Internacionalización de la Empresa

Miguel Angel Perdomo

Sebastian Castrillon Vergara
Jorge Lizarazo Olarte
Laura Isabel Reyes

I. ANALISIS CASO WEWORK

Wework, fundada en 2.010 por Adam Neumann y Miguel McKelvey como startup bajo la forma
de negocio del coworking, WeWork para principios del 2.019 mantenía el valor de nada más y nada
menos que la suma de 47 mil millones de dólares un valor similar al que tiene hoy América Móvil,
dueña de Telcel y Telmex, y era percibida por muchos como la empresa de bienes raíces del
futuro. Ahora, tras diversos intentos fallidos de salir a la bolsa, atraviesa una crisis existencial:
su valuación está en caída libre y su cofundador, principal accionista y líder espiritual, Adam
Neumann, renunció el pasado 24 de septiembre a su cargo de director general (Espinosa, 2019).
El objetivo del presente trabajo es mostrar un análisis que nos permita identificar las
circunstancias que llevaron a esta pérdida de valor y el desinterés de los inversores en la que
sería el futuro del mercado inmobiliario.

Antes de entrar en profundidad al análisis que nos compete, debemos aclarar algunos
conceptos que tienen relación directa con la mencionada compañía. Nos encontramos con el
término startup, que es una empresa que basa su enfoque en la parte tecnológica y mediante la
ejecución de ideas nuevas y regularmente revolucionarias, que renuevan la forma de ver de un
sector en particular, y que tiene un crecimiento muy pronunciado, además de que tiene una
característica emergente muy pronunciada (BBVA, 2018).
Por otro lado, tenemos que WeWork es una startup unicornio, hace referencia a empresas, que
en algún momento de su historia han tenido un capital de 1.000 millones de dólares, estás
empresas son en gran medida, difíciles de encontrar al igual que un unicornio, lo que explica la
analogía escondida en su concepto (BBVA, 2018).

De igual forma es importante aclarar las características del modelo de negocio,

Coworking; es una forma de negocio en la que oficinas compartidas en las que profesionales
autónomos, teletrabajadores y empresarios se dan cita para trabajar, y donde los gestores del
espacio intentan conectar y crear oportunidades profesionales y personales entre y para sus
miembros. En su mayoría se trata de profesionales que no necesitan más que un portátil, un
teléfono y una buena conexión a internet para poder realizar su trabajo: programadores,
diseñadores, gestores de comunidades online, periodistas, comerciales, consultores, etc (Suarez,
2013).

Ahora bien, después de tener claro la constitución empresarial y la forma de negocio,

daremos una vuelta por algunas características propias de WeWork; los espacios se podrían
alquilar a través de internet, y cuyo fundamento estaría en que las personas no tendrían que pensar
en todos los gastos en los que se incurre al tener una oficina propia (arriendo del lugar, compra
o alquiler de equipos y muebles, servicios públicos, entre otros), si no que a través de un costo
determinado se tenga acceso a todos estos beneficios, además de claramente el entorno social
que podría brindar un espacio de este estilo (WeWork, 2020). Esto daría las “características”
propias de una empresa tecnológica, además para sacar provecho hasta del último milímetro,
WeWork usa escáneres 3D para medir los espacios y construir modelos de realidad virtual que
ayuden a diseñar cada piso antes de empezar con el trabajo. La tecnología de mapeo de calor
monitorea el tráfico y el uso para encontrar el balance correcto del espacio compartido,
escritorios y salas de junta, etc, (Bertoni, 2017).

El crecimiento de la compañía podemos verlo reflejado en las siguientes gráficas, como

podemos ver WeWork empezó con un capital inicial relativamente bajo, 1 millón de dólares con
el cual iniciaron sus operaciones de renta de espacios de oficinas en lugares muy concurridos en
Nueva York,

Fuente: https://www.cbinsights.com/research/wework-valuation-analysis/.

de esta manera continuaron creciendo, alquilando edificios desocupados debido a la crisis de

2008, para remodelarlos y posteriormente rentarlos a diferentes empresas y personas que lo
requieran (Sheftell, 2011)

