Caso Zappos Harvard

C PLAZA BURSÁTIL NORTEAMERICANA: GS-65
D COMIÓ: 13/02/09 (R EVISADO 01/03/11)
Z APPOS.COM: D EVELANDO A S SUMINISTRAR C HAIN TO D ELIVER

¡GUAU!
Nuestra decisión siempre fue centrarnos en el servicio porque recibíamos comentarios instantáneos cada vez que mejoramos la
entrega. Los clientes quedaron cautivados por la experiencia y luego se lo contaron a un montón de personas. Y el boca a boca
funciona mucho más rápido en Internet que de persona a persona porque puedes enviar un correo electrónico a un grupo de tus amigos
y decir: 'Oye, acabo de tener esta experiencia increíble'. Esa fue una de las razones por las que queríamos seguir mejorando el envío.
- Alfred Lin, presidente, director de operaciones y director financiero de Zappos 1
A finales de 2008, menos de 10 años después de su fundación, Zappos anticipó alcanzar ventas brutas anuales de mil millones de
dólares. Cuando su fundador propuso por primera vez la idea de vender zapatos en línea, el concepto fue recibido con un intenso
escepticismo. A pesar de los desafíos, la empresa había logrado un éxito espectacular. Era el minorista de calzado en línea más
grande del mundo, era rentable, crecía rápidamente y tenía una excelente reputación en el servicio al cliente. Sus empleados
estaban apasionadamente comprometidos con su trabajo. Si bien los zapatos aún proporcionaban la gran mayoría de los ingresos,
Zappos había ampliado su oferta de productos basándose en los comentarios de los clientes y el entusiasmo de los empleados.
Todavía había una enorme base de clientes sin explotar (solo el 3 por ciento de la población de EE. UU. Eran clientes de Zappos), lo
que sugiere que la empresa no estaba cerca de saturar sus oportunidades en EE. UU.
Sin embargo, el colapso de los mercados financieros y la perspectiva de una recesión prolongada crearon nuevos desafíos. Zappos nunca
había recibido una financiación generosa, siempre había sido muy consciente del dinero en efectivo. A diferencia de la mayoría de los
minoristas, seguía creciendo, pero las primeras señales indicaban que la tasa de crecimiento se estaba desacelerando. A medida que el
liderazgo de la empresa miraba hacia el futuro, consideró formas en que Zappos podría mantener la experiencia de alta calidad por la que
era conocida: brindar "asombro" a sus clientes, proveedores y otras afiliadas. La gestión de la cadena de suministro de la empresa había
evolucionado a medida que Zappos crecía y era una de sus fuentes de excelencia. Sin embargo, tal vez hubo oportunidades para una mejora
continua.
1 Las citas son de entrevistas con el autor, a menos que se especifique lo contrario.
David Hoyt preparó este caso bajo la supervisión de Michael Marks, profesor de Operaciones, Información y Tecnología, y el profesor
Hau Lee como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa.
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Julio de 2021.
Zappos.com: Developing a Supply Chain to Deliver WOW !: GS-65 pag. 2
Z APPOS.COM
En 1999, Nick Swinmurn se sintió frustrado al encontrar el tamaño, el color y el estilo correctos de calzado. Después de probar varias
tiendas, sintió que debía haber una mejor manera. Las tiendas tenían una selección relativamente pequeña de estilos y, por lo general, no
tenían un complemento completo de colores y tamaños, incluso para los estilos que tenían en stock. Esto no fue sorprendente considerando
las limitaciones físicas de las zapaterías, la cantidad limitada de zapatos que una tienda promedio podía almacenar y la pequeña población
local atendida por tiendas individuales.
Pero era 1999 y el boom de Internet estaba en pleno apogeo. Si Swinmurn, que era un cliente común de zapatos (no un fanático de los
zapatos), estaba frustrado, parecía probable que muchos otros sintieran lo mismo. Lo que los consumidores necesitaban era una forma de
acceder a una gran selección de estilos, colores y tamaños. Dado que no existía ninguno, Swinmurn decidió crear uno, utilizando Internet para
abordar los problemas de selección que enfrentan los minoristas tradicionales de calzado, a pesar de no tener experiencia en el comercio
minorista, y mucho menos en la industria del calzado.
Capital creciente
Swinmurn recaudó $ 150,000 de familiares y amigos y reclutó a Fred Mossler, un comprador senior de zapatos en Nordstrom, para que se
uniera a él. Swinmurn intentó obtener capital de riesgo, pero tuvo dificultades para encontrar inversores dispuestos a invertir grandes
cantidades de dinero.
Una de las empresas de riesgo a las que se acercó fue Venture Frogs, fundada por Tony Hsieh y Alfred Lin. Hsieh era un joven
graduado de Harvard, cofundador de una empresa de publicidad en Internet llamada Link Exchange con Sanjay Madan, un compañero
de cuarto de la universidad. Vendieron la empresa a Microsoft por 265 millones de dólares en 1998, cuando Hsieh tenía 24 años. Lin
había sido amigo de Hsieh en Harvard (y cliente del negocio de fabricación de pizzas de la universidad de Hsieh y Madan), que dejó
un programa de doctorado en la Universidad de Stanford para únete a Hsieh en Link Exchange. Hsieh y Lin luego fundaron Venture
Frogs, que financió nuevas empresas de Internet, incluidas empresas como AskJeeves, Tellme Networks y Zappos.
En 1999, en el apogeo del boom de Internet, Swinmurn dejó un mensaje de voz a Venture Frogs, explicando que había puesto en
marcha una empresa para vender zapatos en Internet. Cuando Hsieh y Lin estaban a punto de presionar el botón de eliminar,
pensando que esto "sonaba como el ejemplo típico de las malas ideas de negocios en Internet", 2 Swinmurn dijo que el mercado del
calzado en los Estados Unidos era de $ 40 mil millones y que el 5 por ciento de este negocio se realizaba por correo. Hsieh y Lin se
dieron cuenta de que si la gente compraba zapatos por 2.000 millones de dólares en catálogos, Internet, con su capacidad para llegar
a grandes sectores de la población y proporcionar información detallada mucho mejor que un catálogo, sería un mercado
sustancialmente más grande. Decidieron invertir, poniendo alrededor de $ 2 millones en la empresa durante los próximos años. Hsieh
también invirtió personalmente en Zappos (cuyo nombre era una adaptación de la palabra española para zapatos, “zapatos”). Más
tarde, Sequoia Capital, una importante empresa de riesgo de Silicon Valley, también invirtió en la empresa.
