Lno Amba0005 610015 Es

9-610-015
REV.: 27 DE JUNIO DE 2011
FRANCES X. FREI
ROBIN J. ELY
LAURA WINIG
Zappos.com 2009: vestimenta, servicio al cliente

y cultura empresarial
El 17 de julio de 2009, Zappos.com —un comercio de venta minorista de capital privado de
zapatos, vestimenta, bolsos y accesorios— supo que Amazon.com. Inc. —una empresa multinacional
de USD 19 mil millones dedicada a la venta minorista en línea de libros, dispositivos electrónicos,
juguetes y otros bienes— había obtenido la aprobación de su junta directiva para ofrecer la fusión de
las dos empresas. (Consultar en los Anexos 1, 2, 3 y 4 las finanzas seleccionadas de ambas empresas).
Amazon había estado buscando a Zappos desde 2005 porque creía que una fusión le permitiría a
Amazon expandirse y fortalecer su participación en el mercado de categorías minoristas como
zapatos e indumentaria, categorías que la empresa consideraba estratégicamente importantes para el
crecimiento de su negocio.1 Aunque el interés de Amazon intrigaba a Tony Hsieh (director ejecutivo
de Zappos) y a Alfred Lin (presidente, director de operaciones y director financiero), ninguno había
pensado que era el momento correcto hasta ahora. La oferta de Amazon estaba sobre la mesa:
10 millones de acciones (valuadas en USD 807 millones),a USD 40 millones en efectivo y acciones
restringidas para los empleados de Zappos, además de una promesa de que Zappos podría operar
como subsidiaria independiente. La consultora financiera de Zappos, Morgan Stanley, estimó que el
valor futuro de sus acciones a raíz de una oferta pública inicial sería de entre USD 650 millones y
USD 905 millones; este estimativo sesgó la oferta de Amazon, al menos en términos financieros, hacia
el alto desempeño del valor de mercado estimado de Zappos. (Consultar en el Anexo 5 el valor de
mercado de minoristas en línea y de zapatos). Hsieh y Lin sabían que gran parte del crecimiento de
Zappos —y, por ende, su valor— había surgido como resultado de la fuerte cultura de la empresa y
del énfasis casi obsesivo en el servicio al cliente. En 2009 se estaban centrando en tres áreas clave que
eran fundamentales para el crecimiento continuo de la empresa: vestimenta, servicio al cliente y
cultura empresarial. Hsieh y Lin tenían solo unos pocos días para considerar si recomendaban la
fusión ante la junta directiva de Zappos en su reunión del 21 de julio.
a Valor de las acciones con base en el precio promedio de cierre de las acciones de Amazon para los 45 días comerciales que
finalizan el 17 de julio de 2009.
________________________________________________________________________________________________________________
Los profesores Frances X. Frei y Robin J. Ely, y la jefa de investigaciones Laura Winig, de Global Research Group, prepararon este caso. Los casos
de HBS se desarrollan únicamente para debatir en clase. Los casos no fueron pensados para servir como apoyo, fuente de información principal,
o ejemplo de la gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2009, 2010, 2011 Presidente y miembros de la Universidad de Harvard. Si desea pedir copias o solicitar un permiso para reproducir
los materiales, llame al 1-800-545-7685; escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163; o ingrese en
www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no puede ser digitalizada, fotocopiada, ni reproducida, publicada o transmitida de otro
modo sin el permiso de Harvard Business School.
610-015 Zappos.com 2009: vestimenta, servicio al cliente y cultura empresarial
Zappos y el crecimiento de la venta minorista de zapatos en línea

A fines de 1998, Nick Swinmurn, de 26 años, gerente de marketing de un servicio de venta de
automóviles en línea, llegó a un centro comercial del área de San Francisco para comprar un par de
zapatillas Airwalk, pero no encontró ni el color, ni el estilo ni el tamaño que deseaba. Swinmurn
acudió al Internet, pero se sintió frustrado por la falta de minoristas en línea dedicados únicamente a
los zapatos: “Había algunos sitios pequeños, pero nada que se destacara” dice.2
Su experiencia lo inspiró a crear un sitio de venta minorista de zapatos en línea y, en junio de

1999, Swinmurn presentó ShoeSite.com. “Estamos tomando un enfoque más dinámico a lo que ha
sido una categoría mal presentada en línea”, contaba Swinmurn, quien pronto cambió el nombre del
sitio por Zappos.com porque, según explicó, era fácil de recordar y había una “relación reconocible”
con la palabra en español zapatos.3
Inicialmente, Zappos aseguró su inventario por medio de tiendas de zapatos independientes, pero
en octubre de 1999, la empresa había comenzado a crear relaciones directas con fabricantes de
zapatos. Para fines del año 2000, Zappos ofrecía más de 100 marcas, incluidas Bostonian, Sperry,
Dexter, G.H. Bass y Tommy Bahama.4 Los fabricantes accedieron a enviar los pedidos directamente a
los clientes de Zappos con el fin de que la empresa evitara el transporte del inventario.
En 1999, existían más de 1,500 sitios minoristas en Internet que ofrecían zapatos, aunque la
mayoría eran minoristas de indumentaria que contaban con un puñado de estilos de zapatos
complementarios.5 Las ventas de zapatos en línea en los EE. UU. eran de poco menos de
USD 48 millones, menos de un décimo del 1 % del mercado de zapatos estadounidense de
USD 37 mil millones. Por el contrario, las ventas por catálogo por correo representaban del 6.4 % de
las ventas de zapatos en los EE. UU.6
La industria del calzado en línea ganó mayor notoriedad luego de que Nordstrom se uniera a sus
líneas. La empresa minorista de alto nivel había lanzado su propio sitio web de indumentaria en 1998
y notó que los zapatos se vendían desproporcionadamente bien en línea (30 % de las ventas), en
comparación con las ventas minoristas en tiendas (20 %).7 Como resultado, Nordstrom lanzó su
propio sitio dedicado a zapatos en el verano de 1999 con una campaña de publicidad de
USD 17 millones.8
A fines de 1999, Zappos había comenzado a ofrecer servicios tales como envío sin cargo, los cuales
impulsaron el crecimiento.9 En efecto, desde su creación, Zappos se centró en proporcionar un
excelente servicio al cliente para hacer de la experiencia de comprar en línea lo más fácil y similar a
una visita a la tienda como sea posible. Por ejemplo, los visitantes podían imprimir una plantilla con
el tamaño del zapato o iniciar sesiones de chat en línea y en tiempo real con expertos en productos.10
Además, los fotógrafos de Zappos tomaban fotos de cada zapato desde nueve ángulos diferentes. Los
empleados de Zappos redactaban descripciones de producto para cada zapato, las cuales incluían
muchos más detalles sobre estilo, calce y materiales que aquellos preparados por los fabricantes del
zapato.
Principios de la década del 2000

En el año 2000, Zappos contaba con 150 marcas y 400,000 pares de zapatos disponibles, y estaba
promocionándose como la tienda de zapatos más grande del mundo. La empresa había comenzado a
cambiar: pasaba de que los fabricantes entregaran el producto directamente a los clientes a manejar
su inventario.
2
Zappos.com 2009: vestimenta, servicio al cliente y cultura empresarial 610-015
En enero de 2000, Zappos aseguró USD 1.1 millones en financiamiento en capital de riesgo de
Venture Frogs, una firma de inversión e incubación que Hsieh y Lin habían formado dos años antes.
Venture Frogs se especializaba en empresas de fase temprana de Internet, comercio electrónico,
información y tecnología de telecomunicación que ingresaban a una “fase de crecimiento poco
usual”.11 Hsieh y Lin conocían algo de dichas empresas, habiendo iniciado (a sus 24 y 25 años de
edad, respectivamente) LinkExchange, una red de publicidad que vendieron a Microsoft por
USD 265 millones en noviembre de 1998.12 Hsieh y Lin se conocieron en la universidad cuando Hsieh
manejaba un negocio de pizzas (alquilaba la cocina de su residencia universitaria durante la noche
para hacer pizzas para los estudiantes); y Lin, que compraba pizzas enteras y las revendía por
porción en su residencia, era su mejor cliente. Cuando supieron de la existencia de Zappos, dijo Lin
en aquel entonces, estaban “muy impresionados” con lo que había logrado durante el transcurso de
los últimos siete meses. “Con nuestra inversión”, pensaron, “Zappos.com puede mantener su
posición como la tienda de zapatos más grande del mundo”.13
Cuando PC Data Online presentó su ranking anual de los principales 10,000 sitios web de comercio
electrónico (divididos por categoría) en el año 2000, Zappos fue premiado con la máxima calificación
para una minorista “especializada” de zapatos en línea.14 Zappos ofrecía una mayor selección de
zapatos que ninguna otra tienda, ya sea en línea o en la tienda. Las ventas de Zappos estaban
superando las ventas en línea de minoristas tales como Lands‟ End, J. Crew, y Abercrombie & Fitch.15
El ranking general del sitio (1,134) indicaba un 0.9 % de alcance, lo que significaba que casi un 1 % de
todos los usuarios de Internet visitaron el sitio de Zappos durante junio de 2000.16
Sin embargo, la comunidad de inversión se estaba desenamorando de los minoritas de venta de

zapatos en línea. Algunos analistas sostenían que la industria del calzado en línea no era más que un
catálogo de alta tecnología que servía para complementar las ventas de las cadenas tradicionales
establecidas o como un medio para que los clientes investigaran futuras compras en la tienda. “El
mercado del calzado no es un semillero de actividad” dijo un analista en 2001. “Lo vemos
relativamente rezagado en comparación con otras categorías de venta minorista en línea. Este es un
mercado con más buscadores que compradores, y las puntocom que no cuentan con una presencia
física fuera de línea tendrán un negocio relativamente ineficiente”.17
Hsieh se unió a Zappos como codirector ejecutivo (junto a Swinmurn) en mayo de 2001 y dijo que
Zappos era “la más divertida y prometedora” de todas las empresas que había conocido como
capitalista de riesgo y que, probablemente, generaría la mayor ganancia para Venture Frogs. Sus
instintos eras correctos. Al final del año, Zappos había crecido hasta alcanzar los USD 8.6 millones en
ventas brutas de mercadería. “Aún no estamos en el punto de intentar maximizar nuestras ganancias,
ya que aún creemos que existen muchas oportunidades de crecimiento”, dijo Hsieh en aquel
entonces.18 En 2002, anunció un objetivo financiero para Zappos: alcanzar los USD 1 mil millones en
ventas brutas para el 2010.19 En 2003, Hsieh se convirtió en único CEO y Swinmurn se convirtió
en presidente.
2005 a 2008
Para 2005, Zappos había superado la capacidad de su sede central en San Francisco. La empresa
contrató a 100 personas para sus centros de atención telefónica y se encontraba en la búsqueda de una
base de operaciones menos costosa. Las Vegas, Nevada, surgió como la mejor opción, ya que los
salarios eran más bajos y los trabajadores eran muy competentes. Además, se consideró que la ciudad
era una buena opción para el estilo de vida de Zappos. “Las Vegas es una ciudad que se encuentra
activa las 24 horas, igual que nuestro centro de atención telefónica”, comentó Donavon Roberson,
3
gerente de cuenta de desarrollo comercial de Zappos. Luego de recibir USD 35 millones en capital de
inversión por parte de Sequoia Capital en 2005, Zappos trasladó su sede central a Las Vegas.
Sin embargo, Swinmurn no disfrutó totalmente el cambio y el crecimiento. “[Zappos] se había