Fuente: https://craft.co/wework/funding-rounds.
 Ya en 2011 la empresa obtuvo diversas inversiones de Aleph, completando de esta
manera una valoración de su capital y de estilo de negocio de 1.590 millones de dólares,
convirtiéndola de esta manera en una Startup Unicornio, así esta empresa mediante el ingreso de
nuevos inversionistas y más capital, para poder incursionar e ingresar a diversas ciudades de
Estados Unidos y otros países. En 2015 una nueva inversión por par parte de T. Rowe Price,
Fidelity Investments, Glade Brook Capital Partners y JP Morgan Chase & Co, y el
crecimiento acelerado de la compañía a través de las nuevas locaciones en las que entraban,
visualizaban y demostraban que la empresa tenía un futuro prometedor incrementando
nuevamente la valuación de la empresa hasta los 10.000 millones de dólares (Kosoff, 2015) .

De esta manera en pocos años su crecimiento fue abrumador, y para el 2.019 reflejaría
aumento en su operación como se ve en el gráfico a continuación:

Fuente: https://www.iproup.com/innovacion/8409-softbank-coworking-adam-neumannWeWork-burbuja-4-0-y-por-que-fracaso-
su-plan-de-negocio

De acuerdo a estos datos, pareciera evidente que todo estaría para ganar, tanto así que
la intensión de Neumann era que WeWork llegara a la bolsa de valores de New York, para
finales del 2.019, pero hubo algo que no jugó a su favor, los documentos presentados en su
proceso para la Oferta Pública Inicial de acciones, presentaban información financiera sobre
We Co, que mostraba pérdidas en el año 2.018 por USD$ 1.900 millones, y USD$900 millones
en los primeros seis meses de 2.019; esto evidenciaba que detrás de una marca que, a fuerza
de inyectar “cash” como carbón a una máquina de vapor, había logrado presencia mundial, se
escondían pérdidas multimillonarias y decisiones ejecutivas que nadaban en las escándalo,
esto concluyó en la salida de Neumann de la dirección de la compañía, así Softbank, su
principal inversor, se encargó de reperfilar el plan de acción de la compañía, (Castiglione,
2019). Analistas de este aguas del mercado han estado cuestionando sobre la posibilidad de
que el modelo de negocio sea realmente rentable a “largo plazo” (Espinosa, 2019).

