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segundo EST DE HBR 1989

Más líder mundial

las empresas comenzaron con Intención estratégica
ambiciones que eran mucho más
grandes que sus recursos y capacidades.
Pero crearon una obsesión por ganar en por Gary Hamel y CK Prahalad
todos los niveles de la organización y •

mantuvieron esa obsesión durante

décadas.

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Este documento está autorizado para su uso únicamente en estrategia e innovación por Angela Montgomery, Laureate Education - Baltimore desde octubre de 2013 hasta octubre de 2018.
 La mayoría de las empresas líderes mundiales comenzaron con ambiciones mucho mayores
que sus recursos y capacidades. Pero crearon una obsesión por ganar en todos los niveles de
la organización y mantuvieron esa obsesión durante décadas.
segundo EST DE HBR 1989
Intención estratégica
por Gary Hamel y CK Prahalad
Hace dieciséis años, cuando Gary Hamel, entonces profesor de la
London Business School, y CK Prahalad, profesor de la Universidad
de Michigan, escribieron “Intención estratégica”, el artículo señaló
que una nueva fuerza importante había llegado a la gestión.
Hamel y Prahalad argumentan que las empresas occidentales
se centran en recortar sus ambiciones para igualar los recursos y,
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como resultado, buscan solo las ventajas que pueden mantener.
Por el contrario, las corporaciones japonesas aprovechan los
recursos al acelerar el ritmo del aprendizaje organizacional y tratan
de alcanzar metas aparentemente imposibles. Estas empresas
fomentan el deseo de éxito entre sus empleados y lo mantienen al
difundir la visión del liderazgo global. Así es como Canon buscó
"vencer a Xerox" y Komatsu se propuso "rodear a Caterpillar".
Esta intención estratégica generalmente incorpora objetivos
ambiciosos, que obligan a las empresas a competir de forma
innovadora. En este artículo ganador del premio McKinsey, Hamel
y Prahalad describen cuatro técnicas que utilizan las empresas
japonesas: crear capas de ventaja, buscar "ladrillos sueltos",
cambiar los términos de participación y
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compitiendo a través de la colaboración.
Hoy en día, los gerentes de muchas industrias están trabajando
arduamente para igualar las ventajas competitivas de sus nuevos
rivales globales. Están trasladando la fabricación al extranjero en
busca de menores costos laborales, racionalizando líneas de
productos para capturar economías de escala global, instituyendo
círculos de calidad y producción justo a tiempo, y adoptando
prácticas japonesas de recursos humanos. Cuando la
competitividad todavía parece estar fuera de su alcance, forman
alianzas estratégicas, a menudo con las mismas empresas que
alteraron el equilibrio competitivo en primer lugar.
Por importantes que sean estas iniciativas, pocas de ellas
van más allá de la mera imitación. Demasiadas empresas están
gastando una enorme energía simplemente para reproducir las
ventajas de costo y calidad que ya disfrutan sus competidores
globales. La imitación puede ser la forma más sincera de
adulación, pero no conducirá a una revitalización competitiva.
Las estrategias basadas en la imitación son transparentes para
los competidores que ya las dominan. Además, la competencia
exitosa
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Gary Hamel es profesor invitado en London
Business School y presidente de Strategos, una
empresa de consultoría internacional con sede en
Chicago.
CK Prahalad es el profesor Harvey C. Fruehauf
de Administración de Empresas y profesor de
estrategia corporativa y negocios internacionales
en StephenM. Ross School of Business de la
Universidad de Michigan en Ann Arbor.
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Los tors rara vez se quedan quietos. Por lo tanto, no es sorprendente que
muchos ejecutivos se sientan atrapados en un juego aparentemente
interminable de ponerse al día, sorprendidos regularmente por los nuevos
logros de sus rivales.
Para estos ejecutivos y sus empresas, recuperar la
competitividad supondrá repensar muchos de los
conceptos básicos de la estrategia. 1 A medida que la
"estrategia" ha florecido, la competitividad de las
empresas occidentales se ha debilitado. Esto puede ser
una coincidencia, pero creemos que no. Creemos que la
aplicación de conceptos como "ajuste estratégico" (entre
recursos y oportunidades), "estrategias genéricas" (bajo
costo versus diferenciación versus enfoque) y la
"jerarquía de estrategia" (objetivos, estrategias y
tácticas) a menudo ha sido cómplice el proceso de
declive competitivo. Los nuevos competidores globales
abordan la estrategia desde una perspectiva
fundamentalmente diferente de la que sustenta el
pensamiento administrativo occidental. Frente a tales
competidores, los ajustes marginales a las ortodoxias
actuales no tienen más probabilidades de producir una
revitalización competitiva que las mejoras marginales en
la eficiencia operativa.
Pocas empresas occidentales tienen un historial envidiable en
anticipar los movimientos de nuevos competidores globales. ¿Por
qué? La explicación comienza con la forma en que la mayoría de las
empresas han abordado el análisis de la competencia.
Normalmente, el análisis de la competencia se centra en los
recursos existentes (humanos, técnicos y financieros) de los
competidores actuales. Las únicas empresas que se consideran una
amenaza son las que tienen los recursos para erosionar los
márgenes y la participación de mercado en el próximo período de
planificación. El ingenio, el ritmo al que se construyen nuevas
ventajas competitivas, rara vez entra en juego.
En este sentido, el análisis tradicional de la competencia es
como una instantánea de un automóvil en movimiento. Por sí misma,
la fotografía proporciona poca información sobre la velocidad o la
dirección del automóvil, ya sea que el conductor esté conduciendo
tranquilamente los domingos o preparándose para el Gran Premio.
Sin embargo, muchos gerentes han aprendido a través de una
dolorosa experiencia que la dotación de recursos inicial de una
empresa (ya sea abundante o exigua) es un predictor poco confiable
del éxito global futuro.
Piense: en 1970, pocas empresas japonesas poseían
la base de recursos, el volumen de fabricación o la
destreza técnica de EE. UU. Y
Intención estratégica • • • segundo EST DE HBR 1989
Líderes de la industria europea. Komatsu era menos del 35% del
tamaño de Caterpillar (medido por las ventas), estaba escasamente
representado fuera de Japón y dependía de una sola línea de
productos, pequeñas excavadoras, para la mayor parte de sus
ingresos. Honda era más pequeña que American Motors y aún no
había comenzado a exportar automóviles a Estados Unidos. Los
primeros pasos vacilantes de Canon en el negocio de la reprografía
parecían lamentablemente pequeños en comparación con la potencia
de Xerox de 4.000 millones de dólares.
Si los gerentes occidentales hubieran ampliado su análisis de
la competencia para incluir a estas empresas, simplemente
habrían subrayado cuán dramáticas eran las discrepancias de
recursos entre ellas. Sin embargo, en 1985, Komatsu era una
empresa de 2.800 millones de dólares con un alcance de producto
que abarcaba una amplia gama de equipos de movimiento de
tierras, robots industriales y semiconductores. Honda fabricó casi
tantos automóviles en todo el mundo en 1987 como Chrysler.
Canon había igualado la cuota de mercado de unidades globales
de Xerox.
La lección es clara: evaluar las ventajas tácticas actuales de
los competidores conocidos no lo ayudará a comprender la
resolución, la resistencia o la inventiva de los competidores
potenciales. Sun-tzu, un estratega militar chino, señaló hace
3.000 años: "Todos los hombres pueden ver las tácticas
mediante las cuales conquiste", escribió, "pero lo que nadie
puede ver es la estrategia a partir de la cual se desarrolla la gran
victoria".
Las empresas que han alcanzado el liderazgo mundial en
los últimos 20 años siempre comenzaron con ambiciones que
estaban fuera de toda proporción con sus recursos y
capacidades. Pero crearon una obsesión por ganar en todos
los niveles de la organización y luego mantuvieron esa
obsesión por la búsqueda de liderazgo global de 10 a 20 años.
Llamamos a esta obsesión "intención estratégica".
Por un lado, la intención estratégica prevé una posición de
liderazgo deseada y establece el criterio que la organización
utilizará para trazar su progreso. Komatsu se propuso "rodear
a Caterpillar". Canon buscó "vencer a Xerox". Honda se
esforzó por convertirse en un segundo Ford, un pionero de la
automoción. Todos son expresiones de intención estratégica.
Al mismo tiempo, la intención estratégica es más que
una simple ambición sin restricciones. (Muchas empresas
poseen una ambiciosa intención estratégica pero no
alcanzan sus objetivos). El concepto también abarca un
proceso de gestión activo que incluye centrar la atención de
la organización en la esencia de ganar, motivar
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las personas comunicando el valor del objetivo, dejando espacio para
las contribuciones individuales y de equipo, manteniendo el
entusiasmo al proporcionar nuevas de fi niciones operativas a medida
que cambian las circunstancias y utilizando la intención de manera
constante para guiar la asignación de recursos.
La intención estratégica captura la esencia de ganar. El
programa Apolo (llevar a un hombre a la luna antes que los
soviéticos) estaba tan centrado en la competitividad como el impulso
de Komatsu contra Caterpillar. El programa espacial se convirtió en el
cuadro de mando de la carrera tecnológica de Estados Unidos con la
URSS. En la turbulenta industria de la tecnología de la información,
era difícil elegir un solo competidor como objetivo, por lo que la
intención estratégica de NEC, establecida a principios de la década
de 1970, era adquirir las tecnologías que lo colocarían en la mejor
posición para explotar la convergencia de la informática y la
tecnología.
Rehaciendo la estrategia
Durante los últimos diez años, nuestra investigación sobre Ambos modelos reconocen el problema de competir en un
competencia global, alianzas internacionales y gestión entorno hostil con recursos limitados. Pero mientras que el
multinacional nos ha puesto en estrecho contacto con altos énfasis en el primero está en recortar las ambiciones para
directivos de Estados Unidos, Europa y Japón. A medida que igualar los recursos disponibles, el énfasis en el segundo está
tratábamos de desentrañar las razones del éxito y la rendición en aprovechar los recursos para alcanzar metas aparentemente
en los mercados globales, sospechamos cada vez más de que inalcanzables.
los ejecutivos de las empresas occidentales y del Lejano Oriente
a menudo operaban con concepciones muy diferentes de la Ambos modelos reconocen que la ventaja competitiva
estrategia competitiva. Pensamos que comprender estas relativa determina la rentabilidad relativa. El primero enfatiza la
diferencias podría ayudar a explicar la conducta y el resultado búsqueda de ventajas que son inherentemente sostenibles, el
de las batallas competitivas, así como complementar las segundo enfatiza la necesidad de acelerar el aprendizaje
explicaciones tradicionales sobre el ascenso de Japón y el organizacional para superar a los competidores en la
declive de Occidente. construcción de nuevas ventajas.
Ambos modelos reconocen la dificultad de competir con
competidores más grandes. Pero mientras que el primero
Comenzamos mapeando los modelos estratégicos implícitos conduce a la búsqueda de nichos (o simplemente disuade a la
de los gerentes que habían participado en nuestra investigación. empresa de desafiar a un competidor arraigado), el segundo
Luego, construimos historias detalladas de batallas competitivas genera una búsqueda de nuevas reglas que pueden devaluar
seleccionadas. Buscamos evidencia de puntos de vista las ventajas del titular.
divergentes sobre la estrategia, la ventaja competitiva y el papel de
la alta dirección. Ambos modelos reconocen que el equilibrio en el alcance de
las actividades de una organización reduce el riesgo. El primero
Surgieron dos modelos de estrategia contrastantes. Uno, que busca reducir el riesgo financiero mediante la construcción de
la mayoría de los gerentes occidentales reconocerán, se centra en una cartera equilibrada de negocios que generan y consumen
el problema de mantener el ajuste estratégico. El otro se centra en efectivo. El segundo busca reducir el riesgo competitivo
el problema de aprovechar los recursos. Los dos no son asegurando una cartera de ventajas bien equilibrada y
mutuamente excluyentes, pero representan una diferencia suficientemente amplia.
significativa en el énfasis, un énfasis que afecta profundamente
cómo se desarrollan las batallas competitivas a lo largo del Ambos modelos reconocen la necesidad de desagregar
tiempo. la organización de una manera que permita a la alta
dirección diferenciar entre los
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telecomunicaciones. Otros observadores de la industria previeron
esta convergencia, pero solo NEC hizo de la convergencia el tema
rector para las decisiones estratégicas posteriores al adoptar
“informática y comunicaciones” como su intención. Para Coca-Cola,
la intención estratégica ha sido poner una Coca-Cola al "alcance de
la mano" de todos los consumidores del mundo.
La intención estratégica es estable en el tiempo. En las
batallas por el liderazgo global, una de las tareas más críticas es
alargar la capacidad de atención de la organización. La intención
estratégica proporciona coherencia a la acción a corto plazo, al
tiempo que deja espacio para la reinterpretación a medida que
surgen nuevas oportunidades. En Komatsu, rodear a Caterpillar
abarcó una sucesión de programas a mediano plazo destinados
a aprovechar las debilidades específicas de Caterpillar o crear
ventajas competitivas particulares. Cuando Caterpillar
necesidades de inversión de las distintas unidades de planificación.
En el primer modelo, los recursos se asignan a unidades de mercado
de productos en las que la relación se define por productos, canales
y clientes comunes. Se supone que cada empresa posee todas las
habilidades críticas que necesita para ejecutar su estrategia con
éxito. En el segundo, las inversiones se realizan en competencias
básicas (controles de microprocesadores o imágenes electrónicas,
por ejemplo), así como en unidades de mercado de productos. Al
rastrear estas inversiones en todas las empresas, la alta dirección
trabaja para garantizar que los planes de las unidades estratégicas
individuales no socaven los desarrollos futuros de forma
predeterminada.
Ambos modelos reconocen la necesidad de coherencia en la
acción en todos los niveles organizacionales. En el primero, la
coherencia entre los niveles empresarial y empresarial es en gran
medida una cuestión de conformidad con los objetivos financieros.
La coherencia entre los niveles empresarial y funcional se obtiene
al restringir estrictamente los medios que utiliza la empresa para
lograr su estrategia: establecer procedimientos operativos estándar,
definir el mercado servido, adherirse a las prácticas aceptadas de la
industria. En el segundo modelo, la coherencia
empresarial-corporativa proviene de la lealtad a una intención
estratégica particular. La coherencia empresarial-funcional proviene
de la lealtad a las metas o desafíos a mediano plazo con los
empleados de nivel inferior alentados a inventar cómo se lograrán
esas metas.
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Komatsu amenazada en Japón, por ejemplo, Komatsu
respondió primero mejorando la calidad, luego reduciendo los
costos, luego cultivando mercados de exportación y luego
respaldando el desarrollo de nuevos productos.
La intención estratégica establece un objetivo que merece
esfuerzo y compromiso personal. Pregunte a los directores
ejecutivos de muchas empresas estadounidenses cómo miden sus
contribuciones al éxito de sus empresas y es probable que obtenga
una respuesta expresada en términos de riqueza de los accionistas.
En una empresa que posee una intención estratégica, es más
probable que la alta dirección hable en términos de liderazgo en el
mercado global. El liderazgo en participación de mercado
generalmente genera riqueza para los accionistas, sin duda. Pero los
dos objetivos no tienen el mismo impacto motivacional. Es difícil
imaginar a los gerentes intermedios, y mucho menos a los empleados
manuales, despertando cada día con el solo pensamiento de crear
más riqueza para los accionistas. Pero, ¿no podrían sentirse
diferentes ante el desafío de “vencer a Benz”, el grito de guerra de un
productor de automóviles japonés? La intención estratégica les da a
los empleados el único objetivo que es digno de compromiso:
desbancar a los mejores o seguir siendo los mejores en todo el
mundo.
Muchas empresas están más familiarizadas con la
planificación estratégica que con la intención estratégica. El
proceso de planificación suele actuar como un "tamiz de
viabilidad". Las estrategias se aceptan o rechazan en función
de si los gerentes pueden ser precisos sobre el "cómo" y el
"qué" de sus planes. ¿Están claros los hitos? ¿Tenemos las
habilidades y los recursos necesarios? ¿Cómo reaccionarán
los competidores? ¿Se ha investigado a fondo el mercado?
De una forma u otra, la advertencia "¡Sea realista!" se le da a
los gerentes de línea en casi todo momento.
Pero puedes plan para el liderazgo global? ¿Komatsu, Canon y
Honda han detallado estrategias de 20 años para atacar los mercados
occidentales? ¿Son los gerentes japoneses y coreanos mejores
planificadores que sus contrapartes occidentales? No. Por valiosa que
sea la planificación estratégica, el liderazgo global es un objetivo que
está fuera del alcance de la planificación. Conocemos pocas empresas
con sistemas de planificación altamente desarrollados que hayan
logrado establecer una intención estratégica. A medida que las pruebas
de ajuste estratégico se vuelven más estrictas, las metas que no se
pueden planificar se quedan en el camino. Sin embargo, es poco
probable que las empresas que temen comprometerse con objetivos
que se encuentran fuera del rango de planificación se conviertan en
líderes mundiales.
Aunque la planificación estratégica se factura como
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Para orientarse más hacia el futuro, la mayoría de los gerentes,
cuando se les presiona, admitirán que sus planes estratégicos
revelan más sobre los problemas de hoy que sobre las
oportunidades de mañana. Con un nuevo conjunto de problemas
que enfrentan los gerentes al comienzo de cada ciclo de
planificación, el enfoque a menudo cambia drásticamente de un
año a otro. Y con el ritmo del cambio acelerado en la mayoría de
las industrias, el horizonte predictivo se está acortando cada vez
más. Así que los planes hacen poco más que proyectar el
presente hacia adelante de manera incremental. El objetivo de la
intención estratégica es convertir el futuro en el presente. La
pregunta importante no es "¿En qué se diferenciará el próximo
año de este año?" sino "¿Qué debemos hacer de manera
diferente el próximo año para acercarnos a nuestra intención
estratégica?" Solo con una intención estratégica cuidadosamente
articulada y adherida a una sucesión de planes anuales se sumará
el liderazgo global.
Así como no se puede planificar una búsqueda de
liderazgo global de diez a veinte años, la posibilidad de caer
en una posición de liderazgo por accidente también es
remota. No creemos que el liderazgo global provenga de un
proceso no dirigido de intraemprendimiento. Tampoco es
producto de un Skunk Works u otra técnica de aventura
interna. Detrás de tales programas se esconde una
suposición nihilista: que la organización es tan rígida, tan
ortodoxa, que la única forma de innovar es poner a algunas
personas brillantes en una habitación oscura, invertir algo de
dinero y esperar que suceda algo maravilloso. En este
enfoque de innovación de Silicon Valley, la única función de
los altos directivos es adaptar su estrategia corporativa a los
éxitos empresariales que surgen desde abajo. Aquí, el valor
añadido de la alta dirección es realmente bajo.
Lamentablemente, esta visión de la innovación puede ser
coherente con la realidad de muchas grandes empresas. 2 Por un
lado, la alta dirección carece de un punto de vista particular sobre los
fines deseables más allá de satisfacer a los accionistas y mantener a
raya a los asaltantes. Por otro lado, el formato de planificación, los
criterios de recompensa, la definición del mercado servido y la
creencia en las prácticas aceptadas de la industria trabajan en
conjunto para restringir estrechamente la gama de medios
disponibles. Como resultado, la innovación es necesariamente una
actividad aislada. El crecimiento depende más de la capacidad
inventiva de las personas y los equipos pequeños que de la
capacidad de la alta dirección para sumar los esfuerzos de varios
equipos hacia una ambiciosa intención estratégica.
En empresas que han superado el recurso
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 Intención estratégica • • • segundo EST DE HBR 1989