convertido en procesos y abogados y conseguir la firma de un grupo de personas antes de poder
hacer nada”, dijo. “Prefiero ser capaz de participar y cambiar las cosas”.20 Poco antes de que
Swinmurn se fuera para perseguir otros objetivos, Lin se unió como director financiero, y luego
ocupó también los cargos de presidente y director de operaciones.
Mientras tanto, la industria de la venta minorista de calzado en línea había crecido a USD 2.9 mil
millones en 2006, en comparación con los meros USD 954 millones en 2002, y se esperaba que
alcanzara los USD 5.2 mil millones para 2010.21 Zappos, una empresa de USD 597 millones en 2006,
enfrentó nueva competencia por parte de grandes comercios minoristas: Gap Inc. Esta empresa apoyó
a Piperlime.com y Amazon.com, propietaria de Endless.com, ambas lanzaron sitios web de calzado a
principios de 2007.22
Para 2008, Zappos se había convertido en un minorista de USD 1 mil millones e informó un
ingreso neto de USD 10.8 millones en 2008, con una ganancia neta de USD 635 millones.23 (Consulte
en el Anexo 6 las ventas brutas por año). La empresa contrató a 700 “miembros del equipo”, como se
denominaba a los empleados, en sus oficinas de Nevada: 300 para su centro de atención telefónica,
200 para mercadotecnia, y el resto para departamentos de apoyo, desde legales hasta contaduría.
Primera área clave: cultura de la empresa

El equipo de liderazgo de Zappos veía la cultura de la empresa como un diferenciador que le
brindaba a la empresa una ventaja competitiva. “Nuestra creencia es que, si defines la cultura de
manera correcta, las demás cosas —como un gran servicio al cliente o la construcción de una marca
duradera y fuerte— sucederán de forma natural”, comentaba Hsieh. Lin estaba de acuerdo:
Asistí a una conferencia en la que alguien del público le preguntó al presidente/director

ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, por qué todos en Starbucks sonreían, y él respondió:
“Solo contratamos a personas que sonríen”. Intentamos hacer lo mismo en Zappos. Solo
contratamos a personas felices y tratamos de mantenerlas siempre así. Nuestra filosofía es que
no puedes tener clientes felices sin tener empleados felices, y que no podemos tener empleados
felices sin tener una empresa en la que las personas se sientan inspiradas por la cultura.
Veíamos esto como un activo estratégico. Podremos tener entre 1,200 y 1,500 relaciones de
marca y una buena ventaja por sobre la competencia, pero esto no se puede copiar. Nuestros
sitios web, las políticas... todo eso puede copiarse, pero no nuestra cultura especial.
En 2005, justo después de trasladar su sede central, Zappos presentó su lista de valores centrales,
desarrollada como una manera de garantizar que todos en la empresa jugaran un papel en el
desarrollo y apoyo de la cultura. Con el fin de crear lo que se convertiría en los 10 valores centrales de
la empresa, Hsieh pidió retroalimentación de los empleados sobre cuáles deberían ser esos valores. A
partir esa retroalimentación, compiló una lista inicial de 37 valores centrales potenciales y la envió a
todos en la empresa. Un proceso de evaluación de un año redujo la lista a 10. (Consulte en el Anexo 7
los valores centrales de Zappos). “Ahora tenemos un conjunto de valores centrales que significan un
compromiso, lo cual implica que estamos dispuestos a contratar y despedir dependiendo de si las
personas cumplen con dichos valores centrales, independientemente de si están realizando bien sus
funciones labores”, dijo Hsieh. “La mayoría de las organizaciones no se preocupa por la cultura, al
menos no a un nivel gerencial. No obstante, si realmente le importa y lo administra, es como
4
administrar cualquier otro aspecto del negocio. No es difícil, simplemente, hay que apoyarlo en lo
fundamental”.
Muchos de los 10 valores centrales de Zappos se basaban en la investigación de factores tales

como eficiencia laboral y productividad. Por ejemplo, Hsieh citó un estudió que descubrió que las
personas eran más felices y se comprometían más con su trabajo si hacían amigos en el trabajo.
Por ende, Zappos desarrolló el valor central 7 —construir un equipo positivo y un espíritu familiar—
y alentó a los gerentes a pasar entre un 10 % y un 20 % de su tiempo socializando con los miembros
del equipo fuera del trabajo. “Aquí no existe tanta separación entre el trabajo y la vida como en la
mayoría de las empresas”, comentó Hsieh. “Zappos es como un modo de vida”.
La cultura de Zappos pronto se expandió y atrajo el interés de otras empresas, los medios y los
académicos interesados en aprender sobre la empresa. Zappos dio la bienvenida a todos y cada uno
de los visitantes ofreciendo visitas guiadas en su sede central de Las Vegas. Los visitantes se
encontraban con un ambiente circense. En el lobby se encontraba un puesto de lustrabotas para tres
personas (como aquellos que se observaban tradicionalmente en las estaciones de tren) ocupados por
tres esqueletos vestidos de tamaño real. A un costado de la mesa de recepción había una máquina de
palomitas estilo carnaval con palomitas frescas, y frente a ella, una consola de Dance Dance
Revolution. (Consulte en el Anexo 8 las fotografías de la sede central de Zappos). La decoración
demostraba la intención de los empleados de Zappos de “crear un ambiente de diversión y un poco
de peculiaridad”.
En 2009, Zappos tenía de 8 a 10 grupos de visitas guiadas por día. Roberson, quien en ocasiones
servía como guía turístico, dirigía a los visitantes académicos por un corredor pasando el
departamento legal hacia el “Monkey Row”, un grupo de cubículos ubicados debajo de una
marquesina de densas parras de plástico, en la que se sentaban los gerentes de alto rango, incluidos
Hsieh y Lin. A medida que el grupo pasaba el centro de atención telefónica y los departamentos de
mercadotecnia y contabilidad, los empleados de Zappos los recibían con saludos, silbidos, ovaciones
e incluso, literalmente, con campanas y silbatos. Roberson notó que la visita guiada seguía
aproximadamente la ruta de desfile no oficial de la empresa: los departamentos solían patrocinar
desfiles temáticos, a veces con disfraces, por los pasillos de la sede.
Justo al otro lado del pasillo se encontraba la oficina del Dr. David Vik: “Para cuando necesitas
una revisión del cuello para arriba”, explicaba Roberson y contaba que Vik era un quiropráctico
retirado que se convirtió en capacitador de rendimiento a tiempo completo. Junto a la oficina del
Dr. Vik había una “campana de confesiones” amurada a la pared, la cual tocaban los empleados para
arrepentirse de sus actos públicamente (p. ej., cuando tocan el botón de “responder a todos” en un
correo electrónico). “Luego, recorren el camino de la vergüenza hasta la campana para anunciar su
infracción”, explicó Roberson.
En enero de 2008, Hsieh envió un correo electrónico a todos los empleados de Zappos pidiéndoles
que describieran, en unas pocas oraciones, qué significaba la cultura de Zappos para ellos. “Les
pedimos que nos dijeran cuál es la diferencia entra ésta y otras culturas empresariales y qué les gusta
de la cultura de Zappos”, explicó Roberson. Las respuestas se compilaron y se publicaron, sin editar,
en un libro de 450 páginas.
5
Contratación en virtud de la cultura

Zappos evalúa a los solicitantes de empleo para garantizar que se adapten a la cultura de Zappos.
La evaluación comienza con la solicitud inicial, que contiene un crucigrama y personajes de
caricaturas que hacen preguntas excéntricas. (Consulte en el Anexo 9 una muestra de la solicitud de
empleo de Zappos). Se les pedía a los solicitantes que nombraran su canción favorita, que se
calificaran en una escala de “rareza” y que evaluaran cuán afortunados creen ser. “Si alguien se
califica como muy afortunado en la escala de suerte, es probable que sea el tipo de persona que
estamos buscando: creativo, aventurero y que piensa fuera de los parámetros establecidos”, expresó
Christa Foley, gerente de reclutamiento.
Todos los candidatos pasaban por dos entrevistas: una entrevista tradicional basada en las
aptitudes con un gerente de contratación, y una entrevista de “cultura” con los reclutadores del
Departamento de Recursos Humanos. “El gerente de contratación observará la capacidad de
adaptación con el equipo, experiencias relevantes y habilidades técnicas. El departamento de
reclutamiento realiza entrevistas únicamente desde el punto de vista de adaptación a la cultura. Los
candidatos deben pasar ambas entrevistas para ser contratados. De hecho, hemos rechazado a
muchas personas realmente talentosas que hubieran logrado un impacto inmediato en las ventas o
los resultados, pero si no coinciden con la cultura, no los contratamos”, comentó Hsieh.
“En la entrevista, hacemos de 10 a 15 preguntas sobre la conducta para cada uno de nuestros
valores centrales”, explicó Foley. “Un candidato exitoso no necesariamente obtiene una calificación
alta en cada valor central, pero no debe oponerse a ninguno”. No obstante, había algunas preguntas
decisivas. Por ejemplo, si un candidato obtenía una calificación dentro de las más altas o las más bajas
en la pregunta sobre rareza, no sería considerado un buen candidato para la empresa. Tener una baja
calificación en humildad, otro de los valores centrales de la empresa, también podía descalificar a un
candidato, en especial, en caso de contrataciones a nivel gerencial. “Si alguien es egocéntrico”, explica
Hsieh, “ni siquiera se discute; sabemos que no los vamos a contratar”.
Orientación y capacitación inicial