Si bien Hsieh, Venture Frogs y Sequoia pusieron dinero en la empresa, Zappos nunca se financió en la espléndida escala
de empresas emergentes de Internet como WebVan, la inversión total en el
2 Hsieh citado en Duff McDonald, "Único propósito", CIO Insight, Noviembre de 2006, pág. 45.
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empresa fue de menos de $ 10 millones durante los primeros cinco años de existencia de la empresa. Más tarde, Sequoia Capital
lideraría una ronda de inversión de 54 millones de dólares, parte de la cual se utilizó para comprar la participación de los primeros
inversores. A largo plazo, la falta de financiación sustancial fue un beneficio: Zappos se vio obligado a centrarse en aquellos factores
que eran esenciales para el éxito, operar de manera eficiente y evitar los excesos que llevaron al fracaso a muchas otras empresas
emergentes de Internet. El difícil desafío de crear un minorista de calzado en línea exitoso, que inhibía el acceso a inversiones a gran
escala, tenía otra ventaja: la falta de competencia. Como dijo Lin, "En realidad, era tentador invertir en una empresa en la que todos
pensaban que esto no se podía hacer, porque sabías que en las primeras etapas no ibas a tener mucha competencia".
Sin embargo, a corto plazo, la financiación relativamente baja obtenida por la empresa fue dolorosa: hubo momentos en que los
empleados trabajaron durante meses sin cheques de pago para ayudar a la empresa a sobrevivir.
Exito financiero
Después de invertir, Hsieh comenzó a trabajar en estrecha colaboración con Swinmurn y en 2000 se convirtieron en codirectores ejecutivos. Lin se
incorporó como director financiero en 2005, y luego agregó los roles de director de operaciones y presidente. Swinmurn dejó Zappos en 2006 y
Hsieh se convirtió en el único director ejecutivo. Zappos tuvo un fuerte crecimiento desde sus primeras ventas hasta 2008, cuando esperaba
ventas brutas de mercancías de $ 1 mil millones ( Exhibición 1).
Este fuerte crecimiento dependió en gran medida de una base de clientes satisfechos y leales. A medida que la empresa se desarrolló, el
porcentaje de clientes habituales creció, del 40 por ciento en 2004. 3 al 75 por ciento en
2008. 4 Hsieh consideró esto como algo esencial para el éxito sostenido y dijo: “Puedes conseguir que cualquiera te compre una vez….
La parte difícil es lograr que la gente te compre una y otra vez ". 5
Zappos se volvió rentable en 2006, pero no tenía el objetivo de maximizar las ganancias, prefiriendo invertir en el crecimiento de la empresa.
Ese año, Zappos pudo lograr márgenes brutos del 31 por ciento, incluso después del envío y las devoluciones (con más de uno de cada cuatro
pedidos devueltos). 6 El envío, tanto de salida como para devoluciones, era una parte sustancial de la estructura de costos de la compañía, en
alrededor de $ 100 millones. 7 o casi el 17 por ciento de las ventas brutas de la compañía de $ 597 millones en 2006. Este porcentaje se había
mantenido relativamente constante a lo largo del tiempo, a pesar de los crecientes niveles de devolución y la disminución de los tiempos de
entrega.
A finales de 2008, Zappos tenía alrededor de 9 millones de clientes, una gran cantidad, pero solo el 3 por ciento de los
Población estadounidense, lo que deja mucho espacio para un crecimiento continuo. Tenía alrededor de 1.500 empleados, la mitad en su
sede y centro de llamadas de Nevada, y la mitad en su centro logístico de Kentucky. La empresa seguía siendo privada, sin planes
inmediatos para una OPI.
3 Richard Waters, "Prueba y error muestra el camino hacia el éxito", The Financial Times, 9 de marzo de 2005, pág. 9. Zappos definió a los clientes habituales como
cualquier cliente que hubiera comprado previamente a la empresa.

4 Jeff Morris, "Service a 'Shoe-In' for Zappos.com", Comerciante multicanal, Abril de 2008, pág. 7.
5 Arthur Zaczkiewicz, "Zappos Sells Service", Ropa de mujer a diario, 15 de noviembre de 2006, pág. 24.
6 Aguas, loc. cit.

7 Sidra Durst, "Shoe In", Negocios 2.0, Diciembre de 2006, pág. 54.
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Cultura y valores corporativos
Zappos tenía una sólida cultura empresarial, que fue desarrollada y alimentada por la dirección. Esta cultura, junto con los valores
de la empresa, fue una gran influencia en todos los aspectos del negocio, incluida la cadena de suministro. Hsieh y Lin
recordaron que la fuerte cultura que existía en los primeros días de su primera puesta en marcha, Link Exchange, había
desaparecido a medida que la empresa crecía. Como explicó Lin, "Al final del día, una de las razones por las que vendimos la
empresa fue porque ya no era un lugar divertido para trabajar". Estaban decididos a que esto no suceda en Zappos.
Como resultado, cuando el liderazgo de Zappos consideró lo que necesitaba para cumplir con los objetivos comerciales del próximo
año, la pregunta "¿Cómo vamos a hacer crecer la cultura?" fue tan importante como cuestiones como "¿Cuántas personas
necesitamos contratar, cuántos servidores más o cuánto más espacio de oficina necesitamos?"
Hsieh describió lo que la cultura significó para él en 2008:
Para mí, la cultura Zappos incorpora muchos elementos diferentes. Se trata de buscar siempre nuevas
formas de sorprender a todas las personas con las que nos ponemos en contacto. Se trata de construir
relaciones en las que nos tratamos como familia. Se trata de trabajar en equipo, divertirse y no tomarnos
demasiado en serio. Se trata de crecimiento, tanto personal como profesional. Se trata de lograr lo
imposible con menos personas. Se trata de apertura, asumir riesgos y no tener miedo de cometer errores.
Pero, sobre todo, se trata de tener fe en que si hacemos lo correcto, a la larga tendremos éxito y
construiremos algo grandioso. 8
La contratación y la capacitación fueron particularmente importantes para mantener y hacer crecer la cultura y los valores
de la empresa. Hsieh dijo: “Queremos personas apasionadas por Zappos: servicio. No me importa si les apasionan los
zapatos ". 9 ( La cultura y los valores de Zappos se discuten en detalle en el Apéndice.)