limitaciones para construir posiciones de liderazgo, vemos una
relación diferente entre medios y fines. Si bien la intención
estratégica es clara en cuanto a los fines, es flexible en cuanto a
los medios: deja espacio para la improvisación. Lograr la
intención estratégica requiere una enorme creatividad con
respecto a los medios: Sea testigo del uso de alianzas
estratégicas de Fujitsu en Europa para atacar a IBM. Pero esta
creatividad viene al servicio de un fin claramente prescrito. La
creatividad es desenfrenada pero no desmedida, porque la alta
dirección establece el criterio con el que los empleados pueden
probar previamente la lógica de sus iniciativas. Hombre medio
los ancianos deben hacer más que cumplir los objetivos financieros
prometidos; también deben cumplir la dirección general implícita en
la intención estratégica de su organización.
La intención estratégica implica un esfuerzo considerable para
una organización. Las capacidades y los recursos actuales no
serán suficientes. Esto obliga a la organización a ser más inventiva,
a aprovechar al máximo los recursos limitados. Mientras que la
visión tradicional de la estrategia se centra en el grado de ajuste
entre los recursos existentes y las oportunidades actuales, la
intención estratégica crea un desajuste extremo entre los recursos y
las ambiciones. Mejor hombre-

Construyendo una ventaja competitiva en Komatsu

Corporativo Proteja la casa de Komatsu R educe cuesta mientras

Desafío Mercado contra Caterpillar Mantener la calidad

temprano

Programas 1960 Ofertas de licencias con 1965 Rebajar

Motor Cummins, Programa (CD)
Cosechadora internacional,
1966 Programa de CD total
y Bucyrus-Erie para
adquirir tecnología y
establecer puntos de referencia

1961 Proyecto A (para Ace) para hacer

avanzar el producto

calidad de Komatsu
excavadoras pequeñas y medianas
sobre las de Caterpillar

1962 Empresa de círculos de calidad

amplia para proporcionar formación a

todos los empleados

Haz de Komatsu un Responder a externos

Empresa internacional Choques que amenazan Crear nuevos productos
y construir mercados de exportación Mercados y Mercados

Copyright © 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
temprano tarde
1960 Desarrollar bloque del Este 1975 Programa V-10 para 1970 Acelerar producto
países reducir los costos en un desarrollo a
10% manteniendo expandir línea
1967 Komatsu Europa
calidad; reducir partes
subsidiaria de marketing 1979 Futuro y fronteras
en un 20%; racionalizar
establecido programa para identificar
sistema de fabricación
nuevos negocios basados
1970 Komatsu América
tem
sobre las necesidades de la sociedad
establecido
1977 ¥ 180 programa para y el conocimiento de la empresa
1972 Proyecto B para mejorar la
presupuesto en toda la empresa cómo
durabilidad y confiabilidad
por 180 yenes por dólar al
1981 Programa EPOCHS
y reducir los costos de las grandes
cambiar
para reconciliar mayor
excavadoras
tasa fue 240
variedad de productos con
1972 Proyecto C para mejorar los
1979 Proyecto E para establecer producción mejorada
cargadores de pago
equipos para redoblar eficiencias
1972 Proyecto D para mejorar costo y calidad
excavadoras hidráulicas esfuerzos en respuesta
a la crisis del petróleo
1974 Establecer departamentos de preventa y
servicio para ayudar a los recién
industrializados
países en construcción
proyectos

