor cantidad posible con el
menor número de artículos en stock. Todo lo referido a incrementar
las ventas del negocio lo has visto ya en los capítulos anteriores de
este libro. Si te centras en el stock del negocio te planteo las
siguientes opciones para aumentar la cifra de rotación:
1. Desarrollar un proceso de compra según un modelo “just in
time”.De esta forma podrías garantizar que vendes todo lo que
compras y trabajar con pedidos mucho más ajustados que reducen el
valor de tu stock. El inconveniente es que trabajar con volúmenes
muy reducidos de stock puede ocasionar problemas para atender
“picos” puntuales de venta.
Además, la ganancia obtenida por la reducción de stock disminuye,
por otra parte, los posibles descuentos por volúmenes de compra que
puedas obtener del proveedor. En muchos sectores (el textil, por
ejemplo) la compra de la mayor parte del stock se suele realizar con
varios meses de antelación y ello provoca una menor flexibilidad a la
hora de adquirir el producto y limita las opciones de trabajar con el
stock más ajustado. En el caso opuesto, restaurantes y alimentación
deben trabajar con compras diarias por la propia naturaleza
perecedera de los bienes con los que trabajan.

2. Conocer los gustos de tus potenciales clientes y acertar con

el pedido de los productos. Cuanto mayor sea el conocimiento que
tengas de tus clientes y del entorno comercial en el que se desarrolla
tu negocio (periodos promocionales, ventas estacionales, ciclos de
venta...) más posibilidades tendrás de adquirir el producto y el número
exacto de cantidad de la que dispones en tu establecimiento con lo
que no necesitarás realizar excesivas apuestas de compras que
hacen crecer tu inventario, en ocasiones, innecesariamente. Puede
parecer algo obvio, pero es importante realizar un presupuesto de
compras al principio de cada campaña y dividir el mismo entre varias
fases por si aparecieran nuevas propuestas de productos que
pudieran ser interesantes para tu negocio.
Cobertura

Definición

Indica el periodo de tiempo (habitualmente se expresa en días o

semanas) que el negocio puede continuar vendiendo con el stock de
que dispone en el momento, sin incorporar nuevas cantidades de ese
producto.

Para qué se mide

Como hemos visto anteriormente, una de las claves para obtener

mejores cifras de Margen comercial es contar con el stock ajustado a
las posibilidades de venta del negocio. Tan perjudicial puede ser tener
un exceso de stock que lleve a tener que rebajar precios, y con ello
sufrir penalización en el margen, como no contar con suficiente
mercancía -lo que se conoce como “rotura de stock”- y dejar de
vender más producto e incluso arriesgarse a la pérdida de clientes por
no poder satisfacer sus demandas. Por ello es importante llevar un
control detallado y en todo momento del stock con el que cuentas en
tienda para saber si te mueves o no en los niveles óptimos de
mercancía.
El proyectar las existencias de cara a futuras ventas también te
permitirá realizar nuevos pedidos con la suficiente antelación, dado
que en la mayoría de los negocios retail existe un retardo importante
desde el momento en el que se realiza el pedido de la mercancía
hasta que ésta llega efectivamente a los almacenes.
Está claro que este indicador se trata de un valor puramente
teórico, ya que calcula la proyección del stock en base a unas ventas
constantes y existen muchos factores que hacen que la salida de
existencias no sigan un flujo constante en todos los periodos. Por ello
es importante tener en cuenta las siguientes variables que pueden
afectar al ratio de Cobertura:
- Estacionalidad de las ventas. Existen productos que tienen un
comportamiento de sus ventas centrado en determinados periodos
del año (por ejemplo, las vacaciones, los periodos de Navidad, las
rebajas...). Eso hace que la venta de algunos artículos se vea
fuertemente afectada por esos periodos y la estimación de ventas
debe ser revisada si quieres que la cifra del ratio de cobertura de
stock se asemeje en mayor medida a la realidad.
- Artículos complementarios y sustitutivos. Las ventas de algunos
productos dependen de las existencias de otros artículos
complementarios (por ejemplo, la venta de conjuntos enteros en ropa
de niño) con lo que si existe una escasa cobertura de estos artículos
puede afectar a que las ventas del artículo analizado bajen y debe
recalcularse la cobertura para estos artículos en función de sus
complementarios. Pasaría lo contrario con los artículos sustitutivos,
que son aquellos que aumentarán sus cifras de ventas cuando existe
una falta de stock del artículo que los clientes venían buscando (por
ejemplo, no hay chaquetas de lana y aumentan las ventas de jerseys
de lana).
- Promociones. Hemos visto ya en repetidas ocasiones cómo la
rebaja en el precio de un artículo hace que se incrementen las ventas
de ese artículo. Si tienes planificada una promoción de un artículo has
de tenerlo en cuenta y realizar un ajuste en el cálculo de la cobertura
para que el valor de ésta se acerque más a la realidad.

Cómo se calcula

Para obtener la cobertura del stock de un determinado producto o

del negocio en general lo haremos a partir de las ventas de las
últimas n semanas/meses según la siguiente fórmula:
Ejemplo:

Una cifra de cobertura muy superior al periodo de semanas que

restan antes de la finalización de la campaña -sobre todo si ésta va ya
muy avanzada- nos informará del riesgo de terminar con un exceso
de mercancía o stock con difícil salida, con lo cual deberás tomar
decisiones sobre la rebaja de ese artículo antes de que sea
demasiado tarde y el efecto en margen sea aún peor. Por el contrario,
si la cobertura es menor que el periodo que resta aún de campaña
deberás tener en cuenta la posibilidad de hacer nuevos pedidos de
esos artículos para no tener que sufrir rotura de stock y con ello
posibles pérdidas de ventas.

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Identificar los periodos estacionales de ventas. Configura tu

calendario de ventas o Retail calendar en función de los periodos
claves para tu negocio. Es importante saber cuándo las ventas
entrarán en periodos “pico” o “valle” y tenerlo en cuenta a la hora de
recibir tu stock en tienda.

2. Planificar los periodos de compra y de recompra de

mercancía. El proceso de compra en retail es clave para la buena
marcha del negocio. No solo porque aciertes con el producto que
puede ser atractivo para tus clientes, sino también en cuanto a las
cantidades que decides adquirir. Mantener volúmenes de stock altos
trae consigo asumir costes de almacenamiento y manipulación de la
mercancía y costes financieros por adquirir unos productos que corres
el riesgo de no vender en su totalidad. Por ello es necesario distribuir
los periodos de compra de mercancía y dejar unas cantidades
abiertas para la compra (esta estrategia de compras se conoce como
“open to buy”) de más cantidad de producto que ajusten tus pedidos a
la realidad de la demanda una vez se haya iniciado la campaña de
ventas. De esta forma podrás ajustar tus pedidos y eliminar costes
innecesarios.

3. Estrategias comerciales. La forma de equilibrar la cifra de

Cobertura -sobre todo en el caso en el que sea excesivamente alta-
será a través de estrategias comerciales (precios, promociones,
merchandising...) que logren estimular la venta de los artículos con
cifras de coberturas excesivas.
Diferencia de inventario

Definición

Mide la diferencia, tanto en número de unidades como en valor,

que existe entre el inventario físico o real y el inventario contable.

Para qué se mide

El negocio retail gira alrededor de la mercancía y por ello es

importante disponer de información fiel sobre el número de unidades
y el valor de las mismas de que dispones en tus almacenes. La
primera importancia de este KPI es que debes conocer el valor real
de tu stock ya que representa una parte muy importante de la
inversión que realizas. Durante el ciclo de la mercancía que se inicia
en el momento de la compra y finaliza cuando sale el producto en la
bolsa de uno de tus clientes, esos artículos han pasado por muchas
manos y procesos y es posible que pueda haber pérdidas, roturas,
defectos, robos o errores a la hora de procesar la mercancía que
hagan que el valor que aparece en el programa de gestión de stock o
en los libros de contabilidad no se corresponda con el valor real de
esa mercancía. No conocer el verdadero valor de tu stock es como no
saber cuál va a ser el resultado final de tu negocio ya que puedes
estar tomando decisiones de compra, de promociones, de
merchandising, de marketing... a partir de un producto que no es el
que realmente tienes en tu tienda.
Por otra parte, debes conocer el valor de la depreciación de los
artículos (robos, roturas, errores...) para el correcto cálculo del
margen comercial ya que todos estos importes son considerados
como una pérdida y un menor valor del margen comercial.
Dependiendo del tipo de negocio, se realizan varios inventarios
físicos a lo largo de un ejercicio para contrastar el dato teórico con el
dato real. En el caso de negocios de alimentación pueden llegar a
realizarse incluso cada mes por la importancia que tienen en este
negocio las mermas o las pérdidas por alimentos en mal estado; en el
caso del textil suelen realizarse un par de inventarios al año, uno al
final de cada temporada. Todos los negocios deben realizar, al
menos, un inventario físico al año.

Factores que pueden afectar a esta diferencia de inventario pueden

ser:
- El volumen de artículos en stock. Normalmente, tener un exceso
de mercancía en almacenes, además de ser un riesgo financiero
como hemos visto en los KPI anteriores, representa un incremento de
las pérdidas en inventario debido a que es más complicado gestionar
los almacenes con exceso de productos, se incrementa la posibilidad
de roturas y taras en los artículos y, en el caso, de productos
perecederos, trabajar con exceso lleva a que muchos artículos no
puedan ser vendidos por haber vencido su periodo para el consumo,
teniendo que ser desechados.
- El cuidado a la hora de manipular el producto en almacenes y
tiendas. Cuanta mayor manipulación y menos cuidado pongan los
vendedores y clientes a la hora de tratar el producto, mayor
posibilidad existe de que se produzcan roturas, defectos o pérdidas.
- Existencia de sistemas antihurto. Una de las devaluaciones
principales en materia de mercancía se producen por el hurto de los
productos que se encuentran a la venta. Contar con equipos
(cámaras, alarmas...) que vigilen el contacto con la mercancía puede
ayudar a que las cifras de diferencia de inventarios sean menores.

Cómo se calcula

Para realizar el cálculo de la diferencia de inventario debes realizar

un conteo físico de todas las prendas de tu tienda y valorarlas según
su valor de adquisición. Una vez hecho esto suele trabajarse con dos
versiones del KPI diferencia de inventario:

La primera versión nos da el valor real de la diferencia que deberás

restar del Margen comercial para obtener el Margen de ventas (lo
veremos en el próximo capítulo).
En el caso del tanto por ciento en función de las ventas nos sirve
para analizar y confrontar diferentes tiendas con diferentes volúmenes
de negocio; no es lo mismo una diferencia de inventario de 1.000 € en
un negocio que vende 100.000 € (1%) que la misma diferencia en otro
negocio que vende 1.000.000 € (0,1%).
Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Las diferencias de inventario pueden ser causa de tres vías

principales:
1. Errores administrativos. Se producen cuando la mercancía no
se procesa correctamente en los sistemas informáticos de gestión de
stock. Ello puede ser debido a que las personas que recepcionan o
realizan las distintas expediciones de los artículos no cuentan con la
suficiente preparación (formación) o no ponen suficiente celo a la hora
de realizar sus funciones. Es importante dar la formación necesaria
en materia de gestión de stock a todas aquellas personas que estén
implicadas en esa gestión. Recepción de pedidos, traspasos de
mercancía otros centros, devoluciones de productos, ventas...
Cualquier movimiento que tenga que ver con el producto debe ser
reflejado correctamente en los sistemas de la empresa para que se
reduzcan a la mínima expresión las diferencias de inventario
ocasionadas por este motivo.