T ÉL Z APPOS S SALTANDO mi XPERIENCIA
Desde el principio, Zappos se propuso ofrecer una experiencia de compra excepcional a sus clientes. Quería que los clientes,
después de cualquier interacción con la empresa, dijeran "¡Guau!" Para ilustrar la prioridad que se asigna al servicio de sus
clientes, Hsieh se refirió a Zappos como “una empresa de servicios que vende zapatos”, que luego modificó para incluir la amplia
gama de otros productos vendidos por la empresa. Hsieh explicó la importancia del servicio al cliente: “No es realmente un
secreto…. La gente sabe desde hace mucho tiempo que a las empresas que ofrecen un buen servicio les va muy bien. Sin
embargo, nadie lo hace ". 10 Hsieh vio el servicio al cliente como una inversión más que como un gasto.
8 “Libro de Cultura 2008”, Zappos.com, p. 12.
9 Christopher Gergen y Gregg Vanourek, "La cultura de Zappos siembra el espíritu", The Washington Times, 16 de julio de 2008, pág. B2.
10 Aguas, loc. cit.
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El impulso para brindar una "experiencia asombrosa" informó todos los aspectos de la empresa. El sitio web de Zappos se cargó más rápido que
cualquier otro sitio web minorista. Si bien la mayoría de los pedidos se realizaron en línea, el soporte telefónico fue esencial para maximizar la
experiencia del cliente. A diferencia de otros sitios minoristas populares, el número de teléfono gratuito de la empresa se mostraba de manera
destacada en todas sus páginas web, la llamada telefónica promedio se contestaba en menos de 20 segundos y los operadores de los centros de
llamadas tenían la autoridad para resolver prácticamente cualquier problema.
Zappos sabía que su principal competencia en el negocio del calzado eran las tiendas físicas y que, para tener éxito, los
clientes debían sentirse cómodos comprando zapatos en línea. La compañía abordó este desafío de varias maneras, incluidas
devoluciones gratuitas, proporcionando amplia información de productos en línea, manteniendo un centro de llamadas y envío
gratuito al día siguiente.
Fit y la política de devoluciones
Un aspecto clave para hacer que los clientes estuvieran dispuestos a comprar zapatos en línea era lidiar con la cuestión del ajuste: los clientes
debían sentirse cómodos de que recibirían productos que les quedaran bien y que podían devolver los que no. Zappos se dio cuenta
rápidamente de que la mejor manera de abordar esto era proporcionar devoluciones gratuitas, inicialmente durante 60 días, luego se extendió a
365 días (aunque la mayoría de las devoluciones regresaron dentro de los 60 días). De esta forma, los clientes podían adquirir varios pares de
zapatos, de diferentes estilos y calces, conservando los que querían y devolviendo los que no les quedaban.
Zappos supervisó de cerca el comportamiento de los clientes. Descubrió que los clientes más rentables no eran los que devolvían la menor
cantidad de productos. Los clientes que hicieron uso de la política de devolución gratuita tendieron a experimentar con diferentes marcas y estilos;
aunque tenían una tasa de devolución más alta, también realizaron más compras netas. En general, los retornos fueron alrededor del 35 por ciento
de las ventas brutas.
Información de productos en línea
También era fundamental proporcionar la mayor cantidad de información posible a los clientes a medida que tomaban sus decisiones de
compra. Esto se hizo de varias formas. Los sitios web minoristas generalmente tenían pequeñas fotografías de productos, con muestras
de los colores disponibles. Por lo general, las imágenes tomaban solo unos pocos ángulos y, a menudo, no mostraban detalles
importantes. Zappos proporcionó información sustancialmente mejor a los clientes. Cuando llegaron nuevos modelos (o modelos con
nuevos colores) al almacén de Zappos, un equipo de fotografía tomó fotografías desde varios ángulos (en 2008, se tomaron ocho fotos
de cada estilo y color). Los clientes interesados en un artículo en particular pueden ver fácilmente imágenes grandes, en el color
deseado, desde múltiples perspectivas.
El sitio también incluía descripciones detalladas de los zapatos, así como información que normalmente proporcionarían los expertos de
una empresa de calzado tradicional. Por ejemplo, el modo de andar de una persona (la forma en que corría o caminaba) era importante
para encontrar el calzado adecuado para correr. El sitio de Zappos tuvo una discusión detallada sobre la forma de andar y cómo los
clientes podían determinar qué tipo de zapato era apropiado para ellos.
El sitio también proporcionó comentarios de los clientes. Los clientes podían escribir comentarios sobre los zapatos que compraron, que
Zappos no editó (excepto para eliminar las blasfemias). Se muestran los comentarios de los clientes más recientes para cada tipo de
zapato.
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El centro de llamadas de Zappos ("Fidelización del cliente")
La mayoría de las interacciones con los clientes se realizaron a través del sitio web, que manejó alrededor del 95 por ciento de los pedidos. El
resto de los pedidos, más las preguntas sobre productos, devoluciones u otros problemas, fueron manejados por el centro de llamadas. En 2008,
este fue atendido 24 horas al día, 7 días a la semana por unas 400 personas en la sede de Las Vegas.
Como se describe en el Apéndice sobre la cultura y los valores de la empresa, todos los empleados de Las Vegas pasaron por el mismo curso de
capacitación para nuevos empleados de 4 semanas. Al final del curso, independientemente del trabajo para el que fueron contratados, pasaron al
menos dos semanas en el centro de llamadas trabajando con los clientes.
