Cuadro de mando retail

Los Indicadores clave (KPI) de los comercios altamente efectivos

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Marcos Álvarez

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 Cuadro de mando retail
Los Indicadores clave (KPI) de los comercios altamente efectivos

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Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede
ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro
Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra
(www.conlicencia.com; 91 702 19 70/93 272 04 45).

© Marcos Álvarez, 2013

© Profit Editorial, 2013 (www.profiteditorial.com)
Profit Editorial I., S.L. Barcelona, 2013

Diseño de cubierta: XicArt

ISBN(epub): 978-84-15735-54-0
Conversión: booqlab.com

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 Referencias
Sobre el autor

Marcos Álvarez acumula más de 13 años de experiencia en la dirección de equipos de ventas en multinacionales textiles como Benetton o
Grupo Cortefiel. Es conferenciante y formador asociado a universidades y escuelas de negocios españolas (Univ. de Deusto, Barcelona, Oviedo,
…) e hispanoamericanas. Está especializado en temáticas afines al desarrollo de personas como motivación de equipos de venta, liderazgo o
trabajo en equipo.

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Sobre el libro

Cuando los recortes ya no pueden proseguir, porque se ha tocado ya el hueso y el siguiente recorte es cerrar el negocio, muchos han vuelto a
mirar hacia buscar nuevas opciones para “vender más” y las empresas retail empiezan a darse cuenta de que es necesario medir sus procesos
para obtener información al detalle de cómo y dónde pueden mejorar en sus procesos para incrementar sus ventas. El objetivo de este libro va
mucho más allá de presentar una serie de indicadores que ayuden a comprender cómo funciona un comercio y dónde puede mejorar sus
resultados. Plantea una visión global del negocio y provee de herramientas que puedan permitir seguir creciendo. Los indicadores o KPI serán las
señales que muestren que se está yendo por el camino más recto hacia la viabilidad del negocio o, por el contrario, avisar a tiempo de que el
objetivo se aleja y tener la capacidad para reaccionar antes de que sea demasiado tarde.

Más información sobre el libro y/o material complementario

Otros libros de interés

7
Web de Profit Editorial

8
Para Iyán, Bastian y Sira; sus sonrisas son el indicador clave de mi felicidad.

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 ÍNDICE
Introducción
1. ¿Qué son los KPI?
2. ¿Cómo funciona realmente una compañía retail?
3. Retail Scorecard: el modelo de trabajo detrás de los KPI
4. ¿Tenemos suficientes clientes?
Crecimiento de tráfico
Fidelidad de clientes
5. ¿Convertimos suficientes clientes en compradores?
Tasa de conversión
6. ¿Ofrecemos un buen servicio al cliente?
Mistery shopper
7. ¿Están motivados nuestros vendedores?
Rotación de personal
Índice de absentismo
Permanencia media
Competitividad salarial
Encuesta de clima laboral
8. ¿Están capacitados nuestros vendedores?
Retorno de la formación
% Inversión en formación
Nivel de polivalencia
9. ¿Es apropiado el merchandising de la tienda?
Efectividad del metro lineal
Nivel de ejecución
10. ¿Alcanzamos el objetivo de Ticket medio?

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 Ticket medio
11. ¿Logramos la cifra de ventas esperada?
Cifra de ventas
Cómo fijar unos buenos objetivos de venta
12. ¿Logramos un margen óptimo?
Margen comercial
Rotación del stock
Cobertura
Diferencia de inventario
13. La Cuenta de resultados
14. ¿Mejoramos la rentabilidad?
Umbral de rentabilidad
Coste de personal
Productividad FTE
Ventas por m2
Tasa de esfuerzo (alquiler)
Pay back
ROI (Return on investment)
15. Ejercicio resumen
16. Conclusiones

Anexo: los indicadores clave (KPI) de los negocios altamente efectivos

Agradecimientos
Bibliografía recomendada

11
INTRODUCCIÓN

12
0.

Comienzo a escribir este libro en las últimas semanas de un año 2012 que
muchos han tildado como el peor de los últimos treinta años debido al impacto
de la crisis económica que lleva azotando nuestro país y, con ello, nuestros
negocios desde hace cinco años. En todo este duro proceso se han ido
superando varias etapas y quizás el mayor problema sea que la más esperada,
la de la recuperación de la economía, parece que no da visos de aparecer a
corto plazo.

Al principio, se empezó pensando que esta crisis iba a ser como otras tantas
que ya habíamos vivido, algo cíclico que como un leve dolor de muelas se
pasaría durmiéndonos y esperando a que al despertarnos al día siguiente ya no
se sintiera. Tardamos poco tiempo en entender que esta crisis había llegado con
la intención de quedarse una buena temporada y vimos que en esta ocasión
tenía ciertos componentes que la hacían mucho más fuerte y peligrosa que las
que conocíamos de épocas anteriores.

En el campo del comercio y sus negocios, veníamos de una época de varios

años de bonanza en la que nos habíamos acostumbrado a que se vendiera
prácticamente todo, estimulada por un consumidor que disponía de recursos
económicos y que había pasado de comprar por necesidad a crearse la
necesidad de comprar. Era la época del “todo vale” o, como muchos
comerciantes y directores de cadenas decían, de “la venta todo lo tapa”. Nos
acostumbramos muy rápido a lo bueno y perdimos oportunidades de aprender,
de ser más eficientes, de medir qué pasaba realmente detrás de las cajas
registradoras de nuestros negocios simplemente porque las ventas del año, mes,
día, superaban de continuo el comparativo anterior. Nos hicimos cómodos.

Primero cayeron los más débiles, pequeños franquiciados que habían abierto
sus negocios pensando que con contar con el logo de una enseña reconocida
era suficiente para obtener rentabilidad de su nuevo negocio y que no
trabajaban en sus tiendas ni las entendían. Entre los más débiles estaban
también las tiendas tradicionales con las que habíamos crecido y que ahora
veíamos caer una tras otra como las hojas de un árbol en otoño. Eran tiendas
que, muchas de ellas, ni siquiera contaban con un programa informático que les
reportara información detallada e importante para la pervivencia del negocio.
Tenderos que no tenían 30 años de experiencia sino una experiencia de 30 años
y que no se habían preparado para evolucionar, para innovar, para imaginar y
para adaptarse a nuevos escenarios que ni siquiera se habían planteado que

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pudieran producirse.

Parecía que iba a ser un proceso de selección natural como el que describe
Darwin en su Origen de las especies y que la poda iba a terminar con la limpia
de esos pequeños negocios poco preparados... No fue así. El consumidor había
empezado a notar cómo perdía confianza a la hora de consumir debido a la falta
de capacidad adquisitiva y al temor de un nuevo lobo -el desempleo- que
empezaba a enseñar las orejas sin tapujos a partir del año 2008. Comenzaba la
bajada de afluencia de los clientes a las tiendas, la caída de facturación, la
pérdida de rentabilidad... en cadenas con decenas o centenares de tiendas que
habían sido (y algunas aún lo siguen siendo) referentes del comercio de nuestro
país e incluso a nivel internacional. Sufrirían con más fuerza aquellos que tenían
la mayor parte de los huevos puestos en la cesta de España debido al mayor
impacto de la crisis en nuestro país. En ese momento se empiezan a tomar
decisiones de urgencia que en la mayor parte tenían un carácter defensivo y
reactivo. El argumento era, vendemos menos pues gastaremos menos y así
podremos equilibrar nuestras cuentas de resultados. Es la época que yo llamo
de la “exaltación de los controllers”, figuras grises (y no siempre por la materia
que acomodan en sus cabezas) que recibieron menciones y bonus por recortar
sin tener en cuenta un principio que deberían conocer por sus conocimientos de
contabilidad que es el de correlación de ingresos y gastos. Los recortes en
personal, formación, marketing, innovación, diseño, desarrollo de nuevos
productos (la “paja” que he oído decir a muchos) cuadraban una cuenta de
resultados de forma inmediata con el convencimiento de que “no habrá largo
plazo si no aseguramos el corto plazo”. El problema es que esos recortes, y más
si no vienen de la mano de un cambio en los procesos y prioridades de los
equipos fruto de contar con menos recursos, trajeron mayores caídas de ventas
en años posteriores y, lo que es peor, por la falta de perspectiva sistémica de
muchos directivos no veían o ven una correlación entre aquellas medidas de
ajustes y los pobres resultados de ventas posteriores.

Cuando los recortes ya no pueden proseguir, porque se ha tocado ya el hueso

y el siguiente recorte es cerrar el negocio, muchos han vuelto a mirar hacia
buscar nuevas opciones para “vender más” y empiezan a darse cuenta de que
es importante empezar a medir ciertas cosas. En las entrevistas de selección de
personal para puestos directivos y de store managers empezamos a ver la
solicitud de “acostumbrado a gestionar con KPI” añadido a los ya clásicos
“trabajar bajo presión”, “capacidad de superación” y “trabajo en equipo”. Las
empresas retail empiezan a darse cuenta de que es necesario medir sus
procesos para obtener información al detalle de cómo y dónde pueden mejorar
en sus procesos para incrementar sus ventas.

A pesar de que creo que éste es un primer paso, muchos se quedan en el uso

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de una extensa batería de ratios que piensan que va a ser la panacea o la
solución a todos sus males. Llenan la mesa de sus directivos de hojas de Excel y
de cifras, sin entender la relación que existen entre ellas o cómo pueden
accionar palancas que mejoren las cifras de esos ratios que han pasado a
ocupar toda su atención. En resumen, han pasado de saber si el coche corría
mucho o poco según la fuerza del viento que les daba en la cara a llenar el
salpicadero de muchos indicadores y lucecitas... convencidos de que así
aprenderían de mecánica.

Después de quince años de experiencia -de enriquecedora experiencia-

dentro de un sector como el retail en nuestro país, he visto la evolución que he
detallado en esta introducción y la he podido vivir e interiorizar en mis propias
carnes. Por eso, en esta nueva etapa de mi vida me dedico a acompañar a las
organizaciones retail en el desarrollo de mapas estratégicos basados en los
famosos KPI o Indicadores Claves de Gestión y en mostrar algunas de esas
palancas que se pueden accionar para que los resultados a nivel de ventas y
rentabilidad lleguen y puedan seguir creciendo en escenarios tan complicados
como el que nos toca vivir actualmente.

El objetivo de este libro va mucho más allá de presentar una serie de

indicadores que te ayuden a comprender cómo funciona tu negocio y dónde
puedes mejorarlo. Quiero compartir contigo una visión global de tu negocio y
proveerte de herramientas que puedan permitirte seguir creciendo y los
indicadores o KPI serán solo eso, señales que te muestren que estás yendo por
el camino más recto hacia la viabilidad de tu negocio o, por el contrario, avisarte
a tiempo de que te estás alejando de tu objetivo y que tengas capacidad para
reaccionar antes de que sea demasiado tarde.

Muchas gracias por dejarme acompañarte en este apasionante viaje.

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¿QUÉ SON LOS KPI?

16
1.

Son las iniciales de Key Performance Indicators que traducido al castellano

vendrían a ser los indicadores claves de desempeño o actuación. Se trata de
indicadores que son determinantes para analizar de forma rápida la marcha del
negocio y que nos permiten tomar decisiones. Todos los KPI son indicadores,
pero no todos los indicadores son KPI; me explico: muchos managers y
directivos han pasado de no disponer apenas de mediciones acerca de su
negocio a contar con varias decenas de ellos cuando una de las palabras que
definen a los KPI es ¡que son “claves”! Un cuadro de gestión o de mando de una
compañía no debe contar con más de 25/30 indicadores claves porque si no
pueden toparse con el problema de “la parálisis por el análisis” y una de las
características de nuestro entorno competitivo actual es que tenemos que tomar
decisiones de forma rápida y antes de que lo hagan los demás.

Otra característica que define a los KPI es que cada empresa ha de definir
cuáles son aquellos indicadores que quiere tener siempre presentes para
manejar su rumbo. Muchos de ellos serán comunes (como las ventas, el ROI, el
beneficio...) pero otros dependerán del sector de actividad, del tipo de producto
o de la estrategia que tenga diseñada la empresa. Por eso un cuadro de mando
no puede copiarse de una empresa y pegarse en otra porque necesita de toda
una reflexión estratégica previa de la que emanarán los correspondientes KPI.

El tercer elemento definitorio de los KPI es que no tienen que estar referidos
exclusivamente a resultados de tipo financiero. Estos indicadores se utilizan
también como medición de otros elementos facilitadores del resultado que,
aunque no se observen de forma explícita, están detrás de la consecución de los
objetivos financieros. Seguramente quedará más claro con un ejemplo:

Aceptando que cuanto más capacitados estén los vendedores de un comercio,

mejor será la atención a sus clientes y, con ello, se obtendrán mayores cifras de
ventas, parece clave medir:
a) Capacitación de nuestros vendedores.
b) Calidad de nuestro servicio y satisfacción de nuestros clientes.

Por último, los KPI son un elemento vertebrador de la estrategia por su

capacidad de comunicar resultados a todas las personas que forman parte del
proyecto (managers, directivos, vendedores...). Con el uso de estos indicadores
claves estamos trasladando a todas las personas cuáles son los elementos
principales sobre los que se apoya la estrategia de la organización y poniendo en
común estas cifras podrán tener feedback instantáneo sobre el cumplimiento de

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la misión. Compartir conversaciones apoyadas en estos KPI fomenta el diálogo
productivo y maduro, elimina falsas expectativas y posibilita planes de acción
concretos, ágiles y eficientes. Se pasa de “la cosa va mal” a saber que estamos
“un 10% por debajo del objetivo en...” y se logra entender que trabajar con
indicadores “facilitadores” es la base para conseguir las cifras en los indicadores
“de resultado” como puede ser el de ventas.

MEDICIÓN DE LOS KPI Y EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Por mi experiencia profesional en la implantación de procesos operativos

y gestión de tiendas, considero la gestión de KPI clave, ya que, como
suele decirse, “lo que no se mide, no se controla y, por tanto, no se
mejora”. Siguiendo esta reflexión, si se quiere mejorar el resultado de un
punto de venta, es necesario medir todas las “cosas” que hay en la tienda
para definir planes de acción específicos que permitan alcanzar los
objetivos deseados. Resulta primordial que los KPI que utilicemos para
medir sean sencillos, fáciles de calcular y entendibles por el equipo de
tienda (como los descritos en este libro), puesto que se convertirán en
una de sus principales herramientas de trabajo. Generalmente, la primera
vez que se realiza este ejercicio en una organización se obtienen
resultados muy heterogéneos entre tiendas. Mejoramos definiendo “el
caso de trabajo”, es decir, adónde queremos llegar y cómo lo vamos a
hacer. En este proceso, el rol del gerente es clave ya que debe ser capaz
de desarrollar e implantar objetivos y acciones involucrando al resto del
equipo. Dichos objetivos deben ser medibles y las acciones deben de
tener un plazo de implantación determinado para evaluar el impacto en
los resultados. En esta reflexión, el Gerente debe ser muy crítico ya que
es posible que pese a definir la acción correctamente, no se consigan los
resultados deseados debido a que la implantación no se ha realizado
correctamente. Cuando este proceso de medición y evaluación de KPI
(frente al resto de tiendas u objetivos) se repite periódicamente, se logra
la implantación de un proceso de mejora continua que permite a las
tiendas estar preparadas, adaptarse y superar las incertidumbres y
cambios en el mercado.
Yaiza Goñi Blanco
Gerente de Retail Moda - PricewaterhouseCoopers

18
¿CÓMO FUNCIONA REALMENTE UNA COMPAÑÍA RETAIL?

19
2.

Quizás no hayas tenido la posibilidad de adentrarte en las tripas de una gran

cadena de distribución. Incluso muchos que llevan mucho tiempo trabajando “en
la línea de fuego” en las tiendas se preguntan qué pasa en lo que se llama la
“central” o el headquarter de una de estas grandes compañías de diseño,
compra o fabricación y posterior venta de productos. Lamento decepcionarte si
te digo que lo que se cuece en esos cuarteles generales no es nada
apasionante. No es el mundo de Disney, no hay unos duendecillos que tejen las
prendas por la noche y te las encuentras al día siguiente ya preparadas para
enviar a las tiendas, ni siquiera hay unos diseñadores que debido a su genialidad
tienen la capacidad de levitar un palmo por encima del suelo...

Son oficinas más bien parecidas a las de cualquier organismo oficial (a

Hacienda, por ejemplo) en la que se desarrolla una buena parte de trabajo de
tipo administrativo. En esa “central” es donde se diseñan también las estrategias
de producto, precio, posicionamiento y publicidad (las famosas 4 Ps del
Marketing) que luego se traspasan a los puntos de venta para que sean
ejecutadas por los vendedores. Como la práctica totalidad de las empresas, las
personas que conforman la organización retail se encuentran divididas -y en
muchos casos digo bien divididas en lugar de organizadas- en distintos
departamentos; los principales podrían ser: diseño, compras, ventas, marketing,
finanzas y recursos humanos.

Quizás el caso de tu compañía sea aún más sencillo porque contáis con
muchos menos medios y varias tareas las aglutina una misma persona, por
ejemplo, diseño y compras o ventas y marketing, o incluso tu empresa seas tú
mismo que posees un negocio propio o una franquicia en la que eres desde
director general hasta vendedor. Al final no importa tanto la cantidad de puestos
directivos, puntos de venta, miles de prendas vendidas... como el entender
cómo funcionan realmente estas organizaciones y compartir contigo cómo
pienso que realmente funcionarían mejor (o sea, que fueran más rentables).

Voy a explicártelo con un ejemplo sencillo: supongo que conoces el famoso

cubo de Rubik, ese juguete que tuvimos en nuestras manos de pequeños con
muchos cubitos de colores que teníamos que ser capaces de ordenar para que
cada cara fuera de un mismo color. ¡El número de opciones posibles con este
puzzle tridimensional es de 43.252.003.274.489.856.000! y solo una es la que
consigue poner todas las piezas y al mismo tiempo en su lugar. Supongamos
que toda la organización retail tiene que trabajar para conseguir esa única

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situación de armonía y que cada una de las caras es uno de los seis
departamentos de la compañía: diseño, compras, ventas, marketing, finanzas y
recursos humanos.

Si de niño te pasaba lo mismo que a mí cuando te enfrentabas a la resolución

del cubo, seguramente tu forma de resolverlo era empezar por conseguir
completar una de las caras del cubo para luego hacer la segunda, la tercera... y
así sucesivamente hasta tener las seis caras resueltas, ¿no? Parece lógico; es la
forma como nos han enseñado a resolver los problemas desde niños, de una
forma “lógica”. Si lo has intentado, sabes que no funciona así con el cubo de
Rubik y, por desgracia, tampoco con una organización. El “truco” de este puzzle
es que es tridimensional y que las piezas están interconectadas entre ellas, por
ello cuando resuelves la primera cara, al buscar resolver la segunda te das
cuentas de que estás deshaciendo el trabajo que acabas de completar. Lo
mismo sucede en una organización que piensa dividida en departamentos. Yo
hago mi cara del cubo sin importarme la cara de los demás y los demás hacen
sus caras sin importarle el color de la mía: no funciona.

Por esta razón muchas compañías retail pensaron antes de 2007, ¿para qué
vamos a deshacer el cubo si después no voy a saber resolverlo? Dejémoslo así y
admirémoslo cada vez que pasemos a su lado. El puzzle pasa entonces a ser un
objeto de decoración más que un juguete dinámico que es como fue pensado.
Pero, ¿qué pasa si un día llegas al trabajo y compruebas que alguien ha estado
jugando con tu cubo y ha desordenado las piezas del rompecabezas?
Probablemente la primera actuación sea detectar quién lo ha hecho, la segunda
puede ser lamentarte por la dificultad que representa resolverlo y la tercera que
cada departamento se esfuerce de forma independiente por resolver su sexta
parte del puzzle. Todas son soluciones totalmente ineficaces que acaban por,
como cuando éramos niños, lograr que te rindas y resignarte a que no eres
capaz de resolverlo y echar la culpa a los demás.

El cubo puede resolverse pero para ello tienes que verlo como un conjunto y
todos los movimientos que hagas tienen que ser acompasados, teniendo en
cuenta las seis caras del mismo o, en nuestro símil, los seis departamentos de la
empresa. La forma más sencilla de resolver el cubo de Rubik es teniendo en
cuenta capas en lugar de caras del cubo (yo mismo he podido hacerlo
practicando una sola tarde). A partir de una primera cara que utilizas como
referencia vas creando una capa tras otra con los colores de cada capa hasta
completar los tres niveles y con ello las seis caras. Es sencillo pero requiere que
cambies tu paradigma de pensamiento lógico por el del pensamiento sistémico y
que cambies tu forma de observar el cubo y lo veas como tres capas en lugar de
como seis caras.

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 NO ES UNA ÉPOCA DE CAMBIOS, ES UN CAMBIO DE ÉPOCA

A lo que socioeconómicamente estamos viviendo desde hace cinco años,

le podemos llamar crisis, aunque quizás sea mas preciso hablar de
cambio de paradigma. Y esto nos lleva a buscar soluciones de una forma
diferente a cómo lo veníamos haciendo, lo cual nos lleva a gestionar las
organizaciones integrando parámetros que antes no valorábamos.
El retail no es ajeno a esta realidad y, desde nuestra experiencia en
procesos de cambio, una organización de esta industria incrementará su
sostenibilidad en tanto en cuanto aborde su estrategia desde
planteamientos sistémicos y no lineales causa- efecto.
Óscar Duña
Consultor - Ferruelo y Velasco
Profesor de Cuadro de Mando Integral en la Universidad de Deusto - La Comercial

En una compañía retail yo te propongo que la cara sobre la que empieces a

construir el cubo sea la de la confianza y la transparencia. Tenemos que confiar
todos y trabajar de forma acompasada para llegar a la solución global. La
transparencia, en la que es clave la definición de los indicadores claves de
nuestra estrategia y compartir los resultados, es una de las mejores fuentes de
confianza junto a la credibilidad de nuestras acciones.

Las tres capas serán: las personas que hacen posible una organización retail,
los procesos que llevan a cabo esas personas y los resultados que se logran al
ejecutar esos procesos debidamente. Todas esas capas necesitan de los
indicadores que me permitan saber si estoy avanzando hacia la consecución del
resultado final, que es volver a construir el cubo.

Una vez seas capaz de construir el cubo, nunca más temerás porque alguien
como la crisis, la competencia, los mercados... te lo vuelva a desarmar e incluso
te atreverás a probar nuevos métodos de resolución (que existen) para hacerlo
cada vez más rápido, cosa que antes no hacías por miedo a no poder resolverlo.
Entender de este modo la organización retail requiere un poco de esfuerzo por
verla desde otro prisma y otro poco de dedicación para aprender y poner en
práctica lo aprendido como cuando memorizas los movimientos que has de
realizar para completar tu cubo.

Has visto que es posible solucionar el cubo de Rubik y tengo experiencias que

22
avalan que pueden “solucionarse” las compañías retail a partir del trabajo con
los KPI, ahora depende de ti que quieras aprender cómo y ponerlo en práctica.

23
RETAIL SCORECARD: EL MODELO DE TRABAJO DETRÁS DE LOS KPI

24
3.

El objetivo de cualquier empresa de cualquier sector es siempre generar valor

añadido a los propietarios, socios o accionistas por su aportación económica al
proyecto en concepto de inversión. Toda compañía dispone de una contabilidad
que permite saber al final del ejercicio si hay reparto de ganancias o si, por el
contrario, los socios deben asumir las pérdidas de la empresa y hacer nuevas
aportaciones. El concepto que permite medir los resultados de esta forma es la
rentabilidad, que suele estar medida en comparación con la inversión realizada
en el proyecto.

Digamos que esta rentabilidad obtenida en esa inversión (como veremos al

final del libro, a este KPI se le conoce como ROI) es en muchas ocasiones el
número que marca la viabilidad de un proyecto, quien nos ayuda a decidir si
continuamos o no apostando por esa aventura empresarial; pero detrás de ese
número final existen muchas e importantes cuestiones a analizar para saber
cuáles han sido las circunstancias, las acciones o las omisiones, los aciertos o los
errores que han llevado a alcanzar ese número definitivo. Esa cifra de
rentabilidad no deja de ser un resultado, una cantidad, pero por sí sola no
puede darnos más información sobre lo que los gestores de la empresa han
hecho bien para volver a repetirlo o lo que deben mejorar en el futuro. Por eso,
te planteo que hagamos el viaje al revés, que analicemos el proyecto desde
donde empieza para que podamos entender dónde termina y si puede terminar
más lejos en el futuro.

Retail es cualquier comercio que vende sus productos al consumidor final,

desde un supermercado a una tienda de barrio, desde un negocio de
electrodomésticos a una franquicia textil, ya sea con cientos de puntos de venta
o con un solo establecimiento. La aventura en el retail empieza con la llegada de
los clientes a tu establecimiento, no existen los negocios sin los clientes y por
eso vamos a comenzar el análisis por la llegada de los clientes a tu tienda y
vamos a recorrer un largo camino hasta llegar a la cifra de rentabilidad. Para
ello seguiremos la ruta que muestra el esquema de la figura 1. Por supuesto que
es una simplificación y, como todo mapa, no es exactamente el territorio pero
creo que te ayudará a situar en todo momento en qué fase del proceso te
encontrarás para alcanzar, como fin último, el incremento de la rentabilidad de
tu proyecto.

Las ventas de un negocio retail son fruto de la siguiente fórmula:

Ventas = Clientes × Conversión × Uds. por Transacción × PMe

25
 O de forma más simple, necesitas saber:
a) Cuántos clientes te compran.
b) Cuánto te compra cada cliente (importe medio).
Esta fórmula tan simple puede ayudar a muchos a entender mejor la forma
en que pueden mejorar sus resultados de venta.

Teniendo en cuenta esta simple manera de entender las ventas dentro de tu

negocio, el modelo que te propongo sigue el camino del cliente y su experiencia
de venta dentro de tu establecimiento, por lo que las preguntas a las que iremos
dando respuesta de forma sucesiva serán las siguientes:
1. ¿Tienes suficientes clientes?
2. ¿Conviertes en compradores a un número suficiente de clientes?
3. ¿Consigues tus objetivos de ticket medio?
4. ¿Logras la cifra de venta que habías presupuestado?
5. ¿Obtienes el margen necesario para afrontar tus costes?
6. ¿Mejoras la rentabilidad de tu negocio?

Cada KPI mide la efectividad de las acciones que planteas para cada una de
las cuestiones anteriores y te servirá como brújula en todo momento para
conocer cómo te acercas al cumplimiento de los objetivos.

La estructura del estudio de cada uno de los KPI será la siguiente:

a) Definición.
b) Para qué se mide.
c) Cómo se calcula.
d) Qué puedes hacer para mejorar el resultado del ratio.

La propuesta del libro es seguir el esquema que te propongo pero está

organizado para que puedas saltar libremente a la parte que pueda interesarte
en cada momento, por lo que no es necesario que lo leas de cabo a rabo
aunque puede ser interesante si no estás habituado al enfoque de gestionar en
base a indicadores y entender el modelo de una forma global. Además te
propongo un ejercicio en cada KPI. Este ejercicio puede ser utilizado para
comparar resultados entre dos o más establecimientos de una misma cadena o
de cadenas diferentes. Otra forma de comparación puede ser la que se realice
entre los datos presupuestados y los realmente conseguidos. Este ejercicio de
comparación es importante ya que ningún valor de cada KPI significa nada por
sí mismo; cobrará mayor importancia si lo comparamos con cifras de ese mismo
establecimiento o de otro que se estime como referencia.