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La gestión luego desafía a la organización a cerrar la brecha
construyendo sistemáticamente nuevas ventajas. Para Canon, esto
significó primero comprender las patentes de Xerox, luego otorgar
licencias de tecnología para crear un producto que generaría una
experiencia de mercado temprana, luego preparar los esfuerzos
internos de I + D, luego otorgar licencias de su propia tecnología a
otros fabricantes para financiar más I + D y luego ingresar a
segmentos de mercado en Japón y Europa, donde Xerox era débil,
y así sucesivamente.
En este sentido, la intención estratégica es como una
carrera de maratón en carreras de 400 metros. Nadie sabe
cómo se verá el terreno en una milla.
26, por lo que el papel de la alta dirección es centrar la atención de
la organización en el terreno que se cubrirá en los próximos 400
metros. En varias empresas, la administración hizo esto
presentando a la organización una serie de desafíos corporativos,
cada uno de los cuales especificaba la próxima colina en la carrera
para lograr la intención estratégica. Un año, el desafío podría ser la
calidad, al siguiente podría ser la atención al cliente total, al
siguiente, la entrada a nuevos mercados y, al siguiente, una línea
de productos renovada. Como indica este ejemplo, los desafíos
corporativos son una forma de organizar la adquisición de nuevas
ventajas competitivas, una forma de identificar el punto focal de los
esfuerzos de los empleados en el corto y mediano plazo. Al igual
que con la intención estratégica, la alta dirección es específica
sobre los fines (reduciendo los tiempos de desarrollo del producto
en un 75%, por ejemplo) pero menos prescriptiva sobre los medios.
Al igual que la intención estratégica, los desafíos estiran a la
organización. Para adelantar a Xerox en el negocio de las fotocopiadoras
personales, Canon fijó a sus ingenieros un precio objetivo de 1.000
dólares por una fotocopiadora doméstica. En ese momento, la
fotocopiadora más barata de Canon se vendía por varios miles de dólares.
Intentar reducir el costo de los modelos existentes no le habría dado a
Canon la mejora radical de precio-rendimiento que necesitaba para
retrasar o disuadir la entrada de Xerox en las fotocopiadoras personales.
En cambio, los ingenieros de Canon se enfrentaron al desafío de
reinventar la fotocopiadora, un desafío al que se enfrentaron sustituyendo
el complejo mecanismo de transferencia de imágenes utilizado en otras
fotocopiadoras por un cartucho desechable.
Los desafíos corporativos provienen del análisis de la
competencia, así como del patrón previsible de evolución de
la industria. Juntos, estos revelan posibles oportunidades
competitivas e identifican las nuevas habilidades que la
organización necesitará para tomar la iniciativa de los
jugadores mejor posicionados. (La exhibición "Construyendo
una ventaja competitiva en Komatsu" ilustra la
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cómo los desafíos ayudaron a Komatsu a lograr su propósito).
Para que un desafío sea efectivo, las personas y los
equipos de toda la organización deben comprenderlo y ver sus
implicaciones para sus propios trabajos. Las empresas que
establecen desafíos corporativos para crear nuevas ventajas
competitivas (como lo hicieron Ford e IBM con la mejora de la
calidad) descubren rápidamente que involucrar a toda la
organización requiere que la alta dirección haga lo siguiente:
• Crea un sentido de urgencia o cuasi crisis, al amplificar las
señales débiles del entorno que apuntan a la necesidad de
mejorar, en lugar de permitir que la inacción precipite una crisis
real. Komatsu, por ejemplo, presupuestó sobre la base de los
tipos de cambio del peor de los casos que sobrevaloraban el
yen.
• Desarrollar un enfoque en la competencia en todos los
niveles mediante el uso generalizado de inteligencia competitiva.
Cada empleado debe poder comparar sus esfuerzos con los de
los mejores competidores para que el desafío se vuelva
personal. Por ejemplo, Ford mostró a los trabajadores de la
línea de producción cintas de vídeo de las operaciones en la
planta más eficiente de Mazda.
• Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para
trabajar de manera eficaz. —Formación en herramientas estadísticas,
resolución de problemas, ingeniería de valor y formación de equipos, por
ejemplo.
• Dé tiempo a la organización para asimilar un desafío
antes de lanzar otro. Cuando las iniciativas en competencia
sobrecargan la organización, los gerentes intermedios a
menudo intentan proteger a su gente del azote de las
prioridades cambiantes. Pero esta actitud de “esperar y ver si
son serios esta vez” finalmente destruye la credibilidad de los
desafíos corporativos.
• Establecer hitos claros y mecanismos de revisión para realizar
un seguimiento del progreso y garantizar que el reconocimiento interno
y las recompensas refuercen los comportamientos deseados. El objetivo
es hacer que el desafío sea ineludible para todos en la empresa.
Es importante distinguir entre el proceso de gestionar
los desafíos corporativos y las ventajas que crea el
proceso. Cualquiera que sea el desafío real (calidad,
costo, ingeniería de valor o algo más), existe la misma
necesidad de involucrar a los empleados intelectual y
emocionalmente en el desarrollo de nuevas habilidades.
En cada caso, el desafío se arraigará solo si los altos
ejecutivos y los empleados de nivel inferior sienten una
responsabilidad recíproca por la competitividad.
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Creemos que a los trabajadores de muchas empresas se les ha
pedido que asuman una parte desproporcionada de la culpa del
fracaso competitivo. En una empresa estadounidense, por ejemplo,
la dirección había solicitado una concesión del 40% del paquete
salarial de los empleados por hora para alinear los costes laborales
con los competidores del Lejano Oriente. El resultado fue una larga
huelga y, en última instancia, una concesión salarial del 10% de los
empleados de la línea. Sin embargo, los costos laborales directos en
la fabricación representaron menos del 15% del valor agregado total.
De esta manera, la empresa logró desmoralizar a toda su fuerza de
trabajo manual en aras de una reducción del 1,5% en los costos
totales. Irónicamente, un análisis más detallado mostró que los
ahorros de costos más significativos de sus competidores no
provenían de salarios por hora más bajos, sino de mejores métodos
de trabajo inventados por los empleados. Puedes imaginar lo
ansioso que Estados Unidos los trabajadores debían hacer
contribuciones similares después de la huelga y las concesiones.
Compare esta situación con lo que sucedió en Nissan cuando el yen
se fortaleció: la alta gerencia tomó un gran recorte salarial y luego
pidió a los gerentes intermedios y empleados de línea que
sacrificaran relativamente menos.
Para competidores inteligentes,
el objetivo no es La responsabilidad recíproca significa ganancia compartida y
dolor compartido. En demasiadas empresas, el dolor de la
imitación competitiva
revitalización recae casi exclusivamente en los empleados
pero competitivo menos responsables del declive de la empresa. Con demasiada
frecuencia, se pide a los trabajadores que se comprometan con
innovación, el arte de los objetivos corporativos sin ningún compromiso equivalente de
contener competitividad la alta dirección, ya sea seguridad en el empleo, participación en
las ganancias o la capacidad de influir en la dirección del
riesgos dentro de manejable negocio. Este enfoque unilateral para recuperar la competitividad
evita que muchas empresas aprovechen la potencia intelectual
dimensiones.
de sus empleados.
Crear un sentido de responsabilidad recíproca es crucial
porque la competitividad depende en última instancia del
ritmo al que una empresa incorpora nuevas ventajas en lo
profundo de su organización, no de su stock de ventajas en
un momento dado. Por lo tanto, el concepto de ventaja
competitiva debe expandirse más allá del cuadro de mando
que muchos gerentes usan ahora: ¿Son mis costos más
bajos? ¿Mi producto tendrá un sobreprecio?
Pocas ventajas competitivas son duraderas. Descubrir una
nueva ventaja competitiva es un poco como recibir un consejo
sobre una acción: la primera persona que actúa sobre la base de la
información gana más dinero que la última. Cuando la curva de
experiencia era joven, una empresa que construía capacidades
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Intención estratégica • • • segundo EST DE HBR 1989
por delante de los competidores, bajaron los precios para llenar las
plantas y bajaron los costos a medida que aumentaba el volumen. El
primero en moverse se basó en el hecho de que los competidores
infravaloraron la participación de mercado: no fijaron precios para
capturar participación adicional porque no entendían cómo el liderazgo
en participación de mercado podía traducirse en menores costos y
mejores márgenes. Pero no hay más participación de mercado
infravalorada cuando cada una de las 20 empresas de
semiconductores crea suficiente capacidad para servir al 10% del
mercado mundial.
Mantener la puntuación de las ventajas existentes no es lo
mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la estrategia
radica en crear las ventajas competitivas del mañana más rápido
de lo que los competidores imitan las que usted posee hoy. En la
década de 1960, los productores japoneses se basaron en las
ventajas de costos laborales y de capital. A medida que los
fabricantes occidentales comenzaron a trasladar la producción al
extranjero, las empresas japonesas aceleraron su inversión en
tecnología de procesos y crearon ventajas de escala y calidad.
Luego, cuando sus competidores estadounidenses y europeos
racionalizaron la fabricación, agregaron otra cuerda a su arco
acelerando la tasa de desarrollo de productos. Luego construyeron
marcas globales. Luego, descalificaron a los competidores
mediante alianzas y acuerdos de subcontratación. ¿La moral? La
capacidad de una organización para mejorar las habilidades
existentes y aprender nuevas es la ventaja competitiva más
defendible de todas.
Para lograr una intención estratégica, una empresa
generalmente debe enfrentarse a competidores más grandes y
mejor financiados. Eso significa administrar cuidadosamente los