Zappos midió casi todos los aspectos de su negocio, incluido el centro de llamadas (o "lealtad del cliente" en términos de Zappos). Midió el tiempo
que pasó desde el momento en que un cliente llamó hasta el momento en que el operador del centro de llamadas respondió a la llamada; en 2008,
este número era sorprendentemente bajo, con un promedio constante de menos de 20 segundos. Sin embargo, no midió a los operadores de los
centros de llamadas en función de métricas de eficiencia, como la cantidad de llamadas que respondieron. El objetivo era brindar al cliente la
mejor experiencia posible. Si eso significaba tener una conversación extensa con un cliente sobre su interés en correr, se animó al operador del
centro de llamadas a tener la conversación. Si el cliente estaba buscando un zapato específico que no estaba disponible en Zappos, el operador
del centro de llamadas fue capacitado para buscar en al menos otros tres sitios web de Internet para encontrar lo que el cliente quería, y luego
hablar con el cliente sobre cómo encontrar el producto en el sitio web de la competencia. Zappos perdería ese pedido, pero es probable que el
cliente regrese a Zappos en el futuro. Hsieh comentó: “Calificamos [a los operadores de centros de llamadas] en función de si hicieron todo lo
posible por el cliente…. No nos importa si hicieron la venta o cuán 'eficientes' fueron…. Para nosotros, cada interacción es una oportunidad de
marca ”. No nos importa si hicieron la venta o cuán 'eficientes' fueron…. Para nosotros, cada interacción es una oportunidad de marca ”. No nos
importa si hicieron la venta o cuán 'eficientes' fueron…. Para nosotros, cada interacción es una oportunidad de marca ”. 11
Un ejemplo ampliamente citado de un operador de centro de llamadas que superó las expectativas del cliente tuvo lugar en julio de
2007. Un operador de centro de llamadas estaba haciendo un seguimiento de los zapatos que deberían haber sido devueltos y
envió un correo electrónico al cliente. La clienta respondió que lo sentía mucho, que había comprado los zapatos para su madre
enferma, quien ya había fallecido y no había podido devolver los zapatos. El operador del centro de llamadas hizo arreglos para
que UPS fuera a la casa del cliente a recoger los zapatos, luego envió un arreglo floral y una tarjeta de condolencia al cliente. No
hace falta decir que la clienta se sintió abrumada por esta preocupación por parte de una empresa y publicó comentarios sobre su
experiencia en un blog, que tuvieron una amplia difusión. 12
Los operadores de los centros de llamadas fueron capacitados para manejar la mayoría de las situaciones por sí mismos. Se les dio la
autoridad para hacerlo utilizando su mejor criterio sin necesidad de derivar el asunto a un supervisor o gerente. Para fines de control de
calidad, las llamadas fueron monitoreadas por empleados de Zappos, no por una agencia externa. Los monitores escucharon para
asegurarse de que el operador había superado las expectativas del cliente y que la experiencia del cliente había sido excelente.
11 Ken Magill, "Workers Paradise: Zappos.com cree que los empleados más felices conducen a clientes felices", Directo,
Octubre de 2007, pág. 35.

12 Brian Morrissey, "Estas marcas construyen comunidad", Adweek.com, 12 de mayo de 2008.
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A finales de 2008, el centro de llamadas recibió alrededor de 5.000 llamadas diarias. Zappos vio cada uno de estos como una oportunidad
para "sorprender" a un cliente de una manera personal. Como dijo Hsieh, “En ese momento, tienes toda la atención del cliente…. Ese es el
momento en el que tienes una gran oportunidad ... de brillar ". 13
Es probable que un cliente que haya tenido una experiencia excepcional se lo cuente a sus amigos. Con la facilidad de la comunicación por correo
electrónico, las experiencias positivas o negativas de los clientes podrían extenderse rápidamente a un gran número de personas. Zappos quería
asegurarse de que sus testimonios de boca en boca fueran abrumadoramente positivos.
Entrega rápida y gratuita
El aspecto final de brindar un servicio excepcional fue la entrega rápida sin cargo adicional. Zappos siempre trató de superar
las expectativas de los clientes, prometiendo poco y entregando demasiado. En última instancia, esto significó operar el
almacén las 24 horas del día, todos los días, con entregas realizadas durante la noche por UPS. Un pedido recibido por la
noche generalmente se entregaba al día siguiente, aunque los términos de entrega estándar eran para UPS Ground, que tenía
una expectativa de entrega de 4-5 días. Lin elaboró:
Supongo que en los primeros días realmente no teníamos otra opción; no podíamos permitirnos nada más que
el envío terrestre. Luego comenzamos a comprender que todo el dinero que nos sobraba lo queríamos reinvertir
en el crecimiento de la empresa. Podemos gastarlo en marketing, tratando de conseguir nuevos clientes, o
podemos gastarlo en nuestros clientes existentes y dejar que ellos dirijan el boca a boca, y dejar que ellos
impulsen el "regreso". Usted sabe que estos clientes van a comprar zapatos en una fecha posterior, por lo que
nuestra decisión siempre fue centrarnos en el servicio porque recibimos comentarios instantáneos cada vez que
mejoramos a alguien. Quedaron cautivados por la experiencia y luego se lo contaron a un montón de personas.
Y el boca a boca funciona mucho más rápido en Internet que de persona a persona porque puedes enviar un
correo electrónico a un grupo de tus amigos y decir: ' oye, acabo de tener esta experiencia increíble '. Esa fue
una de las razones por las que queríamos seguir mejorando el envío.
La otra razón es que siempre hemos pensado en nuestra competencia real como la gratificación
instantánea que puede obtener al entrar a una tienda física, probarse algunas cosas y salir con las
que le gustan. Nuestra idea era que con el tiempo íbamos a acercarnos lo más posible a eso, y
eso realmente llevaría la tienda a tu hogar.
Durante la temporada navideña de 2006, Zappos garantizó la entrega al día siguiente para todos los pedidos y continuó con la
política hasta 2007. Sin embargo, dado que los clientes esperaban la entrega al día siguiente, “ya no estaban tan impresionados
como antes, cuando fue una 'sorpresa' actualizar ”, según Lin. Además, garantizar la entrega al día siguiente provocó que los
clientes se sintieran decepcionados en esas raras ocasiones en que la entrega se retrasó debido a problemas inevitables, como
el clima que afectaba los horarios de los aviones, o si las líneas de comunicación estaban caídas y Zappos no podía comunicar
los pedidos al almacén. La satisfacción general del cliente disminuyó muy levemente en 2007 y la empresa decidió dejar de
anunciar la entrega al día siguiente. Proporcionó el mismo nivel de servicio, pero solo garantizó el envío terrestre de 5 días.
Zappos descubrió que cuando los clientes no
13 Michael Bush, "El servicio al cliente es una oportunidad de marca", Negocio de neumáticos, 12 de mayo de 2008, pág. 35.
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Ya se esperaba la entrega al día siguiente, nuevamente se sorprendieron cuando los paquetes llegaron al día siguiente, especialmente cuando
habían realizado sus pedidos a altas horas de la noche.
