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Gestión de Mejoramiento de Proyectos de Construcción Por Medio de La Administración de Procesos PDF
Gestión de Mejoramiento de Proyectos de Construcción Por Medio de La Administración de Procesos PDF
FACULTAD DE INGENIERIA
2006
UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
FACULTAD DE INGENIERIA
Ingeniero Constructor
Constructor Civil
2006
ii
RESUMEN
El Sector de la construcción presenta problemas que son necesarios solucionar como: la falta de
mano de obra calificada, problemas de calidad de las obras, baja producción, situación de atraso
respecto a otras industrias, etc. Más otros factores como la Globalización, mayor competencia
Nos da como resultado una evidente necesidad de mejorar el sector, teniendo como metas un
Para dar respuesta a estas necesidades, la presente tesis, entrega primeramente una serie de
productivos, necesarios para poder entender los métodos de gestión de mejoramiento y sus
aplicaciones.
Luego se analiza el Recurso Humano que es el factor clave, y punto común de todos los sistemas
de gestión de mejoramiento. En este punto se tomaron en cuenta dos de los factores elementales
tomados como de mayor importancia en este recurso para poder llevar con éxito el proceso de
Posteriormente, para poder desarrollar un modelo de mejoramiento que sea efectivo y eficiente
El mejoramiento de procesos consta con una metodología que cuenta con cinco fases para la
En resumen, la presente tesis es la suma de valiosos elementos de gestión que tienen como
construcción.
iii
INDICE
RESUMEN ..................................................................................................................................... ii
INDICE.......................................................................................................................................... iii
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................................................1
1.1 INTRODUCCION.....................................................................................................................2
1.2 OBJETIVOS...............................................................................................................................4
1.2.1 Objetivo General .....................................................................................................................4
1.2.2 Objetivos Especificos ..............................................................................................................4
1.2.3 Justificacion del Estudio..........................................................................................................4
1.2.4 Metodología.............................................................................................................................6
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ...........................................................................................7
2.1 GENERALIDADES:..................................................................................................................8
2.2 LA CALIDAD..........................................................................................................................10
2.2.1 Definicion de Calidad............................................................................................................10
2.2.2 La Calidad en la Industria......................................................................................................11
2.2.3 Los Procesos Constructivos y la Calidad ..............................................................................13
2.2.4 Normas y Estandares .............................................................................................................14
2.3 ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCIÓN .........................................................15
2.3.1 Tipos de Proyectos de Construcción .....................................................................................15
2.3.2 Participantes en un Proyecto .................................................................................................16
2.3.3 Etapas en un Proyecto............................................................................................................16
2.4 CARACTERÍSTICAS PRODUCTIVAS DEL SECTOR CONSTRUCCION .......................17
2.5 EL SISTEMA DE PRODUCCION PROPUESTO ..................................................................20
2.5.1 El Concepto de Proceso.........................................................................................................21
2.5.2 Modelo de Conversion ..........................................................................................................22
2.5.3 El Flujo en los Procesos en la Construcción..........................................................................23
2.5.4 Cadena de Valor ....................................................................................................................24
2.5.5 Pérdidas .................................................................................................................................26
2.5.6 Logística ................................................................................................................................27
2.5.7 Concepto de Sistema .............................................................................................................29
2.5.8 Administración de Procesos ..................................................................................................29
2.5.9 Gestión de Mejoramiento de Procesos ..................................................................................31
2.5.9.1 ¿Por que mejorar los Procesos? ..........................................................................................32
2.5.9.2 ¿Cómo mejorar los Procesos?.............................................................................................34
CAPITULO III: EL RECURSO HUMANO .............................................................................36
3.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DEL SER HUMANO ........37
3.2 LA MOTIVACION ..................................................................................................................39
3.2.1 Motivacion Y Productividad .................................................................................................39
3.2.2 Teoria de la Motivacion.........................................................................................................40
3.2.3 La Motivacion en la Construccion ........................................................................................42
3.2.4 Medidas a Considerar ............................................................................................................43
3.3 LA CAPACITACION ..............................................................................................................45
3.3.1 La Capacitación y la Tecnologia ...........................................................................................46
3.3.2 Objetivos de la Capacitacion .................................................................................................47
3.3.3 Propositos de la Capacitacion................................................................................................48
3.3.4 Beneficios de la Capacitacion ...............................................................................................48
3.4 SELECCIÓN DE PERSONAL ................................................................................................51
3.4.1 Selección de Capataces..........................................................................................................52
iv
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
2
INTRODUCCIÓN
1.1 INTRODUCCIÓN
económico de un país. Muchos están convencidos de que esta actividad es un verdadero motor
que impulsa el progreso de una sociedad. Un análisis simple permite comprobar que todos los
fundamental del desarrollo de toda economía. Podemos decir que a través de la construcción y
sociales de un país, y también las necesidades de vivienda de la población; que esta actividad
utiliza y consume una cantidad importante de recursos públicos y privados, ya que demanda una
gran inversión para la ejecución de los proyectos; que es una fuente importante de trabajo, ya que
necesita una gran cantidad de mano de obra y también que esta área genera una importante
Sin embargo, la industria de la construcción es, probablemente, una de las industrias que presenta
el menor grado de desarrollo, tanto en el extranjero como en Chile, aunque en este último caso
Sin duda una de las tendencias mundiales en el ámbito de los negocios es la globalización de los
mercados, así como en las estrategias de gestión es la revalorización de las capacidades del factor
humano. Las personas son las que principalmente marcan la diferencia entre una empresa y otra,
Es así, que la combinación de diversos y variados factores, tales como mercados estables, mayor
industria de la construcción respecto de otras industrias, escasez de mano de obra calificada, entre
3
otros factores, han hecho que hoy se mire a la innovación de gestión y tecnología, y el
Está emergiendo puntualmente en Chile una nueva visión de empresa, y ya era hora, pues los
indicadores macroeconómicos del país son internacionalmente reconocidos como uno de los más
saludables de Latinoamérica.
Es por esto que la aplicación de metodologías de mejoramiento para los procesos productivos en
proyectos de construcción se presenta como una necesidad acuciante para la mejora de esta
industria.
La presente Tesis se separa en varios capítulos, el primer capitulo es una introducción al tema y
los objetivos que se pretende lograr con la presente tesis. El segundo capitulo contiene la
información necesaria que sirva de base para la aplicación de los elementos de gestión, entre los
de transformación y de flujo , sistema productivo del sector, etc. El tercer capitulo esta dedicado
por completo a la gestión del recurso humano, siendo este el factor clave en toda organización, y
es el elemento al que se le debe dedicar toda la atención si se pretende lograr cambios verdaderos,
tomando en cuenta los dos aspectos más relevantes a considerar en el proceso de mejora en este
mejoramiento de procesos, dando una serie de conceptos que permitan enfrentar el proceso de
cambios al interior de una empresa constructora y mostrando los pasos previos al mejoramiento
como una herramienta moderna de Planificación de gran utilidad. El sexto capitulo esta dedicado
al mejoramiento de procesos constructivos, mostrando las cinco etapas que se deben realizar a la
4
hora de optimizar los procesos, considerando además las herramientas básicas a utilizar en las
1.2 OBJETIVOS
de producción.
por procesos.
• Establecer una metodología para mejorar los procesos productivos del sector
construcción.
• Proveer el conocimiento y las herramientas para lograr una buena gestión a nivel de
planificación de proyectos.
Además de otros factores como a situación de atraso del sector construcción respecto a otros
sectores industriales, la falta de mano de obra calificada, y la gran cantidad de factores que
afectan la productividad en la construcción, hacen que hoy en día el mejoramiento del sector sea
una necesidad, para lo cual nuestra mejor herramienta sea la incorporación de filosofías de
producción ampliamente probadas en la industria, y desde hace algunos años probadas con éxito
en el sector construcción.
• Trabajo rehecho
• Trabajo lento
• Esperas y detenciones
• Trabajo inefectivo
• Viajes excesivos.
• Ineficiencia de la Administración
• Problemas de Seguridad
Es por todos estos factores que el presente estudio se centra en la búsqueda de nuevos métodos de
gestión, que puedan dar un vuelco a estas ineficiencias y que nos den las herramientas necesarias
de nuestras obras.
1.2.4 METODOLOGÍA
En una primera etapa se desarrollaron entrevistas informales no estructuradas con informantes
expertos (profesionales del sector construcción). Estos eran cuatro profesionales de empresas
Posteriormente se realizo una revisión de fuentes secundarias en temas relacionados con gestión
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
8
MARCO TEÓRICO
2.1 GENERALIDADES:
calidad de las construcciones son algunos de los desafíos actuales del sector.
desarrollo de la infraestructura necesaria para el desarrollo de ésta y otras actividades claves para
el país.
gran difusión en Estados Unidos y Europa, nuevas filosofías de producción que consideran
conversión de entradas y salidas que los ignora. Además, están enfocadas a los procesos
Las ideas revolucionarias que sirven de base a esta nueva filosofía han evolucionado desde
diferentes puntos de partida, entre los que se destacan las filosofías de la calidad total,
Contruction.
Todos estos principios de gestión tienen varios puntos comunes como son el concepto de calidad,
aseguraba por el contacto directo entre productor (artesano) y usuario. Con el advenimiento de la
lugar a la fábrica de producción masiva, trayendo esto como consecuencia, una disminución en la
que las personas que participan en el proceso productivo, tengan la posibilidad de decidir sobre su
producción.
La inspección es aquel cuerpo cuya función primordial es determinar en cada fase del proyecto, si
este se está desarrollando correctamente, comprobando que se cumplan todas las condiciones
exigidas en la información, condición indispensable para que el producto terminado posea las
creando en cambio, una perdida de responsabilidad de los trabajadores con respecto a la calidad
de los productos.
Además, la inspección no se preocupa realmente a mejorar la calidad, sino que se limita a aceptar
o rechazar un producto ya terminado, sin determinar la causa de fallas o defectos, o de evitar que
estos se produzcan.
solamente con la acción de tener una inspección, sino que la calidad debe ser una tarea propia de
la administración. Lo que se busca, es que la responsabilidad de la calidad recaiga, sobre los que
hacen el trabajo y así evitar los inconvenientes de duplicación de esfuerzos, con la existencia de
2.2 LA CALIDAD
actualidad.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite
emitir un juicio de valor acerca de él. Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio
positivo con respecto a las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este
esta época en donde el concepto de calidad comienza a ser analizado e interpretado de formas
diferentes evolucionando hasta el día de hoy. Las teorías mencionadas a continuación destacan
4. Edwards Deming: Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los
Otro punto de vista es ver si la calidad esta referida a un producto, sus atributos y la satisfacción
del cliente o; a los procesos, la forma de hacer las cosas y la eficiencia de estos.
1
Apuntes de Garantía de Calidad, Raúl Gallardo ,2003.
11
De acuerdo a las definiciones anteriores, se puede decir que la satisfacción del consumidor o
cliente es uno de los fines de la calidad, y que el productor cuenta con una cantidad limitada de
De manera preliminar, se puede definir calidad como el equilibrio entre las necesidades del
cliente y los medios de que dispone el productor para satisfacerlas. Equilibrio significa que debe
haber un punto intermedio entre lo demandado por el cliente y, las posibilidades y medios del
productor por satisfacerlo. Lo que no significa que por carecer de medios suficientes, los
productores no puedan garantizar los requerimientos dados. La idea es fijar un nivel de calidad de
común acuerdo.
Sin embargo, se debe obtener una definición que sea objetiva y aplicable en todos los casos, de
manera que se pueda medir de alguna manera la calidad. Serpell (1993) propone un modelo de
definición en función de los parámetros de medición que hay en la construcción, como son, las
normas, los estándares, requisitos especiales, costos y plazos, entendiéndose por calidad a “el
Con esta definición se entiende que es el cliente el que evalúa la calidad del producto, pero la
idea es lograr un acuerdo entre los distintos participantes de un proyecto, que permita el logro de
una buena calidad en los trabajos, en función de los requerimientos y los medios disponibles para
conseguirlo.
Al definirse la calidad como cumplimiento de requisitos, se facilita la medición de los costos que
implica la calidad de un proyecto, tanto los que están relacionados con la administración de
calidad (control y aseguramiento), como los costos generados al producirse los defectos.
administración e incorporó las teorías planteadas Crosby, Deming, Juran y otros, sobre el tema de
la productividad y la calidad.
12
Lo que se busca hoy en día no es una inspección de los productos una vez fabricados, para
determinar su grado de calidad, sino que las filosofías actuales buscan un aseguramiento y
certificación de calidad.
En este sector, se ha determinado que para poder lograr una calidad apropiada de productos y
Administración de Calidad: Son los aspectos de toda la función administrativa que determina e
desenvolverán en forma satisfactoria cuando esté en servicio, cumpliendo con los requerimientos
que todos los pasos de los procedimientos establecidos, han sido completados en forma
satisfactoria.
Control de Calidad (Q.C.): Son todas las acciones de aseguramiento de la calidad, las cuales
entregan medios para controlar y medir las características de un material, estructura, componente
o sistema, con requerimientos establecidos. Estas acciones permiten contar con un medio de
especificaciones;
Estos conceptos han sido aplicados en la industria de una forma muy exitosa desde hace ya,
varias décadas, pero, de forma contraria, en la industria de la construcción desde hace solo unos
diez años que viene surgiendo una preocupación real por los temas de calidad, alejándose de los
conceptos de inspección.