Se esperaba que todas las nuevas contrataciones completaran cuatro semanas de capacitación
remunerada, las cuales se centraban principalmente en capacitación en el centro de atención
telefónica, independientemente del puesto que fuera a ocupar el nuevo empleado. “Si no completa
sus cuatro semanas de capacitación, independientemente del departamento al que pertenezca, no
conservará su trabajo en Zappos”, dijo Foley. Además, la empresa descartaba las nuevas
contrataciones con poco compromiso ofreciéndoles USD 2,000 para dejar la empresa; la oferta se
realizaba durante la primera semana de capacitación. “La oferta comenzaba en USD 100, pero se
aumentaba lentamente porque queríamos que más personas la aceptaran”, explicó Rob Siefker,
gerente del equipo de lealtad de cliente (CLT, por sus siglas en inglés), aunque contó que muy pocos
aceptaban la oferta.
6
Ruta
En 2008, el desarrollador de comunicaciones y procesos de capacitación de Zappos, Roger Dana, y
su equipo formalizaron una ruta: un proceso utilizado para capacitar empleados desde su ingreso
hasta “los más altos niveles de la gerencia”. La ruta requería que todos los empleados realizaran una
capacitación de 225 horas de “nivel central”, que incluía 160 horas de capacitación inicial de nuevo
empleado/lealtad de cliente y cursos adicionales sobre comunicación eficaz, cómo alentar a los
demás, superar el conflicto, y controlar el estrés. La clase más nueva se llamaba “Ciencia de la
felicidad”. “Admito que, cuando Tony nos pidió que diseñáramos una clase sobre felicidad, volvimos
a nuestros escritorios y nos reímos”, contó Dana, pero explicó que Hsieh había pasado un año
investigando la ciencia de la felicidad y creía que una clase sobre el tema —a la que Hsieh definió
como la búsqueda de un significado y un propósito mayor para la vida— fomentaría la cultura de la
empresa. “El propósito mayor de Zappos debería ser promulgar la felicidad, darle felicidad al
mundo”, dijo Hsieh.
Por medio de la implementación de la ruta, Zappos era muy transparente con respecto a las
habilidades y los cursos que se esperaba que los empleados dominaran con el fin de progresar dentro
de la empresa. “Somos una empresa no jerárquica”, explicó Foley. “Cada función es importante, y
todos tienen las mismas bases”, comentó. Dana explicó: “La ruta establece la expectativa de que todos
podrían ascender potencialmente a la gerencia”. En efecto, luego de completar la capacitación
gerencial, los gerentes pueden optar por realizar 39 horas adicionales de capacitación en liderazgo,
las cuales incluyen cursos como “Inspirar grandes equipos”, “Liderazgo al estilo de Zappos” y
“Cultivando cultura”. Además, se esperaba que aquellos que aspiraban a la gerencia dieran un curso
a los integrantes del departamento o de la ruta, y realizaran una presentación para los empleados de
Zappos, los visitantes o las escuelas locales.
La segunda área clave: servicio al cliente

Hsieh y Lin creen que una parte importante del crecimiento rápido de la empresa se debía a su
lealtad del cliente (75 % de los pedidos de Zappos provenían de consumidores que ya habían
comprado alguna vez), la cual atribuían a su enfoque obsesivo en un servicio al cliente superior. Para
el 96 % de las ventas realizadas por medio del sitio web de Zappos, el servicio al cliente tomaba la
forma de una entrega rápida y gratuita (en ambas direcciones); una amplia selección de más de
1,200 marcas (2.9 millones de productos en el inventario); la capacidad de contar con talles especiales;
y una interfaz intuitiva y accesible para los clientes. Los clientes podían buscar por estilo, tamaño,
ancho, color y género en simultáneo, y encontrar decenas, o incluso centenas, de opciones con
la garantía de que estarían en stock (el sitio web solo exhibía aquellos calzados que estaban en
el inventario).
Aunque la gran mayoría de los clientes realizaban sus pedidos directamente por el sitio web de
Zappos, los miembros del CLT (representantes del centro de atención telefónica) atendían un
promedio de 5,100 llamadas por día. Se consideraba a los miembros del CLT como solucionadores de
problemas, ya que, a menudo, los clientes que llamaban tenían dudas que no podían resolver ellos
mismos utilizando el sitio web de Zappos. Por ejemplo, un miembro del CLT podría ayudar a un
cliente a encontrar una marca que Zappos no tenía; de hecho, en dichas circunstancias, se instruía a
los miembros de CLT para que utilizaran Internet a fin de buscar dichos zapatos en los sitios web
de los competidores.
7
En muchos centros de atención telefónica tradicionales, se les da a los trabajadores un tiempo límite
(por ejemplo 180 segundos, o menos) para finalizar una llamada. “Aquí no es así” dijo Dana.
“Queremos que nuestros clientes piensen: „¡Guau! No sentí que me apuraran‟. Nuestra visión es que
ellos le contarán de esto a 10 de sus amigos más cercanos, quienes se convertirán en consumidores”. Los
miembros del CLT de Zappos eran responsables de impresionar a los clientes con su servicio
excepcional. “Los miembros del equipo de control de calidad escuchan las llamadas para garantizar que
los miembros del CLT establezcan una conexión personal y emocional con los clientes”, explicó Lin.
Los miembros del CLT estaban autorizados, incluso se los alentaba, a tomar todo el tiempo que
fuera necesario para asistir a los clientes con sus pedidos, responder sus preguntas y resolver sus
problemas. El 5 de julio de 2009, un miembro del CLT rompió el récord con una llamada de 5 horas y
20 minutos con una mujer interesada en los “anti-zapatos” MBT, los cuales simulaban el efecto de
estar caminando sobre un suelo suave e irregular. El récord anterior era de poco más de 4 horas,
establecido por un llamado con una mujer que sufría de una afección que adormecía sus pies.24 En
ambos casos, y como suele suceder cuando un miembro del CLT habla con clientes de Zappos, las
conversaciones se volvieron personales. “Comenzamos a hablar de su hermana”, dijo un miembro
del CLT. “Me contó historias de su niñez”, comentó otro.25 Luego de dichas conversaciones, los
miembros del CLT enviaban habitualmente notas de agradecimiento escritas a mano a los clientes
(miles por mes) y enviaban ramos de flores o cajas de chocolates como solidaridad o felicitación.
Un gerente del CLT recordó que Hsieh dijo una vez que el servicio siempre se podía mejorar.
“Si no tuviésemos que pensar en los costos, los representantes se subirían personalmente a un avión
y entregarían ese pedido”.26 Algunos de los costos más altos eran de personal (más del 25 % de los
empleados de la empresa eran miembros del CLT que ganaban un promedio de entre USD 14
u USD 15 por hora) y de envíos, los cuales representaban un 17 % de las ventas. Esta cifra para los
envíos era más alta que para otros minoristas, ya que Zappos pagaba por transporte mejorado
y devolución de envíos: el 35 % de las ventas se devolvían.
No se evaluaba a los miembros del CLT por medio de métricas tradicionales para los centros de
atención telefónica, tales como tiempo de llamada y costo por contacto. Aunque Zappos mantenía un
registro de las estadísticas en relación con las llamadas (la velocidad promedio para responder el
teléfono era de 17 segundos y la duración promedio de llamada era de 5 minutos, por ejemplo), no
utilizaba esas estadísticas como métricas de rendimiento. Zappos confiaba en la retroalimentación de
los clientes para evaluar a los miembros del CLT. Los clientes escribían cartas, comentaban sobre su
experiencia con Zappos en blogs, e incluso creaban y subían videos testimoniales en el sitio web de
Zappos. (Consulte en el Anexo 10 ejemplos de los testimonios de los clientes enviados por correo
electrónico).
Jane Judd, gerente de alto rango del CLT, observó que la rotación del centro de atención telefónica
en 2009 fue del 7 % (el estándar de la industria era del 150 %). Se puede asignar un porcentaje de la
rotación a la naturaleza transitoria de la comunidad de Las Vegas, y otro porcentaje a los despidos
con base en el desempeño.
Operaciones de distribución
Zappos mantenía su centro de distribución a las afueras de Louisville, Kentucky, en dos depósitos
que sumaban un poco más de 300 mil metros cuadrados.
8
Recepción. Las nuevas mercaderías y los productos devueltos se aceptaban por medio de áreas
de recepción separadas en los depósitos. Los centros de distribución de la empresa se encontraban en
una zona de comercio exterior,b lo que significaba que los proveedores podían realizar sus envíos
directamente a Zappos, sin pasar por la aduana. Los productos se recibían directamente de los
muelles de carga de los aeropuertos en camiones que no se abrían hasta que llegaban a Zappos. Era
un delito federal tomar cualquier cosa del edificio de Zappos; la empresa tenía que justificar todos los
bienes que compraba y vendía, y debía mantener todo lo que aún no se había vendido dentro del
edificio.
Los bienes recibidos se trasladaban por medio de cintas transportadoras desde las áreas de
recepción hasta las plataformas de recepción, donde los miembros del equipo utilizaban pedales para
mover las cajas. “Cuando los trabajadores extraen los productos de las cajas, solo necesitan
empujarlos sobre la cinta transportadora, ya que levantar 5,000 cajas de zapatos por día sería muy
difícil para los trabajadores”, comentó Craig Adkins, vicepresidente de servicios y operaciones.
Había unas 20 estaciones de recepción en la plataforma de recepción, y el departamento procesaba