A medida que Zappos continuó aumentando la velocidad de entrega, el costo de envío como porcentaje de las ventas netas (después de
las devoluciones) se mantuvo constante, aunque el porcentaje de devoluciones aumentó. En 2008, Zappos era uno de los tres
principales remitentes nocturnos de UPS y trabajó en estrecha colaboración con UPS para aumentar la eficiencia y reducir los costos de
envío. Si Zappos decidió dar marcha atrás en su deseo de enviar todos los pedidos para entrega al día siguiente, por ejemplo, utilizando
la entrega terrestre para todos los clientes que estaban dentro de una entrega de dos días desde su almacén, estimó que los ahorros
podrían ser significativos. UPS estimó que UPS Ground podría llegar al 11 por ciento de los clientes de Zappos en un día, al 49 por
ciento en dos días, al 18 por ciento en tres días, al 21 por ciento en cuatro días y el 1 por ciento restante en cinco días.
T ÉL D DESARROLLO Y mi VOLUCIÓN DE Z APPOS 'O PERACIONES
Zappos comenzó en San Francisco, en el segundo piso de una casa victoriana, con el fundador de Craig's List viviendo en
la planta baja. En 2004, la empresa necesitaba expandirse, con especial énfasis en su centro de llamadas. Hsieh y la alta
gerencia creían que era importante tener el centro de llamadas como parte de la sede corporativa, en lugar de subcontratar
o ubicar de forma remota esta función; después de todo, el enfoque principal de la empresa era brindar la mejor
experiencia al cliente y el centro de llamadas fue fundamental para lograr este objetivo. El Área de la Bahía era cara, pero
tampoco contaba con el entorno adecuado ni acceso a empleados adecuados para el tipo de centro de llamadas que
creían que era esencial para el éxito de la empresa.
Decidieron trasladar Zappos a Henderson, Nevada, en las afueras de Las Vegas. Las Vegas era una ciudad orientada a los servicios que
operaba en un horario de 24 horas al día, 7 días a la semana, ya albergaba muchos centros de llamadas y tenía una conectividad a Internet
extremadamente buena. De los 90 empleados en San Francisco, 70 se mudaron a Las Vegas.
Atraer marcas
En los primeros años de la empresa, era difícil conseguir que las marcas se registraran para la distribución online. Las empresas de calzado
habían realizado grandes inversiones en el valor de su marca. En 1999, Zappos era una empresa emergente desconocida y los minoristas
establecidos veían Internet como, en palabras de Mossler, “una especie de mercado de pulgas…. Vieron Internet como un lugar donde todo
tendría descuento y su marca se arruinaría ". Además, los minoristas existentes presionaron a las marcas para que se resistieran a las ventas
en línea, ya que no daban la bienvenida a la nueva competencia.
Una complicación adicional fue que las marcas tuvieron más éxito cuando se agruparon; las marcas de calzado deportivo, por ejemplo,
obtuvieron mejores resultados cuando se agruparon con otros zapatos deportivos. Si un minorista ofreciera solo una marca de calzado
deportivo, no habría suficiente selección para atraer clientes. Por lo tanto, fue difícil convencer a las empresas de que fueran la primera marca
de una categoría que llevaría Zappos. Sin embargo, una vez que se registró la primera marca, las marcas posteriores fueron más fáciles de
atraer. En su primer año de funcionamiento, la empresa registró entre 60 y 70 marcas.
Zappos centró su atención en firmar marcas que los clientes buscaban o solicitaban cuando hablaban con operadores de centros de
llamadas. La empresa revisó los registros de búsquedas de clientes de las marcas que
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no estaban en su sitio, y sus compradores investigaron esas marcas y evaluaron si serían valiosas adiciones a la oferta de
Zappos. A medida que la empresa creció y se hizo conocida dentro de la industria, las marcas comenzaron a contactar a
Zappos para venderlas a través del sitio. Como dijo Steve Hill, vicepresidente de comercialización de la empresa en 2008, “[El
comprador] se pondrá en contacto con la marca, hablará con ellos y examinará el producto. Si hay una razón convincente para
tener el producto, seguiremos adelante y abriremos la marca. En muchos casos, sería una duplicación de algo que ya tenemos,
por lo que es posible que no sigamos ese camino ".
Las marcas de alta gama, inicialmente reacias a asociarse con minoristas en línea como Zappos, finalmente se incorporaron por varias razones.
Primero, cuando los consumidores se sintieron cómodos comprando en línea, esto se convirtió en un importante canal de distribución. En
segundo lugar, empezaron a darse cuenta de que si los clientes no podían comprar marcas auténticas de alta gama, les resultaba más fácil a
los falsificadores: los clientes que buscaban sus marcas en Internet terminarían en sitios que vendían falsificaciones.
Un tercer incentivo para las marcas de alta gama surgió cuando Zappos comenzó a crear sitios "verticales" dentro de Zappos.com.
El primer sitio de este tipo, "Couture", se creó en 2003 y presentaba productos de moda de alta gama (inicialmente zapatos, luego
se expandió a ropa y accesorios). Para 2008, Zappos había agregado verticales para correr, actividades al aire libre (como
senderismo) y una “RideShop” con productos para esquiar, andar en patineta, surfear y andar en bicicleta todo terreno. Las marcas
estaban ansiosas por participar en sitios verticales, ya que quienes visitaran los sitios serían consumidores apasionados, los tipos
de clientes que querían marcas de alta gama y que esas marcas más querían atraer.
A medida que los clientes estaban impresionados por el alto nivel de servicio de la compañía, comenzaron a pedirle a Zappos que llevara
productos más allá de los zapatos. Zappos agregó productos adicionales basados en la pasión mostrada por los clientes o empleados. Lin
explicó:
Muchas empresas miran las categorías [de productos] desde el punto de vista del mercado y persiguen los
grandes mercados; piensan que un mercado es estratégico y quieren ingresar a ese mercado. Hemos tendido a
ver las cosas como: 'si queremos entrar en esta categoría de producto, ¿tenemos gente apasionada, ya sea un
cliente, un empleado o un socio, a quienes les encantaría que estuviéramos en esa categoría de productos? ? ' De
hecho, ha funcionado muy bien en esas situaciones. Entonces, si los clientes quieren que nos metamos en bolsos
o accesorios porque vendemos zapatos, entramos en esa categoría.
Zappos comenzó a vender productos de entretenimiento electrónico porque algunos de sus empleados eran jugadores apasionados y
querían vender equipos de juego. Lin observó: "Descubrimos que las personas que sienten pasión por una categoría de producto tienden a
ejecutarla mucho mejor y de manera mucho más eficiente que las personas que simplemente piensan, 'este es un gran mercado, quiero
entrar en ese negocio'".