26
 NOVEDOSOS E IMPRESCINDIBLES

Hoy en día los KPI forman parte de las cifras de consulta que analizamos
a diario. Parece increíble cómo hace un par de años no disponíamos de
estos datos y actualmente no nos planteamos la toma de decisiones sin
consultarlos antes. En épocas de recesión, como la actual, priorizamos el
ratio de conversión frente a la cesta media. La formación a los equipos de
venta es vital para que comprendan la importancia de estos ratios y
apliquen las técnicas que les ayudarán a mejorarlos.
Marta de Castro
Directora - Agatha España

Con todos los indicadores que irás conociendo realizaremos un Cuadro de

Mando Retail ya que será el tablero de control con el que manejarás el rumbo
de tu negocio retail. Cuando llevas un coche, existen muchísimas funciones y
operaciones que se desarrollan simultáneamente mientras conduces, pero en el
panel de control solo te fijas en un puñado de ellas que son las fundamentales
en todo momento (gasolina, aceite, velocidad, luces, kilómetros recorridos...).
Fijarte en muchos más indicadores solo te serviría para distraerte mientras
conduces y no te aportaría mucha más información relevante. Tu Cuadro de
Mando Retail te dará, en cualquier momento, la información más relevante para
tu negocio para que puedas tomar decisiones y sin distraerte con información
menos importante.

Muchos de los conceptos desarrollados en este libro pueden ser aplicados

para otras industrias u otro tipo de negocios, pero el enfoque que quiero
compartir contigo está especialmente centrado en empresas que venden sus
productos al consumidor final.
Figura 1.- Diagrama de flujo del modelo de gestión por KPI en retail o Retail Scorecard

27
28
¿TENEMOS SUFICIENTES CLIENTES?

29
4.

La primera cuestión importante que debemos abordar tiene que ver con la
atracción de clientes de tu establecimiento. Necesitas incrementar al máximo la
frecuentación de personas que vienen a visitarte ya que existe una lógica
correlación positiva entre número de visitantes y cifra de ventas. Llamaremos
tráfico de clientes al número total de personas que recibe un establecimiento en
un determinado periodo (día, mes, año). La forma más habitual de realizar esta
medida es a través de un sencillo contador colocado a ambos lados de la
entrada de la tienda que tiene una célula fotoeléctrica a una altura aproximada
de 1,20 metros que detecta el paso de cada persona que lo cruza. Existen otros
sistemas similares que pueden estar colocados en el suelo de la entrada (bajo
una de las baldosas), que cuenta cada persona que pasa por encima, o también
mediante una pequeña cámara en el techo de la entrada que cuenta las
personas que pasan por la entrada.

El coste de este tipo de instrumentos es variable pero pueden encontrarse

desde los 100 €. También existen compañías especializadas en estos equipos
que alquilan sus sistemas -más avanzados y con software de proceso de datos y
mantenimientopor menos de 50 € al mes por cada establecimiento. Para
negocios más pequeños o con muy poca frecuentación de clientes siempre está
la opción de realizar un conteo manual. Existen también equipos que miden la
atracción de clientes del local mediante el conteo de personas que pasan por
delante de su puerta y que confrontan este número con las personas que
finalmente entran dentro del establecimiento. Por otra parte, conocer el flujo de
personas que pasan por el tramo de calle en el que piensas situar tu tienda
puede ser un dato muy importante a la hora de seleccionar el local comercial en
el que desarrolles tu actividad o incluso para saber si el coste del alquiler que te
están solicitando está acorde con el potencial de ventas que tendrá ese negocio
en función del número de hipotéticos clientes que recibirá.

30
Crecimiento de tráfico

Definición

Variación porcentual del número total de personas que entran dentro de un

establecimiento en un determinado periodo de tiempo.

El tráfico puede verse afectado por varios factores:

- Climatología: aquellos negocios situados a pie de calle pueden ver su tráfico
reducido debido a inclemencias del tiempo como la lluvia o la nieve. Este dato
puede tenerse más en cuenta para periodos de comparación muy cortos como
periodos dentro del mismo día (mañana vs tarde) o al comparar dos días (uno
con lluvia y otro sin lluvia). Como dice el refrán “nunca lleve a gusto de todos”,
los negocios ubicados en centros comerciales suelen tener un comportamiento
contrario al resto en días de lluvia ya que suelen recibir más visitantes debido a
que la compra puede realizarse sin necesidad de usar el paraguas. Recomiendo
que en el informe de ventas de cada día incluyas un breve comentario sobre la
climatología para tenerlo en cuenta para posibles comparaciones en el futuro.
- Campañas promocionales: la existencia de cualquier tipo de campaña
promocional en el sector (rebajas) o en el propio negocio (acciones como
Family&Friends, promociones puntuales, descuentos...) afectan positivamente a
la afluencia de tráfico del negocio. Debe tenerse en cuenta el calendario de
acciones comerciales del ejercicio corriente y del ejercicio de comparación para
entender en muchos casos caídas o ascensos de tráfico significativos. Existen
algunos periodos como la celebración de la Semana Santa o el inicio de la
campaña de algunas rebajas de mitad de campaña o Mid Season Sales (cada
vez más frecuentes en nuestro país) que pueden afectar fuertemente a la
comparabilidad de tráfico entre dos periodos.
- Eventos puntuales: existen eventos públicos o sociales a lo largo de un año
que pueden afectar al tráfico de un negocio de manera puntual. Algunos
negocios pueden verse afectados por la celebración de competiciones deportivas
(mundiales de fútbol, Juegos Olímpicos, finales de campeonatos...) u otro tipo
de manifestaciones sociales (elecciones, huelgas...) que pueden afectar a la
comparabilidad de días puntuales del ejercicio. También existen algunas
festividades locales que pueden cambiarse de año en año por coincidir en
domingo.

31
 - Incrementos de la competencia: la llegada de nuevos competidores dentro
de un mercado local puede llevar a que se desplace el tráfico de clientes de un
eje comercial de la ciudad a otro provocando significativas caídas de tráfico en
los negocios. El ejemplo más claro se da en ciudades pequeñas/medianas
cuando se abre un nuevo centro comercial. En otras ocasiones la llegada de un
nuevo establecimiento con fuerte atracción de clientes cercano a tu tienda
puede tener un efecto positivo en el tráfico de tu negocio.

Para qué se mide

El tráfico mide la atracción del punto de venta o, lo que es lo mismo, la

capacidad del negocio de ser elegido por potenciales clientes. La medida del
tráfico puede servir también para conocer los hábitos de compra de los clientes
(horas y días de mayor tráfico) y permitirá una mejor programación de las
acciones a desarrollar en la tienda y la planificación de las jornadas de trabajo
(horarios del personal).

Cómo se mide

En base a los datos de entrada de clientes obtenidos de forma manual o

automática realizamos el siguiente cálculo:

Ejemplo:

32
 INCREMENTAR EL TRÁFICO

Algunos puntos de venta tienen una alta tasa de conversión, mayormente

por el tipo de producto y algunas veces gracias al personal. En esos casos
es recomendable incrementar el ticket medio a través del cross selling y
up selling, pero probablemente es mucho más rentable intentar subir el
KPI del tráfico. El tráfico está muy ligado a la ubicación pero, cuando no
se puede incidir sobre esa variable, es preciso lanzar acciones de
marketing y comunicación. Es el momento en el que el retail sale del
punto de venta en busca de clientes. Pero es importante no olvidarse de
que para atraer nuevos clientes también hay que trabajar desde dentro
del punto de venta. Cuanto más diferenciada y auténtica es la experiencia
de compra, más se expande el área de influencia del punto de venta y
crece su capacidad de atraer más tráfico y desde mayores distancias.
Sashka Krtolica
EADA Business School - Centro de Retail Management

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Imagen exterior del establecimiento. Dicen que “la primera impresión

es la que queda” y que solo tenemos una oportunidad de dar buena primera
impresión. Para atraer a nuevos clientes debes cuidar la imagen que presentas a
las personas que pasan por delante de tus vitrinas. Es importante mantener una
correcta iluminación de los escaparates y sobre todo transmitir imagen de
limpieza (¡nada de cristales sucios ni pelusas!). Tus escaparates son la mejor
forma de atraer la atención de los viandantes, atráelos para que caigan en tu
tela de araña. Utiliza mensajes sugerentes y claros (sobre todo en periodos
promocionales). El escaparate es tu tarjeta de presentación principal a los ojos
de tus posibles clientes. Tienes el ejemplo de Zara que no realiza nunca
campañas publicitarias ya que su mejor publicidad son sus escaparates. No
encontrarás una tienda de Zara que no tenga grandes ventanas con el producto
cuidadosamente presentado.

2. Campañas promocionales. La vía más directa para atraer mayor

número de visitas a tu tienda es a través de la realización de acciones de
descuento. Debes tener en cuenta el impacto en el margen que tienen estas

33
acciones y calcular cuál ha de ser el retorno en ventas que necesitas para que
este aumento en tráfico sea debidamente aprovechado. Existen multitud de
campañas de este tipo:
- Rebajas: en algunos sectores representan aproximadamente una tercera
parte del ciclo comercial (textil, complementos...).
- Mid Season Sales: este particular tipo de rebajas va cobrando cada vez más
fuerza en nuestro país en empresas del sector textil y complementos como una
vía para liquidar productos que a mitad de campaña no han tenido mucha salida
y ocupan un valioso espacio en estanterías o almacenes que podrían ocupar
otros productos. Suelen tener una duración de dos o tres semanas en los meses
de noviembre y abril aunque no tienen una fecha concreta o regulada como en
el caso de las rebajas.
- Promociones y descuentos: acciones sobre algunos artículos de la tienda
que se utilizan como “gancho” para atraer clientes que adquieran estos
productos y además puedan llevarse otros que no estén en promoción. Estas
acciones se utilizan con frecuencia en el sector de la alimentación y grandes
almacenes. Suelen utilizarse catálogos promocionales con una vigencia de dos o
tres semanas. En el caso de otros sectores, como el textil, se pueden presentar
productos con descuento en escaparate o a la entrada del establecimiento que
llamen la atención y animen a entrar a las personas que pasen por delante de la
puerta.
- Family&Friends: puedes realizar campañas promocionales especiales para
determinados tipos de clientes como los familiares o amigos de tus vendedores.
Este tipo de campañas suelen tener una duración limitada de tres o cuatro días
en los que las personas que son “invitadas” a través de un SMS, mail o
invitación física disponen de un descuento especial. El éxito de este tipo de
promociones depende en gran medida de la implicación de los vendedores a la
hora de repartir los mensajes o invitaciones.

3. Campañas de publicidad. Cualquier acción en medios tiene como

objetivo principal atraer clientes dentro del negocio. Algunas de estas campañas
se pueden realizar conjuntamente con otras tiendas (centros comerciales,
asociaciones de comerciantes). En los últimos años, las partidas de marketing y
publicidad de la mayoría de las empresas retail se han visto drásticamente
reducidas y se está apostando por campañas mucho menos costosas que la
publicidad en medios tradicionales y se apuesta por las redes sociales
(Facebook, Twitter, YouTube...) y por campañas más imaginativas pero con
gran impacto en medios.

34
Fidelidad de clientes

Definición

Tan importante como atraer nuevos clientes es retener y cuidar bien a los
clientes actuales. Los clientes fieles serán aquellos que compran en tu tienda de
forma periódica. Son clientes que tienen tu negocio en mente como opción
prioritaria a la hora de realizar sus compras. Para poder medir la fidelidad de tus
clientes necesitarás crear un fichero con los datos de tus clientes habituales y
hacer un seguimiento de las compras que van realizando. Lo más habitual es
utilizar tarjetas de fidelización en la que los clientes suministran sus datos
personales a cambio de alguna pequeña ventaja como descuentos o regalos por
el canjeo de puntos. De esta forma, y con el uso de un sencillo software de CRM
(Customer Relationship Management) puedes también obtener valiosísima
información sobre los hábitos de compra de tus clientes.
Pueden existir algunos comercios situados en zonas turísticas que presenten
menores niveles de fidelidad de sus clientes debido a que el tráfico que reciben
está compuesto por personas que no volverán a visitar la ciudad.

Para qué se mide

Los clientes fieles o habituales son la base de tu negocio ya que representan

un importante tanto por ciento de las ventas. Las compañías que utilizan esta
medida comprueban que sus clientes fieles realizan mayor número de visitas a
sus establecimientos que los clientes ocasionales durante un mismo periodo de
tiempo, compran mayor número de unidades y con ello mayores importes.
Conocer cómo se comportan tus clientes habituales puede ayudarte a obtener
importante información sobre tu negocio en la actualidad o para el desarrollo de
nuevos productos. Por otra parte, al disponer de los datos de contacto de tus
clientes habituales, te será posible comunicarte con ellos y solicitarles feedback
(por ejemplo, a través de encuestas on line) y ofrecerles información sobre
acciones promocionales o de producto que estimulan que vuelvan a visitar tu
negocio.
El contar con una base de clientes habituales y bien gestionada puede abrir
las puertas a posibles acciones promocionales conjuntas con otras empresas que

35
intercambien los datos de sus “fans” por los tuyos con lo que tus clientes
pueden verse beneficiados con acciones de otras empresas (refuerza su
satisfacción y fidelidad) y tú tienes la opción de dirigirte de forma directa a
muchos más clientes para una campaña concreta.

Cómo se mide

Existen varias fórmulas para calcular la fidelidad de tus clientes, en función de

lo que necesites medir:
a) Crecimiento de número de clientes fieles

b) % de Clientes fieles

36
 c) Mantenimiento de clientes fieles

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Plan de captación. Contar con una buena base de clientes fieles requiere
realizar una planificación adecuada para alcanzar los objetivos de captación
fijados. Necesitarás un formulario sencillo en el que se recojan los principales
datos personales del cliente (nombre, edad, dirección, mail). Estos datos darán
importante información sobre quién es tu cliente tipo y te ofrecerá la posibilidad

37
de tener un contacto personalizado y directo con tu cliente. La captación se
suele realizar en el momento del pago en caja ofreciéndole al cliente la
posibilidad de pertenecer a tu “club” y ofreciendo ventajas por ello. Has de tener
en cuenta que para utilizar los datos personales de tus clientes debes contar con
su autorización según establece la Ley de Protección de Datos.

2. Cuidado de los clientes VIP.El cliente debe sentirse orgulloso de

pertenecer al club del que forma parte y por ello debes tratarlo como a un VIP
(very important person). Por ello tienes posibilidades durante el año para
dirigirte a él o a ella para algo más que ofrecerle promociones. Acuérdate de
ellos en su cumpleaños, ofréceles algún premio por su permanencia continuada
en el club o invítale a presentaciones de producto de forma preferente. La
relación basada en el mero interés económico (descuentos, descuentos y más
descuentos) llevará al agotamiento de tu cliente. Si quieres que permanezca
contigo durante mucho tiempo tienes que proveerle también de experiencias y,
sobre todo, sorprenderle de vez en cuando.

3. Excelente trato al cliente.Lo que más valora un cliente es que el trato

que recibe cuando vuelve a tu tienda sea especial, que se sienta cómodo. El
mejor ejemplo que conozco sobre este tema es el de los locales de Starbucks;
ellos los denominan “the third place” (el tercer lugar) en referencia a la casa y el
trabajo que son los otros dos lugares que frecuenta un cliente. El ambiente, la
amabilidad y la imagen de tu negocio son buenos pilares para conseguir que tu
cliente se sienta cómodo.

4. Escuchar. Con otros clientes no habituales no cuentas con la oportunidad

de interactuar como puedes hacer con los VIP. Puedes extraer mucha
información de ellos a través de sus hábitos de compra y también puedes
solicitarles su opinión a través de pequeñas encuestas. Si dispones de estos
datos será absolutamente responsabilidad tuya cómo vas a responder ante ellos.
Toma toda esta información como un gran tesoro, como una oportunidad y
reacciona para que tu cliente se sienta escuchado y entienda que realizas
cambios en tu imagen, diseño o producto según sus demandas. Si te sirve de
ejemplo, en una de las cadenas en las que trabajaba se dieron cuenta, gracias a
las compras de sus clientes habituales, que el 60% de sus compradores eran
mujeres aunque solo vendían ropa y complementos de chico; eso hizo que se
desarrollara toda una línea de ropa de chica que mantenía el crecimiento de la
facturación total a pesar de la crisis y de la caída de las ventas de la línea de
artículos principal de esa cadena.

38
 FIDELIZAR HOY ES VENDER MAÑANA

Para nosotros conseguir la fidelidad del cliente es fundamental. Para ello,

además de una atención al cliente personalizada y excelente, una
herramienta fundamental es el Bóboli Club. Se trata de crear una base de
datos de clientes o personas afines a la marca con las que mantenemos
un flujo de comunicación constante con contenidos comerciales y otros
que creemos que les puede interesar. El objetivo siempre es crear
actitudes positivas hacia la marca y tráfico en las tiendas. Una vez el
cliente entra en la tienda es labor del equipo de tienda el convertirlos en
venta.
Mónica Algás
Directora de Retail y Marketing - Bóboli

#resumiendo #kpi #tráficodeclientes

# Necesitas atraer el mayor número de clientes posibles al interior de tu

negocio porque existe una clara relación positiva entre tráfico y ventas. Sin
clientes no hay ventas.
# La mejor forma de llamar la atención a nuevos clientes es a través del
cuidado de la imagen exterior de tu tienda y apoyándote en la historia que
cuentas en tus escaparates.
# Tan importante como captar nuevos clientes es mantener y fidelizar a los que
ya tienes.
# Una buena forma de atraer y fidelizar clientes puede ser ofreciéndoles
ventajas o descuentos pero no es la única.
# El conocer a tus clientes y sus hábitos de compra puede ser una buena vía de
desarrollo de nuevas líneas de crecimiento para tu negocio (productos, diseño,
imagen...).

39
¿CONVERTIMOS SUFICIENTES CLIENTES EN COMPRADORES?

40
5.

Una vez analizado el tráfico del establecimiento y las diferentes vías de que
dispones para hacerlo aumentar toca analizar cómo sacarle el mayor partido a
esa afluencia de clientes al negocio y convertirlos en compradores. Un negocio
dispone de dos vías principales para convertir:
1. Merchandising:la disposición y presentación del producto haciéndolo
accesible, visible y apetecible para el cliente que prefiere o que no puede ser
atendido por el personal de venta.

2. Servicio al cliente: la atención y el servicio de los vendedores es la clave

principal de un negocio retail; por ello analizaremos los factores claves para
disponer de los mejores vendedores, aquellos que cuentan con la preparación y
la motivación suficiente para desempeñar su labor de forma excelente.

En esta parte del proceso nos detendremos en indicadores que nos den
información y pautas de actuación sobre:
- Servicio al cliente.
- Motivación de los vendedores.
- Capacitación de los vendedores.
- Efectividad de la presentación del producto.

41
Tasa de conversión

Definición

La tasa de conversión nos dice el porcentaje de clientes (tráfico) que

convertimos en compradores. Una mayor tasa de conversión nos reportará
mayores cifras de venta fruto del mejor aprovechamiento del flujo de clientes.
Existen algunos factores que pueden afectar de forma exógena al resultado
de este ratio:
- Promociones en tienda: la existencia de acciones promocionales, además de
atraer un mayor número de personas al interior del establecimiento, trae
consigo un incremento de las cifras de conversión; el producto se hace más
atractivo al tener un precio menor.
- Entorno económico: algunos responsables de establecimientos suelen
acogerse a explicaciones sobre la mala situación económica para dar respuesta
a la caída de ventas. En principio, la bajada de poder adquisitivo de los
potenciales compradores no suele afectar al tráfico del negocio sino a la
conversión del mismo; digamos que el cliente sigue visitando la tienda pero se
hace mucho más restrictivo a la hora de tomar su decisión de comprar.
- Ubicación del local: habitualmente suelen presentar menores cifras de
conversión aquellos establecimientos situados dentro de un centro comercial
debido a que el cliente que frecuenta estos establecimientos tiene a su
disposición muchos más locales en el propio centro y aprovecha su visita para
entrar en las tiendas sin tener una especial intención de compra. Por su parte,
aquellas tiendas que se encuentran fuera de un eje comercial suelen presentar
mejores cifras de conversión (pero un tráfico sensiblemente inferior) ya que son
“tiendas destino”, es decir, las personas que visitan la tienda tienen una
intención clara de compra y por eso salen del eje comercial buscando el
producto de esa tienda. El secreto está en equilibrar buen tráfico con buena
conversión.
- Productos: la conversión dependerá en gran medida de la línea de producto
con la que cuente el establecimiento: en hostelería, la conversión suele ser muy
próxima al 100% ya que las personas que entran en un restaurante suelen
haber tomado la decisión de compra antes de entrar en el establecimiento. En el
sector textil las tiendas con producto orientado al público femenino presentan
tasas de conversión sensiblemente inferiores a las que están dirigidas al público

42
masculino debido a que las primeras cuentan con una mayor competencia y los
hábitos de compra de las chicas suelen ser diferentes a los de los chicos (ellas
visitan más tiendas antes de tomar la decisión de compra que ellos).
- Ejecución de procesos operativos en tienda: cualquier actividad operativa
que desarrollemos en tienda afectará negativamente a la conversión de nuestro
negocio. Inventarios, cambios de merchandising, recepción de mercancía...
deben realizarse a ser posible fuera del horario de atención al público o, de no
ser posible, en las franjas horarias de menor afluencia de clientes. Los motivos
de este efecto negativo es que tus vendedores no estarán totalmente enfocados
en la atención al cliente y el desorden en tienda (en un cambio de
merchandising, por ejemplo) hace también complicado el self service.

Para qué se mide

Es uno de los KPI centrales en un negocio retail ya que mide la efectividad

comercial del negocio. Cualquier estrategia de producto, precios u operativa
debe ser valorada en términos de conversión. De nada nos sirve contar con un
establecimiento que recibe muchas visitas si no somos capaces de sacarle
partido a las mismas.

Cómo se mide

Para el cálculo de la conversión necesitarás la cifra de tráfico de clientes del

periodo a analizar y el número de operaciones de ventas realizadas durante ese
periodo. La fórmula es:

Ejemplo:

43
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio:

1. Presentar el producto de una manera atractiva y clara.Debes
facilitar el acceso del cliente al producto. Los productos a la altura de la vista y
de las manos está demostrado que son los que tienen más posibilidades de ser
adquiridos. En el caso de productos con varias tallas, como en el caso del sector
textil, presenta siempre un surtido con todas las tallas para que el cliente pueda
servirse por sí mismo. El orden y una adecuada cantidad de producto son
determinantes para hacerlo más atractivo a ojos del cliente. Un surtido
deficiente de tus artículos resta atracción al cliente a la hora de comprar. Elimina
producto en mal estado.

2. Comunicación de precios y cartelería. Utiliza los elementos de

cartelería para llamar la atención del cliente hacia los artículos en promoción.
Salvo que vendas artículos de lujo, es conveniente marcar cada mercancía con
su etiqueta de precio ya que eso facilita al cliente la decisión de comprar.

3. Artículos gancho. Como vimos en el caso del tráfico suelen colocarse en

puntos calientes del establecimiento como la entrada o en cabeceras de los
lineales (alimentación). También ayuda contar con “primeros precios” dentro de
cada categoría de producto que den la opción al cliente de adquirir un producto
con diferentes calidades y franjas de precio (por ejemplo, productos básicos en
el textil, menús en la restauración o marcas blancas en la alimentación).

4. Almacenes ordenados. Un almacén bien gestionado facilita la realización

de un surtido de producto ágil o localizar con rapidez una prenda que no está en

44
ese momento a la venta (o falta de surtido).

5. Planificación de acciones operativas en tienda. Un cambio de

merchandising en una tienda de ropa puede afectar en caídas de conversión de
un 20% (y con ello, en la misma proporción en venta) con lo que es conveniente
planificar con suficiente antelación cualquier acción que pueda afectar a la
focalización de los equipos de venta en su misión principal que es el servicio al
cliente. Valora la opción de realizar esas tareas fuera del horario comercial si es
posible.

6. Excelente servicio al cliente. Dedicaremos especial atención a este

punto un poco más adelante, pero está claro que una parte fundamental del
éxito de la gestión de este KPI y de los resultados de un negocio retail
descansan en la ejecución de los procesos de venta por parte de los
vendedores.

TASA DE CONVERSIÓN: AMIGO O ENEMIGO

Dicen que lo importante en management no es motivar a tu equipo, sino

conseguir no desmotivarlo. Cuanta razón en tan pocas palabras.
Últimamente la llegada de los KPI al retail y concretamente el de la tasa
de conversión ha provocado algún que otro disgusto en los equipos que
ven cómo cada día se tienen que enfrentar a su enemigo. He escuchado
incluso a algunos equipos decir que ojalá no existieran los cuenta-
personas. La reflexión a hacernos entonces: ¿lo estamos utilizando
correctamente? Lejos de estas malas praxis, la buena utilización de la
tasa de conversión te puede hacer desarrollar tu cifra de ventas. Éstos
son mis diez puntos claves para subir tu conversión:
1. Presenta a tu equipo el proyecto de la marca. ¿Conocen tu
hoja de ruta? ¿Conocen las estrategias de la empresa? Si no los federas,
tendrás que empezar de cero cada día.
2. Forma a los equipos en este indicador. ¿Cómo se calcula? ¿Qué
potencial tiene? Empezar a conducir un coche sin conocer la teoría es
arriesgado; sucede lo mismo con este KPI.
3. Forma a tu equipo en técnicas de venta, especialmente
focalízate en la acogida, la búsqueda de necesidades del cliente y la
argumentación técnica del producto.
4. Adapta tus plannings horarios a tus picos de visitantes. Los

45
 pick-time los marcan los visitantes, no los clientes. Si sigues los picos de
clientes quizás estas perdiendo oportunidades.
5. Marca objetivos a medio plazo. La conversión es una carrera de
fondo, no un sprint. Si focalizas en el corto, la presión sustituirá a la
pasión.
6. Marca objetivos sobre tu misma tienda. Cuidado con los
benchmark de tiendas incomparables (por ciudad, tamaño,
emplazamiento).
7. Marca objetivos individuales.Anima a conseguir los resultados y
premia.
8. Trabaja un buen programa de fidelización. Cada nuevo cliente
que consigas fidelizar es un cliente que seguramente vendrá “convertido”
de casa debido a las operaciones comerciales futuras. Hacer un nuevo
cliente hoy es tu conversión de mañana.
9. Verifica que tienes productos gancho en los mejores
emplazamientos de la tienda. Conocer y trabajar con tu equipo tus
TOP 10 de venta es clave. El 20% de las referencias te dan el 80% de las
ventas.
10. Controla tu falso stock. Puedes perder una venta por un stock
informático incorrecto, trabaja sobre tus rupturas. Una ruptura hoy son
dos ventas perdidas. La de hoy que no la compra y la de mañana que no
se reaprovisiona.
Jordi Sanz
Retail Manager Spain - Catimini (Groupe Zannier)

#resumiendo #kpi #conversión

# La tasa de conversión mide la eficiencia del equipo comercial a la hora de

convertir visitantes en compradores.
# Un negocio tiene dos vías principales para convertir: el merchandising,
buscando el self service, y el servicio al cliente.
# La conversión de una tienda puede verse afectada por el tipo de producto y
por la localización del establecimiento. A tener muy en cuenta a la hora de
comparar varias tiendas de la misma cadena.
# Las acciones operativas desarrolladas durante el horario comercial afectan
negativamente a la conversión del negocio. Es necesario planificar con tiempo
estas acciones para no penalizar los resultados de venta.

46
¿OFRECEMOS UN BUEN SERVICIO AL CLIENTE?

47
6.