un promedio de 40,000 artículos en un turno de 24 horas. “Nuestro objetivo de recepción es procesar
la mercadería entrante dentro de las 24 horas desde el momento en que se descarga del camión”,
contó Mary Johnson, miembro del equipo de recepción. Todos los productos (zapatos, vestimenta,
accesorios) se recibían y procesaban en la misma área, a excepción de los artículos de alto riesgo
(aquellos que se consideran altamente frágiles o valiosos).
A cada producto que ingresaba al depósito se le adhería una etiqueta con un número de patente
(LPN, por sus siglas en inglés). Un trabajador de recepción escaneaba el código de producto universal
(UPC, por sus siglas en inglés) de cada producto y luego lo vinculaba con un LPN. Este proceso
asociaba el tipo, tamaño, color, estilo y otras características del producto con el LPN. Adkins nos
explicó:
El LPN revela la historia completa de un artículo: quién lo recibió, quién lo almacenó, quién
lo recogió, quién lo envió, qué cliente lo tenía, cuándo se devolvió... todo. El beneficio de este
conocimiento es la calidad. Si algo se cae de un contenedor, por ejemplo, sé perfectamente de
dónde provino y puedo hacer un ajuste de inventario al instante. Pedimos préstamos con
nuestro inventario como respaldo; por eso, los bancos llevan a cabo auditorías en forma
periódica. En todos mis años trabajando aquí, nunca hemos tenido una discrepancia en una
auditoría. Ni por una sola unidad.
Una vez etiquetado, el producto se empuja sobre una cinta transportadora horizontal y pasa a
través de un clasificador que dirige el producto a una de tres áreas de almacenamiento: estantes fijos,
sistema de estantes móviles o el sistema robotizado Kiva. En primera instancia, el calzado se
almacenaba en estantes fijos y sistemas de estantes móviles, mientras que la indumentaria, los
accesorios, la electrónica y otros artículos se almacenaban, principalmente, en el sistema Kiva.
b Las zonas de comercio exterior ofrecían procedimientos de aduana especiales a las empresas estadounidenses que
importaran bienes internacionales para la venta. Los pagos de impuestos se diferían de los bienes hasta que se vendieran en el
mercado estadounidense y abandonaran la zona de comercio exterior.
9
Áreas de almacenamiento: estantes fijos. Los estantes fijos (también denominados estantes
de guardado) eran unidades de estantes independientes ubicadas hacia la parte central del depósito.
Existían cuatro secciones en cada uno de los cuatro pisos, se dividían por cinco cintas transportadoras
(tres que ingresaban mercadería del área de recepción, y dos que transportaban la mercadería elegida
hacia el área de embalaje/envío) y contaban con 101 estantes por sección que podían almacenar, en
conjunto, un total de 2.6 millones de artículos. Si bien el calzado (y algunos artículos de
indumentaria) se asignaban a la sección de estantes fijos, la persona encargada del almacenamiento
asignaba la ubicación precisa del estante. Johnson explicó:
El miembro del equipo que está trabajando en el área de almacenamiento selecciona un

producto entrante de la cinta transportadora, escanea el LPN y luego selecciona cualquier
espacio disponible en el estante fijo para guardar el producto. A continuación, escanea la
etiqueta de ubicación en el estante (que se aplica en un área con una medida de 18 pulgadas de
ancho por 20 pulgadas de alto y 15 pulgadas de profundidad, el tamaño aproximado de
15 cajas de zapatos), y el sistema vincula el producto con su ubicación. Los miembros del
equipo pueden almacenar más de 100 artículos por hora.
Por medio de este proceso, se almacenaban diferentes marcas, tamaños y tipos de calzado juntos.
Aunque el resultado era un depósito que se veía desordenado, Johnson preguntó: “¿Se imagina
intentar encontrar un LPN en un estante entero lleno de cajas idénticas? Sería muy difícil hacerlo.
Por eso, cuando las cajas están mezcladas de esta manera, es muy fácil encontrar el producto
[que está buscando]”.
Los miembros del equipo de almacenamiento trabajan codo a codo con los recolectores (los
miembros del equipo que recogen los productos de los estantes fijos una vez que se recibe un
pedido). Los recolectores contaban con escáneres manuales que mostraban digitalmente los pedidos
que debían recoger. Johnson explicó:
Se envía una serie de artículos (que contiene artículos de diversos pedidos) a un recolector
por medio del escáner. La serie muestra los artículos de a uno, y solo se muestra un nuevo
artículo una vez que el primero se ha escaneado como “recogido”. A continuación, los artículos
recogidos se depositan en carros de compras enormes que se trasladan junto a las cintas
transportadoras en las que se carga cada oleada. Aunque los artículos dentro de una única
serie se limitan a un solo piso del edificio, es posible que los recolectores deban recorrer
diversas filas.
Johnson comentó que un miembro del equipo recogía alrededor de 86 artículos por hora.
Sistema de estantes móviles. El sistema de estantes móviles de Zappos soportaba

1.5 millones de artículos y era el sistema de estantes móviles de mercadería horizontal más grande de
los Estados Unidos. La empresa operaba 30 sistemas de estantes móviles en cada uno de los cuatro
pisos. Cada sistema de estantes contaba con 200 muelles, y cada muelle contenía cuatro estantes en
los que entraban 12 o 15 cajas de zapatos. Johnson explicó cómo funcionaban los sistemas de estantes:
“Frente a cada sistema de estantes móviles, hay alfombrillas. Cuando el sistema de estantes se
detiene, significa que se ha recibido un pedido y que hay un artículo allí, listo para ser recogido.
Además, si alguien se encuentra almacenando algo, puede programar el sistema de estantes para que
se detenga en el siguiente estante disponible”. Igual que con los estantes fijos, había cintas
transportadoras horizontales que movían la mercadería dentro y fuera del área del sistema de
estantes móviles.
10
Si bien los trabajadores podían recoger la mercadería del sistema de estantes móviles a casi el
doble de velocidad (180 artículos por hora) que de los estantes fijos, las fallas de software y las averías
mecánicas reducían la capacidad de uso del sistema de estantes a un 70 % (en comparación con el
100 % de los estantes fijos). Ambos sistemas se instalaron en 2006, cuando abrió el nuevo depósito;
pero el plan original preveía 300 sistemas de estantes móviles y ningún estante fijo. Cuando Adkins
se unió a la empresa justo después de que se aprobara el plan, expresó su preocupación sobre el alto
costo del sistema de estantes móviles, y predijo que la complejidad del sistema y las averías podrían
costarle a la empresa su productividad. “En aquel entonces, preferí un enfoque menos tecnológico”,
dijo Adkins, quien recomendó una mezcla de sistema de estantes móviles y estantes fijos. “Nuestro
volumen no justificaba decenas de millones de dólares en gastos de capital”. Consideramos otros
métodos, como un sistema de bandejas, pero no ofrecían suficiente retorno sobre la inversión hasta
que no se procesaran cientos de miles de unidades por día”.
Embalaje/envío. El área de embalaje/envío, que se utilizaba para empaquetar los pedidos de

