GRUPO MANUELITA S.
A
ESTRATEGIA GLOBAL
SEIRO OSHIYAMA
Estudiante de Ingeniería Industrial, Universidad Nacional de Colombia, jpereda@unal.edu.co
JAIR PEREDA
Estudiante de Ingeniería Industrial, Universidad Nacional de Colombia, soshiyama@unal.edu.co
RESUMEN: Para ingresar a un nuevo mercado, en búsqueda del éxito en este, las organizaciones deben aplicar
estrategias globales, las cuales buscan darle los pasos necesarios a esta, para obtener el posicionamiento y ventajas
competitivas requeridas. En el sector agroindustrial, este tipo de estrategias cogen aún mucha más fuerza, debido a
que este sector no se encuentra en un crecimiento continuo; sin embargo, la competencia a nivel global sigue siendo
importante, por lo cual el plan de inmersión en los mercados internacionales debe tenerlas en cuenta En este
contexto, Grupo Manuelita S.A, ha logrado desarrollar y acumular esfuerzos en acciones que le brinden una mayor
ventaja competitiva, ingresando de manera eficiente a mercados como Perú, Chile y Brasil, permitiéndole obtener
perfiles de clientes muy similares al mercado local y por tanto bajas presiones de adaptación local, así como la
capacidad de combatir las fuertes presiones de costo a las cuales está sometida a través de la generación de
economías de escala. Además, la compañía ha optado por modos de ingreso como plantas propias en cada país, para
conseguir una mayor eficiencia de sus actividades, y con miras a expandirse en otros países de América Latina, a
medida que obtiene buenos resultados.
PALABRAS CLAVE: Estrategia global, costos, agroindustrial, plantas, eficiencia, posicionamiento.
1. INTRODUCCIÓN 2. MARCO TEÓRICO
Manuelita S.A es una organización agroindustrial La expansión internacional representa una forma
diversificada, de origen colombiano. Inició sus de ganar mayores rendimientos mediante la
operaciones en Colombia en 1864 con la fundación transferencia de capacidades y ofertas de
Manuelita S.A, una de las empresas agroindustriales productos hacia los mercados en donde los
más importantes del país, dedicada a la producción competidores locales carecen de ellas. A medida
de azúcar refinada de alta calidad y bioetanol que han caído las barreras arancelarias, las
carburante. empresas se han expandido más allá́ de las
fronteras nacionales y tanto la competencia como
Gracias a su estrategia, la cual se basa en un modelo las oportunidades en las industrias se han
de negocio sostenible, en 1986 inició su proceso de incrementado.
diversificación a otras plataformas agroindustriales,
y en 1998 ampliaría sus fronteras a Perú, Chile y La generación de una mayor rentabilidad y
Brasil, con gran proyección a continuar su utilidades por la expansión global se origina del
expansión en otros países de América Latina. De aprovechamiento de productos para aumentar los
esta forma, se constituye en el tercer productor de volúmenes de venta, lo que a su vez le permite
azúcar en Colombia, y el primero en Perú. crear economías de escala al distribuir sus costos
fijos en mayores unidades de producción.
En este artículo se logrará evidenciar el desarrollo
de la estrategia de Grupo Manuelita S.A en la Al mismo tiempo, debido a las diferencias
búsqueda y expansión a nuevos mercados, así como nacionales, a una compañía le conviene basar cada
el análisis de los países a los cuales ha ingresado, el actividad de creación de valor en el lugar donde
momento y la elección del método de incursión y la las condiciones y los factores productivos son más
combinación de estrategias que le permiten ser propicios para su desempeño; esta estrategia se
exitosa en estos mercados. conoce como economías de ubicación. La
internacionalización le permite a
una empresa diversificar su riesgo de operación y
no depender del desempeño de un solo país. Esto implica un enfoque simultáneo en la
reducción de costos y la actitud sensible a lo local.