2. Robo externo (clientes). En este caso, además de contar con

sistemas antihurto que limitan la actuación de clientes que quieren
llevarse el producto sin el previo paso por caja, es importante que
existan procesos de control en tienda por parte del vendedor sobre
todo en algunos lugares de la tienda que son más proclives al robo
como el caso de los probadores en los negocios de venta de ropa.
También debes ser meticuloso en el proceso de alarmado de los
productos más caros o los que llaman más la atención de los
ladrones.

3. Robo interno. En algunas ocasiones puede que tengas al

“enemigo” en casa y que sea el propio personal de la tienda el que
sustraiga artículos sin pagarlos. Algunos estudios de consultoras
internacionales cifran el importe de este caso al mismo nivel que el de
los dos anteriores. Puedes establecer algunos elementos de control
(por ejemplo, utilizar bolsas de basura transparentes para que no
pueda sacarse producto por esa vía) o fijar normas que tengan que
ver con la manipulación de la mercancía (las compras de productos
por parte de los empleados se pagarán al contado, no está permitido
llevar artículos de la tienda al vestuario de los vendedores...). En este
caso es muy importante el ejemplo que los responsables del equipo
den en todo momento sobre este punto.
 En los tres casos, es clave el nivel de concienciación y
sensibilización que logres transmitir a tus vendedores sobre la
importancia de una correcta gestión y manipulación del stock y su
implicación en el resultado del negocio. No debes convertir a tus
vendedores en detectives o en el personal de seguridad pero sí
deben tratar de minimizar las pérdidas provocadas por descuidos a la
hora de controlar y manipular el producto. Equipos de vendedores con
fuerte nivel de compromiso y con buenas destrezas en atención al
cliente suelen contar con mejores ratios de diferencia de inventario.
Es mucho más efectivo lograr que tus vendedores se sientan parte
del proyecto que un buen sistema antihurto.

#resumiendo #kpi #margen

# El principal objetivo de un negocio retail no es vender más, sino

ganar más dinero con los artículos que vende.
# El margen comercial es el beneficio que obtiene el negocio con la
compra y venta de la mercancía; por lo tanto, las dos opciones para
mejorar el margen comercial de tu negocio pasan por vender más y
comprar mejor.
# Para conseguir mayores cifras de margen comercial es clave
acertar en el proceso de compra de los productos de forma que no
tengas que acumular stock en exceso o tener que acabar realizando
acciones promocionales con los productos que no has podido vender.
# Aumentar la rotación del stock es una posible opción para mejorar
la rentabilidad de tu negocio. Cuanto más bajo sea el margen
comercial de tu negocio, mayor debe ser la rotación de existencias
para conseguir la viabilidad del mismo.
# Gestionar correctamente la cobertura del stock de tu tienda te sirve
para llevar un control sobre el equilibrio de mercancía necesario para
obtener mayores cifras de margen comercial. Una cobertura
excesivamente alta te obligará a realizar descuentos en el precio y en
el margen y una cobertura demasiado baja puede provocar roturas de
stock y pérdidas de ventas y malestar en los clientes.
# La concienciación y el compromiso, así como la formación y la
buena atención comercial, son mejores armas para reducir la
diferencia de inventario en tu tienda que las que puede utilizar el
vigilante de seguridad.
# El compromiso reduce el robo interno a la mínima expresión y la
concienciación hace que los vendedores se preocupen de manipular
correctamente la mercancía y de vigilar que algunos clientes la
manipulen “incorrectamente” queriendo llevársela sin pagar.
LA CUENTA DE RESULTADOS 13.

Hemos ido avanzando según el esquema que te presentaba al

inicio del libro y nos encontramos ya a las puertas de analizar si tu
negocio es o no rentable. Ya sabes cómo conseguir incrementar las
cifras de ventas a partir del aumento de tráfico, conversión y/o ticket
medio; también sabes que más importante aún que vender es ganar
más con las ventas de tu negocio, y conoces los principales KPI que
te ayudarán a gestionar el stock de tu tienda de la manera más
eficiente. El siguiente paso será saber si el margen que obtienes con
la actividad comercial es o no suficiente para sostener la estructura
necesaria para lograrlo: personal, instalaciones, gastos de todo tipo y
en el caso de que exista un excedente al pagar todos esos gastos,
cuál es el rendimiento que obtienes con todo ese proceso.
Antes de comenzar con el análisis de la rentabilidad del negocio y
los KPI que te ayudarán a realizarlo, es necesario que te presente un
elemento de análisis y de gestión de la información que es básico
para entender todos los conceptos que vendrán a partir de ahora. Por
eso es conveniente que nos detengamos a conocer en detalle cómo
está construida la Cuenta de resultados para luego pasar a ver la
información que podemos extraer de ella.

EBITDA: DOS IDEAS CONTRAPUESTAS

“Norte contra Sur” es, además de una novela publicada por el

genio Jules Verne en 1887, la contraposición de dos modos de
vida, de dos formas de entender la realidad, también
financiera. El Norte anglosajón, protestante, organizado y
tranquilo. Por otro lado el Sur, mediterráneo y latino, católico,
temperamental e impulsivo. Aquellos que ya acumulamos
 cierto bagaje laboral y que hemos tenido la posibilidad de
comparar, vivir y compartir ambos enfoques podemos certificar
que la dicotomía descrita se palpa y experimenta en la
cotidianidad de la actividad financiera y en la metodología de
valoración de los ratios.

El EBITDA, parámetro de análisis popularizado durante los

años 90, es fervientemente defendido por el mundo anglosajón
y mucho menos considerado por el latino. El fervor del norte
por el EBITDA, centrado en la capacidad financiera de retorno
de la deuda, confronta con un sur más resultadista y que mira
a la parte baja de la cuenta de resultados.

En la suma de ambos, en el equilibrio, siempre he tenido

personalmente la respuesta. Así pues, la información del
EBITDA, combinada con las necesidades inversoras y la
eventualidad de los resultados extraordinarios, dan uno de los
más potentes indicadores de la situación y solvencia de una
sociedad. Y recordemos nuestros antepasados: In medio,
virtus.
Xavier Martínez
CFO - Vendomat

La cuenta de resultados presenta una visión general del negocio en

un solo documento y de una manera simplificada. La lógica sobre la
que se construye es muy similar a la que he estado compartiendo
contigo a lo largo de estas páginas: se parte de las ventas totales del
negocio y a partir de ahí se van sustrayendo, primero, el coste de la
mercancía y, luego, todos y cada uno de los distintos costes que se
deben afrontar en el desarrollo de la actividad de la empresa. Al final
se llega a una cantidad, que en el caso de ser positiva será lo que
conocemos como Beneficio.
Creo que la mejor forma de verlo es a partir de un ejemplo como el
siguiente:
 Ésta sería una cuenta de resultados bastante típica de un negocio
retail. Como puedes ver, aparecen los importes de cada una de las
partidas y el porcentaje de esas partidas con relación a las ventas de
la empresa para poder comparar los resultados en relación con otras
empresas o con el mercado.
Todos los importes que aparecen en una cuenta de resultados son
netos IVA, ya que en el caso del IVA la empresa no obtiene ningún
resultado económico porque la diferencia entre los importes recibidos
y pagados en concepto de IVA se liquidan al Estado periódicamente.
Vamos a caminar por la cuenta de resultados para ir conociendo
las partidas y subtotales que la integran:
Partiendo de las Ventas, sabemos ya por lo que conocemos de
capítulos anteriores que al sustraer el Coste de las mismas
obtenemos el Margen comercial, que será el primer subtotal de la
cuenta de explotación como vimos en el capítulo 12.
También sabes que al Margen comercial debemos restarle las
diferencias de inventario fruto de las pérdidas, robos, errores
administrativos, depreciaciones... de la mercancía. Una vez sustraído
ese importe tendrás el siguiente subtotal que se denomina Margen
bruto. Este margen representa la ganancia total obtenida con la
compra y venta de mercancía una vez hemos restado todos los
costes y depreciaciones de nuestros productos vendidos.
De ese Margen bruto debemos restar las distintas partidas de
gastos que tienen que ver con el desarrollo de la actividad del
negocio. A saber:
- Personal: todos los costes salariales y referidos a las personas
que forman parte de la empresa, incluyendo comisiones,
indemnizaciones, aportaciones a la Seguridad Social u otras
mutualidades.
- Alquileres: representa el pago de los locales, tanto de venta,
almacenes, sedes centrales... que son alquilados a terceras
personas.
- Gastos generales: los gastos de mantenimiento, luz, agua,
energía, teléfono.
- Marketing: todos los gastos destinados a promoción y publicidad y
acciones desarrolladas por el departamento de Marketing para
estimular las ventas.
- Otros varios: aquellos otros pequeños gastos que no se
encuentran incluidos en las partidas anteriores, como pueden ser, por
ejemplo, servicios de profesionales (asesores, abogados...).
Descontando todos estos gastos del Margen bruto obtenemos un
subtotal que habitualmente se utiliza como KPI para analizar la
rentabilidad operativa del negocio que viene definido por sus siglas en
inglés EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and
amortisation) y que en castellano viene a ser el Beneficio antes de
intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones. En muchas
ocasiones se le denomina Resultado operativo y también puedes
encontrar que algunas empresas se refieran a él como Cash flow
(flujo de caja).
Restando del EBITDA las amortizaciones tenemos el EBIT, que en
castellano se conoce como el Beneficio antes de impuestos y, por
último, una vez satisfecho el impuesto sobre beneficios (en el caso de
que existan) se obtiene el Beneficio neto.

Éste es el resumen de cómo está estructurada una cuenta de

explotación tipo de un negocio retail y con muchos de los conceptos
que te he presentado en este informe comenzaremos a trabajar con
los distintos KPI que puedes utilizar para medir la rentabilidad de tu
negocio.
¿MEJORAMOS LA RENTABILIDAD? 14.

Con la información que viene recogida en la Cuenta de resultados

tienes a tu alcance todos los elementos necesarios para gestionar de
tu negocio retail a partir de los KPI de rentabilidad. Existen infinidad
de indicadores que miden cuestiones referidas a la rentabilidad; yo
voy a compartir contigo los principales, los esenciales, aquellos que
no pueden faltar nunca en un buen cuadro de mando de cualquier
negocio.
Antes de pasar a ver los ratios de rentabilidad vamos a detenernos
previamente en el concepto de “viabilidad”. Un negocio será viable
siempre que obtenga rendimientos positivos o, lo que es lo mismo,
siempre que se obtengan ganancias realizando la actividad de ese
negocio. Puede haber empresas viables que no resulten rentables a
la hora de invertir (porque los rendimientos de la inversión son
positivos pero inferiores a los que se obtienen con otras inversiones)
pero no existen empresas rentables si no son viables. Para conocer el
nivel de ingresos a partir del cual tu negocio es rentable necesitas
calcular lo que se conoce como “Umbral de rentabilidad” también
conocido por otros nombres como “Break even”, “Punto muerto” o
“Punto de equilibrio”.
Umbral de rentabilidad

Definición

El Umbral de rentabilidad viene fijado por el nivel mínimo de ventas

necesario para obtener un beneficio igual a cero o, lo que es lo
mismo, cuando los costes totales son igual a los ingresos totales. A
partir de ese punto de equilibrio el negocio empezará a obtener
beneficios y por debajo de esa cantidad el negocio no es viable
porque estaría en situación de pérdidas.
Este Umbral de rentabilidad estará afectado por todas aquellas
variables que tengan que ver con las cifras de ventas, el margen con
el que trabaja la empresa y los costes en los que incurre la empresa
para llevar a cabo su actividad productiva y/o de ventas.