La tasa de conversión que veíamos en el punto anterior tiene mucho que ver
con el servicio y la atención que prestamos a nuestros clientes. Los clientes son
el centro de atención de cualquier negocio orientado a la venta; debes
proporcionar a tus clientes un trato profesional y amable que genere
experiencias de compra positivas, no solo para el actual momento de compra
sino también para futuras visitas (recuerda lo que hemos comentado en el caso
de la fidelidad).
Existen distintas formas de medir cuán bueno es tu equipo en sus labores de
atender a tus clientes y qué nivel de satisfacción presentan éstos. La mayoría de
estas valoraciones se recogen por medio de la observación y podríamos
clasificarlas en tres tipos:
- Encuestas de satisfacción al cliente: realizadas periódicamente a una
muestra aleatoria de clientes. Miden, sobre todo, el nivel de servicio apreciado
por el cliente en su experiencia vivida en la tienda y su disposición a volver a
visitar el establecimiento y recomendarlo a sus redes personales o sociales.
También se deben valorar las sugerencias y quejas de los clientes (dando la
opción de que la muestren en un documento o “buzón de sugerencias”).
- Visitas y valoraciones de los responsables de ventas: una visita de un
responsable de equipos comerciales (un area manager, por ejemplo) debe tener
como ítem principal proporcionar feedback a los vendedores sobre su
desempeño en el trato con el cliente y en formar a aquellos vendedores con
menores habilidades.
- Mistery shopper o cliente misterioso: valoración de una persona externa al
negocio que realiza un proceso de compra completo entregando un informe de
la ejecución comercial de los equipos de venta a partir de su experiencia de
compra.
De estos tres vamos a quedarnos con el último caso ya que creo que es el
más objetivo de todos a la hora de realizar sus valoraciones y puede servir como
un mejor indicador del servicio al cliente. En comparación con los otros dos tiene
el inconveniente de tener un mayor coste (un informe de un mistery shopper
suele tener un coste de unos 50 € aproximadamente) pero al tratarse todos de
información cualitativa creo que la objetividad del mistery shopper es mucho
mayor que la de los otros dos tipos de valoraciones. En cualquier caso,
recomiendo contrastar y tener en cuenta todas las valoraciones posibles a la
hora de evaluar al equipo de ventas ya que, habitualmente, suelen coincidir
varias opiniones en una misma dirección positiva o negativa.

Todos estos informes pueden recoger múltiples cuestiones aunque

48
básicamente deben incluir los siguientes apartados:
a) Estado general del establecimiento: limpieza, imagen, presentación del
producto, escaparates, música.
b) Acogida al cliente: el saludo es clave para comenzar una relación con una
persona que nos visita.
c) Indagación: detectar necesidades de compra en el cliente; qué necesita,
para qué necesita lo que está buscando, para quién es. Entender las
necesidades del cliente abre opciones a un mejor servicio. El cliente no busca
productos sino satisfacer necesidades a través de productos.
d) Información: acompañar y ayudar al cliente a satisfacer sus necesidades
ofreciendo los productos que mejor pueden adaptarse a lo que está buscando
dentro de la gama de productos del negocio.
e) Detección de nuevas necesidades: una vez satisfecha la necesidad principal
del cliente, podemos detectar nuevas posibilidades de venta complementarias a
la principal que incrementen el valor de la venta.
f) Cierre y despedida: como cualquier relación entre personas, el cierre es la
última ocasión para transmitir una sensación positiva en el cliente que abra la
puerta a una próxima visita.

49
Mistery shopper

Definición

Valoración externa de la ejecución comercial o atención al cliente de los

equipos de ventas. El cliente misterioso realiza una visita a la tienda en la que
valora todas las fases del proceso de compra y emite un informe sobre su
experiencia según los parámetros marcados por la empresa que encarga el
informe. En este informe se recoge la fecha y hora en la que tuvo lugar la visita
y, además de responder a unas preguntas tipo check list que llevan una
valoración numérica, aporta un resumen escrito con sus impresiones como
cliente. Existen aspectos claves del proceso que suelen contar con una mayor
ponderación en el resultado.
En principio, la visita puede realizarse en cualquier día y en cualquier
momento del mismo, aunque se hacen constar en el informe algunos datos que
pueden incidir en su resultado:
- Número de vendedores en tienda en el momento de la visita: en principio,
es fácil pensar que un mayor número de vendedores debe ser una ventaja para
una mejor atención al cliente.
- Número de clientes: a menor número de clientes, mayor posibilidad de
atención.
- Periodo comercial: en periodos de rebajas las tiendas suelen presentar una
imagen menos ordenada con un merchandising distinto a los periodos de
temporada y la afluencia en tienda suele ser mayor aumentando el ratio de
clientes por vendedor.
-Día de la semana: los fines de semana (especialmente sábados) suelen ser
días de mayor afluencia en las tiendas que los otros días de la semana (en
algunos casos pueden hasta triplicarse las visitas en sábado) con lo que también
aumenta el ratio de clientes por vendedor dificultando el proceso de atención al
cliente.

Para qué se mide

Para disponer de una valoración objetiva de la calidad del servicio que

prestan los equipos de venta. Una mejor atención al cliente está directamente

50
correlacionada con unos mayores niveles de venta. Cada negocio debe
establecer cuáles son los parámetros a medir en el informe de Mistery shopper y
cuáles son los estándares para evaluar. No sirve el mismo informe para medir el
desempeño de los vendedores de una boutique de precio alto, como un Carolina
Herrera, que para medir una tienda de precio bajo y mayor nivel de autoservicio
como puede ser un establecimiento de la marca Bershka. Quizás se puedan
medir ítems similares pero la ponderación de los mismos será muy diferente.
También debes tener en cuenta que cuanto mayor número de informes recibas
sobre un mismo establecimiento mayor será la calidad de esa información.
Como cualquier muestra, no es justo evaluar los miles de transacciones que se
llevan a cabo en una tienda con un solo informe de mistery shopper. Por ello es
recomendable contrastar el resultado de este informe con los informes de visitas
de los responsables de venta, los cuestionarios de satisfacción al cliente y las
cifras de otros ratios como el crecimiento de ventas o la tasa de conversión.

Cómo se mide

Sobre una serie de preguntas desarrolladas específicamente para el negocio

se recogen los cumplimientos o incumplimientos con los estándares de ejecución
comercial. En base a la ponderación de cada pregunta se obtiene una
puntuación que muestra la calidad del servicio al cliente del equipo de
vendedores.

Figura 2.- Ejemplo de Mistery shopper

51
52
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Concretar y clarificar los estándares de atención al cliente. Es

importante que la ejecución que se vaya a evaluar sea conocida por parte de los
vendedores. No puedes reclamar nada que no hayas pedido de una manera
explícita. La medición del servicio al cliente es algo cualitativo y cuanto más
concreto seas en describir cómo quieres que sea ese servicio más fácil será que
sea comprensible por los vendedores y lo realicen como lo estás exigiendo.

53
Define los “innegociables” en tu servicio al cliente; por ejemplo:
“ S: saludar siempre a los clientes.
O: ofrecer un artículo complementario antes de llegar a la caja.
S: simpatía y una sonrisa siempre para despedir al cliente”.

2. Formar continuamente a los vendedores en habilidades

comerciales.Lo veremos con más detalle en el KPI que mide la formación.

3. Predicar con el ejemplo.Se dice que debes tratar a tus vendedores

como quieres que ellos traten a tus clientes. Si exiges saludo al cliente a la
entrada de la tienda, revisa si tú saludas a todos tus vendedores cuando pasas a
visitarlos; si solicitamos indagar en las necesidades de los clientes, revisa si tú
indagas en las necesidades de tus vendedores. Trata al vendedor como a tu
cliente.

4. Comparte información de los resultados del Mistery shopper con

tus vendedores. Como con cualquier otro ratio, el compartir la información de
los resultados es un primer paso para poder mejorarlos. El resultado actual
muestra el punto de partida y la diferencia que existe con el valor deseado. En
este caso, al tratarse de una observación cualitativa, dispones de una valiosa
información, y además objetiva, sobre el desempeño del equipo de vendedores
y compartir este feedback es una herramienta muy valiosa para establecer
planes de mejora para el futuro. La información que te da el Mistery shopper es
como las lentejas, “las tomas o las dejas”, no sirven disculpas; es cómo se ha
sentido el cliente en su visita a la tienda con lo que no podemos ponernos en el
lugar de ese cliente ni darle ninguna explicación. Sí podemos mejorar la
experiencia en el futuro o mantenerla en el caso de que haya sido positiva, pero
es responsabilidad nuestra y no del cliente.

#resumiendo #kpi #servicioalcliente

# Un buen servicio al cliente es la piedra angular sobre la que descansan los

buenos resultados de ventas de un negocio retail.
# El tipo de servicio al cliente y el detalle del mismo es específico de cada
negocio, hay muchos factores que influyen en los estándares de atención a los
clientes de un negocio como el número de vendedores, el tráfico de visitas, el
precio, el tipo de producto...
#Un Mistery shopper es un ejercicio de feedback y como tal no requiere
explicaciones a sus resultados sino planes de acción para mejorarlos en el
futuro.
# Los resultados de una evaluación del Mistery shopper deben contrastarse con

54
las de otro tipo de evaluaciones como las visitas de los responsables comerciales
o las opiniones y sugerencias de los clientes.

55
¿ESTÁN MOTIVADOS NUESTROS VENDEDORES?

56
7.

Si podemos resumir los resultados de cualquier negocio retail en la fórmula:

Resultados = estrategia × ejecución

La ejecución, en este caso la atención comercial, vendrá dada por esta otra
fórmula:

Ejecución = “sabemos hacer” × “queremos hacer”

o lo que es lo mismo, el servicio prestado a los clientes dependerá del nivel

de capacitación de los vendedores y de la motivación de estos para desplegar
todas sus habilidades en la relación con el cliente en la tienda.

Verdaderamente, podría haber incluido el factor motivación en cualquier parte

del análisis del negocio o incluso ponerlo al inicio del planteamiento porque está
claro que cuando existe una falta de ganas y de querer hacer bien el trabajo es
muy difícil conseguir un excelente desempeño por parte de los equipos de
ventas. El trabajo en un negocio retail no es técnicamente complicado y puede
aprenderse con cierta facilidad siempre que exista buena predisposición por
parte del vendedor. Veremos de qué forma puedes medir intangibles como el
compromiso o la satisfacción del vendedor y qué palancas puedes accionar para
que, a través de unos vendedores más motivados, consigas hacer subir tus
ventas.

LA IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN

“Lo que no se puede medir no se puede gestionar”. Esta máxima del

management es aplicable también a la gestión de personas que, sin lugar
a dudas, son la fuente de talento que dará valor a la organización.

La mayor dificultad reside en definir “Qué” medir porque ello requiere una

57
reflexión precisa sobre cuáles son los aspectos clave en tu actividad.
Respecto al “Cómo”, las dos herramientas principales a trabajar son los
Índices Críticos de Resultado y las Encuestas.

Se trata de ICR relacionados con distintas actividades como: duración de

los procesos de selección, éxito de la promoción interna, evaluación de
competencias de empleados, duración de los procesos de selección,
cobertura de la formación, absentismo y número de visitas al portal del
empleado, por citar algunos.

Las Encuestas de satisfacción o de clima laboral suponen otra fuente

esencial para la medición tanto cuantitativa como cualitativa en la gestión
de personas en aspectos relacionados con las condiciones sociolaborales,
satisfacción con la Comunicación y el Liderazgo, entre otros. La utilización
de índices de medición en la gestión de personas te conduce a la
confección de planes de acción para la mejora y, por ende, se favorecen
aspectos tan esenciales como el desarrollo personal, la motivación y el
rendimiento laboral de los empleados, lo cual contribuye a la consecución
de los objetivos del negocio.
Vicente Celemín García
Responsable de Selección, Evaluación y Comunicación Interna
Corporación Alimentaria Peñasanta (Central Lechera Asturiana, Larsa y Ato)

58
Rotación de personal

Definición

La rotación de personal es la proporción de personas que salen de una

organización -descontando los que lo hacen de una forma inevitable
(jubilaciones, fallecimientos)- sobre el total del número de personas promedio
de esa compañía en un determinado periodo de tiempo (habitualmente se
consideran periodos anuales).

La rotación de personal puede estar afectada por:

- Procesos de ajuste de plantillas debidas al crecimiento o descenso de la
actividad de venta: en un sector como el retail es importante considerar
periodos anuales ya que la existencia de ventas estacionales hacen también
fluctuar la contratación de vendedores en determinados momentos del año
(rebajas, campaña de Navidad, vacaciones) y reducir plantillas una vez terminan
esos periodos de mayores ventas.
- Grupos de actividad, ya que suelen presentar índices diferentes
(vendedores, responsables comerciales, directivos).
- Cambio en la legislación laboral: la bonificación de determinados tipos de
contrato o los cambios en las condiciones de desvinculación de trabajadores y
extinción de contratos pueden influir en cambios en los niveles de
contrataciones y desvinculaciones de vendedores.

Para qué se mide

El compromiso y la implicación de los vendedores con el proyecto del negocio

viene directamente afectado por los índices de rotación de la empresa. En
entornos con altos niveles de rotación es mucho más complicado conseguir una
fuerte implicación de los equipos comerciales con la misión de la compañía y con
ello el interés por desarrollar el trabajo es menor y se despliega una atención al
cliente sensiblemente inferior que en equipos con mayor compromiso y
sentimiento de pertenencia.

Además, un exceso de rotación puede traer consigo un incremento de costes

59
directos e indirectos fruto de la continua entrada y salida de personas de la
organización:
a) Directos: costes de selección, indemnizaciones...
b) Indirectos: inversión en formación de las personas que salen de la
organización, desajustes temporales de plantillas, vendedores nuevos menos
formados, se traslada una imagen de temporalidad a los vendedores que
dificultan su implicación con el proyecto.

Cómo se mide

Para realizar el cálculo de la rotación de personal debemos disponer del dato

del número de personas (promedio) de la organización y de las personas que
han salido del proyecto durante el periodo de análisis.
La fórmula de cálculo es:

Siendo:
Número de bajas = personas que salen de la organización - bajas inevitables
Personal promedio = (personas contratadas al inicio del periodo - personas
contratadas al final del periodo)/2

Dado que en el retail existen muchos contratos de duración parcial, suele

también realizarse este cálculo considerando FTE (full time equivalent) en lugar
de personas físicas. Para ello se suman el total de las horas contratadas a la
semana y se divide por 40 (en el caso de España la jornada completa semanal
es de 40 horas).

Ejemplo:

60
 Para el cálculo del Full Time Equivalent se haría de la siguiente forma:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Deberíamos diferenciar la parte de la rotación que se da de forma no deseada

o, lo que es lo mismo, personas que abandonan el proyecto porque encuentran
otro que les satisface más que aquellas que son desvinculadas por no demostrar

61
un adecuado desempeño en sus funciones.

En el primer caso, aunque lo analizaremos con más detalle en el siguiente

KPI, podemos trabajar algunas de las siguientes acciones:
1. Mejorar las condiciones del puesto de trabajo. Debes revisar si las
condiciones que ofreces son equiparables a las que ofrece la competencia. Entre
ellas están:
- Salario.
- Horarios.
- Bonificaciones.
- Recursos materiales e instalaciones.
- Cumplimiento de los acuerdos pactados en el momento de la contratación.

2. Trabajar los factores motivadores de la plantilla.Aquellos que tienen

que ver con algunas de estas posibles acciones:
- Compañerismo y ambiente laboral.
- Estabilidad del puesto de trabajo; marcada por la propia tasa de rotación,
con lo cual se realimenta en positivo o en negativo.
- Opciones de promoción y desarrollo de carrera profesional.
- Posibilidad de aprendizaje.
- Mayor capacidad de toma de decisión y autonomía.

3. Realizar “entrevistas de salida” a todas las personas que abandonan el

proyecto por su propia iniciativa con el fin de conocer de manera más concreta
cuáles son las circunstancias que les lleva a tomar esta decisión. La mejor forma
de mejorar es conociendo nuestros propios errores.

En el segundo caso:
1. Revisar el perfil deseado para cubrir los puestos de
vendedores.Una posible causa del exceso de rotación puede venir dada porque
el perfil de vendedor buscado no se ajusta a las necesidades de las acciones que
deben desarrollarse en la tienda.

2. Aclarar debidamente antes de la selección las características del

puesto y las obligaciones y responsabilidades del vendedor en función del perfil
que se está seleccionando.

3. Desarrollar un manual de bienvenida o welcome pack y mostrar

especial atención en el proceso de acogida y formación inicial de los nuevos
vendedores. Se pueden nombrar tutores de formación en cada equipo para que
sean los encargados de acompañar al nuevo vendedor en sus primeros pasos en
la empresa.

62
 Otros indicadores que pueden aportar información adicional a la tasa de
rotación pueden ser:

63
Índice de absentismo
Mide el total de jornadas perdidas sobre el total de jornadas del año. Está
relacionado inversamente con la motivación de los trabajadores. A menor
motivación, mayor absentismo con lo que perjudica al negocio a través de los
incrementos de costes para sustituir esas jornadas o perjudica el desempeño de
las labores en tienda (y con ello el servicio al cliente) por contar con menor
número de personas en tienda.
La fórmula de cálculo sería:

Ejemplo:

64
Permanencia media
Mide la permanencia del empleado tipo en la compañía. En principio, una
menor tasa de rotación lleva aparejado un incremento de la permanencia media.
La mayor permanencia en la empresa trae consigo contar con empleados más
cualificados y transmitir una imagen de estabilidad en el empleo que puede traer
consigo que el puesto de trabajo se haga más atractivo que el de tus
competidores. El problema puede estar cuando las personas tienen una
antigüedad alta en sus puestos de trabajo y no existen posibilidades de
desarrollo de carrera profesional. En este caso, una alta permanencia media en
la empresa puede traer consigo desmotivación y falta de interés por la tarea a
desempeñar por el vendedor. Lo ideal es la estabilidad pero acompañada del
continuo aprendizaje y desarrollo personal.
La fórmula para su cálculo es:

Ejemplo:

65
Competitividad salarial
Compara el salario ofrecido en relación con los salarios que ofrecen los
competidores o el mercado para una misma posición. El salario no es la única
fuente para captar a buenos vendedores que también pueden verse atraídos por
otros factores como la estabilidad, los horarios u otro tipo de condiciones
laborales, pero sí puede ser un importante motivo de desmotivación en el caso
de que el salario que ofrezcas sea significativamente inferior al de tus
competidores (y más si tampoco compensas la diferencia con un mejor trato a
tus vendedores). Es fácil hacerse con la información de las retribuciones que
ofrecen otros operadores y poder realizar periódicamente un ejercicio de
benchmarking en este sentido. Esta medida puede afectar a la rotación no
deseada y podemos comprobarlo a partir de las entrevistas de salida que
efectúes a las personas que abandonen tu negocio.
Para calcular este indicador aplicamos la siguiente fórmula:

Ejemplo:

66
Encuesta de clima laboral

Definición

Encuesta que evalúa la satisfacción de los empleados durante el periodo de

análisis. Se trata de una encuesta totalmente anónima donde los vendedores
tienen ocasión de responder sobre cuál es su sentir para con el proyecto y un
buen baremo del nivel de compromiso.
En general, la Encuesta de clima laboral suele realizarse con periodicidad
anual. Algunos factores que pueden afectar a los resultados de la encuesta son:
- Los resultados de ventas obtenidos en el último ejercicio: por lo general,
una caída de las ventas suele traer consigo menores niveles de satisfacción
personal de cada empleado afectados por la frustración de no conseguir
alcanzar los objetivos y por la pérdida de bonificaciones saláriales por ventas.
- El responsable de los equipos de ventas: dentro de una misma organización
pueden existir personas con muy diferentes estilos de dirección que traen
consigo resultados en las encuestas significativamente muy diferentes.
Precisamente, uno de los aspectos más importantes a la hora de medir el clima
laboral de la organización es el estilo de liderazgo utilizado por los responsables
de cada equipo.
- Acuerdos y reivindicaciones de condiciones laborales: en muchas ocasiones,
la firma del convenio o los cambios de las condiciones de contratación o aquellas
que conforman la relación entre empresa y vendedor pueden tener reflejo en la
satisfacción del vendedor y con ello en los resultados de esta encuesta.

Para qué se mide

El objetivo principal es conocer el nivel de satisfacción e implicación del

equipo de ventas ya que está clara la correlación positiva entre satisfacción del
vendedor y mejor desempeño comercial. Al tratarse de una encuesta totalmente
anónima, da también la oportunidad de que los vendedores se expresen con
mayor libertad y la empresa pueda conocer con mayor detalle los aspectos que
sus vendedores valoran en mayor medida para desarrollar sus funciones en un
ambiente de trabajo positivo. También sirve para detectar posibles problemas y
focos de conflicto interno para que puedan ser atajados antes de que sea

67
demasiado tarde.
Mayores niveles de satisfacción de tus vendedores te reportarán los
siguientes beneficios:
- Mejor atención al cliente: cuando el vendedor se encuentra a gusto
desarrollando su trabajo y contento con su empresa no tiene nada que le
distraiga mentalmente con quejas y mejora sus niveles de ejecución.
Normalmente, buenos resultados en esta encuesta vienen acompañados de
buenos resultados en el mistery shopper.
- Disminución de la tasa de rotación dentro de las plantillas: eso trae consigo
eliminar costes directos e indirectos que veíamos en el KPI “Tasa de rotación” y
retener a los mejores vendedores dentro de tu equipo.
- Trabajadores satisfechos son los mejores promotores para atraer buenos
trabajadores. El “boca a boca” puede hacer que los mejores del sector quieran
trabajar en tu equipo porque saben que van a ser tratados bien y van a disfrutar
trabajando contigo. Está claro que las mejores empresas cuentan con los
mejores trabajadores y ¡qué mejor publicidad para atraerlos que tus propios
trabajadores!

Cómo se mide

A partir de las preguntas que se planteen en la encuesta se recogen el total

de puntuaciones de cada categoría y del general de la encuesta y se aplica la
siguiente fórmula:

La puntuación máxima posible total se obtiene multiplicando el número de

preguntas (60) por el valor máximo de las opciones (3).
En el ejemplo adjunto sería así:

68
Ejemplo:

69
Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

70
 Los puntos a trabajar para mejorar la satisfacción de los empleados vienen
descritos en los propios puntos de la misma encuesta de clima. Desde mi
particular punto de vista creo que existen puntos clave que no debes dejar
nunca de lado a la hora de desarrollar el formulario de estas encuestas:
1. Condiciones de trabajo. Aspectos como las instalaciones del negocio,
los horarios, la conciliación de vida profesional y familiar, los uniformes... son
puntos que deben cuidarse por parte de la dirección de la compañía y cubrir, al
menos, con los mínimos descritos en el momento de realizar la selección de las
personas contratadas. La falta de estas condiciones “mínimas” generan en el
empleado fuertes niveles de desmotivación y pérdida de confianza en el
proyecto.

2. Relaciones con el resto de partícipes de la organización. Una

empresa está formada por redes de conversaciones. Un vendedor se relaciona
de manera continua con personas de numerosos departamentos que son
necesarias para poder realizar correctamente su tarea en el punto de venta. Una
forma de mejorar esta parte de la encuesta de clima es trabajar sobre la forma
en que se desarrollan estas conversaciones. Muchas veces, los malos entendidos
se producen por la falta de claridad a la hora de asumir compromisos o a la hora
de realizar peticiones y/u ofertas. Mejorar la claridad y el detalle de
procedimientos en los que participen las personas del punto de venta con otros
departamentos será, sin duda, una buena vía para mejorar los niveles de
satisfacción de tu equipo de vendedores.

3. Liderazgo. Un punto determinante a tener en cuenta para que los

equipos estén satisfechos es el desarrollo de la función de liderazgo por parte de
los responsables de esos equipos. Un estudio sobre más de 400 organizaciones
realizado por la consultora Gallup destapó hace ya varios años que,
aproximadamente, un 70% de los trabajadores están insatisfechos con sus
superiores. Mejorar estas cifras representa un impacto directo en la satisfacción
de los equipos de venta y con ello en los resultados del negocio. Existen
múltiples propuestas que definen cuál debe ser el estilo de liderazgo óptimo
para obtener los mejores resultados; en mi caso, la propuesta del buen líder se
basa en los siguientes puntos centrales:
- Desarrolla una visión y una misión compartida por todos: tiene claro de
dónde parte y a dónde quiere llevar a su gente, cómo les quiere orientar,
conducir o guiar. Sin una visión y una misión claramente definidas, desarrolladas
y compartidas por todos, la consecución del éxito se complica.
- Genera ambientes de confianza: en una sociedad como la actual, y más en
un sector tan dinámico como el del comercio, la rapidez a la hora de actuar es
vital y no puede permitirse el lujo de pagar el fuerte peaje de la desconfianza. El

71
mayor problema de la ausencia de confianza en las organizaciones es la
aparición de la duplicidad de controles y con ello la ralentización de
movimientos.
- Capacidad de escucha: además de saber escuchar lo que oye el buen líder
sabe escuchar el silencio (lo que no nos dicen). Para dominar este “arte” no veo
más solución que esforzarse en conocer a las personas. Su forma de ser, su
carácter, sus inquietudes,... Tienes que esforzarte por conocer a las personas
para que el proceso de comunicación sea fluido.
- Guía a las personas usando el corazón: el éxito de la organización retail está
centrado en el conocimiento que reside en las personas; luego orientar la
organización según este paradigma pasa por confiar en las personas y por
compartir niveles de responsabilidad a través de la delegación. El reto del líder
pasa por ganarse el respeto de su gente y conseguir que las personas le sigan
por su propia voluntad y no por su posición jerárquica. En pocas palabras, debe
esforzarse en enseñar y en servir al conjunto.

#resumiendo #kpi #motivación

# La ejecución de la estrategia dentro de un negocio de venta al detalle recae

de forma casi exclusiva en las personas; por ello, tener información y acometer
acciones para mejorar los niveles de motivación y compromiso es vital para la
consecución de resultados óptimos.
# Los dos principales indicadores para medir y gestionar los niveles de
motivación dentro de tu equipo de vendedores son la tasa de rotación y la
encuesta de clima Laboral, aunque también puedes apoyarte en otros
indicadores como la competitividad salarial, el índice de absentismo o la
permanencia media en la empresa.
# Para conseguir vendedores motivados deben cuidarse todos los aspectos que
tienen que ver con su satisfacción desde el mismo momento de la incorporación.
Un buen proceso de acogida facilita la formación y el rápido acoplamiento al
resto del equipo.
# Un adecuado estilo de liderazgo, el cumplimiento de las condiciones pactadas
y unas buenas relaciones con los demás partícipes de la organización son las
variables que más pesan a la hora de evaluar el nivel de satisfacción de las
personas de tu equipo.
# El líder del presente en un negocio retail tiene en las personas a su principal
baza para conseguir los objetivos que define y comparte en su visión del
proyecto.

72
¿ESTÁN CAPACITADOS NUESTROS VENDEDORES?

73
8.

Una vez hemos analizado los puntos clave del “querer hacer”, la otra pieza
fundamental para ofrecer un excepcional servicio a tus clientes es contar con
vendedores que estén capacitados para desarrollar su función comercial. Existen
dos vías para hacerse con vendedores excelentes: los procesos de selección e
incorporación de nuevos vendedores y la formación y actualización continua de
los vendedores que forman ya parte del equipo de ventas. En ambos casos es
clave que tengas claro y que detalles con gran nivel de exactitud cuáles son las
competencias claves para tus vendedores en función del producto, el tipo de
clientes o el ratio de clientes por vendedor que tienen en el establecimiento.
Otro factor a tener en cuenta es la polivalencia del vendedor. Una persona
con capacidades más amplias puede desempeñar distintos puestos dentro del
equipo y eso genera equipos mucho más flexibles en cuanto a horarios y menos
dependientes de una o unas pocas personas. Además, la mayoría de las
personas acogen positivamente la posibilidad de aprender nuevas técnicas y
funciones como vía para desarrollar sus carreras profesionales en la empresa.
En cuanto a la formación, atendiendo al momento del tiempo, podemos
distinguir entre:
- Formación inicial: la que recibe el vendedor en el momento de su
incorporación al equipo. Es importante que se familiarice rápido con todo lo que
tenga que ver con el producto (codificación, líneas, precios...) y con los
procedimientos básicos (almacén, caja, atención al cliente, repports...). Es muy
importante que en esa formación inicial se transmitan los aspectos claves de la
cultura y los valores de la organización y que se dedique suficiente tiempo a
formar a las nuevas incorporaciones. Un buen Manual de Bienvenida, un manual
de procedimientos detallado y actualizado y, sobre todo, los propios vendedores
del establecimiento son las tres bazas clave de una buena formación inicial.
- Formación continua: el sector retail está en continua evolución debido a la
llegada de nuevos productos, nuevas colecciones, tendencias, nuevas técnicas,
etc. Limitar la inversión en formación puede traer consigo caídas en ventas por
no ofrecer una correcta exposición al cliente de las principales características de
los productos. En esta formación continua podemos distinguir a su vez entre:
a) Formación técnica: relativa al producto y sus características; mayor
conocimiento del producto significa conocer mejor las cualidades claves
que pueden hacer tus productos más “vendibles” que los de la
competencia. También ayuda al vendedor a asesorar mejor al cliente.
b) Formación en habilidades de venta: estará centrada en el correcto
desarrollo de las fases de venta (acogida, detección de necesidades,

74
 ofrecimiento, cierre) y serán particulares de cada tipo de negocio. Una
boutique textil ofrecerá un trato mucho más personalizado que una gran
superficie y, por ello, aunque muchas de las habilidades sean comunes
para cualquier negocio de venta al detalle, es importante adaptarlas al tipo
de clientela y producto para que los resultados que se logren sean los
mejores.

¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE LA FORMACIÓN?

No hace mucho leía en la Red un debate sobre... ¿Qué era mejor?,

contratar a alguien con actitud o con formación. Aunque lo ideal es
encontrar colaboradores cualificados y con un gran interés por lo que
hacen, la actitud frente a cualquier tarea es determinante, sin embargo,
la formación es indispensable.

En mi trayectoria profesional he llegado a la conclusión de que la falta de

formación, en muchos casos, se pude suplir con actitud, sin embargo,
disponer de la aPtitud, formación, o el conocimiento necesario, no es tan
sencillo en cualquier circunstancia y mucho menos en nuestras tiendas
donde cada día nos exigen ser estilistas, profesionales del arreglo y
entendidos en materiales, envuelto todo ello de una educación exquisita.

En muchas ocasiones, sobre todo en el mundo del retail, las demandas de

empleo que reciben las empresas, no vienen acompañadas de la
formación necesaria, titulación y experiencia, y por el lado contrario
encontramos a muchos candidatos con la convicción de que la formación
es una responsabilidad de la empresa, ellos tan solo deben ser sonrientes
y educados, es la empresa la que debe enseñarme “qué y cómo hacerlo”.

¿Quién es el responsable de la formación? La conclusión es que

corresponde a ambas partes. En primer lugar, nosotros mismos somos los
que debemos capacitarnos para poder desarrollar la labor para la que me
estoy ofreciendo y, en segundo, debe ser la empresa la que indique el
“Qué”, el “Por qué” y “Para qué”, hacerlo. La formación no es estática
como lo son los nuevos escenarios y las nuevas reglas, todo evoluciona
tan deprisa que nos obliga a estar en formación continua a ambas partes;
nuevas tecnologías, nuevos métodos de comunicación con los clientes y
nuevas formas de atender corresponden, también, a nuevos métodos de

75
formación.

Invertir en formación no es un gasto, nos capacitará y reportará muchos

beneficios a todos. Estaremos más preparados para que nuestros clientes
transformen sus vistas en experiencias satisfactorias, objetivo principal de
nuestra formación, y repercutirá también en beneficio de la empresa, ya
que verá recompensado su esfuerzo e inversión.
Iñaki Millan
Responsable de Formación y Ventas - Adolfo Domínguez

76
Retorno de la formación

Definición

Como cualquier otra inversión que se realiza en una empresa, el Retorno de

la formación mide la rentabilidad de una acción formativa en función de los
costes que se comprometen en esa formación y los resultados de la misma que,
en general, suelen estar referidos a cifras de ventas. Cada acción formativa
debe contar con su análisis de rentabilidad que se realizará tomando en cuenta
el nivel inicial de resultados y el tiempo en el que está previsto que empiecen a
notarse los efectos de la formación. Factores que afectan al resultado de este
ratio pueden ser:
- La tendencia de resultados de ventas: en momentos de tendencia al alza del
consumo, el crecimiento de ventas posteriores a la formación pueden verse
favorecidos por la propia tendencia del mercado; lo mismo puede ocurrir con
efecto contrario en procesos de caídas de ventas. Lo importante será analizar si
se producen cambios en esa tendencia tratando de eliminar los efectos externos
a la formación en sí.
- Los perfiles de los participantes en la formación: deben tenerse en cuenta
factores como la edad, la categoría profesional, la antigüedad en la compañía o
la formación académica a la hora de valorar el impacto de la acción formativa.
Normalmente, la valoración se suele realizar diferenciando grupos homogéneos:
por ejemplo: vendedores (categoría profesional) incorporados en los dos últimos
años (antigüedad) menores de 30 años (edad) y con conocimientos básicos de
informática (formación académica).
- Formadores: una de las cosas que se miden también con el retorno de la
formación es el nivel de los formadores que la impartan (externos o internos).
Está claro que formadores con mayor experiencia en la materia y con mejores
capacidades pedagógicas suelen ofrecer una mejor calidad de procesos
formativos.

Para qué se mide

En principio, este ratio presenta dos utilidades:

1. Medir la eficiencia de un proceso formativo. Cualquier formación o

77
actividad que se desarrolle en el horario de venta genera, además del coste
económico correspondiente de la acción, que no puedas contar con todos tus
vendedores centrados en la acción comercial, con lo cual puede tener un
impacto negativo en ventas o un incremento de costes salariales por tener que
cubrir con horarios extras la salida de un vendedor a un curso o formación. Por
eso es importante medir el impacto de una formación más allá de si se trata de
un proceso subvencionado o gratuito (formación interna, por ejemplo). Los
Departamentos de Recursos Humanos han de medir sus acciones y su impacto
en resultado igual que otro tipo de departamentos ya que sus objetivos deben
estar alineados con el del resto de la organización.

2. Evaluar al formador.Un formador, ya sea un proveedor interno o

externo debe ser evaluado igual que aquellos que te venden productos o te
suministran otro tipo de servicios. La formación es una herramienta clave para el
desarrollo de las personas que forman parte de tu equipo de ventas y pasar por
alto la calidad de aquellos que desempeñan esta función estratégica puede tener
fatales consecuencias en los resultados obtenidos en el medio y largo plazo. Un
buen formador debe conocer el impacto en resultados y tu empresa debe
seleccionar a aquellos formadores que mejor rentabilicen los importes invertidos
en los procesos que desarrollan.

Cómo se mide

La fórmula del calculo del Retorno sobre la formación es:

Para ello, como veíamos más arriba, es importante tener en cuenta los
cambios de tendencia en los incrementos de venta.
Ejemplo:

78
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Tres son las principales palancas en las que puedes incidir a la hora de
maximizar la rentabilidad de una acción formativa:
1. Definición y planificación de la acción formativa. Si bien el
proveedor de acciones formativas suelen ser los Departamentos de Recursos
Humanos, es clave que las acciones se planifiquen y se gestionen, en
colaboración con los responsables de los equipos de ventas o que también sean
estos los que demanden formaciones en materias específicas. De no ser así se
corre el riesgo de que la formación ofertada no se corresponda con las
necesidades de los “alumnos” y con ello descienda la efectividad del proceso. Es
también importante que se tengan en cuenta cuáles pueden ser los periodos
mejores para llevar a cabo esta formación para que las personas que disfruten
de ellas estén cien por cien concentradas en el proceso y no se despisten con
acciones que se realicen simultáneamente en la tienda. Los periodos de rebajas
o de fuertes volúmenes de ventas no suelen ser aconsejables para realizar
procesos formativos.

2. Elección de los formadores. La experiencia del formador y los métodos

utilizados en el desarrollo de la acción formativa tienen mucho que ver en el
resultado final de la misma. Al tratarse de una medida de la rentabilidad
también debes tener en cuenta el coste de estas acciones. Muchas veces puede
convenir contratar formadores externos con altas remuneraciones siempre que
se vaya a rentabilizar la inversión hecha. No siempre lo más caro tiene por qué
ser lo mejor para tu negocio. En el caso de formaciones muy específicas de tu
empresa (aplicaciones o procesos internos) puede ser conveniente que la

79
formación la realice personal de la compañía o, de no ser así, es importante que
el formador externo adapte su discurso a las características de tu empresa
(terminología, productos, procedimientos...).

3. Dotar de la correspondiente importancia a la acción formativa.

Adquirir nuevos conceptos o desarrollar nuevas habilidades técnicas requiere de
la total concentración de las personas que asistan a la formación. Si una
formación es considerada como importante y se prevé que tenga un impacto en
resultados del negocio, debes ser consecuente con esa importancia y no puedes
permitir que acciones ajenas a la formación interrumpan el correcto desarrollo
de la misma, que traerá consigo la pérdida de concentración y de importancia en
los participantes, y con ello peores rendimientos de la acción formativa.
Existen otros indicadores que pueden ayudar a conocer y gestionar el nivel de
capacitación de los vendedores de un negocio retail. Algunos de ellos son:

80
% Inversión en formación
Mide el esfuerzo de la compañía en cuanto a la formación de sus equipos de
ventas. Tiene el inconveniente con respecto al retorno de la formación que no
mide la rentabilidad de los procesos formativos pero puede ser una buena
medida para comprobar el compromiso de la compañía con la formación de sus
personas.
La fórmula de cálculo es:

Habitualmente suele realizarse su medición con periodicidad semestral o

anual.

81
Nivel de polivalencia
Se puede utilizar este KPI como una medida del nivel de formación medio de
las personas del equipo. A mayor nivel de polivalencia, mayor flexibilidad de
plantilla ya que pueden rotarse personas en distintos puestos y no existe
dependencia de ciertas personas del equipo. Por lo general, equipos más
polivalentes y con mayor nivel de formación cuentan con una mayor
probabilidad de conseguir mejores resultados.
Para calcular este indicador debes contar con un inventario de acciones
básicas a desarrollar en la tienda y de las personas que están preparadas para
ejecutar cada acción. La fórmula para su cálculo sería:

Donde las Acciones realizables será la suma de las acciones que puede
desarrollar cada persona.
Ejemplo:

82
 #resumiendo #kpi #formación

# A la hora de determinar las necesidades formativas debe definirse

previamente el perfil del vendedor y sus competencias básicas en función del
producto, del tipo de negocio o de otras variables. El mejor vendedor será
aquella persona cuyas destrezas se adapten mejor a lo que el establecimiento
vende.
# Una inversión en formación debe medir su rentabilidad como cualquier otra
inversión que se realice en la compañía (obras, marketing...). Los
Departamentos de Recursos # Humanos deben tener capacidad para explicar
cómo impactan las acciones formativas en la consecución de resultados.
# El resultado de una formación dependerá en gran medida de la experiencia y
conocimientos del formador y de la concentración de los participantes en la
acción formativa. # Si es una acción importante, la concentración de los
asistentes debe ser del cien por cien.
# Antes de programar una formación deben tenerse en cuenta los periodos más
apropiados para desarrollarla ya que realizar una formación supone, además de
una inversión, dejar de contar con personas en el establecimiento.

83
¿ES APROPIADO EL MERCHANDISING DE LA TIENDA?

84
9.

Cuando hablábamos de las vías que tiene una tienda para aumentar sus cifras
de conversión te señalaba que las dos principales eran la venta atendida y la
venta sin atención o self service. En los capítulos anteriores hemos visto KPI que
inciden en el servicio al cliente, bien por la capacitación de los vendedores o por
su nivel de satisfacción y compromiso con el proyecto de empresa del que
forman parte. Ahora toca mirar hacia la otra vía y analizar las formas que tienes
para aumentar la capacidad de venta de tu establecimiento sin que dependan
del servicio que prestan tus vendedores -directamente- a tus clientes. Para que
una tienda aumente su capacidad de vender se puede trabajar a través de
distintas palancas:
- Merchandising: la presentación del producto es clave para llamar la atención
del cliente dentro del establecimiento. Una exposición atractiva, clara y
sugerente es determinante para que el cliente se anime a adquirir uno de tus
productos.
- Cartelería: a través de los distintos carteles y displays de la tienda puedes
hacer llegar mensajes impactantes al cliente que no quiere o no puede ser
atendido por uno de tus vendedores. es el complemento ideal para la siguiente
palanca.
- Promociones: descuentos u otro tipo de promociones son una de las vías
más utilizadas para mejorar las cifras de conversión de un establecimiento
comercial. En principio, mejores precios hacen más atractivos los productos y
con ello se incrementa la cifra de conversión. El problema está en que ese
aumento de conversión debe ser capaz de compensar las pérdidas de margen
fruto del descuento.
- Surtido de producto: disponer de tallas, colores, tamaños... suficientes a la
vista del cliente hace que pueda servirse por sí solo y de manera cómoda y fácil.
Para medir la eficiencia del merchandising, las promociones o la cartelería
deben realizarse mediciones que indiquen si la estrategia es o no acertada y se
está presentando el producto de la forma más sugerente posible. En este
capítulo vamos a trabajar KPI que miden:
a) La eficiencia de la estrategia de merchandising y presentación de producto.
b) La efectividad de la ejecución de los equipos de venta a la hora de
presentar el producto a ojos del cliente para su autoservicio (en especial en el
caso de surtidos).

85
Efectividad del metro lineal

Definición

Mide la rentabilidad obtenida por cada metro lineal de exposición de

producto. Es un indicador que analiza si un determinado producto tiene
adjudicada la longitud de exposición adecuada a su potencial de ventas.
Suele centrarse en los muebles o estanterías principales del negocio. En
alimentación cobra mucha importancia en las cabeceras de cada uno de los
lineales; en comercio textil los muebles principales suelen estar situados a la
entrada del establecimiento (mesas y percheros). Hay variables que deben
tenerse en cuenta a la hora de realizar estas mediciones:
- La presencia o no de cartelería promocional apoyando la presentación del
producto: un determinado mueble o estantería de un negocio puede
“convertirse” en mucho más apetecible a ojos del cliente por la mera presencia
de un cartel que destaca uno de los productos expuestos en ese mueble.
- Estacionalidad del producto: existen productos que por cuestiones climáticas
(textil) o de campaña (rebajas, nuevos productos...) pueden mejorar o
empeorar la efectividad de una exposición.
- Precio: cuanto más bajo es el precio más atractivo es a ojos del cliente. En
campañas de rebajas suele colocarse a la entrada de comercios textiles los
artículos con un mayor descuento o con un precio más bajo.

Para qué se mide

Normalmente un establecimiento no suele tener capacidad para poder

exponer toda la mercancía al mismo tiempo con lo que tiene que rotar la
exposición de todos los productos a lo largo de la duración de la temporada o de
la vida útil de ese producto. Por otra parte, también es importante cambiar la
posición de las distintas referencias cada determinado tiempo para dar una
imagen de novedad a ojos del cliente que visita varias veces el mismo
establecimiento durante una misma campaña y podría aburrirse si ve siempre el
mismo producto en la misma posición de la tienda. Decidir dónde y cómo
exponer la mercancía puede ser clave para la rentabilidad del negocio y por eso
es importante medirlo.

86
 Diversos estudios dicen que solamente un treinta por ciento de los clientes
pasan a ver la segunda mitad del establecimiento con lo que puede ser vital que
los productos que se expongan en la primera mitad sean lo suficientemente
atractivos para los clientes que entran dentro del negocio y lograr aumentar la
tasa de conversión del mismo.

Cómo se mide

La fórmula utilizada para el cálculo de este KPI es:

En el caso de que la cifra sea superior a 1, ese producto necesitaría mayor

superficie de exposición ya que la venta es proporcionalmente superior a la
superficie que se le asigna a nivel de exposición en la tienda.
Si el valor es menor que 1, el artículo no está optimizando su posicionamiento
en la tienda.
También puede realizarse el mismo cálculo sustituyendo Margen en el lugar
de las Ventas del producto.
Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

87
 Con el objeto de optimizar el espacio en los muebles del establecimiento y
con ello su capacidad para convertir y vender, se pueden acometer alguna de
estas acciones:
1. Modificar la asignación de producto en función de la efectividad
que resulta del cálculo de este indicador; lo lógico sería aumentar la
superficie de exposición de productos con mayor efectividad en detrimento de
aquellos que no están aprovechando actualmente la superficie de exposición.

2. Apoyar la exposición con cartelería especial o incorporar

descuentos o promociones a los artículos que presentan una menor
efectividad.

3. En algunos casos puede ser conveniente mantener en una buena

posición del negocio a artículos con baja efectividad porque están en
fase de lanzamiento o se quiere dar una imagen determinada al establecimiento
durante un periodo determinado (por ejemplo, en tiendas de textil al inicio de
las campañas).

88
Nivel de ejecución

Definición

Mide el porcentaje de ejecución de un proceso. Es una medida de la eficiencia

de cualquiera de los procesos que se desarrollen en el negocio que en este caso,
se aplica a la exposición de producto.
Variables a tener en cuenta a la hora de medir la ejecución del merchandising
de un negocio:
- Comunicación de implantaciones: a mayor claridad y antelación en la
comunicación de la ejecución menores posibilidades de errores. Una buena
práctica es fijar fechas para el envío de instrucciones (por ejemplo, todos los
martes por la mañana). De esta forma se reducen los errores por falta de
planificación y previsión en la implantación de los cambios.
- Periodo comercial: existen momentos puntuales a lo largo de un ejercicio o
temporada en el que confluyen varias ejecuciones en el punto de venta
(inventarios, rebajas, vacaciones...) que pueden hacer que se incremente el
número de errores a la hora de ejecutar los cambios de merchandising.
- Nivel de formación y de motivación del equipo de ventas: bajos niveles de
formación o de motivación traerán consigo incremento de errores.

Para qué se mide

Existen pequeños procesos a la hora de exponer el producto que pueden ser

determinantes para que un producto mejore o empeore sus cifras de ventas.
Son pequeñas acciones que muchas veces no son perceptibles a simple vista en
las revisiones rutinarias pero que deben ser controladas porque sí que tienen
importante influencia en el resultado; por ejemplo:
- Precio en la etiqueta.
- Presentación del producto sin elementos que perjudiquen ser manipulados
por el cliente (papeles, alfileres en las camisas, embalajes...).
- Presentación del producto en todas las tallas.
Analizar los datos de errores y determinar las causas y efectos que los
provocan pueden representar oportunidades para mejorar y diseñar soluciones y
prevenir errores.

89
 Cómo se mide

Para el cálculo del Nivel de ejecución se aplica la siguiente fórmula:

Donde Nº de errores es el número de errores o defectos encontrados en el

proceso de observación, Nº de unidades será el número de productos auditados
o revisados y Nº de Oportunidades las diferentes posibilidades de error que se
miden en cada observación.
Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

El resultado de cualquier acción comercial depende, en gran parte, de la

correcta y eficaz ejecución de la estrategia. En el caso del merchandising existen
varias cosas que puedes hacer para minimizar el número de errores de
ejecución:
1. Desarrollar un calendario con las acciones comerciales a
desarrollar en tienda durante la campaña. La previsión de las distintas
acciones facilita a tu equipo de vendedores la organización de las tareas y la
planificación de recursos. Sabiendo que se debe hacer una implantación de
merchandising en una fecha concreta podrán organizar sus horarios, ordenar
sus almacenes en función de los cambios de implantación o adelantar acciones
como el remarcado o etiquetado de productos. Todo esto conduce a un menor
número de errores en la ejecución final.

90
 2. Explicar a los vendedores el “para qué” de cada acción. Cuando un
vendedor es consciente de la importancia que tiene en cifras de resultados
minimizar los errores en la implantación del merchandising presta mucha más
atención al proceso y se eliminan buena parte de los errores.

3. Elaborar un orden sencillo y claro de ejecución. Muchas veces los

errores provienen de una ejecución desordenada que provoca descuidos y con
ello problemas de ejecución. A la hora de etiquetar el producto de una
estantería, conviene llevar un orden concreto (por ejemplo, de arriba abajo y de
izquierda a derecha) y la mejor forma de controlar y asegurar que la
implantación se realiza correctamente, lo mejor es tener un check list donde se
enumeran todos los pasos a dar y en el orden más eficiente para el negocio.

#resumiendo #kpi #merchandising

# Una buena parte de los clientes que entran en tu negocio no pueden o no

quieren ser atendidos directamente por un vendedor. Para asegurar que la
tienda puede vender igualmente bajo estas circunstancias, debes cuidar la
presentación del producto y hacerlo atractivo y accesible al cliente.
# Normalmente, la sala de ventas de tu tienda no tiene capacidad para exponer
todo el producto del que dispones; por ello es importante que busques siempre
la combinación más rentable de exposición de producto y asignes muebles y
baldas en función de la rentabilidad que se obtiene con cada producto.
# La efectividad de una acción comercial depende de la correcta ejecución de la
estrategia planteada para cada producto o campaña. Medir y conocer las fuentes
de error en la ejecución es una posible vía para mejorar los resultados de
ventas.

91
¿ALCANZAMOS EL OBJETIVO DE TICKET MEDIO?

92
10.

Una vez has conseguido que los clientes entren en tu tienda (aumento de
tráfico) y acaben consumiendo gracias a una esmerada atención comercial y/o a
una cuidada y bien ejecutada estrategia de presentación del producto, toca
conseguir que el importe de la compra sea lo más alto posible. Por ello nos
centraremos ahora en el estudio de aquellos KPI que fijan su análisis en el
incremento del importe de las operaciones de compra.

93
Ticket medio

Definición

Es el importe medio de cada operación de compra que se realiza en el

establecimiento. En algunas ocasiones se conoce también con el nombre de
“cesta media” o “valor de transacción medio”.
El resultado de este indicador viene determinado por dos variables
principales:
a) El número de unidades medio adquiridas en cada operación o UPT
(Unidades Por Transacción).
b) El Precio medio de las unidades adquiridas. La lógica nos lleva a pensar
que a menor precio, mayor cantidad está dispuesto a adquirir el cliente, con lo
que existe una relación inversa entre Precio medio y UPT. El objetivo será
obtener la combinación óptima entre Precio medio y UPT que maximice la cifra
de Ticket medio. Por eso los negocios que venden artículos con un precio
sensiblemente más bajo fijan su estrategia en la mayor rotación de sus
productos (venta de un número mayor de prendas) y, en el otro extremo, las
tiendas o boutiques que venden prendas exclusivas piden un mayor precio por
sus productos ya que no pueden repetir la venta de muchas unidades del mismo
artículo.
Ante cualquier acción encaminada a mejorar el Ticket medio basada en
acciones promocionales debe calcularse siempre cuál será el efecto de la bajada
en el precio en el incremento de unidades vendidas para decidir si se acomete o
no esa acción. No hacerlo de ese modo supone asumir riesgos con los “ojos
vendados”.

Para qué se mide

Veíamos al comienzo del libro que para incrementar la venta de un negocio

debe trabajarse, por un lado, el número de clientes que recibe y por otro el
importe que adquiere cada uno de los compradores. Por ello es clave que nos
detengamos a analizar los resultados de este KPI y elabores estrategias para
mejorar su valor. Analizar este KPI y sus dos componentes principales (UPT y
Precio medio) te servirá para descubrir si la propuesta de precios que ofreces a

94
tus clientes es la que ellos están buscando y si el nivel de atención y
comercialidad de tus vendedores, así como la propuesta de productos que
ofreces en tu negocio son las adecuadas para el nivel de precios que has fijado
a tus productos. Normalmente, el Ticket medio o, en su caso, el UPT suele
fijarse como un objetivo individual o conjunto a los equipos de ventas -incluso
para el pago de comisiones de venta- y también se utiliza como un indicador de
la comercialidad de los vendedores.

Cómo se calcula

La forma más sencilla de obtener la cifra de Ticket medio es dividiendo las

ventas de un periodo entre el número de operaciones de ese mismo periodo:

Como hemos visto, siempre que sea posible aconsejo que se obtengan, por
una parte, las cifras de UPT:
UPT = Total unidades vendidas/Nº de operaciones

Y por otro lado el Precio medio de cada unidad vendida en el periodo de

análisis: Precio medio = Ventas totales/Total unidades vendidas
Obteniendo así el Ticket medio como:

Ticket medio = UPT × Precio medio

De esta forma podemos obtener un mayor nivel de información que si nos

detenemos en la forma más sencilla del cálculo ya que no podremos discriminar
sobre cuál de las dos palancas (UPT o Precio medio) debemos trabajar para
conseguir que el Ticket medio se incremente.
Ejemplo:

95
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Dado que este KPI es un indicador de la comercialidad del equipo de ventas y

del propio negocio en sí, sirven para mejorar las cifras de este ratio la práctica
totalidad de las acciones que hemos visto previamente destinadas a mejorar la
satisfacción y capacitación de los vendedores y aquellas que tengan que ver con
la correcta ejecución de la implantación de producto en tienda. Por tanto, las
principales vías sobre las que actuar para incrementar el Ticket medio de tu
negocio son:
1. La cuidada presentación del producto (imagen y cantidades de surtido
del mismo).

2. Promociones, que afectan a la bajada del Precio medio pero hacen más
atractivo el producto y sirven para incrementar el número de unidades
adquiridas.

3. La capacidad de los vendedores para ofrecer propuestas adicionales a

los clientes.

Teniendo en cuenta estos tres puntos, ya tratados anteriormente, para el

96
caso del Ticket medio podemos basarnos en dos estrategias:
1. Venta cruzada o cross selling: se centra en incrementar el número de
distintos tipos de productos. Normalmente se suelen utilizar artículos
complementarios al que quiere adquirir el cliente. Por ejemplo, en el sector textil
el caso de los complementos (ofrecer una camiseta a juego con el pantalón, o
una pulsera o una colonia en el momento del pago del producto). En este caso
son importantes la propuesta de exposición de los productos (presentados de
forma conjunta a otros artículos) y la venta por impulso, por ejemplo en el
momento del pago, al ser artículos que el cliente no pensaba adquirir y que
suelen tener un precio sensiblemente inferior al del artículo que sí venía
buscando. Algunos ejemplos claros de este tipo de estrategias pueden ser:
- Incluir snacks en la sección de bebidas y refrescos de un hipermercado (son
complementarios).
- Colocar testers de fragancia en la caja de tiendas textiles para que el cliente
pueda probárselo directamente mientras efectúa el pago.
- Ofrecer promociones y/o artículos de primera necesidad (ropa interior,
calcetines, baterías) en la línea de caja de hipermercados y cadenas textiles.
- Proponer incorporar café o postre al final de una comida en un restaurante.

Normalmente se suelen utilizar los productos considerados como “de impulso”

para medir si la ejecución comercial del equipo de venta en esta estrategia es
correcta.
Ejemplo:

97
 2. Venta “de calidad” o up selling: Basada en ofrecer un artículo de la
misma familia de producto pero de mayor calidad o con unas mejores
características que pueda proporcionarle al cliente una mayor satisfacción y esté
dispuesto a pagar un precio superior por este artículo. En este caso el
conocimiento de producto y las habilidades comerciales del vendedor son claves
(detectar necesidades, explicar las mejores prestaciones del artículo de mayor
precio...). Ejemplos de esta estrategia serían:
- Ofrecer artículos que están en la carta de un restaurante y no forman parte
del menú (por ejemplo, el vino).
- Explicar la calidad de los tejidos y la forma de elaboración de las prendas de
mayor precio en un establecimiento textil.
- Realizar propuestas a añadir a un ordenador personal sobre el modelo más
básico (velocidad del procesador, capacidad de memoria, tamaño de la
pantalla...) y que puedan adaptarse mejor a las necesidades del cliente. Para
determinar la eficiencia de los equipos de venta de acuerdo a esta estrategia
suele tomarse como medida la comparación porcentual de artículos “básicos” y
los de superiores prestaciones sobre el total de las ventas del negocio.
Ejemplo:

#resumiendo #kpi #ticketmedio

98
# Las dos palancas sobre las que puedes actuar para incrementar el importe del
Ticket medio son el Precio medio de los artículos vendidos y el UPT o unidades
medias vendidas en cada transacción.
# Como ocurre con el caso de la conversión, el incremento del Ticket medio
viene determinado por la labor comercial del equipo de ventas y facilitado por la
correcta exposición del producto dentro de la tienda.
# Las estrategias de promociones o descuentos afectan directamente a la caída
del # Precio medio; el éxito en ventas de esas acciones dependerá de los
incrementos que logres alcanzar en UPT fruto de hacer más atractivos tus
productos con la reducción de los precios.
# Los artículos de compra “por impulso” son un arma eficaz para mejorar la
venta cruzada e incrementar el número medio de artículos en cada transacción.
# Para conseguir incrementar el valor del Ticket medio ofreciendo artículos de
mayores calidades y precios es necesario que los vendedores estén capacitados
para ofrecer a tus clientes detalles de las mejores prestaciones de los artículos
de mayor precio.