2.1. Presiones de costo y adaptación a lo local Es la más complicada de implementar, puesto que
diferenciar un producto trae como consecuencia
La decisión estratégica depende de las presiones unos mayores costos.
globales a las que se debe enfrentar la compañía, las
cuales puede ser de costo o de adaptación a lo local. 2.3. Decisiones básicas de ingreso
Las primeras son mayores en las industrias que
fabrican productos de conveniencia, en las cuales es 2.3.1. ¿A qué mercados ingresar?
difícil realizar una diferenciación significativa
aparte de los precios. Las segundas se originan de La elección se debe basar en una evaluación del
las diferencias entre los gustos y preferencias del potencial de utilidades y rentabilidades a largo
consumidor entre un país y otro, pero también plazo. El atractivo de un país como mercado
surgen de la infraestructura nacional y las prácticas potencial depende de equilibrar los beneficios,
tradicionales, los canales de distribución y las costos y riesgos asociados con la idea de hacer
exigencias del gobierno anfitrión. negocios en él, los cuales son función de factores
tales como el tamaño del mercado, la riqueza
2.2. Elección de una estrategia global existente, consumidores de ese mercado y de su
probable riqueza futura. Otro factor de
2.2.1. Estrategia internacional importancia es el valor que el modelo de negocios
de una compañía puede crear en un mercado
Es ideal para empresas que se enfrentan a un nivel extranjero.
bajo de presiones, tanto en costo como en
adaptación a lo local. Por lo común, estas 2.3.2. ¿Cuál es el momento oportuno para el
compañías venden un producto que suple ingreso?
necesidades universales pero no tienen
competidores importantes; por lo general parecen Puede ser al principio (antes que otras compañías
simular un monopolio. extranjeras) o más adelante (después de que otras
empresas internacionales ya se han establecido en
2.2.2. Adecuación a lo local el mercado). Se logran varias ventajas con el
ingreso a un mercado nacional desde el principio,
Las compañías optan por este camino cuando hay pues permite un fuerte posicionamiento de marca,
considerables diferencias de gustos entre los países, incrementar la demanda y por tanto los ingresos,
pero las presiones para reducir costos no son además de poder aprovechar su experiencia para
demasiado intensas. Así, adecuan su estrategia de obtener menores costos. Sin embargo, existe un
mercadotecnia, producto, distribución y comercial a mayor riesgo de fracaso del negocio.
las condiciones nacionales.
2.3.3. ¿Cuál es la escala de ingreso y
2.2.3. Estandarización global compromisos estratégicos?
Las compañías que aplican una estrategia de El ingreso a gran escala en un mercado nacional
estandarización global se enfocan en capitalizar las constituye un importante compromiso estratégico
reducciones de costo que provienen de las que es probable que cambie la naturaleza de la
economías de escala y de ubicación. Tiene sentido competencia en dicho mercado y limite la futura
cuando las presiones de costo son intensas y las flexibilidad estratégica del participante. La
demandas para que asuman una actitud sensible ante empresa necesita pensar a fondo en las
lo local son limitadas. consecuencias de esos compromisos antes de
2.2.4. Estrategia transnacional embarcarse en un ingreso a gran escala, pues la
decisión tiene un efecto a largo plazo y es difícil de
cambiar. Existen cinco maneras de ingresar a un mercado
extranjero: Exportación, concesión de licencias,
2.4. Elección modo de ingreso concesión de franquicias, empresa colectiva o joint
venture, conformación de una subsidiaria 1953
totalmente controlada. Primeros en Azúcar Refinada
Bajo el liderazgo de Harold Eder, se construyó la
2.5. Alianzas estratégicas globales primera fábrica en Colombia dedicada
exclusivamente a la producción de azúcar
Son convenios de cooperación entre compañías de refinada. Tenía una capacidad de molienda de
diferentes países que son competidoras reales o 1.400 toneladas diarias
potenciales, en los cuales tienen un interés de 1964
capital o realizan convenios contractuales a corto Conmemoración del Centenario
plazo mediante los que acuerdan cooperar en un Se celebran los primeros 100 años de la historia
problema particular, por ejemplo, el desarrollo de de Manuelita.
un nuevo producto. 1966
Ingenio del Cauca
3. INFORMACIÓN GENERAL DE LA Cuando el Ingenio del Cauca se inaugura, molía
COMPAÑÍA 1.200 toneladas de caña al día; Manuelita, 2.600
toneladas. En 1980, El ingenio del Cauca pasa a
3.1. Línea del tiempo ser propiedad de la Organización Ardila Lulle.
1864 1981
Nace Manuelita Transformaciones y Diversificaciones
Santiago Martin Eder adquirió las fincas La Rita Se diseñó la estrategia para diversificar el
y La Manuelita en Palmira, Valle del Cauca, negocio a otros sectores.