En la actualidad, en Chile, los sistemas avanzados de Construcción, han ido tomando una
importancia significativa, debido a factores tales como mercados más estables, mayor facilidad de
los proyectos, menores márgenes de utilidad, etc., han hecho que hoy en día los nuevos sistemas
Para lograr aplicar los conceptos de calidad antes mencionados en la industria de la construcción,
se debe partir por buscar una definición acorde para la calidad en este sector, tomando en cuenta
construcción, pero hay que tener en cuenta que los procesos en la construcción difieren de los
- Casi todos los proyectos de construcción son únicos, al contrario de los industriales que,
manufacturados.
- En la construcción existen grandes diferencias de criterio entre los que ejecutan el diseño
escasa, por lo que es muy difícil realizar análisis previos de fallas o problemas.
las herramientas y los procedimientos necesarios para que la ejecución de los trabajos pueda ser
asegurada y controlada.
En Japón, EE.UU. y en Europa, los estándares desarrollados que tratan el tema del aseguramiento
y control de calidad, son las normas ISO (Internacional Standards Organization) de la serie 9000,
siendo este el estándar internacional que se ha adoptado ampliamente. En Chile, se les ha incluido
selección y uso.
producción e instalación.
15
Las Normas ISO 9000 tienen como finalidad indicar a los proveedores y productores, lo que se
construcción.
son generalmente de una envergadura importante. Se incluyen en esta clasificación, los puertos,
Proyectos de Construcción de Caminos: Estos son una categoría particular de los proyectos de
obras civiles. Estos están orientados a dar un servicio público, siendo el Principal mandante, el
El cliente o mandante: Es el dueño del proyecto, quien lo impulsa con el objeto de un uso
posterior o su venta con fines comerciales. Estos pueden ser públicos o privados
El usuario: Es aquel que hace uso posterior de las obras resultantes del proyecto, con o sin
transferencia de la propiedad.
Los proyectistas: Son los profesionales que traducen las necesidades del dueño o mandante en
otras especialidades.
proceso constructivo que tiene como objetivo la materialización de la obra o parte de ella,
Las autoridades y agencias públicas y privadas: Estos participan en varios contextos, tales
-Etapa de formulación del proyecto: también llamada conceptualización, esta hecha sobre la
base de los requerimientos del usuario. En esta etapa participa el mandante, y tiene como objetivo
la definición del proyecto y su alcance. En esta etapa, además se realizan las fases
-Etapa de planificación, diseño preliminar y estudio de factibilidad, en esta etapa se definen las
-Etapa de diseño detallado del proyecto, aquí participan los diferentes especialistas o
la obra.
de algún modo, los problemas de desarrollo de esta área, aunque no los justifican en su totalidad.
creación y posterior disolución de las organizaciones que ejecutan estos proyectos, limitan
en gran parte ,la capacidad de aprendizaje, tanto al personal , como de las organizaciones
clima y el entorno natural, dada la condición de que gran parte del trabajo se realiza al aire
3. Presión de trabajo: La construcción se caracteriza por ser una actividad que trabaja
contra el tiempo, donde la presión por el cumplimiento de plazos es muy intensa. Esto
mandante de un proyecto no muestra gran interés por asignar los proyectos a empresas
riesgo a los contratistas, sin un análisis de quien los puede controlar mejor, etc. La
existe una gran resistencia al cambio. Adicionalmente, al existir en países como el nuestro
gran mayoría de los compradores de viviendas con respecto a la calidad de los productos
se les premie prefiriendo sus productos sobre otros. Esta situación hace de la
un estilo artesanal. Por otro lado, los profesionales y empresarios no tienen oportunidades
amplias de capacitación, ni tampoco existe una cultura que los estimule para ello.
6. Relaciones antagónicas: A diferencia de una empresa del área industrial, en que existe un
etapas de los proyectos son realizadas por diferentes agentes con intereses divergentes.
obra, normalmente exigiendo un alto nivel de calidad. Por otro, están los proyectistas que
buscan tener una ganancia apropiada a través de la reducción de costos, lo que puede
19
también tienen como objetivo obtener una buena utilidad en la ejecución del proyecto, lo
que puede llevarlos a reducir costos por medio de la reducción de la calidad de los
han propuesto nuevos esquemas de trabajo que aúnen el esfuerzo de todos con un
resultado positivo para cada uno de ellos. Sin embargo, estos esquemas deben ser
impulsados por los mandantes pues son ellos los más interesados y los principales
corto plazo. La alta presión de trabajo y la dinámica intensa de las obras de construcción,
enfatizándose muchas veces aspectos no críticos para el cumplimiento de los objetivos del
proyecto, al no tener una clara base de comparación de cómo debiera ser el plan de trabajo
del proyecto.
que en esta actividad, como en muchas otras, la experiencia es fundamental, esta realidad
lleva a una falta de motivación del personal para modernizarse y adquirir nuevos
proposiciones de cambio e innovación que plantean los profesionales jóvenes, que salen
gran mayoría de los casos, ni siquiera se hace el esfuerzo de adaptar nuevas tecnologías
10. Actitud Mental: La actitud mental que se aprecia en la construcción no es, en general,
favorable para mejorar la situación actual. Entre los aspectos que se relacionan con este
cuestionamiento.
- Descuido de las actividades de apoyo al trabajo productivo, fuente de una gran mayoría de
ha podido conseguir.
pero están sumamente fragmentadas y carecen de una sólida base conceptual. Esta base teórica,
faltante en las técnicas anteriores, debe ser entendida como una relación entre tres diferentes
modelos: conversión, flujo y valor, entendiéndose por valor el nivel de satisfacción del cliente.
21
ingresar datos en un computador, transportar material, interpretar los datos en un plano, etc., son
tareas que se deben entender como parte de un proceso que tiene un fin perfectamente
identificable.
• Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
organización.
bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para
Cuando se ve al trabajo como un proceso, este se puede definir donde comienza y termina, y
permite entender lo necesario entre estos dos puntos para crear el producto o servicio deseado.
22
Se puede entender, entonces, que las personas que preceden al proceso identificado son los
Por lo tanto, cada trabajador es un cliente interno de los trabajadores que le preceden, y un
proveedor de los que le siguen, de donde resulta evidente la necesidad de trabajar en equipo.
cual se muestra en la Figura 2.2. Este modelo también considera subprocesos, denominados
Materiales,
Productos
Mano de Obra, etc.
Proceso de
Producción
a) No diferencia entre las actividades de conversión, tales como hormigonado, albañilería, etc.
(actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles,
movimientos, etc. (Actividades que no agregan valor). Este modelo considera que todas las
b) Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede
reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la
los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencialmente a través
c) No existe preocupación por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los
Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construcción basados en flujos,
consideración de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las
mediante la minimización y/o eliminación de las actividades de flujo, puesto que constituyen la
Fig. 2.3: Modelo de flujo: Las actividades en amarillo representan el flujo (no agregan valor) v/s las actividades en
“El impacto sobre éstos tiene una influencia muy superior en el proceso de producción entero, en
comparación a los procesos de conversión, que sólo representan entre un 3% a un 20% de los
• Actividad que agregan valor: La Actividad que convierte un material y/o la información hacia
los requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el cliente reconoce en un estado
de pago del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento, albañilería de
un muro, etc.
• La actividad que no agregan valor (pérdidas): aquellas que produciendo un costo, ya sea
Se define a la dirección de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir una
secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos (servicios) que aumenten
beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y que generan
beneficio (valor) para el cliente. Donde el “valor” se define como “cantidad, que crece cuando la
Usar el término de dirección de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en
Entre otros aspectos de la cadena de valor podemos decir, en forma general que:
procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor
de la empresa.
• Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los
• Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los
clientes.
Procesos de Soporte
2.5.5 PÉRDIDAS
La nueva filosofía de “Construcción sin pérdidas” (Lean Construction) acepta el concepto
adoptado por Ohno2 de pérdidas como: “Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de
Para eliminar pérdidas en la construcción, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si
construcción es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo para
A su vez, estas pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente según al área a la que pertenecen:
excesiva burocracia.
b) Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de calidad, mal uso, mala distribución o
disponibilidad.
capataces, métodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido
2
Taichi Ohno: Creador de la Filosofía Lean o “modelo Toyota”
27
2.5.6 LOGÍSTICA
En la discusión acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria manufacturera
como secuencia de las actividades de la conversión sino también como un proceso del flujo de
venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversión, sino también reducir los
El concepto de dirección basada en la logística está definido como "el proceso de planificación,
desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecución con el fin de satisfacer los
• Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el proceso de ejecución.
La logística de proveedores se relaciona con las actividades que son cíclicas en el proceso de
producción. Estas actividades son básicamente: proveer los recursos necesarios (materiales,
La logística en terreno se relaciona con la planificación física del flujo mediante la organización,
dirección y control en terreno. Esto significa, dirección de los sistemas de información, equipos
terreno.
Logística
Los objetivos principales de un sistema logístico son maximizar el nivel de información hacia el
cliente y reducir al mínimo costo total de las actividades del proceso. Es decir los objetivos son
“El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se
Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Un sistema abierto es que tiene una acción y
reacción continua con su entorno. Un sistema cerrado es aquél que no interactúa con su entorno.
Un sistema productivo tiene como función principal, la de convertir un flujo de recursos (inputs)
en un conjunto de resultados deseados (outputs). Por lo tanto las empresa constructoras son
sistemas abiertos.
administrado. Esto significa planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas las
actividades del sistema y del proceso productivo, de manera de convertir los recursos del sistema,
La idea es lograr mejorar los procesos claves del proyecto, para así, con una buena
administración, obtener una buena calidad de las obras con un buen margen de utilidades.
Administración de la Obra, Jefes de Obra, Capataces. Centrando el nivel operacional en los tres
últimos.
30
El Profesional a cargo (Ingeniero Civil, Ingeniero Constructor o Constructor Civil) del proceso
las actividades del sistema productivo a través del cual se transforman los recursos
de operaciones.
1.- Decisiones críticas que tienen un impacto importante en el éxito de la construcción de la obra:
decisiones sobre la metodología a usar, sobre el diseño del proceso y sistema productivo, sobre
2.- Decisiones día a día, en relación a la operación del sistema productivo para la construcción:
decisiones sobre la asignación de personal a las operaciones, sobre las operaciones a realizar,
De acuerdo al tipo de decisión y a sus características, se usan distintos tipos de análisis, entre los
que se encuentran:
Intuición: No hay un análisis sistemático de la decisión, sino que se usa la experiencia, los
relevantes. Se lleva a cabo un análisis de las variables más críticas, asumiendo relaciones simples
entre ellas.
sensibilidad del modelo en relación a las distintas variables. En este esquema es común el uso de
La cuestión de cuando usar cada tipo de análisis depende de las características de cada decisión,
disponible, la rentabilidad del análisis del problema y de la decisión, el grado de recurrencia del
problema, etc.
En la construcción se cuenta con un tiempo reducido para un análisis detallado de las decisiones,
es por esto que la toma de decisiones anticipadas juegan un papel fundamental, ya que pueden
El modelo propuesto en la siguiente tesis plantea una toma de decisiones anticipada basada en
equilibrar que es lo que “se puede hacer” con que es “lo que se debe hacer”, considerando un
análisis de restricciones a través de planificaciones a corto plazo (sistema “last planner” capítulo
planificación).
de los cuales requiere a su vez una gestión característica, siempre orientada al cliente. El área de
Gestión estratégica
-Misión y visión
-Productos estratégicos
Gestión Organizacional
-Flexibilización
-Outsourcing
-Reestructuración
Gestión de recursos
32
-Humanos
-Financieros
-Infraestructura
-Tecnológicos
Gestión de procesos
-Productivos
-Logísticos
-Servicios al Cliente
Administrativos y financieros
-Recursos Humanos
-Planificación y desarrollo
-Comunicaciones
son generalmente impredecibles e irrepetibles, son poco flexibles, no satisfacen a los clientes, que
- Juran, indica que el 40% de los recursos de la empresa se gastan en solucionar problemas
graves y errores.
- Deming, indica que entre un 15% y un 40% del costo total del producto o servicio se debe
a errores y fallas.
- Crosby, indica que entre un 15% y un 20% de las ventas es el costo de los errores y las
fallas.
Por otro lado, con el fin de realizar un diagnóstico, y determinar si existían y cuales eran las
Áreas %
Oportunidad y calidad de diseños 13
Estandarización de proyectos 10
Prefabricación, modulación y pre-armado 10
Comunicación entre ingeniería y construcción 9
Falta de mano de obra especializada 9
Falta de coordinación entre actividades 9
Falta de supervisión capacitada 8
Adquisición de materiales apropiados 7
Pérdida de tiempo de los trabajadores 5
Estimación de costos 4
Trabajo rehecho no planificado 4
Tiempo perdido esperando inspección 3
Manejo y distribución de materiales 3
Falta de herramientas especializadas 3
Falta de equipos especializados 2
Tabla 2.1: Priorización de oportunidades de mejoramiento para obras de edificación, Virgilio Ghio, 1997.