99
¿LOGRAMOS LA CIFRA DE VENTAS ESPERADA?

100
11.

Llegados a este punto ya puedes ser capaz de analizar cuáles son las causas
objetivas que hacen que tu negocio esté alcanzando los objetivos de ventas que
habías pensado al iniciar la campaña y qué teclas tocar para no salir de la línea
que has trazado para lograr el presupuesto de ventas al final del ejercicio.
Puedes diferenciar aquellos factores que son externos a tu negocio y que no
están bajo tu control directo (como la situación económica, la climatología o los
movimientos de la competencia) de los que sí están bajo tu directa
responsabilidad. Este conocimiento también posibilita que puedas reaccionar con
nuevas estrategias para afrontar los factores externos y que planees nuevos
escenarios en base al conocimiento de las fortalezas y debilidades de tu negocio.

RATIOS PARA TIEMPOS DE CRISIS

En épocas de recesión como la actual el ratio principal de seguimiento es

la “conversión” frente a épocas de desarrollo donde prima la “cesta
media”. Lo importante es formar al dependiente en el equilibrio entre una
buena atención y llegar a más clientes; con los ajustes de plantilla este
punto cobra vital importancia. Hay que saber explicar que, a veces,
emplear menos tiempo con un cliente para atender a otros es un punto a
favor para el negocio global.

Otro cambio interesante en relación al UPT es que la venta

complementaria es un ejercicio de continuidad durante el proceso de la
venta y que debe ser introducido de forma sutil; cada vez más, el cliente
rechaza directamente aquellos ofrecimientos que le llegan de una forma
agresiva y estándar cada vez que entra en una tienda. El complemento
ideal es el +1, en la zona de caja y ahí si qué no se puede fallar, el
cliente ya ha comprado y siempre va a admitir una sugerencia o
promoción en el entorno de la caja. De igual forma es de obligado
cumplimiento seguir forzando en este punto la captación de nuevos
socios, verdadera inversión de futuro, en muchos negocios el 70% de las
ventas llegan a través de sus socios.

101
 Miguel Ángel Carrasco
Director Comercial - Sephora Spain

102
Cifra de ventas
Ahora que conoces cuáles son los verdaderos ingredientes para cocinar una
buena cifra de ventas, veremos cuáles son los efectos que tienen los distintos
cambios en tráfico, conversión y Ticket medio sobre el resultado final de tu
tienda y cómo puedes proyectar acciones a futuro. Con lo que ya sabes, además
de usar el KPI “cifra de ventas” -o Ventas “a secas”-, para explicar qué ha
pasado podrás utilizarlo -y esta parte creo que es la más valiosa- para decidir
qué va a pasar en el futuro.
La fórmula de ventas que te proponía al principio del libro era:

Ventas = Clientes × Conversión × UPT × Pme

Al resultado no puedes llegar a partir del propio resultado sino a través de sus
factores, con lo que para lograr tus objetivos de ventas deberás trabajar sobre
acciones que tengan que ver con tráfico de clientes, conversión o ticket medio.
Cualquier actuación de tipo estratégico u operativo que desarrolles en tu
establecimiento tendrá un impacto sobre estos factores y con ello sobre la cifra
de ventas que alcances. En algunos casos, una misma actuación puede tener
varios efectos y algunos contrapuestos, con lo que el resultado final será fruto
de la combinación de todos estos efectos. Por ejemplo, supón que decides
realizar una campaña promocional con un descuento del 20% en todos los
artículos de tu tienda durante el próximo fin de semana (viernes y sábado); los
efectos que tendrán sobre los factores de la fórmula de ventas serían:
1. Si la promoción cuenta con una campaña de publicidad o incluso
con una comunicación en el escaparate de tu establecimiento, seguramente
lograrás incrementar el tráfico de clientes en tu tienda.

2. Contar con artículos en promoción es un buen incentivo para

estimular la compra en los clientes con lo que hay una gran probabilidad de que
se incremente la cifra de conversión.

3. Un descuento del 20% en todos los artículos también puede hacer

que el cliente esté dispuesto a llevarse más prendas de las que se llevaría si no
gozase de ese descuento. Resultado: incremento del UPT.

4. Un descuento del 20% en todos los artículos de la tienda hará

103
que el Precio medio también sufra una caída cercana a ese 20%.

Luego, una bajada del 20% en todos los artículos ¿puede traer consigo un
incremento de las ventas del negocio? Dependerá de si los incrementos de
tráfico, conversión y UPT compensan la caída del Precio medio.
Igual que hemos hecho en el ejemplo anterior deberás hacer con todas las
acciones que quieras desarrollar en tu negocio. Debes valorar cuál va a ser, a
priori, el efecto de la acción antes de ponerla en marcha.
Veamos algunos sencillos ejemplos utilizando la fórmula del cálculo de
ventas:
1. Fórmula de ventas:
Calcula las ventas de una tienda que ha recibido 1.000 visitas de clientes en
el día de ayer, con una tasa de conversión del 15%, un UPT (unidades por
transacción) de 2 y un PMe (precio medio) de 20 €.

Ventas = Clientes × Conversión × UPT × PMe

Ventas = 1.000 × 0,15 × 2 × 20 = 6.000 €

2. Cálculo de otros indicadores en función de venta:

¿Cuántos clientes necesitas recibir en tu tienda para vender 4.725 € con una
tasa de conversión del 12%, un UPT de 1,75 y un PMe de 15 €?

4.725 €= Clientes × 0,12 × 1,75 × 15 de donde:

Clientes = 4.725/(0,12 × 1,75 × 15) = 1.500 clientes

3. Variaciones % (1):
¿Cómo afecta a las ventas del ejercicio 1 que la conversión pase del 15% al
13,5% (un 10% menos)?

Ventas = 1.000 × 0,135 × 2 × 20 = 5.400 € (un 10% menos)

4. Variaciones % (2):
¿Qué resultado de ventas obtendrá la tienda del ejercicio 1 si aumentamos el
PMe un 10% (pasando de 20 € a 22 €) mientras reducimos la conversión el
mismo 10%?

Ventas = 1.000 × 0,135 × 2 × 22 = 5.940 €

Otra forma de calcularlo sería:
Var. Ventas = (1+Var. Clientes) × (1+Var. Convers.) × (1+Var. UPT) ×
(1+Var. PMe)
Var. Ventas = (1+0) × (1-0,1) × (1+0) × (1+0,1) = 0,99

104
Ventas = 0,99 × 6.000 = 5.940 €

Ejemplo:

105
Cómo fijar unos buenos objetivos de venta
Un buen objetivo debe verse como un reto alcanzable, aunque con esfuerzo,
en un determinado tiempo. Te recomiendo seguir la fórmula MARTE a la hora de
fijar un buen objetivo para tu equipo:
- Medible: la meta a alcanzar debe ser un valor concreto. No sirve con decir
“queremos seguir creciendo” o “una cifra mayor que el año pasado”. Debes
indicar la cifra que quieres lograr. Además, el fijar un valor concreto y que
pueda ser medido servirá para comprobar el avance en la consecución de esa
meta.
- Alcanzable: los objetivos deben ser vistos por el equipo como algo
alcanzable; con esfuerzo, pero alcanzable. Si desde el primer momento el
objetivo se toma como algo imposible de conseguir, es factible que el resultado
será quedarse a mitad de camino.
- Retador: en consonancia con el punto anterior pero en el extremo contrario;
si el equipo ve el objetivo como muy asequible y fácil de conseguir sin esfuerzo
puede existir relajación y falta de motivación para llegar a la meta.
- Temporal: debes fijar un periodo concreto para alcanzar la meta. Sin una
fecha límite es más que probable que exista relajación y falta de claridad para el
equipo.
- Específico: es necesario concretar claramente el objetivo a alcanzar y
definirlo de forma que todo el equipo sepa cómo, cuándo, dónde y qué deben
hacer para lograrlo.
Es recomendable confirmar con los vendedores que las metas que se
comparten con ellos cumplen con todos los criterios de un buen objetivo antes
de empezar la misión y solucionar las posibles dudas antes de ponerse en
marcha. Con claridad, esas metas les parecerán más alcanzables y lucharán por
lograrlas.

#resumiendo #kpi #ventas

# La cifra de ventas es un resultado; como con cualquier resultado, para

mejorar los importes de ventas deberás trabajar sobre los factores que dan
lugar a esa cifra, que en este caso son el tráfico, la conversión y el ticket medio.
# La cifra de ventas es un KPI que sirve tanto para explicar la cifra de ventas
que has obtenido como los importes que piensas obtener.

106
# Cualquier acción que quieras desarrollar en tu negocio debes valorarla
teniendo en cuenta el impacto que tendrá en cada uno de los factores y en el
resultado de la cifra de ventas.
# Unos buenos objetivos de ventas deben ser específicos, medibles y retadores
y, además, compartidos en todo momento con el equipo de vendedores.

107
¿LOGRAMOS UN MARGEN ÓPTIMO?

108
12.

Si eres de los que piensas que el objetivo de un negocio es “vender más”, va

siendo hora de que cambies de idea. Lo importante no es cuánto vende tu
establecimiento sino cuánto ganas con lo que vendes. Puede parecer lo mismo
pero hay un concepto que es clave para entender la diferencia: el margen
comercial.
Un negocio puede crecer en ventas y tener problemas si no revisa cuál es el
margen o la ganancia que obtiene con el proceso de compra de mercancía a sus
proveedores y posterior venta a sus clientes. Ya conoces la forma de obtener
mayores ingresos a través de incrementar las ventas y ahora vamos a
detenernos en analizar el rendimiento que obtiene tu negocio con la venta de
sus productos y de qué forma es posible aumentar esa rentabilidad.

109
Margen comercial

Definición

Diferencia entre el precio de venta y el precio de adquisición de la mercancía.

Tanto en un caso como en el otro, los datos para el cálculo del margen se
realizan siempre descontando los importes del IVA.
Las variables que afectan al Margen son todas aquellas que provoquen
variaciones en los precios de compra y venta de los productos. Por ejemplo:
- Variaciones en el precio de las materias primas: un incremento en el precio
de alguna de las materias primas de las que están fabricados los artículos
provocarán incremento del precio de coste de los mismos. Existen algunas
materias naturales como los derivados del petróleo o el algodón que tienen
mucha incidencia, por ejemplo, en el precio de los productos del sector textil.
- Descuentos, rebajas y promociones: hemos visto hasta ahora que un
descenso de los precios de tus artículos puede estimular el número de prendas
que quieren adquirir tus clientes e incluso incrementar las ventas totales del
negocio. Ahora debes saber también si ese incremento de las ventas fruto del
descuento es capaz de compensar la pérdida de margen del producto en
cuestión.
- Descuentos por volúmenes de compra: cualquier descuento aplicado sobre
el coste de adquisición de tus productos (rappels) hará disminuir el valor de
compra final de esos artículos. Se pueden obtener descuentos si las partidas de
compra son muy grandes. No obtendrá el mismo precio de compra una
compañía textil que compre 200.000 unidades de una misma referencia que otra
que compre solo 50.000. El coste unitario de cada prenda será inferior en el
primer caso y con ello tendrá la oportunidad de obtener mayores márgenes con
la venta de ese artículo que la otra empresa.

Para qué se mide

El margen comercial es un indicador vital para conocer la rentabilidad de la

actividad comercial de tu negocio. Con el margen que obtienes de la compra y
venta de artículos deberás afrontar todos los demás costes del negocio (gastos
generales, alquiler, sueldos, impuestos...) y si este margen es superior a todos

110
los costes, obtener un beneficio. Por ello es tan importante manejar con sumo
cuidado este KPI y tenerlo siempre muy presente a la hora de gestionar tu
mercancía y todo lo que tenga que ver con ella: compras, devaluaciones,
pérdidas, descuentos...
Seguramente, cada artículo de tu establecimiento tiene un margen unitario
distinto; el margen final del negocio será el mix obtenido con todos los artículos
y por eso es tan importante analizar el margen de cada artículo y su
contribución al margen total del negocio.

Cómo se calcula

Existen dos maneras de considerar el margen comercial de un negocio:

1. A valor: será la diferencia en dinero entre el Precio de venta y el Precio de
adquisición:

Margen (valor) = Ingresos por Venta (sin IVA) - Compras (sin IVA)

2. Porcentual:expresa la ganancia porcentual obtenida con las unidades

vendidas:

Ejemplo:

Veamos un ejemplo del cálculo de mix de Margen (%):

111
Será el resultado de la suma de los productos de las ponderaciones de venta de
cada periodo sobre el total (% Ventas) por el Margen (%) de cada periodo.

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Con respecto al precio de adquisición de la mercancía,

prácticamente la única vía para mejorar el margen es consiguiendo mejores
condiciones de precio por parte del proveedor. Esto solo puede conseguirse
negociando mejor y buscando alternativas a los proveedores actuales pero que
garanticen idénticas calidades, plazos de entrega y posibles bonificaciones por
volúmenes o por condiciones de pago.

2. En el caso del precio de venta,debes evitar fijar precios excesivamente

altos que puedan hacer poco atractivo tu producto sin caer en el extremo
contrario que sería poner precios por debajo de lo que tus clientes estarían
dispuestos a pagar por tus productos. Tanto uno como el otro extremo
penalizan el resultado en el Margen (valor) de tu negocio.

3. Gestionar correctamente los pedidos de compras. Lo analizaremos

con más detalle en los siguientes KPI, pero puedes imaginar ya que un exceso
de compra tiene la penalización de que exigirá acometer descuentos mayores e
incluso asumir la posibilidad de quedarte con producto invendible (perecederos,
artículos que pasan de moda).

4. Mejorar el mix del margen. Te convendrá orientar a tus vendedores y

tus estrategias de presentación de producto hacia aquellos artículos que aportan

112
un mayor margen a tu cuenta de resultados. Cuida especialmente estos
productos porque es sobre ellos sobre los que se fundamenta la rentabilidad de
tu negocio. En especial te interesa incrementar la venta de artículos con mayor
Margen (%) y vigilar también aquellos que con márgenes más bajos presentan
una mayor rotación (un mayor volumen de ventas) que pueden ser los que
aportan un mayor Margen (valor).

Veamos, por último, cuál puede ser el efecto en Margen (Valor) de una acción
promocional en tienda.

El resultado de este ejercicio debe ponerte en alerta sobre tomar decisiones

de desarrollo de acciones de descuento o promociones que afecten al margen
siempre que no vayan a tener un efecto positivo en el resultado del margen en
valor de tu negocio. En este ejemplo se entiende perfectamente cómo el
principal objetivo no es vender más sino ganar más con la venta.

Debes tener cuidado a la hora de fijar los objetivos y las remuneraciones de

tus vendedores ya que podrías entrar en un conflicto de intereses entre distintos
perfiles de la organización. Imagina en el caso de este último ejemplo que los
vendedores cobren una comisión en función de la cifra de ventas de la tienda.
En su caso, el descuento del 20% representa un aumento de ventas y con ello
un incremento de su retribución en concepto de comisiones a pesar de que con
esta acción se ha producido una pérdida para el negocio de 2.000 €. En
principio, no parece lógico repartir comisiones cuando el negocio no consigue
buenos resultados, ¿no crees?

113
Rotación del stock

Definición

Este KPI mide la cantidad de veces que el stock de un negocio o de un

determinado producto se renueva durante un determinado ciclo comercial. El
stock de mercancía de un negocio es dinero inmovilizado. Son bienes que han
sido comprados y que todavía no han sido vendidos, por lo tanto, siendo
simplistas, podríamos decir que cuanto menos stock tengas en tu tienda mejor
para la situación financiera de tu negocio... siempre que tengas suficiente
mercancía para seguir vendiendo lo que tus clientes te piden. Luego, dado que
comprar y almacenar productos en tu establecimiento cuesta dinero la decisión
optima de compra para tu tienda estará comprendida entre dos límites:
1. Tener suficiente producto para atender a la demanda de tus
clientes.

2. Vender todo el producto que has comprado.

Para qué se mide

La rotación es un buen indicador sobre la calidad de la gestión de stock y de

las políticas de compra de una empresa retail. En cierta medida, nos está dando
una información sobre el número de veces que somos capaces de recuperar la
inversión en existencias durante el periodo de análisis. En casos de negocios o
productos con márgenes más bajos, la rotación de producto será clave para la
viabilidad de la empresa, ya que el margen en volumen total que obtiene será
fruto de multiplicar el margen por la rotación. Por esta razón, los grandes
hipermercados de alimentación que trabajan con márgenes mucho más
reducidos buscan cifras de rotación superiores a 20 mientras que otros negocios
como el textil puede trabajar con rotaciones inferiores a 5.

Cómo se calcula

114
 El cálculo de la rotación puede realizarse en términos de valor, tomando los
precios de coste de la mercancía o en número de unidades. En ambos casos la
fórmula es:

El objetivo de un negocio es conseguir mayores niveles de rotación ya que

muchos retailers utilizan un coeficiente para analizar la rentabilidad de su
empresa basado en la siguiente fórmula:

Coef. Rentabilidad comercial = Margen × Rotación

Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Las dos vías para mejorar la rotación de stock de un negocio son incrementar
la cifra de ventas y reducir la cantidad de stock en los almacenes. El óptimo es
vender la mayor cantidad posible con el menor número de artículos en stock.
Todo lo referido a incrementar las ventas del negocio lo has visto ya en los
capítulos anteriores de este libro. Si te centras en el stock del negocio te planteo
las siguientes opciones para aumentar la cifra de rotación:

115
 1. Desarrollar un proceso de compra según un modelo “just in
time”.De esta forma podrías garantizar que vendes todo lo que compras y
trabajar con pedidos mucho más ajustados que reducen el valor de tu stock. El
inconveniente es que trabajar con volúmenes muy reducidos de stock puede
ocasionar problemas para atender “picos” puntuales de venta.
Además, la ganancia obtenida por la reducción de stock disminuye, por otra
parte, los posibles descuentos por volúmenes de compra que puedas obtener
del proveedor. En muchos sectores (el textil, por ejemplo) la compra de la
mayor parte del stock se suele realizar con varios meses de antelación y ello
provoca una menor flexibilidad a la hora de adquirir el producto y limita las
opciones de trabajar con el stock más ajustado. En el caso opuesto,
restaurantes y alimentación deben trabajar con compras diarias por la propia
naturaleza perecedera de los bienes con los que trabajan.

2. Conocer los gustos de tus potenciales clientes y acertar con el

pedido de los productos. Cuanto mayor sea el conocimiento que tengas de
tus clientes y del entorno comercial en el que se desarrolla tu negocio (periodos
promocionales, ventas estacionales, ciclos de venta...) más posibilidades tendrás
de adquirir el producto y el número exacto de cantidad de la que dispones en tu
establecimiento con lo que no necesitarás realizar excesivas apuestas de
compras que hacen crecer tu inventario, en ocasiones, innecesariamente. Puede
parecer algo obvio, pero es importante realizar un presupuesto de compras al
principio de cada campaña y dividir el mismo entre varias fases por si
aparecieran nuevas propuestas de productos que pudieran ser interesantes para
tu negocio.

116
Cobertura

Definición

Indica el periodo de tiempo (habitualmente se expresa en días o semanas)

que el negocio puede continuar vendiendo con el stock de que dispone en el
momento, sin incorporar nuevas cantidades de ese producto.

Para qué se mide

Como hemos visto anteriormente, una de las claves para obtener mejores
cifras de Margen comercial es contar con el stock ajustado a las posibilidades de
venta del negocio. Tan perjudicial puede ser tener un exceso de stock que lleve
a tener que rebajar precios, y con ello sufrir penalización en el margen, como no
contar con suficiente mercancía -lo que se conoce como “rotura de stock”- y
dejar de vender más producto e incluso arriesgarse a la pérdida de clientes por
no poder satisfacer sus demandas. Por ello es importante llevar un control
detallado y en todo momento del stock con el que cuentas en tienda para saber
si te mueves o no en los niveles óptimos de mercancía.
El proyectar las existencias de cara a futuras ventas también te permitirá
realizar nuevos pedidos con la suficiente antelación, dado que en la mayoría de
los negocios retail existe un retardo importante desde el momento en el que se
realiza el pedido de la mercancía hasta que ésta llega efectivamente a los
almacenes.
Está claro que este indicador se trata de un valor puramente teórico, ya que
calcula la proyección del stock en base a unas ventas constantes y existen
muchos factores que hacen que la salida de existencias no sigan un flujo
constante en todos los periodos. Por ello es importante tener en cuenta las
siguientes variables que pueden afectar al ratio de Cobertura:
- Estacionalidad de las ventas. Existen productos que tienen un
comportamiento de sus ventas centrado en determinados periodos del año (por
ejemplo, las vacaciones, los periodos de Navidad, las rebajas...). Eso hace que la
venta de algunos artículos se vea fuertemente afectada por esos periodos y la
estimación de ventas debe ser revisada si quieres que la cifra del ratio de
cobertura de stock se asemeje en mayor medida a la realidad.

117
 - Artículos complementarios y sustitutivos. Las ventas de algunos productos
dependen de las existencias de otros artículos complementarios (por ejemplo, la
venta de conjuntos enteros en ropa de niño) con lo que si existe una escasa
cobertura de estos artículos puede afectar a que las ventas del artículo analizado
bajen y debe recalcularse la cobertura para estos artículos en función de sus
complementarios. Pasaría lo contrario con los artículos sustitutivos, que son
aquellos que aumentarán sus cifras de ventas cuando existe una falta de stock
del artículo que los clientes venían buscando (por ejemplo, no hay chaquetas de
lana y aumentan las ventas de jerseys de lana).
- Promociones. Hemos visto ya en repetidas ocasiones cómo la rebaja en el
precio de un artículo hace que se incrementen las ventas de ese artículo. Si
tienes planificada una promoción de un artículo has de tenerlo en cuenta y
realizar un ajuste en el cálculo de la cobertura para que el valor de ésta se
acerque más a la realidad.

Cómo se calcula

Para obtener la cobertura del stock de un determinado producto o del

negocio en general lo haremos a partir de las ventas de las últimas n
semanas/meses según la siguiente fórmula:

Ejemplo:

118
 Una cifra de cobertura muy superior al periodo de semanas que restan antes
de la finalización de la campaña -sobre todo si ésta va ya muy avanzada- nos
informará del riesgo de terminar con un exceso de mercancía o stock con difícil
salida, con lo cual deberás tomar decisiones sobre la rebaja de ese artículo antes
de que sea demasiado tarde y el efecto en margen sea aún peor. Por el
contrario, si la cobertura es menor que el periodo que resta aún de campaña
deberás tener en cuenta la posibilidad de hacer nuevos pedidos de esos
artículos para no tener que sufrir rotura de stock y con ello posibles pérdidas de
ventas.

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

1. Identificar los periodos estacionales de ventas. Configura tu

calendario de ventas o Retail calendar en función de los periodos claves para tu
negocio. Es importante saber cuándo las ventas entrarán en periodos “pico” o
“valle” y tenerlo en cuenta a la hora de recibir tu stock en tienda.

2. Planificar los periodos de compra y de recompra de mercancía. El

proceso de compra en retail es clave para la buena marcha del negocio. No solo
porque aciertes con el producto que puede ser atractivo para tus clientes, sino
también en cuanto a las cantidades que decides adquirir. Mantener volúmenes
de stock altos trae consigo asumir costes de almacenamiento y manipulación de
la mercancía y costes financieros por adquirir unos productos que corres el
riesgo de no vender en su totalidad. Por ello es necesario distribuir los periodos
de compra de mercancía y dejar unas cantidades abiertas para la compra (esta
estrategia de compras se conoce como “open to buy”) de más cantidad de

119
producto que ajusten tus pedidos a la realidad de la demanda una vez se haya
iniciado la campaña de ventas. De esta forma podrás ajustar tus pedidos y
eliminar costes innecesarios.

3. Estrategias comerciales. La forma de equilibrar la cifra de Cobertura -

sobre todo en el caso en el que sea excesivamente alta- será a través de
estrategias comerciales (precios, promociones, merchandising...) que logren
estimular la venta de los artículos con cifras de coberturas excesivas.

120
Diferencia de inventario

Definición

Mide la diferencia, tanto en número de unidades como en valor, que existe

entre el inventario físico o real y el inventario contable.

Para qué se mide

El negocio retail gira alrededor de la mercancía y por ello es importante

disponer de información fiel sobre el número de unidades y el valor de las
mismas de que dispones en tus almacenes. La primera importancia de este KPI
es que debes conocer el valor real de tu stock ya que representa una parte muy
importante de la inversión que realizas. Durante el ciclo de la mercancía que se
inicia en el momento de la compra y finaliza cuando sale el producto en la bolsa
de uno de tus clientes, esos artículos han pasado por muchas manos y procesos
y es posible que pueda haber pérdidas, roturas, defectos, robos o errores a la
hora de procesar la mercancía que hagan que el valor que aparece en el
programa de gestión de stock o en los libros de contabilidad no se corresponda
con el valor real de esa mercancía. No conocer el verdadero valor de tu stock es
como no saber cuál va a ser el resultado final de tu negocio ya que puedes estar
tomando decisiones de compra, de promociones, de merchandising, de
marketing... a partir de un producto que no es el que realmente tienes en tu
tienda.
Por otra parte, debes conocer el valor de la depreciación de los artículos
(robos, roturas, errores...) para el correcto cálculo del margen comercial ya que
todos estos importes son considerados como una pérdida y un menor valor del
margen comercial.
Dependiendo del tipo de negocio, se realizan varios inventarios físicos a lo
largo de un ejercicio para contrastar el dato teórico con el dato real. En el caso
de negocios de alimentación pueden llegar a realizarse incluso cada mes por la
importancia que tienen en este negocio las mermas o las pérdidas por alimentos
en mal estado; en el caso del textil suelen realizarse un par de inventarios al
año, uno al final de cada temporada. Todos los negocios deben realizar, al
menos, un inventario físico al año.

121
 Factores que pueden afectar a esta diferencia de inventario pueden ser:
- El volumen de artículos en stock. Normalmente, tener un exceso de
mercancía en almacenes, además de ser un riesgo financiero como hemos visto
en los KPI anteriores, representa un incremento de las pérdidas en inventario
debido a que es más complicado gestionar los almacenes con exceso de
productos, se incrementa la posibilidad de roturas y taras en los artículos y, en
el caso, de productos perecederos, trabajar con exceso lleva a que muchos
artículos no puedan ser vendidos por haber vencido su periodo para el consumo,
teniendo que ser desechados.
- El cuidado a la hora de manipular el producto en almacenes y tiendas.
Cuanta mayor manipulación y menos cuidado pongan los vendedores y clientes
a la hora de tratar el producto, mayor posibilidad existe de que se produzcan
roturas, defectos o pérdidas.
- Existencia de sistemas antihurto. Una de las devaluaciones principales en
materia de mercancía se producen por el hurto de los productos que se
encuentran a la venta. Contar con equipos (cámaras, alarmas...) que vigilen el
contacto con la mercancía puede ayudar a que las cifras de diferencia de
inventarios sean menores.