los estantes fijos y del sistema de estantes móviles, contaba con dos líneas de embalaje: una para
pedidos de un solo artículo, y otra para pedidos de múltiples artículos, o multis. Los artículos únicos
eran los más fáciles de procesar. Una vez que un único artículo ingresaba al área de embalaje por
medio de la cinta transportadora (desde un estante fijo o desde el sistema de estantes móviles), un
miembro del equipo escaneaba las LPN e imprimía una ficha de empaque, esta ficha contenía una
etiqueta con un código de barras que luego se adhería a la parte externa de la caja de envío. La ficha
de empaque se colocaba en la caja de envío junto con el artículo y se enviaba la caja sin sellar al área
de “colocación de cinta adhesiva”.
Para los multis, cada artículo del pedido se recogía y entregaba al área de embalaje en forma
individual, con el fin de reunir los artículos antes de embalarlos en cajas de envío. Cuando llegaba el
primer artículo del pedido al área de multis, se escaneaba su LPN y se lo identificaba como el primer
artículo de un pedido múltiple. Luego, el miembro del equipo asignaba dicho artículo a un
contenedor y escaneaba el código de barras del contenedor, este vinculaba el artículo (y el pedido)
con el contenedor. El siguiente artículo del pedido le mostraba automáticamente al miembro del
equipo en qué contenedor se encontraba el primer artículo. Si el siguiente artículo era el último de
dicho pedido, el escáner indicaba que el pedido estaba completo. Igual que en el área de producto
único, una vez que se escaneaba el último artículo, se imprimía una ficha de embalaje, se recogían los
artículos del contenedor, se empacaban y se transportaban al área de colocación de cinta adhesiva.
Los miembros del equipo embalaban aproximadamente 102 artículos por hora en las áreas de
artículos únicos y 125 en la de multis.
El tiempo que transcurría entre que se recibía un pedido y se cargaba la caja en el camión era de
45 minutos promedio para un artículo único y de 3 horas para un pedido múltiple. “La mayoría de
las empresas miden en horas, algunas en días. Nadie mide en minutos. Y casi nadie cree en nuestros
datos cuando les hablamos de estos números”, contó Adkins. “Tenemos clientes que hacen un pedido
y luego nos llaman y nos dicen: „Hice un pedido hace una hora y me gustaría hacer un cambio‟; les
respondemos que ya se ha enviado”. Generalmente, los pedidos que se cargaban en el camión antes
de la 1:00 a. m. se entregaban a los clientes al otro día debido a la proximidad de Zappos con UPS, su
principal empresa de envíos. “Intentamos cargar lo más posible en la noche, ya que estará en el
aeropuerto hasta las 2:00 a. m. de todos modos”, añadió Adkins.
11
Kiva. En julio de 2008, Zappos adquirió el Kiva Mobile Fulfillment System (Kiva MFS) porque la
empresa había excedido su capacidad de almacenamiento y procesamiento. El Kiva MFS era un
sistema de almacenamiento y recuperación automatizado que utilizaba un software sofisticado para
controlar pequeños robots que movían inventario por todo el depósito.c Los productos se
almacenaban en contenedores de inventario (3,000 unidades de almacenamiento de cinco estantes) en
el centro del depósito mientras los miembros del equipo se encontraban en estaciones de distribución
al frente del depósito. Cuando se recibía un pedido, uno de los 75 robots de Zappos recogía el
contenedor (o los contenedores, en el caso de un pedido de múltiples artículos) donde se almacenaba
el artículo solicitado y se lo llevaba a un miembro del equipo, quien tomaba el artículo y lo colocaba
en una caja de envío. Entonces, el miembro del equipo “liberaba” el contenedor, y el robot lo
transporta a una ubicación abierta en el depósito.
El sistema podía tomar pedidos y reabastecer el inventario al mismo tiempo. En un lado del piso,
el sistema recibía la mercadería; en el otro, se entregaban los contenedores de inventario a miembros
del equipo para su recolección y embalaje. Aunque el objetivo de almacenamiento para el sistema
Kiva era de 150 artículos por hora, un trabajador notó que este operaba a casi el doble de velocidad,
por lo que la tasa de recolección era de 200 artículos por ahora.d
Adkins notó que el Kiva MFS era dos veces más eficiente que los estantes fijos y los sistemas de
estantes móviles, en parte, porque las funciones de recepción y almacenamiento se realizaban en
simultáneo. “Tenemos 75 robots, pero no todos se usan al mismo tiempo. Si uno falla, tenemos otros
guardados para poder continuar con las operaciones sin inconvenientes”, explicó Adkins.
En 2009, el Kiva MFS manejaba alrededor del 15 % del inventario de la empresa, pero Adkins creía
que Zappos aumentaría en un futuro su inversión en el sistema. “La inversión de capital del sistema
era la misma que con los estantes fijos (y menor que la de los sistema de estantes móviles), y los
costos operativo y de instalación eran más bajos que cualquiera de los otros dos sistemas”, agregó.
Además, Kiva era rápida y fácilmente escalable: Zappos podía agregar capacidad simplemente
agregando contenedores de inventario y robots adicionales.
c Adkins explicó el valor del software del Kiva MFS:
En el pasado, la tecnología se desarrollaba, en primera instancia, para las empresas que operaban depósitos de distribución.
En otras palabras, estaba diseñada para enviar cajas de productos a tiendas minoristas. La precisión no era necesariamente un
factor clave. Si los pedidos son solo un 90 % precisos, ¿cuál es la diferencia? Cada Wal-Mart utiliza las mismas 55,000 unidades
de mantenimiento de stock (SKU, por sus siglas en inglés): si recibe demasiado de un producto por error, igual podrá venderlo.
La mayor parte del software existente fue adaptado de este tipo de distribución, pero Kiva es la primera tecnología diseñada
específicamente para la distribución directa al cliente.
d Adkins explicó por qué el sistema era tan rápido:
Kiva elimina de manera eficaz el tiempo muerto en los contenedores, es decir, el tiempo que un artículo permanece en un
contenedor esperando la llegada de otro artículo en un pedido, ya que recoge varios productos en simultáneo. Los robots que
recogen diferentes artículos de un pedido están coordinados para moverse al mismo tiempo. Por ejemplo, un cliente realiza un
pedido de anteojos de sol y loción corporal. Los anteojos de sol se almacenan en un contenedor ubicado a cinco minutos de
distancia, y la loción corporal se encuentra en un contenedor a tres minutos de distancia. Cuando se recibe el pedido, el contenedor
de los anteojos de sol comienza a moverse hacia la estación de distribución y, cuando se encuentra a tres minutos, el segundo
contenedor comienza a moverse para que ambos contenedores lleguen a la estación de recolección al mismo tiempo.
12
El trabajo en el depósito
El depósito de Kentucky organizaba turnos de 6:00 a. m. a 11:00 p. m. (aunque, muchas veces, el
departamento de embalaje/envío trabajaba hasta las 4:00 a. m.) y empleaba entre 500 y
600 trabajadores. Aunque los USD 8.25 de paga inicial para un trabajador de depósito de Zappos era
el promedio para el área de Louisville, los beneficios (almuerzo gratis, por ejemplo) añadían varios
dólares al salario por hora, los cuales, además de las ventajas tradicionales de Zappos, ayudaban con
el reclutamiento y la retención. Johnson explicó:
Contamos con un área de cafetería con Internet y computadoras, además, se puede hacer
karaoke durante el tiempo de almuerzo. También se puede jugar Guitar Hero y Rock Band en
la Wii. Ofrecemos muchos beneficios. Todas las máquinas expendedoras son gratis, y nos
sirven sopa, sándwiches y ensalada tres días a la semana; dos días a la semana hasta tenemos
servicio de comida. Eso por solo me ahorra mucho dinero. Es un trabajo desgastante y
aburrido, y puede ser que no nos paguen el mejor salario, pero los beneficios y la comida gratis
realmente hacen la diferencia.
Los miembros del equipo fueron capacitados por “calificadores” del departamento: miembros del
personal responsables de otorgar certificados de requisitos de calificación laboral (JQR, por sus siglas
en inglés). “Si alguien tiene un JQR, significa que está capacitado y calificado para hacer un trabajo
específico, por ejemplo, la recepción”, explicó Johnson, quien destacó que los miembros del equipo
podían obtener hasta 10 JQR por trabajos en todo el depósito.
Zappos recompensaba a sus trabajadores del depósito no por aumentar la eficiencia, sino por ser
flexibles. “Los aumentos de salario están vinculados a los JQR, lo cual nos permite ser flexibles en
cuanto al lugar en el que se requieren más trabajadores. Una vez, hubo una tormenta de nieve en la
que estuvimos sin electricidad por seis horas. Cumplimos con todos los horarios de carga y no
perdimos ni un pedido. Pudimos cerrar el área de recepción y trasladar a todo el personal al área de
salida porque todos estaban capacitados en todas las áreas. Cumplimos con todos los pedidos del día
aunque tuvimos que cerrar seis horas por un apagón”, explicó Justin Williams, gerente de procesos.
Aunque muchas empresas similares utilizaban sistemas de pago por rendimiento para aumentar
la productividad de los trabajadores, Adkins consideraba que los trabajadores de Zappos eran
altamente eficientes debido a la cultura de apoyo de la empresa. “Recibo llamados todo el tiempo de
consultores de eficiencia que dicen que pueden hacerme ahorrar un 20 % si utilizo un sistema de
pago por rendimiento. Luego vienen y dicen: „Sus empleados parecen estar trabajando tan rápido
como pueden. Ya debe tener un sistema de pago por rendimiento‟, pero no es así. Nuestros
empleados trabajan duro porque creamos un ambiente en el que desean prosperar. Los tratamos con
respeto, los tratamos bien, hacemos mucho por ellos, hacemos todo lo que podemos por ellos”. En
efecto, Adkins observó que las condiciones físicas de la planta de Zappos eran mejores que las de
otras empresas comparables: más limpias y con clima controlado. “El año pasado, instalamos
ventiladores de casi 10 metros de diámetro. No se hizo para mejorar la eficiencia, sino la comodidad
humana. La pérdida de eficiencia laboral [a causa de trabajadores con mucho calor] nunca podría
pagar los costos de los ventiladores”, dijo.
Melissa Leary, encargada de contratación del centro de distribución, señaló que, aunque las
operaciones de Kentucky y Las Vegas compartían valores centrales, existía una diferencia notable
entre las culturas de los sitios. “Tenemos los mismos valores, y nos apasionan [los valores], pero es
diferente porque así tiene que ser”, explica. “Nuestra actividad es la producción. En Las Vegas, el
80 % del trabajo es ser sociable [e interactuar uno con el otro]. Aquí, tenemos que cumplir con los
números. Tenemos que asegurarnos de que salgan los pedidos. No podemos sacar a los empleados
13
del proceso de producción para hacer desfiles; para ello, utilizamos nuestro tiempo de receso.
Habiendo dicho esto, alentamos a los empleados a socializar unos con otros, pero nuestras
proporciones se acercan más a un 10 % social y un 90 % producción”.
La tercera área clave: indumentaria

En 2006, Zappos comenzó a implementar diversas líneas de negocio adicionales. Estas incluían la
compra de un sitio de calzado discontinuo, la administración de sitios de comercio electrónico para
otras empresas, la oferta de productos de marca privada y el asesoramiento comercial en línea.
(Consulte en el Anexo 11 los resúmenes de estas líneas de negocio). Zappos ya había comenzado a
probar las ventas de las nuevas líneas de productos, entre ellas, carteras, anteojos de sol y accesorios.
“Siempre supimos que queríamos ser más grandes que una empresa de zapatos; por eso, empezamos
a expandirnos a categorías en las que los clientes habían mostrado interés”, explicó Lin.
En el tercer trimestre de 2006, Zappos hizo la prueba de ofrecer indumentaria deportiva, un

mercado vertical natural si se considera que el 30 % de las ventas de la empresa eran zapatillas
deportivas. El mercado de indumentaria de los Estados Unidos era cuatro veces más grande que el
mercado de zapatos, y eso hacía que fuera una categoría atractiva para Zappos. “Es un gran mercado
al que creemos poder hacer frente creando una conexión emocional y personal con nuestros clientes.
Las personas aman los zapatos, pero también establecen una identidad con la ropa que utilizan. La
indumentaria parecía ser un motor más poderoso para el crecimiento y la expansión, mejor que
intentar expandirse internacionalmente solo con calzado y accesorios”, señaló Lin.
En apenas un año, Zappos había firmado con 300 marcas de indumentaria. “Comenzamos con
marcas con las cuales ya teníamos una relación. Asics vende zapatillas de correr, así que también
comenzamos a vender shorts y remeras para correr. The North Face vende zapatillas de exterior,
entonces, comenzamos a vender su indumentaria. Siempre que nos embarcamos en algo, empezamos
de a poco y mantenemos nuestro enfoque”, comentó Lin. “Nos permite hacer pruebas”. Lin señaló
que los márgenes y las tasas de retorno eran las mismas para la indumentaria que para el calzado,
aunque existían diferencias importantes en los modelos de negocios de ambas categorías. “En la
industria del calzado, existen solo dos temporadas; pero en indumentaria, son cuatro”, explicó. “Por
ende, intentar descubrir qué comprar y cuán rápido necesitas venderlo representa un nuevo desafío”.
A su vez, Zappos aprendió que los tamaños eran menos estándar para la vestimenta que para el
calzado, y Lin creía que, a medida que la empresa creciera en dicha categoría, probablemente
aumentarían las tasas de retorno.
Zappos adaptó las operaciones en su depósito para permitir el procesamiento de la indumentaria.

