Caso Zappos

CASO: GS-65
FECHA: 13/02/09 (REVISADO 03/01/11)
ZAPPOS.COM: EL DESARROLLODE UNA CADENA DE

SUMINISTROPARA DESLUMBRAR AL CLIENTE
Nuestra decisión siempre fue enfocarnos en el servicio porque obteníamos retroalimentación
instantánea siempre que mejorábamos la entrega. Los clientes quedaban deslumbrados con la
experiencia, y luego le contaban a un montón de personas. Y la comunicación de boca en boca
funciona mucho más rápidamente por Internet que de persona a persona porque se puede enviar
un correo electrónico a un montón de amigos y decirles: “Oye, acabo de tener esta experiencia
increíble. “Esa fue una de las razones por las que quisimos seguir mejorando el envío.
1
—Alfred Lin, presidente, COO y CFO deZappos
A finales de 2008, menos de 10 años después de su fundación, Zappos anticipaba alcanzar ventas
brutas anuales por mil millones de dólares. Cuando su fundador propuso por primera vez la idea
de vender zapatos en línea, el concepto fue recibido con intenso escepticismo. A pesar de los retos,
la empresa había logrado un éxito espectacular. Era el minorista de zapatos en línea más grande
del mundo, era rentable, crecía rápidamente y tenía una reputación sobresaliente en cuanto a
servicio al cliente. Sus empleados estaban involucrados con su trabajo y lo hacían con entusiasmo.
Si bien los zapatos seguían proporcionando la mayoría de los ingresos, Zappos había expandido
su oferta de productos con base en la retroalimentación de los clientes y el entusiasmo de los
empleados. Todavía existía una enorme base de clientes sin explotar –sólo 3% de la población de
Estados Unidos eran clientes de Zappos– lo cual indicaba que la empresa estaba lejos de agotar
sus oportunidades en Estados Unidos, mucho menos en otras regiones internacionales.
Con todo, el desplome de los mercados financieros y la posibilidad de una recesión prolongada
creaban nuevos retos. Zappos jamás había contado con un cuantioso financiamiento: siempre había
sido muy consciente del dinero con que contaba. A diferencia de la mayoría de los minoristas,
seguía creciendo, pero ya se habían presentado las primeras señales de que el índice de crecimiento
se desaceleraba. Al ver hacía el futuro, los directivos de la compañía
1
Las citas provienen de entrevistas con el autor, a menos que se especifique lo contrario.
David Hoyt preparó este caso bajo la supervisión de Michael Marks, profesor de Operaciones, Información y
Tecnología, y el profesor Hau Lee como base para la discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o
ineficaz de una situación directiva.
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.
Zappos.com: El desarrollando una cadena de suministro para deslumbrar al cliente: GS-65 p. 2
consideraban maneras en que Zappos podía mantener la experiencia de alta calidad por la que era
conocida: deslumbrara sus clientes, proveedores y otras filiales. El manejo de la cadena de
suministro de la empresa había evolucionado con el crecimiento de Zappos, y era una de sus
fuentes de excelencia. No obstante, tal vez existían oportunidades para seguir mejorando.
ZAPPOS.COM
En 1999, Nick Swinmurn se sintió frustrado por no encontrar el número, color y estilo idóneos de
zapatos. Después de probar varias tiendas pensó que debía de haber una mejor forma de hacer las
cosas. Los comercios tenían en existencia una variedad relativamente pequeña de estilos y, por lo
general, no contaban con una dotación completa de colores y números, incluso para los estilos que
sí tenían en existencia. Esto no era sorprendente tomando en cuenta las restricciones físicas de las
tiendas de calzado, la cantidad limitada de zapatos que la tienda promedio podía tener en existencia
y la población local reducida a la que le vendían las tiendas.
Pero era 1999 y el auge de Internet estaba en todo su apogeo. Si Swinmurn, que era cliente de
zapatos común y corriente (no un fanático de los mismos), se sentía frustrado, era probable que
muchas otras personas compartieran ése sentimiento. Lo que necesitaban los consumidores era una
manera de acceder a una enorme variedad de estilos, colores y tamaños. Como no existía ninguna,
Swinmurn decidió crearla, usando Internet para atender los problemas de variedad que enfrentaban
los minoristas tradicionales de calzado, no obstante que carecía de experiencia en ventas
minoristas, mucho menos en la industria del zapato.
Recaudar el capital
Swinmurn recabó $150,000 dólares de familiares y amigos y reclutó a Fred Mossler, comprador
de zapatos de Nordstrom, para que trabajara con él. Swinmurn trató de recaudar capital de riesgo,
pero tuvo dificultades para encontrar inversionistas dispuestos a destinar grandes sumas de dinero.
Una de las empresas inversionistas a las que se dirigió fue Venture Frogs, fundada por Tony Hsieh
y Alfred Lin. Hsieh era un joven graduado de Harvard que había sido cofundador, junto con Sanja
y Madan, compañero de habitación en la universidad, de una empresa de publicidad en Internet
llamada Link Exchange. Cuando Hsieh tenía 24 años de edad, vendieron la compañía a Microsoft
por $265 millones de dólares en 1998. Lin había sido amigo de Hsiehen Harvard (y cliente del
negocio de pizzas que Hsieh y Madan habían operado en la universidad) y había abandonado un
programa de doctorado en la Universidad de Stanford para asociarse con Hsieh en Link Exchange.
Hsieh y Lin fundaron luego Venture Frogs, que financiaba empresas que iniciaban operaciones en
Internet, incluyendo compañías tales como AskJeeves, Tellme Networks y Zappos.
En 1999, en el apogeo del auge de Internet, Swinmurn dejó un mensaje de voz en Venture Frogs,
en el que explicaba que había lanzado una empresa para vender zapatos por Internet. Cuando Hsieh
y Lin estaban a punto de oprimir el botón de borrar, ya que pensaban que “sonaba como el mejor
ejemplo de una mala idea de negocios en Internet,”2oyeron a Swinmurn explicar
2
Hsieh citado en Duff McDonald, “SolePurpose,” CIO Insight, noviembre de 2006, p. 45.
.
que el mercado de zapatos en Estados Unidos alcanzaba ventas de $40,000millones de dólares, y

que 5% de este negocio se hacía por correo directo. Hsieh y Lin comprendieron que si la gente
compraba $2,000 millones de dólares de zapatos por medio de catálogos, Internet–con su habilidad
para comunicarse con grandes segmentos de la población y de proporcionar información detallada
infinitamente mejor que un catálogo– se iba a convertir en un mercado sustancialmente más
grande. Decidieron invertir y aportaron unos $2 millones de dólares a la compañía en el transcurso
de los siguiente dos o tres años. Hsieh también invirtió personalmente en Zappos (cuyo nombre
era una adaptación de la palabra española “zapatos”). Posteriormente, Sequoia Capital, una de las
principales empresas inversionistas de Silicon Valley, también aportó dinero en la empresa.
Si bien Hsieh, Venture Frogs y Sequoia colocaron dinero en la empresa, Zappos jamás tuvo el
financiamiento generoso de compañías incipientes de Internet como WebVan: la inversión total
en la compañía era menos de $10 millones de dólares durante los primeros cinco años de su
existencia. Sequoia Capital posteriormente encabezaría una ronda de inversiones por $54 millones
de dólares, suma que se usó, en parte, para comprar la participación de algunos de los primeros
inversionistas. A la larga, la falta de un financiamiento sustancial fue algo benéfico: Zappos se vio
obligado a enfocarse en aquellos factores esenciales para su éxito, a operar con eficiencia y a evitar
los excesos que habían conducido al fracaso a muchas empresas incipientes de Internet. El difícil
reto de crear un exitoso negocio minorista de zapatos en línea, que inhibía el acceso a la inversión
en gran escala, tenía otra ventaja: falta de competencia. Como decía Lin: “En realidad era tentador
invertir en una compañía en la que todo el mundo creía que no era posible lograrlo, porque sabía
uno que en las primeras etapas no iba a tener competencia.”
No obstante, a corto plazo, el financiamiento relativamente bajo que consiguió la empresa fue
doloroso: hubo momentos en que los empleados trabajaron durante meses sin recibir sueldo para
ayudar a la compañía a sobrevivir.
El éxito financiero
Después de invertir, Hsieh empezó a trabajar de cerca con Swinmurn, y enel2000 se convirtieron
en CEO asociados. Lin se unió en 2005 como CFO, y posteriormente asumió los puestos de COO
y presidente. Swinmurn salió de Zappos en 2006, y Hsieh se convirtió en CEO único. Zappos
experimento un fuerte crecimiento desde sus primeras ventas hasta finales de 2008, cuando
esperaba ventas brutas de mercancías de mil millones de dólares (Anexo1).
Este fuerte crecimiento dependía principalmente de una base de clientes contentos y leales. A
medida que la empresa se desarrollaba, el porcentaje de clientes habituales crecía: de 40% en 20043
a 75%en 2008. 4Hsiehveía esto como algo esencial para el éxito sostenido y dijo: “Puedes lograr
que cualquiera te compre una vez… Lo difícil es conseguir que la gente te compre una y otra vez.”5
3
Richard Waters, “Trial and Error Shows the Path to Success,” TheFinancial Times, 9 de marzo de 2005, p. 9.
Zappos definía clientes habituales como cualquier cliente que le había comprado anteriormente a la empresa.
4
Jeff Morris, “Service a ‘Shoe-In’ for Zappos.com,” Multichannel Merchant, abril de 2008, p. 7.
5
Arthur Zaczkiewicz, “Zappos Sells Service,” Women’s Wear Daily, 15 de noviembre de 2006, p. 24.
.
Zappos se volvió rentable en 2006, pero no tenía como objetivo maximizar las utilidades, sino que
prefirió invertir en el crecimiento de la compañía. Ese año, Zappos logró márgenes brutos de 31%,
incluso después de envíos y devoluciones (se devolvía más de uno de cada cuatro pedidos).6 El
transporte, tanto al cliente como de las devoluciones, representaba una parte sustancial de la
estructura de costos de la compañía y sumaba unos $100 millones de dólares,7 o casi 17% de las
ventas brutas de la compañía de $597 millones en 2006. Este porcentaje había permanecido
relativamente constante al paso del tiempo, a pesar de los niveles crecientes de las devoluciones y
la disminución en los tiempos de entrega.
A finales de 2008, Zappos contaba con unos 9 millones de clientes, un número considerable, pero
apenas 3% de la población de Estados Unidos, lo cual dejaba mucho margen para un crecimiento
continuo. Tenía alrededor de 1,500 empleados, la mitad en su sede y centro de atención telefónica
en Nevada, y otra mitad en su centro de surtido de pedidos en Kentucky. La compañía aún era
privada y no tenía planes inmediatos de lanzar una oferta pública inicial (IPO).
La cultura y valores corporativos
Zappos poseía una fuerte cultura de empresa, desarrollada y enriquecida por la dirección. Esta
cultura, junto con los valores de la empresa, ejercía una fuerte influencia en todos los aspectos del
negocio, incluyendo la cadena de suministro. Hsieh and Lin recordaron que la fuerte cultura que
había existido en los primeros días de su primera empresa naciente, Link Exchange, había
desaparecido a medida que había crecido la compañía. Como explicó Lin: “A final de cuentas, una
de las razones de que vendiéramos la compañía era que ya no era un lugar divertido donde
trabajar.” Estaban decididos de que este no sucediera en Zappos.
Como resultado, cuando la dirección de Zappos pensaba en lo que se necesitaba para cumplir con
los objetivos de negocios del año siguiente, la pregunta: “¿Cómo vamos a desarrollar la cultura?”
era tan importante como cuestiones tales como “¿Cuántas personas necesitamos contratar, cuántos
servidores más, o cuánto espacio de oficina adicional requerimos?”
Hsieh describió en 2008 lo que la cultura significaba para él:
Para mí, la cultura de Zappos expresa muchos elementos distintos. Tiene que ver
con buscar siempre nuevas maneras de deslumbrar a todas las personas con quienes
tenemos contacto. Tiene que ver con construir relaciones en las que nos tratamos
como familia. Tiene que ver con trabajo en equipo y con divertirnos y no tomarnos
demasiado en serio. Tiene que ver con crecimiento, tanto personal como
profesional. Tiene que ver con lograr lo imposible con menos gente. Tiene que ver
con la sinceridad, con correr riesgos y no tener miedo de cometer errores. Pero más
que nada, tiene que ver con confiar en que si hacemos lo correcto, entonces a la
larga tendremos éxito y construiremos algo grande.8
6
Waters, loc. cit.
7
Sidra Durst, “Shoe In,” Business 2.0, diciembre de 2006, p. 54.
8
“2008 Culture Book,” Zappos.com, p. 12.
.
La contratación y capacitación eran especialmente importantes para mantener y desarrollar la