Áreas %
Comunicación entre ingeniería y construcción 16
Oportunidad y calidad de diseños 13
Falta de supervisión capacitada 10
Falta de coordinación entre actividades 10
Falta de mano de obra especializada 9
Estimación de costos 8
Falta de equipos especializados 8
Tiempo perdido esperando inspección 6
Adquisición de materiales apropiados 4
Trabajo rehecho no planificado 3
Pérdida de tiempo de los trabajadores 3
Estandarización de proyectos 3
Prefabricación, modulación y pre-armado 3
Falta de herramientas especializadas 3
Manejo y distribución de materiales 1
Tabla 2.2 Priorización de oportunidades de mejoramiento para obras de ingeniería, Virgilio Ghio, 1997.
mejoramiento, y sumado a todos los factores antes mencionados, se puede llegar a la conclusión
34
de que los procesos necesitan mejorarse, de modo que estos puedan ser eficaces, eficientes,
flexibles y gestionados.
esenciales:
por procesos.
A continuación se muestran algunos ejemplos típicos, que ilustran la mala gestión de obra:
- Dentro de la misma empresa se utilizan sistemas constructivos diferentes para los mismos
- Lo mismo sucede en ocasiones dentro de la misma obra, donde en muchos casos se utilizan
sistemas constructivos diferentes para los mismos procesos, en diferentes frentes. Este caso es
aún más grave que el anterior, ya que a pocos metros de distancia es posible observar tecnologías
- Es bastante frecuente que todos los procesos constructivos dentro de una obra requieran el
mismo equipo, al mismo tiempo, lo cual evidencia ciertamente una mala gestión de los recursos
disponibles.
superiores al 50%, pese a que muchas veces se están utilizando tecnologías caras, que están
3
Trabajo no contributorio: Es el trabajo improductivo; aquel no produce ni contribuye a la realización de la
producción.
35
- Es frecuente ver que los equipos son utilizados en operaciones para los cuales no han sido
diseñados. Normalmente equipos relativamente caros son utilizados en actividades para las cuales
sus rendimientos son muy bajos, y dejando a un lado las actividades que requieren realmente su
utilización.
Esta lista podría ser mucho más larga, pero lo que se ha querido mostrar, es que en la mayoría de
los casos la gestión a nivel operacional no existe o que está en manos de personal no capacitado
Exceptuando, quizás, algunos procesos de montaje industrial, los procesos productivos no son
diseñados ni planificados de manera adecuada. Para dar un ejemplo, se podría preguntar quién
decide cómo se realiza un descimbre de moldajes. En la mayor parte de los casos, es el capataz o
Es por ello que la aplicación de métodos para el mejoramiento de los procesos productivos más
que una idea de innovar, es una necesidad actual a la cual se le debe hacer frente.
La metodología para un mejoramiento en los procesos productivos que será planteada en los
planificador o last planner, como elementos de gran beneficio para el mejoramiento y además ,de
bajo costo; luego, se mostrará como se puede realizar el mejoramiento de procesos y con las
proyectos.
36
CAPITULO III
EL RECURSO HUMANO
37
EL RECURSO HUMANO
El recurso humano es, sin duda, el elemento más importante dentro de una obra o proyecto de
construcción, ya que sólo con su participación, es posible llevar a cabo la ejecución de los
Para poder comprender el recurso humano en la construcción, este se debe examinar desde dos
puntos de vista:
El conocimiento y manejo de estos conceptos por parte de los administradores de obras, les
permitirá buscar métodos para obtener una buena cooperación, asistencia y participación del
personal para mejorar y aumentar la eficiencia en la ejecución de los trabajos, y también para
participar de buena manera en algún proceso de mejoramiento que se pretenda implantar en una
empresa.
Es importante recordar, que se puede pagar a una persona por su tiempo, por permanecer en
cierto lugar, por su esfuerzo físico, etc., sin embargo, no es posible comprar su lealtad, su
iniciativa, su entusiasmo , aspectos que deben ser ganados por la administración por medio de un
del entorno y ambiente, y del trabajador propiamente tal. Considerando, además, el tipo de
ellas, es conveniente resaltar aquellas que tienen una relación directa con el trabajador, como son:
trabajo, los que generalmente se traducen en la selección y diseño de métodos (la gran
que limita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisiones respecto a como realizar
su trabajo.
4. Las organizaciones a nivel de proyecto/obra son de una vida corta, y varían con el tiempo.
5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendo del tipo
controlables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que administrar y
Los puntos descritos anteriormente tienen una gran influencia en relación al comportamiento de
rendimiento de los obreros, además de los aspectos ambientales, tales como el clima, ruido,
contaminación, etc., que afectan el comportamiento del personal, principalmente sobre el aspecto
3.2 LA MOTIVACION
es un impulso psicológico y fisiológico para satisfacer las necesidades propias de una persona, y
se manifiesta a través del comportamiento, el que se ajusta para obtener los medios de satisfacer
dichas necesidades.
motivación, mayor es el esfuerzo aplicado. El esfuerzo del trabajador interactúa con los recursos
en el rendimiento del trabajador debido a una administración deficiente (equipo inadecuado, falta
indica que esta es un factor importante a analizar y, por lo tanto, resulta fundamental revisar
estos conceptos estructurados sobre el reconocimiento de las variadas necesidades del ser
humano. La naturaleza del hombre lo lleva a tener en forma constante deseos e inquietudes que se
transforman en necesidades que trata de satisfacer. Estas necesidades son de tipo fisiológicas y
sicológicas.
Abraham Maslow desarrolló una teoría que plantea una jerarquía de las necesidades del hombre
(la pirámide de Maslow), y que ha permitido dar explicación de muchas facetas del
comportamiento humano. La teoría propone que el hombre satisface primero sus necesidades
básicas y, que una vez que están satisfechas, pasan a ser importantes las necesidades superiores.
Una vez que se ha satisfecho una necesidad, ésta deja de ser un motivador, pasando a cumplir
La escala de necesidades esta clasificada en cinco categorías, desde las más básicas a las de
persona, etc.
41
Pirámide de Maslow
Autorrealización
Ego o Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Pese a que estas necesidades están jerarquizadas, esto no se cumple a la perfección ya que una
necesidad de mayor jerarquía puede presentarse antes de que una más básica esté completamente
satisfecha. Además, las necesidades varían con el tiempo y con las personas.
Por su parte Frederick Herzberg como conclusión de sus investigaciones planteó que las técnicas
motivar a un trabajador es dándole un trabajo interesante en el cual pueda asumir algún tipo de
responsabilidad.
Su teoría propone que ciertos factores, aquellos que satisfacen las necesidades de orden superior,
están asociados con la satisfacción en el trabajo. Otros factores, aquéllos que satisfacen las
Al aplicar estas teorías en la práctica, es necesario tener en cuenta el concepto de las diferencias
individuales. Este se refiere al reconocimiento de que, dada una teoría general del
comportamiento humano que sea apropiada en general, hay individuos que por distintas razones
pueden tener un comportamiento que no se ajuste al teórico. Así un programa diseñado para
42
motivar al personal de una obra puede que no sea exitoso con todos los participantes en el
programa, debido a las diferencias en sus valores, necesidades, expectativas, actitudes, etc.
familiar como una sola entidad. En general, los salarios que reciben les permiten satisfacer (en
forma precaria) sus necesidades fisiológicas, lo que hace que el trabajo se transforme en algo
vital.
Las necesidades de seguridad en general no están bien satisfechas en la construcción. Por el tipo
de trabajo, el cual tiene una duración definida, cada cierto tiempo los trabajadores deben
cambiarse de trabajo, lo cual los mantiene en una inseguridad bastante permanente. Este
trabajo, por la amenaza que ello puede significar en la mantención de su fuente de trabajo. Otro
En relación a las necesidades sociales, muchas de estas son satisfechas en el trabajo. Las
relaciones entre los miembros de la cuadrilla son normalmente una fuente de alta satisfacción en
el trabajo, tanto para el obrero como para el capataz y jefe de obra. Por lo tanto, un administrador
de obra puede actuar convenientemente en que la formación de las cuadrillas favorezca dicha
satisfacción.
Respecto a las necesidades del ego o de estima, estas pueden ser una buena vía de motivación del
satisfacción a los trabajadores y supervisores. Una de las medidas más simples es felicitar a las
personas por su buen desempeño lo cual se debe realizar en forma privada para no producir
43
reacciones contrarias, siendo posible felicitar en público cuando se trata de una cuadrilla
completa. También pueden usarse formas de destacar a las personas más eficientes publicando
sus nombres en un fichero, regalándoles un casco distintivo, etc. Otra técnica es la de incentivar
la competencia entre las cuadrillas a través del establecimiento y logro de objetivos similares
Un aspecto importante se refiere al estatus de los capataces y jefes de obra debido a su capacidad
de toma de decisiones y de autoridad. Cualquier cambio de los métodos de trabajo que afecte los
derechos reales y/o imaginarios de éstos para tomar decisiones o usar su autoridad, será resistido,
Finalmente, en relación a las necesidades de realización personal, estas solo son realizadas por
pocas personas, y el ambiente laboral es sólo uno de los factores que la conforman, por lo que no
corresponde un análisis.
Diferentes estudios han mostrado que una alta productividad en el trabajo produce en muchos
individuos una gran satisfacción. Por lo tanto, todos los factores que afecten negativamente la
diferencias individuales, existen algunas medidas y principios que se ajustan a las teorías de la
motivacional, son:
44
1. Investigar qué tipo de incentivos tienen valor para los trabajadores4. Esto se puede hacer a
2. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, y como pueden
acomodarse estas diferencias en una solución general. En este sentido, hay que evitar
apropiadas :
5. Establecer incentivos que están relacionados con el nivel de desempeño del trabajador o
correctos.
obra.
4
En el capítulo cuatro se muestra una experiencia de la Universidad Católica, en busca de los tipos de incentivos
existentes en la construcción para poder implementar un sistema de mejoramiento
45
3.3 LA CAPACITACIÓN
Sin lugar a dudas, el ser humano es el elemento vital para el logro y el desarrollo de una actividad
empresarial.
influenciar las opiniones del trabajador, es comprendida por los administradores y supervisores
consientes del papel que las personas desempeñan en la obtención de metas y objetivos de labor
empresarial.
permanente, tanto del personal de la empresa, como de la organización en sí. Por medio de ella
En toda actividad existen evidencias que pueden revelar la necesidad de capacitación del
personal, por ejemplo si los registros de producción indican que los trabajadores no están
alcanzando los estándares esperados, puede que sea necesaria una capacitación adicional. De
manera similar, un número excesivo de rechazos, o desperdicios de material, puede ser originado
indicación de que los empleados necesitan una capacitación adicional en el uso de dispositivos y
procedimientos de seguridad.
Para estimar los requerimientos de capacitación de forma efectiva, se debe realizar de manera
sistemática, para esto es conveniente hacer un análisis desde tres puntos diferentes:
organización completa, sus objetivos y sus recursos y a la forma en que se relacionan los recursos
5
Alfredo Serpell, 1994.
46
lo que el empleado debe hacer para ejecutar una tarea, puesto o asignación, de manera efectiva.
Análisis del hombre: Determina que habilidades, conocimientos o actitudes deberá desarrollar un
El análisis del hombre se enfoca sobre el individuo en su posición actual y en posibles posiciones
futuras, y puede incluir unidades producidas, costos de las unidades producidas ausentismo,
atrasos y accidentes.
De esta forma, la capacitación incorpora actualmente actividades que varían desde la adquisición
sociales complejos.
el rubro de la construcción.
La construcción es una actividad que especialmente en nuestro país, presenta gran potencial para
Gran parte de esta actividad se desarrolla en forma sumamente artesanal, los cambios
tecnológicos tardan mucho tiempo en beneficiar los trabajos que se realizan en ésta área. En
general, no existe una clara conciencia de la necesidad de optimizar el uso de los recursos
existiendo una gran resistencia a los cambios, especialmente en lo que se refiere al trabajo
realizado en terreno.
47
Los profesionales, una vez integrados al mundo laboral tienden a enfatizar otros aspectos de su
Estos puntos, comúnmente son realizados por los capataces y jefes de obra, los que aunque muy
una optimización de los procesos productivos, y generalmente se tiende a continuar con métodos
En la actualidad algunos planteamientos y herramientas pueden parecer una ficción que puede
tardar años en alcanzarse. Sin embargo la tecnología está actualmente disponible y es previsible
Se debe incentivar la disposición de aplicar nuevas tecnologías y a incorporar los adelantos que
del progreso de otras actividades por temor a los cambios. Sus profesionales y sus trabajadores
son gente facultada para aprender e innovar, sólo es necesario estar dispuestos a probar nuevos
organización.
actuales como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
- Cambiar la actitud de los trabajadores, con la finalidad de crear un clima más satisfactorio
supervisión.
48
la gestión de la empresa.
políticas, etc.
por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo
- Desarrollo del nivel conceptual. La capacitación puede ser llevada para desarrollar un
perspectivas en la organización.
o Mejor calidad del producto. Mediante una preparación eficaz del personal, se
puede conseguir una mejor calidad y presentación del producto. Esto se debe a un
profundo acerca del trabajo, así como de lo que la organización espera obtener del
subalterno.
51
capataces, a través de un sistema bastante informal a nivel de obras pequeñas, el que va tomando
cada vez más forma para los proyectos de mayor envergadura. El proceso de selección de
Además, las empresas cuentan normalmente con un banco de datos de personal, con todos los
empresa.
3. Evaluación de los postulantes: por antecedentes previos o por referencias de jefes de obra,
postulantes que sean más apropiados para satisfacer las necesidades existentes.