Para qué se mide

Obviamente, necesitas conocer siempre la cifra a partir de la cual

tu negocio pasa a ser viable ya que fijará la cantidad que debes ser
capaz de vender, además de la cantidad que debes comprar para
hacer efectivas esas ventas en función del margen con el que estimas
trabajar. Desde el mismo momento en el que estés pensando en
poner en marcha un nuevo proyecto o empresa, debes tener muy
presente esta cifra. No hacerlo supone asumir un riesgo elevado e
innecesario o acometer inversiones que ya desde el momento inicial
podrías haber sabido que no iban a ser viables.
En cada nueva campaña es importante volver a realizar este
cálculo antes de afrontar las compras de mercancía, ya que comprar
por debajo de la cifra que resulta de este cálculo es asumir desde ese
mismo momento que el proyecto no es viable y pasarse por exceso
de esa cifra puede convertir en inviable un proyecto que sí tenía
capacidad de serlo.
Una organización, como cualquier ser vivo, es dinámica y las
condiciones cambian a la vez que el tiempo (inversiones, caídas de
ventas, aumento de la competencia...), por eso es importante rehacer
cada nueva campaña el cálculo del Umbral de rentabilidad antes de
empezar con el proceso de compra.

Cómo se calcula

El Umbral de rentabilidad se calcula de acuerdo a la siguiente

fórmula:

La cantidad resultante de aplicar esa fórmula te dará la cifra mínima

de ventas a realizar en ese periodo con el % margen con el que
estimas trabajar. Para calcular la cantidad mínima de compra para
esa venta y ese margen deberás realizar el siguiente cálculo:

Compra umbral de rentabilidad = (1-% Margen estimado) ×

Umbral de rentabilidad

Ejemplo:
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Una vez se calcula la cifra del Umbral de rentabilidad debe

confrontarse con las ventas que se estiman realizar en ese proyecto,
campaña, tienda... En el caso del ejemplo, deberías responder a la
cuestión de si te crees capaz de superar la cifra de 1.081.967 € con
un stock de 421.967 €.
Cuanto menor sea la cifra del Umbral de rentabilidad, mayores
opciones habrá de obtener un mayor beneficio. Tener una cifra del
Umbral de rentabilidad menor puede conseguirse con incrementos del
margen o reduciendo las partidas de costes. El primer caso ya lo
hemos hablado con anterioridad y en el caso de los costes lo
analizaremos en los siguientes KPI.
Coste de personal

Definición

Mide el peso relativo de las partidas de gastos de personal sobre el

importe de las ventas. En muchas compañías retail suelen dividirse
los costes del personal que realiza sus funciones en el punto de venta
(vendedores, managers, escaparatistas...) y el del personal de
servicios centrales (administración, compras, directores,
departamentos centrales) que suele encuadrarse en una partida que
se denomina Costes de estructura y que se repercute a cada tienda
en función de un reparto proporcional (a menudo realizado en base al
peso de las ventas de cada tienda).
Por tanto, los factores que influyen en el resultado de este KPI son
las cifras de ventas y todo lo que tenga que ver con los pagos al
personal. En estas cuantías se incluyen también los pagos a la
Seguridad Social, que son proporcionales al salario de cada
trabajador, y las comisiones que suelen estar relacionadas con el
importe de ventas. Por tanto, hay que tener en cuenta que un
incremento de las ventas reducirá, por una parte, el valor de este ratio
y a la vez supondrá un incremento (menor, por supuesto) por el pago
de comisiones; por ello cuando se fije una política de remuneración
basada en comisiones de ventas debe realizarse el cálculo del efecto
neto que tendrá sobre el resultado total del negocio y su rentabilidad.

Para qué se mide

El coste de personal en un negocio retail suele representar entre

un diez y un quince por ciento de la cifra de venta, siendo una de las
partidas de gastos principales de la cuenta de resultados de la
compañía. Por ello es importante llevar un estricto control de esta
partida para no caer en situaciones que puedan poner en riesgo el
negocio por asumir un exceso en estos costes. Como pasa con
muchos de los ratios que hemos ido viendo en el libro, la justa medida
de este ratio está en el equilibrio: disminuir el importe de los gastos de
personal en exceso (reducción de plantillas, eliminar comisiones o no
incrementar los salarios al menos en el mismo nivel que aumenta el
coste de la vida) puede traer consigo caídas de las ventas fruto de la
desmotivación del personal de ventas. Cifras muy bajas de este ratio -
por ejemplo, por debajo del 10%-pueden estar ocultando un mal
servicio al cliente que puede traer consigo caídas de las ventas a
medio o largo plazo.
Los datos, tanto de ventas como de gastos de personal, se revisan
mensualmente ya que es fácil obtenerlos y de manera directa. Debe
tenerse en cuenta la estacionalidad de las ventas de algunos
negocios a la hora de planificar las plantillas. Por ejemplo, hay
muchas empresas que facturan una tercera parte de sus ingresos de
todo el año en la campaña navideña y las rebajas de enero con lo que
deberían incrementar la contratación de más personas en esos
periodos -aumentando los costes de personal-de la misma forma que
aumentan las ventas porque, si no, puede que estas últimas no
aumenten tanto como podrían haberlo hecho.

Cómo se calcula

Los datos de los gastos de personal suelen estar disponibles

mensualmente, tras realizar el pago de las remuneraciones
mensuales. Es importante tener en cuenta que existen periodos del
año con pagas extraordinarias (habitualmente julio y diciembre) y que
para hacer una correcta valoración de este ratio deberían prorratearse
estos importes a lo largo de los doce meses del año. En el caso de la
cifra de ventas, recuerda siempre tomarla sin el importe de IVA
correspondiente. La fórmula utilizada para el cálculo del coste de
personal es:

Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

El objetivo de este ratio es mantenerlo entre los límites correctos

para el buen funcionamiento del negocio, que suelen estar entre el
10% y el 12%. Estar muy por encima o por debajo de esas cifras
suele ser un síntoma de problemas a corto o medio plazo para tu
negocio. Para moverse dentro de esas cifras puedes apoyarte en las
siguientes medidas:
1. Flexibilidad de las plantillas. Casi todos los negocios retail
presentan cierta estacionalidad en las ventas con periodos de fuerte
facturación que conviven en el mismo ejercicio con otros de menores
ventas. Para poder ajustar correctamente las plantillas a la afluencia
de los clientes y ventas, además de contar con una previsión y una
planificación de estos periodos, es importante que la plantilla presente
una flexibilidad que pueda permitir estos ajustes. Contar con todos los
contratos a jornada completa o con duración indefinida reduce las
posibilidades de adaptar la plantilla en función de las ventas. También
es claro que una plantilla sin una base estable de personas tampoco
es eficiente y por ello debe trabajarse con contratos de duración
indefinida en un porcentaje y trabajar con el resto en función de las
necesidades de la demanda.

2. Fijar objetivos de venta motivadores a la vez que retadores.

Las comisiones sobre ventas deben servir para estimular a los
vendedores a vender más. Fijar comisiones en base a ventas que son
inalcanzables puede que no incrementen los costes de personal pero
tampoco ayudarán a incrementar las ventas. Por otro lado, marcar
unas comisiones de venta por cifras fácilmente conseguibles solo
conseguirá aumentar las partidas de costes de personal de manera
innecesaria.

3. Contar con vendedores formados y motivados.El coste de un

vendedor capacitado y con ganas de vender es el mismo que el de
otro que no sabe o uno que no quiere vender porque le falta
formación o motivación. Cuanto más preparados y motivados estén
tus vendedores, mejores cifras de venta lograrán cobrando
prácticamente el mismo salario.

4. Incentivar las tareas colaterales a la venta. Vender es mucho

más que una buena atención al cliente; para lograr buenas cifras de
venta es necesario un buen almacén, una buena presentación de
producto, cuidar el surtido del producto... Sin todas esas tareas, el
vendedor encontrará dificultades para ejercer su trabajo y mejorar sus
resultados. Plantéate la opción de fijar también comisiones para
aquellos otros trabajos que tengan relación con las ventas ya que de
no hacerlo puede acabar afectando al trabajo y a los resultados de los
que sí tienen comisiones por vender.
Productividad FTE

Definición

Mide la productividad horaria por cada jornada completa de

vendedor (FTE) o full time equivalent.

Para qué se mide

Como el resto de los indicadores de rendimiento o de productividad

puede usarse como una medida que explique que está sucediendo en
el negocio o también como una manera de anticiparse y definir las
jornadas que serán necesarias en función de una previsión de venta
dada por el presupuesto o por una determinada estacionalidad de las
ventas.
El medirlo en FTE (jornadas completas) y no en número de
personas viene dado por el hecho de que en retail es habitual trabajar
con muchos tipos de jornadas diferentes (jornada completa, media
jornada, solo fines de semana...).
Las variables que lo influyen son muy similares a las que hemos
visto en el caso de los costes de personal. Fuertes subidas de
facturación puntuales (por ejemplo, promociones de fin de semana)
suelen disparar la cifra de ventas y con ello la productividad por FTE,
pero estas situaciones no pueden sostenerse durante mucho tiempo
sin incorporar nuevas personas al equipo de ventas porque, si no, el
rendimiento de los vendedores disminuiría por el propio agotamiento
de éstos.
Otra variable que afectará a este ratio es la preparación y la
experiencia de los vendedores así como sus niveles de motivación.
Existe una correlación positiva entre experiencia y satisfacción del
vendedor y la productividad de la plantilla.

Cómo se calcula

Para realizar este cálculo es necesario contar con la cifra del FTE y
las cifras de ventas del periodo de análisis. La fórmula que
utilizaremos será:

Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

La productividad por jornada de un vendedor puede incrementarse

principalmente a través de la capacitación y la motivación de los
vendedores como veíamos en el KPI anterior. También puedes actuar
en otros puntos como:
 1. Organización y planificación de horarios de trabajo. Un
mismo equipo de vendedores puede ser mucho más productivo
cuando ha realizado una correcta interpretación de las funciones a
desempeñar en tienda y puede así gestionar sus esfuerzos de la
forma más eficiente. Una comunicación clara de las prioridades ayuda
a que los vendedores sepan en todo momento en qué deben centrar
su atención ya que tratar de hacer varias cosas al mismo tiempo y de
forma desorganizada puede llevar a conseguir peores niveles de
productividad.

2. Mejorar la polivalencia de los vendedores. Depender en

exceso de unas pocas personas hace que en el momento en el que
esos vendedores no estén en la tienda descienda la productividad del
resto del equipo. No deben hacer todos de todo porque, como
veíamos en el punto anterior, la organización y división de tareas
puede ser en muchos casos productiva, pero sí es conveniente que
todos tengan el conocimiento de las acciones principales a desarrollar
en tienda.

3. Flexibilidad de plantillas. Cuatro FTE en una tienda pueden ser

cuatro personas a jornada completa o dos personas a jornada
completa y cuatro a media jornada (seis en total). A nivel de números,
para el cálculo son dos equipos iguales pero en el segundo caso es
posible organizar los horarios de forma más eficiente e incluso contar
con un mayor número de personas al mismo tiempo en la tienda por
si fuera necesario por volúmenes de venta o para cualquier otro
proceso operativo (cambios de merchandising, recepción de
mercancía, etiquetado de rebajas...).