Cómo se calcula

Para realizar el cálculo de la diferencia de inventario debes realizar un conteo

físico de todas las prendas de tu tienda y valorarlas según su valor de
adquisición. Una vez hecho esto suele trabajarse con dos versiones del KPI
diferencia de inventario:

La primera versión nos da el valor real de la diferencia que deberás restar del
Margen comercial para obtener el Margen de ventas (lo veremos en el próximo
capítulo).
En el caso del tanto por ciento en función de las ventas nos sirve para
analizar y confrontar diferentes tiendas con diferentes volúmenes de negocio; no
es lo mismo una diferencia de inventario de 1.000 € en un negocio que vende
100.000 € (1%) que la misma diferencia en otro negocio que vende 1.000.000 €
(0,1%).

122
 Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Las diferencias de inventario pueden ser causa de tres vías principales:

1. Errores administrativos. Se producen cuando la mercancía no se
procesa correctamente en los sistemas informáticos de gestión de stock. Ello
puede ser debido a que las personas que recepcionan o realizan las distintas
expediciones de los artículos no cuentan con la suficiente preparación
(formación) o no ponen suficiente celo a la hora de realizar sus funciones. Es
importante dar la formación necesaria en materia de gestión de stock a todas
aquellas personas que estén implicadas en esa gestión. Recepción de pedidos,
traspasos de mercancía otros centros, devoluciones de productos, ventas...
Cualquier movimiento que tenga que ver con el producto debe ser reflejado
correctamente en los sistemas de la empresa para que se reduzcan a la mínima
expresión las diferencias de inventario ocasionadas por este motivo.

2. Robo externo (clientes). En este caso, además de contar con sistemas

antihurto que limitan la actuación de clientes que quieren llevarse el producto
sin el previo paso por caja, es importante que existan procesos de control en
tienda por parte del vendedor sobre todo en algunos lugares de la tienda que
son más proclives al robo como el caso de los probadores en los negocios de
venta de ropa. También debes ser meticuloso en el proceso de alarmado de los
productos más caros o los que llaman más la atención de los ladrones.

3. Robo interno. En algunas ocasiones puede que tengas al “enemigo” en

casa y que sea el propio personal de la tienda el que sustraiga artículos sin
pagarlos. Algunos estudios de consultoras internacionales cifran el importe de
este caso al mismo nivel que el de los dos anteriores. Puedes establecer algunos

123
elementos de control (por ejemplo, utilizar bolsas de basura transparentes para
que no pueda sacarse producto por esa vía) o fijar normas que tengan que ver
con la manipulación de la mercancía (las compras de productos por parte de los
empleados se pagarán al contado, no está permitido llevar artículos de la tienda
al vestuario de los vendedores...). En este caso es muy importante el ejemplo
que los responsables del equipo den en todo momento sobre este punto.

En los tres casos, es clave el nivel de concienciación y sensibilización que

logres transmitir a tus vendedores sobre la importancia de una correcta gestión
y manipulación del stock y su implicación en el resultado del negocio. No debes
convertir a tus vendedores en detectives o en el personal de seguridad pero sí
deben tratar de minimizar las pérdidas provocadas por descuidos a la hora de
controlar y manipular el producto. Equipos de vendedores con fuerte nivel de
compromiso y con buenas destrezas en atención al cliente suelen contar con
mejores ratios de diferencia de inventario. Es mucho más efectivo lograr que tus
vendedores se sientan parte del proyecto que un buen sistema antihurto.

#resumiendo #kpi #margen

# El principal objetivo de un negocio retail no es vender más, sino ganar más

dinero con los artículos que vende.
# El margen comercial es el beneficio que obtiene el negocio con la compra y
venta de la mercancía; por lo tanto, las dos opciones para mejorar el margen
comercial de tu negocio pasan por vender más y comprar mejor.
# Para conseguir mayores cifras de margen comercial es clave acertar en el
proceso de compra de los productos de forma que no tengas que acumular
stock en exceso o tener que acabar realizando acciones promocionales con los
productos que no has podido vender.
# Aumentar la rotación del stock es una posible opción para mejorar la
rentabilidad de tu negocio. Cuanto más bajo sea el margen comercial de tu
negocio, mayor debe ser la rotación de existencias para conseguir la viabilidad
del mismo.
# Gestionar correctamente la cobertura del stock de tu tienda te sirve para
llevar un control sobre el equilibrio de mercancía necesario para obtener
mayores cifras de margen comercial. Una cobertura excesivamente alta te
obligará a realizar descuentos en el precio y en el margen y una cobertura
demasiado baja puede provocar roturas de stock y pérdidas de ventas y
malestar en los clientes.
# La concienciación y el compromiso, así como la formación y la buena atención
comercial, son mejores armas para reducir la diferencia de inventario en tu
tienda que las que puede utilizar el vigilante de seguridad.

124
# El compromiso reduce el robo interno a la mínima expresión y la
concienciación hace que los vendedores se preocupen de manipular
correctamente la mercancía y de vigilar que algunos clientes la manipulen
“incorrectamente” queriendo llevársela sin pagar.

125
LA CUENTA DE RESULTADOS

126
13.

Hemos ido avanzando según el esquema que te presentaba al inicio del libro
y nos encontramos ya a las puertas de analizar si tu negocio es o no rentable.
Ya sabes cómo conseguir incrementar las cifras de ventas a partir del aumento
de tráfico, conversión y/o ticket medio; también sabes que más importante aún
que vender es ganar más con las ventas de tu negocio, y conoces los principales
KPI que te ayudarán a gestionar el stock de tu tienda de la manera más
eficiente. El siguiente paso será saber si el margen que obtienes con la actividad
comercial es o no suficiente para sostener la estructura necesaria para lograrlo:
personal, instalaciones, gastos de todo tipo y en el caso de que exista un
excedente al pagar todos esos gastos, cuál es el rendimiento que obtienes con
todo ese proceso.
Antes de comenzar con el análisis de la rentabilidad del negocio y los KPI que
te ayudarán a realizarlo, es necesario que te presente un elemento de análisis y
de gestión de la información que es básico para entender todos los conceptos
que vendrán a partir de ahora. Por eso es conveniente que nos detengamos a
conocer en detalle cómo está construida la Cuenta de resultados para luego
pasar a ver la información que podemos extraer de ella.

EBITDA: DOS IDEAS CONTRAPUESTAS

“Norte contra Sur” es, además de una novela publicada por el genio Jules
Verne en 1887, la contraposición de dos modos de vida, de dos formas
de entender la realidad, también financiera. El Norte anglosajón,
protestante, organizado y tranquilo. Por otro lado el Sur, mediterráneo y
latino, católico, temperamental e impulsivo. Aquellos que ya acumulamos
cierto bagaje laboral y que hemos tenido la posibilidad de comparar, vivir
y compartir ambos enfoques podemos certificar que la dicotomía descrita
se palpa y experimenta en la cotidianidad de la actividad financiera y en
la metodología de valoración de los ratios.

El EBITDA, parámetro de análisis popularizado durante los años 90, es

fervientemente defendido por el mundo anglosajón y mucho menos
considerado por el latino. El fervor del norte por el EBITDA, centrado en
la capacidad financiera de retorno de la deuda, confronta con un sur más

127
 resultadista y que mira a la parte baja de la cuenta de resultados.

En la suma de ambos, en el equilibrio, siempre he tenido personalmente

la respuesta. Así pues, la información del EBITDA, combinada con las
necesidades inversoras y la eventualidad de los resultados
extraordinarios, dan uno de los más potentes indicadores de la situación y
solvencia de una sociedad. Y recordemos nuestros antepasados: In
medio, virtus.
Xavier Martínez
CFO - Vendomat

La cuenta de resultados presenta una visión general del negocio en un solo

documento y de una manera simplificada. La lógica sobre la que se construye es
muy similar a la que he estado compartiendo contigo a lo largo de estas
páginas: se parte de las ventas totales del negocio y a partir de ahí se van
sustrayendo, primero, el coste de la mercancía y, luego, todos y cada uno de los
distintos costes que se deben afrontar en el desarrollo de la actividad de la
empresa. Al final se llega a una cantidad, que en el caso de ser positiva será lo
que conocemos como Beneficio.
Creo que la mejor forma de verlo es a partir de un ejemplo como el siguiente:

128
 Ésta sería una cuenta de resultados bastante típica de un negocio retail.
Como puedes ver, aparecen los importes de cada una de las partidas y el
porcentaje de esas partidas con relación a las ventas de la empresa para poder
comparar los resultados en relación con otras empresas o con el mercado.
Todos los importes que aparecen en una cuenta de resultados son netos IVA,
ya que en el caso del IVA la empresa no obtiene ningún resultado económico
porque la diferencia entre los importes recibidos y pagados en concepto de IVA
se liquidan al Estado periódicamente.
Vamos a caminar por la cuenta de resultados para ir conociendo las partidas
y subtotales que la integran:
Partiendo de las Ventas, sabemos ya por lo que conocemos de capítulos
anteriores que al sustraer el Coste de las mismas obtenemos el Margen
comercial, que será el primer subtotal de la cuenta de explotación como vimos
en el capítulo 12.
También sabes que al Margen comercial debemos restarle las diferencias de
inventario fruto de las pérdidas, robos, errores administrativos, depreciaciones...
de la mercancía. Una vez sustraído ese importe tendrás el siguiente subtotal que
se denomina Margen bruto. Este margen representa la ganancia total obtenida
con la compra y venta de mercancía una vez hemos restado todos los costes y
depreciaciones de nuestros productos vendidos.
De ese Margen bruto debemos restar las distintas partidas de gastos que
tienen que ver con el desarrollo de la actividad del negocio. A saber:
- Personal: todos los costes salariales y referidos a las personas que forman
parte de la empresa, incluyendo comisiones, indemnizaciones, aportaciones a la
Seguridad Social u otras mutualidades.
- Alquileres: representa el pago de los locales, tanto de venta, almacenes,
sedes centrales... que son alquilados a terceras personas.
- Gastos generales: los gastos de mantenimiento, luz, agua, energía,
teléfono.
- Marketing: todos los gastos destinados a promoción y publicidad y acciones
desarrolladas por el departamento de Marketing para estimular las ventas.
- Otros varios: aquellos otros pequeños gastos que no se encuentran
incluidos en las partidas anteriores, como pueden ser, por ejemplo, servicios de
profesionales (asesores, abogados...).
Descontando todos estos gastos del Margen bruto obtenemos un subtotal que
habitualmente se utiliza como KPI para analizar la rentabilidad operativa del
negocio que viene definido por sus siglas en inglés EBITDA (earnings before
interest, taxes, depreciation and amortisation) y que en castellano viene a ser el
Beneficio antes de intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones. En
muchas ocasiones se le denomina Resultado operativo y también puedes
encontrar que algunas empresas se refieran a él como Cash flow (flujo de caja).
Restando del EBITDA las amortizaciones tenemos el EBIT, que en castellano

129
se conoce como el Beneficio antes de impuestos y, por último, una vez
satisfecho el impuesto sobre beneficios (en el caso de que existan) se obtiene el
Beneficio neto.

Éste es el resumen de cómo está estructurada una cuenta de explotación tipo

de un negocio retail y con muchos de los conceptos que te he presentado en
este informe comenzaremos a trabajar con los distintos KPI que puedes utilizar
para medir la rentabilidad de tu negocio.

130
¿MEJORAMOS LA RENTABILIDAD?

131
14.

Con la información que viene recogida en la Cuenta de resultados tienes a tu

alcance todos los elementos necesarios para gestionar de tu negocio retail a
partir de los KPI de rentabilidad. Existen infinidad de indicadores que miden
cuestiones referidas a la rentabilidad; yo voy a compartir contigo los principales,
los esenciales, aquellos que no pueden faltar nunca en un buen cuadro de
mando de cualquier negocio.
Antes de pasar a ver los ratios de rentabilidad vamos a detenernos
previamente en el concepto de “viabilidad”. Un negocio será viable siempre que
obtenga rendimientos positivos o, lo que es lo mismo, siempre que se obtengan
ganancias realizando la actividad de ese negocio. Puede haber empresas viables
que no resulten rentables a la hora de invertir (porque los rendimientos de la
inversión son positivos pero inferiores a los que se obtienen con otras
inversiones) pero no existen empresas rentables si no son viables. Para conocer
el nivel de ingresos a partir del cual tu negocio es rentable necesitas calcular lo
que se conoce como “Umbral de rentabilidad” también conocido por otros
nombres como “Break even”, “Punto muerto” o “Punto de equilibrio”.

132
Umbral de rentabilidad

Definición

El Umbral de rentabilidad viene fijado por el nivel mínimo de ventas necesario

para obtener un beneficio igual a cero o, lo que es lo mismo, cuando los costes
totales son igual a los ingresos totales. A partir de ese punto de equilibrio el
negocio empezará a obtener beneficios y por debajo de esa cantidad el negocio
no es viable porque estaría en situación de pérdidas.
Este Umbral de rentabilidad estará afectado por todas aquellas variables que
tengan que ver con las cifras de ventas, el margen con el que trabaja la
empresa y los costes en los que incurre la empresa para llevar a cabo su
actividad productiva y/o de ventas.

Para qué se mide

Obviamente, necesitas conocer siempre la cifra a partir de la cual tu negocio

pasa a ser viable ya que fijará la cantidad que debes ser capaz de vender,
además de la cantidad que debes comprar para hacer efectivas esas ventas en
función del margen con el que estimas trabajar. Desde el mismo momento en el
que estés pensando en poner en marcha un nuevo proyecto o empresa, debes
tener muy presente esta cifra. No hacerlo supone asumir un riesgo elevado e
innecesario o acometer inversiones que ya desde el momento inicial podrías
haber sabido que no iban a ser viables.
En cada nueva campaña es importante volver a realizar este cálculo antes de
afrontar las compras de mercancía, ya que comprar por debajo de la cifra que
resulta de este cálculo es asumir desde ese mismo momento que el proyecto no
es viable y pasarse por exceso de esa cifra puede convertir en inviable un
proyecto que sí tenía capacidad de serlo.
Una organización, como cualquier ser vivo, es dinámica y las condiciones
cambian a la vez que el tiempo (inversiones, caídas de ventas, aumento de la
competencia...), por eso es importante rehacer cada nueva campaña el cálculo
del Umbral de rentabilidad antes de empezar con el proceso de compra.

133
 Cómo se calcula

El Umbral de rentabilidad se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:

La cantidad resultante de aplicar esa fórmula te dará la cifra mínima de ventas a

realizar en ese periodo con el % margen con el que estimas trabajar. Para
calcular la cantidad mínima de compra para esa venta y ese margen deberás
realizar el siguiente cálculo:

Compra umbral de rentabilidad = (1-% Margen estimado) ×

Umbral de rentabilidad

Ejemplo:

134
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Una vez se calcula la cifra del Umbral de rentabilidad debe confrontarse con
las ventas que se estiman realizar en ese proyecto, campaña, tienda... En el
caso del ejemplo, deberías responder a la cuestión de si te crees capaz de
superar la cifra de 1.081.967 € con un stock de 421.967 €.
Cuanto menor sea la cifra del Umbral de rentabilidad, mayores opciones
habrá de obtener un mayor beneficio. Tener una cifra del Umbral de rentabilidad
menor puede conseguirse con incrementos del margen o reduciendo las partidas
de costes. El primer caso ya lo hemos hablado con anterioridad y en el caso de
los costes lo analizaremos en los siguientes KPI.

135
Coste de personal

Definición

Mide el peso relativo de las partidas de gastos de personal sobre el importe

de las ventas. En muchas compañías retail suelen dividirse los costes del
personal que realiza sus funciones en el punto de venta (vendedores, managers,
escaparatistas...) y el del personal de servicios centrales (administración,
compras, directores, departamentos centrales) que suele encuadrarse en una
partida que se denomina Costes de estructura y que se repercute a cada tienda
en función de un reparto proporcional (a menudo realizado en base al peso de
las ventas de cada tienda).
Por tanto, los factores que influyen en el resultado de este KPI son las cifras
de ventas y todo lo que tenga que ver con los pagos al personal. En estas
cuantías se incluyen también los pagos a la Seguridad Social, que son
proporcionales al salario de cada trabajador, y las comisiones que suelen estar
relacionadas con el importe de ventas. Por tanto, hay que tener en cuenta que
un incremento de las ventas reducirá, por una parte, el valor de este ratio y a la
vez supondrá un incremento (menor, por supuesto) por el pago de comisiones;
por ello cuando se fije una política de remuneración basada en comisiones de
ventas debe realizarse el cálculo del efecto neto que tendrá sobre el resultado
total del negocio y su rentabilidad.

Para qué se mide

El coste de personal en un negocio retail suele representar entre un diez y un

quince por ciento de la cifra de venta, siendo una de las partidas de gastos
principales de la cuenta de resultados de la compañía. Por ello es importante
llevar un estricto control de esta partida para no caer en situaciones que puedan
poner en riesgo el negocio por asumir un exceso en estos costes. Como pasa
con muchos de los ratios que hemos ido viendo en el libro, la justa medida de
este ratio está en el equilibrio: disminuir el importe de los gastos de personal en
exceso (reducción de plantillas, eliminar comisiones o no incrementar los
salarios al menos en el mismo nivel que aumenta el coste de la vida) puede
traer consigo caídas de las ventas fruto de la desmotivación del personal de

136
ventas. Cifras muy bajas de este ratio -por ejemplo, por debajo del 10%-pueden
estar ocultando un mal servicio al cliente que puede traer consigo caídas de las
ventas a medio o largo plazo.
Los datos, tanto de ventas como de gastos de personal, se revisan
mensualmente ya que es fácil obtenerlos y de manera directa. Debe tenerse en
cuenta la estacionalidad de las ventas de algunos negocios a la hora de
planificar las plantillas. Por ejemplo, hay muchas empresas que facturan una
tercera parte de sus ingresos de todo el año en la campaña navideña y las
rebajas de enero con lo que deberían incrementar la contratación de más
personas en esos periodos -aumentando los costes de personal-de la misma
forma que aumentan las ventas porque, si no, puede que estas últimas no
aumenten tanto como podrían haberlo hecho.

Cómo se calcula

Los datos de los gastos de personal suelen estar disponibles mensualmente,

tras realizar el pago de las remuneraciones mensuales. Es importante tener en
cuenta que existen periodos del año con pagas extraordinarias (habitualmente
julio y diciembre) y que para hacer una correcta valoración de este ratio
deberían prorratearse estos importes a lo largo de los doce meses del año. En el
caso de la cifra de ventas, recuerda siempre tomarla sin el importe de IVA
correspondiente. La fórmula utilizada para el cálculo del coste de personal es:

Ejemplo:

137
 Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

El objetivo de este ratio es mantenerlo entre los límites correctos para el buen
funcionamiento del negocio, que suelen estar entre el 10% y el 12%. Estar muy
por encima o por debajo de esas cifras suele ser un síntoma de problemas a
corto o medio plazo para tu negocio. Para moverse dentro de esas cifras puedes
apoyarte en las siguientes medidas:
1. Flexibilidad de las plantillas. Casi todos los negocios retail presentan
cierta estacionalidad en las ventas con periodos de fuerte facturación que
conviven en el mismo ejercicio con otros de menores ventas. Para poder ajustar
correctamente las plantillas a la afluencia de los clientes y ventas, además de
contar con una previsión y una planificación de estos periodos, es importante
que la plantilla presente una flexibilidad que pueda permitir estos ajustes.
Contar con todos los contratos a jornada completa o con duración indefinida
reduce las posibilidades de adaptar la plantilla en función de las ventas.
También es claro que una plantilla sin una base estable de personas tampoco es
eficiente y por ello debe trabajarse con contratos de duración indefinida en un
porcentaje y trabajar con el resto en función de las necesidades de la demanda.

2. Fijar objetivos de venta motivadores a la vez que retadores. Las

comisiones sobre ventas deben servir para estimular a los vendedores a vender
más. Fijar comisiones en base a ventas que son inalcanzables puede que no
incrementen los costes de personal pero tampoco ayudarán a incrementar las
ventas. Por otro lado, marcar unas comisiones de venta por cifras fácilmente

138
conseguibles solo conseguirá aumentar las partidas de costes de personal de
manera innecesaria.

3. Contar con vendedores formados y motivados.El coste de un

vendedor capacitado y con ganas de vender es el mismo que el de otro que no
sabe o uno que no quiere vender porque le falta formación o motivación. Cuanto
más preparados y motivados estén tus vendedores, mejores cifras de venta
lograrán cobrando prácticamente el mismo salario.

4. Incentivar las tareas colaterales a la venta. Vender es mucho más

que una buena atención al cliente; para lograr buenas cifras de venta es
necesario un buen almacén, una buena presentación de producto, cuidar el
surtido del producto... Sin todas esas tareas, el vendedor encontrará dificultades
para ejercer su trabajo y mejorar sus resultados. Plantéate la opción de fijar
también comisiones para aquellos otros trabajos que tengan relación con las
ventas ya que de no hacerlo puede acabar afectando al trabajo y a los
resultados de los que sí tienen comisiones por vender.

139
Productividad FTE

Definición

Mide la productividad horaria por cada jornada completa de vendedor (FTE) o

full time equivalent.

Para qué se mide

Como el resto de los indicadores de rendimiento o de productividad puede

usarse como una medida que explique que está sucediendo en el negocio o
también como una manera de anticiparse y definir las jornadas que serán
necesarias en función de una previsión de venta dada por el presupuesto o por
una determinada estacionalidad de las ventas.
El medirlo en FTE (jornadas completas) y no en número de personas viene
dado por el hecho de que en retail es habitual trabajar con muchos tipos de
jornadas diferentes (jornada completa, media jornada, solo fines de semana...).
Las variables que lo influyen son muy similares a las que hemos visto en el
caso de los costes de personal. Fuertes subidas de facturación puntuales (por
ejemplo, promociones de fin de semana) suelen disparar la cifra de ventas y con
ello la productividad por FTE, pero estas situaciones no pueden sostenerse
durante mucho tiempo sin incorporar nuevas personas al equipo de ventas
porque, si no, el rendimiento de los vendedores disminuiría por el propio
agotamiento de éstos.
Otra variable que afectará a este ratio es la preparación y la experiencia de
los vendedores así como sus niveles de motivación. Existe una correlación
positiva entre experiencia y satisfacción del vendedor y la productividad de la
plantilla.

Cómo se calcula

Para realizar este cálculo es necesario contar con la cifra del FTE y las cifras
de ventas del periodo de análisis. La fórmula que utilizaremos será:

140
 Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

La productividad por jornada de un vendedor puede incrementarse

principalmente a través de la capacitación y la motivación de los vendedores
como veíamos en el KPI anterior. También puedes actuar en otros puntos como:
1. Organización y planificación de horarios de trabajo. Un mismo
equipo de vendedores puede ser mucho más productivo cuando ha realizado
una correcta interpretación de las funciones a desempeñar en tienda y puede así
gestionar sus esfuerzos de la forma más eficiente. Una comunicación clara de
las prioridades ayuda a que los vendedores sepan en todo momento en qué
deben centrar su atención ya que tratar de hacer varias cosas al mismo tiempo y
de forma desorganizada puede llevar a conseguir peores niveles de
productividad.

2. Mejorar la polivalencia de los vendedores. Depender en exceso de

unas pocas personas hace que en el momento en el que esos vendedores no
estén en la tienda descienda la productividad del resto del equipo. No deben
hacer todos de todo porque, como veíamos en el punto anterior, la organización
y división de tareas puede ser en muchos casos productiva, pero sí es

141
conveniente que todos tengan el conocimiento de las acciones principales a
desarrollar en tienda.

3. Flexibilidad de plantillas. Cuatro FTE en una tienda pueden ser cuatro

personas a jornada completa o dos personas a jornada completa y cuatro a
media jornada (seis en total). A nivel de números, para el cálculo son dos
equipos iguales pero en el segundo caso es posible organizar los horarios de
forma más eficiente e incluso contar con un mayor número de personas al
mismo tiempo en la tienda por si fuera necesario por volúmenes de venta o para
cualquier otro proceso operativo (cambios de merchandising, recepción de
mercancía, etiquetado de rebajas...).

#resumiendo #kpi #personal

# La partida de gastos de personal es una de las más importantes de un

negocio retail.
# Es importante la revisión continua (mes a mes) de estas cifras para conseguir
la mayor productividad del dinero invertido en vendedores. Tan malo es
quedarse corto como pasarse en el número de horas de vendedores
contratadas.
# La mejor vía para incrementar la productividad de los equipos de venta es a
través de la capacitación y motivación de los vendedores.
# El número óptimo de vendedores en tienda dependerá del volumen de ventas
estimado y por ello es conveniente planificar las contrataciones y anticiparse a
los periodos fuertes de venta (rebajas, Navidad...).
# La flexibilidad de los equipos es necesaria tanto para ajustar los costes de
personal a las necesidades de trabajo como a la hora de asignar de forma
eficiente los horarios de tienda en función de la carga de trabajo.
# El equilibrio está en contar con vendedores capacitados y contratos de larga
duración o indefinidos como base del equipo y un porcentaje del equipo con
jornadas más reducidas y flexibles para cubrir los periodos más fuertes de
ventas.

142
 2
Ventas por m

Definición

Representa la productividad de cada metro cuadrado de venta. Para el cálculo

de este KPI suele tomarse solamente el valor de la superficie de venta,
eliminando del cálculo la superficie de almacén, oficinas...
Es importante que se considere que dentro de un mismo negocio pueden
existir líneas de producto con diferentes rentabilidades por metro cuadrado y,
por ello, además de obtener la rentabilidad del total del establecimiento,
conviene analizar la rentabilidad por línea de producto.
Otra variable que puede afectar a este cálculo puede ser la diversidad de
producto y el número de artículos disponibles. Existen tiendas cuyo local es
excesivamente grande para la colección a desarrollar por esa empresa en las
que se repite el producto expuesto o se dejan partes de la tienda con poca
profundidad de producto expuesto, con lo cual desciende la rentabilidad por
metro cuadrado. También existen las tiendas que se denominan flag ship o
tiendas imagen, donde tan importante como el nivel de ventas puede ser el
transmitir una determinada imagen de marca en un mercado o ciudad. Esas
tiendas suelen tener unas mayores dimensiones, e incluso una decoración
especial, y quizás el esfuerzo realizado en imagen o posicionamiento no sea
compensado con unas mejores cifras de ventas.
Por supuesto, el tráfico y todas las partidas que afecten a las ventas hacen
que el resultado del ratio fluctúe. Las cadenas retail suelen tener modelos de
tienda más o menos estandarizados a nivel de superficie y por ello pueden
existir tiendas de prácticamente el mismo tamaño en emplazamientos con
capacidad de atracción de clientes y ventas muy diferentes.

Para qué se mide

Es prácticamente imposible encontrar dos tiendas de iguales dimensiones y

por eso se suele utilizar este KPI para poder comparar la productividad del
espacio entre tiendas de la misma cadena. Con este ratio podemos conocer el
rendimiento que obtiene el negocio de los diferentes inmuebles en los que
desarrolla su actividad.

143
 En el caso del análisis por líneas de producto, conocer las cifras de este ratio
sirve para tomar decisiones sobre la importancia que cada línea tiene sobre la
superficie total de la tienda o sobre la posibilidad de incorporar nuevas líneas o
eliminar alguna de las actuales.