cultura y los valores de la empresa. Hsieh comentó: “Queremos personas a quienes les entusiasme
lo que Zappos representa: el servicio. No me importa que no les entusiasmen los zapatos.”9(La
cultura y los valores de Zappos’ se comentan con más detalle en el Apéndice).
LAEXPERIENCIA DE COMPRA EN ZAPPOS
Desde el principio, Zappos se propuso proporcionarles a sus clientes una experiencia de compra
excepcional. Quería que los clientes, después de cualquier interacción con la compañía, quedaran
deslumbrados. Para ilustrar la prioridad que le daba al servicio al cliente, Hsieh se refería a Zappos
como “una empresa de servicio que vende zapatos,” lo cual corrigió posteriormente para incluir la
amplia gama de otros productos que vendía la empresa. Hsieh explicó con más detalle la
importancia del servicio al cliente: “En realidad no es un secreto… La gente sabe desde hace
mucho que a las empresas que proporcionan un buen servicio les va muy bien. Sin embargo, nadie
lo hace.”10Hsiehconsideraba el servicio al cliente como una inversión, más que como un gasto.
El impulso para proporcionar una “experiencia deslumbrante” imbuía todos los aspectos de la
empresa. El sitio de Internet de Zappos se cargaba más rápidamente que el de cualquier otro sitio
minorista. Aunque la mayoría de los pedidos se hacían en línea, el apoyo telefónico era esencial
para maximizar la experiencia del cliente. A diferencia de otros sitios minoristas populares, el
número telefónico gratuito de la compañía figuraba de manera prominente en todas sus páginas de
Internet, la llamada promedio se contestaba en menos de 20 segundos y los operadoras del centro
de servicio telefónico tenían autoridad para resolver casi cualquier problema.
Zappos sabía que la principal competencia en el negocio de zapatos eran las tiendas físicas
tradicionales, y que para tener éxito era necesario que los clientes se sintieran cómodos comprando
zapatos en línea. La empresa atendía este reto de diversas maneras que incluían devoluciones
gratis, proporcionar amplia información en línea sobre los productos, mantener un centro de
servicio telefónico y el envío gratuito al día siguiente.
Ajuste y política de devoluciones
Un aspecto clave para animar a los clientes a comprar zapatos en línea era el tema del número o
ajuste: los clientes tenían que sentirse cómodos de que recibirían productos que les quedaran y que
podían devolverlos si no era así. Zappos pronto comprendió que esto podía resolverse de la mejor
manera proporcionando devoluciones gratis, al principio durante 60 días, que se extendieron
posteriormente a 365 (aunque la mayoría de las devoluciones se hacían dentro de 60 días). Así, los
clientes podían comprar varios pares de zapatos de diferentes estilos y ajustes, y quedarse con los
que querían mientras devolvían los que no les quedaban.
Zappos vigilaba de cerca el comportamiento de los clientes. Descubrió que los más rentables no
eran los que devolvían la menor cantidad de productos. Los clientes que aprovechaban la política
9
Christopher Gergen y Gregg Vanourek, “Zappos Culture Sows Spirit,” The Washington Times, 16 de julio de
2008, p. B2.
10
Waters, loc. cit.
.
de devoluciones gratis tendían a experimentar con diferentes marcas y estilos; si bien tenían un
índice de devoluciones más elevado, también hacían más compras netas. En general, las
devoluciones representaban 35%de las ventas brutas.
La información de productos en línea
También era esencial proporcionar a los clientes la mayor cantidad de información posible para la
toma de sus decisiones de compra. Esto se hacía de diferentes maneras. Los sitios minoristas de
Internet tenían generalmente fotografías pequeñas de los productos con muestras de los colores
disponibles. Las imágenes, por lo general, eran de sólo unos cuantos ángulos y a menudo no
mostraban detalles importantes. Zappos proporcionaba a los clientes información sustancialmente
mejor. Cuando llegaban nuevos modelos (o nuevos colores) a la bodega de Zappos, un equipo de
fotógrafos tomaba imágenes desde varios ángulos (para 2008 se tomaron ocho fotos de cada estilo
y cada color). Los clientes interesados en un producto en particular podían ver fácilmente grandes
fotografías en el color deseado y desde múltiples perspectivas.
El sitio también incluía descripciones detalladas de los zapatos, así como información que
normalmente proporcionarían especialistas en una tienda de zapatos física tradicional. Por
ejemplo, la forma de caminar o correr de una persona era importante para encontrar el zapato
idóneo. El sitio de Zappos tenía comentarios detallados sobre la forma de caminar y le indicaba al
cliente cómo podía determinar el tipo de zapato apropiado para él.
El sitio también proporcionaba retroalimentación de los clientes. Podían escribir comentarios sobre
los zapatos que compraban, que Zappos no corregía (salvo para eliminar palabras soeces). Se
mostraban los comentarios de clientes más recientes para cada tipo de zapato.
El centro de servicio telefónico Zappos (“lealtad de los clientes”)
La mayoría de las interacciones con los clientes se realizaban a través del sitio de Internet, que
manejaba alrededor de 95%de los pedidos. El resto, además de preguntas sobre los productos,
devoluciones u otras cuestiones, lo atendía el centro de servicio telefónico. En 2008, contaba con
unos 400 empleados y funcionaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana, en la sede de Las
Vegas.
Como se describe en el Apéndice sobre la cultura y los valores de la empresa, todos los empleados
de Las Vegas pasaban por el mismo curso de capacitación de cuatro semanas para nuevos
empleados. Al final del curso, independientemente del trabajo para el cual los habían contratado,
pasaban cuando menos dos semanas en el centro de atención telefónica atendiendo a clientes.
Zappos evaluaba casi todos los aspectos del negocio, incluyendo el centro de servicio telefónico
(o “lealtad de los clientes” en los términos de Zappos). Tomaba el tiempo que se tardaba desde el
momento en que el cliente llamaba hasta el momento en que contestaba la llamada una operadora
del centro: en 2008 la cifra era asombrosamente baja, con un promedio consistentemente de menos
de 20 segundos. Sin embargo, no evaluaba a las operadoras en cuanto a mediciones de eficiencia,
como el número de llamadas que atendían. El objetivo era proporcionar al cliente la mejor
experiencia posible. Si eso significaba sostener una larga conversación con el cliente
.
respecto a su afición por correr, se alentaba a la operadora a llevar a cabo la conversación. Si el