A finales de 2008, algunos de los productos que no eran zapatos que vendía Zappos incluían: bolsos, equipaje, ropa, anteojos, dispositivos
electrónicos (cámaras, computadoras, videojuegos, teléfonos y dispositivos GPS), relojes, artículos para el hogar y joyas. Su sitio vertical al aire
libre también incluía artículos como carpas, estufas, filtros de agua, linternas y otros artículos importantes para los entusiastas de las actividades
al aire libre; estos clientes no solo estaban interesados en las botas de montaña, sino que también les apasionaban las actividades al aire libre y
querían poder obtener una amplia gama de productos. Otros sitios verticales incluían una variedad de elementos importantes para los clientes
interesados en las áreas de interés de esos sitios.
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Evolución del modelo operativo
El modelo de negocio original de Zappos era proporcionar una selección de productos excepcional al asociarse con empresas de
calzado, que mantendrían el inventario y cumplirían con los pedidos. Los clientes pedirían zapatos en el sitio web de Zappos, 14 y los
pedidos se enviarían a las empresas de calzado, que cumplirían con los pedidos. Por lo tanto, Zappos no incurriría en costos de
inventario o cumplimiento. Zappos cobraba a los clientes el precio minorista y pagaba a sus proveedores el precio mayorista. Con el
tiempo, este modelo cambió, hasta que en 2003, todos los envíos de Zappos procedían de su propio inventario. Esta evolución fue
impulsada principalmente por el enfoque de la compañía en la satisfacción del cliente.
El modelo de envío directo

El enfoque original de "envío directo" tenía dos problemas importantes. En primer lugar, la información del inventario en el sitio web solo tenía
una precisión del 95%. La empresa recibió esta información de sus proveedores de muchas formas, incluidos fax, teléfono y correo electrónico.
El proceso de actualización fue esencialmente manual y no fue confiable debido a las incertidumbres en los registros de inventario de los
proveedores y la poca puntualidad de las actualizaciones de la información. Esto generó frustración para los clientes, ya que podían realizar
pedidos de productos que no estaban en stock, lo que provocaba cancelaciones o tiempos de entrega prolongados.
El segundo problema con el enfoque de envío directo era que Zappos no sabía cuándo se había enviado el pedido de un
cliente. El proveedor puede prometer enviar un pedido en unos pocos días, pero si recibe un pedido grande de una tienda
departamental importante, el pedido del cliente de Zappos podría retrasarse. El cliente no estaba satisfecho y Zappos no sabría
que había un problema hasta que el cliente llamara para preguntar sobre el pedido.
Llevando el inventario interno

En respuesta a estos problemas, en noviembre de 2000, Zappos comenzó a almacenar su propio inventario. Uno de los
requisitos de algunos de sus proveedores había sido tener una tienda física antes de registrarse como proveedores en línea
(esto fue en los primeros días de la venta minorista por Internet y los fabricantes no estaban seguros de la efectividad de la
venta en línea). Para cumplir con este requisito, Zappos había comprado una zapatería en Willows, California, que iba a cerrar
pero tenía las marcas adecuadas.
Uno de los atractivos de Willows era que era mucho menos costoso que el área de la bahía de San Francisco, por lo que cuando la
compañía decidió llevar su propio inventario, compró una tienda departamental abandonada al otro lado de la calle de la zapatería y
la convirtió en un Almacén y centro de distribución. Sin embargo, Willows, a unas 100 millas al norte de Sacramento, no estaba en
una ubicación ideal para ser un centro de distribución de Internet. No había ningún aeropuerto importante en las cercanías y los
envíos se realizaban a través de UPS Ground. El almacén fue una operación manual.
Mientras traía algo de inventario interno, Zappos continuó utilizando el enfoque de envío directo con muchos de sus proveedores.
Experimentar con el cumplimiento de terceros

Zappos rápidamente superó su centro de distribución Willows, que tenía solo 30,000 pies cuadrados. UPS se acercó a la
empresa para administrar su inventario y cumplimiento. Bajo este programa, Zappos
14 El sitio web original de la compañía era shoesite.com, pero luego se cambió a Zappos.com.
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continuaría siendo propietario del inventario, pero se almacenaría en una instalación de UPS cerca de su centro en Louisville,
Kentucky. El cumplimiento de la orden estaría a cargo de un tercero. La propuesta ofrecía varias ventajas, la más significativa era
que alrededor de dos tercios de los clientes podían recibir entregas en dos días utilizando UPS Ground, ya un costo menor que el
envío desde Willows. El inventario y el cumplimiento se gestionarían mediante herramientas automatizadas, que serían más
eficientes que los métodos manuales utilizados en Willows, pero sin que Zappos tuviera que realizar una importante inversión de
capital. En 2001, después de realizar un análisis detallado, Zappos trasladó su inventario a las instalaciones de UPS.
Sin embargo, al cabo de 6 a 8 semanas, quedó claro que este enfoque no funcionaría. El negocio de Zappos involucró más unidades de
mantenimiento de existencias (SKU) de las que el sistema podía manejar, ya que cada combinación de estilo / talla / color de zapato era una
SKU separada. Por lo tanto, un estilo individual de calzado podría requerir muchos SKU. En ese momento, Zappos tenía entre 70.000 y
80.000 SKU.
Desarrollo del centro de distribución de Zappos en Kentucky

Zappos decidió que para brindar un servicio excepcional a sus clientes, necesitaría desarrollar su propio centro de distribución,
diseñado para satisfacer las necesidades de alto SKU de su negocio. Encontraron un edificio económico en Shepherdsville,
Kentucky, a menos de 30 minutos del centro de UPS en Louisville. Debido a la falta de capital, la empresa necesitaba construir su
almacén de la forma más económica posible. Como resultado, utilizaron estanterías de inventario estáticas y lectores de códigos de
barras portátiles, que almacenaban información que luego se cargaba en los servidores de administración de inventario; el costo de
la comunicación inalámbrica entre los lectores y los servidores estaba más allá de las limitaciones presupuestarias de la empresa.
El equipo de Zappos no tenía experiencia previa en el desarrollo de sistemas complejos de gestión de inventarios. Además, no
encontraron otras empresas que hubieran abordado problemas similares al suyo, por lo que desarrollaron sus sistemas
internamente. Como resultado, la empresa desarrolló sus propios sistemas y procedimientos centrados en un negocio con un
elevado número de SKU que requería una precisión de inventario prácticamente perfecta. Para ayudar a crear el nuevo almacén,
Hsieh se mudó a Kentucky durante cinco meses, haciendo él mismo gran parte de la codificación del software.