2. Pruebas de idoneidad
3. Entrevistas de selección
5. Exámenes médicos
8. Decisión de contratar
52
Una vez que se ha realizado la selección del personal, es recomendable introducirlo a la obra que
Esto puede realizarse a través de reuniones de los capataces y/o los jefes de obra con los
trabajadores, en que se les explique en forma general de lo que se trata el proyecto y las metas
el trabajo a través de la ejecución de las faenas bajo la supervisión del capataz con la ayuda del
Este proceso de selección y capacitación de la mano de obra descrita en forma tan simple, se debe
llevar a cabo de una forma mucho más dedicada y formal cuando se trata de la selección de los
tener una gran influencia en el éxito de la materialización de la obra. Cuando los capataces son
A pesar de su reconocida importancia, hay una distorsión en el status del capataz. Existe una gran
incertidumbre acerca del grado de autoridad que ellos poseen realmente, y si ellos forman o no
Probablemente, el problema más importante al analizar el trabajo del capataz, sea el doble status
Por un lado, los encargados de la obra tienden a considerarlo como parte integrante de la mano de
Por otro lado, muchos de los obreros ven en él a un representante de la administración de la obra
Peor aún, cuando los trabajadores se dan cuenta que el capataz no es apoyado por sus superiores,
dejan de respetarlo y de tomarlo en cuenta para la realización del trabajo, asumiendo el rol de jefe
personal más calificado para desempeñar esta importante función en obra. En general, los
capataces son seleccionados de entre algunos de los trabajadores experimentados en la faena que
eventualmente van a dirigir. Sin embargo esto aparece como insuficiente. La selección de los
candidatos que no sólo tengan experiencia y conocimiento técnico, sino que además sean
personas con un gran potencial de aprendizaje, que les permita llegar a ser administradores
detallar:
requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Esta información debe ser derivada a partir de un
análisis de los conocimientos y habilidades necesarias para el trabajo en cuestión. Para el puesto
de capataz, las exigencias requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones básicas:
- Planificación: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que le permita
- Organización: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargo para poder
que la programación es seguida y los planes son cumplidos. Además, debe ser capaz de
Además de las funciones planteadas, a través del uso de algunas interrogantes, es posible explorar
muestran a continuación:
¿Cuál es la composición de la cuadrilla?, ¿Son los obreros especializados o no?, ¿Son jóvenes o
Con la descripción de las funciones propias del puesto de trabajo y la respuesta a las interrogantes
que se planteen para cada caso, es posible contar con la información necesaria para confeccionar
Identificación de posibles candidatos: Las principales fuentes de reclutamiento para llenar los
Interna: En la misma empresa, a través de recomendaciones dadas por los ingenieros de obra,
Concurso externo: Aunque es una buena posibilidad, en lo posible, es preferible que los
candidatos provengan de la propia empresa o que al menos sean personas que hayan trabajado en
ella. La razón de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de la empresa, de
Evaluación de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identificados, corresponde
proceder a la evaluación de los mismos. A estas alturas, la interrogante es: ¿cuáles son las
habilidades y conocimientos que deben ser considerados para la evaluación de un futuro capataz?
A continuación se proponen algunos factores que constituyen indicadores apropiados, los que
-Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajo variadas y difíciles
circunstancias.
-Eficiencia técnica.
Estos factores pueden ser evaluados a través de entrevistas a personas que hayan estado a cargo
de los candidatos (siempre que sea posible), antecedentes personales y referencias. Finalmente,
una etapa importante en la evaluación del candidato, es la entrevista personal con él. El propósito
personal del candidato, que permita predecir lo más acertadamente posible su desempeño futuro
en el puesto de capataz, y además, para comparar con las impresiones obtenidas de otros
candidatos.
Selección del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de las calificaciones de
los candidatos, la persona a cargo de la selección deberá revisar los requisitos definidos
previamente para el puesto de capataz, y observará cuál de los candidatos se ajusta en mejor
forma a dichos requerimientos y, por lo tanto, aparece como el más indicado para ser contratado.
56
CAPITULO IV
4.1 GENERALIDADES
A diferencia de otras actividades, en donde el ritmo de producción esta regido fundamentalmente
recursos. Esto se debe a su gran componente de trabajo en terreno, al uso intensivo de la mano de
Aún en conocimiento de esta realidad, el modelo utilizado hasta ahora para analizar la
Sin embargo, el gran avance desarrollado por la industria japonesa, y actualmente en propagación
mundial, está basado en filosofías de producción que consideran explícitamente los flujos de
reducción significativa de las pérdidas, (tiempo, procesos innecesarios, mal uso de recursos, etc.)
procesos.
58
similares, ya que todos apuntan a una reducción de costos y tiempos, menor impacto ambiental, y
mayor calidad.
Más adelante se explica detalladamente lo que es la constructibilidad, los conceptos en los que se
funda y su implementación.
Ingeniería de Valor: Se define como el enfoque organizado y creativo que tiene como objetivo
la identificación de costos innecesarios, como por ejemplo, aquellos costos que no proporcionan
(Miles, 1972).Esta definición podría coincidir, de alguna manera con varias de las definiciones de
otras metodologías.
constructibilidad.
Se debe partir con una etapa de diagnóstico, donde se evalúa la situación actual. Posteriormente
actuales, centrándose principalmente en aquellas áreas en donde se puedan reducir costos. Luego
terreno su eficiencia.
calidad. Este concepto y metodología ha sido utilizado, en gran medida, para generar cambios en
filosofía desarrollada por Deming, utilizada ampliamente con excelentes resultados por los
japoneses y divulgada a todo el mundo con lo que se conoce como calidad total.
que las empresas no se estanquen o dicho de otra forma, que no se conformen con los logros de
una determinada innovación y/o mejora en la empresa. Más bien, se trata de transformar los
que se busca constantemente mejorar los procesos actuales, haciendo uso de las metodologías
disponibles.
Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón en el año 1950, las
cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas básicas en el Sistema de producción de
Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo
acercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de
En los años 90, James Womack y su equipo propusieron el concepto Lean production, basada en
Lean por utilizar menor cantidad de todo en comparación con la producción en masa, obteniendo:
ejecución de proyectos de construcción, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia,
donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administración moderna
reformula los conceptos tradicionales de planificar y controlar obras. Koskela propone esta nueva
El nuevo modelo conceptual es una síntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de
investigación en una base teórica común, como el pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visión de
La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de producción, sobre
todo de los que carece el modelo de conversión. El nuevo modelo de producción puede ser
La producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia prima al producto final
(figura 4.1). En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo, se producen inspecciones,
Figura 4.1: La producción como un flujo de procesos: ilustración simplificada. Los círculos en amarillo representan
actividades que no agregan valor, en contraste con las actividades que si agregan valor al proceso (en verde).
En esencia, la nueva conceptualización implica una doble visión de producción: esto consiste en
de tecnología, las habilidades, la motivación, etc. de las actividades de conversión realizadas, así
62
como la cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales las actividades de
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, sólo las actividades de
reducción o eliminación, mientras que actividades de conversión deben ser más eficientes. Esta
La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo,
olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reducción del costo y del plazo
total. La segunda visión de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto Terminal,
mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende reducir el
costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Construction se concentra en reducir o
eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que sí
Costo de las
actividades
que agregan
valor
Lean Construction es una Filosofía que esta dirigida a tener un desempeño óptimo en la industria
de la construcción. Así Koskela (2000) definió los principios de Lean aplicados a la construcción,
estos son:
- Reducir la Variabilidad.
Además de los conceptos generados de Lean production, surge el concepto Last Planner (Glenn
Ballard, 1999) que intenta dar fiabilidad a la planificación mejorando el desempeño y tomando
Luego, se han desarrollado metodologías para resolver este problema planificando en horizontes
más cortos de tiempo, pudiendo ser más predecibles y confiables pudiendo incentivar la
mejoramiento de procesos tenga éxito, entre las que se encuentran las siguientes acciones:
o Inventario Organizacional
utilizada en un grupo de empresas constructoras chilenas que están trabajando en conjunto con el
proceso inevitable, que si bien genera beneficios y ventajas competitivas a las empresas,
también las somete a fuertes conflictos y grandes encrucijadas. A continuación se describen todas
las etapas desarrolladas por GEPUC para determinar incentivos que ayuden y potencien la
6
Adaptado de documento original creado por Luis F. Alarcón y Loreto Seguel.
7
En el documento mostrado en la presente tesis se mantiene la estructura de este, así como los tiempos verbales, con
el fin de interpretarlo como una experiencia real y no como una metodología de carácter teórico.
65
generada por la implementación de las distintas metodologías “Lean”, son elementos que han
sido fundamentales para establecer la importancia que tienen los factores organizacionales
Desde las primeras experiencias de implementación llevadas a cabo durante los años 2000 y
2001 , ya se percibía que existían ciertos factores organizacionales que podían ser claves para
la obtención exitosa de nuevos desafíos y por ello deberían ser considerados como elementos de
Los primeros antecedentes planteados como claves para facilitar y potenciar la implementación
− Los administradores de proyecto o jefes de departamento son funcionarios claves, tanto por el
− Es fundamental para las personas de las empresas tener conocimiento tanto de los conceptos
causa efecto entre los diferentes aspectos propios e internos de la organización y los resultados
A pesar de la experiencia alcanzada por el Programa, las empresas establecieron diversas barreras
y dificultades respecto de cómo abordar el tema. Una de las principales barreras consistió en la
visión que tenían dichas empresas respecto que los incentivos para el mejoramiento dependían
casi única y exclusivamente de aspectos y elementos económicos, razón por la cual, creían que la
temática económica era la dirección obligada que debía seguir la investigación. Como contraparte
a lo anterior, existía por parte del equipo investigador la experiencia y conocimiento que el tema
si bien podía considerar aspectos económicos, debía ser abordado en forma más amplia y no sólo
metodología que por una parte logró remover las barreras y por otra, validó los resultados y
alcances de la investigación.
En este sentido las acciones más importantes emprendidas se categorizan básicamente en dos
grupos: aquellas donde se estableció una interacción y discusión directa entre las partes de
por el equipo investigador y cuyo objetivo fue encontrar la forma de remover y esquivar las
el equipo investigador.
plataforma de conocimiento común para todos los involucrados y así alcanzar un grado de
− Elaboración y aplicación de una encuesta que diagnosticara la situación que cada una de las
aplicada a gran parte de los profesionales de las empresas participantes, y el resultado arrojado
fue tan contundente que permitió romper definitivamente las barreras interpuestas al tema y, a la
vez, abrir las puertas para abordarlo de una manera más amplia y orientado principalmente hacia
incentivos (90%), siendo ellos principalmente económicos (ver gráfico 4.1). Lo anterior permite
inferir que el potenciar mejoramientos en las organizaciones no pasa sólo por incentivos
económicos, pues aunque ellos existan en las empresas el tema aún así no esta solucionado.
68
muchas veces carecen del conocimiento de los conceptos teóricos, metodológicos o simplemente,
A la luz de los resultados anteriores, se logró derribar el mito referente a que todo incentivo pasa
determinar que se debe hacer para lograr la motivación de las personas hacia el proceso de
mejoramiento en sí.
determinado grupo está motivado o si la gente en general está motivada, ya que la consecución
exitosa de cambios en las organizaciones requiere sin lugar a dudas de la motivación de las
personas que a ella pertenecen. Si bien es cierto existe una serie de agentes de cambio externos a
menos cierta la existencia de agentes de cambio internos a la organización que motivan a las
personas y que por ende facilitan y mejoran su involucramiento y compromiso hacia nuevos
69
directa de recursos económicos, sino más bien apuntan en una primera instancia a mejorar el
personas.
herramienta considera aspectos teóricos y prácticos, siendo estos últimos un aporte concreto de
Una de las primeras actividades que se realizo en la experiencia, consistió en generar el universo
teórico de agentes de cambio que sería necesario diagnosticar en las organizaciones. Algunos de
Una vez determinado el universo teórico, se procedió seleccionar qué aspectos y matices de cada
uno de ellos serían abordados. Esta selección se fundamenta tanto en la experiencia adquirida
El procedimiento anterior se resume en la figura N°4.4, donde en una primera etapa se filtró de la
temática teórica y, una vez dentro de la temática teórica escogida, se procedió a determinar qué
Figura 4.5: Metodología para la Selección de los Aspectos Relevantes de los Agentes de Cambio a Incorporar en la
Herramienta de Diagnóstico
tema de investigación y desarrollo en conjunto entre las empresas e investigadores del programa,
se procedió a recibir de los líderes de cada una de las empresas los aportes y retroalimentación
8
El documento original en el que se cuenta la experiencia de introducción al mejoramiento fue creado en octubre del
2003.