#resumiendo #kpi #personal

# La partida de gastos de personal es una de las más importantes de

un negocio retail.
# Es importante la revisión continua (mes a mes) de estas cifras para
conseguir la mayor productividad del dinero invertido en vendedores.
Tan malo es quedarse corto como pasarse en el número de horas de
vendedores contratadas.
# La mejor vía para incrementar la productividad de los equipos de
venta es a través de la capacitación y motivación de los vendedores.
# El número óptimo de vendedores en tienda dependerá del volumen
de ventas estimado y por ello es conveniente planificar las
contrataciones y anticiparse a los periodos fuertes de venta (rebajas,
Navidad...).
# La flexibilidad de los equipos es necesaria tanto para ajustar los
costes de personal a las necesidades de trabajo como a la hora de
asignar de forma eficiente los horarios de tienda en función de la
carga de trabajo.
# El equilibrio está en contar con vendedores capacitados y contratos
de larga duración o indefinidos como base del equipo y un porcentaje
del equipo con jornadas más reducidas y flexibles para cubrir los
periodos más fuertes de ventas.
Ventas por m2

Definición

Representa la productividad de cada metro cuadrado de venta.

Para el cálculo de este KPI suele tomarse solamente el valor de la
superficie de venta, eliminando del cálculo la superficie de almacén,
oficinas...
Es importante que se considere que dentro de un mismo negocio
pueden existir líneas de producto con diferentes rentabilidades por
metro cuadrado y, por ello, además de obtener la rentabilidad del total
del establecimiento, conviene analizar la rentabilidad por línea de
producto.
Otra variable que puede afectar a este cálculo puede ser la
diversidad de producto y el número de artículos disponibles. Existen
tiendas cuyo local es excesivamente grande para la colección a
desarrollar por esa empresa en las que se repite el producto expuesto
o se dejan partes de la tienda con poca profundidad de producto
expuesto, con lo cual desciende la rentabilidad por metro cuadrado.
También existen las tiendas que se denominan flag ship o tiendas
imagen, donde tan importante como el nivel de ventas puede ser el
transmitir una determinada imagen de marca en un mercado o ciudad.
Esas tiendas suelen tener unas mayores dimensiones, e incluso una
decoración especial, y quizás el esfuerzo realizado en imagen o
posicionamiento no sea compensado con unas mejores cifras de
ventas.
Por supuesto, el tráfico y todas las partidas que afecten a las
ventas hacen que el resultado del ratio fluctúe. Las cadenas retail
suelen tener modelos de tienda más o menos estandarizados a nivel
de superficie y por ello pueden existir tiendas de prácticamente el
mismo tamaño en emplazamientos con capacidad de atracción de
clientes y ventas muy diferentes.

Para qué se mide

Es prácticamente imposible encontrar dos tiendas de iguales

dimensiones y por eso se suele utilizar este KPI para poder comparar
la productividad del espacio entre tiendas de la misma cadena. Con
este ratio podemos conocer el rendimiento que obtiene el negocio de
los diferentes inmuebles en los que desarrolla su actividad.
En el caso del análisis por líneas de producto, conocer las cifras de
este ratio sirve para tomar decisiones sobre la importancia que cada
línea tiene sobre la superficie total de la tienda o sobre la posibilidad
de incorporar nuevas líneas o eliminar alguna de las actuales.

Cómo se calcula

Para el cálculo de las Ventas por metro cuadrado simplemente es

necesario tener un detalle de la superficie destinada a la venta y de
las ventas sin IVA del negocio o de la línea o producto a analizar. Con
ellos aplicamos la siguiente fórmula:

Ejemplo:
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Cualquier acción que tenga que ver con el incremento de las

ventas del establecimiento mejorará la productividad de la superficie
del mismo.
Además de ello, la elección del mix de producto y la ubicación de
cada producto, marca o línea dentro de la superficie de venta puede
modificar la productividad por metro cuadrado total del negocio.
En el caso de establecimientos con varias plantas, la planta con
acceso directo desde la calle presenta siempre una mayor
productividad que las que tienen su acceso a través de escaleras o
ascensores. Lo mismo ocurre con la disposición del producto a la
entrada o al final del establecimiento. Solo un 30% de los clientes que
visitan tu tienda pasan de la mitad del establecimiento. Para mejorar
el resultado de este KPI debes observar cuáles son las líneas con las
que obtienes mayores rentabilidades y dotarlas de metros que otros
productos quizás estén desaprovechando.
Otra línea a trabajar es el tipo de mobiliario utilizado para exponer
el producto. No todos los muebles tienen la misma capacidad
expositiva. Contar con un mobiliario versátil y que te permita realizar
cambios de configuración de tu exposición en tienda en función de la
campaña puede ayudarte a mejorar la productividad de tu espacio de
venta.
En negocios con mucha rotación de producto y donde no sea
posible una atención personalizada al cliente, será clave mantener
siempre un surtido amplio de los productos para que los clientes
puedan acceder fácilmente a ellos.
La distribución del mobiliario, el ambiente, la música y la
decoración son todos componentes “físicos” del propio local comercial
que debes cuidar siempre para mejorar las ventas y con ello la
productividad de la superficie de venta.

VENDER MáS Y MEJOR

En la situación actual de crisis es relevante utilizar todas las

herramientas de gestión que nos puedan ayudar a entender
qué pasa en nuestras tiendas.

En especial los ratios KPI de frecuentación y conversión nos

son de una gran ayuda para poder dirigir nuestros esfuerzos en
la mejor dirección: publicidad, campañas de promociones,
mejora de las técnicas de venta y atención al cliente...

No debemos olvidarnos, sobre todo en estos momentos, de la

inversión en la formación de nuestros equipos de tienda; a
menudo nos centramos solamente en ajustar el FTE de las
plantillas, olvidándonos de darles la formación necesaria para
que sean más productivos y eficientes con los clientes, y de
dotarles de la motivación y de los medios necesarios para que
puedan alcanzar el objetivo: vender más y mejor.
Pedro Muñoz
Director Financiero - Benetton Retail Spain
Tasa de esfuerzo (alquiler)

Definición

Representa el peso porcentual del espacio comercial (locales)

sobre las ventas de la tienda. Es una medida que sirve para comprar
o para analizar la rentabilidad obtenida en función del coste de las
instalaciones comerciales.

Existen múltiples factores externos que influyen sobre el precio de

los locales:
- La superficie del local: normalmente los locales grandes tienen un
mayor coste total aunque el coste por cada metro cuadrado alquilado
es mayor en los locales más pequeños.
- La zona comercial: el precio del alquiler dependerá de la zona en
la que está ubicado el local; aquellas zonas que garantizan más
afluencia de tráfico son más caras que las que tienen un menor
tránsito. Debes analizar muy bien este detalle porque la mejor zona
para tu negocio puede que no tenga porque ser la más cara. Existen
negocios que funcionan mejor en zonas de menos tránsito por qué
buscan la exclusividad o la discreción o porque realmente no
necesitan que pasen muchas personas por delante de sus
escaparates para aumentar su afluencia de clientes. En este caso no
compensará ubicarse en zonas con precios de alquiler más caro si no
va a generar mayor rendimiento en ventas.
- Costes accesorios al alquiler: en el caso de establecimientos
situados en centros comerciales debe añadirse a los gastos de
alquiler el coste de los gastos comunes del centro comercial que
serán proporcionales al número de metros y al tipo de actividad
comercial. Habitualmente el importe mensual de estos gastos oscila
entre los 5 € y los 10 € por metro cuadrado.
- Condiciones técnicas del local: un local diáfano, con pocas
columnas y en una sola planta suele ser más costoso que si la misma
superficie se distribuye en varias plantas. El coste de las plantas
sótano o primera suele ser un 50% inferior al de las plantas con
acceso a la calle.
- Fachada y escaparates: un local con una buena fachada y
posibilidad de desarrollar grandes escaparates tendrá un mayor coste
por metro cuadrado que otro con igual superficie pero menos
posibilidad de comunicación exterior a través de sus vitrinas.

Para qué se mide

Junto con el coste de personal, el alquiler suele ser el principal

coste que debe asumir un negocio retail. Es un buen barómetro para
determinar si la inversión que se realiza en ese negocio es acertada.
Debes tener en cuenta que, de media, el alquiler puede representar
entre un 10% y un 20% del total de la facturación.
A diferencia de lo que ocurre con el caso del coste de personal,
existe poca flexibilidad a la hora de modificar las condiciones de
contrato una vez se ha firmado; incluso en muchos casos existen
cláusulas de obligado cumplimiento o de penalización si quieres
resolver el contrato antes de llegar a la fecha firmada en mismo. Por
ello es muy importante que el cálculo que realices antes de comenzar
la actividad lo hagas con mucho cuidado y teniendo en cuenta todos
los escenarios posibles que puedan ocurrir durante la vida del
contrato.
Debes tener en cuenta que prácticamente todos los contratos
tienen cláusulas de incrementos de renta anuales -normalmente en
función del incremento del IPC o coste de la vida- y eso puede
modificar la rentabilidad de la superficie alquilada si las ventas no
ascienden en igual o mayor proporción que las rentas que debes
pagar por el alquiler.
En algunos casos -habitualmente en centros comerciales- existe
una renta variable en función de las ventas que deberás pagar en el
momento en el que superes un límite de facturación fijado en el
contrato. Los centros comerciales suelen incluir en sus contratos un
acuerdo por el cual te comprometes a pasarles tu información de
ventas mensual e incluso pueden solicitarte una auditoría para
comprobar si los datos que les pasas son correctos. Este punto suele
ser un arma a utilizar por las comercializadoras de centros
comerciales en el momento de la renovación de contratos, ya que si
saben que tu negocio tiene alta facturación tratarán de incrementar la
parte variable de alquiler en el siguiente contrato.

Cómo se calcula

El cálculo de este KPI se realiza en base a los datos de ventas sin

IVA y los costes de alquiler de las instalaciones comerciales. Con
ellos utilizaremos la siguiente fórmula:

En el Coste de alquiler deberás incluir importes fijos y variables y los

gastos de comunidad, en el caso de que debas pagarlos (centro
comercial).
Ejemplo:
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

El principal problema con este KPI es que una vez firmado el

contrato de arrendamiento del local las únicas herramientas de que
dispones para mejorar el valor del ratio es por la vía de las ventas ya
que es muy difícil conseguir -al menos en el corto plazo y de manera
rápida- cambiar las condiciones firmadas a través de una nueva
negociación. Por ello, es necesario que analices muy bien el
contenido del contrato antes de firmarlo y que valores muy bien la
decisión de la ubicación de tu negocio antes de iniciar la actividad.
Una vez firmado ese contrato, en el libro dispones de muchas
estrategias para incrementar la cifra de ventas y deberás centrarte en
todas ellas para mejorar la tasa de esfuerzo.
Ten en cuenta que, en el caso de que desarrolles tu actividad en
un local propio en el que no tienes que “pagarte” la renta, debes fijar a
ese establecimiento un coste de alquiler de mercado (puedes hacerlo
tomando como referencia el coste por metro cuadrado de otros
locales de la misma zona) y tenerlo en cuenta como un “coste de
oportunidad”. Quiero decir que, aunque no tengas por qué hacer
efectivo cada mes el pago en tu cuenta del alquiler de tu propio local,
si en lugar de montar tu actividad alquilaras tu local estarías
obteniendo una renta mensual por ello y sin asumir ningún riesgo,
¿no te parece?
Si el local en el que desarrollas tu actividad es de tu propiedad
puedes, como te he dicho, calcular igualmente la tasa de esfuerzo y
calcular la rentabilidad que estás obteniendo con tu negocio en tu
local. Tenlo muy en cuenta.

¿GRANDES TIENDAS O TIENDAS GRANDES?

Cuando te planteas el desarrollo de una red de tiendas, surge

 una cuestión: ¿qué es preferible, tener tiendas grandes o
grandes tiendas?