Colombia. En éstas, además de cultivos de caña, 1986
había un pequeño trapiche movido por tracción Aceites y Acuicultura
animal que producía 4 quintales diarios de azúcar Se fundó Aceites Manuelita (hoy Manuelita
de pan. Santiago Martin Eder, fundador de Aceites y Energía), dedicada al cultivo y
Manuelita, es considerado el pionero de la procesamiento de aceite de palma, tras la compra
industria azucarera en Colombia y reconocido de la Hacienda Yaguarito en el Departamento del
como uno de los industriales más importantes del Meta (Colombia). El mismo año, Manuelita
siglo XIX en Colombia. incursionó en el negocio de la acuicultura con la
1867 compra de Océanos en Cartagena.
Primer Trapiche Hidráulico 1993
Reemplazó la tracción animal por energía Crecimiento de la Producción
hidráulica, aumentando la producción a 350 Con la rehabilitación y el mejoramiento de la
libras diarias de azúcar. En 1874, con el nuevo maquinaria, Manuelita muele, desde este año
molino Louisiana No. 1, la produción se hasta hoy, cerca de 10.000 toneladas de caña al
incrementó a 2.000 libras diarias, convirtiendo a día.
La Manuelita en el primer productor de azúcar 1998
del Valle del río Cauca. Expansión a Perú
1901 Inicia el proceso de internacionalización con la
Primer Molino de Vapor compra de Agroindustrial Laredo en la ciudad de
En 1901, después de recorrer más de 150 km de Trujillo. Fue el primer ingenio peruano en
junglas, ríos y montañas entre Buenaventura y producir azúcar refinada de alta pureza y es
Palmira a lomo de mula, don Santiago logró pionero en el cultivo de caña en condiciones
transportar, ensamblar y poner en marcha la desérticas gracias al novedoso sistema de
nueva fábrica a vapor, segunda en Suramérica, fertiriego por goteo. Laredo ha recuperado miles
capaz de moler 50 toneladas de caña por día. de hectáreas de desierto con su proyecto Arena
Hacia 1930 se habían producido ensanches que Dulce.
permitieron multiplicar por 10 las 50 toneladas 2006
diarias de 1901. Bioetanol
1940 Finalizó la construcción de la planta de alcohol
Inicia operaciones el Ingenio Central del Tolima carburante en Manuelita en Colombia e inicia la
(hoy Organización Pajonales). Al momento de su comercialización de bioetanol en el mercado
inauguración, tenía una capacidad de molienda de nacional.
300 toneladas al día. Manuelita molía 835 2007
toneladas diarias. Crecimiento en Perú – Llegada a Chile
Iniciaron operaciones en Agro exportaciones producción sostenible de aceite de palma, así
(Hoy Manuelita Frutas y Hortalizas), empresa como los procesos integrados para la obtención
dedicada a la producción y exportación de frutas de biodiesel y glicerina refinada, en sus
y hortalizas frescas. Manuelita constituyó operaciones en el Departamento del Meta, de
Mejillones América, dedicada a la siembra, conformidad con los principios y criterios
procesamiento y exportación de mejillones en establecidos por la RSPO (Roundtable on
Chile. Sustainable Palm Oil).
2008
Ingreso a Brasil / Nuevo Proyecto de Palma 3.2. Misión
En 2008, inició en Brasil la producción de
alcohol en Vale do Paraná, ingenio sucro La misión de Manuelita es generar progreso y
alcoholero en alianza entre Manuelita, el Grupo bienestar con empresas y productos ejemplares, a
Pantaleón de Guatemala y el Grupo Unialco de partir del aprovechamiento racional y sostenible de
Brasil. Ese mismo año inició el cultivo de palma los recursos naturales. Crea valor económico,
de aceite en Palmar de Altamira (Casanare), filial social y ambiental a través de la gestión efectiva de
de Manuelita Aceites y Energía. un portafolio de empresas que entregan productos
2009 diferenciados, de alta calidad y a costo total
Biodiesel competitivo, elaborados a partir de fuentes
Finaliza la construcción de la planta de biodiesel renovables, mediante el uso sostenible de los
y glicerina refinada con base en aceite de palma recursos naturales, con un impacto positivo sobre
en Manuelita Aceites y Energía. Los despachos el bienestar de las comunidades vecinas.
de biodiesel se iniciaron en junio de ese mismo 3.3. Visión
año, permitiendo el mejoramiento de la calidad
del aire que respiran los colombianos. En el año 2020, Manuelita se ha consolidado
2010 como un líder en el sector agroindustrial en
Planta de proceso de Mejillones América Latinoamérica por su modelo de negocio basado
Se inauguró la planta de procesamiento de en la sostenibilidad económica, social y
mejillones en Chile. En 2010, Manuelita asumió ambiental.