71
Excelencia con la realidad, identidad y apreciación propia de cada una de las empresas respecto
Finalmente, si bien el universo que se consideró para aplicar la herramienta de diagnóstico, fue la
totalidad de las empresas, al menos en esta oportunidad, estuvo acotado sólo a los
administradores de proyectos y/o profesionales. Esto último debido a los antecedentes que fueron
ANTECEDENTES DESCRIPCIÓN
Total de empresas 7
Tipo de empresas Edificación y Montaje Industrial
Número de encuestados 78
Número de preguntas 102
Tipo de formatos 6
(5 cerrados y 1 abierto)
Tipo de análisis Agregado
metodologías de mejoramiento “Lean” es comprobar y poner en práctica los beneficios que tiene
trabajar en forma colaborativa. Por esto la primera prioridad de análisis consideró procesar de
importante señalar que al realizar un análisis rápido y preliminar de los resultados individuales de
cada una de las empresas, éstos a simple vista, se asemejan y coinciden en gran medida con los
a) Capacitación
capacitación que han sido realizados en las empresas, se considera que realmente han sido un
principales elementos a transmitir en una sesión de capacitación, deben ser la motivación hacia el
b) Conocimiento
conocimiento acabado de los objetivos y metas planteadas para el mejoramiento. Sin embargo, la
realidad es otra, ya que un 42% de la muestra comparte objetivos y metas distintas a las
planteadas por el programa de mejoramiento. Esta situación es importante de ser mejorada ya que
tener un conocimiento claro de las metas y objetivos permite por una parte aunar expectativas
entre los participantes y por otra, entender hacia donde se quiere ir, cómo se pretende llegar ahí y
cuál es el rol y compromiso que cada uno de los participantes debe asumir.
c) Compromiso
Se afirma categóricamente que un mayor grado de participación permite alcanzar mejores niveles
de compromiso. En este sentido se destaca que la gran mayoría de los encuestados manifiesta
disposición a realizar acciones más allá de lo que contractualmente les compete, disposición que
se ratifica con otros dos resultados; el primero corresponde a que el 95% de los encuestados
manifestó un alto nivel de identificación con la empresa y el segundo, consiste que 9 de cada 10
d) Liderazgo
Por otra parte, si bien se visualiza el compromiso de la administración superior tanto para
participar en el programa de mejoramiento como para dar las facilidades a sus subordinados para
que participen en él, no se aprecia con claridad la existencia de una persona que lidere la
implementación del proyecto de mejoramiento. De hecho, los resultados muestran que existe un
40% de los encuestados que no identifica con claridad a un líder que guíe y motive la
alguna persona de su confianza, ya que puede suceder que dicha persona no sea lo
suficientemente idónea para liderar el proceso o bien, la manera en que le ha sido asignada dicha
e) Información
El nivel de información que se maneje respecto del estado de avance del proyecto de
las personas que pertenecen a la organización. Sin embargo, un 55% de los encuestados no
conocía el estado de avance que tenía el proyecto de mejoramiento en su empresa; más aún, un
33% de los encuestados no recibió, previo a la implantación, ningún tipo de información respecto
f) Recursos
una acción prioritaria para el mejoramiento, pero sí lo es el tiempo. Esto debido a que, por lo
menos en sus inicios, se genera un aumento en la cantidad de trabajo pues comienza a ser
necesario preparar, ordenar y analizar la información con el objeto de utilizarla para la toma de
afirma que sólo un 40% de los encuestados está acostumbrado a realizar análisis y mejoramiento
de los procesos y actividades como práctica habitual de su día laboral, razón por la cual se torna
proyecto y profesionales de las empresas. Este cambio de visión, necesita sin lugar a dudas, de un
rompimiento del funcionamiento tradicional que caracteriza al sector construcción chileno y que
A pesar que la implementación genera en sus inicios un aumento de trabajo y escasez de tiempo,
se considera que esto no es impedimento para que las empresas enfrenten procesos de
mejoramiento. De hecho, se manifiesta una alta convicción respecto que la empresas son capaces
de asumir las exigencias de tales desafíos y sólo falta mayor rigurosidad en la implementación.
74
g) Organización
que apoye el desarrollo y permanencia de los nuevos desafíos emprendidos. Sin embargo, a pesar
especial, sólo un 45% de los encuestados observa con claridad la existencia y operación de dicha
organización.
h) Motivación
realizado en las fases anteriores. El éxito de esta fase, radica principalmente, tanto en la
monitoreo y control de los impactos asociados a cada una de las acciones de mejoramiento
emprendidas.
75
CAPITULO V
PLANIFICACIÓN
76
PLANIFICACIÓN
constructibilidad, el cual presenta una cantidad potencial de mejoramientos en las etapas iniciales
de un proyecto de construcción.
5.1 LA CONSTRUCTIBILIDAD
La constructibilidad consiste esencialmente en incorporar personal con experiencia y
Entre los problemas que enfrenta el sector construcción, esta la falta de integración entre las
etapas de definición, diseño y construcción de un proyecto, cada una de las cuales es ejecutada,
normalmente, por entidades diferentes. Por otro lado, el mejoramiento individual de alguna de
constructibilidad integra estas partes y es una de las herramientas más importantes para los
El Construction Industry Institute define la constructibilidad como “el uso óptimo del
cuando se incorporan personas con experiencia y conocimiento en construcción desde los inicios
en el desarrollo de un proyecto.
ayuda a optimizar la operación en terreno, al hacer posible previsualizar problemas que pueden
acontecer en la obra y así tomar las prevenciones que permitan solucionarlos de manera
planificación conceptual del proyecto. Los siete restantes están relacionados con la fase de diseño
y adquisiciones.
ejecución del proyecto, además de evaluar su factibilidad y estudiar los criterios para la ingeniería
preliminar. Las decisiones realizadas durante esta fase tienen una gran incidencia sobre lo que
resta del proyecto, particularmente sobre la construcción, como lo muestra la siguiente figura:
Planificación Conceptual
Capacidad Diseño
para Adquisiciones
influenciar
el costo Construcción
Puesta en Marcha
Fig. 5.1: Capacidad de los mejoramientos para influenciar los costos en las diferentes etapas del proyecto
El estudio de la constructibilidad está orientado en forma primordial hacia las etapas de diseño y
adquisiciones, ya que en ella existen muchas oportunidades donde aplicar la constructibilidad que
tiende a abordar los objetivos del proyecto, la organización y los planes de ejecución, durante las
beneficios, entonces los planes para conseguirla deben ser parte de los planes de ejecución del
proyecto.
programa integrado y coordinado, destinado a completar todas las actividades y cumplir con los
la estrategia general del proyecto. Este plan afecta el de los diseñadores y constructores, los
cuales deben coordinarse con el plan del dueño. En la ausencia de un plan de ejecución generado
por el dueño, los diseñadores y constructores hacen sus propios planes de ejecución, tomando en
1. Clarificar las metas y objetivos del proyecto: Las metas a establecer de ingeniería y
construcción deben ser consistentes con todas las metas del proyecto, evitando así el
peligro de sub-optimización.
potenciales diferentes, para que puedan trabajar en forma conjunta de buena manera. La
construcción.
79
alternativas posibles que implican los métodos o técnicas, materiales, equipos, etc.,
pueden ser resueltos previo a la finalización del diseño, como una manera de reducir los
4. Mejorar la comprensión del diseño por parte del personal de construcción: Al aumentar la
respeto mutuo, y se previenen cambios en terreno que aparentemente son pequeños, pero
una empresa.
Existe un gran número de factores puede afectar el costo y plazo de la construcción, algunos de
ellos son:
- Disponibilidad de materiales.
- Costo de transportes.
Lo cierto es que la posibilidad de considerarlos es alta, si las personas que entienden la relación
proceso, como la preferencia del mandante en cuanto al esquema contractual a usar (costo-
optar por contratistas independientes de diseño y construcción. La estrategia varia, según las
Sin embargo, se deben tener en cuenta que los distintos tipos de contrato que existen, y que
oportunidades.
Por ejemplo, en un contrato a suma alzada o precio fijo, el contratista generalmente se integra al
proyecto una vez que el diseño está completamente terminado, no participando en lo absoluto en
el proceso de las etapas iniciales. En este caso el mandante puede buscar otro tipo de solución,
por ejemplo:
conceptual.
constructibilidad.
de construcción deberían ser los elementos centrales de un plan para optimizar los programas de
un proyecto.
La planificación conceptual establece una programación para todo el proyecto, con el fin de
optimizar tiempo y costo en forma global, y lograr los plazos requeridos por el mandante. Por
otro lado, el diseño, las adquisiciones y la construcción tienen su propia secuencia y duración
óptima. Son pocos los proyectos que tratan de lograr la optimización de todo el proceso.
terreno, que se deben realizar a un alto costo, por actividades de planificación, diseño y
del proyecto.
de prevenir costos por sobre tiempo, aceleración o altos niveles de mano de obra.
de diseño y adquisiciones.
82
- El tiempo de adelanto necesario para el envío de los principales ítems de equipos, bajo
un diseño, el cual debe estar orientado a facilitar la construcción, haciéndola más eficiente y
Una efectiva instalación en terreno puede facilitar las actividades de construcción, reducir las
perdidas de productividad y reducir los costos en muchas formas, como por ejemplo:
83
construcciones existentes. Evitar la construcción bajo agua siempre que sea posible.
4. Utilizar obras permanentes para usos temporales de construcción. El gasto adicional de las
de las instalaciones permanentes son estructurados para permitir su uso durante las
operaciones de construcción.
6. Proveer un plan efectivo de construcción del drenaje, dando atención a las áreas bajas y
estas relaciones y valores de costo tan temprano como sea posible. La no consideración del
construcción, el diseñador y contratistas) tienen tres áreas principales donde mirar para optimizar
los programas del proyecto: diseño, adquisiciones y construcción. Aunque cada uno tiene una
secuencia particular para su logro más eficiente, ellos deben integrarse para generar un programa
refinan, con el fin de facilitar el intercambio de ideas entre construcción y diseño, antes de que se
Durante esta etapa, se generan planos y especificaciones en cada disciplina. La idea es aplicar la
mantención posterior, su operatividad y seguridad, etc., con el objeto de incorporar sus resultados
al diseño.
alternativos o innovadores. Los diseños deberían especificar los resultados deseados y no limitar
los diferentes modos de obtener dichos resultados (pudiendo las especificaciones mostrar varias
soluciones metódicas y/o dejando la opción de utilizar otro método propuesto en forma posterior).
85
diseño como de adquisiciones y construcción. Muchas veces los diseños evolucionan de tal
manera que se descubre, demasiado tarde, que se ha dejado totalmente bloqueado el acceso al
lugar de ejecución de una operación. La configuración de las obras no debería limitar o restringir
la secuencia de instalación.
manera”.
restricciones puede tener un fuerte impacto económico importante en un proyecto y requieren ser
consideradas obligatoriamente durante la fase de diseño. Los diseños que requieran capacidades
laborales especiales deben ser minimizados en todos los casos; ocurre lo mismo con aquellos que
La constructibilidad no tiene como objetivos el abaratar el diseño o modificar los objetivos del
“sólo revisar”. Esto ocurre cuando los productos completos o sustancialmente completos del
diseño son sencillamente revisados por la construcción. Esta situación de por sí, es un claro
construcción a través del uso de la estandarización, un proceso mediante el cual se logra que los
rápidamente aprovisionados.
86
la estandarización son:
productividad y calidad.
1. Puede producir un aumento de la cantidad de material usado y del peso de los elementos
costos de inventario.
terreno.
Uno de los factores más importantes que afectan la eficiencia y el costo de la construcción es el
carácter de las especificaciones que se siguen. Las especificaciones son el medio principal por el
prefabricados y/o equipos, son unidos en una ubicación remota, para una subsiguiente instalación
en terreno como una sola unidad. Para completar el armado, normalmente se necesita trabajo
adicional en terreno.
conocimiento, dado que implican varias demandas y restricciones para etapas de diseño,
adquisiciones y construcción. Entre los aspectos más importantes a considerar están los
siguientes:
diseño. Los efectos de una pobre accesibilidad pueden ser muy serios, provocando grandes
demoras, baja productividad y errores durante todo el trabajo. Por lo tanto, es necesario realizar
7. Sitios con condiciones extremas de medio ambiente, como clima, terrenos con basura,
vegetación, etc.
1. Promover distancias cortas y movimientos fáciles para el acceso de los trabajadores a los
sitios de trabajo.
2. Los sistemas de transporte, tanto vertical como horizontal, deben permitir un acceso
4. El diseño debe permitir un fácil acceso durante la construcción, como también durante la
productivas existentes.
Para problemas más serios y costosos, es posible usar modelos de simulación computacionales
nuestra, introducen restricciones para el diseño y construcción. Los diseñadores deben investigar
formas mediante las cuales la exposición a temperaturas extremas o los efectos de la lluvia
adversas
90
protección en terreno
Instituye (CII) de los EE.UU., de modo de brindar una guía en la planificación, desarrollo e
proyectos.
constructibilidad.
mandante conciba el proyecto, y antes de que continúe con las siguientes etapas del proyecto.
adecuado de selección de los otros miembros del proyecto (fabricante, constructor, diseñador,
- Usar la constructibilidad para alcanzar, además, los otros objetivos del proyecto
2. Establecer criterios para seleccionar a los otros componentes del Equipo: Los otros
fuertemente introducidos en los conceptos y metas que se pretende alcanzar. Para este fin,
Paso 2. Definir objetivos y medidas de constructibilidad: Se deben establecer los objetivos del
dichos objetivos y se definirá el nivel de formalidad con el cual se llevará a cabo el programa de
constructibilidad.
- El equipo del proyecto debe desarrollar un listado de los objetivos del proyecto y
asignarles prioridad.
- Cada participante del proyecto debe estar al tanto de estos objetivos, para evitar
diseño, así como las dimensiones de los elementos, cuando esto eleva el costo de
de constructibilidad, etc.
mejoramiento.