Prefiero tener grandes tiendas. La gran tienda no lo es por su

superficie -tienda grande- sino por su rentabilidad y solo
podemos reproducir este modelo de éxi-to si somos capaces, a
través del análisis de los KPI, de conocer profundamente el
negocio.
Carles Pla
Director de Desarrollo - General Óptica

#resumiendo #kpi #superficieventa

# Dentro de un mismo local pueden desarrollarse varias actividades o

venderse productos de varias marcas, líneas... Debes medir la
productividad de cada una de ellas y buscar el mix que te ofrece una
mayor rentabilidad.
# Trabajar con el mobiliario apropiado puede ayudarte a que exprimas
al máximo el rendimiento de los metros cuadrados de tu local.
# Las rentabilidad que obtienes del uso de un local tiene mucho que
ver con su situación, la coyuntura económica, el tipo de local, etc. que
son los que marcarán el precio del alquiler del local.
# Debes tener muy claro cuál es el local que más le conviene a tu
actividad y el precio de alquiler que puedes estar dispuesto a pagar
en función de las ventas que estimas alcanzar dentro del local.
# Los contratos de alquiler suelen tener una duración de varios años.
Recapacita bien y analiza con esmero todas las cláusulas antes de
firmar las condiciones del contrato ya que luego es muy difícil
renegociarlas con los propietarios.
# En el caso del uso de locales de propiedad debe valorarse la
rentabilidad de ese alquiler a partir del coste de oportunidad de utilizar
ese local para el desarrollo de la actividad.
Pay back

Definición

El Pay back es el periodo de tiempo necesario para recuperar el

importe de una inversión. Normalmente viene expresado en años y
suele calcularse en función de la inversión estimada para poner en
marcha un negocio y las previsiones de cash flow anuales
desarrolladas en el plan de viabilidad de esa inversión.

Para qué se mide

Se utiliza sobre todo en el momento de decidir si se va a acometer

un proyecto nuevo para el que hay que comprometer unos fondos,
bien propios o prestados a través de financiación. Suele utilizarse
también para discriminar entre varios proyectos, decantándose por
aquellos que tienen un periodo de Pay back menor.
Los flujos de caja (cash flow) esperados para cada año se obtienen
de la Cuenta de resultados anual estimada y se corresponden con la
cifra del EBITDA (vuelve a revisar el capítulo de la cuenta de
resultados si lo necesitas). Por lo tanto, esa cifra viene afectada por
las previsiones de ventas, el margen comercial con el que hayas
estimado que vas a trabajar y todos los costes operativos del negocio
(personal, alquiler...) Cuanto mayores sean los flujos de caja
estimados menor será el tiempo que necesitará el proyecto para
recuperar la inversión y empezar a dar rendimientos a los inversores
o a ti, si fuera el caso.
 Cómo se calcula

Como te explicaba más arriba, deberás tener a mano la Cuenta de

resultados previsional de los n próximos años y conocer la cifra de
inversión necesaria para acometer el proyecto. Con esas cifras
calcularías el Pay back de la siguiente forma:

Pay back = (-) Invers. inicial + Cash flow 1 + Cash flow 2 + ...
+ Cash flow n = 0

A la inversión inicial que aparece con signo negativo se le irán

sumando las cantidades del flujo esperado de cada año hasta que se
cubra la cifra de la inversión inicial:
El Pay back será en número de periodos necesarios para que esa
suma sea igual a cero.
Seguro que queda más claro con el siguiente ejemplo:
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Todas las propuestas comentadas con anterioridad a este punto

que tengan que ver con incrementos de ventas y/o margen y
disminuciones de costes que afectan al EBITDA o Cash flow sirven
para reducir el número de periodos necesarios para recuperar la
inversión y hacer que un proyecto empiece a ser rentable cuanto
antes para las personas que realizan la inversión.
Debes considerar que no se tiene en cuenta en este cálculo el
coste de oportunidad de la inversión o los intereses que podrías
obtener por el dinero invertido en el proyecto.
Conviene que los cálculos previsionales que realices tengan lo que
se denomina un “análisis de sensibilidad” adjunto; es decir, cómo
afectaría al Pay back que has calculado si, por ejemplo, las ventas -y
con ello el cash flow- fueran un % más altas o más bajas de lo que
has estimado. Este análisis te puede servir para fijar límites de
seguridad para tu proyecto en el hipotético caso de que no se
cumplieran las previsiones hechas.
Si el dinero que utilizarás para acometer la inversión lo obtuvieras a
través de la financiación de entidades de crédito, necesitarás que el
Pay back sea sensiblemente inferior al periodo de devolución del
préstamo porque, si no fuera así, te encontrarás con problemas de
liquidez debido a que los flujos de caja que obtienes no son
suficientes para hacer frente al pago del préstamo y necesitarás
refinanciar la deuda (incrementando los costes) o solicitar
aportaciones a los socios para hacer frente al pago de la deuda.
ROI (Return on investment)

Definición

También conocido como Tasa de retorno o Tasa de beneficio, se

trata de una medida financiera utilizada para medir la eficiencia de
una inversión, antes o durante el periodo de la misma.

Para qué se mide

Se utiliza para decidir si se acomete o no un proyecto de inversión

o para decidir entre varios proyectos de inversión entre los que elegir.
Este cálculo se realiza previamente a la inversión.
Una vez se ha realizado la inversión, el ROI se usa para cuantificar
cuál está siendo el rendimiento que se está obteniendo efectivamente
con esa inversión y analizar si conviene seguir reinvirtiendo en ese
negocio o buscar otras alternativas.
Puede utilizarse para valorar un proyecto de negocio o también
cualquier inversión que se realice dentro del propio negocio
(campañas de marketing, adquisición de nuevo mobiliario,
contratación de personal...). Ya analizamos un ejemplo en el caso del
ROI de la formación.
Todas las partidas de la cuenta de resultados influyen directamente
en el cálculo de la rentabilidad del proyecto; por eso es el último de
los KPI que te presento en el libro porque con el ROI tienes una
medida clara de si tu proyecto es o no rentable o de si la rentabilidad
está o no aumentando.
 Cómo se calcula

Para calcularlo, además del importe de la inversión que estás

pensando hacer o la que ya hayas hecho, necesitas tener la Cuenta
de resultados previsional, en el caso de que estés realizando la
valoración previa a afrontar el proyecto, o la cuenta de resultados del
ejercicio para hacer el cálculo de la rentabilidad obtenida.
Con ello debes aplicar la siguiente fórmula:

Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Mejorar el ROI de tu negocio significa tener en cuenta todo lo que

te he ido contando hasta este momento. Tiene que ver con que
mejores tus ventas, que son fruto de un tráfico de clientes creciente,
de aprovechar ese tráfico aumentando la cifra de conversión y
consiguiendo que los clientes que compren se lleven más productos o
artículos de mayor valor que aumenten el ticket medio.
También supone que realices una óptima gestión de la mercancía
para mejorar las cifras de tus márgenes comerciales. Debes acertar
con el producto que compras, exponerlo de forma atractiva para que
tus clientes se sientan atraídos y quieran llevárselo en una bolsa para
sus casas o consumirlo en tu restaurante. Para mejorar ese margen
no debes descuidar vigilar tu mercancía y evitar cometer errores
durante su manipulación que pueden ocasionarte pérdidas.
El margen obtenido lo utilizarás para pagar el sueldo y las
comisiones a tus vendedores, el alquiler a los propietarios de tus
locales y el resto de gastos necesarios para que tu establecimiento
abra las puertas cada día. Si consigues que después de todos estos
procesos quede algo de beneficio tendrás que hacer frente al pago de
los correspondientes impuestos y el resultado final será el beneficio
que obtengas después de asumir muchos riesgos y de trabajar muy
duro. Ese importe debes confrontarlo con la inversión que decidiste
afrontar cuando te lanzaste a montar tu negocio retail (o lo hará la
cadena retail para la que trabajas) y por mejorar esa cifra -la
rentabilidades por lo que debes esforzarte cada día teniendo muy
presente que cuentas con tus vendedores para acometer esa dura
empresa y que tienen que estar suficientemente preparados y con
altos niveles de motivación para que presten un adecuado servicio a
tus clientes y desarrollen todas las funciones que hay detrás de un
negocio retail (vender, almacenes, merchandising...) y los clientes
estén satisfechos y consigas su fidelidad y este proceso exitoso se
repita mes tras mes, campaña tras campaña y año tras año. ¿Te
parece poco?
EJERCICIO RESUMEN 15.

La mejor forma de resumir todo el vasto volumen de información,

números y consejos de las páginas anteriores es empezar a poner en
práctica muchos de los conceptos desarrollados. Te propongo el
siguiente ejercicio en el que se desarrolla un caso de una persona
que debe empezar por decidir si se embarca en la aventura de abrir
un nuevo negocio retail. Los importes y las disyuntivas que te
presento son muy similares a las reales. Cuántos problemas se
habrían evitado muchas personas que se lanzan a abrir su negocio
sin ni siquiera haber realizado los simples cálculos que se recogen en
las siguientes páginas... Hay muchos de los conceptos desarrollados
en este libro que pueden parecer muy simples, o incluso obvios, pero
la experiencia me dice que la amplia mayoría de los pequeños (y
algunos grandes) comerciantes desconocen la mayoría de los
conceptos aquí desarrollados y aquellos que tienen alguna noción de
ellos se dejan, a veces, llevar por el entusiasmo y no se detienen a
hacer unas simples sumas y restas, a dedicar una tarde a analizar
estos simples números. Confío en que puedan ayudarte a ti a tomar
decisiones sobre la marcha actual y futura de tu negocio.

¿CLONAR KPI?

Para los responsables de expansión la elección de la ubicación

de un establecimiento es una decisión fundamental para el
éxito comercial del mismo, es una decisión que se toma en un
instante y que repercute durante años. Pero, previamente a la
elección de la calle y el local y por orden cronológico, hay una
decisión anterior que se debe tomar, y es el mercado en donde
te quieres ubicar como, por ejemplo, una determinada ciudad.
Los responsables de expansión en la fase de estudio inicial
tenemos muy en cuenta el comercio ya ubicado en una
determinada calle o ciudad, eso nos da la tranquilidad de que
“otros” antes que nosotros han realizado un estudio de
idoneidad y han decidido instalarse. “Si a ellos les funciona,
¿cómo no nos va a funcionar a nosotros?”, es una sencilla
conclusión a la que se suele llegar, además facilitada si las
características comerciales del producto/marca no distan en
demasía. Pero ¿qué ocurre cuando el mercado en el que has
fijado tu atención no dispone de esos amables y
desinteresados “testigos”? ¡Alguien tiene que ser el primero!
¿Cómo tomar esa decisión sin indicadores comerciales o con
un número escaso de ellos? En mi caso, he utilizado la
reproducción o copia de un modelo económico ya realizado.
Veamos. Se trataría de trasladar los indicadores económicos
de un proyecto realizado, para generar un modelo casi clónico,
por ejemplo, la demografía, el ICE (índice económico de los
habitantes del lugar), si la zona dispone de un motor
económico que aunque no sea de igual actividad tenga similar
repercusión, generadores de tránsito: ¿tienen las dos ciudades
hospital provincial, universidad, administración...? Ésta es una
fórmula de lo que yo llamo “superposición de elementos
coincidentes”. Si te ha funcionado una tienda en el modelo
original, tienes la garantía de que también funcionará en un
nuevo mercado con indicadores económicos similares, por lo
que podrás realizar una Cuenta de explotación o un plan de
negocio, utilizando indicadores clásicos o KPI o como
Ventas/m2, Conversión, Tasa de esfuerzo óptima, alquiler
máximo que te puedes permitir, m2 adecuados, e incluso
puedes determinar con mayor seguridad la facturación anual
del futuro establecimiento, un plan a cinco años y, por
supuesto, el nivel de inversión. Ahora bien, no olvidemos que
tenemos que contar con las personas, por lo que una acertada
elección del personal de atención al público o franquiciado,
según el caso, su formación y motivación, será necesaria para
que todos esos KPI o indicadores que has tomado prestados
 tengan igual reflejo de manera satisfactoria.
Alfredo Martín
Presidente de Amicca

1 . Ventas vs Margen.
Decidido a emprender una nueva aventura empresarial, buscas
opciones en el sector de la moda donde hay dos firmas que te
resultan atractivas por su concepto de negocio y por el segmento de
mercado al que va dirigido. Contactas con los departamentos de
expansión de ambas firmas y para la localización que les presentas te
ofrecen unas previsiones de facturación de 750.000 € y 900.000 €
respectivamente.
¿Por cuál de estas dos opciones te decides?