cliente buscaba un zapato específico que no estaba disponible en Zappos, la operadora estaba
capacitada para buscar en por lo menos otros tres sitios de Internet para encontrar lo que deseaba
el cliente, y luego asistirlo a dar con el producto en el sitio de la competencia. Zappos perdería ese
pedido, pero el cliente probablemente regresaría a Zappos en el futuro. Hsieh comentó:
“Evaluamos [a las operadoras del centro de atención telefónica] basándonos en si se desvivieron
para atender al cliente… No nos importa si hicieron o no la venta ni lo ‘eficientes ‘que fueron…
Para nosotros, cada interacción es una oportunidad para resaltar la marca.”11
Un ejemplo ampliamente citado de una operadora que se desvivió por cumplir con las expectativas
de un cliente ocurrió en julio de 2007. La operadora daba seguimiento a unos zapatos que debieron
de haberse devuelto y le envió un correo electrónico a la clienta. La clienta respondió que lo sentía
mucho, que había comprado los zapatos para su madre enferma, quien poco tiempo después había
muerto, y no había encontrado el tiempo para devolverlos. La operadora hizo arreglos para que
UPS fuera a la casa de la clienta a recogerlos, luego le envió un arreglo floral y una tarjeta con sus
condolencias. Cabe mencionar que la clienta quedó muy impresionada por esta preocupación por
parte de una empresa y publicó sus comentarios respecto a la experiencia en un blog, los cuales
circularon ampliamente.12
Las operadoras del centro de servicio telefónico estaban capacitadas para manejar solas
prácticamente cualquier situación. Tenían autoridad para hacerlo usando su mejor criterio, sin
necesidad de recurrir a un supervisor o gerente. Con fines de control de calidad, las llamadas las
monitoreaban empleados de Zappos, no una agencia externa. Los observadores escuchaban para
asegurarse de que la operadora había superado las expectativas del cliente y de que la experiencia
del cliente había sido excelente.
A finales de 2008, el centro de servicio telefónico recibía alrededor de 5,000 llamadas diariamente.
Zappos consideraba cada una de éstas como una oportunidad para “deslumbrar” al cliente en forma
personal. Como decía Hsieh: “En ese momento, tiene uno toda la atención del cliente… Ese es el
momento en que se tiene una enorme oportunidad…para brillar.”13Si un cliente tenía una
experiencia excepcional, era muy probable que la comentara con sus amistades. Con la facilidad
de la comunicación por correo electrónico, las experiencias positivas o negativas de los clientes
podían difundirse rápidamente a un gran número de personas. Zappos quería cerciorarse de que
sus recomendaciones “de boca en boca” fueran abrumadoramente positivas.
Entrega gratuita y rápida
El último aspecto para proporcionar un servicio excepcional era la entrega rápida sin cargo
adicional. Zappos intentaba superar siempre las expectativas de los clientes; prometía menos y
daba más. En última instancia, esto significaba operar la bodega las 24 horas del día, todos los
días, con entregas al día siguiente por UPS. Un pedido recibido por la tarde generalmente se
entregaba
11
Ken Magill, “Workers Paradise: Zappos.com Believes Happier Staffers Lead to Happy Customers,” Direct,
octubre de 2007, p. 35.
12
Brian Morrissey, “These Brands Build Community,” Adweek.com, 12 de mayo de 2008.
13
Michael Bush, “Customer Service a Branding Opportunity,” Tire Business, 12 de mayo de 2008, p. 35.
.
al día siguiente, no obstante que los términos normales de entrega eran por UPS Terrestre, lo que
tenía una expectativa de entrega de cuatro a cinco días. Lin explicaba con detalle:
Creo que en los primeros días no teníamos realmente opción; no nos alcanzaba para
pagar más que el envío terrestre. Luego empezamos a comprender que cualquier
dinero que nos sobraba lo queríamos reinvertir en el crecimiento de la empresa. O
lo podíamos gastar en mercadotecnia, para tratar de atraer nuevos clientes, o en
nuestros clientes existentes y dejar que lo difundieran “de boca en boca,” que fueran
ellos los que impulsaran el “regreso.” Uno sabe que estos clientes van a comprar
zapatos en alguna fecha posterior, así que nuestra decisión fue siempre enfocarnos
en el servicio porque obteníamos retroalimentación instantánea cada vez que le
mejorábamos algo a alguien. Quedaban deslumbrados por la experiencia y luego se
lo contaban a un montón de gente. Y la comunicación “de boca en boca” funciona
mucho más rápido por Internet que de persona a persona, porque basta con enviarles
un correo electrónico a un montón de amigos y decirles: “Oye, acabo de tener esta
experiencia increíble. “Entonces esa fue una de las razones por la que quisimos
mejorar constantemente el envío.
La otra razón es que siempre hemos considerado como nuestra verdadera

competencia la satisfacción instantánea que obtiene uno al entrar en una tienda
física tradicional, probarse algo y luego salir con los artículos que te gustan. Nuestra
idea era que nos íbamos a acercar a eso lo más posible con el paso del tiempo, y
eso llevaría realmente la tienda al hogar.
Durante la temporada navideña de 2006, Zappos garantizó la entrega al día siguiente para todos
los pedidos, y la política continuó durante 2007. Sin embargo, como los clientes esperaban la
entrega al día siguiente, “ya no quedaban tan deslumbrados como antes, cuando era una mejora
‘sorpresiva’,” según Lin. Además, garantizar la entrega al día siguiente predisponía a los clientes
a sentirse decepcionados en aquellas raras ocasiones cuando la entrega se tardaba debido a
problemas inevitables, como el impacto que tenía el tiempo en los horarios de los aviones, o si las
líneas de comunicaciones se interrumpían y Zappos no podía transmitir los pedidos a la bodega.
La satisfacción general de los clientes cayó muy ligeramente en 2007, y la compañía decidió ya
no anunciar la entrega al día siguiente. Proporcionaba el mismo nivel de servicio, pero sólo
garantizaba el envío terrestre en cinco días. Zappos descubrió que cuando los clientes ya no
esperaban la entrega al día siguiente, se sorprendían nuevamente cuando el paquete llegaba de un
día para otro, sobre todo cuando habían hecho el pedido muy tarde por la noche.
A medida que Zappos continuó aumentando la velocidad de entrega, el costo de envío como
porcentaje de ventas netas (después de devoluciones) permaneció constante, a pesar de que
aumentó el porcentaje de devoluciones. Para 2008, Zappos era uno de los tres consignadores de
entrega al día siguiente más importantes de UPS, y trabajaba de cerca con ésta para incrementar la
eficiencia y reducir los costos de envío. Si Zappos decidiera desistir de su deseo de enviar todos
los pedidos para entrega al día siguiente, al emplear, por ejemplo, la entrega terrestre a todos los
clientes que se encontraran a una distancia de dos días de su bodega, estimaba que los ahorros
podrían ser significativos. UPS calculaba que su servicio terrestre podía llegar a 11%de los
.
clientes de Zappos en un día, a 49%en dos días, a 18%en tres días, a 21%en cuatro días y
a1%restante en cinco días.
EL DESARROLLO Y LA EVOLUCIÓN DE LAS OPERACIONES DE ZAPPOS
Zappos empezó en San Francisco, en el segundo piso de una casa de estilo victoriano, en cuya
planta baja vivía el fundador de Craig’sList. Para 2004, la empresa necesitaba expandirse, sobre
todo en el centro de atención telefónica. Hsieh y los altos directivos creían que era importante tener
el centro de atención telefónica como parte de la sede corporativa, en lugar de subcontratarlo o
ubicarlo remotamente; al fin y al cabo, el enfoque principal de la compañía era proporcionar la
mejor experiencia posible al cliente, y el centro de atención telefónica era esencial para lograr este
objetivo. La zona de la bahía de San Francisco era cara, pero además no tenía el ambiente adecuado
ni el acceso a empleados idóneos para dotar de personal al tipo de centro de atención telefónica
que creían era indispensable para el éxito de la empresa.
Decidieron mudar Zappos a Henderson, Nevada, en las afueras de Las Vegas. Ésta era una ciudad
orientada hacia el servicio que operaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana; ya era sede de
muchos centros de servicio telefónico y tenía una conectividad de Internet extremadamente buena.
De los 90 empleados de San Francisco, 70 se mudaron a Las Vegas.
La atracción de marcas
En los primeros años de la compañía fue difícil lograr que las marcas aceptaran la distribución en
línea. Las empresas de calzado habían hecho enormes inversiones en el valor de su marca. En
1999, Zappos era una compañía desconocida que iniciaba operaciones y los minoristas
establecidos veían Internet, en palabras de Mossler, como “una especie de mercado de
pulgas…Consideraban Internet como un lugar donde todo se vendería a precios de descuento, lo
cual arruinaría su marca.” Por otra parte, los minoristas existentes presionaban las marcas para que
se resistieran a las ventas en línea, ya que no veían con agrado la nueva competencia.
Una complicación adicional era que las marcas tenían más éxito cuando se agrupaban: a las marcas
de calzado deportivo, por ejemplo, les iba mejor cuando se agrupaban con otros zapatos deportivos.
Si un minorista ofrecía sólo una marca de calzado deportivo, no habría suficiente surtido para
atraer a los clientes. Por lo tanto, era difícil convencer a las empresas a que aceptaran ser la primera
marca de una categoría que vendiera Zappos. Sin embargo, una vez que firmara el contrato la
primera marca, era más fácil atraer las siguientes. En su primer año de operación, la compañía
logró firmar contratos con 60 o70 marcas.
Zappos se concentró en contratar marcas que los clientes buscaban o que pedían cuando hablaban
con las operadoras del centro de atención telefónica. La empresa revisaba los registros de las
búsquedas que hacían los clientes de marcas que no se encontraban en su sitio y los encargados de
compras investigaban esas marcas y evaluaban si sería valioso agregarlas a la oferta de productos
de Zappos. A medida que crecía la empresa y ganaba fama dentro de la industria, las marcas
empezaran a contactar a Zappos respecto a la posibilidad de venderse en el sitio. Como dijo Steve
Hill, vicepresidente de comercialización en 2008: “[El comprador] se pone en contacto con la
marca, habla con ellos y ve el producto. Si hay una razón de peso para tener el producto
.
entonces procederemos a abrir la marca. En muchos casos se trata de la duplicación de algo que
ya tenemos, así que probablemente no sigamos por ese camino.”
Las marcas de alta calidad y precio, que al principio se mostraron renuentes a asociarse con
minoristas en línea como Zappos, terminaron por sumarse por varias razones. Primero, a medida
que los consumidores se sintieron cómodos comprando en línea, éste se convirtió en un importante
canal de distribución. Segundo, empezaron a darse cuenta de que, si los clientes no podían adquirir
marcas auténticas de alta calidad y precio, se les facilitaba el trabajo a los falsificadores: los
clientes que buscaran sus marcas en Internet terminarían en sitios que vendían falsificaciones.
Un tercer incentivo para las marcas de alta calidad y precio surgió cuando Zappos comenzó a crear
sitios “verticales” dentro de Zappos.com. El primero de estos sitios, “Couture,” se creó en 2003, e
incluía productos de moda de alta calidad y precio (primero zapatos, y posteriormente ropa y
accesorios). Para 2008, Zappos había agregado sitios verticales para correr, actividades al aire libre
(como el excursionismo) y una “Ride Shop” en la que se destacaban productos para esquiar,
skateboarding, surf y ciclismo en todo terreno. Las marcas se mostraron deseosas de participar en
sitios verticales, ya que quienes visitaran esos sitios serían consumidores entusiastas: eran el tipo
de clientes que deseaban marcas de alta calidad y precio y que esas marcas querían atraer más.
Conforme los clientes quedaban deslumbrados por el alto nivel de servicio de la empresa,
comenzaron a pedir a Zappos que vendiera otros productos además de zapatos. Zappos agregaba
otros productos con base en el entusiasmo que mostraban los clientes o empleados. Lin explicaba:
Muchas empresas ven categorías [de producto] desde el punto de vista del mercado
y persiguen grandes mercados: piensan que un mercado es estratégico y quieren
entrar en ese mercado. La tendencia de nosotros ha sido ver las cosas de esta
manera: “Si queremos meternos en esta categoría de productos, ¿tenemos gente
entusiasta, ya sea un cliente o un empleado o un socio, a quien le encantaría que
participáramos en esa categoría de productos? “En realidad nos ha ido muy bien en
esas situaciones. Entonces, si los clientes desean que vendamos bolsas de mano o
accesorios porque vendemos zapatos, nos metemos en esa categoría.
Zappos comenzó a vender productos de entretenimiento electrónicos porque algunos de sus