93
Adicionalmente, los integrantes del proyecto deberán estar comprometidos con el programa de
El proceso de contratación tiene un efecto profundo en el momento, dentro del desarrollo del
el paquete de diseño está completo. Sin embargo, existen esquemas de contratos como “diseño-
manera mucho más apropiada a los objetivos de la constructibilidad, y por lo tanto, a los
objetivos de todo proyecto bien gestionado. Además de los esquemas de contrato, existen
diversos tipos de contrato, como el de “precio fijo”, “llave en mano”, etc. Las combinaciones
entre los esquemas y tipos de contrato son muchas, sin embargo, se debe tener presente que estas
tendrán una influencia directa en el atractivo que tenga para la empresa asignada optimizar el
proyecto por medio de un programa de constructibilidad. Por lo tanto, es muy importante tomar
A continuación se discuten dos ejemplos que presentan dos posibles casos prácticos:
ambos aspectos, con un tipo de contrato de máximo precio garantizado una vez que se
haya determinado el alcance del proyecto. A esta empresa le interesa expresamente que la
constructibilidad se conduzca con la mayor profundidad posible. Como una sola empresa
esta empresa puede ser, por ejemplo, por precio fijo o por una combinación de precio fijo
precalificación, se deberá exigir que los integrantes del proyecto presenten un programa de
constructibilidad que se ajuste al esfuerzo global del proyecto. En el caso de que no se haya
desde las etapas iniciales del proyecto. El CII (Construction Industry Instituye) también
clave para el éxito. En el caso particular de la constructibilidad, es muy importante “diseñar” los
pasos a seguir y planificar todos los detalles necesarios para la implementación de la estrategia en
95
el proyecto. El plan de ejecución deberá definir claramente los objetivos y explicar en detalle
detalles operativos son importantes, ya que de otra forma, la interacción, entre el equipo de
ingeniería estructural y el de construcción puede verse dificultada. Por otra parte, una
- Procedimientos operacionales.
- Presupuesto.
- Plan de diseño.
- Plan de contratación/subcontratación.
está compuesto por constructores, diseñadores, fabricantes, etc., por lo que los procedimientos
diseñados en los pasos anteriores deberían haber tomado en cuenta la mayor parte de los
96
problemas que se podrían generar en terreno. Por esto, sólo queda dar paso a la implementación
de los procedimientos.
Paso 2. Controlar y evaluar la efectividad del programa: Como en todo proceso de mejoramiento,
5.2.1 Generalidades
El sistema del “Último Planificador” o Last Planner es una herramienta para controlar
interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por ende, asegurar el
algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos
en la planificación.
La planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe
tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. En este sentido, y con el fin de implementar un
sistema de planificación que incorpore los puntos antes mencionados, Glenn Ballard, propone el
sistema del Ultimo Planificador, basado en los principios del Lean Construction, que apunta
La orientación de la planificación utilizada en Lean Construction así como las técnicas de control
empleadas, reducen las pérdidas principales a través de mejorar la confiabilidad del flujo de
permita predecir con cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo general diseñan cuadrillas que
producción. Por lo tanto, los sistemas de gestión de producción actuales inyectan incertidumbre
planificación se suele desviar de los planes originales prácticamente el primer día de la obra,
causando una reacción en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto.
mayor por terminar más rápido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, aún peor. Los
costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran cantidad de
recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en los plazos establecidos.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se han
planificación de horizontes de tiempo más cortos, y por tanto más predecibles, más confiables.
El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de
etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de construcción puede ser el
ingeniero del proyecto, en una construcción específica puede ser el jefe de obra o el capataz a
cargo.
La decisión del trabajo físico y específico que va ha ser ejecutado es llamado “asignaciones”. La
persona o grupo de personas que realiza asignaciones es llamado "El último planificador”.
5.2.2 Variabilidad
En primer lugar analizaremos el concepto de variabilidad en la construcción. Por ejemplo, si la
tasa de progreso de una actividad a menudo es medida por medio de un simple número, digamos,
"Planeamos montar 80 toneladas de componentes de acero por día". Incluso aunque todas las
actividades puedan planearse para marchar al mismo paso, cada tasa de producción en forma
aislada es insuficiente para medir la velocidad de producción como un todo. El simple número
solamente representa un promedio y la actual producción variará con alguna desviación estándar,
por ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso de los componentes, facilidad que la
instalación alcance y acceda a su ubicación final, tolerancias de fabricación y elevación, etc. Esta
herramientas son realizadas por diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la organización
y durante varias veces en la vida del proyecto. Una buena planificación debe ser enfocada hacia
9
La Ausencia de variabilidad significa producción confiable.
99
planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. A
Debería
Proceso de
Puedo Planificación del
Último Planificador Se hará
Figura 5.3 Formación de asignaciones dentro del sistema del Último Planificador
haber ninguna diferencia posible entre DEBER y PODER. "¿Qué haremos la semana que
viene?”, “Sin embargo, ¿está en el programa semanal?" o “¿Es una tarea que nos apremia?”.
responsabilidad sea la de ejercer presión sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo de
obstáculo.
Asumiendo que es necesario vencer obstáculos, la entrega errática de recursos tales como la
información de entrada y el impredecible término de alguna tarea que necesitamos terminada para
la iniciación de otra, invalida la ecuación supuesta de HARÉ con DEBERÍA, y rápidamente causa
Se
Hará
Puede
Debería
Figura 5.4 Interacción de actividades planificadas. En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se hará son
ambos subconjuntos de lo que debería hacerse. Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el
herramienta para proyectarse hacia el futuro. Es necesario cambiar el foco del control, desde los
mejores asignaciones a los trabajadores directos mediante el aprendizaje continuo y las acciones
que debemos hacer que el trabajo fluya activamente a través de las unidades de producción para
producción es su calidad de salida; esto es la calidad de los planes producidos por el Último
Planificador. Las siguientes son algunas de las características críticas de una asignación:
• El trabajo seleccionado sea práctico para la cadena completa; esto es, el trabajo puede ser hecho
(y en el tiempo deseado).
porcentaje. El PAC se transforma en un patrón estándar para el control ejercido sobre la unidad
calidad, presentarán entonces mayores PAC, los que corresponden a realizar mejores trabajos con
el nivel del último planificador no significa que sólo hagamos cambios en ese nivel. Las causas
de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de organización, proceso o función.
El análisis del PAC puede ser un foco poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha
trabajo.
momento preciso.
• Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a una tarea
actividad planificada.
Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el análisis y la mejora del PAC, y por
coordina la ejecución del trabajo dentro de las unidades de producción tales como el movimiento
de cuadrillas de construcción.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos específicos:
• Definición de actividades.
• Análisis de restricciones.
Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes 3 a
decidido basado en las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación,
maquinaria.
actividades es dividido en niveles de detalles apropiados para la asignación del plan de trabajo
Luego cada asignación esta sujeta a un análisis de restricciones para determinar lo que debe ser
hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es permitir
dentro de la ventana Lookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser realizables, para
completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las restricciones pueden ser
removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas. En la figura 5.5, se presenta el proceso
de planificación Lookahead.
104
Análisis de
razones de No Notificar al
cumplimiento coordinador del
estado de las
restricciones
Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa de
ejecución del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les este
permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), sólo si todas las restricciones han
percibe una restricción en una de estas actividades, no podrá dejarla avanzar hacia delante. El
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la productividad de
quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la
estarán sujetas al análisis de restricciones. Estas restricciones pueden ser: contrato, diseño,
materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipos, mano de obra, otros. Además de las
restricciones nombradas, pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular:
La función principal del análisis de restricciones es analizar por qué una actividad no puede ser
ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar la actividad; lo anterior
complementado con una estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser
los problemas que se generen, esperando con suficiente “tiempo de respuesta” para planificar a su
alrededor.
productivo. En contraposición a este método está el sistema de Empuje que esta basado en
producción, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este sentido, en el sistema del
chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Además, haciendo buenas asignaciones del
proceso de planificación Lookahead, constituye explícitamente una técnica tipo. Por lo tanto el
sistema del Ultimo Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuación las figuras 5.6
Objetivos del
Proyecto
Programa de
Información Trabajo
Debería
Figura 5.6: Sistema de Planificación Tradicional por empuje de actividades (Por pronósticos)
Debería
Proceso de
Puedo Planificación del
Último Planificador Se hará
productividad de las unidades de producción por las que el trabajo fluye en el sistema de
Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un inventario de
asignaciones realizables para cada unidad de producción. De ser así se requiere la estimación de
la carga de todas las partes del plan que realizará cada unidad de producción y las capacidades de
cada una para lograr la finalización del trabajo. Los métodos convencionales calculan una
cantidad para cada unidad de producción, basados en los mejores promedios de datos históricos,
107
como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado de moldaje,
Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo estimamos la carga y la capacidad, ¿Qué
variación alrededor del promedio? ¿Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean
reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos más datos
debe hacer algunos ajustes. O sea, comúnmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar
la capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinación de
las dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios
La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una aceleración
en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de producción
ellos.
en la figura 5.8, el Último Planificador es un mecanismo que nos muestra la real transformación
de lo que DEBERÍA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, así formando un inventario de
trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusión de
Objetivos del
Proyecto
Programa de
Información Trabajo
Debería
coordinación de actividades que lleva a la realización de éste. Esta etapa es de vital importancia
para que el sistema Ultimo Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa
maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con información que represente el verdadero
desempeño que posee la empresa en obra, sólo de esta manera se podrá dar validez al sistema
10
Para la realización de este programa o planificación inicial se puede aplicar un programa de “constructibilidad”.
109
información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo.
Luego, para poder cumplir las funciones de la planificación Lookahead, existen determinados
procesos específicos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos específicos que
obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el
abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que
éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la planificación
inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Empresas nacionales que están
planificación Lookahead a intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma
sus resultados.
que estén contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de
Planificación Lookahead un nivel de detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las
tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que
110
determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en que
Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificación
para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseño, trabajo previamente ejecutado, espacio,
equipos y además una categoría ampliable para otras restricciones. Las cuales podrían incluir
permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseño prácticamente pueden ser
extraídas de la definición del modelo de actividad: la claridad de las directrices (el nivel de
Unidad de Producción
Hay que dejar en claro que el Análisis de Restricciones no sólo involucra poner un “Si” o un
“No”, ya que detrás de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, éstos
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta tomando conocimiento que
existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podrían realizarse por tener
restricciones que lo impiden. La figura 5.9, muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar
Criterio de
Diseño
La revisión se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la planificación
Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los proveedores de cada una de las
restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberación. Esto se repite en cada ciclo
próxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se
encuentran dentro del intervalo de planificación intermedia, la cual tiene como objetivo
b) Preparación de Restricciones: Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para
remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas para
comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea para
112
dejarla lista para ser asignada. Esta acción se conoce como “preparación”. La preparación es un
Confirmar el “tiempo de respuesta”: el remover una restricción de una actividad comienza por
determinar quién es el último involucrado en liberar la última restricción faltante de esa actividad
y determinar cual es el tiempo de respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad.
Este tiempo de respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no será admitida
en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el
confirmación de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetido
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido como arrastre, que significa
pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que
comienza.
Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser ejecutada. Hecho
esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que tiene alta probabilidad de ser
probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas de la planificación Lookahead
que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que sabemos
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad:
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea
planificar.
• Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación ideal de todo
planificador)
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se ejecutan
actividades, con lo que las cuadrillas de producción no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no
terminarán realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que más tarde
generen trabajos más costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben
Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más que seleccionar un conjunto de actividades del
realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras personas que
programa de trabajo, antes de comenzar, en términos de lo que DEBE ser ejecutado. Las
de la mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseñando cuadrillas, que son
encomendadas por la administración para hacer lo que el programa señala DEBE ser ejecutado,
sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo específico. Los recursos se
lo programado.
114
Después que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso, se reúnen los
posible. Este sistema de trabajo se puede observar gráficamente en la figura 5.6 (pagina 105).
encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo será ejecutado en la próxima semana desde lo que
sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de “asignaciones de calidad”. Sólo
asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo que protege el
flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco criterios
de calidad:
Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que pueda recolectarse el tipo
y cantidad correcta de información o materiales? ¿El trabajo puede coordinarse con otras
¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos todos los materiales disponibles? ¿Está
completo el plan anterior? ¿Están los trabajos pre-requeridos completados? Debemos tener en
cuenta además, que algún trabajo que debió estar listo la semana anterior será terminado durante
la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que trabajarán en la
misma área. No obstante, se debe hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que se
planificó.
Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la
asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen asignaciones adicionales consideradas de baja
115
Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad individual o grupal
En la tabla 5.2 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde sólo se deben incluir
El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo semanal
para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de las fallas e
evalúa hasta que punto el sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que
se haría en la semana siguiente. Es decir, compara lo que será hecho según el plan de trabajo
semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación
(Figura 5.11).
116
En la figura 5.12 veremos una visión global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintos
elementos.
Criterio de
Diseño
Sistema de Planificación
del Último Planificador
Seleccionar la
Preparación del secuencia de PAC
trabajo por Inventario de trabajo que Plan de y Razones
Información chequeo y SABEMOS trabajo
trabajo
arrastre. ejecutable PUEDE ser semanal
hecho.
Trabajo
Recursos Producción Terminado
la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los involucrados relacionados con
• Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.
Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el coordinador del
El último planificador:
• Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la ventana
Lookahead.
Coordinador:
• Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el
objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.
La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se asegurará que se
cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se señala una estructura que resume la
Estructura de la reunión
• Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando
• Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.
• Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas
la semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se
discute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si
planificador.
relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder
liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que faciliten esta
liberación.