“Sabíamos que requeríamos mayor flexibilidad en términos de cómo almacenar la indumentaria
(colgar y almacenar), por lo que adquirimos Kiva”, dijo Lin.
En 2007, la indumentaria representaba el 5 % de las ventas de Zappos. La empresa tenía

dificultades para hacer que los clientes dejaran de pensar en Zappos solo como en una empresa de
zapatos. “Intentar vender diversas categorías lleva más tiempo del que uno creería, es difícil hacer
que los clientes piensen en nosotros como en una empresa de indumentaria”, comentó Lin. “Educar a
los clientes está llevando un poco más de tiempo del que esperábamos. Quizás somos impacientes,
pero los zapatos deberían representar solo el 20 % de las ventas, ya que el mercado de indumentaria
es cuatro veces el tamaño del mercado de calzado. Hoy en día es al revés, pero quizás podamos
modificarlo con el tiempo”.
14
La empresa vendió USD 31 millones en indumentaria en 2008 y estableció un objetivo de

USD 66 millones para 2009. Aunque la trayectoria de crecimiento para la indumentaria estaba
mejorando, aún representaba una porción muy pequeña del negocio de Zappos. Independientemente
de cuánto creciera el negocio de indumentaria de la empresa, Hsieh y Lin querían que, en el largo
plazo, los clientes asociaran el nombre “Zappos” con el servicio, y no con los zapatos (ni siquiera con
la indumentaria). “Somos una empresa de servicios que resulta ser que vende zapatos. Y ropa.
Y carteras. Y accesorios. Y eventualmente todo, cualquier cosa”, era un dicho popular de Zappos.27
Más allá del 2009: el crecimiento continuo de Zappos

Zappos se vio afectada por la recesión económica de 2008 y 2009, y despidió al 8 % de sus
empleados en noviembre de 2008. La empresa enfrentó diversos problemas financieros mientras
buscaba alcanzar sus nuevos objetivos de crecimiento. Aunque anticipó que generaría una reserva
suficiente de fondos disponibles para pagar los costos de inventario, préstamos de capital y alquileres
de equipos para fines de 2009, la empresa acudió a diversos bancos para obtener una línea de crédito
de USD 100 millones.
En 2009, la empresa se centró en reducir los gastos de capital y las deudas con el fin de aumentar
el flujo de efectivo. Esto significaba que era posible que Zappos necesitara postergar el crecimiento de
su sistema Kiva MFS. “Los estantes fijos y el sistema de estantes móviles habían sido diseñados para
que su vida útil fuera de entre 15 y 20 años, y los nuestros tenían solo 3 años. Tenemos millones de
dólares de capital subvalorado, por eso, aún no podemos eliminarlos”, dijo Adkins, quien, de todos
modos, esperaba poder expandir el sistema Kiva MFS para 2012.
Hsieh y Lin consideraron la oferta de Amazon en virtud de las necesidades y oportunidades

de Zappos. Lin resumió la situación:
La tecnología y la infraestructura de Amazon son de una escala mucho mayor que la de

Zappos. Su sitio web tiene más visitas, cuentan con más recursos de investigación y desarrollo,
tienen una tecnología de correo electrónico dirigido mucho mejor y cuentan con un motor de
recomendación que ellos mismos han desarrollado. No tenemos el tiempo ni los recursos para
construir muchas de estas herramientas. Con respecto a la infraestructura, operan a una escala
mucho mayor, y saben cómo operar con mayor eficiencia. Tienen un balance general de
USD 4 mil millones, y eso ayuda con nuestra intención de crecer más rápidamente. Queremos
algo de capital de crecimiento. Hemos sido jóvenes y rudimentarios, y hemos administrado el
negocio con severidad. Con más personal, y con más capital, podemos crecer mucho más rápido.
Mientras tanto, Zappos necesitaba financiar inventario para nuevas líneas y negocios. “Nuestro
inventario necesita crecer”, comentó el analista financiero Chris Marlin. “Hasta ahora, 6pm.com, un
nuevo sitio web vende mercadería descontinuada y de temporadas pasadas con descuentos, ha
estado utilizando el viejo inventario de Zappos, pero ahora está comenzando a comprar el suyo
propio”. Lin señaló que Zappos estaba expandiendo rápidamente sus ofertas de indumentaria
y esperaba que el negocio compitiera con sus ventas de zapatos. “Deberíamos ser capaces de acelerar
nuestra tasa de crecimiento por medio de la indumentaria. Queremos que, entre 2009 y 2014, la
indumentaria tenga la misma tasa de crecimiento que tuvimos durante los primeros cinco años de
nuestro negocio de zapatos”, comentó Lin. “Queremos vestir a las personas de pies a cabeza”.
15
Hsieh se concentró en motivar a los empleados de Zappos. “¿Por qué no todas las empresas
intentan desarrollar culturas fuertes? Creo que logramos más por medio de la inspiración que por
medio de la motivación”, dijo Hsieh. “Inspire a los empleados con una visión que sea más grande que
ellos mismos, que vaya más allá del dinero, las ganancias y el tamaño de su cuota de mercado. Se
trata de elevar el nivel de exigencia para todos”.
16
Anexo 1 Declaración de ingresos de Zappos, de 2007 a 2009 (miles de dólares estadounidenses)
2007 2008 2009

12 meses 12 meses
hasta el 3 meses 6 meses hasta el 3 meses 6 meses
31 de hasta el hasta el 31 de hasta el hasta el
diciembre 30 de junio 30 de junio diciembre 30 de junio 30 de junio
Ganancia neta 526,829 152,613 285,323 635,011 165,236 309,099
Costo de ventas 333,884 97,158 181,406 411,650 106,555 201,092
Ingresos brutos 192,945 55,455 103,917 223,361 58,681 108,007
Gastos operativos:
Ventas, marketing y cumplimiento 123,260 37,862 70,792 153,285 36,870 71,688
General y administrativo 18,962 5,870 11,997 23,041 5,788 10,989
Desarrollo de producto 18,224 6,154 12,443 25,262 5,767 11,514
Gastos operativos totales 160,446 49,886 95,232 201,588 48,425 94,191
Ingresos de operaciones 32,499 5,569 8,685 21,773 10,256 13,816
Intereses y otros ingresos, neto 731 133 325 559 101 173
Beneficios por intereses (gastos) relacionados con
warrants asociadas a acciones preferidas (10,825) (5,771) (5,746) 9,670 (12,441) (13,721)
Otros gastos por intereses (6,930) (1,067) (2,814) (5,825) (826) (1,775)
Otros cargos financieros (335) (121) (280) (832) (102) (226)
Ingresos (pérdidas) antes de la provisión para 15,140 (1,257) 170 23,345 (3,012) (1,733)
impuesto a la renta
Provisión para impuestos a la renta (10,288) (1,562) (1,550) (5,208) (3,343) (4,356)
Ingreso neto (pérdida) de operaciones continuas 4,852 (2,819) (1,380) 20,137 (6,355) (6,089)
Operaciones discontinuas, neto de impuestos (3,084) (679) (1,525) (9,365) 30 (14)
Ingreso neto (pérdida) 1,768 (3,498) (2,905) 10,772 (6,325) (6,103)
Fuentes: Amazon.com Inc. S-4, presentado el 27 de julio de 2009; y Amazon.com Inc. S-4/A, Modificación al S-4 antes de
su entrada en vigencia, presentado el 25 de septiembre de 2009.
17
Anexo 2 Balance general de Zappos, de 2007 a 2009 (miles de dólares estadounidenses)
Al Al
31 de diciembre 30 de junio
2007 2008 2009
Activos
Activos corrientes:
Efectivo y equivalentes a efectivo 6,761 8,590 4,470
Efectivo restringido 1,687 2,245 2,176
Cuentas a cobrar, neto 8,461 6,772 5,039
Inventario, neto 161,988 168,131 176,918
Impuestos a la renta diferidos 12,267 15,890 15,890
Gastos prepagados y otros activos 2,496 3,253 3,328
Total de activos corrientes 193,760 204,881 207,821
Propiedades y equipos, neto 44,286 48,962 49,069
Impuestos a la renta diferidos 3,098 708 708
Activos intangibles, neto 4,405 8,646 8,296
Otros activos, neto 705 2,075 1,860
Total de activos 246,254 265,272 267,754
Pasivos y capital contable

Pasivos corrientes:
Cuentas por pagar 76,055 69,792 61,823
Pasivos acumulados u otros 28,467 51,409 76,464
Impuestos a la renta diferidos 527 559 559
Ingresos por ventas acumulados 16,762 18,637 13,988
Parte actual de obligaciones de préstamos 2,747 4,863 18,722
Parte actual de obligaciones de arrendamiento financiero 1,051 1,490 3,046
Línea de crédito renovable 29,000 26,006 35,000
Total de pasivos corrientes 154,609 172,756 209,602
Alquiler diferido 1,883 1,514 1,467
Impuestos a la renta diferidos 3,418 2,870 2,870
Otros pasivos a largo plazo 28,868 19,935 3,748
Obligaciones de préstamos, no corrientes 20,188 15,777 0
Obligaciones de arrendamiento financiero, no corrientes 1,809 1,702 3,734
Total de pasivos 210,775 214,554 221,421
Capital contable:
Acciones preferidas convertibles 61,465 61,465 61,465
Acciones ordinarias 16 16 16
Capital adicional pagado 2,092 6,557 8,275
Déficit acumulado (28,092) (17,320) (23,423)
Total de capital contable 35,479 50,718 46,333
Total de pasivos y capital contable 246,254 265,272 267,754
Fuente: Amazon.com Inc. S-4/A, Modificación al S-4 antes de su entrada en vigencia, presentado el 25 de septiembre de 2009.
18
Anexo 3 Declaración de flujo de efectivo de Zappos, de 2007 a 2008 (miles de dólares

estadounidenses)
Al 31 de diciembre de
2007 2008
Actividades operativas
Ingreso neto 1.768 10.772
Amortización de costos financieros diferidos 288 309
Depreciación y amortización 9.682 11.481
Deterioro de activos fijos 2.133 638
Obligación de retiro de activos 62 59
Reservas de ingresos 3.813 1,875
Provisión para deudas incobrables y de cobro dudoso 63 145
Provisión para inventario excedente u obsoleto 2.985 2,223
Compensación basada en acciones 1.997 2,884
Impuestos a la renta diferidos (2.980) (927)
Efecto acumulativo de la adopción de FIN 48 (500) n/a
Pérdida por descontinuación de propiedades o equipos 350 6
Cambios en los valores contables de las warrants asociadas a acciones preferidas 10.825 (9,670)
Cambios en activos y pasivos operativos:
Tarjeta de crédito y otros saldos por cobrar (3.506) 1,545
Inventario de mercadería (20.681) (8,366)
Gastos prepagados y otros activos (1.083) (2,354)
Cuentas por pagar 16.937 (7,443)
Pasivos acumulados u otros 11,494 22,415
Efectivo neto proporcionado por actividades operativas 33,647 25,592
Actividades de inversión
Compra de propiedades y equipos (11.108) (13,471)
Compra de activos intangibles n/a (4,850)
Compra de activos intangibles e inventario de 6pm.com (4,000) n/a
Disminución en el efectivo restringido 5.714 404
Efectivo neto utilizado en actividades de inversión (9,394) (17,917)
Actividades de financiación
Ganancias del ejercicio de opciones sobre acciones de los empleados 204 282
Recompra y amortización de acciones (3,000) n/a
Excedente de beneficios fiscales sobre adjudicaciones de acciones 443 1,301
Aumento de efectivo restringido (404) (962)
Empréstitos bajo línea de crédito renovable 549.184 666,333
Pago de empréstitos bajo línea de crédito renovable (564.965) (669,327)
Empréstitos bajo préstamos 3.501 271
Pago de préstamo y pagaderos de construcción (2.595) (2,566)
Pago de arrendamientos financieros (1.152) (1.178)
Efectivo neto utilizado en actividades de financiación (18.784) (5,846)
Cambios en efectivo y equivalentes a efectivo 5,469 1,829
Efectivo y equivalentes a efectivo a principio de año 12292 6.761
Efectivo y equivalentes a efectivo al final de año 6,761 8,590
Fuente: Amazon.com Inc. S-4, presentado el 27 de julio de 2009.
19
Anexo 4 Amazon.com Inc., Declaración de ingresos, declaración de flujo de efectivo y balance

general, de 2007 a 2008 (millones de dólares estadounidenses)
Al 31 de diciembre de
2007 2008
Declaración de ingresos
Ventas netas 14,835 19,166
Ingresos de operaciones 655 842
Ingreso neto 476 645
Ganancias por acción básicas USD 1.15 USD 1.52