empleados eran jugadores de videojuegos entusiastas y querían vender equipo de videojuegos. Lin
observó: “Descubrimos que las personas que son entusiastas de una categoría de productos tienden
a administrarla mucho mejor y con mucha más eficiencia que aquellas que se limitan a pensar:
‘Éste es un mercado grande. Quiero meterme en este negocio’.”
Para finales de 2008, entre los productos que vendía Zappos, aparte de zapatos, se encontraban:
bolsas de mano, equipaje, ropa, lentes, productos electrónicos (cámaras, computadoras,
videojuegos, teléfonos y dispositivos GPS), relojes, enseres domésticos y joyería. Su sitio vertical
para actividades al aire libre también incluía artículos como tiendas, estufas, filtros de agua,
linternas y otras mercancías para los entusiastas de estas actividades. A estos clientes no
.
les interesaban sólo botas para excursionismo; les entusiasmaba la vida al aire libre y querían tener
una amplia gama de productos. Otros sitios verticales incluían una gama de artículos importantes
para clientes interesados en las áreas de concentración de esos sitios.
La evolución del modelo operativo
El modelo de negocio original de proporcionar un surtido excepcional de productos al asociarse

con empresas de calzado, Zappos era las cuales tendrían el inventario y surtirían pedidos. Los
clientes pedirían zapatos en el sitio de Internet deZappos,14y los pedidos se reenviarían a las
empresas de calzado, que surtirían los pedidos. Así, Zappos no tendría que incurrir en gastos de
inventario ni de surtido de pedidos. Zappos les cobraba a los clientes el precio minorista y les
pagaba a sus proveedores el precio mayorista. Con el paso del tiempo, este modelo cambió hasta
que en 2003 todos los envíos de Zappos provenían de su propio inventario. Esta evolución fue
resultado, principalmente, del enfoque de la empresa en la satisfacción del cliente.
El modelo Drop-Ship [de entrega directa]
El enfoque original drop-ship [de entrega directa]tenía dos grandes problemas. Primero, la
información en el sitio de Internet respecto al inventario era precisa sólo en un 95%. La empresa
recibía esta información de sus vendedores de muchas maneras, incluyendo fax, teléfono y correo
electrónico. El proceso de actualización era esencialmente manual y no era confiable, tanto por la
incertidumbre en los registros de inventario de los vendedores como por la falta de puntualidad en
las actualizaciones de la información. Esto conducía a la frustración para los clientes, ya que
podían hacer pedidos de productos que no había en existencia, lo que llevaba a la cancelación o a
tiempos de entrega prolongados.
El segundo problema con el enfoque de entrega directa era que Zappos no sabía cuándo se enviaba
el pedido de un cliente. El vendedor tal vez prometía enviar el pedido en cuestión de unos cuantos
días, pero si recibía un pedido grande de una tienda departamental importante, el pedido del cliente
de Zappos podría demorarse. El cliente quedaba molesto y Zappos no se enteraba de que había un
problema hasta que el cliente llamaba para preguntar por el pedido.
Llevar el inventario internamente
Como respuesta a estos problemas, Zappos comenzó a abastecerse de su propio inventario en

noviembre del 2000.Uno de los requisitos de algunos de los vendedores había sido tener una tienda
física antes de comprometerse a ser proveedores en línea (esto ocurrió en los primeros días de las
ventas minoristas por Internet y los fabricantes se sentían inseguros respecto a la eficacia de las
ventas en línea). Para satisfacer este requisito Zappos había adquirido una tienda de zapatos en
Willows, California, que cerraba operaciones, pero vendía las marcas apropiadas.
Uno de los atractivos de Willows era que resultaba mucho más barato que la zona de la bahía de
San Francisco, así que cuando la compañía decidió llevar su propio inventario, compró una tienda
departamental abandonada al otro lado de la calle de la tienda de zapatos y la convirtió en bodega
y centro de distribución. No obstante, Willows, que se encuentra a unos 160 kilómetros al
14
El sitio original de Internet de la empresa era shoesite.com, pero se cambió posteriormente a Zappos.com.
.
norte Sacramento, no tenía una ubicación ideal para ser centro de distribución de Internet. No había
un aeropuerto importante cerca y los envíos se hacían por el servicio terrestre de UPS. La bodega
era una operación manual.
Mientras llevaba parte del inventario internamente, Zappos siguió usando el enfoque de entrega
directa con muchos de sus vendedores.
Experimentar con el surtido de pedidos por terceros
El negocio de Zappos pronto rebasó la capacidad del centro de distribución Willows, que contaba
con sólo 2,787 metros cuadrados. UPS le planteó a la empresa la posibilidad de administrar su
inventario y surtir sus pedidos. De acuerdo con este programa, Zappos seguiría siendo dueño del
inventario, pero éste se almacenaría en instalaciones de UPS cerca de su centro de operaciones en
Louisville, Kentucky. Un tercero se encargaría de surtir los pedidos. La propuesta ofrecía varias
ventajas, siendo la más importante que unas dos terceras partes de los clientes podrían recibir las
entregas en un lapso de dos días usando el servicio terrestre de UPS, y a un costo menor que el
envío desde Willows. El inventario y surtido de pedidos se manejarían con herramientas
automatizadas, lo cual resultaría más eficiente que los métodos manuales empleados en Willows,
pero sin que Zappos tuviera que hacer una inversión importante de capital. En 2001, después de
realizar un análisis detallado, Zappos mudó su inventario a las instalaciones de UPS.
En un lapso de seis a ocho semanas, sin embargo, quedó claro que este enfoque no funcionaría. El
negocio de Zappos implicaba más unidades de mantenimiento de existencias (stock-keep in g units,
o SKU por sus siglas en inglés) de las que podía manejar el sistema, ya que cada combinación de
estilo/número/color de zapato era un SKU por separado. Así, un estilo individual de zapato podría
requerir muchos SKU. En aquella época Zappos tenía alrededor de 70,000a80,000SKU.
El desarrollo del centro de distribución de Zappos en Kentucky
Zappos decidió que, para proporcionar un servicio excepcional a sus clientes, tendría que
desarrollar su propio centro de distribución, diseñado para satisfacer la elevada necesidad de SKU
de su negocio. Encontraron un edificio económico en Shepherds ville, Kentucky, a menos de 30
minutos del centro de operaciones de UPS en Louisville. Debido a la falta de capital, la compañía
tenía que construir su bodega al menor costo posible. Por lo tanto, usaron anaqueles de inventario
fijos y lectores ópticos de códigos de barras manuales, los cuales guardaban información que se
cargaba posteriormente en los servidores de administración de inventario: el costo de la
comunicación inalámbrica entre lectores ópticos y servidores superaba las restricciones
presupuestales de la empresa.
El equipo de Zappos no tenía experiencia previa en el desarrollo de complejos sistemas de

administración de inventario. Además, no encontraron otras compañías que se habían enfrentado
a problemas similares a los suyos, así que desarrollaron sus propios sistemas internamente. Como
resultado, la empresa desarrolló sus propios sistemas y procedimientos enfocados en un negocio
que hacía un intenso uso de SKU y que requería de una precisión de inventario casi perfecta. Para
ayudar a poner en operación la nueva bodega, Hsieh se mudó a Kentucky durante cinco meses y
realizó él mismo mucha de la codificación del software.
.
Desde los primeros días de la compañía, Zappos había desarrollado su propio software, optimizado
para satisfacer sus necesidades, usando programas de código abierto para minimizar costos. Esta
práctica seguía vigente en2008. El rápido crecimiento de la empresa exigía mejoras continuas tanto
del equipo como del software para mantenerse al paso del creciente volumen y proporcionarle al
cliente una experiencia de calidad superior. Al final de la temporada de ventas navideñas de cada
año, el grupo de IT (siempre pequeño, si se toman en cuenta los ingresos de la compañía, que
constaba de unas 30 personas en 2008) hacía planes para duplicaren la temporada de Navidad del
año siguiente la capacidad de la temporada recién terminada. Implementaban estos planes a mitad
del año para poner a prueba exhaustivamente los sistemas antes de que se requiriera la nueva
capacidad.
En su nueva bodega se asignaron al azar las ubicaciones de existencias de productos. En un

contenedor determinado de existencias tal vez habría 20pares de zapatos, pero no del mismo estilo
o siquiera de la misma marca. La idea de almacenar existencias aleatoriamente tenía varias
ventajas: si bien mantener juntos todos los zapatos de una marca determinada parecía un buen
método de organización, creaba problemas cuando empezaban los envíos y quedaban huecos en
los contenedores de existencias. Con el almacenamiento al azar, cuando llegaba una remesa, se
separaba en pares de zapatos, los cuales se colocaban en el contenedor disponible más cercano. El
empleado de la bodega escaneaba la caja de zapatos y la ubicación cuando colocaba la caja en el
contenedor, lo que comunicaba al sistema la ubicación de ese artículo determinado. Cuando un
trabajador iba para surtir un pedido era fácil encontrar la caja indicada en el contenedor, ya que se
ubicaría con diferentes estilos de zapatos de diferentes fabricantes: el trabajador no tenía que
distinguir entre los zapatos del número 8 almacenados al lado de los del número 8 ½ del mismo
modelo.
A medida que crecía su negocio, Zappos aumentaba su capacidad de almacenamiento. Las