119
• Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como tentativas para
• Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas
• Por último se destaca el “compromiso” que asume cada “último planificador” haciendo
5.3.1 MODELO 3D
El Modelo 3D de planificación es un sistema que permite visualizar la construcción de la obra
ventajas:
• Capacidad de visualización
• Análisis de interferencias
• Herramienta de control
3D CAD PROGRAMA DE
CONSTRUCCIÓN
4D (Simulación de Construcción)
Generales
Diseño
Construcción
Cliente
o Utilización de recursos
o Restricciones
CAPÍTULO VI:
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
125
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
acuerdo a las categorías de pérdidas detectadas, en la fase III se intenta implementar la o las
control de la solución implementada, por último en la fase V, se estandarizan los procesos con los
Evaluación y
ETAPA I
Diagnostico
M
E
R J
Análisis de E O
ETAPA II T R
Soluciones R A
O M
A I
L E
I N
ETAPA III Implementación M T
E O
de Soluciones N
T C
A O
Seguimiento y C N
ETAPA IV I T
Control O I
N N
U
O
ETAPA V Estandarización
Básicamente en esta etapa se utilizan diversas herramientas para obtener las categorías de
pérdidas existentes en el proceso y sus respectivas causas, la distribución del tiempo, y diferentes
indicadores de desempeño.
Para poder llevar a cabo el diagnóstico y la evaluación de un proceso, es necesario contar con
persona que debe tomar las decisiones tenga una percepción de la realidad que sea lo más cercana
posible a ésta.
- La información que entregan puede ser distorsionada con el objeto de tapar errores y
- Distorsiones para tapar errores o para dar buenas noticias a los ejecutivos superiores.
abajo en la jerarquía.
para poder contar con la información requerida en el tiempo oportuno. Lamentablemente , los
127
procesos de información son considerablemente afectados tanto por el emisor como por el
receptor, los que generalmente filtran la información que reciben y generan, de acuerdo a sus
Por todo lo antes dicho, se sabe que no es posible satisfacer, con los sistemas de información
existentes, los requerimientos de información necesarios para lograr los objetivos planteados.
Para esto, se han creado o adaptado técnicas particulares de obtención de información con el
otras herramientas han sido desarrolladas o adaptadas para permitir una buena toma de decisiones
El principal objetivo de estas herramientas es reducir las demoras, las interrupciones y mejorar el
De manera frecuente, las acciones basadas sobre la información provista por estas herramientas
han sido dirigidas a eliminar las restricciones de la organización, por ejemplo, reducir el tiempo
modificar la distribución de las instalaciones, proveer grúas o elementos para eliminar tiempo de
transporte y traslado.
ideas, Diagrama de Pareto, Diagrama de Flujo, y Gráficos de control, explicados en el punto 7.2
encuesta muy sencilla como herramienta de comunicación entre los supervisores de una obra para
La encuesta permite identificar las perdidas más frecuentes y las fuentes más frecuentes. Además,
provee un mecanismo para indagar la causalidad de las pérdidas. La encuesta, puede ser generada
La información requerida para elaborar la encuesta consta de dos partes fundamentales: una lista
de pérdidas, que introduzca un lenguaje común entre los miembros del equipo de proyecto para
su identificación, y una lista clasificada de las fuentes potenciales de pérdidas, de acuerdo a algún
Cada una de las pérdidas anteriores genera impactos múltiples, ya sea en el costo, el plazo o la
calidad del proyecto y tienen su origen en alguna fuente como se indica en la Tabla que sigue
129
A Administración
1 Requerimientos innecesarios
2 Exceso de control
3 Falta de control
4 Mala planificación
5 Excesiva Burocracia
R Uso de recursos
1 Exceso de cantidad
2 Falta de cantidad
3 Mal uso
4 Mala distribución
5 Mala cantidad
6 Disponibilidad
I Sistemas de información
1 No necesaria
2 Defectuosa
3 Atrasada
4 Poco clara
La encuesta, una vez procesada, permite conocer las pérdidas más frecuentes en la obra de
acuerdo a la percepción de los miembros del equipo de proyecto y, al mismo tiempo, identificar
6.1.1.2.2 Cuestionarios:
Los cuestionarios se usan para un análisis primario de la situación. Su propósito básico es ayudar
Al usar esta técnica para obtener información es importante definir los siguientes aspectos:
1. Tamaño de la muestra.
Los cuestionarios permiten detectar en forma bastante precisa, aspectos tales como la existencia
de elementos desmotivadores, aspectos del trabajo que afectan el desempeño de los trabajadores y
acciones de mantenimiento y control dejan bastante que desear, las soluciones tienden a ser
obvias.
Sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el
En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta
- Matrices Causa-Efecto
- Diagrama Causa-Efecto
- No descartar a priori ninguna solución, por descabellada o ingenua que parezca, a veces
- Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo de
una vez, a menos que la solución sea obvia e inmediata, y hacer énfasis en la
de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso de aprender a
identificados.
La metodología permite que los mejoramientos sean los apropiados de acuerdo a las necesidades
- Probar la efectividad de la o las soluciones y hacer los ajustes necesarios para llegar a una
solución “definitiva”.
- A veces es recomendable iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solución propuesta, ello permitirá hacer una evaluación de la
Si para mejorar el proceso se decidió cambiar algún método de trabajo utilizado, por otro mejor,
de acuerdo al análisis anteriormente realizado y una vez aprobado por quien corresponda, éste
debe ser aplicado en la práctica. Esta es una de las etapas más difíciles, y necesita de una gran
- Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como
estaba previsto.
los trabajadores a los cambios. Las razones de esta actitud natural de la mayoría de los seres
Por las razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe tener algunos dotes
personales tales como la capacidad de explicar clara y sencillamente lo que se va a hacer, buen
manejo de las relaciones humanas y actitud para inspirar confianza. Existen además algunas
Además, para convencer a la gente, es necesario comprender la forma en que las personas
adoptan como propias las ideas de los otros, lo que se produce de acuerdo a cinco causas:
- Interés, si una persona piensa que una idea tiene méritos, se genera interés en ella.
Por último se debe agregar, que la apropiada instrucción del personal ayuda enormemente en el
éxito de los cambios de los métodos de trabajo, como también en la velocidad de aprendizaje de
anterior, ya sea por el uso de las herramientas de mejoramiento como de las recomendaciones
para implementarlas.
- Muestreo de trabajo.
- Listas de Chequeo
- Observación directa.
- Diagrama de Pareto
- Gráficos de Control
- Etc.
La medición del trabajo se puede definir como la aplicación de técnicas designadas para
establecer el tiempo necesario para ejecutar una operación a un nivel de desempeño determinado
previamente.
Las principales técnicas utilizadas son el estudio de tiempo-movimiento y las técnicas fílmicas.
Esta técnica es una de las más utilizadas para realizar mediciones de trabajo, principalmente por
su bajo costo. Los materiales básicos necesarios son un cronómetro y un elemento de registro que
y fin claramente definidos, de modo que el observador pueda identificarlos sin problemas
- Toma de tiempos: Una vez delimitados y descritos los elementos, se puede empezar a
posteriormente se obtiene el tiempo de cada elemento por la diferencia entre los dos
Di = I Ti – i Ti-1
Donde:
El número total de veces que se mide un elemento dependerá del grado de precisión requerido
Las principales técnicas fílmicas son las fotografías a intervalos de tiempo, y los videos y
películas en general. La primera consiste en fotografiar a intervalos de tiempo, los que van entre
se puede analizar fácilmente una operación, y dado que el intervalo de tiempo es conocido, es
Las películas y los videos son innegablemente los sistemas de registro más completos y
mayor ventaja radica en poder contar fidedignamente con testimonios gráficos para análisis
Es importante mencionar la reacción que tienen los trabajadores cuando estos son observados.
En general, cualquier persona que sabe que esta siendo observado, modifica conscientemente o
Es por esto que es aconsejable tener presente ciertas recomendaciones básicas al momento de
ejecutar una observación en terreno, con el objeto de eliminar o minimizar toda reacción del
trabajador que sea producida por la presencia del observador o de algún tipo de equipo de
registro.
indicando claramente las razones por las cuales es necesario hacerlo, y los objetivos
perseguidos, los que lógicamente no deben representar una amenaza para ellos en ningún
sentido.
- El observador debe tomar una posición tal que no interfiera con el trabajo.
de registro.
- El observador debe tomar una postura activa, en lo posible de pie, y con una gran
como un mero espectador, sino que como una persona más que está realizando su trabajo.
que el observador detenga su estudio y converse con ellos sobre lo que está haciendo,
Los aspectos mencionados destacan la gran importancia que debe darse a la componente humana
durante el seguimiento y control del proceso constructivo de una obra. La actitud y la forma con
que el observador se aproxime a las personas que se desea estudiar son los elementos
trabajo de las empresas. El objetivo es que se utilicen las herramientas de mejoramiento para
En otras palabras, crear prácticas que promuevan los modelos de flujo y valor. Además, en cada
En esta etapa se debe además, documentar todo lo aprendido, generar nuevas especificaciones,
etc.
detalle de manera específica de ejecutar una actividad. Para que un procedimiento quede
- Objetivos y alcance
¿Qué es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado. Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Osborne, cuando su
“lluvia de ideas” que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían
¿Cuándo se utiliza?
¿Cómo se utiliza?
Para utilizar la técnica de Lluvia de Ideas existen tres métodos distintos los cuales se explican a
continuación:
2. Escribir en un tablero o elemento similar una frase que represente el problema y el asunto de
discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con la persona que hizo
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste en que
cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. de izquierda a
139
derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese
instante.
Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus
ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel.
Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas.
Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las
ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
• Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas por duplicación, y clasificadas de
• Soluciones creativas para problemas basados en las contribuciones hechas por todos los
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son
provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que, en
el siglo XIX, presentó una fórmula que mostraba la desigualdad en la distribución de los salarios.
140
• Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras, y ser
resueltas.
• Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más
mejoras.
¿Cuándo se utiliza?
"después".
¿Cómo se utiliza?
• Defina el problema que va a ser analizado y las categorías que se utilizarán para agrupar
los datos.
• Utilice una Lista de Verificación para recolectar los datos en el período de tiempo que ha
sido determinado.
categorías con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de
la lista.
¿Como construirlo?
En el eje vertical izquierdo, haga una escala de 0 hasta el número correspondiente al total de la
Lista de verificación.
En el eje vertical derecho haga una escala de 0 a 100%. El 100% corresponderá al total de la Lista
de Verificación.
Divida el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categorías de la Lista
de Verificación.
Construya y denomine las barras, colocando las categorías en orden decreciente de frecuencia, de
izquierda a derecha.
Trace una línea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha de la primera
barra, así:
Sume, a la altura de la primera barra, la altura de la segunda. Marque con un punto el valor
Sume a esta nueva altura la altura de la tercera barra. Marque con un punto el valor obtenido en la
Enlace todos los puntos marcados con una línea, dando continuidad a la línea punteada iniciada
Complete el gráfico con informaciones tales como: nombre del gráfico, período, responsable etc.
¿Qué es?
características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado
Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es
denominado Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
recolección de datos.
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de
Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor
¿Cuándo se utiliza?
• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de
un proceso.
144
Figura 6.6: Ej.: Espina de pescado (en la figura se aprecia claramente la semejanza del diagrama con una espina de
pescado).
Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de un proceso.
Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros
Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el
Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean éstos internos o externos.
¿Cómo se utiliza?
La siguiente figura indica los símbolos utilizados en un diagrama de flujo, así como su
significado.
El grado de detalle con que se representa un proceso variará según las necesidades del análisis en
cada momento. Igualmente, la información contenida en el diagrama puede ser diversa, refiriendo
aspectos como: tiempo de tareas y ciclos, áreas y puestos de trabajo implicados, etc.
El método para representar procesos también puede ser distinto, pudiendo ser utilizados otros
proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá variaciones,
Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar
Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden
Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadístico
de la calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en el control de
147
procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación del concepto de Calidad y su extensión
De datos por variables: Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores
medidos individuales.
Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como guía de
actuación de la dirección.
Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la
efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del
proceso
¿Como se utiliza?
En este ejemplo se expondrá el despliegue del gráfico por variables de media y rango
1. Determinar los datos a reunir. Que habrán de referirse a una variable del proceso considerada
relevante. En el ejemplo que ilustrará esta exposición, los datos corresponderán a: “tiempo
2. Recoger los datos. La muestra ha de estar constituida por un número suficiente de datos. Es
frecuente que este número esté sobre los 100, aunque es posible recoger un número menor.
Los datos coleccionados se agrupan en subgrupos cuyo tamaño suele oscilar entre 4 y 10
observaciones. Cuanto mayor sea el tamaño de los subgrupos, más sensible será el gráfico de
bien es admisible un número menor en función de las características del proceso estudiado.
Lo que sí es fundamental es que los datos de los subgrupos se tomen secuencialmente, en los
momentos del proceso elegidos para ello. En el ejemplo de referencia se han tomado 12
subgrupos, correspondientes a las respuestas emitidas a las solicitudes efectuadas por los
ciudadanos, en periodos de 15 días. Pues bien, cada periodo puede considerarse como un “lote” y
x1 + x2 + x3 +... xn
x = -----------------------------
n
4. Calcular los rangos, o recorridos para cada subgrupo.
x1 + x2 + x3 +... xn
x = ----------------------
k
Siendo k el número de subgrupos.