compromisos competitivos para que se conserven los escasos
recursos. Los gerentes no pueden hacer eso simplemente jugando
mejor al mismo juego, haciendo mejoras marginales en la
tecnología y las prácticas comerciales de la competencia. En
cambio, deben cambiar fundamentalmente el juego de manera
que perjudiquen a los titulares: ideando enfoques novedosos para
la entrada al mercado, la creación de ventajas y la guerra
competitiva. Para los competidores inteligentes, el objetivo no es
la imitación competitiva sino la innovación competitiva, el arte de
contener los riesgos competitivos en proporciones manejables.
Cuatro enfoques de la innovación competitiva son
evidentes en la expansión global de las empresas
japonesas. Estos son: construir capas de ventaja, buscar
ladrillos sueltos, cambiar los términos de participación y
competir a través de la colaboración.
Cuanto mayor sea la cartera de ventajas de una empresa
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edades, menor riesgo enfrenta en batallas competitivas. Los
nuevos competidores globales han construido tales carteras al
expandir constantemente sus arsenales de armas competitivas.
Han pasado inexorablemente de ventajas menos defendibles,
como los bajos costes salariales, a ventajas más defendibles,
como las marcas globales. La industria japonesa de la televisión
en color ilustra este proceso de estratificación.
En 1967, Japón se había convertido en el mayor productor
de televisores en blanco y negro. Por
1970, estaba cerrando la brecha en televisores en color. Los
fabricantes japoneses utilizaron su ventaja competitiva —en ese
momento, principalmente, los bajos costos de mano de obra—
para construir una base en el negocio de las marcas de
distribuidor, luego se movieron rápidamente para establecer
plantas a escala mundial. Esta inversión les brindó capas
adicionales de ventaja, calidad y confiabilidad, así como mayores
reducciones de costos debido a las mejoras del proceso. Al
mismo tiempo, reconocieron que estas ventajas basadas en
costos eran vulnerables a cambios en los costos laborales,
tecnología de procesos y productos, tipos de cambio y política
comercial. Entonces, a lo largo de la década de 1970, también
invirtieron mucho en la construcción de canales y marcas,
creando así otra capa de ventaja: una franquicia global. A fines de
la década de 1970, ampliaron el alcance de sus productos y
negocios para amortizar estas grandes inversiones, y en 1980
todos los principales actores —Matsushita, Sharp, Toshiba,
Hitachi, Sanyo— habían establecido conjuntos de negocios
relacionados que podían respaldar las inversiones de marketing
global. Más recientemente, han estado invirtiendo en centros
regionales de fabricación y diseño para adaptar sus productos
más de cerca a los mercados nacionales.
Estos fabricantes pensaban en las diversas fuentes de ventaja
competitiva como capas mutuamente deseables, no como
opciones mutuamente excluyentes. Lo que algunos llaman suicidio
competitivo, perseguir tanto el costo como la diferenciación, es
exactamente por lo que luchan muchos competidores. 3 Utilizando
tecnologías de fabricación flexibles y una mejor inteligencia de
marketing, se están alejando de los “productos mundiales”
estandarizados a productos como la minivan de Mazda,
desarrollada en California expresamente para el mercado
estadounidense.
Otro enfoque de la innovación competitiva, la búsqueda de
ladrillos sueltos, aprovecha los beneficios de la sorpresa, que es tan
útil en las batallas comerciales como en la guerra. Particularmente en
las primeras etapas de una guerra por los mercados globales, los
nuevos competidores exitosos trabajan para mantenerse por debajo
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Este documento está autorizado para su uso únicamente en estrategia e innovación por Angela Montgomery, Laureate Education - Baltimore desde octubre de 2013 hasta octubre de 2018.
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el umbral de respuesta de sus rivales más grandes y
poderosos. Demarcar un territorio subdefendido es una
forma de hacerlo.
Para encontrar ladrillos sueltos, los gerentes deben tener
pocas ortodoxias acerca de cómo ingresar a un mercado o
desafiar a un competidor. Por ejemplo, en una gran
multinacional estadounidense, pedimos a varios gerentes de
país que describieran lo que estaba haciendo un competidor
japonés en el mercado local. El primer ejecutivo dijo: “Están
viniendo hacia nosotros en el extremo inferior. Las empresas
japonesas siempre están al final ". El segundo orador
consideró interesante el comentario, pero no estuvo de
acuerdo: “No ofrecen ningún producto de gama baja en mi
mercado, pero tienen algunas cosas interesantes en la gama
alta. Realmente deberíamos aplicar ingeniería inversa a esa
cosa ". Otro colega contó otra historia. "No me han quitado
ningún negocio", dijo, "pero me acaban de hacer una gran
oferta para suministrar componentes". En cada país, el
competidor japonés había encontrado un ladrillo suelto
diferente.
La búsqueda de ladrillos sueltos comienza con un análisis
cuidadoso de la sabiduría convencional del competidor: ¿Cómo
define la empresa su “mercado servido”? ¿Qué actividades son
las más rentables? ¿Qué mercados geográficos son demasiado
problemáticos para ingresar? El objetivo no es encontrar un
rincón de la industria (o nicho) donde los competidores más
grandes rara vez pisen, sino construir una base de ataque justo
fuera del territorio del mercado que los líderes de la industria
ocupan actualmente. El objetivo es un santuario de beneficios
indiscutible, que podría ser un segmento de producto en
particular (el “extremo bajo” en motocicletas), una porción de la
cadena de valor (componentes en la industria de la computación)
o un mercado geográfico particular (Europa del Este).
Cuando Honda asumió líderes en la industria de las
motocicletas, por ejemplo, comenzó con productos que estaban
justo fuera de la definición convencional de los dominios del
mercado de productos de los líderes. Como resultado, podría
construir una base de operaciones en territorio poco defendido y
luego usar esa base para lanzar un ataque ampliado. Lo que
muchos competidores no vieron fue la intención estratégica de
Honda y su creciente competencia en motores y trenes de
potencia. Sin embargo, incluso cuando Honda vendía motocicletas
de 50 cc en los Estados Unidos, ya estaba compitiendo con
motocicletas más grandes en Europa, reuniendo las habilidades
de diseño y la tecnología que necesitaría para una expansión
sistemática en todo el espectro de negocios relacionados con el
motor.
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El progreso de Honda en la creación de una competencia
central en motores debería haber advertido a sus competidores
que podría ingresar a una serie de industrias aparentemente no
relacionadas: automóviles, cortadoras de césped, motores marinos,
generadores. Pero con cada empresa fijada en su propio mercado,
la amenaza de la diversificación horizontal de Honda pasó
desapercibida. Hoy, empresas como Matsushita y Toshiba están
igualmente preparadas para moverse de formas inesperadas a
través de los límites de la industria. Al proteger los ladrillos sueltos,
las empresas deben ampliar su visión periférica rastreando y
anticipando la migración de competidores globales a través de
segmentos de productos, negocios, mercados nacionales, etapas
de valor agregado y canales de distribución.
Cambiar los términos del compromiso —negarse a
aceptar la definición de los líderes de la industria y los límites
de los segmentos— representa otra forma más de innovación
competitiva. La entrada de Canon en el negocio de las
fotocopiadoras ilustra este enfoque.
Durante la década de 1970, tanto Kodak como IBM intentaron
igualar el sistema comercial de Xerox en términos de segmentación,
productos, distribución, servicio y precios. Como resultado, Xerox no
tuvo problemas para decodificar las intenciones de los nuevos
participantes y desarrollar contraataques. IBM finalmente se retiró del
negocio de las fotocopiadoras, mientras que Kodak sigue siendo un
distante segundo mercado en el gran mercado de las fotocopiadoras
que Xerox aún domina.
Canon, por otro lado, cambió los términos del compromiso
competitivo. Mientras que Xerox construyó una amplia gama de
fotocopiadoras, Canon estandarizó las máquinas y los
componentes para reducir los costos. Optó por distribuir a través
de los distribuidores de productos de la oficina en lugar de intentar
igualar la enorme fuerza de ventas directas de Xerox. También
evitó la necesidad de crear una red de servicio nacional al diseñar
confiabilidad y facilidad de servicio en su producto y luego delegar
la responsabilidad del servicio a los distribuidores. Las copiadoras
Canon se vendieron en lugar de alquilarlas, lo que liberó a Canon
de la carga de financiar la base de arrendamiento. Finalmente, en
lugar de vender a los jefes de departamentos corporativos de
duplicación, Canon apeló a las secretarias y gerentes de
departamento que querían copias distribuidas. En cada etapa,
Canon esquivó cuidadosamente una posible barrera de entrada.
La experiencia de Canon sugiere que existe una distinción
importante entre las barreras de entrada y las barreras a la
imitación. Los competidores que intentaron igualar el sistema
empresarial de Xerox tuvieron que pagar los mismos costos de
entrada: las barreras
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a la imitación eran altos. Pero Canon redujo
drásticamente las barreras de entrada al cambiar las
reglas del juego.
Cambiar las reglas también provocó un cortocircuito en la
capacidad de Xerox de tomar represalias rápidamente contra su
nuevo rival. Ante la necesidad de repensar su estrategia y
organización empresarial, Xerox se quedó paralizada durante un
tiempo. Sus gerentes se dieron cuenta de que cuanto más rápido
redujeran el tamaño de la línea de productos, desarrollaran nuevos
canales y mejoraran la confiabilidad, más rápido erosionarían la
base de ganancias tradicional de la compañía. Lo que podría haber
sido visto como factores críticos de éxito —la fuerza de ventas
nacional y la red de servicio de Xerox, su gran base instalada de
máquinas alquiladas y su dependencia de los ingresos por