EL Porqué de la caída:
La revista estadounidense vanity fair (2019), en su publicación de octubre dejo en
evidencia oscuros movimientos de Neumann:
 “... el Wall Street Journal destapase un esquema que convertía las oficinas de
WeWork en una pirámide de Ponzi, y un castillo de naipes financiero. . .
. . . La investigación del Wall Street Journal puso de relieve un pequeño escándalo:
Neumann, intependientemente de WeWork, compraba oficinas que luego alquilaba a
WeWork. A todos los efectos, era su propio casero. Si esto suena sucio, preguntémonos
cómo conseguía el dinero para comprar esas oficinas. Una de las posibles respuestas
está en los documentos que tuvo que facilitar en agosto para poder salir a bolsa: con
préstamos millonarios que WeWork le hacía, al 0,64% de interés. Es decir, el director
ejecutivo de una compañía dedicada al negocio inmobiliario compraba propiedades para
alquilar a su empresa y, al mismo tiempo, se concedía préstamos millonarios desde su
empresa. ”
Luego de esto, ¿alguien querrá invertir en WeWork? La pregunta quedaría abierta al
criterio de cada persona.
Además la forma de vida de Neumann dio un giro negativo en la decisión de los
inversores, según BBC Mundo (2019), después de un recorrido de 12 minutos por las oficinas
de WeWork en Nueva York, un viaje en automóvil fueron suficientes para resolver los términos
de una de sus rondas de inversión a manos de Masayoshi, el presidente del gigante Japonés
Softbank; así pues, estas inversiones ayudaron a que la compañía alcanzara una valoración
máxima de USD$ 47.000 millones, a pesar de sus grandes pérdidas, lo que ha generado continuos
cuestionamientos, cuestionamientos que Neumann abordó diciéndole a Forbes en el 2017: -
“Nuestra valoración y tamaño hoy se basan mucho más en nuestra energía y espiritualidad que
en un múltiplo de ingresos”. Lo que constataba que era más una burbuja emocional que una
compañía financieramente estable. BBC mundo también aclara que según Forbes el crecimiento
de WeWork convirtió a Neumann en millonario, con un patrimonio neto de USD$ 2.200
millones; por otro lado, “los potenciales inversores cuestionaron los vínculos entre las finanzas
personales de Neumann y WeWork, así como su decisión de expandir la firma a áreas de interés
personal, como el surf y una escuela, también plantearon preguntas sobre su capacidad de tomar
decisiones en medio de quejas sobre su estilo de vida lleno de fiestas, sin ser suficiente los críticos
han dicho durante mucho tiempo que la empresa es una típica compañía de bienes raíces, y que
sus finanzas inestables se han ensombrecido por el estilo personal de Neumann”.
Además de los polémicos procedimientos y el estilo de vida llevado por Neumann,
WeWork presentaba otro inmenso problema: los gastos eran mayores que los ingresos; mientras
hubo el “cash” que provenía de las inversiones de Softbank, había de donde gastar entonces no
se reflejaba ningún problema, fue durante este tiempo que alcanzó su mayor valorización
(Castiglione, 2019), cuando el “cash” se agotó y existió la necesidad de tomar parte de los
ingresos para satisfacer los gastos fue donde empezó a notar las fallas del negocio (esto no
significa el fin del Coworking), a largo plazo ninguna idea de negocio en la que se evidencie que
los gastos excedan el valor de los ingresos se mantendrá, si no hay utilidades ningún negocio
podrá mantenerse en el mercado, fue así como se llegó a las multimillonarias pérdidas para el
2.018 y el 2.019.
La compañía luego de la estrepitosa caída en su valuación, tuvo que reducir sus gastos
fijos lo que implicó la salida de 2.400 empleados, de acuerdo con Sandro Pozzi del diario el PAIS
(2019), "Los despidos son necesarios para crear una organización más eficiente", se limita a decir
la compañía en un comunicado, en el que explica que "el proceso comenzó hace semanas en
regiones de todo el mundo y continuó esta semana en EE UU”. Se desprende así de profesionales
que dice que tienen un gran talento y que contribuyeron "a la construcción" de la empresa.
 El panorama de la compañía luego de la salida de Neumann es como se evidencia en la
siguiente gráfica;

Fuente: https://www.iproup.com/innovacion/8409-softbank-coworking-adam-neumannWeWork-burbuja-4-0-y-por-
que-fracaso-su-plan-de-negocio

Actualmente:

Desde el pasado 18 de febrero Sandeep Mathrani reporta a Marcelo Claure, quien

permanecerá como Presidente Ejecutivo (nombrado desde el pasado octubre). El nuevo CEO
reemplazará a Artie Minson y Sebastian Gunningham quienes habían tomado el cargo tras la
salida de Neumann. Así iniciaron nuevos vientos para el barco de WeWork; en palabras de
Claure:
“En los últimos 100 días desde mi integración a WeWork, hemos tenido un gran progreso en el
fortalecimiento del negocio. Como primer paso importante, se recapitalizó el negocio y
armamos un plan que nos ayudará a superar los $2,500 millones de dólares en liquidez para
ejecutar los objetivos de desarrollo. Con una fuerte liquidez, también establecimos un proyecto
de transformación para el crecimiento sostenible a cinco años, que creemos impulsará a
WeWork para lograr la rentabilidad sobre una base de EBITDA ajustado a 2021 y un flujo de
efectivo positivo en 2022” (Entreprenuer, 2020).
Esto representa posibles salidas para el gigante del Coworking, que posiblemente se
concreten en un futuro, posiblemente solamente serán claras en el momento en que WeWork
logre ingresar a la deseada bolsa de valores.
 II. ANALISIS BORN GLOBAL

El término hace referencia a empresas Pymes que se crean con el objetivo principal de
internacionalizarse, es decir, convertirse en una compañía global desde sus inicios con la ayuda
de enfoques estratégicos dirigidos a la expansión.
Para conseguirlo se crea un plan estratégico en el cual se saltan pasos que siguen por lo general
las empresas que incursionan en el mercado local. En consecuencia, el tiempo requerido para la
internacionalización de las actividades se logra reducir, o eliminar, y el conocimiento para
ingresar a mercados extranjeros se adquiere con mayor rapidez y facilidad (Leiva & León , 2008).