La cifra de ventas no es algo absolutamente determinante a la hora

de escoger una u otra opción. El fin último de una empresa no es
“vender más” sino generar valor para los accionistas. Debemos tener
en cuenta otros parámetros como la rentabilidad sobre la inversión
realizada para la que necesitamos conocer la estructura de costes,
los márgenes comerciales, las rentabilidades del mercado de
capitales...

2. Aprovisionamiento de mercancía.
Continúas las negociaciones con las dos firmas de moda y recabas
nuevos datos para decidir cuál es la mejor de estas opciones.
Respecto a la mercancía que comercializarás, una de las empresas te
da la opción de hacerte con la mercancía en depósito mientras la otra
lo hace en firme.
¿Cómo afecta este nuevo dato en tu decisión?

La mercancía comprada en firme significa que no hay opción a

devolver el exceso de mercancía mientras que en depósito sí que
puedes disponer de la mercancía y devolver los excesos al
proveedor. Este último método puede resultar menos arriesgado para
el comprador aunque debes tener en cuenta además si puedes elegir
tú el surtido de producto que más conviene para tu tienda, los plazos
de reposición y, lo más importante, los márgenes comerciales que
podemos obtener de una y otra opción. Normalmente, mayor riesgo
(compra en firme) suele traer consigo mayores rentabilidades (mayor
margen comercial) y viceversa.

3. Local y coste de oportunidad.

Decides analizar la inversión que debes acometer para montar tu
negocio con las dos firmas que estás evaluando. En ambos casos te
presentan un presupuesto de obras y decoración de unos 1.000 €/m2.
Dispones de un local de 200 m2 por el que tendrías que pagar 2.000
€/mes de alquiler y de otro local en la misma calle de 250 m2 que es
de tu propiedad.
¿Cómo afecta el tema del local y su propiedad en la decisión de
invertir en tu nuevo negocio?

Puede parecer “más barato” utilizar un local en propiedad en lugar

de un local alquilado. Sin embargo, hay que tener en cuenta el
denominado “coste de oportunidad” del local en propiedad. ¿Cuánto
dinero podrías obtener con el local si lo alquilaras a un tercero? A la
hora de calcular la rentabilidad de nuestro negocio debes incorporar
el coste de oportunidad del local (si nos decidimos por utilizar un local
propio) y la rentabilidad que obtienes con el local con el nuevo
negocio o alquilándolo a un tercero.
El local en propiedad sí te libera de renovaciones de contratos y de
cancelaciones en el caso de que el negocio no resulte bien. También
puedes aprovechar la decoración y las obras de reforma que
acometas para dar un posible giro al negocio en el caso de que la
aventura empresarial que vas a comenzar no resulte como
esperabas.

4. Márgenes comerciales.
Un buen amigo te indica que debes solicitar a las dos empresas las
cifras de márgenes con las que trabajan. Los datos que te envían son:
- Empresa A (mercancía en depósito): 30% de margen en
temporada (4 meses y 65% de las ventas) y 20% de margen en
rebajas (2 meses y 35% de las ventas).
 - Empresa B (compra en firme): 50% de margen (estimación de
ventas antes de rebajas 65% de la mercancía) y 37% de margen
medio total estimado de toda la campaña.
¿Qué significan para ti estos nuevos datos y cómo afectan a tu
decisión de elegir una u otra firma?

El margen comercial es totalmente determinante para el cálculo de

la rentabilidad estimada de tu negocio y de si, finalmente, interesa
empezar con él (o con cada una de las campañas comerciales). En el
caso de la mercancía en depósito solamente debes tener en cuenta el
coste de depreciación de la mercancía que se haya estropeado o las
diferencias en el inventario (aproximadamente un 1%).
En el caso de la mercancía comprada en firme debes calcular el
margen de la mercancía total y no solo el margen de la mercancía
vendida (en negocios como alimentación o textil la mercancía que no
se vende en un determinado periodo pasará a tener un valor cero o
muy residual) además de la depreciación.

Según los datos del ejercicio, los márgenes comerciales con los
que trabajarías serán:
- Empresa A:

Margen Total = (Margen temporada × Ponderación ventas

temporada) + (Margen rebajas × Ponderación ventas rebajas)

Margen Total = (0,30 × 0,65) + (0,20 × 0,35) = 26,5% de Margen

Total del que deberás restar un 1% en concepto de
depreciaciones y diferencias de inventario Margen Total Final =
25,5%

- Empresa B:
En el ejercicio indican que la estimación (recordemos que, en este
caso, dependemos de la mercancía que nos quede sin vender) de
 margen de la cadena es del 37% si logramos vender un 65% del
producto antes de las rebajas. Con estos datos puedes calcular el
importe del margen en rebajas e incluyendo las depreciaciones y
devaluaciones.

Margen Total = (Margen temporada × Ponderación ventas

temporada) + (Margen rebajas × Ponderación ventas rebajas)

0,37 = (0,50 × 0,65) + (Mg Rebajas × 0,35) donde Mg Rebajas =

(0,37 - 0,325)/0,35 = 12,85%

Debes tener en cuenta que en el primer caso la previsión de

margen es más veraz porque depende de la ponderación de las
ventas en cada periodo. En el caso segundo depende del volumen de
mercancía vendido “antes de rebajas”. A menor porcentaje vendido
antes de rebajas, menor margen (más descuento) obtendremos en
rebajas pudiendo ser el margen en este segundo periodo negativo.
Veamos un ejemplo:
- Empresa B1 (imaginemos que llegamos con el 50% de la
mercancía vendida antes de rebajas).

Margen Total = (0,50 × 0,50) + (0,05 × 0,50) = 27,5%

Suponiendo un Margen en rebajas del 5% (siempre inferior al

12,85% al tener que hacer mayor descuento en rebajas y aumentar la
posibilidad de que quede producto sin vender por tener exceso de
producto).
El proceso de compra es clave en la opción de compra en firme,
así como el poder contar con suficientes datos que avalen las
estimaciones de margen total que proporcione el proveedor.

5. Costes fijos y variables.

 ¿Qué más datos de costes necesitas para analizar la viabilidad de
tu nuevo negocio? ¿Cuál es la diferencia entre costes fijos y
variables?

Los costes fijos serán aquellos que debes pagar

independientemente del volumen de ventas que alcances. Los más
importantes son:
- Alquileres.
- Suministros eléctricos, agua, teléfono...
- Licencias y tributos que no dependan de la cifra de ventas.
- Amortizaciones.

Los costes variables dependerán del volumen de ventas. A mayor

volumen de ventas, mayores costes. Los más importantes serían:
- Gastos de personal (a más ventas, más vendedores).
- Impuestos que dependan de las ventas (Impuesto de
Sociedades).

6. Cálculo del break even.

Recapitulando todos los datos recogidos hasta este momento, tu
asesor te indica que un elemento importante para decidirte sobre qué
empresa y qué local eliges para llevar a cabo tu inversión será el
cálculo del punto muerto o break even.
Recuerda los datos hasta la fecha:
- Empresa A:
Previsión de facturación: 750.000 €.
Mercancía en depósito.
Margen 30% en temporada y 20% en rebajas.
- Empresa B:
Previsión de facturación: 900.000 €.
Mercancía en firme.
Margen medio del 37% en temporada.
- Local A: 200 m2 y 2.000 € de alquiler al mes.
- Local B: 250 m2 y en propiedad.
Coste de la inversión 1.000 €/m2.
Amortización de la inversión en 5 años.
 - Personal 750.000 € de facturación: 4,5 personas (20.000
€/persona).
- Personal 900.000 € de facturación: 5 personas (20.000
€/persona).

- Suministros y otros gastos Local A: 15.000 €/año.

- Suministros y otros gastos Local B: 19.000 €/año.

El break even, punto muerto o punto de equilibrio, es el importe de

las ventas a partir de las cuales comenzamos a tener beneficios en
base a las estructuras de costes y al margen comercial. Calculamos
este importe en las dos opciones de empresa y teniendo en cuenta
también las dos posibilidades de locales (alquiler y propio):
- Costes Empresa A - Local alquilado
Alquiler: 12 × 2.000 = 24.000 €.
Amortización: (1.000 × 200)/5 = 40.000 €.
Personal: 20.000 × 4,5 = 90.000 €.
Suministros: 15.000 €.

Total Costes: 24.000+40.000+90.000+15.000 = 169.000 €

- Costes Empresa A - Local propio

Coste oportunidad alquiler: 24.000/200 = 120 €/m2; 120 × 250 =
30.000 €.
Amortización: (1.000 × 250)/5 = 50.000 €.
Personal: 20.000 × 4,5 = 90.000 €.
Suministros: 19.000 €.

Total Costes: 30.000+50.000+90.000+19.000 = 189.000 €

- Costes Empresa B - Local alquilado

Alquiler: 12 × 2.000 = 24.000 €.
 Amortización: : (1.000 × 200)/5 = 40.000 €.
Personal: 20.000 × 5 = 100.000 €.
Suministros: 15.000 €.

Total Costes: 24.000+40.000+100.000+15.000 = 179.000 €

- Costes Empresa B - Local propio

Coste oportunidad alquiler: 24.000/200 = 120 €/m2 ; 120 × 250 =
30.000 €.
Amortización: (1.000 × 250)/5 = 50.000 €.
Personal: 20.000 × 5 = 100.000 €.
Suministros: 19.000 €.

Total Costes: 30.000+50.000+100.000+19.000 = 199.000 €

Para calcular el break even, lo haremos de la siguiente forma:

Break even Empresa A - Local alquilado: 169.000/0,255 = 662.745

€.
Break even Empresa A - Local propio: 189.000/0,255 = 741.176 €.
Break even Empresa B - Local alquilado: 179.000/0,37 = 483.783
€.
Break even Empresa B - Local propio: 199.000/0,37 = 537.837 €.

Comparamos las ventas que estiman en cada una de las dos

empresas para nuestro posible negocio con las cifras de los break
even calculados y vemos que la facturación prevista de la Empresa A
(700.000 €) está por debajo de la cifra mínima que necesitamos para
conseguir beneficios en el caso del local propio.
En el caso de la Empresa B, la facturación prevista está por encima
de la cifra de break even, siempre teniendo en cuenta que el margen
estimado sea del 37%. Veamos qué sucede si el margen es inferior
por llegar con menos mercancía vendida a rebajas:

Break even Empresa B - Local alquilado: 179.000/0,275 = 650.909

€.
Break even Empresa B - Local propio: 199.000/0,275 = 723.636 €.

7. Tránsito y localización.
Para tener mayor número de datos sobre la localización de tu
nuevo negocio, encargas un análisis de tránsito de personas de
ambas localizaciones (local propio y alquilado). Te indican que
aunque ambos locales están en la misma calle, el tránsito es
sensiblemente diferente:
- Local propio: 12.500 personas/día.
- Local alquilado: 10.000 personas/día.
¿Qué más datos sobre tránsito necesitas para saber si finalmente
llevas a cabo la inversión y con qué empresa y qué local?