R1 + R2 + R3 +... Rn
R = --------------
k
7. Calcular los límites de control para las medias y los rangos. Tanto los superiores
LCS = x + A2 R LCI = x - A2 R
LCS = D4 R LCI = D3 R
n A2 D3 D4
2 1,88 - 3,27
3 1,023 - 2,57
4 0,729 - 2,28
5 0,577 - 2,11
6 0,483 - 2
7 0,419 0,076 1,92
8 0,373 0,136 1,86
9 0,337 0,184 1,82
10 0,308 0,223 1,78
M U E S T R A S
15/1 30/1 15/2 28/2 15/3 30/3 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6
x1 35 30 27 23 27 23 35 30 25 29 25 24
x2 29 25 21 27 28 25 32 35 23 24 27 26
x3 31 27 23 22 29 23 38 33 22 26 23 28
x4 39 26 27 23 25 27 29 29 27 26 21 23
x5 33 34 28 22 26 29 33 24 28 23 28 25
x6 28 25 22 24 24 28 31 27 24 21 26 25
X 32,50 27,83 24,67 23,50 26,50 25,83 33,00 29,67 24,83 24,83 25,00 25,17 26,94
R 11,00 9,00 7,00 5,00 5,00 6,00 6,00 11,00 6,00 8,00 7,00 5,00 7,17
• Cuando un sólo punto está fuera de los límites de control, puede estar señalando la ausencia de
control del proceso. No obstante, esta probabilidad sería pequeña por lo que tal vez no sea
• Si al menos 2 ó 3 puntos sucesivos están en el mismo lado de la línea media y más de dos
unidades sigma alejadas de esta línea, estará indicada una falta de control del proceso. Si el tercer
punto consecutivo está alejado de la línea media en la medida indicada, pero en el otro lado, la
• Igualmente, estaría indicada esta falta de control cuando al menos 7 valores sucesivos
estuvieran situados en el mismo lado de la línea media. Esto mostraría una inadecuada
En este ejemplo, el proceso parece ser inestable. Aparecen dos puntos fuera de los límites de
control y, además, 2 puntos (15/4 y 30/4) están, en orden sucesivo, alejados dos desviaciones tipo
de la línea central. Esta situación hace sospechar la presencia de causas asignables, o específicas,
de variación en el proceso.
152
CAPITULO VII:
CONCLUSIONES
153
CONCLUSIONES
7.1 Generales
Chile, necesita mejorar de forma urgente el desempeño de nuestra industria (de la construcción) y
dedicar más recursos que vayan orientados a proyectos de investigación y desarrollo, que
fondos de desarrollo institucional FDI, CORFO), la gran mayoría realizados en conjunto por la
Mediciones recientes12 muestran que el 40 por ciento de los recursos son desperdiciados y del
orden del 80 por ciento del tiempo es destinado a actividades que no agregan valor al desarrollo
La construcción se caracteriza por este gran porcentaje de actividades que no agregan valor a sus
procesos y que conllevan a una baja productividad. Por lo tanto el desarrollo y aplicación de
a una mejora continua puede tener un gran impacto en la gestión, productividad, calidad e
básicas que induzcan tanto a profesionales como alumnos a mostrar inquietud por los temas de
gestión de mejoramiento. Y se espera que del documento presente puedan nacer otras tesis que
11
El último proyecto de investigación que se está realizando es "Simulación y optimización de operaciones de
construcción de alto impacto en proyectos de ingeniería" (visto en la tesis como Planificación 4 D).
12
Mediciones realizadas por GEPUC, 2004.
154
• Es imposible mejorar lo que no se mide para lo cual es fundamental implantar una cultura de
medición, además de no aceptar lo incompleto como inevitable, como por ejemplo una deficiente
planificación.
una acción prioritaria para el mejoramiento, pero sí lo es el tiempo. Esto debido a que, por lo
menos en sus inicios, se genera un aumento en la cantidad de trabajo pues comienza a ser
necesario preparar, ordenar y analizar la información con el objeto de utilizarla para la toma de
que apoye el desarrollo y permanencia de los nuevos desafíos emprendidos por la empresa u obra.
es aquella que muestra que las recompensas económicas no son para los administradores de
• El nivel de información que se maneje respecto del estado de avance del proyecto de
• Se debe apreciar una clara existencia, en la organización, de una persona que lidere la
• Un mayor grado de participación de todas las partes involucradas permite alcanzar mejores
niveles de compromiso.
• Los talleres de capacitación, generan una mayor participación y compromiso hacia dichos
procesos. En los casos realizados por empresas constructoras en el país, estos realmente han sido
• Los principales elementos a transmitir en una sesión de capacitación, deben ser la motivación
Existen muchas más áreas de mejoramientos como los mostrados en los anexos D, E y F,
empresas constructoras, enfoque “Justo a Tiempo” (just in time), etc. Pero todos necesitan partir
de una sólida base para poderse incorporar con éxito en las empresas constructoras, esta base
El mejoramiento no es algo fácil de lograr, quizás lo más difícil de introducir es una mentalidad
7.2 Específicas
Hay una necesidad de encontrar métodos para consolidar cambios dentro de las empresas,
esta basada en los principios de Lean Construction, que ha producido buenos resultados en las
156
empresas que lo han incorporado, esta metodología implica el desarrollo de educación sistemática
y acciones de investigación, una interacción activa con los directores (gerentes) y sus
organizaciones dentro del proyecto, la colaboración entre empresas y una constante búsqueda de
• Tras el análisis de cada uno de los principios de Lean Construction, se puede notar que cada
uno de ellos llama a los profesionales a utilizar mejor el sentido común, pues la mayoría de las
Ingeniería.
• La implementación del Último Planificador se aprecia como una oportunidad para definir
forma conjunta con ellos. Luego se podrán ver más aliviadas las interrupciones y detenciones.
causas de no cumplimiento a todos los involucrados en el proyecto, esto es, desde los
157
Administradores de obra hasta los Jornales, a través de murales que la empresa publica (Principio
de Mejoramiento de la transparencia).
restricciones).
variabilidad), con el PAC, de modo de observar claramente los beneficios que acarrea la
de tener un carácter estratégico, tiene claramente un carácter motivacional para con los
involucrados con el proyecto y los procesos de planificación (por cierto, esto tiene validez
planificación).
• Se debe asegurar que todos los involucrados en donde se implemente el Último Planificador,
capacitación antes y durante la ejecución de un proyecto de modo que se pueda cuidar el éxito de
la implementación.
obtener lo siguiente:
• El integrar a personal con conocimiento y construcción desde las etapas de diseño, tiene como
inicio, genera trabajo en equipo, trayendo como consecuencia un respeto mutuo de las distintas
• El fin buscado es maximizar utilidades por medio de: una optimización de recursos, un diseño
más eficiente, estudiar de mejor manera las distintas alternativas, optimizar los programas de
mientras el Ultimo Planificador busca mejorar los “Flujos de Trabajo”, este sistema también
realizan de manera satisfactoria, siempre teniendo en cuenta el principio de mejora continua que
dice que los procesos siempre se pueden mejorar. Pudiendo elaborarse un manual de procesos en
• Las Herramientas entregadas son muy valiosas para un sistema de mejoramiento de procesos,
las encuestas a capataces, y los muestreos de trabajo como estudios de tiempo movimiento y las
tradicional.
Cada día aumentan los interesados en aprender nuevas filosofías de producción aplicables al
sector construcción, para aumentar la productividad en sus empresas. Y cada día seguirán
conformarnos con lo que ya sabemos, sino que debemos estar en un constante reciclaje de
Finalmente, espero haber cumplido en forma íntegra los objetivos planteados en la presente Tesis.
Y poder provocar en el lector la inquietud sobre los temas de mejoramiento, así como una
Esperando que todas las actuales y nuevas generaciones de profesionales realicen mejores
prácticas en su vida laboral con el fin de obtener altos índices de productividad y calidad en sus
respectivas obras , creo que, aplicando cada día mejores métodos de gestión y tecnología, nos
Construction).
• Innovación tecnológica en la construcción: Cuales son las tecnologías actuales existentes, cuales
¿Que tipos de programas existen?, ¿cuales son sus aplicaciones?, ¿qué costo tienen?, ¿es su
constructoras?, ¿Existen análisis de los procesos que se realizan?, Realizar una aplicación
constructora.
161
BIBLIOGRAFIA
diciembre 1993.
Edición 2000.
1997.
Construcción.
1969.
Chile, 2003.
Paredes. Tesis Ingeniería Civil Industrial Pontificia Universidad Católica de Chile, 2004.
Lindsay, 1999.
162
de Magallanes.
• http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/destacadas/detalle/index.asp?idnoticia=0
• http://www.cdt.cl/pags/doc_tecnica.asp?det=001002010014001006&detalle=0010020100
ANEXOS
164
ANEXO A
Resumen ejecutivo de una buena reunión de planificación semanal
Asistentes
√ Administrador de Obra
√ Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificación
√ Supervisión y capataces
√ Representante de la Of. Técnica
√ Subcontratistas
√ Adquisiciones (Bodeguero)
Ultimo Planificador
√ PAC
√ Causas de no cumplimiento
√ Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento
√ Información del estado de trabajo
√ Estado de liberación de restricciones bajo su responsabilidad
√ Plan de trabajo tentativo
√ Plan intermedio anterior
165
ANEXO B
Ejemplo de encuesta de detección de pérdidas
1 Nombre:
Director de Obra
Jefe de obra
Capataz
Bodeguero
Administrativo
Otro (especifique)
Edificación en altura
Edificación baja
Pavimentación
Mineras
Obras de arte
Otras (especifique)
R Uso de recursos
1 Exceso de cantidad
2 Falta de cantidad
3 Mal uso
4 Mala distribución
5 Mala calidad
6 Disponibilidad
I Sistemas de información
1 No necesaria
2 Defectuosa
3 Atrtasada
4 Poco clara
5 Otras (especifique)
ANEXO C
Ejemplo de cuestionario13
A. DATOS PERSONALES
B. MATERIALES
6. ¿Debe usted parar a menudo su trabajo debido a que faltan los materiales necesarios para
7. ¿Cuántas horas a la semana calcula usted que demora en espera de materiales, obtención
C. HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
10. ¿Tiene usted que parar su trabajo o pasar a otras actividades por no tener las herramientas
o equipos necesario?
11. ¿Cuántas horas por semana estima usted que pierde debido a no contar con las
12. En su opinión ¿por qué hay problemas con las herramientas y equipos?
13
Alfredo Serpell 1994.
167
ANEXO D
Al Realizar un diagnóstico de las Empresas Constructoras sobre su relación con sus contratistas
• Existe una falta de capacitación, compromiso y profesionalización por parte del Contratista.
• Hay una falta evaluación de subcontratistas en el largo plazo. Existen distintas categorías de
contratistas de especialidades. Unos con capacidad para solucionar la problemática, otros que hay
que apoyarlo para que cumpla. Es importante abordar ambos. Los sistemas de evaluación que se
14
Estudios realizados por GEPUC (Pontificia U. Católica).
168
Los proyectos que tienen una medición de su PAC15 (porcentaje de asignaciones completadas),
tanto mayor, menor al 65% tienen como principal causa de no cumplimiento los problemas con el
sub-contratista.
Además, existen una serie de Paradigmas por parte de la empresa contratista en su relación con
los sub-contratistas:
• “Si contrato al más barato, optimizo mis recursos y aumento mis utilidades.”
15
Al tener una medición del PAC implica que estas empresas tienen integrado el sistema del “Ultimo Planificador”.
169
Grupo de Interés
“Mejoramiento de la gestión de
Subcontratistas”
2. Implementación
El desarrollo colaborativo entre la empresa y sus sub-contratistas debe considerar los siguientes
puntos:
1. Contrato
2. Capacitación
3. Gestión: Herramientas de
gestión y planificación para el
subcontrato y la empresa
ADMINISTRACIÓN
4. Evaluación: Sistema de
evaluación y administración
de información.
5. Selección
• Realizar una evaluación de los impactos para verificar efectividad de las estrategias.
a. Capacitación a Subcontratistas
Objetivos:
Temas de capacitación:
3. Recursos Humanos: Ley del Trabajo, Contrato de trabajo, Término de la Relación Laboral,
d. Sistema de Selección
172
El contar con un sistema de evaluación de desempeño, permite obtener una evaluación que sea
estándar con todas las empresas sub-contratistas y se puede crear un sistema de selección de sub-
• Plazo
• Seguridad
• Calidad final
• Aspectos Administrativos
Anexo E
Otros mejoramientos aplicables a la construcción
En los últimos años, cada día el manejo de información de las obras se ha vuelto más complejo,
debido a la envergadura , complejidad, tiempo de ejecución de las obras, así como a la cantidad
cliente, etc.
control de costos, etc. Lo que genera un efecto negativo, pues se multiplican la cantidad de
Chile, lo que se pretende es contar con un sistema que mejore la eficiencia y efectividad de la
información, por medio de la integración de la información de las distintas áreas de una obra, la
digitalización de la información desde su nacimiento en terreno y al uso de las bases de datos, que
Anexo F
Otros mejoramientos aplicables a la construcción
Uso de Internet:
-información en línea
-compra de materiales
El gigantesco salto que significó el uso de hormigón premezclado en vez del hormigón hecho en
obra, puede ser capitalizado aún más gracias al uso de hormigón “Cono 10”.
4. Anclaje en Suelo
20 UF/m2
casa.
En el año 2002
Edificio Cóndor
Costo de construcción:
10 UF/m2
16
Extracto de presentación del CDT de la Cámara Chilena, en donde se considera innovación tecnológica, además, a
los modernos métodos de gestión (Lean Construction), por lo tanto este ejemplo es representativo de un
mejoramiento global de la Construcción.