el reto de consolidarse como líder en 3.4. Valores corporativos
sostenibilidad en las principales zonas
productivas de América Latina, desarrollando Integridad, el cual es el núcleo de todos sus
alimentos y energía renovables y generando valores. Respeto por la gente y compromiso con
bienestar a las comunidades en los países donde su desarrollo. Responsabilidad social y
opera. ambiental. Espíritu pionero, con constante
2013 búsqueda de la mejor tecnología existente para la
Biogás y Azúcar Pulverizada organización. Austeridad, para invertir en lo
Inició operaciones en Manuelita Aceites y esencial y con criterio de excelencia. Orientación
Energía el sistema de eficiencia energética a al cliente.
partir de la captura y aprovechamiento del biogás
para la generación de energía y reducción de 4. MODELO DE NEGOCIO
gases efecto invernadero. La planta de azúcar
4.1. Socios clave
pulverizada y mezclas inició operaciones en
Manuelita Azúcar y Energía.
El Grupo Manuelita S.A. tiene formadas alianzas
2014
estratégicas con proveedores de distintas zonas,
Conmemoración de 150 años de la fundación de
ubicados a nivel local, nacional, e internacional,
Manuelita y nueva Identidad Visual Corporativa.
en función de: materia prima agrícola, bienes y
servicios.
2016
Además, la empresa tiene múltiples asociaciones
Venta de energía a partir de fuente renovables y
en Colombia, como Fedepalma,
certificación RSPO
Fedebiocombustibles, Cenicaña, Cenipalma,
Manuelita inicia venta de excedentes de energía
Fundación para el Desarrollo Integral del
limpia a partir de fuentes renovables (biomasa y
Pacífico, Asocravosur, asoamaime, Asurnima,
biogás). Manuelita Aceites y Energía recibió la
Sac, Andi. En Perú, con Chavimochi, Juasvi,
certificación internacional que acredita la
Provid, Prohass. En Chile con Amichile
(Asociación de Mitilicultores de Chile). Y en
Brasil con Udop y Única, ambas asociaciones de Uno de los primeros recursos claves sin duda es el
productores de azúcar. capital financiero, el cual se divide en capital de
trabajo, financiamiento y capital de inversionistas
En cuanto a su propia estructura, Grupo para que se lleve a cabo las actividades de
Manuelita es una empresa abierta a nuevos producción de la empresa.
inversionistas, con un gran número de acciones
disponibles y con lo cual obtiene un mayor También encontramos el llamado capital industrial,
capital para seguir en el marco de expansión o conocido como infraestructura, plantas,
hacia otros países de Latinoamérica y del mundo. maquinaria, equipos y tecnología para los
principales procesos que se llevan a cabo. Este
4.2. Actividades clave recurso se repite para la entrada que ha tenido
Manuelita en otros países de Latinoamérica,
4.2.1. Innovación y Diversificación: volviéndose totalmente fundamental, pues significa
el poder de combate hacia la presión de costos y la
La cadena de valor cuenta con importantes presión de reacción local en el marco de la
aportes de innovación. Diversificación en la línea estrategia global.
de productos, expansión en cuanto a tecnología y
mercados donde pretende comercializar. También Otro recurso clave, es sin duda el capital humano
en materia de Gestión Ambiental. competente, capacitado y comprometido con la
misión y visión empresarial, que se traduce en la
calidad de los productos de Manuelita.
Además, no se puede dejar de lado las materias
4.2.2. Calidad: primas obtenidas del amplio número de
proveedores confiables con los que el grupo
Altos estándares en la fabricación de los trabaja, los insumos, y el uso de energía y agua.
productos, buscando la plena satisfacción de sus
clientes. Por último, la red de contactos de Manuelita S.A
también se considera como un recurso clave, al
4.2.3. Procesos Agroindustriales igual que el transporte que esta necesita para
distribuir la producción hacia los clientes que esta
tiene.
Es la producción en sí misma, basada en las
nomas y procesos estandarizados de Manuelita
4.4. Propuesta de valor
S.A, en cada una de sus sedes, locales, nacionales
e internacionales, que van desde el desarrollo de
La propuesta de valor de Manuelita S.A se
sus proveedores hasta la distribución de sus
traduce en dos puntos.
productos.