Desde los primeros días de la empresa, Zappos había desarrollado su propio software, optimizado para satisfacer sus necesidades, utilizando
programas de código abierto para minimizar los costos. Esta práctica todavía estaba en vigor en
2008. El rápido crecimiento de la compañía requirió la actualización continua tanto del hardware como del software para mantenerse al día
con el volumen creciente y brindar una experiencia superior al cliente. Al final de la temporada de ventas navideñas de cada año, el grupo
de TI (siempre pequeño, considerando los ingresos de la compañía y con alrededor de 30 personas en 2008) haría planes para
proporcionar el doble de capacidad que la temporada navideña recién terminada para las vacaciones del año siguiente. temporada.
Implementaron estos planes a mediados de año, de modo que todos los sistemas pudieran probarse a fondo antes de que se requiriera la
nueva capacidad.
En su nuevo almacén, las ubicaciones de stock se asignaron al azar. Un contenedor de existencias determinado puede contener hasta 20 pares
de zapatos, pero estos no serían del mismo estilo, ni siquiera de la misma marca. El enfoque de almacenamiento aleatorio tenía una serie de
ventajas: si bien mantener todos los zapatos de una marca determinada juntos parecía una buena organización, creó problemas cuando
comenzaron a enviar y creaba espacios faltantes en los contenedores de existencias. Utilizando un almacenamiento aleatorio, cuando llegaba un
envío, se separaba en pares de zapatos, que se colocaban en los contenedores disponibles más cercanos. El trabajador de bolsa
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escaneó la caja de zapatos y la ubicación al colocar la caja en un contenedor, indicando al sistema la ubicación de ese artículo en
particular. Cuando un recolector de existencias fue a buscar una caja que había pedido, fue fácil encontrar la caja adecuada en el
contenedor, ya que estaría ubicada con diferentes estilos de zapatos de diferentes fabricantes; el trabajador no necesitaba distinguir
entre el tamaño 8 zapatos almacenados junto a los zapatos de la talla 8½ del mismo modelo que están al lado.
A medida que su negocio crecía, Zappos aumentó su capacidad de almacenamiento. La instalación inicial de 265,000 pies cuadrados se
llenó a su capacidad en 2006, y la compañía abrió una nueva instalación de 832,000 pies cuadrados, de los cuales la mitad se retuvo
para crecimiento futuro. Las operaciones de almacén también se volvieron más sofisticadas. El almacén inicial constaba de estanterías
estáticas y transportadores simples. La nueva instalación tenía algunas estanterías estáticas, pero con transportadores automatizados.
También tenía carruseles automáticos que giraban hasta alcanzar el artículo necesario, al igual que los sistemas comúnmente utilizados
en las tintorerías, excepto que cada uno de los 128 bucles de carrusel instalados en 2008 contenía 32 unidades por piso y se apilaban a
cuatro pisos de altura. En 2008, Zappos agregó más automatización a las operaciones de su almacén mediante la instalación de un
sistema robótico en el que los robots recogían los estantes que contenían los artículos que se iban a recoger (o lugares vacíos para
almacenar los artículos) y los llevaban a los trabajadores. Esto aumentó enormemente la eficiencia del trabajador: en el primer año fue
más del doble de eficiente que los métodos estático o carrusel. También era más escalable, ya que se podían agregar fácilmente nuevos
estantes y robots cuando fuera necesario. (Ver Anexo 2 para fotografías del centro de distribución de Zappos.)
El fin de los envíos directos

Hasta 2003, Zappos seguía enviando pedidos a sus proveedores para envío directo, aunque el porcentaje de envíos del
propio inventario de la empresa aumentó a medida que crecía. La fuente de la entrega, ya sea desde el almacén de
Zappos o desde el proveedor, fue transparente para el cliente. Sin embargo, la evaluación de la satisfacción del cliente
mostró que los clientes atendidos por el almacén de Zappos estaban más contentos que aquellos cuyos pedidos se
enviaban directamente.
En marzo de 2003, aproximadamente el 75 por ciento de los pedidos se enviaban desde el almacén de Zappos. La empresa decidió
que no podía proporcionar un servicio al cliente que estuviera a la altura de sus propios estándares si continuaba con el negocio del
envío directo. El liderazgo de la empresa evaluó la situación y decidió que no debería definirse a sí misma como una empresa de
calzado, sino como una "empresa de servicios que vende zapatos". Hsieh explicó: "Decidimos que queríamos representar algo más
que ganar dinero vendiendo zapatos". Los resultados del servicio en ese momento no eran los que Hsieh y los otros líderes querían
que fueran, pero el enfoque revisado ayudó a concentrar la atención en lo que la empresa necesitaba hacer para ser reconocida por
su servicio superior.
Zappos inmediatamente dejó de utilizar los envíos directos, cortando el 25 por ciento de su negocio en el corto plazo. Zappos volvió a construir
este negocio a medida que aumentó su inventario para incluir aquellos artículos que anteriormente se habían enviado directamente.
La decisión de llevar todo el inventario de forma interna permitió a Zappos realizar las mejoras de los sistemas y procedimientos
necesarios para aumentar la precisión del inventario a casi el 100 por ciento. Cuando se vendió el último artículo de un estilo / color /
tamaño en particular, ese artículo ya no apareció en el sitio web. Por lo tanto, cualquier artículo que un cliente seleccionara en línea
estaba en stock; la única excepción era cuando solo quedaba uno en el inventario y dos clientes tenían ese artículo en sus carritos de
compras en el
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Mismo tiempo. El primero en pagar recibiría el artículo. Al igual que con todas las actividades de Zappos, la prestación de un
excelente servicio al cliente impulsó las operaciones de la empresa; en este caso, el requisito de una precisión de inventario
excepcional, con un objetivo de precisión del 100 por ciento.