servicio— se convirtieron en barreras a las represalias. En este
sentido, la innovación competitiva es como el judo: el objetivo es
utilizar el peso de un competidor más grande en su contra. Y eso
sucede no igualando las capacidades del líder sino desarrollando
capacidades contrastantes propias.
La innovación competitiva se basa en la premisa de que es
probable que un competidor exitoso esté casado con una receta
para el éxito. Es por eso que el arma más efectiva que poseen los
nuevos competidores es probablemente una hoja de papel en
blanco. Y por qué la mayor vulnerabilidad de un titular es su
creencia en la práctica aceptada.
A través de licencias, acuerdos de subcontratación y
empresas conjuntas, a veces es posible ganar sin pelear. Por
ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Siemens y STC
(el mayor fabricante de computadoras de Gran Bretaña) y en los
Estados Unidos con Amdahl producen volumen de fabricación y
acceso a los mercados occidentales. A principios de la década
de 1980, Matsushita estableció una empresa conjunta con
Thorn (en el Reino Unido), Telefunken (en Alemania) y
Thomson (en Francia), lo que le permitió multiplicar rápidamente
las fuerzas desplegadas contra Philips en la batalla por el
liderazgo en el país. Negocio europeo de VCR. Al luchar contra
rivales globales más grandes por poder, las empresas
japonesas han adoptado una máxima tan antigua como el
conflicto humano: el enemigo de mi enemigo es mi amigo.
Secuestrar los esfuerzos de desarrollo de los rivales potenciales es
otro objetivo de la colaboración competitiva. En la guerra de la
electrónica de consumo, los competidores japoneses atacaron negocios
tradicionales como televisores y equipos de alta fidelidad mientras se
ofrecían como voluntarios para fabricar productos de próxima generación
como VCR, videocámaras y reproductores de CD para rivales
occidentales. Esperaban que sus rivales redujeran la
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gasto en desarrollo y, en la mayoría de los casos, eso es precisamente
lo que sucedió. Pero las empresas que abandonaron sus propios
esfuerzos de desarrollo rara vez resurgieron como competidores serios
en las batallas posteriores de nuevos productos.
La colaboración también se puede utilizar para calibrar las
fortalezas y debilidades de los competidores. La empresa conjunta
de Toyota con GM y la de Mazda con Ford brindan a estos
fabricantes de automóviles un punto de vista invaluable para
evaluar el progreso que sus rivales estadounidenses han logrado
en reducción de costos, calidad y tecnología. También pueden
aprender cómo compiten GM y Ford: cuándo pelearán y cuándo
no. Por supuesto, lo contrario también es cierto: Ford y GM tienen
la misma oportunidad de aprender de sus socios competidores.
El proceso de rendición
En las batallas por el liderazgo global que han tenido lugar antes de enfrentarse cara a cara con los titulares. Los titulares a
durante las últimas dos décadas, hemos visto un patrón de menudo malinterpretan estos ataques, viéndolos como parte de una
ataque competitivo y reducción que fue notablemente similar estrategia de nicho y no como una búsqueda de "ladrillos sueltos".
en todas las industrias. A esto lo llamamos el proceso de Las estrategias de entrada al mercado no convencionales
rendición. (participaciones minoritarias en países menos desarrollados, uso de
canales no tradicionales, amplia publicidad corporativa) fueron
El proceso comenzó con una intención invisible. Al no ignoradas o descartado como peculiar. Por ejemplo, los gerentes
poseer objetivos a largo plazo centrados en la competencia, con los que hablamos dijeron que la posición de las empresas
las empresas occidentales no atribuyeron tales intenciones a japonesas en la industria informática europea era inexistente. En
sus rivales. También calcularon la amenaza planteada por los términos de participación de marca, eso es casi cierto, pero el
competidores potenciales en términos de sus recursos
existentes en lugar de su ingenio. Esto llevó a una
subestimación sistemática de los ríos más pequeños.
Invisible Subestimado Poco convencional
Intención estratégica Inventiva Tácticas de entrada
vals que estaban ganando tecnología rápidamente a
través de acuerdos de licencia, adquiriendo Competitivo
comprensión del mercado Sorpresa
de socios OEM intermedios y mejorando la
calidad del producto y la productividad de Parcial
Respuesta
fabricación a través de
participación de los empleados en toda la empresa
programas de ment. Ajeno a la intención Alcanzar
Trampa
estratégica y las ventajas intangibles de sus
rivales, las empresas estadounidenses y
Perdido
europeas fueron tomadas con la guardia baja.
Batallas
A la sorpresa competitiva se sumó el hecho de
Sentido de
que los nuevos participantes normalmente atacaban
Inevitabilidad
la periferia de un mercado (Honda en motocicletas
pequeñas, Yamaha en pianos de cola, Toshiba en
retirada
televisores pequeños en blanco y negro).
y salir
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El camino hacia la revitalización competitiva que hemos
estado trazando implica una nueva visión de la estrategia. La
intención estratégica asegura la coherencia en la asignación de
recursos a largo plazo. Los desafíos corporativos claramente
articulados centran los esfuerzos de las personas en el
mediano plazo. Por último, la innovación competitiva ayuda a
reducir el riesgo competitivo a corto plazo. Esta coherencia a
largo plazo, el enfoque a medio plazo y la inventiva y la
participación a corto plazo proporcionan la clave para
aprovechar los recursos limitados en la búsqueda de objetivos
ambiciosos. Pero así como hay un proceso de ganar, también
hay un proceso de rendición. La revitalización también requiere
comprender ese proceso.
Dado su liderazgo tecnológico y ac-
Los aneses controlan hasta un tercio del valor añadido de
fabricación en las ventas de hardware de las empresas informáticas
con sede en Europa. Del mismo modo, los productores de
automóviles alemanes afirmaron no sentirse preocupados por la
proclividad de los productores japoneses a subir de categoría. Pero
con sus modelos de gama baja bajo una tremenda presión por parte
de los productores japoneses, Porsche ahora ha anunciado que ya
no fabricará coches de "nivel de entrada".
Los gerentes occidentales a menudo malinterpretaron las
tácticas de sus rivales. Creían que Japa-
Las empresas coreanas y estas competían únicamente
sobre la base de los costes y la calidad. Por lo general,
esto produjo una respuesta parcial a las iniciativas de
esos competidores: trasladar la fabricación al
extranjero, subcontratar o instituir un programa de
calidad. Rara vez se apreció el alcance total de la
amenaza competitiva: las múltiples capas de ventaja, la
expansión a través de segmentos de productos
relacionados, el desarrollo de posiciones de marca
globales. La imitación de las tácticas actualmente
visibles de los rivales puso a las empresas
Copyright © 2005 Harvard Business School Publishing
occidentales en una trampa perpetua para ponerse al
día. Una a una, las empresas perdieron batallas y
Corporation. Todos los derechos reservados.
llegaron a ver la rendición como algo inevitable. La
rendición no era inevitable, por supuesto, pero el
ataque se organizó de una manera que disfrazó las
intenciones últimas y evitó la confrontación directa.
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acceso a los grandes mercados regionales, ¿cómo perdieron los
países europeos y estadounidenses su aparente derecho de
nacimiento para dominar las industrias globales? No hay una
respuesta sencilla. Pocas empresas reconocen el valor de
documentar las fallas. Menos aún buscan en sus propias
ortodoxias administrativas las semillas de la rendición
competitiva. Pero creemos que existe una patología de la entrega
que da algunas pistas importantes. (Consulte la barra lateral "El
proceso de rendición").
No es muy reconfortante pensar que la esencia del
pensamiento estratégico occidental se puede reducir a ocho
reglas de excelencia, siete S, cinco fuerzas competitivas, cuatro
etapas del ciclo de vida del producto, tres estrategias genéricas e
innumerables matrices de dos por dos. 4 Sin embargo, durante los
últimos 20 años, los "avances" en la estrategia han tomado la
forma de cada vez más tipologías, heurísticas y listas de
lavandería, a menudo con bases empíricas dudosas. Además,
incluso conceptos razonables como el ciclo de vida del producto,
la curva de experiencia, las carteras de productos y las
estrategias genéricas a menudo tienen efectos secundarios
tóxicos: reducen la cantidad de opciones estratégicas que la
gerencia está dispuesta a considerar. Crean una preferencia por
vender negocios en lugar de defenderlos. Producen estrategias
El objetivo del estratega no es
predecibles que los rivales decodifican fácilmente.
encontrar un nicho dentro del
espacio industrial existente.
sino para crear un nuevo espacio Las recetas de estrategia limitan las oportunidades de innovación
competitiva. Una empresa puede tener 40 negocios y solo cuatro
que se adapte de forma única a la
estrategias: invertir, mantener, cosechar o desinvertir. Con demasiada
propia empresa frecuencia, la estrategia se considera un ejercicio de posicionamiento
en el que las opciones se prueban en función de cómo encajan en la
fortalezas: espacio que es estructura industrial existente. Pero la estructura actual de la industria
refleja las fortalezas del líder de la industria, y seguir las reglas del
fuera del mapa.
líder suele ser un suicidio competitivo.
Armados con conceptos como la segmentación, la cadena de valor,
la evaluación comparativa de la competencia, los grupos estratégicos y
las barreras de movilidad, muchos gerentes se han vuelto cada vez
mejores en la elaboración de mapas de la industria. Pero mientras han
estado ocupados haciendo mapas, sus competidores han estado
moviendo continentes enteros. El objetivo del estratega no es encontrar
un nicho dentro del espacio industrial existente, sino crear un nuevo
espacio que se adapte de manera única a las propias fortalezas de la
empresa, un espacio que está fuera del mapa.
Esto es particularmente cierto ahora que los límites de la
industria se están volviendo cada vez más inestables. En