Cómo se calcula

Para el cálculo de las Ventas por metro cuadrado simplemente es necesario

tener un detalle de la superficie destinada a la venta y de las ventas sin IVA del
negocio o de la línea o producto a analizar. Con ellos aplicamos la siguiente
fórmula:

Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Cualquier acción que tenga que ver con el incremento de las ventas del
establecimiento mejorará la productividad de la superficie del mismo.
Además de ello, la elección del mix de producto y la ubicación de cada
producto, marca o línea dentro de la superficie de venta puede modificar la
productividad por metro cuadrado total del negocio.
En el caso de establecimientos con varias plantas, la planta con acceso
directo desde la calle presenta siempre una mayor productividad que las que

144
tienen su acceso a través de escaleras o ascensores. Lo mismo ocurre con la
disposición del producto a la entrada o al final del establecimiento. Solo un 30%
de los clientes que visitan tu tienda pasan de la mitad del establecimiento. Para
mejorar el resultado de este KPI debes observar cuáles son las líneas con las
que obtienes mayores rentabilidades y dotarlas de metros que otros productos
quizás estén desaprovechando.
Otra línea a trabajar es el tipo de mobiliario utilizado para exponer el
producto. No todos los muebles tienen la misma capacidad expositiva. Contar
con un mobiliario versátil y que te permita realizar cambios de configuración de
tu exposición en tienda en función de la campaña puede ayudarte a mejorar la
productividad de tu espacio de venta.
En negocios con mucha rotación de producto y donde no sea posible una
atención personalizada al cliente, será clave mantener siempre un surtido amplio
de los productos para que los clientes puedan acceder fácilmente a ellos.
La distribución del mobiliario, el ambiente, la música y la decoración son
todos componentes “físicos” del propio local comercial que debes cuidar siempre
para mejorar las ventas y con ello la productividad de la superficie de venta.

VENDER MáS Y MEJOR

En la situación actual de crisis es relevante utilizar todas las herramientas

de gestión que nos puedan ayudar a entender qué pasa en nuestras
tiendas.

En especial los ratios KPI de frecuentación y conversión nos son de una

gran ayuda para poder dirigir nuestros esfuerzos en la mejor dirección:
publicidad, campañas de promociones, mejora de las técnicas de venta y
atención al cliente...

No debemos olvidarnos, sobre todo en estos momentos, de la inversión

en la formación de nuestros equipos de tienda; a menudo nos centramos
solamente en ajustar el FTE de las plantillas, olvidándonos de darles la
formación necesaria para que sean más productivos y eficientes con los
clientes, y de dotarles de la motivación y de los medios necesarios para
que puedan alcanzar el objetivo: vender más y mejor.
Pedro Muñoz
Director Financiero - Benetton Retail Spain

145
Tasa de esfuerzo (alquiler)

Definición

Representa el peso porcentual del espacio comercial (locales) sobre las

ventas de la tienda. Es una medida que sirve para comprar o para analizar la
rentabilidad obtenida en función del coste de las instalaciones comerciales.

Existen múltiples factores externos que influyen sobre el precio de los locales:
- La superficie del local: normalmente los locales grandes tienen un mayor
coste total aunque el coste por cada metro cuadrado alquilado es mayor en los
locales más pequeños.
- La zona comercial: el precio del alquiler dependerá de la zona en la que está
ubicado el local; aquellas zonas que garantizan más afluencia de tráfico son más
caras que las que tienen un menor tránsito. Debes analizar muy bien este
detalle porque la mejor zona para tu negocio puede que no tenga porque ser la
más cara. Existen negocios que funcionan mejor en zonas de menos tránsito por
qué buscan la exclusividad o la discreción o porque realmente no necesitan que
pasen muchas personas por delante de sus escaparates para aumentar su
afluencia de clientes. En este caso no compensará ubicarse en zonas con precios
de alquiler más caro si no va a generar mayor rendimiento en ventas.
- Costes accesorios al alquiler: en el caso de establecimientos situados en
centros comerciales debe añadirse a los gastos de alquiler el coste de los gastos
comunes del centro comercial que serán proporcionales al número de metros y
al tipo de actividad comercial. Habitualmente el importe mensual de estos
gastos oscila entre los 5 € y los 10 € por metro cuadrado.
- Condiciones técnicas del local: un local diáfano, con pocas columnas y en
una sola planta suele ser más costoso que si la misma superficie se distribuye en
varias plantas. El coste de las plantas sótano o primera suele ser un 50%
inferior al de las plantas con acceso a la calle.
- Fachada y escaparates: un local con una buena fachada y posibilidad de
desarrollar grandes escaparates tendrá un mayor coste por metro cuadrado que
otro con igual superficie pero menos posibilidad de comunicación exterior a
través de sus vitrinas.

146
 Para qué se mide

Junto con el coste de personal, el alquiler suele ser el principal coste que
debe asumir un negocio retail. Es un buen barómetro para determinar si la
inversión que se realiza en ese negocio es acertada. Debes tener en cuenta que,
de media, el alquiler puede representar entre un 10% y un 20% del total de la
facturación.
A diferencia de lo que ocurre con el caso del coste de personal, existe poca
flexibilidad a la hora de modificar las condiciones de contrato una vez se ha
firmado; incluso en muchos casos existen cláusulas de obligado cumplimiento o
de penalización si quieres resolver el contrato antes de llegar a la fecha firmada
en mismo. Por ello es muy importante que el cálculo que realices antes de
comenzar la actividad lo hagas con mucho cuidado y teniendo en cuenta todos
los escenarios posibles que puedan ocurrir durante la vida del contrato.
Debes tener en cuenta que prácticamente todos los contratos tienen cláusulas
de incrementos de renta anuales -normalmente en función del incremento del
IPC o coste de la vida- y eso puede modificar la rentabilidad de la superficie
alquilada si las ventas no ascienden en igual o mayor proporción que las rentas
que debes pagar por el alquiler.
En algunos casos -habitualmente en centros comerciales- existe una renta
variable en función de las ventas que deberás pagar en el momento en el que
superes un límite de facturación fijado en el contrato. Los centros comerciales
suelen incluir en sus contratos un acuerdo por el cual te comprometes a
pasarles tu información de ventas mensual e incluso pueden solicitarte una
auditoría para comprobar si los datos que les pasas son correctos. Este punto
suele ser un arma a utilizar por las comercializadoras de centros comerciales en
el momento de la renovación de contratos, ya que si saben que tu negocio tiene
alta facturación tratarán de incrementar la parte variable de alquiler en el
siguiente contrato.

Cómo se calcula

El cálculo de este KPI se realiza en base a los datos de ventas sin IVA y los
costes de alquiler de las instalaciones comerciales. Con ellos utilizaremos la
siguiente fórmula:

147
En el Coste de alquiler deberás incluir importes fijos y variables y los gastos de
comunidad, en el caso de que debas pagarlos (centro comercial).
Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

El principal problema con este KPI es que una vez firmado el contrato de
arrendamiento del local las únicas herramientas de que dispones para mejorar el
valor del ratio es por la vía de las ventas ya que es muy difícil conseguir -al
menos en el corto plazo y de manera rápida- cambiar las condiciones firmadas a
través de una nueva negociación. Por ello, es necesario que analices muy bien el
contenido del contrato antes de firmarlo y que valores muy bien la decisión de la
ubicación de tu negocio antes de iniciar la actividad.
Una vez firmado ese contrato, en el libro dispones de muchas estrategias
para incrementar la cifra de ventas y deberás centrarte en todas ellas para
mejorar la tasa de esfuerzo.
Ten en cuenta que, en el caso de que desarrolles tu actividad en un local
propio en el que no tienes que “pagarte” la renta, debes fijar a ese
establecimiento un coste de alquiler de mercado (puedes hacerlo tomando como
referencia el coste por metro cuadrado de otros locales de la misma zona) y
tenerlo en cuenta como un “coste de oportunidad”. Quiero decir que, aunque no
tengas por qué hacer efectivo cada mes el pago en tu cuenta del alquiler de tu
propio local, si en lugar de montar tu actividad alquilaras tu local estarías
obteniendo una renta mensual por ello y sin asumir ningún riesgo, ¿no te
parece?
Si el local en el que desarrollas tu actividad es de tu propiedad puedes, como
te he dicho, calcular igualmente la tasa de esfuerzo y calcular la rentabilidad que
estás obteniendo con tu negocio en tu local. Tenlo muy en cuenta.

148
 ¿GRANDES TIENDAS O TIENDAS GRANDES?

Cuando te planteas el desarrollo de una red de tiendas, surge una

cuestión: ¿qué es preferible, tener tiendas grandes o grandes tiendas?

Prefiero tener grandes tiendas. La gran tienda no lo es por su superficie -

tienda grande- sino por su rentabilidad y solo podemos reproducir este
modelo de éxi-to si somos capaces, a través del análisis de los KPI, de
conocer profundamente el negocio.
Carles Pla
Director de Desarrollo - General Óptica

#resumiendo #kpi #superficieventa

# Dentro de un mismo local pueden desarrollarse varias actividades o venderse

productos de varias marcas, líneas... Debes medir la productividad de cada una
de ellas y buscar el mix que te ofrece una mayor rentabilidad.
# Trabajar con el mobiliario apropiado puede ayudarte a que exprimas al
máximo el rendimiento de los metros cuadrados de tu local.
# Las rentabilidad que obtienes del uso de un local tiene mucho que ver con su
situación, la coyuntura económica, el tipo de local, etc. que son los que
marcarán el precio del alquiler del local.
# Debes tener muy claro cuál es el local que más le conviene a tu actividad y el
precio de alquiler que puedes estar dispuesto a pagar en función de las ventas
que estimas alcanzar dentro del local.
# Los contratos de alquiler suelen tener una duración de varios años.
Recapacita bien y analiza con esmero todas las cláusulas antes de firmar las
condiciones del contrato ya que luego es muy difícil renegociarlas con los
propietarios.
# En el caso del uso de locales de propiedad debe valorarse la rentabilidad de
ese alquiler a partir del coste de oportunidad de utilizar ese local para el
desarrollo de la actividad.

149
Pay back

Definición

El Pay back es el periodo de tiempo necesario para recuperar el importe de

una inversión. Normalmente viene expresado en años y suele calcularse en
función de la inversión estimada para poner en marcha un negocio y las
previsiones de cash flow anuales desarrolladas en el plan de viabilidad de esa
inversión.

Para qué se mide

Se utiliza sobre todo en el momento de decidir si se va a acometer un

proyecto nuevo para el que hay que comprometer unos fondos, bien propios o
prestados a través de financiación. Suele utilizarse también para discriminar
entre varios proyectos, decantándose por aquellos que tienen un periodo de Pay
back menor.
Los flujos de caja (cash flow) esperados para cada año se obtienen de la
Cuenta de resultados anual estimada y se corresponden con la cifra del EBITDA
(vuelve a revisar el capítulo de la cuenta de resultados si lo necesitas). Por lo
tanto, esa cifra viene afectada por las previsiones de ventas, el margen
comercial con el que hayas estimado que vas a trabajar y todos los costes
operativos del negocio (personal, alquiler...) Cuanto mayores sean los flujos de
caja estimados menor será el tiempo que necesitará el proyecto para recuperar
la inversión y empezar a dar rendimientos a los inversores o a ti, si fuera el
caso.

Cómo se calcula

Como te explicaba más arriba, deberás tener a mano la Cuenta de resultados

previsional de los n próximos años y conocer la cifra de inversión necesaria para
acometer el proyecto. Con esas cifras calcularías el Pay back de la siguiente
forma:

150
 Pay back = (-) Invers. inicial + Cash flow 1 + Cash flow 2 + ... +
Cash flow n = 0

A la inversión inicial que aparece con signo negativo se le irán sumando las
cantidades del flujo esperado de cada año hasta que se cubra la cifra de la
inversión inicial:
El Pay back será en número de periodos necesarios para que esa suma sea
igual a cero.
Seguro que queda más claro con el siguiente ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Todas las propuestas comentadas con anterioridad a este punto que tengan
que ver con incrementos de ventas y/o margen y disminuciones de costes que
afectan al EBITDA o Cash flow sirven para reducir el número de periodos
necesarios para recuperar la inversión y hacer que un proyecto empiece a ser
rentable cuanto antes para las personas que realizan la inversión.
Debes considerar que no se tiene en cuenta en este cálculo el coste de
oportunidad de la inversión o los intereses que podrías obtener por el dinero
invertido en el proyecto.

151
 Conviene que los cálculos previsionales que realices tengan lo que se
denomina un “análisis de sensibilidad” adjunto; es decir, cómo afectaría al Pay
back que has calculado si, por ejemplo, las ventas -y con ello el cash flow-
fueran un % más altas o más bajas de lo que has estimado. Este análisis te
puede servir para fijar límites de seguridad para tu proyecto en el hipotético
caso de que no se cumplieran las previsiones hechas.
Si el dinero que utilizarás para acometer la inversión lo obtuvieras a través de
la financiación de entidades de crédito, necesitarás que el Pay back sea
sensiblemente inferior al periodo de devolución del préstamo porque, si no fuera
así, te encontrarás con problemas de liquidez debido a que los flujos de caja que
obtienes no son suficientes para hacer frente al pago del préstamo y necesitarás
refinanciar la deuda (incrementando los costes) o solicitar aportaciones a los
socios para hacer frente al pago de la deuda.

152
ROI (Return on investment)

Definición

También conocido como Tasa de retorno o Tasa de beneficio, se trata de una

medida financiera utilizada para medir la eficiencia de una inversión, antes o
durante el periodo de la misma.

Para qué se mide

Se utiliza para decidir si se acomete o no un proyecto de inversión o para

decidir entre varios proyectos de inversión entre los que elegir. Este cálculo se
realiza previamente a la inversión.
Una vez se ha realizado la inversión, el ROI se usa para cuantificar cuál está
siendo el rendimiento que se está obteniendo efectivamente con esa inversión y
analizar si conviene seguir reinvirtiendo en ese negocio o buscar otras
alternativas.
Puede utilizarse para valorar un proyecto de negocio o también cualquier
inversión que se realice dentro del propio negocio (campañas de marketing,
adquisición de nuevo mobiliario, contratación de personal...). Ya analizamos un
ejemplo en el caso del ROI de la formación.
Todas las partidas de la cuenta de resultados influyen directamente en el
cálculo de la rentabilidad del proyecto; por eso es el último de los KPI que te
presento en el libro porque con el ROI tienes una medida clara de si tu proyecto
es o no rentable o de si la rentabilidad está o no aumentando.

Cómo se calcula

Para calcularlo, además del importe de la inversión que estás pensando hacer
o la que ya hayas hecho, necesitas tener la Cuenta de resultados previsional, en
el caso de que estés realizando la valoración previa a afrontar el proyecto, o la
cuenta de resultados del ejercicio para hacer el cálculo de la rentabilidad
obtenida.

153
 Con ello debes aplicar la siguiente fórmula:

Ejemplo:

Acciones dirigidas a la mejora de este ratio

Mejorar el ROI de tu negocio significa tener en cuenta todo lo que te he ido

contando hasta este momento. Tiene que ver con que mejores tus ventas, que
son fruto de un tráfico de clientes creciente, de aprovechar ese tráfico
aumentando la cifra de conversión y consiguiendo que los clientes que compren
se lleven más productos o artículos de mayor valor que aumenten el ticket
medio.
También supone que realices una óptima gestión de la mercancía para
mejorar las cifras de tus márgenes comerciales. Debes acertar con el producto
que compras, exponerlo de forma atractiva para que tus clientes se sientan
atraídos y quieran llevárselo en una bolsa para sus casas o consumirlo en tu
restaurante. Para mejorar ese margen no debes descuidar vigilar tu mercancía y
evitar cometer errores durante su manipulación que pueden ocasionarte
pérdidas.

154
 El margen obtenido lo utilizarás para pagar el sueldo y las comisiones a tus
vendedores, el alquiler a los propietarios de tus locales y el resto de gastos
necesarios para que tu establecimiento abra las puertas cada día. Si consigues
que después de todos estos procesos quede algo de beneficio tendrás que hacer
frente al pago de los correspondientes impuestos y el resultado final será el
beneficio que obtengas después de asumir muchos riesgos y de trabajar muy
duro. Ese importe debes confrontarlo con la inversión que decidiste afrontar
cuando te lanzaste a montar tu negocio retail (o lo hará la cadena retail para la
que trabajas) y por mejorar esa cifra -la rentabilidades por lo que debes
esforzarte cada día teniendo muy presente que cuentas con tus vendedores para
acometer esa dura empresa y que tienen que estar suficientemente preparados
y con altos niveles de motivación para que presten un adecuado servicio a tus
clientes y desarrollen todas las funciones que hay detrás de un negocio retail
(vender, almacenes, merchandising...) y los clientes estén satisfechos y consigas
su fidelidad y este proceso exitoso se repita mes tras mes, campaña tras
campaña y año tras año. ¿Te parece poco?

155
EJERCICIO RESUMEN

156
15.

La mejor forma de resumir todo el vasto volumen de información, números y

consejos de las páginas anteriores es empezar a poner en práctica muchos de
los conceptos desarrollados. Te propongo el siguiente ejercicio en el que se
desarrolla un caso de una persona que debe empezar por decidir si se embarca
en la aventura de abrir un nuevo negocio retail. Los importes y las disyuntivas
que te presento son muy similares a las reales. Cuántos problemas se habrían
evitado muchas personas que se lanzan a abrir su negocio sin ni siquiera haber
realizado los simples cálculos que se recogen en las siguientes páginas... Hay
muchos de los conceptos desarrollados en este libro que pueden parecer muy
simples, o incluso obvios, pero la experiencia me dice que la amplia mayoría de
los pequeños (y algunos grandes) comerciantes desconocen la mayoría de los
conceptos aquí desarrollados y aquellos que tienen alguna noción de ellos se
dejan, a veces, llevar por el entusiasmo y no se detienen a hacer unas simples
sumas y restas, a dedicar una tarde a analizar estos simples números. Confío en
que puedan ayudarte a ti a tomar decisiones sobre la marcha actual y futura de
tu negocio.

¿CLONAR KPI?

Para los responsables de expansión la elección de la ubicación de un

establecimiento es una decisión fundamental para el éxito comercial del
mismo, es una decisión que se toma en un instante y que repercute
durante años. Pero, previamente a la elección de la calle y el local y por
orden cronológico, hay una decisión anterior que se debe tomar, y es el
mercado en donde te quieres ubicar como, por ejemplo, una determinada
ciudad.
Los responsables de expansión en la fase de estudio inicial tenemos muy
en cuenta el comercio ya ubicado en una determinada calle o ciudad, eso
nos da la tranquilidad de que “otros” antes que nosotros han realizado un
estudio de idoneidad y han decidido instalarse. “Si a ellos les funciona,
¿cómo no nos va a funcionar a nosotros?”, es una sencilla conclusión a la
que se suele llegar, además facilitada si las características comerciales del
producto/marca no distan en demasía. Pero ¿qué ocurre cuando el
mercado en el que has fijado tu atención no dispone de esos amables y

157
 desinteresados “testigos”? ¡Alguien tiene que ser el primero! ¿Cómo
tomar esa decisión sin indicadores comerciales o con un número escaso
de ellos? En mi caso, he utilizado la reproducción o copia de un modelo
económico ya realizado. Veamos. Se trataría de trasladar los indicadores
económicos de un proyecto realizado, para generar un modelo casi
clónico, por ejemplo, la demografía, el ICE (índice económico de los
habitantes del lugar), si la zona dispone de un motor económico que
aunque no sea de igual actividad tenga similar repercusión, generadores
de tránsito: ¿tienen las dos ciudades hospital provincial, universidad,
administración...? Ésta es una fórmula de lo que yo llamo “superposición
de elementos coincidentes”. Si te ha funcionado una tienda en el modelo
original, tienes la garantía de que también funcionará en un nuevo
mercado con indicadores económicos similares, por lo que podrás realizar
una Cuenta de explotación o un plan de negocio, utilizando indicadores
clásicos o KPI o como Ventas/m2, Conversión, Tasa de esfuerzo óptima,
alquiler máximo que te puedes permitir, m2 adecuados, e incluso puedes
determinar con mayor seguridad la facturación anual del futuro
establecimiento, un plan a cinco años y, por supuesto, el nivel de
inversión. Ahora bien, no olvidemos que tenemos que contar con las
personas, por lo que una acertada elección del personal de atención al
público o franquiciado, según el caso, su formación y motivación, será
necesaria para que todos esos KPI o indicadores que has tomado
prestados tengan igual reflejo de manera satisfactoria.
Alfredo Martín
Presidente de Amicca

1 . Ventas vs Margen.
Decidido a emprender una nueva aventura empresarial, buscas opciones en el
sector de la moda donde hay dos firmas que te resultan atractivas por su
concepto de negocio y por el segmento de mercado al que va dirigido. Contactas
con los departamentos de expansión de ambas firmas y para la localización que
les presentas te ofrecen unas previsiones de facturación de 750.000 € y 900.000
€ respectivamente.
¿Por cuál de estas dos opciones te decides?

La cifra de ventas no es algo absolutamente determinante a la hora de

escoger una u otra opción. El fin último de una empresa no es “vender más”
sino generar valor para los accionistas. Debemos tener en cuenta otros
parámetros como la rentabilidad sobre la inversión realizada para la que
necesitamos conocer la estructura de costes, los márgenes comerciales, las
rentabilidades del mercado de capitales...

2. Aprovisionamiento de mercancía.

158
 Continúas las negociaciones con las dos firmas de moda y recabas nuevos
datos para decidir cuál es la mejor de estas opciones. Respecto a la mercancía
que comercializarás, una de las empresas te da la opción de hacerte con la
mercancía en depósito mientras la otra lo hace en firme.
¿Cómo afecta este nuevo dato en tu decisión?

La mercancía comprada en firme significa que no hay opción a devolver el

exceso de mercancía mientras que en depósito sí que puedes disponer de la
mercancía y devolver los excesos al proveedor. Este último método puede
resultar menos arriesgado para el comprador aunque debes tener en cuenta
además si puedes elegir tú el surtido de producto que más conviene para tu
tienda, los plazos de reposición y, lo más importante, los márgenes comerciales
que podemos obtener de una y otra opción. Normalmente, mayor riesgo
(compra en firme) suele traer consigo mayores rentabilidades (mayor margen
comercial) y viceversa.

3. Local y coste de oportunidad.

Decides analizar la inversión que debes acometer para montar tu negocio con
las dos firmas que estás evaluando. En ambos casos te presentan un
presupuesto de obras y decoración de unos 1.000 €/m2. Dispones de un local de
200 m2 por el que tendrías que pagar 2.000 €/mes de alquiler y de otro local en
la misma calle de 250 m2 que es de tu propiedad.
¿Cómo afecta el tema del local y su propiedad en la decisión de invertir en tu
nuevo negocio?

Puede parecer “más barato” utilizar un local en propiedad en lugar de un local

alquilado. Sin embargo, hay que tener en cuenta el denominado “coste de
oportunidad” del local en propiedad. ¿Cuánto dinero podrías obtener con el local
si lo alquilaras a un tercero? A la hora de calcular la rentabilidad de nuestro
negocio debes incorporar el coste de oportunidad del local (si nos decidimos por
utilizar un local propio) y la rentabilidad que obtienes con el local con el nuevo
negocio o alquilándolo a un tercero.
El local en propiedad sí te libera de renovaciones de contratos y de
cancelaciones en el caso de que el negocio no resulte bien. También puedes
aprovechar la decoración y las obras de reforma que acometas para dar un
posible giro al negocio en el caso de que la aventura empresarial que vas a
comenzar no resulte como esperabas.

4. Márgenes comerciales.
Un buen amigo te indica que debes solicitar a las dos empresas las cifras de
márgenes con las que trabajan. Los datos que te envían son:
- Empresa A (mercancía en depósito): 30% de margen en temporada (4
meses y 65% de las ventas) y 20% de margen en rebajas (2 meses y 35%

159
 de las ventas).
- Empresa B (compra en firme): 50% de margen (estimación de ventas antes
de rebajas 65% de la mercancía) y 37% de margen medio total estimado de
toda la campaña.
¿Qué significan para ti estos nuevos datos y cómo afectan a tu decisión de
elegir una u otra firma?

El margen comercial es totalmente determinante para el cálculo de la

rentabilidad estimada de tu negocio y de si, finalmente, interesa empezar con él
(o con cada una de las campañas comerciales). En el caso de la mercancía en
depósito solamente debes tener en cuenta el coste de depreciación de la
mercancía que se haya estropeado o las diferencias en el inventario
(aproximadamente un 1%).
En el caso de la mercancía comprada en firme debes calcular el margen de la
mercancía total y no solo el margen de la mercancía vendida (en negocios como
alimentación o textil la mercancía que no se vende en un determinado periodo
pasará a tener un valor cero o muy residual) además de la depreciación.

Según los datos del ejercicio, los márgenes comerciales con los que
trabajarías serán:
- Empresa A:

Margen Total = (Margen temporada × Ponderación ventas temporada) +

(Margen rebajas × Ponderación ventas rebajas)

Margen Total = (0,30 × 0,65) + (0,20 × 0,35) = 26,5% de Margen Total

del que deberás restar un 1% en concepto de depreciaciones y diferencias
de inventario Margen Total Final = 25,5%

- Empresa B:
En el ejercicio indican que la estimación (recordemos que, en este caso,
dependemos de la mercancía que nos quede sin vender) de margen de la
cadena es del 37% si logramos vender un 65% del producto antes de las
rebajas. Con estos datos puedes calcular el importe del margen en rebajas e
incluyendo las depreciaciones y devaluaciones.

Margen Total = (Margen temporada × Ponderación ventas temporada) +

(Margen rebajas × Ponderación ventas rebajas)

160
 0,37 = (0,50 × 0,65) + (Mg Rebajas × 0,35) donde Mg Rebajas = (0,37 -
0,325)/0,35 = 12,85%

Debes tener en cuenta que en el primer caso la previsión de margen es más

veraz porque depende de la ponderación de las ventas en cada periodo. En el
caso segundo depende del volumen de mercancía vendido “antes de rebajas”. A
menor porcentaje vendido antes de rebajas, menor margen (más descuento)
obtendremos en rebajas pudiendo ser el margen en este segundo periodo
negativo. Veamos un ejemplo:
- Empresa B1 (imaginemos que llegamos con el 50% de la mercancía vendida
antes de rebajas).

Margen Total = (0,50 × 0,50) + (0,05 × 0,50) = 27,5%

Suponiendo un Margen en rebajas del 5% (siempre inferior al 12,85% al

tener que hacer mayor descuento en rebajas y aumentar la posibilidad de que
quede producto sin vender por tener exceso de producto).
El proceso de compra es clave en la opción de compra en firme, así como el
poder contar con suficientes datos que avalen las estimaciones de margen total
que proporcione el proveedor.

5. Costes fijos y variables.

¿Qué más datos de costes necesitas para analizar la viabilidad de tu nuevo
negocio? ¿Cuál es la diferencia entre costes fijos y variables?

Los costes fijos serán aquellos que debes pagar independientemente del
volumen de ventas que alcances. Los más importantes son:
- Alquileres.
- Suministros eléctricos, agua, teléfono...
- Licencias y tributos que no dependan de la cifra de ventas.
- Amortizaciones.

Los costes variables dependerán del volumen de ventas. A mayor volumen de

ventas, mayores costes. Los más importantes serían:
- Gastos de personal (a más ventas, más vendedores).
- Impuestos que dependan de las ventas (Impuesto de Sociedades).

6. Cálculo del break even.

Recapitulando todos los datos recogidos hasta este momento, tu asesor te

161
indica que un elemento importante para decidirte sobre qué empresa y qué local
eliges para llevar a cabo tu inversión será el cálculo del punto muerto o break
even.
Recuerda los datos hasta la fecha:
- Empresa A:
Previsión de facturación: 750.000 €.
Mercancía en depósito.
Margen 30% en temporada y 20% en rebajas.
- Empresa B:
Previsión de facturación: 900.000 €.
Mercancía en firme.
Margen medio del 37% en temporada.
- Local A: 200 m2 y 2.000 € de alquiler al mes.
- Local B: 250 m2 y en propiedad.
Coste de la inversión 1.000 €/m2.
Amortización de la inversión en 5 años.

- Personal 750.000 € de facturación: 4,5 personas (20.000 €/persona).

- Personal 900.000 € de facturación: 5 personas (20.000 €/persona).

- Suministros y otros gastos Local A: 15.000 €/año.

- Suministros y otros gastos Local B: 19.000 €/año.