4.2.4. Publicidad y mercadeo: El primero, Manuelita es una organización
agroindustrial diversificada con presencia
Grupo Manuelita S.A ha logrado posicionarse en la creciente en las principales zonas productivas de
mente de los colombianos como una de las Latinoamérica.
empresas con mejor reputación del sector
agroindustrial. La definición de la estrategia para En segundo lugar, la creación de valor
cada tipo de segmento y la evaluación constante de económico, social y ambiental a través de la
nuevas unidades de negocio, han sido los gestión efectiva de un portafolio de empresas que
principales motores de su liderazgo en el mercado. entregan productos diferenciados de alta calidad
y a costo total competitivo, elaborados a partir de
Según la propia página de Manuelita, esta sigue fuentes renovables, mediante el uso sostenible de
con su proceso de expansión y consolidación, los recursos naturales, con un impacto positivo
asociándose, e integrando a empresas de América sobre el bienestar de las comunidades vecinas.
Latina, para poder entrar de manera efectiva a
dichos mercados. 4.5. Relación con el cliente
4.3. Recursos clave Manuelita S.A se orienta a desarrollar relaciones
de largo plazo con sus clientes. Para ello, una de Canal muy conocido y quizá uno de los más
sus principales medidas es la de entregarles usados en la actualidad, permite que los
siempre productos y servicios de calidad, con una interesados en adquirir productos agroindustriales,
atención personalizada, y con seguimiento hacia o energéticos, de Manuelita S.A se pongan en
fallos, errores, o diversas situaciones que se contacto con ellos, y además puedan obtener la
puedan presentar. información necesaria para su convencimiento.
4.7. Segmentos de clientes
El entendimiento continuo de sus necesidades y
un esfuerzo permanente por superar sus Sus clientes objetivos pertenecen principalmente
expectativas, innovando en sus procesos para a los sectores alimenticio, energético, químico a
asegurar la satisfacción de sus clientes. nivel local e internacional (Latinoamérica).
Además, Manuela S.A cuenta con múltiples 4.8. Estructura de costos
certificaciones gracias al enfoque de La estructura de costos de Manuelita SA, se
responsabilidad social, ambiental, y de divide en los costos de materia prima, de
compromiso con el cliente. Esto se evidencia en insumos, y de factores necesarios para la
las encuestas realizadas a clientes y producción, como energía, agua, etc. Además,
distribuidores, cumpliendo en más del 90% con otra parte corresponde a los medios de transporte
los estándares de compromiso, confiabilidad, para la distribución, en la que Manuelita S.A
proveedor de soluciones, facilidad de pone énfasis. Por último, los costos derivados de
negociación, responsabilidad social – ambiental, sus actividades en países extranjeros en los que
y de interés por sus clientes. tiene presencia, ya sea en producción o
simplemente distribución
4.6. Canales 5. COMPORTAMIENTO DEL
SECTOR AGROINDUSTRIAL
4.6.1. Venta Directa a Empresas Industriales:
El sector agroindustrial ha venido cobrando
Manuelita S.A tiene como principales clientes a las fuerza en los últimos años, evidenciando la
empresas industriales de los sectores alimenticio, necesidad de abastecimiento alimenticio,
energético y químico, por lo cual sus productos son conservación del medio ambiente y eficiente del
comercializados directamente con dichas empresas uso de los recursos hídricos en el mundo. Uno de
para su posterior transformación. los planteamientos y reflexiones provienen del
Banco Mundial, quien resalta que “En el futuro,
También cabe resaltar que dichas empresas pueden
se necesitará un sistema agrícola que produzca
pertenecer al medio local, nacional e internacional,
alrededor de un 50% más de alimentos para
dada el posicionamiento tan grande que ha
abastecer a los 9.000 millones de personas que
alcanzado Manuelita S.A en los últimos años, entre
habitarán el planeta en 2050, que provea
los que destacan los países de Perú, Chile, Brasil.
alimentos para una nutrición adecuada, que
4.6.2. Reuniones personalizadas: aumente los niveles y la capacidad de
recuperación de los ingresos y del empleo para la
Este canal, de manera simple pero efectiva, mayoría de los pobres del mundo (75% vive en
gestiona las actividades principales de Manuelita áreas rurales y depende en gran medida de la
S.A, ya sea con sus proveedores, así como también agricultura como sustento), que entregue
con las empresas industriales a las cuales vende sus servicios ambientales —tales como las emisiones
productos. de carbono, la gestión de las cuencas
Además, este canal es usado para servicios post hidrográficas y la preservación de la
venta, y en el deseo de expansión del grupo biodiversidad— y que utilice más eficientemente
empresarial Manuelita, pues sirve para la los limitados recursos hídricos y del suelo.”