En países como Dinamarca, Finlandia, Francia, Estados Unidos, Canadá, Italia y España
se nota una tendencia incremental hacia la internacionalización instantánea y, más
específicamente, en los países nórdicos se considera que el 50% de los emprendimientos de alta
tecnología se catalogan como Born Global. (León Darder and Brenes Leiva, 2008)
Las born global exitosas poseen pocos recursos, pero vitales, que administran muy bien desde
sus inicios; asociado a ello, desarrollan una visión sin límites de los mercados a los que pueden
acceder. Otra forma de surgir en los mercados internacionales es apoyándose en las estructuras
de governance o administración conjunta. Bajo esta condición, los directivos de dos o más de
estas empresas entran en un acuerdo para crear una estructura híbrida (licencias, franquicias,
patentes, acuerdos de distribución, joint venture, etc.) para apoyarse mutuamente, a fin de
desarrollar sus negocios. También, la fuerte dependencia en el uso de tecnologías de información
y comunicación (TIC’s) que les permite lidiar mejor con el factor de riesgo que se experimenta
en los mercados extranjeros. A través de las TIC’s, las born global están en capacidad de proveer
servicios más expeditos, ágiles y de menor costo a los clientes en los lugares remotos, de igual
modo, pueden actualizar la información de los clientes más rápido que sus competidores, siendo
esto una ventaja competitiva, o “recurso único”, para aquellas que lo poseen y utilizan su potencia
(Leiva & León , 2008).

Ventajas:
1. Mejor uso de recursos limitados
2. Mayor capacidad logística y de adaptación a los diferentes mercados
3. Elemento Diferenciados
4. Se puede disminuir costos con facilidad

Desventajas
1. Una mala estrategia puede acabar el negocio
2. Se asumen mayores riesgos
3. Alta competencia

Ejemplos de Born Global

Empresa We are Knitters Vánagandr
Países España, Alemania y Dinamarca, España, México
Estados Unidos y Australia
Año 2011 2014
Actividad Vende ovillos de lana Producción y Venta de
Ginebra Premium
Dueño Pepita Marín y Alberto Enrique Peña Gonzales
Bravo
 Estrategia Vender lana para tejer a Utilizar los mejores
través de internet alcoholes, la mejor
selección de botánicos y la
gran ventaja de contar con
el agua de Galicia
Ingresos Anuales 4 millones USD
Fuente: https://www.reporteinmobiliario.com/nuke/article3437weworkunnuevomodelodenegocioinmobiliario.html.

Análisis Born Global: VANAGANDR

Enrique Peña Gonzales y su esposa, la cual desde un principio fue su única socia realizo
una investigación constante durante diez años sobre el mercado, para conocer sobre la
competencia potencial y las tendencias de la época, además, se estuvieron formado en la totalidad
de los temas referentes al producto en proyecto, para producir una ginebra artesanal con la mejor
calidad y cumplir con los trámites administrativos y habilitar un local de modo que cumpliera la
estricta normativa. La producción inicio en el 2015 acto seguido se generó promoción por medio
de las redes sociales y eventos. Además, participó en el Galician Gourmet Extravaganza que se
celebró en Londres en el mismo año.
En el 2016, tal y como se menciona en un trabajo previo realizado por unos alumnos del master
de comercio internacional del IFFE en junio de 2016 (Pérez, et al., 2016), la empresa no vendía
en el exterior. No obstante, aunque no vendiera en el exterior, en el 2016 ya participaron en
competiciones internacionales en las que obtuvieron diversas medallas y empezó a hacer los
primeros contactos en el exterior (Esparís, 2017).

El producto se internacionalizo en el 2017, pero inmediatamente convirtió sus ingresos

de ventas internacionales como su principal fuente de utilidades, gracias a los tantos premios
obtenidos por medio de su producto gourmet dado al empeño y dedicación de cada uno de los
factores esperados por los demandantes del mismo.
La producción es una actividad clave de la empresa porque cuida mucho la calidad de su
producto, de hecho, produce él mismo bajo pedido de sus distribuidores. Sigue el método
artesanal del London Dry para destilar y utiliza materias primas de la mejor calidad, incluso
cuando son menos económicas (Esparís, 2017). Atendiendo a la satisfacción de los clientes
enfoca varias actividades en busca de mejorar la imagen de sus productos, el área de marketing
se encarga de promocionar y comercializar los productos, además de organizar campañas
impulsadoras de ventas que ofertan beneficios adicionales a los clientes potenciales.
La única actividad tercerizada es la encargada de generar contratación en general y la
contabilidad de impuestos especiales, las demás áreas dentro de los procesos y gestión de la
compañía son realizadas por la misma.