industrias como las de servicios financieros y comunicaciones,
la tecnología en rápida evolución, la desregulación y la
globalización han
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socavó el valor del análisis de la industria tradicional. Las
habilidades cartográficas valen poco en el epicentro de un
terremoto. Pero una industria en crisis presenta oportunidades
para que las empresas ambiciosas vuelvan a dibujar el mapa
a su favor, siempre que puedan pensar fuera de los límites de
la industria tradicional.
Conceptos como “maduro” y “en declive” son en gran parte
definitorios. Lo que la mayoría de los ejecutivos quieren decir cuando
etiquetan una empresa como "madura" es que el crecimiento de las
ventas se ha estancado en sus mercados geográficos actuales para
los productos existentes vendidos a través de los canales existentes.
En tales casos, no es la industria la que está madura, sino la
concepción que tienen los ejecutivos de la industria. Cuando se le
preguntó si el negocio de los pianos estaba maduro, un alto ejecutivo
de Yamaha respondió: “Solo si no podemos quitarle ninguna
participación de mercado a nadie en cualquier parte del mundo y aun
así ganar dinero. Y de todos modos, no estamos en el negocio del
'piano', estamos en el negocio del 'teclado' ”. Año tras año, Sony ha
revitalizado sus negocios de radio y grabadoras, a pesar del hecho de
que otros fabricantes abandonaron hace mucho tiempo estos
negocios como maduros.
Un concepto limitado de madurez puede excluir a una
empresa de una amplia gama de oportunidades futuras. En la
década de 1970, varias empresas estadounidenses pensaban
que la electrónica de consumo se había convertido en una
industria madura. ¿Qué podría superar a la televisión en color? se
preguntaron. RCA y GE, distraídos por oportunidades en
industrias más "atractivas" como las computadoras centrales,
dejaron a los productores japoneses con un monopolio virtual en
VCR, videocámaras y reproductores de CD. Irónicamente, el
negocio de la televisión, una vez considerado maduro, está al
borde de un renacimiento dramático. Se creará un negocio de $
20 mil millones al año cuando se lance la televisión de alta
definición en los Estados Unidos. Pero los pioneros de la
televisión pueden capturar solo una pequeña parte de esta
bonanza.
La mayoría de las herramientas de análisis estratégico están
enfocadas a nivel nacional. Pocos obligan a los gerentes a
considerar las oportunidades y amenazas globales. Por ejemplo,
la planificación de la cartera describe las opciones de inversión
de la alta dirección como una serie de negocios en lugar de
como una serie de mercados geográficos. El resultado es
predecible: a medida que las empresas son atacadas por
competidores extranjeros, la empresa intenta abandonarlas y
entrar en otras áreas en las que las fuerzas de la competencia
global aún no son tan fuertes. A corto plazo, esto puede ser una
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una respuesta adecuada a la competitividad menguante, pero
cada vez hay menos negocios en los que una empresa de
orientación doméstica puede encontrar refugio. Rara vez
escuchamos a estas empresas preguntarse: ¿Podemos ingresar
a los mercados emergentes en el extranjero antes que nuestros
rivales globales y prolongar la rentabilidad de este negocio?
¿Podemos contraatacar en el mercado local de nuestros
competidores globales y frenar el ritmo de su expansión? Un alto
ejecutivo de una empresa global de éxito hizo un comentario
elocuente: "Nos complace encontrar un competidor que gestione
según el concepto de cartera; casi podemos predecir cuánta
participación tendremos que quitar para poner el negocio en
manos del CEO". lista de venta. "
Las empresas también pueden estar demasiado comprometidas
con las recetas organizativas, como las unidades estratégicas de
negocio (SBU) y la descentralización que implica una estructura de
SBU. La descentralización es seductora porque coloca la
responsabilidad del éxito o del fracaso directamente sobre los
hombros de los gerentes de línea. Se supone que cada empresa
tiene todos los recursos que necesita para ejecutar sus estrategias
con éxito y, en este entorno sin excusas, es difícil que la alta
dirección fracase. Pero, por más deseable que sean las líneas
Economías de alcance
claras de responsabilidad y rendición de cuentas, la revitalización
puede ser tan importante como las competitiva requiere un valor agregado positivo por parte de la alta
dirección.
economías de escala para ingresar
a los mercados globales.
Pocas empresas con una fuerte orientación SBU han
Pero capturando
construido posiciones de marca y distribución global exitosas.
economías de alcance Las inversiones en una franquicia de marca global
generalmente trascienden los recursos y la propensión al
exige internegocios riesgo de una sola empresa. Si bien algunas empresas
occidentales han tenido posiciones de marca global durante
coordinación que solo
30 o 40 años o más (Heinz, Siemens, IBM, Ford y Kodak, por
la alta dirección puede ejemplo), es difícil identificar a cualquier empresa
estadounidense o europea que haya creado una nueva
proporcionar.
franquicia de marca global. en los últimos diez a 15 años. Sin
embargo, las empresas japonesas han creado una veintena o
más: NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony,
Seiko, Epson, Canon, Minolta y Honda, entre ellas.
La situación de General Electric es típica. En muchos de sus
negocios, este gigante americano ha sido casi desconocido en
Europa y Asia. GE no hizo ningún esfuerzo coordinado para
construir una franquicia corporativa global. Cualquier negocio de GE
con ambiciones internacionales tenía que soportar la carga de
establecer su credibilidad y credenciales solo en el nuevo mercado.
No es de sorprender que algunas empresas de GE, que alguna vez
fueron fuertes, optaron por salir de la difícil tarea de construir una
posición de marca global.
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Por el contrario, las empresas coreanas más pequeñas como
Samsung, Daewoo y Lucky-Goldstar están ocupadas construyendo
paraguas de marca global que facilitarán la entrada al mercado de
una amplia gama de negocios. El principio subyacente es simple:
las economías de alcance pueden ser tan importantes como las
economías de escala para ingresar a los mercados globales. Pero
capturar economías de alcance exige una coordinación entre
empresas que solo la alta dirección puede proporcionar.
Creemos que las organizaciones inflexibles del tipo SBU
también han contribuido a la pérdida de competencias de
algunas empresas. Para una sola SBU, incapaz de mantener
una inversión en una competencia central como
semiconductores, medios ópticos o motores de combustión, la
única forma de seguir siendo competitiva es comprar
componentes clave de competidores potenciales (a menudo
japoneses o coreanos). Para una SBU definida en términos de
mercado de productos, competitividad significa ofrecer un
producto final que sea competitivo en precio y desempeño. Pero
eso le da a un gerente de SBU pocos incentivos para distinguir
entre el abastecimiento externo que logra la competitividad
"incorporada al producto" y el desarrollo interno que produce
competencias organizacionales profundamente arraigadas que
pueden explotarse en múltiples negocios. Cuando las
actividades de fabricación de componentes ascendentes se
consideran centros de costos con precios de transferencia de
costo más costo, la inversión adicional en la actividad principal
puede parecer un uso del capital menos rentable que la
inversión en actividades posteriores. Para empeorar las cosas,
los datos contables internos pueden no reflejar el valor
competitivo de retener el control sobre una competencia central.
Juntos, una franquicia de marca corporativa global compartida y
una competencia central compartida actúan como mortero en muchas
empresas japonesas. A falta de este mortero, los negocios de una
empresa son realmente ladrillos sueltos, fácilmente superados por los
competidores globales que invierten constantemente en competencias
básicas. Dichos competidores pueden incorporar a las empresas de
orientación nacional a una dependencia de abastecimiento a largo
plazo y capturar las economías de alcance de la inversión de marca
global a través de la coordinación entre empresas.
El último en la lista de peligros de la descentralización es el estándar
de desempeño gerencial que se usa típicamente en las organizaciones
de SBU. En muchas empresas, los gerentes de unidades de negocios
son recompensados únicamente en función de su desempeño frente a
los objetivos de retorno de la inversión. Desafortunadamente, eso a
menudo conduce a la manipulación del denominador.
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la gestión porque los ejecutivos pronto descubren que las
reducciones en la inversión y el recuento de personal (el
denominador) “mejoran” las razones financieras por las que se miden
más fácilmente que el crecimiento en el numerador: ingresos.
También fomenta una sensibilidad acelerada a las recesiones de la
industria que pueden ser muy costosas. Los gerentes que reducen
rápidamente la inversión y despiden a los trabajadores descubren
que se necesita mucho más tiempo para recuperar las habilidades
perdidas y ponerse al día con la inversión cuando la industria vuelve
a mejorar. Como resultado, pierden participación de mercado en
todos los ciclos económicos. Particularmente en industrias donde
existe una feroz competencia por las mejores personas y donde los
competidores invierten sin descanso, la gestión del denominador
crea un trinquete de reducción.
El concepto de gerente general como una clavija móvil
refuerza el problema de la gestión del denominador. Las
escuelas de negocios son culpables aquí porque han
perpetuado la noción de que un gerente con cálculos de
valor presente neto en una mano y planificación de cartera
en la otra puede administrar cualquier negocio en cualquier
lugar.
Casi todas las estrategias
En muchas empresas diversificadas, la alta dirección
teoría de la gestión y evalúa a los gerentes de línea únicamente en números porque
no existe otra base para el diálogo. Los gerentes se mueven
casi todas las empresas
tantas veces como parte de su "desarrollo profesional" que a