El break even, punto muerto o punto de equilibrio, es el importe de las ventas

a partir de las cuales comenzamos a tener beneficios en base a las estructuras
de costes y al margen comercial. Calculamos este importe en las dos opciones
de empresa y teniendo en cuenta también las dos posibilidades de locales
(alquiler y propio):
- Costes Empresa A - Local alquilado
Alquiler: 12 × 2.000 = 24.000 €.
Amortización: (1.000 × 200)/5 = 40.000 €.
Personal: 20.000 × 4,5 = 90.000 €.
Suministros: 15.000 €.

Total Costes: 24.000+40.000+90.000+15.000 = 169.000 €

- Costes Empresa A - Local propio

Coste oportunidad alquiler: 24.000/200 = 120 €/m2; 120 × 250 = 30.000 €.
Amortización: (1.000 × 250)/5 = 50.000 €.
Personal: 20.000 × 4,5 = 90.000 €.
Suministros: 19.000 €.

162
 Total Costes: 30.000+50.000+90.000+19.000 = 189.000 €

- Costes Empresa B - Local alquilado

Alquiler: 12 × 2.000 = 24.000 €.
Amortización: : (1.000 × 200)/5 = 40.000 €.
Personal: 20.000 × 5 = 100.000 €.
Suministros: 15.000 €.

Total Costes: 24.000+40.000+100.000+15.000 = 179.000 €

- Costes Empresa B - Local propio

Coste oportunidad alquiler: 24.000/200 = 120 €/m2 ; 120 × 250 = 30.000 €.
Amortización: (1.000 × 250)/5 = 50.000 €.
Personal: 20.000 × 5 = 100.000 €.
Suministros: 19.000 €.

Total Costes: 30.000+50.000+100.000+19.000 = 199.000 €

Para calcular el break even, lo haremos de la siguiente forma:

Break even Empresa A - Local alquilado: 169.000/0,255 = 662.745 €.

Break even Empresa A - Local propio: 189.000/0,255 = 741.176 €.
Break even Empresa B - Local alquilado: 179.000/0,37 = 483.783 €.
Break even Empresa B - Local propio: 199.000/0,37 = 537.837 €.

Comparamos las ventas que estiman en cada una de las dos empresas para
nuestro posible negocio con las cifras de los break even calculados y vemos que
la facturación prevista de la Empresa A (700.000 €) está por debajo de la cifra
mínima que necesitamos para conseguir beneficios en el caso del local propio.
En el caso de la Empresa B, la facturación prevista está por encima de la cifra
de break even, siempre teniendo en cuenta que el margen estimado sea del
37%. Veamos qué sucede si el margen es inferior por llegar con menos
mercancía vendida a rebajas:

163
 Break even Empresa B - Local alquilado: 179.000/0,275 = 650.909 €.
Break even Empresa B - Local propio: 199.000/0,275 = 723.636 €.

7. Tránsito y localización.
Para tener mayor número de datos sobre la localización de tu nuevo negocio,
encargas un análisis de tránsito de personas de ambas localizaciones (local
propio y alquilado). Te indican que aunque ambos locales están en la misma
calle, el tránsito es sensiblemente diferente:
- Local propio: 12.500 personas/día.
- Local alquilado: 10.000 personas/día.
¿Qué más datos sobre tránsito necesitas para saber si finalmente llevas a
cabo la inversión y con qué empresa y qué local?

Ahora conocemos cuál de los dos tiene mayor potencial de clientes por el
número de personas que pasan por delante de cada uno de ambos
establecimientos. Hace falta saber qué % de las personas que pasan por delante
de la puerta de cada local entraría efectivamente en la tienda.

Puede haber calles con mucho tránsito de personas pero con menor fuerza
comercial porque sean calles “de paso” más que de destino comercial.
- Tráfico local propio: 12.500 × 310 (eliminamos domingos y festivos de no
apertura) = 3.875.000 personas.
- Tráfico local alquilado: 10.000 × 310 = 3.100.000 personas.

8. Tráfico de clientes y ventas.

Ambas empresas, avaladas por las cifras de sus más de 100 tiendas propias,
indican que el 3% (empresa A) y 4% (empresa B) de los clientes que pasan por
delante de sus tiendas acaban entrando al interior de sus negocios.
¿Es suficiente esta información para tomar tu importante decisión?

Sigue sin ser un dato suficiente. Ahora sabes cuántos clientes podrías recibir
al año en cada uno de los dos locales pero también necesitas saber cuántas de
esas personas acaban comprando en las tiendas (tasa de conversión) y cuánto
dinero se gasta, de media, cada uno de esos clientes que efectivamente han
comprado en las tiendas (ticket medio).
- Clientes local propio Empresa A: 3.875.000 × 0,03 = 116.250 clientes.
- Clientes local propio Empresa B: 3.875.000 × 0,04 = 155.000 clientes.
- Clientes local alquilado Empresa A: 3.100.000 × 0,03 = 93.000 clientes.
- Clientes local alquilado Empresa B: 3.100.000 × 0,04 = 124.000 clientes.

9. Decisión de inversión.
Solicitas a las dos empresas sus tasas de conversión y sus tickets medios que,
en esta ocasión, coinciden (15% y 50 €). Con toda esta información:

164
 ¿Te decides a montar tu negocio de moda?
¿Cuál es la empresa por la que te decantas?
¿Qué localización eliges?
¿Cuánto prevés facturar?
¿Cuál es el beneficio que esperas?

Facturaciones previstas en función de cada local y de cada empresa, teniendo

en cuenta el tráfico de clientes, la conversión y el ticket medio.
La facturación prevista será igual a:

Facturación estimada = Clientes × Conversión × Ticket medio

- Empresa A - Local alquilado: 93.000 × 0,15 × 50 = 697.500 €.

- Empresa A - Local propio: 116.250 × 0,15 × 50 = 871.875 €.
- Empresa B - Local alquilado: 124.000 × 0,15 × 50 = 930.000 €.
- Empresa B - Local propio: 155.000 × 0,15 × 50 = 1.162.500 €.

Ahora tendríamos que comparar las cifras de facturación estimada con las
cifras de break even para ver las opciones que pueden resultar más
interesantes. Si la facturación estimada fuera inferior a la cifra de break even la
opción no tendría viabilidad económica.
- Empresa A - Local alquilado

Break even = 662.745 €. Facturación prevista = 697.500 €. ES VIABLE.

- Empresa A - Local propio

Break even = 741.176 €. Facturación prevista = 871.875 €. ES VIABLE.

- Empresa B - Local alquilado

Break even = 483.783 €. Facturación prevista = 930.000 €. ES VIABLE.

- Empresa B - Local propio

Break even = 537.837 €. Facturación prevista = 1.162.500 €. ES VIABLE.

165
 Calculamos también la opción “pesimista” de la Empresa B, con un margen
inferior por llegar a rebajas con exceso de mercancía:
- Empresa B2 - Local alquilado

Break even = 650.909 €. Facturación prevista = 930.000 €. ES VIABLE.

- Empresa B2 - Local propio

Break even = 723.636 €. Facturación prevista = 1.162.500 €. ES VIABLE.

En principio, todos los proyectos son viables, dado que parece que en todos
ellos las facturaciones previstas son superiores a las cifras de break even que es
el punto a partir del cual empiezas a tener beneficios. Para decidir cuál puede
ser la mejor propuesta lo haremos a través del cálculo del ROI (Return on
investment).
Para ello, calcularemos el Beneficio esperado en cada una de las cuatro
opciones posibles:

Beneficio esperado = (Venta prevista × Margen previsto) - Costes

estimados

y luego lo confrontaremos con la inversión realizada en cada caso:

- Empresa A - Local alquilado

Beneficio esperado = (697.500 × 0,255) - 169.000 = 8.863 €.

- Empresa A - Local propio

Beneficio esperado = (871.875 × 0,255) - 189.000 = 33.328 €.

166
 - Empresa B - Local alquilado
Beneficio esperado = (930.000 × 0,37) - 179.000 = 165.100 €.

- Empresa B - Local propio

Beneficio esperado = (1.162.500 × 0,37) - 199.000 = 231.12 €.

Por lo tanto, a la vista de los cálculos realizados, el proyecto que presenta

una mayor rentabilidad será el que propone la Empresa B eligiendo el local en
propiedad.

167
CONCLUSIONES

168
16.

Como retail coach recibo múltiples propuestas de formaciones para

compañías del retail que necesitan encontrar una forma de identificar los
factores clave de mejora de sus resultados. Mi primera sorpresa se produce al
comprobar que muchas de estas compañías no disponen de una mínima batería
de ratios en la que se lleve un seguimiento de variables como el tráfico de
clientes en tienda, la tasa de conversión o clientes aprovechados de manera
eficiente en el proceso comercial o el ticket o cesta media
Un viejo proverbio del management dice que “lo que no se mide, no se
gestiona y no se puede mejorar”. Si una compañía –del sector que sea– quiere
gestionar adecuadamente su estrategia, debe asumir que el actual mundo de los
negocios se desarrolla en un ambiente de incertidumbre y debe contar con
indicadores que le sirvan para orientarse en su proceso de gestión. Así sabrá si
todo marcha según lo pronosticado o si existen desviaciones que deben afrontar
a la mayor brevedad para lograr su objetivo final en el plazo marcado.
En un marco como el actual, de continuo cambio de las condiciones
supuestas en el momento de partida, es crítico para las organizaciones del retail
definir indicadores claves (Key Performance Indicators) que actúen como tablero
de mando de las operaciones de la nave y puedan ser un referente del
posicionamiento en el que se encuentran en cada momento. Serían, por lo
tanto, una especie de GPS de la estrategia.
Estos KPI tienen como objetivos principales (entre otros):
- Medir el nivel de servicio.
- Realizar un diagnostico de la situación.
- Comunicar e informar sobre la consecución de los objetivos.
- Motivar a los equipos responsables del cumplimiento de esos objetivos a
progresar constantemente.
Cualquier acción que se quiera emprender en una cadena de tiendas tiene
que disponer de una medición aparejada para que la organización cuente, de
manera instantánea, con un feedback concreto de los aciertos y errores de su
proceso comercial. Acometer acciones sin saber su resultado es, a mi entender,
una pérdida de tiempo y un riesgo excesivo. En épocas como la que nos toca
vivir, el tiempo es una variable determinante, no solo para la consecución de
resultados sino también para la propia supervivencia de la organización.
Recomiendo encarecidamente a las organizaciones retail incorporar a su
negocio la herramienta conocida en el mundo del management y de la gestión
de la calidad como Ciclo de Deming que les permita administrar su proceso de
mejora continua. Este ciclo incorpora cuatro fases:

169
 - Planificar: desarrollo de la estrategia y definición de los objetivos a
conseguir.
- Hacer: implementación de los procesos.
- Controlar: realizar mediciones y comparación con los objetivos previstos al
principio del plan.
- Ajustar: ofrecer feedback para implantar nuevas mejoras dentro del ciclo.
Por otra parte, la organización debe evitar caer en el error de considerar un
elevado número de indicadores que le hagan desenfocarse de lo que es
realmente importante. Recordemos que todos los KPI son indicadores, pero no
todos los indicadores son KPI.
Deben fijarse como indicadores claves aquellos de los que pueda extraerse
información que realmente aporte valor al rendimiento del negocio y que
permitan tomar decisiones en procesos estratégicos que impacten sobre el
resultado de la compañía.
Quisiera, por último, recordarte una serie de cuestiones que pueden servir de
pista a la hora de elegir y utilizar los KPI de una organización retail:
Define claramente cuáles son los objetivos claves de gestión del negocio.
Utiliza los KPI como herramienta de comunicación de la estrategia y como
sistema de medición de la consecución de objetivos.
Recuerda incluir indicadores claves relacionados con el desarrollo de
personas, capacitación o motivación de los equipos, ya que son las personas las
que mueven la maquinaria de una organización retail; a estos indicadores
podríamos denominarlos Key People Indicators.

Los KPI serán una ayuda vital a la hora de tomar las decisiones. Así
dispondrás de más opciones y reducirás en parte la incertidumbre, aunque debe
tenerse en cuenta que son solo una herramienta de apoyo. Las decisiones
dependen en última instancia de las personas y no podemos pretender que una
hoja de cálculo pueda hacer el trabajo de decidir, por muchos gráficos y colores
que se incluyan en ella.

170
LOS INDICADORES CLAVE (KPI) DE LOS NEGOCIOS ALTAMENTE EFECTIVOS

171
ANEXO.

1. Clientes
KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?
Crecimiento de tráfico Cl = 100 × (Cl act. – Cl ant.)/Cl Variación del número total de personas
ant. que entran en un establecimiento
Crecimiento de fidelidad % Crec. de Fidel. = 100 × Mide el incremento de clientes fieles
(Fidel. Act. – Fidel. Ant.)/ Fidel.
Ant.
% de fidelidad % Fidel. = 100 × (Ventas Parte proporcional de ventas realizadas a
Fidel./Ventas totales) clientes fieles
Tasa de abandonismo % Aband. = 100 × (Fidel. sin Porcentaje de clientes fieles perdidos en
compra/Fidel) el periodo
Tasa de conversión Conv. = 100 × (No de oper. Porcentaje de clientes (tráfico) que
/Clientes) convertimos en compradores
Mistery shopper Observación externa Valoración de la ejecución comercial o atención al
externa cliente

KPI - Kit de Procesos Imprescindibles

- Atraer el mayor número de clientes posibles al interior de tu negocio. Sin

clientes no hay ventas.
- Llamar la atención a nuevos clientes a través del cuidado de la imagen
exterior de tu tienda y apoyándote en la historia que cuentas en tus
escaparates.
- Captar nuevos clientes y mantener y fidelizar a los que ya tienes.
- Ofrecer ventajas o descuentos es una buena forma de atraer y fidelizar
clientes pero no es la única.
- Conocer a tus clientes y sus hábitos de compra.

2. Personas

172
 KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?
Proporción de personas que salen de una
Rotación de % Rotación = 100 × (No de
organización sobre el total del número de personas
personal bajas/Personal promedio)
promedio de esa compañía
Absentismo = 100 × (horas de Jornadas perdidas sobre el total de jornadas del año
Índice de
trabajo perdidas/horas
absentismo
contratadas)
Permanencia Perm. Media=Perm. por cada Mide la permanencia del empleado tipo en la
media FTE/Total FTE compañía
Compet. salarial=100 × (Sal. Compara el salario ofrecido en relación con los
Competitividad
ofrecido - Sal. Comp. o salarios que ofrecen los competidores o el mercado
salarial
mercado)/Sal. Comp. o mercado
Encuesta de Encuesta anónima a los Encuesta que evalúa la satisfacción de los empleados
clima laboral vendedores
% Retorno formación=100 × Rentabilidad de una acción formativa en función de
Retorno de la
(Increm. de Ventas–Coste los costes que se comprometen en esa formación y
formación
formación)/Coste formación los resultados de la misma
% Inversión % Inversión en formación=100 × Mide el esfuerzo de la compañía en cuanto a la
en formación (Inversión en formación/Ventas) formación de sus equipos de venta
Polivalencia = 100 × (Acciones Medida del nivel de formación medio de las personas
Nivel de
realizables)/(No de vendedores × del equipo
polivalencia
Acciones totales)

KPI – Kit de Procesos Imprescindibles

- Acometer acciones para mejorar los niveles de motivación y compromiso.

- Cuidar todos los aspectos que tienen que ver con la satisfacción de los
vendedores desde el mismo momento de su incorporación. Un buen proceso
de acogida facilita la formación y el rápido acoplamiento al resto del equipo.
- Contar con un adecuado estilo de liderazgo, cumplir con las condiciones
pactadas y unas buenas relaciones con los demás partícipes de la
organización.
- El líder del presente en un negocio retail tiene en las personas a su principal
baza para conseguir los objetivos que define y comparte en su visión del
proyecto.
- Definir el perfil del vendedor y sus competencias básicas en función del
producto, del tipo de negocio o de otras variables. El mejor vendedor será
aquella persona cuyas destrezas se adapten mejor a lo que el establecimiento
vende.
- Medir la rentabilidad de la formación como cualquier otra inversión que se
realice en la compañía (obras, marketing...).
- El resultado de una formación dependerá de la experiencia y de los
conocimientos del formador y de la concentración de los participantes en la

173
 acción formativa.
- Programar las formaciones teniendo en cuenta los periodos más apropiados
para desarrollarla.

3. Merchandising
KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?
Efectividad del Efectividad = (Ventas del producto / Ventas Rentabilidad obtenida por cada metro
metro lineal totales)/(Exp. de producto / Exp. total) lineal de exposición de producto
Nivel de Ejecución = 100 – [(No de errores × 100)/(No Porcentaje de ejecución de un proceso
ejecución de unidades × No de Oport.)]

KPI – Kit de Procesos Imprescindibles

- Cuidar la presentación del producto y hacerlo atractivo y accesible al cliente.

- Buscar siempre la combinación más rentable de exposición de producto y
asignar muebles y baldas en función de la rentabilidad que se obtiene con
cada producto.
- Medir y conocer las fuentes de error en la ejecución es una posible vía para
mejorar los resultados de ventas.

4. Ventas
KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?
Unidades por UPT = Total unidades vendidas / Media de las unidades vendidas en cada transacción
transacción No de Operaciones
PMe = Ventas Totales/Total Precio medio de cada unidad vendida
Precio medio
unidades vendidas
TMe = Ventas Totales/No de Es el importe medio de cada operación de compra que
Ticket medio
Operaciones se realiza en el establecimiento
Ventas = Clientes × Conversión Importe de ventas del negocio desglosado en los
Cifra de ventas
× UPT × PMe distintos factores de la venta

KPI – Kit de Procesos Imprescindibles

- Para mejorar los importes de ventas deberás trabajar sobre los factores que

174
 dan lugar a esa cifra que, en este caso, son el tráfico, la conversión y el ticket
medio.
- La cifra de ventas es un KPI que sirve tanto para explicar la cifra de ventas
que has obtenido como los importes que piensas obtener.
- Cualquier acción que quieras desarrollar en tu negocio debes valorarla
teniendo en cuenta el impacto que tendrá en cada uno de los factores y en el
resultado de la cifra de ventas.
- Unos buenos objetivos de ventas deben ser específicos, medibles y
retadores y, además, compartidos en todo momento con el equipo de
vendedores.

5. Producto
KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?
Margen Margen (%) = 100 × (Ventas – Diferencia entre el precio de venta y el precio de
comercial Compras)/Compras adquisición de la mercancía
Rotación de Rotación = Ventas del Cantidad de veces que el stock de un negocio se renueva
stock periodo/Stock medio del periodo durante el ciclo comercial
Cobertura (periodo) = Stock Indica el periodo de tiempo que el negocio puede
Cobertura actual/Venta últimos n periodos continuar vendiendo con el stock de que dispone en el
momento
Diferencia % Dif. inventario = 100 × (Dif. Mide la diferencia que existe entre el inventario físico o
de inventario (valor)/Ventas sin IVA) real y el inventario contable
inventario

KPI – Kit de Procesos Imprescindibles

- El principal objetivo de un negocio retail es ganar la mayor cantidad de

dinero con los artículos que vende.
- El margen comercial es el beneficio que obtiene el negocio con la compra y
venta de la mercancía.
- Acertar en el proceso de compra de los productos de forma que no tengas
que acumular stock en exceso o tener que acabar realizando acciones
promocionales con los productos que no has podido vender.
- Aumentar la rotación del stock es una posible opción para mejorar la
rentabilidad de tu negocio.
- Gestionar correctamente la cobertura del stock de tu tienda para llevar un
control sobre el equilibrio de mercancía necesario para obtener mayores cifras
de margen comercial.

175
 - La concienciación y el compromiso, así como la formación y la buena
atención comercial, son mejores armas para reducir la diferencia de
inventario en tu tienda que las que puede utilizar el vigilante de seguridad.

6. Rentabilidad
KPI ¿Cómo se calcula? ¿Qué mide?
Break even = Costes Nivel mínimo de ventas necesario para obtener un beneficio
Umbral de
totales/% Margen igual a cero. A partir de ese punto de equilibrio el negocio
rentabilidad
empezará a obtener beneficios
Coste de Coste personal (%) = 100 × Peso relativo de las partidas de gastos de personal sobre el
personal (Coste personal/Ventas) importe de la ventas
Productividad Productividad FTE = Ventas Mide la productividad horaria por cada jornada completa de
FTE sin IVA/FTE vendedor (FTE)
Ventas/m2 = Ventas sin IVA/ Representa la productividad de cada metro cuadrado de
Ventas por
Superficie de venta venta eliminando del cálculo la superficie de almacén,
m2
oficinas...
Tasa de Tasa esfuerzo = 100 × Peso porcentual del coste del espacio comercial (locales)
esfuerzo (Coste de alquiler/Ventas sin sobre las ventas de la tienda.
(alquiler) IVA)
(-) Inversión inicial + Cash El Pay back es el periodo de tiempo necesario para
Pay back flow 1 + Cash flow 2 + ... + recuperar el importe de una inversión
Cash flow n = 0
ROI = 100 × Medida financiera utilizada para medir la eficiencia de una
ROI
(Beneficio/Inversión) inversión, antes o durante el periodo de la misma

176
AGRADECIMIENTOS

177
 En estas páginas he tratado de condensar miles de experiencias vividas en mi
carrera profesional. De todas ellas creo que se pueden sacar buenos
aprendizajes que se conviertan en mejores resultados para un negocio retail y
han sido, en sí mismas, un aprendizaje personal que me han hecho comprender
de una manera muy profunda qué es una tienda, qué hay detrás de un equipo
de venta y qué podemos hacer entre todos para conseguir vender más y
obtener mayores rentabilidades con nuestros negocios.

Este libro que tienes ahora entre tus manos no hubiera sido posible si no
hubiera contado con grandes maestros a lo largo de toda mi carrera profesional
desarrollada en multinacionales retail. A todos ellos, mi más sincero
agradecimiento por todo lo que he podido aprender de ellos, de los buenos y de
los no tan buenos.

Siempre digo que la mejor forma de aprender es enseñando; por ello han
sido claves durante todo mi proceso de aprendizaje todas aquellas personas a
las que he tenido ocasión de liderar y enseñar durante más de diez años como
responsable de equipos comerciales en compañías retail y como formador en
escuelas de negocio y universidades. Espero que haya podido devolverles
durante mi trabajo con todos ellos, al menos, todos los aprendizajes que ellos
me han brindado a mí.

Materializar todas estas buenas prácticas y estas enseñanzas en un libro

significa darme la oportunidad –la enorme oportunidad– de transmitir y
compartir mis conocimientos con muchas personas dentro de este sector. Esta
labor de amplificación de ideas es posible gracias a Alexandre y a todo su equipo
de Profit Editorial. Gracias por vuestro apoyo.

También dicen que “una imagen vale más que mil palabras” y por eso, como
en mis dos libros anteriores, he incorporado a Sonia a este proyecto para
hacerlo mucho más visual y atractivo al lector. El resultado creo que salta a la
vista.

Desde que me decidí a embarcarme en mi nueva faceta como retail coach

siempre he encontrado el apoyo de Talentiam y Amicca como organizaciones
amigas y ambas me han dado la oportunidad de contactar con muchas personas
y empresas que buscan mejorar sus resultados a partir del uso de los KPI. Es un
placer contar con vosotros en este nuevo camino que espero recorramos juntos
durante muchísimos años.

178
 Por supuesto, tengo que acordarme también de todas aquellas organizaciones
que han confiado en mí como apoyo para mejorar y optimizar sus negocios y
que me han dado la oportunidad de validar el contenido de este libro y
refrendarme en mi idea de que gestionando de esta forma es posible “vender
más”.

A lo largo de mi camino en el retail puedo decir que me siento afortunado por

haber tenido la ocasión de cruzarme con muy buenos profesionales que,
pasados los años se han convertido en muy buenos amigos. Algunos de ellos se
han brindado a acompañarme desde las páginas de este libro y por ello quiero
agradecer a Yaiza, Óscar, Marta, Sashka, Mónica, Jordi, Vicente, Iñaki, Miguel
Ángel, Xavier, Pedro, Carles, Alfredo, Clara y Oriol por su apoyo y sus
desinteresadas pero muy interesantes aportaciones.

Por último, para lograr acumular todas las experiencias que quiero compartir
en estas páginas es necesario mucho tiempo. Ese tiempo que he dedicado
durante años al largo aprendizaje ha salido de las “bolsas de tiempo” de mis
amigos más cercanos y sobre todo de mi familia, a los que nunca podré
compensar suficientemente por su apoyo y comprensión.

Con todo este auténtico EQUIPAZO es muy difícil no hacerlo bien; la mejor
forma de comprobarlo es a partir de los resultados que consigas poniendo en
práctica todas o muchas de las ideas que he querido compartir contigo. Gracias
por haberme elegido. Estaré encantado de seguir en contacto contigo y de
recibir todas tus propuestas de mejora y valoraciones a través de mi cuenta
marcos@porbuencamino.com. Espero que nuestro camino juntos no haya
hecho más que empezar.
Marcos Álvarez

179
Bibliografía recomendada
Álvarez, M. (2008). Por buen camino: Claves para guiar equipos hacia una meta común. Hércules Ediciones.
Oviedo
Álvarez, M. (2010). La chispa de fuego: Enciende la llama de la motivación. Hércules Ediciones. Oviedo
Álvarez, M. (2011). Espresso: El secreto del líder-coach. Bresca Editorial. Barcelona
Álvarez, M. (2012). 100 simples ideas para vender más en tu tienda: Factores claves de éxito comercial en
retail. Profit Editorial. Barcelona
Behar, H. (2008). No es por el café: Los principios de Starbucks que aseguran el éxito. Ediciones Urano.
Barcelona
Dunbar, A. (2006). Just looking thanks! Trafford Publishing. Oxford
Gallo, C. (2012). The Apple experience: Secrets to building insanely great costumer loyalty. Mc-Graw-Hill.
Nueva York
Garrido, J. (2011). Vender más en su tienda. Profit Editorial. Barcelona
Gostick, A. y Elton, C. (2011). Buenos equipos proyectos imbatibles. Random House Mondadori. Barcelona
Hammond, R. (2011). Smart Retail: Winning ideas and strategies from the most successful retailers in the
world. Pearson Education. Great Britain
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180
Índice
Título 4
Derechos de autor 6
Referencias 7
Índice 10
Introducción 12
1. ¿Qué son los KPI? 16
2. ¿Cómo funciona realmente una compañía retail? 19
3. Retail Scorecard: el modelo de trabajo detrás de los KPI 24
4. ¿Tenemos suficientes clientes? 29
Crecimiento de tráfico 31
Fidelidad de clientes 35
5. ¿Convertimos suficientes clientes en compradores? 40
Tasa de conversión 42
6. ¿Ofrecemos un buen servicio al cliente? 47
Mistery shopper 50
7. ¿Están motivados nuestros vendedores? 56
Rotación de personal 59
Índice de absentismo 64
Permanencia media 65
Competitividad salarial 66
Encuesta de clima laboral 67
8. ¿Están capacitados nuestros vendedores? 73
Retorno de la formación 77
% Inversión en formación 81
Nivel de polivalencia 82
9. ¿Es apropiado el merchandising de la tienda? 84
Efectividad del metro lineal 86
Nivel de ejecución 89
10. ¿Alcanzamos el objetivo de Ticket medio? 92
Ticket medio 94
11. ¿Logramos la cifra de ventas esperada? 100
181
 Cifra de ventas 103
Cómo fijar unos buenos objetivos de venta 106
12. ¿Logramos un margen óptimo? 108
Margen comercial 110
Rotación del stock 114
Cobertura 117
Diferencia de inventario 121
13. La Cuenta de resultados 126
14. ¿Mejoramos la rentabilidad? 131
Umbral de rentabilidad 133
Coste de personal 136
Productividad FTE 140
Ventas por m2 143
Tasa de esfuerzo (alquiler) 146
Pay back 150
ROI (Return on investment) 153
15. Ejercicio resumen 156
16. Conclusiones 168
Anexo: los indicadores clave (KPI) de los negocios altamente
171
efectivos
Agradecimientos 177
Bibliografía recomendada 180

182