negociación y posterior acuerdo en mercados (Banco Mundial 2014).
internacionales, como ya ha sucedido en La agroindustria ha sido uno de los sectores más
Latinoamérica, en el cual por medio de alianzas ha afectados durante las más de cuatro décadas de
logrado entrar de manera eficiente en el mercado, conflicto armado en el país. Los campesinos y
posicionándose como una de las más reputadas. agricultores, han sido desplazados de manera
4.6.3. Página Web: forzosa de sus tierras y cultivos, dejándoles como
única opción de supervivencia, emprender rumbo
a las grandes ciudades (Bogotá, Cali, Medellín, resto de la actividad agrícola tiene una
Bucaramanga y Cartagena), marginándolos de participación del 49% y ha presentado un
sus labores tradicionales y contribuyendo al crecimiento promedio de 2,6% desde el año
incremento del desempleo en las capitales. 2000. Se destaca su dinamismo en 2017, cuando
Igualmente, el Gobierno ha venido trabajando en alcanzó un incremento anual de 8,1%. Por su
la firma de Tratados de Libre Comercio (TLC) parte, la actividad pecuaria aporta un 33% a la
con diferentes países (Canadá, Chile, Estados producción total del sector; se ha expandido al
Unidos, México, 1 Turquía, Corea del Sur, entre 2,5% en promedio desde el año 2000 y en 2017
otros.), con el fin de abrir nuevos horizontes, lo hizo al 4,1%.
retos y oportunidades para la agroindustria
colombiana. Es importante resaltar la apuesta del El crecimiento reciente de la producción agrícola
Gobierno Nacional de involucrar a los pequeños puede ser el resultado de aumentos en el área
agricultores y campesinos en los diferentes temas sembrada o de incrementos en la productividad
de negociación de los TLC. A pesar de esto, una de los cultivos. Asimismo, la manera como los
de las principales problemáticas que afronta el nuevos volúmenes de producción son
país, es la concentración de la propiedad rural en comercializados en mercados nacionales e
cabeza de unos pocos. Algunos estudios internacionales es un determinante fundamental
equiparan la realidad del agro colombiano con un de su rentabilidad y de la sostenibilidad de su
“Feudalismo Moderno”, sumado a la dificultad expansión en el largo plazo. A continuación, se
de la tenencia de tierras del país que ha muestra el comportamiento reciente tanto del
dificultado el aprovechamiento de tierras para área sembrada y de los rendimientos de los
proyectos agroindustriales. Asimismo, cabe cultivos, así como de la participación de la
destacar la apuesta del Gobierno Nacional y del producción agrícola proveniente de las diferentes
sector privado en invertir recursos económicos en regiones del país en los mercados internos y
el sector. En el 2014 se recibieron más de externos. El 32,5% del área sembrada con
USD144 millones de Inversión Extranjera cultivos permanentes en Colombia se concentra
Directa (IED) para el sector, según cifras del en la región Central2, seguida por la Oriental,
Banco de la República de Colombia. con un 28,2%, y la Pacífica, con 21,8%. Desde
2015 se observa un incremento sostenido en el
El PIB agropecuario en Colombia muestra el área sembrada con cultivos permanentes en todas
volumen de producción del sector del agro en los las regiones del país. Las regiones Atlántica,
últimos años. Es importante mencionar el apoyo Oriental y otros departamentos presentan las
del gobierno nacional en materia de producción y mayores tasas de expansión entre 2015 y 2017.
comercialización, el cual ha facilitado el acceso a En la región Atlántica este crecimiento estuvo
mercados tanto nacional como internacional de impulsado por una expansión en el área con
las materias primas y productos semi-terminados. palma de aceite en 2016 y con frutales en 2017.
En la región Oriental se destaca el aumento en el
En 2017 el sector agropecuario representó el área sembrada con plátano, caña de azúcar y
6,3% del producto interno bruto (PIB) nacional. caucho, y en otros departamentos sobresale el
Los ciclos de crecimiento y contracción del PIB área sembrada con palma de aceite (en Casanare
del sector están, en gran medida, determinados y Vichada) y cacao (en Arauca y Vichada)
por el comportamiento de la producción de café,
la cual aporta un 9% del valor total del agregado 6. PRINCIPALES COMPETIDORES
agropecuario. La producción de caña de azúcar
tiene una participación de 3%, mientras que el