instalaciones iniciales de 24,620 metros cuadrados se llenaron a toda su capacidad en 2006 y la
empresa abrió unas instalaciones nuevas de 77,295 metros cuadrados, de los cuales se conservó la
mitad para que creciera en el futuro. Las operaciones de la bodega también se hicieron más
sofisticadas. La primera bodega constaba de anaqueles fijos y bandas transportadoras sencillas. La
nueva tenía algunos anaqueles fijos, pero con bandas transportadoras automatizadas. También
contaba con carruseles automatizados que giraban hasta llegar al artículo deseado, muy parecido
a los sistemas empleados comúnmente en las tintorerías, salvo que cada uno de los 128 circuitos
de carrusel instalados para 2008 contenía 32 unidades por piso y se apilaban hasta una altura de
cuatro pisos. Ese mismo año, Zappos automatizó más sus operaciones de bodega al instalar un
sistema robotizado en el que unos robots tomaban los anaqueles que contenían los artículos
deseados (o lugares vacíos para artículos que se iban a almacenar) y se los llevaban a los
trabajadores. Esto aumentó enormemente la eficiencia de la mano de obra: en el primer año resultó
el doble de eficiente en comparación con los métodos fijos o de carrusel. También resultaba más
escalable, ya que se podían agregar fácilmente nuevos anaqueles y robots según se necesitarán.
(Véanse en el Anexo 2fotografías del centro de distribución Zappos.)
El final de las entregas directas
Hasta 2003, Zappos aún enviaba pedidos a sus vendedores para la entrega directa, aunque el
porcentaje de envíos del propio inventario de la empresa aumentaba a medida que crecía el
.
negocio. La fuente de entrega, ya fuera de la bodega de Zappos o la entrega directa por parte del
vendedor, era transparente para el cliente. No obstante, la evaluación del nivel de satisfacción de
los clientes mostraba que aquellos atendidos por la bodega de Zappos estaban más contentos que
los que recibían su pedido por entrega directa.
Para marzo de 2003, alrededor de 75%de los pedidos se enviaban desde la bodega de Zappos. La
compañía decidió que no podía proporcionar un servicio al cliente que cumpliera con sus propios
estándares si continuaba con el negocio de entregas directas. La dirección de la empresa evaluó la
situación y decidió que debía definirse no como una empresa de calzado, sino como una “empresa
de servicio que casualmente vende zapatos. Hsieh explicó: “Decidimos que queríamos representar
algo más que sólo ganar dinero con la venta de zapatos.” Los resultados del servicio en ese
momento no eran los que Hsieh y los otros directivos deseaban que fueran, pero el enfoque
modificado ayudó a centrar la atención en lo que la empresa necesitaba hacer para que se le
reconociera por un servicio de calidad superior.
Zappos dejó de usar entregas directas inmediatamente, con lo que perdió 25%de su negocio en el
corto plazo. La compañía volvió a desarrollar este negocio conforme incrementaba su inventario
para incluir aquellos productos que anteriormente se habían enviado por entrega directa.
La decisión de manejar todo el inventario internamente permitió a Zappos implementar las mejoras
a sistemas y procedimientos necesarias para elevar la precisión del inventario a casi 100%. Cuando
el último artículo de un estilo/color/número determinado se vendía, el artículo ya no aparecía en
el sitio de Internet. De esta manera, cualquier producto que el cliente eligiera en línea se encontraba
en existencia: la única excepción ocurría cuando quedaba sólo un producto en inventario y dos
clientes lo tenían en su carrito de compras al mismo tiempo. El primero que realizara la compra
recibiría el producto. Como sucedía con todas las actividades de Zappos, lo que impulsaba las
operaciones de la empresa era proporcionar un servicio sobresaliente al cliente, en este caso la
exigencia de una precisión excepcional de inventario, con una certeza de 100%.
Zappos mostraba las estadísticas de inventario en su página de inicio. El 25 de noviembre de 2008,

por ejemplo, la bodega contaba con 1,417 marcas, 152,677 estilos, 824,277 UPC o códigos de
barras y un total de 2,851,610 productos disponibles para envío.15
LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Las compras
La práctica tradicional seguida por los fabricantes de calzado era desarrollar nuevos estilos de
zapatos para presentarlos en las ferias industriales. Los minoristas hacían sus pedidos dela
siguiente temporada de ventas y programaban las entregas a lo largo de toda la temporada. Los
fabricantes se ajustaban para surtir estos pedidos, con un excedente relativamente pequeño en caso
15 Página de inicio de Zappos.com, http://www.zappos.com (25 de noviembre de 2008).
.
de que los estilos se volvieran muy populares.16Si un minorista pedía demasiadas unidades, se
quedaba con un exceso de inventario, del que tendría que deshacerse, por lo general vendiéndolo
con un enorme descuento. Sin embargo, si un estilo se convertía en un gran éxito, el fabricante no
tenía la posibilidad de incrementar las entregas, ya que no podía reiniciar la producción y el
minorista perdía ventas potenciales.
Cada marca contaba con un calendario mensual de disponibilidad y los minoristas hacían pedidos
por un número específico de unidades para entregarse cada mes. La toma de decisiones de compra
óptimas se basaba en establecer el calendario de entregas adecuado: tanto el número de unidades
como las fechas de entrega oportunas. Estas decisiones requerían de experiencia por parte de los
compradores y una buena intuición con respecto al mercado. Esto fue especialmente cierto en los
primeros días de Zappos. Vender zapatos por Internet era un negocio nuevo y el modelo más
relevante era el de ventas de catálogo por correo directo. La experiencia de Mossler en la industria
fue especialmente crítica durante esta época. Explicó: “Tiene que ver con la intuición. Desarrollaba
uno cierto instinto respecto a las marcas que se estaban vendiendo en el sitio en cierto momento,
y cómo les iba. Adquiría uno cierta intuición por la magnitud del potencial que podría tener una
nueva marca…Luego, hacía uno sus apuestas.”
Para 2008, el departamento de comercialización tenía unos 100 empleados, la mitad de los cuales,
más o menos, eran compradores y compradores asistentes. Ellos eran los puntos de contacto
primarios para los vendedores. Zappos contaba con una extranet, o red interna, que podían usar
los vendedores para ver la misma información que veían los compradores de Zappos, como
inventario disponible, ventas, precios y márgenes. Esto permitía a Zappos beneficiarse de la
evaluación que hacían del inventario miles de compradores (tanto de Zappos como personal de los
vendedores). Si un vendedor notaba que un producto se estaba vendiendo bien, y el vendedor
tuviera productos en existencia adicionales, tal vez llamaría al comprador indicado y sugeriría que
Zappos adquiriera más inventario. Por el contrario, si un artículo no se vendía bien, pero el
vendedor necesitaba más producto para otra canal de distribución, quizá le sugeriría a Zappos que
redujera las entregas futuras programadas.
“Powered by Zappos”: la operación de una red de suministro
La cadena de suministro de Zappos no era tan sencilla como el proceso lineal de hacer pedidos a
sus proveedores, abastecerse de productos en inventario y enviar pedidos a los clientes. Por
ejemplo, en 2007Zapposcompró6pm, minorista de zapatos de descuento en línea (que se describe
con más detalle más adelante). Cuando 6pm se integró a Zappos, el sitio de Internet 6pm.com
vendía producto que se encontraban en la bodega de Shepherds ville, exactamente de la misma
manera que en el sitio de Internet de Zappos.com: los productos se manejaban precisamente en la
misma forma, y un producto en el sitio de 6pm.com quizá se encontrara en un contenedor de
inventario al lado de un producto del sitio de Zappos.com, no obstante que cada sitio exhibiera
productos diferentes.
16
Una excepción a esta práctica era Crocs, el fabricante de zapatos y sandalias de plástico. Para conocer la descripción
de la cadena de suministro de Crocs véase el caso Stanford GSB, “Crocs:
RevolutionizinganIndustry’sSupplyChainModel for CompetitiveAdvantage,” GSB No. GS-57.
.
La capacidad que creó Zappos para vender en línea a clientes de forma individual también era
valiosa para las iniciativas de venta directa de sus vendedores. La mayoría de los fabricantes de
productos minoristas tenían sistemas de distribución establecidos en torno a envíos de cantidades
relativamente grandes de productos a tiendas minoristas o a centros de distribución operados por
grandes cadenas de tiendas. Por ejemplo, un fabricante que vendía zapatos a Nordstrom entregaba
pedidos de grandes volúmenes a uno de sus centros de distribución. Luego abastecía a un número
relativamente pequeño de tiendas desde ese centro de distribución. La transferencia de pares de
zapatos individuales a los clientes ocurría en su tienda minorista.
A medida que se desarrollaba Internet como una forma creíble y popular de vender al público,
algunos fabricantes quisieron poder vender directamente a los clientes. Para ello, necesitaban
desarrollar sitios de Internet para la venta de productos y una red de distribución para entregar los
productos directamente a los clientes: en envíos pequeños a un gran número de destinos. Para
empresas que antes habían hecho grandes envíos a un número relativamente pequeño de destinos,
se trataba de un reto difícil, por no mencionar la nueva exigencia de procesar muchos pedidos de
unidades individuales de productos, administrar la facturación a clientes individuales y manejar
devoluciones individuales. Las empresas tendrían que desarrollar varias áreas de competencias: la
tecnología para diseñar y administrar un sitio de ventas minoristas por Internet, un centro de
atención telefónica para manejar preguntas y problemas de los clientes y un sistema de distribución
optimizado para la entrega a clientes minoristas.
Todas éstas eran áreas en las que destacaba Zappos. Para ayudar a los fabricantes a vender
directamente a los consumidores, Zappos desarrolló un programa llamado “PoweredbyZappos”
[Impulsado por Zappos]. De acuerdo a este programa, Zappos desarrollaba y administraba el sitio
de Internet para estas empresas, operaba el centro de atención telefónica y distribuía directamente
a los clientes. Supongamos que el fabricante era la hipotética “Compañía de Zapatos Gómez.” Los
clientes visitarían el sitio de la empresa, zapatosgomez.com, en donde se exhibirían todos los
zapatos disponibles. El sitio de Zapatos Gómez incluiría en forma prominente un logo de
“PoweredbyZappos. El cliente pediría un modelo de zapatos y el pedido se enviaría al centro de
distribución de Zappos, donde se manejaba como cualquier otro pedido. Los clientes que tuvieran
alguna pregunta o problema hablarían al número indicado en el sitio de Zapatos Gómez y una
operadora del centro de servicio telefónico de Zappos le contestaría. Zapatos Gómez le pagaba a
Zappos para desarrollar y operar el sitio de Internet y para atender a sus clientes en el centro de
atención telefónica. Zappos compraba inventario que se vendía en el sitio de Zapatos Gómez, como
lo haría para los artículos vendidos en el sitio de Internet de Zappos; de hecho, el inventario era el
mismo, aunque se ofrecieren dos sitios. En todos los casos, independientemente del sitio que
empleara el cliente para hacer el pedido, Zappos compraba productos a su proveedor a precios
mayoristas y los vendía al cliente a precios minoristas.
Lin notó uno de los beneficios de tener un solo inventario que sirviera a múltiples tiendas en línea:
Un aspecto interesante de nuestro negocio desde la perspectiva de la cadena de