el sistema de planificación es menudo no comprenden los matices de las empresas que
administran. En GE, por ejemplo, un gerente de vía rápida que
basado en una jerarquía de
encabezaba una nueva e importante empresa se había
estrategia en la que movido en cinco negocios en cinco años. Su serie de rápidos
éxitos finalmente llegó a su fin cuando se enfrentó a un
guía de objetivos corporativos competidor japonés cuyos gerentes habían estado trabajando
con dificultad en el mismo negocio durante más de una
estrategias de unidad de negocio
década.
y unidad de negocio
guía de estrategias
Independientemente de la capacidad y el esfuerzo, es poco
tácticas funcionales. probable que los gerentes de vía rápida desarrollen el conocimiento
comercial profundo que necesitan para discutir las opciones
tecnológicas, las estrategias de la competencia y las oportunidades
globales de manera sustancial. Por lo tanto, invariablemente, las
discusiones gravitan hacia "los números", mientras que el valor
agregado de los gerentes se limita a la habilidad financiera y de
planificación que llevan de un trabajo a otro. El conocimiento de los
sistemas internos de planificación y contabilidad de la empresa
sustituye al conocimiento sustantivo del negocio, lo que hace poco
probable la innovación competitiva.
Cuando los gerentes saben que sus asignaciones tienen un
marco de tiempo de dos a tres años, sienten una gran presión
para crear una buena pista.
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Intención estratégica • • • segundo EST DE HBR 1989
grabar rápido. Esta presión a menudo toma una de dos formas.
O el gerente no se compromete con las metas cuya línea de
tiempo se extiende más allá de su mandato esperado. O se
adoptan metas ambiciosas y se exprimen en un marco de
tiempo poco realista y poco realista. El objetivo de ser el número
uno en una empresa es la esencia de la intención estratégica;
pero imponer un horizonte de tres a cuatro años al esfuerzo
simplemente invita al desastre. Las adquisiciones se realizan
prestando poca atención a los problemas de integración. La
organización se sobrecarga de iniciativas. Las empresas
colaborativas se forman sin una atención adecuada a las
consecuencias competitivas.
Casi todas las teorías de la gestión estratégica y casi todos los
sistemas de planificación corporativa se basan en una jerarquía de
estrategias en la que los objetivos corporativos guían las
estrategias de las unidades de negocio y las estrategias de las
unidades de negocio guían las tácticas funcionales. 5 En esta
jerarquía, la alta dirección hace la estrategia y los niveles
inferiores la ejecutan. La dicotomía entre formulación e
implementación es familiar y ampliamente aceptada. Pero la
jerarquía de la estrategia socava la competitividad al fomentar una
visión elitista de la gestión que tiende a privar de derechos a la
mayor parte de la organización. Los empleados no se identifican
con los objetivos corporativos o se involucran profundamente en el
trabajo de volverse más competitivos.
La jerarquía de la estrategia no es la única explicación
para una visión elitista de la gestión, por supuesto. Los mitos
que crecen en torno a los altos directivos exitosos: “Lee
Iacocca salvó a Chrysler”, “Carlo De Benedetti rescató a
Olivetti”, “John Sculley le dio la vuelta a Apple” - lo perpetúan.
También lo hace el turbulento entorno empresarial. Los
mandos intermedios, golpeados por circunstancias que
parecen estar fuera de su control, quieren desesperadamente
creer que la alta dirección tiene todas las respuestas. Y la alta
dirección, a su vez, duda en admitir que no lo hace por miedo
a desmoralizar a los empleados de nivel inferior.
El resultado de todo esto es a menudo un código de silencio
en el que no se comparte ampliamente el alcance total del
problema de competitividad de una empresa. Entrevistamos a
gerentes de unidades de negocios en una empresa, por ejemplo,
que estaban extremadamente ansiosos porque la alta dirección
no hablaba abiertamente sobre los desafíos competitivos que
enfrentaba la empresa. Asumieron que la falta de comunicación
indicaba una falta de conciencia por parte de sus altos directivos.
Pero cuando se les preguntó si estaban abiertos con sus propios
empleados, estos mismos gerentes respondieron que
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mientras que podían hacer frente a los problemas, las personas que
estaban debajo de ellos no podían. De hecho, la única vez que la mano de
obra se enteró de los problemas de competitividad de la empresa fue
durante las negociaciones salariales, cuando los problemas se utilizaron
para obtener concesiones.
Desafortunadamente, una amenaza que todo el mundo percibe pero
de la que nadie habla genera más ansiedad que una amenaza que ha
sido claramente identificada y convertida en el punto focal de los
esfuerzos de resolución de problemas de toda la empresa. Ésa es una
de las razones por las que la honestidad y la humildad por parte de la
alta dirección pueden ser el primer requisito previo para la revitalización.
Otra razón es la necesidad de hacer que la “participación” sea más que
una palabra de moda.
Los programas como los círculos de calidad y el
servicio total al cliente a menudo no cumplen con las
expectativas porque la gerencia no reconoce que una
implementación exitosa requiere más que estructuras
administrativas. Las dificultades para incorporar nuevas
capacidades se suelen atribuir a problemas de
“comunicación”, con la suposición implícita de que si
sólo la comunicación descendente fuera más eficaz, “si
sólo los mandos intermedios entendieran el mensaje”, el
Una amenaza que todo el mundo
nuevo programa echaría raíces rápidamente. La
percibe pero de la que nadie habla necesidad de comunicación ascendente a menudo se
ignora o se asume que no significa más que
crea más
retroalimentación. En contraste, las empresas japonesas
ansiedad que una amenaza que ganan no porque tengan gerentes más inteligentes sino
porque han desarrollado formas de aprovechar la
ha sido claramente identificada y
“sabiduría del hormiguero”. Se dan cuenta de que los
convertida en el punto focal de la altos directivos son un poco como los astronautas que
rodean la Tierra en el transbordador espacial.
esfuerzos de resolución de problemas
de toda la empresa.
Cuando la formulación de estrategias es una actividad
elitista, también es difícil producir estrategias verdaderamente
creativas. Por un lado, no hay suficientes jefes y puntos de vista
en los departamentos de planificación divisionales o corporativos
para desafiar la sabiduría convencional. Por otro lado, las
estrategias creativas rara vez surgen del ritual de planificación
anual. El punto de partida para la estrategia del próximo año es
casi siempre la estrategia de este año. Las mejoras son
incrementales. La empresa se apega a los segmentos y
territorios que conoce, aunque las oportunidades reales pueden
estar en otra parte. El ímpetu para la entrada pionera de Canon
en el negocio de las fotocopiadoras personales provino de una
subsidiaria de ventas en el extranjero, no de planificadores en
Japón.
Harvard Business Review • la organización de alto rendimiento • julio-agosto de 2005
Este documento está autorizado para su uso únicamente en estrategia e innovación por Angela Montgomery, Laureate Education - Baltimore desde octubre de 2013 hasta octubre de 2018.
Intención estratégica • • • segundo EST DE HBR 1989
El objetivo de la jerarquía de la estrategia sigue siendo válido:
garantizar la coherencia hacia arriba y hacia abajo en la organización.
Pero esta coherencia se deriva mejor de una intención estratégica
claramente articulada que de planes de arriba hacia abajo aplicados
inflexiblemente. En la década de 1990, el desafío será otorgar
derechos a los empleados para que inventen los medios para lograr
fines ambiciosos.
Rara vez encontramos administradores cautelosos entre los
altos directivos de empresas que vinieron desde atrás para
desafiar a los titulares por el liderazgo global. Pero al estudiar las
organizaciones que se habían rendido, invariablemente
encontramos altos directivos que, por alguna razón, carecían de
valor para comprometer a sus empresas con metas heroicas,
metas que estaban más allá del alcance de la planificación y los
recursos existentes. Los objetivos conservadores que
establecieron no lograron generar presión y entusiasmo por la
innovación competitiva ni brindaron a la organización mucha
orientación útil. Los objetivos financieros y las declaraciones de
misión vagas simplemente no pueden proporcionar la dirección
coherente que es un requisito previo para ganar una guerra
competitiva global.
Este tipo de conservadurismo suele atribuirse a los mercados
financieros. Pero creemos que, en la mayoría de los casos, la
denominada orientación a corto plazo de los inversores
simplemente refleja una falta de confianza en la capacidad de los
altos directivos para concebir y alcanzar metas ambiciosas. El
presidente de una empresa se quejó amargamente de que incluso
después de mejorar el rendimiento del capital empleado a más del
40% (al desinvertir sin piedad las empresas mediocres y reducir el
tamaño de otras), el mercado de valores mantuvo a la empresa en
una relación precio / beneficio de 8: 1. Por supuesto, el mensaje del
mercado fue claro: “No confiamos en usted. No ha mostrado
capacidad para lograr un crecimiento rentable. Simplemente elimine
la holgura, administre los denominadores, y tal vez sea asumido por
una empresa que pueda usar sus recursos de manera más creativa.
“Muy poco en el historial de la mayoría de las grandes empresas
occidentales justifica la confianza del mercado de valores. Los
inversores no son desesperadamente a corto plazo, son
justificadamente escépticos.
Creemos que la cautela de la alta dirección refleja una falta
de confianza en su propia capacidad para involucrar a toda la
organización en la revitalización, en lugar de simplemente elevar
los objetivos financieros. Desarrollar la fe en la capacidad de la
organización para cumplir objetivos difíciles, motivarla a hacerlo,
concentrar su atención el tiempo suficiente para internalizar
nuevas capacidades: este es el verdadero desafío para la alta
dirección. Solo al levantarse
página 14
 Intención estratégica • • • segundo EST DE HBR 1989