Ahora conocemos cuál de los dos tiene mayor potencial de clientes

por el número de personas que pasan por delante de cada uno de
ambos establecimientos. Hace falta saber qué % de las personas que
pasan por delante de la puerta de cada local entraría efectivamente
en la tienda.

Puede haber calles con mucho tránsito de personas pero con

menor fuerza comercial porque sean calles “de paso” más que de
destino comercial.
- Tráfico local propio: 12.500 × 310 (eliminamos domingos y
festivos de no apertura) = 3.875.000 personas.
- Tráfico local alquilado: 10.000 × 310 = 3.100.000 personas.

8. Tráfico de clientes y ventas.

Ambas empresas, avaladas por las cifras de sus más de 100
tiendas propias, indican que el 3% (empresa A) y 4% (empresa B) de
los clientes que pasan por delante de sus tiendas acaban entrando al
interior de sus negocios.
¿Es suficiente esta información para tomar tu importante decisión?

Sigue sin ser un dato suficiente. Ahora sabes cuántos clientes

podrías recibir al año en cada uno de los dos locales pero también
necesitas saber cuántas de esas personas acaban comprando en las
tiendas (tasa de conversión) y cuánto dinero se gasta, de media, cada
uno de esos clientes que efectivamente han comprado en las tiendas
(ticket medio).
- Clientes local propio Empresa A: 3.875.000 × 0,03 = 116.250
clientes.
- Clientes local propio Empresa B: 3.875.000 × 0,04 = 155.000
clientes.
- Clientes local alquilado Empresa A: 3.100.000 × 0,03 = 93.000
clientes.
- Clientes local alquilado Empresa B: 3.100.000 × 0,04 = 124.000
clientes.

9. Decisión de inversión.
Solicitas a las dos empresas sus tasas de conversión y sus tickets
medios que, en esta ocasión, coinciden (15% y 50 €). Con toda esta
información:
¿Te decides a montar tu negocio de moda?
¿Cuál es la empresa por la que te decantas?
¿Qué localización eliges?
¿Cuánto prevés facturar?
¿Cuál es el beneficio que esperas?

Facturaciones previstas en función de cada local y de cada

empresa, teniendo en cuenta el tráfico de clientes, la conversión y el
ticket medio.
La facturación prevista será igual a:

Facturación estimada = Clientes × Conversión × Ticket medio

 - Empresa A - Local alquilado: 93.000 × 0,15 × 50 = 697.500 €.
- Empresa A - Local propio: 116.250 × 0,15 × 50 = 871.875 €.
- Empresa B - Local alquilado: 124.000 × 0,15 × 50 = 930.000 €.
- Empresa B - Local propio: 155.000 × 0,15 × 50 = 1.162.500 €.

Ahora tendríamos que comparar las cifras de facturación estimada

con las cifras de break even para ver las opciones que pueden
resultar más interesantes. Si la facturación estimada fuera inferior a la
cifra de break even la opción no tendría viabilidad económica.
- Empresa A - Local alquilado

Break even = 662.745 €. Facturación prevista = 697.500 €. ES

VIABLE.

- Empresa A - Local propio

Break even = 741.176 €. Facturación prevista = 871.875 €. ES

VIABLE.

- Empresa B - Local alquilado

Break even = 483.783 €. Facturación prevista = 930.000 €. ES

VIABLE.

- Empresa B - Local propio

Break even = 537.837 €. Facturación prevista = 1.162.500 €. ES

VIABLE.

Calculamos también la opción “pesimista” de la Empresa B, con un

margen inferior por llegar a rebajas con exceso de mercancía:
 - Empresa B2 - Local alquilado

Break even = 650.909 €. Facturación prevista = 930.000 €. ES

VIABLE.

- Empresa B2 - Local propio

Break even = 723.636 €. Facturación prevista = 1.162.500 €. ES

VIABLE.

En principio, todos los proyectos son viables, dado que parece que
en todos ellos las facturaciones previstas son superiores a las cifras
de break even que es el punto a partir del cual empiezas a tener
beneficios. Para decidir cuál puede ser la mejor propuesta lo haremos
a través del cálculo del ROI (Return on investment).
Para ello, calcularemos el Beneficio esperado en cada una de las
cuatro opciones posibles:

Beneficio esperado = (Venta prevista × Margen previsto) -

Costes estimados

y luego lo confrontaremos con la inversión realizada en cada caso:

- Empresa A - Local alquilado

Beneficio esperado = (697.500 × 0,255) - 169.000 = 8.863 €.
 - Empresa A - Local propio
Beneficio esperado = (871.875 × 0,255) - 189.000 = 33.328 €.

- Empresa B - Local alquilado

Beneficio esperado = (930.000 × 0,37) - 179.000 = 165.100 €.

- Empresa B - Local propio

Beneficio esperado = (1.162.500 × 0,37) - 199.000 = 231.12 €.

Por lo tanto, a la vista de los cálculos realizados, el proyecto que

presenta una mayor rentabilidad será el que propone la Empresa B
eligiendo el local en propiedad.
CONCLUSIONES 16.

Como retail coach recibo múltiples propuestas de formaciones para

compañías del retail que necesitan encontrar una forma de identificar
los factores clave de mejora de sus resultados. Mi primera sorpresa
se produce al comprobar que muchas de estas compañías no
disponen de una mínima batería de ratios en la que se lleve un
seguimiento de variables como el tráfico de clientes en tienda, la tasa
de conversión o clientes aprovechados de manera eficiente en el
proceso comercial o el ticket o cesta media
Un viejo proverbio del management dice que “lo que no se mide, no
se gestiona y no se puede mejorar”. Si una compañía –del sector que
sea– quiere gestionar adecuadamente su estrategia, debe asumir que
el actual mundo de los negocios se desarrolla en un ambiente de
incertidumbre y debe contar con indicadores que le sirvan para
orientarse en su proceso de gestión. Así sabrá si todo marcha según
lo pronosticado o si existen desviaciones que deben afrontar a la
mayor brevedad para lograr su objetivo final en el plazo marcado.
En un marco como el actual, de continuo cambio de las
condiciones supuestas en el momento de partida, es crítico para las
organizaciones del retail definir indicadores claves (Key Performance
Indicators) que actúen como tablero de mando de las operaciones de
la nave y puedan ser un referente del posicionamiento en el que se
encuentran en cada momento. Serían, por lo tanto, una especie de
GPS de la estrategia.
Estos KPI tienen como objetivos principales (entre otros):
- Medir el nivel de servicio.
- Realizar un diagnostico de la situación.
- Comunicar e informar sobre la consecución de los objetivos.
- Motivar a los equipos responsables del cumplimiento de esos
objetivos a progresar constantemente.
Cualquier acción que se quiera emprender en una cadena de
tiendas tiene que disponer de una medición aparejada para que la
organización cuente, de manera instantánea, con un feedback
concreto de los aciertos y errores de su proceso comercial. Acometer
acciones sin saber su resultado es, a mi entender, una pérdida de
tiempo y un riesgo excesivo. En épocas como la que nos toca vivir, el
tiempo es una variable determinante, no solo para la consecución de
resultados sino también para la propia supervivencia de la
organización.
Recomiendo encarecidamente a las organizaciones retail
incorporar a su negocio la herramienta conocida en el mundo del
management y de la gestión de la calidad como Ciclo de Deming que
les permita administrar su proceso de mejora continua. Este ciclo
incorpora cuatro fases:
- Planificar: desarrollo de la estrategia y definición de los objetivos
a conseguir.
- Hacer: implementación de los procesos.
- Controlar: realizar mediciones y comparación con los objetivos
previstos al principio del plan.
- Ajustar: ofrecer feedback para implantar nuevas mejoras dentro
del ciclo.
Por otra parte, la organización debe evitar caer en el error de
considerar un elevado número de indicadores que le hagan
desenfocarse de lo que es realmente importante. Recordemos que
todos los KPI son indicadores, pero no todos los indicadores son KPI.
Deben fijarse como indicadores claves aquellos de los que pueda
extraerse información que realmente aporte valor al rendimiento del
negocio y que permitan tomar decisiones en procesos estratégicos
que impacten sobre el resultado de la compañía.
Quisiera, por último, recordarte una serie de cuestiones que
pueden servir de pista a la hora de elegir y utilizar los KPI de una
organización retail:
Define claramente cuáles son los objetivos claves de gestión del
negocio.
Utiliza los KPI como herramienta de comunicación de la estrategia
y como sistema de medición de la consecución de objetivos.
Recuerda incluir indicadores claves relacionados con el desarrollo
de personas, capacitación o motivación de los equipos, ya que son
las personas las que mueven la maquinaria de una organización
retail; a estos indicadores podríamos denominarlos Key People
Indicators.

Los KPI serán una ayuda vital a la hora de tomar las decisiones.
Así dispondrás de más opciones y reducirás en parte la
incertidumbre, aunque debe tenerse en cuenta que son solo una
herramienta de apoyo. Las decisiones dependen en última instancia
de las personas y no podemos pretender que una hoja de cálculo
pueda hacer el trabajo de decidir, por muchos gráficos y colores que
se incluyan en ella.
LOS INDICADORES CLAVE (KPI) DE LOS
NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVOS ANEXO.

1. Clientes

KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?

Cl = 100 × (Cl act. – Cl
Crecimiento de tráfico
ant.)/Cl ant.
% Crec. de Fidel. = 100 ×
Crecimiento de fidelidad (Fidel. Act. – Fidel. Ant.)/
Fidel. Ant.
% Fidel. = 100 × (Ventas
% de fidelidad
Fidel./Ventas totales)
% Aband. = 100 × (Fidel.
Tasa de abandonismo
sin compra/Fidel)
Conv. = 100 × (No de oper.
Tasa de conversión
/Clientes)
Observación externa
Mistery shopper
Valoración externa
Variación del número total de
personas que entran en un
establecimiento
Mide el incremento de clientes fieles
Parte proporcional de ventas
realizadas a clientes fieles
Porcentaje de clientes fieles perdidos
en el periodo
Porcentaje de clientes (tráfico) que
convertimos en compradores
de la ejecución comercial o atención
al cliente

KPI - Kit de Procesos Imprescindibles

- Atraer el mayor número de clientes posibles al interior de tu

negocio. Sin clientes no hay ventas.
- Llamar la atención a nuevos clientes a través del cuidado de la
imagen exterior de tu tienda y apoyándote en la historia que cuentas
en tus escaparates.
- Captar nuevos clientes y mantener y fidelizar a los que ya tienes.
- Ofrecer ventajas o descuentos es una buena forma de atraer y
fidelizar clientes pero no es la única.
 - Conocer a tus clientes y sus hábitos de compra.