suministro es que, en el mundo físico, cada vez que se abre una tienda, ésta tiene
que tener su propio espacio de exhibición, su propio espacio de anaqueles y su
.
propio espacio de inventario. Por la forma en que hemos abierto estas tiendas en
línea, se pueden tener diferentes ventanas para tener acceso al mismo inventario;
sólo hay que crear sitios verticales. Nuestro sitio principal tiene acceso al mismo
inventario, o tenemos un surtido limitado de nuestros sitios verticales relacionados
con correr, por ejemplo. O puedo mostrarle una marca específica a través de nuestro
sitio PoweredbyZappos, o permitir que otros vendan nuestros productos, como en
Overstock o en el sitio 6pm.Se trata de tener acceso al mismo inventario, así que
con el paso del tiempo será mucho más eficiente que en el mundo de tiendas físicas
tradicionales.
De esta manera, Zappos creó una red de suministro en la que se podía tener acceso al mismo
inventario por medio de muchos sitios de Internet (Anexo 3). En 2008, varias compañías vendían
zapatos por medio del programa Powered by Zappos.
La programación de la entrega del producto
Uno de los retos que enfrentaba Zappos era la programación de las entregas de sus proveedores al
centro de distribución. En 2008, la compañía hizo pedidos a más de 1,400 marcas distintas. Los
pedidos involucraban por lo general múltiples fechas de entrega. Zappos les proporcionaba a los
proveedores ventanas de entrega para ayudar a programar la fecha en que llegaban los productos
al centro de distribución y para tratar de hacer más fluido el calendario de recepción. Zappos
recibía productos cinco días a la semana, no obstante que la bodega operaba las 24 horas del día y
los 7 días de la semana para enviar productos a clientes: el objetivo primordial de la compañía era
cargar los productos a los camiones para transportarlos a UPS dentro de las cuatro horas posteriores
a la recepción del pedido del cliente.
El gran número de envíos de sus vendedores provocó dificultades en el manejo del tráfico en la
bodega. Uno de los retos que enfrentaba Zappos era que tenía una visión limitada de las cadenas
de suministro de los fabricantes y existía un alto grado de incertidumbre respecto al día en que un
envío llegara realmente a la bodega: si bien el fabricante podía declarar que habría disponibilidad
el 1 de agosto, y Zappos quizá especificara que se entregaría una cantidad basada en esa
disponibilidad, en la práctica el envío podía llegar en cualquier momento del mes de agosto. Como
resultado, había días en que el tráfico en la bodega se iba acumulando en espera de descargar la
mercancía, y otros días en que llegaban relativamente pocos envíos.
Esto creaba ineficiencias dentro de la operación de la bodega, pero para Zappos era un asunto
difícil de atender. Lin observaba: “[Queremos] deslumbrar no sólo a nuestros clientes y a nuestros
empleados, sino también a nuestros socios. Les ofrecemos una ventana bastante ancha; no les
pidamos cambiar eso, ni los obliguemos a cumplir [con requerimientos específicos].”
El manejo del exceso de inventario
Las tiendas físicas tradicionales tenían que hacer espacio con el fin de prepararse para los nuevos
productos que llegaban cada temporada de ventas. Por ejemplo, en agosto o septiembre se tenía
que liberar el espacio en los estantes usado para sandalias para tenerlo disponible para botas, que
se venderían durante la temporada de otoño e invierno. Para esto, la tienda tenía que bajar precios
empezando en julio, hasta que se agotara el inventario de fin de temporada.
.
Zappos no estaba limitado por la necesidad de tener que liberar espacio para el nuevo inventario
que llegaba cada temporada. No tenía que empezar a deshacerse de existencias hasta que bajara la
demanda de los clientes. Por ejemplo, descubrió que los clientes compraban sandalias hasta muy
entrado el otoño. Cuando se desaceleraba la compra por parte de los clientes, entonces Zappos
reducía los precios, pero las reducciones se basaban en el comportamiento de los clientes, no en la
necesidad de crear espacio para los productos de la temporada siguiente. De manera inversa, si la
venta de un modelo era lenta, podía bajarse el precio mucho antes del fin de temporada;
nuevamente, estas decisiones se basaban en la demanda de los clientes. Como explicaba Hill:
“Cuando tomamos la decisión de bajar el precio de algo es porque los clientes nos están diciendo
que ya no les interesa este producto a ese precio, así que reducimos el precio hasta un punto en el
que dicen: ‘Oye, ahora estoy listo para comprarlo nuevamente’.”
En los primeros días de Zappos, las decisiones de reducir precios para desplazar existencias que
no se vendían bien se tomaban manualmente. Si un estilo de zapatos estaba en existencia 60 días,
y no se había hecho ninguna venta, bajaban el precio. A medida que creció la compañía, este
proceso se automatizó. La compañía le asignaba porcentajes de ventas netas a cada producto. Por
ejemplo, quizá esperaría que un estilo dado tuviera ventas netas de 25% por mes. Por un periodo
inicial, como los primeros 60 días, mantendría el precio independientemente de las ventas.
Después, si el producto no lograba su porcentaje de ventas netas, el sistema automáticamente
reduciría el precio hasta que lograra el plan de ventas netas. Si las ventas mejoraban al punto donde
excedieran el plan, tal vez se ajustaría nuevamente el precio al alza.
Sin embargo, Zappos no quería que su éxito se basara en los descuentos. El principio básico
operativo de la empresa era dar el mejor servicio posible. Por lo tanto, con respecto a desplazar el
exceso de inventario, el enfoque primario estaba en la decisión de compra. Zappos quería tener los
productos idóneos, en las cantidades adecuadas, en el momento oportuno. En la medida en que
tomara estas decisiones correctamente, tendría que lidiar con un inventario que se desplazaba
lentamente en menor medida.
No obstante, era inevitable que hubiera algún exceso de inventario y la compañía adoptó varios
enfoques para atender el problema. Recurriría a los descuentos en el sitio Zappos.com sólo en
forma limitada: como sitio de servicio completo, con envíos y devoluciones gratuitos, no contaba
con suficiente margen para sostener fuertes, los fuertes descuentos en el sitio diluirían la marca
Zappos e inhibirían ventas de modelos nuevos. Por ejemplo, si un corredor necesitaba zapatos
nuevos y el sitio tenía tanto el modelo del año actual como el del año anterior, sería difícil vender
el nuevo modelo si al viejo se le aplicaba un fuerte descuento.
Para complementar el programa de descuentos automatizados para vender el exceso de inventario,

Zappos abrió varias tiendas de fábrica. La primera, adyacente a la bodega de la compañía en
Kentucky, abrió en 2004. A principios de 2006, la empresa abrió tiendas de fábrica autónomas en
cuatro sitios. En 2007, Zappos compró la empresa de zapatos en línea 6pm, negocio de descuento
que vendía excedentes o zapatos de fin de temporada a una base de clientes distinta. Los clientes
de Zappos veían el servicio, por lo general, como algo muy importante, y eran extremadamente
leales, mientras que los de 6pm buscaban el mejor precio y, por lo tanto, tendían a comparar precios
para conseguir las mejores gangas. Con la adquisición de 6pm,
.
Zappos contaba ahora con un punto de venta en línea para inventario que se desplazaba lentamente:
podía transferir estos productos al sitio de 6pm, donde podían rebajarlos tanto como fuera
necesario sin dañar la marca Zappos. Los clientes de 6pm también pagaban por el envío (tanto la
entrega como las devoluciones). Así, Zappos se podía conservar como una operación de servicio
y margen completos, mientras que los precios en el sitio de 6pm podían descontarse según se
requiriera para desplazar inventario.
Después de que 6pm se integró con la operación de Zappos, todo el inventario se mantuvo en la
bodega de Zappos en Shepherds ville. Los pedidos de los sitios de Zappos.com y 6pm.com se
manejaban en forma idéntica en la bodega, salvo que los pedidos de Zappos se enviaban en cajas
con la marca Zappos y los de 6pm se enviaban en cajas de cartón corrugado.
En 2008, Zappos también inició una relación con Overstock, minorista de descuento en línea, como
una forma de liquidar el exceso de inventario. Conforme a este arreglo, Zappos hacía la entrega
directa a los clientes de Overstock desde su centro de distribución en Shepherds ville.
Las oportunidades para mejorar
Hsieh comprendía que la cadena de suministro aún contenía ineficiencias. Una de ellas, como se
comentó anteriormente, era la de mercancías entrantes, que eran difíciles de coordinar y
provocaban entregas irregulares. También existía ineficiencia en la cadena de suministro en
general, que se remontaba hasta la producción de zapatos. La mayoría del calzado se
manufacturaba en China, luego se enviaba a las empresas zapateras de Estados Unidos, donde se
almacenaba. Posteriormente, se remitía a Zappos, en Kentucky. El envío de algunos o todos estos
zapatos directamente al centro de distribución de Zappos en Kentucky aumentaría la eficiencia en
general de la cadena de suministro.
Muchas de las entregas a Zappos también se hacían en camiones s con cargas parciales (“menos
de una carga de camión” o MCC). Estos envíos MCC venían de las bodegas de proveedores
individuales, lo cual provocaba que llegaran al centro de distribución de Zappos un número de
camiones mayor del necesario (creando así problemas de tráfico), al igual que la ineficiencia
económica de transportar en camiones parcialmente llenos. Si se contara con cierto volumen, tal
vez resultaba más eficiente que Zappos tuviera su propia flota de camiones para recoger
mercancías en las bodegas de los proveedores y optimizar la capacidad de carga. Había una elevada
concentración de bodegas de proveedores en el sur de California, sobre todo en las zonas alrededor
de Ontario y Long Beach, así como unos cuantos sitios en la costa este de Estados Unidos.
También había posibilidades para incrementar la eficiencia de carga saliente, aunque se mantuviera
el objetivo de entrega al día siguiente. Muchos clientes podían recibir envíos en el lapso de un día,
usando el servicio terrestre de UPS. Incluso se podía dar el servicio de entrega al día siguiente a
una mayor porción del país con envíos terrestres menos caros los fines de semana, cuando “al día
siguiente” significaba el siguiente día laborable.
.
LACUESTIÓN DELA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Zappos tenía una base de clientes entusiastas en Canadá. Inicialmente, la empresa enviaba los
productos a un remitente de carga en Estados Unidos, que luego los enviaba a Canadá. Finalmente,
Zappos estableció un sitio de Internet canadiense, que manejaba sólo pedidos de Canadá y
simplificaba los problemas de aduana para los clientes. Muchas marcas habían vendido los
derechos de distribución canadienses a otros socios, así que Zappos no podía vender estas marcas
en su sitio canadiense. Con una base de clientes existente fue posible que la compañía estableciera
un centro de servicio telefónico y un centro de distribución canadienses, pero para lograr un
volumen sustancial se requería negociar contratos de distribución con muchas marcas en Canadá.
La empresa evaluaba periódicamente la posibilidad de una mayor expansión internacional, pero