Para afrontar este desafío, los altos directivos obtendrán el valor que 4. Los marcos estratégicos para la asignación de recursos en empresas
diversificadas se resumen en Charles W. Hofer y Dan E. Schendel, Formulación
necesitan para comprometerse a sí mismos y a sus empresas con el
de estrategias: conceptos analíticos
liderazgo global. (West Publishing, 1978).
5. Por ejemplo, véase Peter Lorange y Richard F. Vancil,
Sistemas de planificación estratégica ( Prentice-Hall, 1977).
1. Entre los primeros en aplicar el concepto de estrategia a la gestión se encuentran
H. Igor Ansoff en Estrategia corporativa: un enfoque analítico de la política empresarial
para el crecimiento y la expansión Reimprimir R0507N
(McGraw-Hill, 1965) y Kenneth R. Andrews en El concepto de estrategia
Harvard Business Review En punto 6557
corporativa ( Dow Jones-Irwin, 1971).
2. Robert A. Burgelman, "Un modelo de proceso de emprendimiento corporativo Para realizar un pedido, consulte la página siguiente
interno en la gran empresa diversificada", Ciencia administrativa trimestral, Junio o llame al 800-988-0886 o 617-783-7500 o vaya a
de 1983.
www.hbr.org
3. Por ejemplo, consulte Michael E. Porter, Estrategia competitiva
(Prensa libre, 1980).

Harvard Business Review • la organización de alto rendimiento • julio-agosto de 2005 página 15

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colecciones de OnPoint incluyen tres artículos de

Competir por el futuro
OnPoint y una descripción general que compara las
Gary Hamel y CK Prahalad
diversas perspectivas sobre un tema específico.
Harvard Business Review
Julio-agosto de 1994

Ningún producto. 4929

Transformando la estrategia de la oficina de esquina en acción

de primera línea

Orit Gadiesh y James L. Gilbert

Harvard Business Review
Mayo de 2001

Ningún producto. 6749

Cómo tener una conversación honesta sobre su

estrategia comercial
Michael Beer y Russell A. Eisenstat
Harvard Business Review
Febrero de 2004
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