Su estrategia de venta es siempre a través de distintos distribuidores por zona y, salvo

promoción especial, su precio de venta es de 15 euros para todos, aunque el precio final que tiene
que pagar el consumidor tiene que ser superior a 30 euros (31,5 en el Corte Inglés Gourmet).
Tiene la creencia firme de que si su precio es inferior a esa cantidad los consumidores no van a
percibir su ginebra como una premium y se van a vender menos (Esparís, 2017). La
comercialización de bebidas espirituosas en España tiene su origen en la producción nacional, la
industria española tiene una tendencia exportadora, pues las cifras de los últimos años muestran
aumentos en la salida de bebidas alcohólicas en una mayor proporción a las importadas, pero se
considera importante que el enfoque comercial sea direccionado hacia Canadá, China y Singapur
y Filipinas, este último considerado el país con mayor consumo de ginebra, por el potencial en
ventas que se puede generar.
Desde un inicio sabían que existían 37 marcas y 44 productos de ginebra considerada como
gourmet a la venta. En la sección de licores y destilados son 283 productos en total (el corte
ingles), la innovación del producto era fundamental en la búsqueda de diferenciación en el
mercado o uniones estratégicas dependiendo del mercado en el que desease incursionar.
Utilizamos importadores distribuidores para entrar en otros países, buscando siempre aquellos
que tengan un posicionamiento gourmet”. (Enrique Pena, fundador de Vánagandr, mayo de
2017).

Se puede concluir que la importancia de la administración dentro de la compañía se torna

vital en la implementación de estrategias en busca de ventajas competitivas. Además de la
obtención de un modelo claro de expansión desde los inicios de la compañía, pues el enfoque
táctico perfectamente direccionado conlleva a la obtención de los objetivos planteados
inicialmente, por otro lado, en el caso de Vánagandr al no poder generar su propio canal de
distribución y verse obligado a acudir a estrategias para comercializar sus productos en el
extranjero, genera falencias en la gestión de las actividades claves pues no se posee un control
absoluto de uno de los medios de comunicación con el consumidor final.

Referencias
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Neumann, su multimillonario fundador, terminó afectando a la empresa. Obtenido de
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BBVA. (24 de octubre de 2018). Las "startup" unicornio que triunfan en América Latina.
Obtenido de BBVA: https://www.bbva.com/es/las-startups-unicornio-que-triunfan-en-
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Castiglione, J. (23 de octubre de 2019). Primera víctima de nueva burbuja 4.0: cómo WeWork
pasó de estrella del real estate a perder casi 90% de su valor. Obtenido de
IproUp.innovación: https://www.iproup.com/innovacion/8409-softbank-coworking-
adam-neumann-WeWork-burbuja-4-0-y-por-que-fracaso-su-plan-de-negocio
Entreprenuer. (6 de febrero de 2020). WeWork estrena nuevo CEO para reestructurar a la
marca: Sandeep Mathrani. Obtenido de Entrepenuer en Español:
https://www.entrepreneur.com/article/346018
Esparís, L. (2017). Internacionalización De Born-Globals En El Sector De Ginebra Premium:
El Caso De Vánagandr. Doble grado en Administración ny Dirección de Empresas y
Derecho. universidad de A Coruña.
Espinosa, J. S. (25 de septiembre de 2019). La estrepitosa caída de WeWork. Obtenido de
Milenio 2020: https://www.milenio.com/opinion/julio-serrano-espinosa/apuntes-
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MILMILLONARIO A LA POSIBLE RUINA EN SOLO UN MES. Obtenido de Vanity Fair:
 https://www.revistavanityfair.es/poder/articulos/dueno-wework-quien-es-adam-
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style/real-estate/wework-alternative-working-home-swanky-buildings-nyc-article-
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