las oportunidades en Estados Unidos y los costos de moverse a otros países nunca habían
favorecido la expansión fuera de Norteamérica. Lin explicaba:
La discusión siempre ha sido: “¿Podemos ser congruentes con nuestra marca,

proporcionando un servicio de gran calidad en otro país sin tener un centro de
distribución o centro de atención telefónica?” La respuesta es: “No.” Si uno va a
otro país para establecer [un centro de distribución y un centro de atención
telefónica], no sólo se tiene que invertir un montón de dinero, sino que también hay
que entender la cultura local. [Un tamaño de mercado equivalente al de Estados
Unidos] sería servir a toda Europa, la cual está fragmentada con diferentes
problemas de distribución, cuestiones culturales y niveles de comprensión respecto
al deseo de un buen servicio.
Con oportunidades sustanciales aún por explotarse en Estados Unidos y retos y costos
significativos para replicar el éxito de la empresa en mercados extranjeros, Zappos había rechazado
una importante expansión internacional cada vez que la había considerado. La compañía sí vendía
calzado y bolsas a clientes internacionales, pero cobraba el envío y las devoluciones, y exigía que
los mismos clientes se encargaran de los impuestos y los aranceles. Los pedidos de clientes fuera
de Estados Unidos y Canadá se aceptaban sólo por teléfono, no por el sitio de InternetZappos.com.
LOS RETOS ECONÓMICOS EN 2008
En noviembre de 2008, Zappos aún no había sentido ningún impacto importante del desplome del
mercado financiero y de la desaceleración económica. La compañía había registrado aumentos
significativos de ingresos durante los primeros tres trimestres del año. Mientras que los negocios
minoristas físicos de alta calidad y precio habían informado de caídas de más de dos dígitos en las
ventas de septiembre y octubre, Zappos seguía creciendo, aunque a un ritmo un poco más lento.
Los márgenes iban disminuyendo, sin embargo. Además del impacto inmediato, esto planteó una
cuestión que con el tiempo tendría que considerarse, incluso durante épocas económicas buenas:
la escalabilidad. Parte del factor “deslumbrante” que era importante para los clientes y la compañía
resultaba de actividades que requerían mucha mano de obra y que con el tiempo podían
.
volverse pesadas o demasiado costosas a medida que crecía la empresa. ¿Tendría Zappos que
realizar cambios en los procesos y en la organización para crecer con éxito hasta $2,000millones
o $20,000millones de dólares en ventas? (Véase en el Anexo 4las ventas en 2007 para los primeros
diez negocios minoristas de Internet. Véanse en el Anexo 5los resultados financieros de Zappos y
otros minoristas.)
Al parecer también estaba cambiando el comportamiento de los clientes. Tradicionalmente, los

clientes visitaban el sitio de Zappos.com y compraban de forma directa. Sin embargo, mientras la
economía hacía esfuerzos por enderezarse, Zappos notaba que los clientes llegaban al sitio
constantemente, a través de múltiples canales, antes de hacer finalmente los pedidos. Tal vez veían
el sitio directamente, llegaban por sitios filiales, por medio de comparadores de precios de Internet
o por un anuncio de Google, y luego finalmente compraban.
La cambiante economía planteaba retos en muchos frentes. Al buscar la mejor forma de prepararse
para tiempos difíciles, la empresa veía todos los aspectos de su negocio con el fin de hacer mejoras
y ser más eficientes, incluyendo su cadena de suministro.
.
Apéndice
La cultura y valores de Zappos
Al entrar en el vestíbulo de la sede de Zappos en las afueras de Las Vegas, uno se da cuenta de
que visita una empresa con una cultura singular. Tiene el ambiente de un salón de usos múltiples
(pero bien cuidado) de un dormitorio universitario. Las luces son de baja intensidad y el aroma de
palomitas flota desde una máquina que descansa sobre el escritorio de la recepcionista. Hay un
gran juego de video de baile, “Dance Revolution,” que aguarda tanto a visitantes como a
empleados. La espera se realiza en un cómodo sofá. Hay estantes llenos de muchos libros populares
de negocios y motivacionales. Las reglas de esta biblioteca son sencillas: uno puede tomar
cualquier libro que desee, no hace falta devolverlo, pero uno tiene que leerlo.
La singular naturaleza de la cultura de la empresa no termina en el vestíbulo. Cada área de trabajo

en el edificio cuenta con una profusa decoración. Los empleados laboran en un ambiente de oficina
abierta, pero no en cubículos convencionales individuales. En lugar de ello, los pasillos se marcan
con paredes modulares de poca altura (1.2 metros). Las divisiones entre lugares de trabajo
adyacentes son bajas. No hay un muro que divida los lugares de trabajo de un lado del pasillo y
del otro. Los altos ejecutivos de la empresa, incluyendo Hsieh, Lin, Mossler y Hill se ubican en
medio de uno de estos pasillos, sin distinción alguna con respecto a cualquier otro empleado. En
resumen, el ambiente de trabajo refuerza la creencia de que los empleados no operan como
individuos, sino como parte de un equipo, y los equipos son parte de una organización más grande:
todo el mundo desempeña un papel importante y todos contribuyen juntos.
Mientras el visitante recorre las oficinas, los empleados en cada pasillo lo saludan cálidamente, a
veces con una gran sonrisa y agitando la mano, en otras por medio de otras formas de
reconocimiento. En otros casos, un empleado inicia una grabación de música, al final de la misma
todo el grupo hace sonar cencerros. Se nota claramente que estas personas se sienten felices de
estar donde están, de hacer lo que están haciendo y de trabajar con sus colegas.17
Como muchas empresas nuevas, la cultura y los valores de Zappos comenzaron a desarrollarse en
la etapa formativa de la compañía. Había relativamente pocos empleados, y muchos de ellos se
involucraban en todas las nuevas contrataciones. A medida que crecen las empresas, la cultura,
por lo general, evoluciona hacia algo más formal y se pierde el ambiente altamente colaborativo y
familiar. Hsieh y Lin lo habían visto en Link Exchange, donde la empresa había tenido éxito
financiero, pero había dejado de ser un lugar divertido donde los empleados podían trabajar y pasar
el tiempo.
Después de la experiencia en Link Exchange, Hsieh y Lin creyeron que era tan importante
desarrollar la cultura cada año como hacer crecer los ingresos y otras mediciones del negocio. En
2004, Hsieh envió un correo electrónico a todos los empleados para preguntar: “¿Qué significa
para ti la cultura? Las respuestas se destilaron luego en 10 valores:
17
Zappos le da un recorrido a cualquier persona que lo solicite. Para obtener informes, contactar a tours@zappos.com.
Para ver un video del ambiente Zappos, incluyendo entrevistas con Tony Hsieh, véase un segmento de ABC Nightline
disponible en la parte inferior de la página inicial de Zappos.com (24 de noviembre de 2008).
.
1. Deslumbrara través del servicio.