Ganancias por acción diluidas USD 1.12 USD 1.49
Declaración de flujo de efectivo

1,405 1,697
Efectivo neto proporcionado por actividades operativas Compras de activos fijos,
incluido software de uso interno y desarrollo web (224)
(333)
Reserva de fondos disponibles 1,181 1,364
Balance general
Total de activos 6,485 8,314
Deuda a largo plazo 1,282 409
Fuente: Amazon.com, 2008 Annual Report (Informe anual de 2008), http://phx.corporateir.net/External.

File?item=UGFyZW50SUQ9MjAyN3xDaGlsZElEPS0xfFR5cGU9Mw=
=&t=1, consultado el 22 de septiembre de 2009.
20
Anexo 5 Valor de mercado de minoristas de zapatos y en línea seleccionados, 22 de julio de 2009

(millones de dólares estadounidenses)
Valor de mercado
Amazon 38,148.44
Gap 11,260.58
Sears 7,856.02
Macy's 5,328.68
Nordstrom 5,248.89
Footlocker 1,669.01
Payless Shoesource 958.13
Genesco 439.45
Brown Shoe Company 299.85
DSW Shoe Warehouse 201.68
Shoe Carnival 156.04
Footstar 21.58
Bakers Footwear Group 5.68
Shoe Pavilion 0.02
Fuente: Thomson One Banker, consultado en agosto de 2009.
21
Anexo 6 Ventas brutas de Zappos por año, de 2000 a 2008 (millones de dólares estadounidenses)
Año Venta bruta
2000 1.6
2001 8.6
2002 32.0
2003 70.0
2004 184.0
2005 370.0
2006 597.0
2007 841.0
2008 1,014.0
Fuente: Documentos de la empresa.
22
Anexo 7 10 valores centrales de Zappos
1. Brindar un servicio que impresione.
2. Aceptar e impulsar el cambio.
3. Generar diversión y un poco de locura.
4. Ser aventureros, creativos y abiertos.
5. Procurar el crecimiento y el aprendizaje.
6. Construir relaciones abiertas y honestas por medio de la comunicación.
7. Desarrollar un equipo positivo y un espíritu familiar.
8. Hacer más con menos.
9. Ser apasionados y determinados.
10. Ser humildes.
23
Anexo 8 Fotografías de la sede central de Zappos
Fuente: Documentos de la empresa y autor.
24
610-015 -25-
Anexo 9 Ejemplo de formulario de solicitud de empleo de Zappos

Anexo 10 Selección de testimonios de clientes
Hola. Solo una nota rápida para agradecerles por su excelente servicio al cliente y tiempo de
entrega. Cada vez que hago un pedido con Zappos, recibo mi compra dos días después. No sé cómo
lo hacen, pero están haciendo algo bien. No me importa pagar un poco más por mis zapatos en
Zappos porque sé que puedo confiar en su calidad. Ya he recibido mi pedido y estoy muy conforme.
Gracias, y sigan con el excelente trabajo. ¡Les contaré a todos mis amigos de lo maravilloso que es su
sitio web! Dina R.
Estimado Zappos: les envío esta breve nota para contarles que, cada vez que llamo a su empresa,
las personas con las que hablo son muy amables. Son pacientes y serviciales. Quizás deberían ayudar
a la industria de las aerolíneas enseñándoles cómo se brinda un buen servicio al cliente, y un poco de
modales. Sus empleados son los mejores. Gracias. Heidi.
Hice mi pedido anoche y esperaba que llegara en algún momento entre el sábado y el lunes o
martes. Me sorprendí mucho cuando recibí un correo electrónico en el que me informaban que la
prioridad de mi pedido se había adelantado porque apreciaban mi responsabilidad. Bueno, debo
decir lo mismo de ustedes. Recibí mi pedido hoy. Era un par de zapatos para mi hijo. ¡Estaba tan
emocionado cuando vio el camión de UPS en la puerta de casa! ¡Muchísimas gracias a todos!
¡Sigan con el excelente servicio! Renee W.
Solo quería agradecerles por ser tan maravillosos. La semana pasada pedí un par de zapatos, pero
cuando recibí el pedido vi que el color no combinaba, por lo que debí devolverlos. Sin embargo, no
me di cuenta de que, cuando les envié los zapatos, el cargador de mi celular también estaba en la caja,
y pasé los últimos días buscándolo como loca. Para mi sorpresa, apareció hoy. El conductor de UPS
me dejó una pequeña caja de Zappos. La abrí sabiendo que no había pedido nada, y me sorprendí y
me sentí muy agradecida al encontrar mi cargador adentro. Este pequeño gesto demuestra cuánto se
preocupa su empresa por los clientes, y yo lo aprecio mucho, sinceramente. Cuando dicen: “Siempre
estamos aquí para usted”, ¡es verdad! Me encanta su empresa, su sitio web, y todo lo que representan
y hacen por sus clientes. ¡No puedo agradecerles lo suficiente por alegrarme el día! ¡Espero que
tengan un maravilloso día! Lisa H.
El lunes después de las 9 de la noche, hora del este, pedí un par de zapatillas deportivas con su
sistema de envío gratuito; eran el regalo de cumpleaños de mi nieto. Ayer (¡martes!), cuando llegó
de la escuela, las zapatillas estaban en la mesa de su cocina, en Arizona. ¡No lo podíamos creer!
¡Zappos es lo mejor! Gracias. Dianne W.
26
Anexo 11 Líneas de negocio adicionales de Zappos, lanzadas entre 2006 y 2009
Powered by Zappos
En 2006, Zappos presentó Powered by Zappos (PBZ), un servicio por medio del cual Zappos
administraba y mantenía sitios web para otras empresas. Zappos guardaba el inventario de otros
sitios web en su depósito, enviaba sus productos y operaba sus centros de atención telefónica. En
2009, Zappos mantenía sitios PBZ para fabricantes de calzado y otros productos que iban desde
Clarks hasta Stuart Weitzman.
6pm.com
En julio de 2007, Zappos anunció que adquiriría 6pm.com de eBags.com. Como el sitio de “valor”
de Zappos, 6pm.com ofrecía mercadería con entre un 40 % y un 70 % de descuento, pero los clientes
pagaban por el envío y el servicio al cliente se realizaba en gran medida vía correo electrónico.
6pm.com proporcionaba un servicio de menor calidad que Zappos. “Ellos [los representantes de
servicio al cliente] obtenía la misma capacitación que los miembros del equipo de Zappos.com, pero
utilizaban diferentes términos y políticas (p. ej., las devoluciones se limitaban a 30 días, se aplicaban
cargos de envío, y el centro de atención telefónica abría de domingo a viernes, de 9:00 a. m. a
5:00 p. m., en lugar de las 24 horas, los 7 días de la semana). Sin embargo, la cultura es la misma.
Existe un tipo de cliente sensible a los precios, y queremos brindarles servicio a ellos también”,
comentó Jeneen Minter, directora de planificación y análisis financiero.
Hsieh creía que un modelo solo de descuentos no era sustentable a largo plazo. “La mayoría de los
artículos de Zappos.com no tienen un precio menor al que se ve en las tiendas tradicionales, y
algunos podrían ser incluso más caros”, explicó. “Ya sea en línea o en una tienda tradicional,
cualquiera que compita solamente en precio no mantendrá la lealtad por mucho tiempo si no tiene el
precio más bajo”.28 No obstante, 6pm.com le daba a Zappos un sitio por medio del cual podía vender
mercadería discontinuada y de temporadas pasadas, un movimiento que le permitía a la empresa
cerrar todas menos una de las tiendas minoristas outlet que había empezado a abrir a principios del
2000.
“No se trataba de agregar nuevas marcas”, comentó Hsieh, quien destacó que casi el 90 % de las
marcas de 6pm.com ya estaba disponible a través de Zappos.com. “Se trataba de atraer nuevos
clientes”.29
Marca privada
Zappos comercializaba 10 marcas de calzado privadas que, en 2009, comprendían apenas más del
5 % del negocio. Algunas marcas incluían Gabriella, Rocha, type Z, Fitzwell y RSVP. Hsieh lo explicó
y lo justificó con el crecimiento del negocio:
Nuestra filosofía con respecto a las marcas privadas es similar a nuestra filosofía como
minorista. Somos un comercio de venta minorista con margen total, y no queremos competir
en precio... Nuestra estrategia es construir un producto cuya calidad sea mayor que la que un
cliente obtendría, generalmente, por ese precio.30
27
Anexo 11 (continuación)
Zappos Insights
Zappos Insights era un recurso por suscripción en línea desarrollado por Zappos en 2009. El sitio
proporcionaba videos de entrevistas con gerentes de alto rango de Zappos, artículos y otros recursos
con el fin de compartir el aprendizaje y la historia de crecimiento de Zappos. Zappos describía
el producto en su sitio web:
Todo el tiempo nos piden aportes e ideas para ayudar a muchas empresas (o divisiones
dentro de empresas) a llegar a siguiente nivel. Con el transcurso del tiempo, descubrimos que
muchos líderes empresariales tienen las mismas preguntas (o muy similares). Descubrimos que
esta podría ser una excelente manera de compartir nuestro aprendizaje, y también de
permitirle a sus redes de colegas aprender de preguntas que otros podrían tener. Dado que la
mayoría de las consultoras de gestión cobran tarifas muy altas, queríamos hacer algo que
estuviese disponible para todas las empresas. Con el fin de garantizar que esta información
esté disponible para tantos individuos y empresas como sea posible, la membresía es de tan
solo USD 39.95 por mes. Suscribirse ahora le garantiza que recibirá acceso inmediato a todo el
contenido del sitio para ayudarlo a llevar su negocio al siguiente nivel.31
Fuente: Entrevistas de la empresa.
28
Notas finales
1 Amazon.com Inc., 27 de julio de 2009, S-4 (Seattle: Amazon.com Inc., 2009), http://phx.corporate-
ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=IROLsecToc&TOC=aHR0cDovL2NjYm4uMTBrd2l6YXJkLmNvbS94bWwvY2
9udGVudHMueG1sP2lwYWdlPTY0MzI5OTAmcmVwbz10ZW5rJnNYQlJMPTE%3d&ListAll=1, consultado
el 22 de septiembre de 2009.
2 Calmetta Y. Coleman, “Cyberspace resounds with clicks of shoe shoppers—people will buy footwear
online because sizes are stable, feet don‟t fluctuate” (El ciberespacio resuena con los clics de los compradores de
zapatos: la gente comprará zapatos solo porque los talles son estables, los pies no cambian), Wall Street Journal,
28 de octubre de 1999, ABI/ProQuest, consultado el 5 de mayo de 2009.
3
“Zappos.com: The Online Shoe Store Debuts New Site, New Features and Big Name Partners”
(Zappos.com: la tienda de zapatos en línea estrena nuevo sitio, nuevas características y socios de renombre),
PR Newswire, 29 de octubre de 1999, ABI/ProQuest, consultado el 5 de mayo de 2009.
4 Ibid.
5 Coleman, “Cyberspace resounds...”.
6 Ibid.
7 Ibid.
8 Ibid.
9“Zappos.com, World‟s Largest Shoe Store, Receives $ 1.1 Million in Financing” (Zappos.com, la tienda de
zapatos más grande del mundo, recibe USD 1.1 millones en financiación), PR Newswire, 19 de enero de 2000,
ABI/ProQuest, consultado el 5 de mayo de 2009.
10 “Zappos.com: The Online Shoe Store Debuts New Site”.
11 “Zappos.com, World‟s Largest Shoe Store...”
12 Ibid.
13 Ibid.
14 “Zappos.com Ranked #8 Clothing Web Site by PC Data Online: Highest-Ranking Footwear E-tail Site”
(Zappos.com en el puesto número 8 de los sitios web de indumentaria de PC Data Online: clasificación más alta
de sitios de venta por Internet de zapatos), PR Newswire, 24 de julio de 2000, ABI/ProQuest, accedido el
5 de mayo de 2009.
15 Ibid.
16 Ibid.
17 Susan Breitkopf, “Tangled Web: Now That the Dust Is Settling around the Internet Crash, Is There a
Future in Footwear E-tailing?” (La red enredada: ahora que se está juntando polvo en torno al colapso de la
Internet, ¿hay futuro para la venta de calzados por Internet?), Footwear News, 30 de julio de 2001, ABI/ProQuest,
consultado el 5 de mayo de 2009.
18 Natalie Zmuda, “Surfing for Sales: Zappos Execs Aim to Hit $1 Billion” (Navegar para vender: los
ejecutivos de Zappos apuntan a alcanzar los USD 1 mil millones), Footwear News, 21 de agosto de 2006,
ABI/ProQuest, consultado el 15 de mayo de 2009.
19 Ibid.
29
20
Meghan Cass, “Zappos Milestone: Q&A with Nick Swinmurn” (El hito de Zappos: preguntas y respuestas
con Nick Swinmurn), Footwear News, 4 de mayo de 2009, http://about.zappos.com/press-center/zappos-
milestone-qa-nick-swinmurn, accedido en julio de 2009.
21Wayne Niemi, “Internet Invasion; online sales continue to soar, and execs from top sites believe there‟s
even more potential for growth. But as more newcomers enter the fray, competition is heating up” (Invasión de
Internet; las ventas en línea continúan aumentando, y los ejecutivos de los sitios principales creen que existe aún
más potencial para el crecimiento. Pero a medida que más competidores ingresan al terreno, la competencia se
está calentando), Footwear News, 16 de abril de 2007, ABI/ProQuest, consultado el 15 de mayo de 2009.
22 Ibid.
23 Claire Cain Miller, “Amazon‟s Long Courtship of Zappos”, blog de New York Times, 28 de julio de 2009,
http://bits.blogs.nytimes.com/2009/07/28/behind-the-scenes-of-the-amazon-zappos-deal, consultado el
16 de septiembre de 2009.
24 Alexandra Jacobs, “Happy Feet” (Pie feliz), The New Yorker, 14 de septiembre de 2009,
http://www.newyorker.com/reporting/2009/09/14/090914fa_fact_jacobs, accedido el 18 de septiembre