2. Personas
KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?
Proporción de personas que salen de una
Rotación de % Rotación = 100 × (No de
organización sobre el total del número de
personal bajas/Personal promedio)
personas promedio de esa compañía

Absentismo = 100 × (horas de

Índice de Jornadas perdidas sobre el total de jornadas
trabajo perdidas/horas
absentismo del año
contratadas)
Permanencia Perm. Media=Perm. por cada Mide la permanencia del empleado tipo en la
media FTE/Total FTE compañía
Compet. salarial=100 × (Sal.
Compara el salario ofrecido en relación con los
Competitividad ofrecido - Sal. Comp. o
salarios que ofrecen los competidores o el
salarial mercado)/Sal. Comp. o
mercado
mercado
Encuesta de Encuesta anónima a los Encuesta que evalúa la satisfacción de los
clima laboral vendedores empleados
% Retorno formación=100 × Rentabilidad de una acción formativa en
Retorno de la
(Increm. de Ventas–Coste función de los costes que se comprometen en
formación
formación)/Coste formación esa formación y los resultados de la misma
% Inversión en
% Inversión en Mide el esfuerzo de la compañía en cuanto a
formación=100 × (Inversión
formación la formación de sus equipos de venta
en formación/Ventas)

Polivalencia = 100 ×
Nivel de (Acciones realizables)/(No de Medida del nivel de formación medio de las
polivalencia vendedores × Acciones personas del equipo
totales)

KPI – Kit de Procesos Imprescindibles

- Acometer acciones para mejorar los niveles de motivación y

compromiso.
- Cuidar todos los aspectos que tienen que ver con la satisfacción
de los vendedores desde el mismo momento de su incorporación.
Un buen proceso de acogida facilita la formación y el rápido
 acoplamiento al resto del equipo.
- Contar con un adecuado estilo de liderazgo, cumplir con las
condiciones pactadas y unas buenas relaciones con los demás
partícipes de la organización.
- El líder del presente en un negocio retail tiene en las personas a
su principal baza para conseguir los objetivos que define y
comparte en su visión del proyecto.
- Definir el perfil del vendedor y sus competencias básicas en
función del producto, del tipo de negocio o de otras variables. El
mejor vendedor será aquella persona cuyas destrezas se adapten
mejor a lo que el establecimiento vende.
- Medir la rentabilidad de la formación como cualquier otra
inversión que se realice en la compañía (obras, marketing...).
- El resultado de una formación dependerá de la experiencia y de
los conocimientos del formador y de la concentración de los
participantes en la acción formativa.
- Programar las formaciones teniendo en cuenta los periodos más
apropiados para desarrollarla.

3. Merchandising
KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?

Efectividad Efectividad = (Ventas del producto / Rentabilidad obtenida por cada

del metro Ventas totales)/(Exp. de producto / Exp. metro lineal de exposición de
lineal total) producto
Nivel de Ejecución = 100 – [(No de errores × Porcentaje de ejecución de un
ejecución 100)/(No de unidades × No de Oport.)] proceso

KPI – Kit de Procesos Imprescindibles

- Cuidar la presentación del producto y hacerlo atractivo y accesible

al cliente.
- Buscar siempre la combinación más rentable de exposición de
producto y asignar muebles y baldas en función de la rentabilidad
 que se obtiene con cada producto.
- Medir y conocer las fuentes de error en la ejecución es una
posible vía para mejorar los resultados de ventas.

4. Ventas
KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?
UPT = Total unidades
Unidades por Media de las unidades vendidas en cada
vendidas / No de
transacción transacción
Operaciones
PMe = Ventas Totales/Total
Precio medio Precio medio de cada unidad vendida
unidades vendidas
TMe = Ventas Totales/No de Es el importe medio de cada operación de
Ticket medio
Operaciones compra que se realiza en el establecimiento
Cifra de Ventas = Clientes × Importe de ventas del negocio desglosado en los
ventas Conversión × UPT × PMe distintos factores de la venta

KPI – Kit de Procesos Imprescindibles

- Para mejorar los importes de ventas deberás trabajar sobre los

factores que dan lugar a esa cifra que, en este caso, son el tráfico,
la conversión y el ticket medio.
- La cifra de ventas es un KPI que sirve tanto para explicar la cifra
de ventas que has obtenido como los importes que piensas
obtener.
- Cualquier acción que quieras desarrollar en tu negocio debes
valorarla teniendo en cuenta el impacto que tendrá en cada uno de
los factores y en el resultado de la cifra de ventas.
- Unos buenos objetivos de ventas deben ser específicos, medibles
y retadores y, además, compartidos en todo momento con el
equipo de vendedores.
5. Producto

KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?

Margen Margen (%) = 100 × (Ventas Diferencia entre el precio de venta y el precio de
comercial – Compras)/Compras adquisición de la mercancía
Rotación = Ventas del
Rotación Cantidad de veces que el stock de un negocio se
periodo/Stock medio del
de stock renueva durante el ciclo comercial
periodo
Cobertura (periodo) = Stock Indica el periodo de tiempo que el negocio puede
Cobertura actual/Venta últimos n continuar vendiendo con el stock de que dispone en
periodos el momento
Diferencia % Dif. inventario = 100 ×
Mide la diferencia que existe entre el inventario físico
de (Dif. inventario
o real y el inventario contable
inventario (valor)/Ventas sin IVA)

KPI – Kit de Procesos Imprescindibles

- El principal objetivo de un negocio retail es ganar la mayor

cantidad de dinero con los artículos que vende.
- El margen comercial es el beneficio que obtiene el negocio con la
compra y venta de la mercancía.
- Acertar en el proceso de compra de los productos de forma que
no tengas que acumular stock en exceso o tener que acabar
realizando acciones promocionales con los productos que no has
podido vender.
- Aumentar la rotación del stock es una posible opción para mejorar
la rentabilidad de tu negocio.
- Gestionar correctamente la cobertura del stock de tu tienda para
llevar un control sobre el equilibrio de mercancía necesario para
obtener mayores cifras de margen comercial.
- La concienciación y el compromiso, así como la formación y la
buena atención comercial, son mejores armas para reducir la
diferencia de inventario en tu tienda que las que puede utilizar el
vigilante de seguridad.
6. Rentabilidad

KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?

Nivel mínimo de ventas necesario para obtener un
Umbral de Break even = Costes
beneficio igual a cero. A partir de ese punto de
rentabilidad totales/% Margen
equilibrio el negocio empezará a obtener beneficios
Coste personal (%) =
Coste de Peso relativo de las partidas de gastos de personal
100 × (Coste
personal sobre el importe de la ventas
personal/Ventas)
Productividad Productividad FTE = Mide la productividad horaria por cada jornada
FTE Ventas sin IVA/FTE completa de vendedor (FTE)
Representa la productividad de cada metro cuadrado
Ventas por Ventas/m2 = Ventas sin
de venta eliminando del cálculo la superficie de
m2 IVA/ Superficie de venta
almacén, oficinas...
Tasa de Tasa esfuerzo = 100 ×
Peso porcentual del coste del espacio comercial
esfuerzo (Coste de
(locales) sobre las ventas de la tienda.
(alquiler) alquiler/Ventas sin IVA)
(-) Inversión inicial +
El Pay back es el periodo de tiempo necesario para
Pay back Cash flow 1 + Cash flow
recuperar el importe de una inversión
2 + ... + Cash flow n = 0
ROI = 100 × Medida financiera utilizada para medir la eficiencia de
ROI
(Beneficio/Inversión) una inversión, antes o durante el periodo de la misma
AGRADECIMIENTOS

En estas páginas he tratado de condensar miles de experiencias

vividas en mi carrera profesional. De todas ellas creo que se pueden
sacar buenos aprendizajes que se conviertan en mejores resultados
para un negocio retail y han sido, en sí mismas, un aprendizaje
personal que me han hecho comprender de una manera muy
profunda qué es una tienda, qué hay detrás de un equipo de venta y
qué podemos hacer entre todos para conseguir vender más y obtener
mayores rentabilidades con nuestros negocios.

Este libro que tienes ahora entre tus manos no hubiera sido posible
si no hubiera contado con grandes maestros a lo largo de toda mi
carrera profesional desarrollada en multinacionales retail. A todos
ellos, mi más sincero agradecimiento por todo lo que he podido
aprender de ellos, de los buenos y de los no tan buenos.

Siempre digo que la mejor forma de aprender es enseñando; por

ello han sido claves durante todo mi proceso de aprendizaje todas
aquellas personas a las que he tenido ocasión de liderar y enseñar
durante más de diez años como responsable de equipos comerciales
en compañías retail y como formador en escuelas de negocio y
universidades. Espero que haya podido devolverles durante mi
trabajo con todos ellos, al menos, todos los aprendizajes que ellos me
han brindado a mí.

Materializar todas estas buenas prácticas y estas enseñanzas en

un libro significa darme la oportunidad –la enorme oportunidad– de
transmitir y compartir mis conocimientos con muchas personas dentro
de este sector. Esta labor de amplificación de ideas es posible gracias
a Alexandre y a todo su equipo de Profit Editorial. Gracias por vuestro
apoyo.

También dicen que “una imagen vale más que mil palabras” y por
eso, como en mis dos libros anteriores, he incorporado a Sonia a este
proyecto para hacerlo mucho más visual y atractivo al lector. El
resultado creo que salta a la vista.

Desde que me decidí a embarcarme en mi nueva faceta como

retail coach siempre he encontrado el apoyo de Talentiam y Amicca
como organizaciones amigas y ambas me han dado la oportunidad de
contactar con muchas personas y empresas que buscan mejorar sus
resultados a partir del uso de los KPI. Es un placer contar con
vosotros en este nuevo camino que espero recorramos juntos durante
muchísimos años.

Por supuesto, tengo que acordarme también de todas aquellas

organizaciones que han confiado en mí como apoyo para mejorar y
optimizar sus negocios y que me han dado la oportunidad de validar
el contenido de este libro y refrendarme en mi idea de que
gestionando de esta forma es posible “vender más”.

A lo largo de mi camino en el retail puedo decir que me siento

afortunado por haber tenido la ocasión de cruzarme con muy buenos
profesionales que, pasados los años se han convertido en muy
buenos amigos. Algunos de ellos se han brindado a acompañarme
desde las páginas de este libro y por ello quiero agradecer a Yaiza,
Óscar, Marta, Sashka, Mónica, Jordi, Vicente, Iñaki, Miguel Ángel,
Xavier, Pedro, Carles, Alfredo, Clara y Oriol por su apoyo y sus
desinteresadas pero muy interesantes aportaciones.

Por último, para lograr acumular todas las experiencias que quiero
compartir en estas páginas es necesario mucho tiempo. Ese tiempo
que he dedicado durante años al largo aprendizaje ha salido de las
“bolsas de tiempo” de mis amigos más cercanos y sobre todo de mi
familia, a los que nunca podré compensar suficientemente por su
apoyo y comprensión.

Con todo este auténtico EQUIPAZO es muy difícil no hacerlo bien;

la mejor forma de comprobarlo es a partir de los resultados que
consigas poniendo en práctica todas o muchas de las ideas que he
querido compartir contigo. Gracias por haberme elegido. Estaré
encantado de seguir en contacto contigo y de recibir todas tus
propuestas de mejora y valoraciones a través de mi cuenta
marcos@porbuencamino.com. Espero que nuestro camino juntos
no haya hecho más que empezar.
Marcos Álvarez
Bibliografía recomendada
Álvarez, M. (2008). Por buen camino: Claves para guiar equipos hacia una meta común.
Hércules Ediciones. Oviedo
Álvarez, M. (2010). La chispa de fuego: Enciende la llama de la motivación. Hércules
Ediciones. Oviedo
Álvarez, M. (2011). Espresso: El secreto del líder-coach. Bresca Editorial. Barcelona
Álvarez, M. (2012). 100 simples ideas para vender más en tu tienda: Factores claves de éxito
comercial en retail. Profit Editorial. Barcelona
Behar, H. (2008). No es por el café: Los principios de Starbucks que aseguran el éxito.
Ediciones Urano. Barcelona
Dunbar, A. (2006). Just looking thanks! Trafford Publishing. Oxford
Gallo, C. (2012). The Apple experience: Secrets to building insanely great costumer loyalty.
Mc-Graw-Hill. Nueva York
Garrido, J. (2011). Vender más en su tienda. Profit Editorial. Barcelona
Gostick, A. y Elton, C. (2011). Buenos equipos proyectos imbatibles. Random House
Mondadori. Barcelona
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