2. Aceptar e impulsar el cambio.
3. Crear diversión y un poco de excentricidad.
4. Ser audaz, creativo y de mente abierta.
5. Buscar el crecimiento y el aprendizaje.
6. Construir relaciones abiertas y sinceras a través de la comunicación.
7. Construir un espíritu de equipo y de familia positivo.
8. Hacer más con menos.
9. Ser entusiasta y decidido.
10. Ser humilde.
Estos valores desempeñaban un papel importante en las decisiones para contratar nuevos
empleados, en la capacitación, y se reforzaban con acciones cotidianas en toda la organización. En
el proceso de reclutamiento se entrevistaba a los empleados potenciales en forma tradicional
respecto a su capacidad para realizar el trabajo. Luego, el departamento de recursos humanos los
entrevistaba intensamente para asegurarse de que fueran compatibles con los valores de la
empresa. Tomemos, como ejemplo, el valor “ser humilde. “Cuando se entrevistaba a un
especialista para algún puesto de alto nivel, si el candidato mostraba demasiado ego o arrogancia,
no se le contrataba. Por esta razón la compañía prefería capacitar a los empleados para puestos de
más alto nivel en lugar de contratar por fuera a personas con experiencia.
Otro valor era “crear diversión y un poco de excentricidad.” Se pedía los empleados potenciales
que calificaran qué tan “excéntrico” se consideraban en una escala de 1 a 10. Hsieh observaba: “Si
dicen ‘uno’, no los contratamos…Si son un 10, probablemente sean demasiado psicóticos para
nosotros. Nos gustan los 7 u 8.”18Un ejemplo de “diversión y un poco de excentricidad” era la
práctica semanal en la que un departamento (que variaba de una semana a otra) se vestía con
disfraces y desfilaba por la oficina.
Hsieh describía la cultura Zappos así:
Para mí, la cultura Zappos expresa muchos elementos. Tiene que ver con buscar
siempre nuevas formas de deslumbrar a todas las personas con quienes entramos
en contacto. Tiene que ver con construir relaciones en las que nos tratamos como
familia. Tiene que ver con el trabajo en equipo y divertirse y no tomarnos
demasiado en serio. Tiene que ver con el crecimiento, tanto personal como
profesional. Tiene que ver con lograr lo imposible con menos gente. Tiene que ver
con la sinceridad, con correr riesgos y no tener miedo a los errores. Pero más que
nada, tiene que ver en confiar que si hacemos lo correcto, entonces tendremos éxito
a la larga y construiremos algo grande.19
Uno quizá supondría que el entusiasmo desbordante de los empleados y la cultura fuerte, cohesiva
y juerguista emanaban de un líder escandaloso, bullicioso y extravagante. Sin embargo, nada más
lejos del estilo personal de Hsieh ni de cualquier otro alto directivo. Hsieh era tranquilo,
18
Helen Coster, “A StepAhead,” Forbes, 12 de junio de 2008, p. 80.
20
Zappos.com 2008 Culture Book, p. 12. Cita de Kelly D., departamento de Comercialización, en “2008 Culture
Book”, Zappos.com, p. 221.
.
humilde y de voz extremadamente suave. Los otros altos directivos eran maduros, calmados y
profesionales. La cultura específica no se dictaba desde la cima, sino que la desarrollaban los
empleados. El papel de los líderes era cultivarla, reforzarla y asegurar que aquellos atributos que
fomentaban el entusiasmo y la alegría no se convirtieran en víctimas del éxito y del crecimiento
continuo de la empresa.
Lin describió lo que los ejecutivos les decían a los nuevos empleados durante su capacitación
inicial:
Les decimos a todos los empleados: “Esta no puede ser sólo la cultura mía o de
Tony [Hsieh] o de Fred [Mossler] o de Steve [Hill], o de cualquier otra persona que
esté en el equipo directivo. Es la cultura de todos los que están aquí y es importante
que vivan, respiren, inspiren la cultura y que la desarrollen. Todo esto lo generan
los usuarios. No le pedimos a la gente que haga nada de esto, sólo se desarrolla por
su propia cuenta. Si te entusiasma, por favor desarróllalo.”
Mossler observó que la cultura de Zappos fomentaba la excelencia:
Todo el mundo se enfoca solamente en ser el mejor en cualquier departamento

específico en que se encuentre. Yo diría que eso es definitivamente un hilo
conductor que corre por toda la empresa. Es un estilo de vida…Siempre están
viviendo, respirando y pensando en la empresa. Después del trabajo, la gente no se
va a casa y se olvida de lo que pasó en Zappos. Sale con otros empleados de Zappos,
y se divierten, crean lazos afectivos y construyen relaciones, pero siempre hablan
de “¿Cómo podemos hacer avanzar el negocio? ¿Cómo podemos innovar? ¿Cómo
podemos mejorar?”
Todo nuevo empleado, ya fuera principiante o alto ejecutivo, pasaba por el mismo programa de
capacitación de cuatro semanas. A la mitad de la capacitación, Hsieh ofrecía a los recién
contratados un bono, además de pagarles por el tiempo que habían estado con la empresa, para que
renunciaran. La cantidad del bono había aumentado con el tiempo, y en 2008 era de $2,000 dólares.
El objetivo era asegurarse de que cualquier nuevo empleado que se quedara fuera un entusiasta de
la empresa y sus valores, e identificar cuanto antes a los que no lo eran. A lo largo de la historia
de la compañía, el índice de aceptación de estos bonos era apenas 2 o 3%. Puesto que el índice de
rotación del centro de atención telefónica era mayor a ese porcentaje, Hsieh comentó: “Eso me
dice que el ofrecimiento no es lo suficientemente alto. “O bien el proceso de contratación no
acoplaba adecuadamente al empleado con la empresa o “no les dimos un entrenamiento continuo
lo suficientemente bueno después de las primeras dos o tres semanas. O a veces ocurren otras cosas
en su vida que los sacan de la concentración en el trabajo. “Sin embargo, los empleados que se
quedaban más de 90 días, por lo general, permanecían para el largo plazo.
Al final de la capacitación, todos los nuevos empleados en Las Vegas, independientemente del
puesto para el que habían sido contratados, trabajaban cuando menos dos semanas como
operadores del centro de atención telefónica. En algún momento de su primer año, también se
pasaban por lo menos una semana laborando en la bodega de Shepherds ville, aprendiendo a
.
surtir los pedidos. Zappos creía que era importante que todos los empleados comprendieran
cabalmente el negocio. Muchos empleados contratados en Shepherds ville, sobre todo aquellos de
nivel de supervisor o más alto, viajaban a Las Vegas para participar en la capacitación de los
nuevos empleados, de ser posible durante su primer año con la compañía.
Cada año Hsieh enviaba un correo electrónico para pedirles a todos los empleados, así como a las
filiales y socios de negocios de la empresa, que escribieran unas cuantas líneas para describir lo
que la cultura de Zappos significaba para ellos. No debían comentar esto con sus colegas. Si habían
sido empleados el año anterior, no debían ver lo que habían escrito antes hasta que presentaran sus
nuevos comentarios. Éstos se recopilaban en un libro, el cual se publicaba. El de2008 constaba de
unas 475 páginas. Si bien ningún comentario se podía caracterizar como “típico,” existía, sin lugar
a dudas, un sentimiento común cuando los colaboradores contaban sus historias sobre la
importancia de Zappos en su vida, y lo que significaba para ellos la cultura de la compañía. El
siguiente comentario de un empleado refiere el sentimiento expresado por muchos:
Me siento verdaderamente agradecido que todos los días al cruzarlas puertas de este
lugar me pueda sentir estimulado, animado y que pueda crecer; puedo reír y jugar.
Tengo la posibilidad de pasar mis días en un ambiente que opera con y apoya las
mismas creencias que guardo muy cerca del corazón. En realidad no existe otro
lugar como este.20
A los socios de la empresa también se les pedía hacer sus aportaciones. Uno comentó sobre la
relación entre la cultura y el éxito de la empresa:
Desde el momento en que investigué Zappos por vez primera, supe que algo
especial ocurría dentro de la compañía. Yo quería saber cómo una empresa como
Zappos podía crecer con tanto éxito tan rápidamente. Encontré la respuesta a mi
pregunta en cuanto entré por la puerta de las instalaciones de Zappos. Me sentí
acogida y el lugar bullía con gente amistosa. Al hacer un recorrido por el mismo,
casi todo el mundo se presentaba por su nombre y me daba una descripción de su
trabajo. Me di cuenta de que todo el mundo se sentía orgulloso de su trabajo y
disfrutaba ser integrante del equipo de Zappos. Creo que la energía positiva que
está liberando el equipo de Zapposes la clave de suéxito.21
20
Cita de Kelly D., departamento de Comercialización, en “2008 Culture Book”, Zappos.com, p. 221.
21
Cita de Leslie W., de Fleur’t, socio de Zappos.com, en “2008”, Zappos.com, p. 457.
.
Anexo1
Crecimiento de ingresos brutos de Zappos
1200
1000
800
600
400
200
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
(est)
$Millones 1,6 8,6 32 70 184 370 597 840 1000
Crecimiento de Zappos en ingresos brutos, 2000-2008. Las devoluciones, por lo general,

andaban en el rango de 35 y37%de los ingresos brutos.
Fuente: “2008 Culture Book”, Zappos.com, p. 9.
.
Anexo2
Centro de distribución de Zappos, Shepherds ville, Kentucky
Centro de distribución de Shepherds ville Anaqueles Fijos
Carrusel Robots (y operador)

con anaqueles en el área de trabajo
Zona de inventario robótica
Fuente: Zappos.com (con autorización).
.
Anexo3
Red de suministro de Zappos
SupplierA.com, etc. son sitios “Powered by Zappos”.
.
Anexo4
Los mejores negocios minoristas de Internet en 2007
Las diez mejores empresas minoristas de Internet en 2007, según Internet Retailer:
Clasificación Empresa Volumen de ventas

por Internet ($
miles de millones)
1 Amazon.com 14.8
2 Staples Inc. 5.6
3 Office Depot Inc. 4.9
4 Dell Inc. 4.2
5 HP Home y Home Office 3.4
Store (Hewlett-Packard Co.)
6 OfficeMax Inc. 3.2
7 Apple Inc. 2.7
8 Sears Holding Corp. 2.6
9 CDW Corp. 2.4
10 Newegg.com 1.9
Fuente: “America’s Top Ten RetailBusinesses,” Internet Retailer Top 500 Guide, 2008 Edition, resumen en
línea (http://www.internetretailer.com/top500/list.asp, recuperado el 23 de enero de 2009).
.
Anexo 5
Datos del estado de ingresos de Zappos, Amazon y Nordstrom
Zappos Amazon Amazon Nordstrom Nordstrom

2008 2008 2009 YE 1/31/2009 YE 1/31/2010
Ingresos $635M $19B $24.5B $8.6B $8.6B
Margen bruto % 35% 22% 23% 37% 38%
Utilidad operativa % 3.4% 4.4% 4.6% 9% 10%
Crecimiento anual 20% 29% 28% (6%) 1%
Capitalización de n/a $22B $59B $2.9B $8.3B
mercado
Fuentes: Datos de Zappos de Amazon.com Enmienda Número 1 a la Forma S-4 del Registro de la SEC, con fecha
de 14 de septiembre de 2009, p. D-3. Datos de Amazon y Nordstrom de los informes anuales de las empresas.
Precios de las acciones (para capitalización de mercado) de cotizaciones históricas
(http://bigcharts.marketwatch.com).

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La singular naturaleza de la cultura de la empresa no termina en el vestíbulo. Cada área de trabajo

1. Deslumbrara través del servicio.

Hsieh describía la cultura Zappos así:

Mossler observó que la cultura de Zappos fomentaba la excelencia:

Todo el mundo se enfoca solamente en ser el mejor en cualquier departamento

Crecimiento de Zappos en ingresos brutos, 2000-2008. Las devoluciones, por lo general,

Fuente: “2008 Culture Book”, Zappos.com, p. 9.

Centro de distribución de Shepherds ville Anaqueles Fijos

Carrusel Robots (y operador)

Zona de inventario robótica

Fuente: Zappos.com (con autorización).

SupplierA.com, etc. son sitios “Powered by Zappos”.

Clasificación Empresa Volumen de ventas

Zappos Amazon Amazon Nordstrom Nordstrom

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