de 2009.
25 Ibid.
26 Ibid.
27 Zappos.com, 2008 Culture Book (Libro de cultura 2008), pág. ii.
28 Niemi, “Internet Invasion” (La invasión de Internet).
29Lindsay E. Sammon, “Zappos buy could spur online mergers” (La compra de Zappos puede impulsar
la fusión en línea), Footwear News, 16 de julio de 2007, disponible en ABI/ProQuest, consultado el 15 de mayo
de 2009.
30 Zmuda, “Surfing for Sales”.
31
Zappos.com, “Why Join Zappos Insights?” (Por qué unirse a los conocimientos de Zappos), sitio web
de Zappos, http://www.zapposinsights.com/public/10.cfm, consultado el 24 de julio de 2009.
Traducido en su totalidad con permiso de Harvard Business School, Laureate Education, Inc. La exactitud de la traducción
es responsabilidad exclusiva del traductor.
Traducción: Copyright 2018 del presidente y los miembros de la Universidad de Harvard. El caso original titulado
“Zappos.com 2009: Clothing, Customer Service, and Company Culture”, 9-610-105, Copyright ©2011, fue preparado por
Frei, F. X.; Ely, R. J. y Winig, L. como material para debatir en clase, no para ilustrar el manejo eficaz de una situación
administrativa.
30

Lno Amba0005 610015 Es

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Lno Amba0005 610015 Es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

9-610-015

REV.: 27 DE JUNIO DE 2011

Zappos.com 2009: vestimenta, servicio al cliente

Zappos y el crecimiento de la venta minorista de zapatos en línea

Su experiencia lo inspiró a crear un sitio de venta minorista de zapatos en línea y, en junio de

Principios de la década del 2000

Sin embargo, la comunidad de inversión se estaba desenamorando de los minoritas de venta de

Sin embargo, Swinmurn no disfrutó totalmente el cambio y el crecimiento. “[Zappos] se había

Primera área clave: cultura de la empresa

Asistí a una conferencia en la que alguien del público le preguntó al presidente/director

Muchos de los 10 valores centrales de Zappos se basaban en la investigación de factores tales

Contratación en virtud de la cultura

Orientación y capacitación inicial

La segunda área clave: servicio al cliente

Había unas 20 estaciones de recepción en la plataforma de recepción, y el departamento procesaba

El miembro del equipo que está trabajando en el área de almacenamiento selecciona un

Sistema de estantes móviles. El sistema de estantes móviles de Zappos soportaba

Embalaje/envío. El área de embalaje/envío, que se utilizaba para empaquetar los pedidos de

c Adkins explicó el valor del software del Kiva MFS:

La tercera área clave: indumentaria

En el tercer trimestre de 2006, Zappos hizo la prueba de ofrecer indumentaria deportiva, un

Zappos adaptó las operaciones en su depósito para permitir el procesamiento de la indumentaria.

En 2007, la indumentaria representaba el 5 % de las ventas de Zappos. La empresa tenía

La empresa vendió USD 31 millones en indumentaria en 2008 y estableció un objetivo de

Más allá del 2009: el crecimiento continuo de Zappos

Hsieh y Lin consideraron la oferta de Amazon en virtud de las necesidades y oportunidades

La tecnología y la infraestructura de Amazon son de una escala mucho mayor que la de

Anexo 1 Declaración de ingresos de Zappos, de 2007 a 2009 (miles de dólares estadounidenses)

2007 2008 2009

Anexo 2 Balance general de Zappos, de 2007 a 2009 (miles de dólares estadounidenses)

Pasivos y capital contable

Anexo 3 Declaración de flujo de efectivo de Zappos, de 2007 a 2008 (miles de dólares

Fuente: Amazon.com Inc. S-4, presentado el 27 de julio de 2009.

Anexo 4 Amazon.com Inc., Declaración de ingresos, declaración de flujo de efectivo y balance

Ganancias por acción básicas USD 1.15 USD 1.52

Declaración de flujo de efectivo

Fuente: Amazon.com, 2008 Annual Report (Informe anual de 2008), http://phx.corporateir.net/External.

Anexo 5 Valor de mercado de minoristas de zapatos y en línea seleccionados, 22 de julio de 2009

Año Venta bruta

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 7 10 valores centrales de Zappos

1. Brindar un servicio que impresione.

2. Aceptar e impulsar el cambio.

3. Generar diversión y un poco de locura.

4. Ser aventureros, creativos y abiertos.

5. Procurar el crecimiento y el aprendizaje.

6. Construir relaciones abiertas y honestas por medio de la comunicación.

7. Desarrollar un equipo positivo y un espíritu familiar.

8. Hacer más con menos.

9. Ser apasionados y determinados.

10. Ser humildes.

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 8 Fotografías de la sede central de Zappos

Fuente: Documentos de la empresa y autor.

Anexo 9 Ejemplo de formulario de solicitud de empleo de Zappos

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 10 Selección de testimonios de clientes

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 11 Líneas de negocio adicionales de Zappos, lanzadas entre 2006 y 2009

Fuente: Entrevistas de la empresa.

http://www.newyorker.com/reporting/2009/09/14/090914fa_fact_jacobs, accedido el 18 de septiembre

También podría gustarte