Zappos mostró estadísticas de inventario en su página de inicio. El 25 de noviembre de 2008, por ejemplo, el almacén tenía
1.417 marcas, 152.677 estilos, 824.277 UPC y 2.851.610 productos en total disponibles para envío. 15
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Comprar
La práctica tradicional seguida por los fabricantes de calzado era desarrollar nuevos estilos de calzado que se presentarían en ferias
comerciales. Los minoristas realizarían pedidos para la próxima temporada de ventas para entregarlos durante toda la temporada. Los
fabricantes construyeron según estos pedidos, con un excedente relativamente pequeño disponible en caso de que los estilos se
volvieran muy populares. dieciséis Si un minorista ordenaba demasiadas unidades, tendría un exceso de inventario que tendría que eliminar,
generalmente vendiendo con un gran descuento. Sin embargo, si un estilo se convirtió en un gran éxito, el fabricante no podría aumentar
las entregas, ya que no podría reiniciar la producción y el minorista perdería ventas potenciales.
Cada marca tenía un programa de disponibilidad mensual y los minoristas realizaban pedidos de cantidades específicas de unidades
que se entregarían cada mes. La toma de decisiones de compra óptimas se basó en establecer el cronograma de entrega correcto,
tanto el número de unidades como el tiempo de entrega. Estas decisiones requirieron experiencia por parte de los compradores y un
buen sentido del mercado. Esto fue particularmente cierto en los primeros días de Zappos. La venta de zapatos a través de Internet era
nueva y el modelo más relevante eran las ventas por catálogo por correo. La experiencia de Mossler en la industria fue particularmente
crítica durante este tiempo. Explicó: “Se trata de tus sentimientos. Tienes una idea de las marcas que se están vendiendo actualmente
en el sitio y cómo lo están haciendo. Tenías una idea del gran potencial que podía tener una nueva marca…. Acabas de hacer tus
apuestas ".
En 2008, el departamento de comercialización tenía alrededor de 100 empleados, aproximadamente la mitad de los cuales eran
compradores y compradores asistentes. Estos fueron los principales puntos de contacto para los proveedores. Zappos tenía una extranet,
que los proveedores podían usar para ver la misma información que vieron los compradores de Zappos, como inventario disponible,
ventas, precios y márgenes. Esto permitió a Zappos beneficiarse de tener miles de compradores (tanto Zappos como personal de
proveedores) evaluando el inventario. Si un proveedor vio que un producto se estaba vendiendo bien y el proveedor tenía existencias
adicionales, podría llamar al comprador apropiado y sugerirle a Zappos que compre más inventario. Por otro lado, si un artículo se vendía
lentamente en Zappos, pero el proveedor necesitaba más producto para otros canales de distribución, podría sugerir que Zappos reduzca
las entregas programadas futuras.
15 Página de inicio de Zappos.com, http://www.zappos.com (25 de noviembre de 2008).
dieciséis Una excepción a esta práctica fue Crocs, el fabricante de zapatos y sandalias de plástico. Para obtener una descripción de la cadena de suministro de Crocs,
consulte el caso de Stanford GSB, "Crocs: Revolucionando el modelo de cadena de suministro de una industria para una ventaja competitiva", GSB No. GS-57.
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"Desarrollado por Zappos": funcionamiento de una red de suministro
La cadena de suministro de Zappos no era tan simple como el proceso lineal de realizar pedidos a sus proveedores, almacenar
inventario y enviar pedidos a los clientes. Por ejemplo, en 2007, Zappos compró 6pm, un minorista de calzado en línea con
descuento (que se describe con más detalle a continuación). Cuando las 6pm se integró en Zappos, el sitio web 6pm.com vendió el
producto que estaba en el almacén de Shepherdsville, exactamente de la misma manera que el sitio web Zappos.com: los productos
se manejaron exactamente de la misma manera y un producto a las 6pm. El sitio web com podría estar en un contenedor de
inventario junto a un producto en el sitio web Zappos.com, aunque cada sitio web mostrara productos diferentes.
La capacidad que creó Zappos para vender en línea a clientes individuales también fue valiosa para las iniciativas de ventas directas de sus
proveedores. La mayoría de los fabricantes de productos minoristas tenían sistemas de distribución que se basaban en envíos de cantidades
relativamente grandes de productos a tiendas minoristas o centros de distribución operados por grandes cadenas de tiendas. Por ejemplo, un
fabricante que vende zapatos a Nordstrom entregaría grandes pedidos a granel a un centro de distribución de Nordstrom. Nordstrom
abastecería entonces a un número relativamente pequeño de tiendas desde este centro de distribución. La transferencia de pares de zapatos
individuales a los clientes se produciría en la tienda minorista de Nordstrom.
A medida que Internet se desarrolló como una forma popular y creíble de vender al público, algunos fabricantes querían
poder vender directamente a los clientes. Para hacer esto, necesitaban desarrollar sitios web para vender productos y una
red de distribución para entregar los productos directamente a los clientes, en pequeños envíos a un gran número de
destinos. Para las empresas que anteriormente habían enviado grandes envíos a relativamente pocos destinos, este fue un
desafío difícil, por no hablar del nuevo requisito de procesar muchos pedidos de unidades individuales de los productos,
manejar la facturación a consumidores individuales y lidiar con devoluciones individuales. Las empresas tendrían que
desarrollar varias áreas de competencia: la tecnología para diseñar y ejecutar un sitio web minorista, un centro de llamadas
para atender las preguntas y problemas de los clientes,
Todas estas fueron áreas en las que sobresalió Zappos. Para ayudar a los fabricantes a vender directamente a los consumidores,
Zappos desarrolló un programa llamado "Desarrollado por Zappos". Bajo este programa, Zappos desarrolló y dirigió el sitio web para
estas empresas, dirigió el centro de llamadas y lo distribuyó directamente a los clientes. Supongamos que el fabricante fuera la
hipotética "Smith Shoe Company". Los clientes irían al sitio web de la empresa, smithshoe.com, que mostraría todos los zapatos
disponibles. El sitio web de Smith Shoe incluía un prominente logotipo de "Powered by Zappos". El cliente pidió un zapato y el
pedido se envió al centro de distribución de Zappos, donde se tramitó como cualquier otro pedido. Los clientes que tenían una
pregunta o un problema llamaron al número en el sitio web de Smith Shoe, que fue respondido por un operador en el centro de
llamadas de Zappos. Smith Shoe pagó a Zappos para que desarrollara y ejecutara el sitio web, y para atender a sus clientes en el
centro de llamadas. Zappos compró inventario que se vendió en el sitio web de Smith Shoe, como lo hizo con los artículos vendidos
en el sitio web de Zappos; de hecho, el inventario era el mismo, aunque se ofrecía en dos sitios web. En todos los casos,
independientemente del sitio web que utilizara un cliente para realizar un pedido, Zappos compró productos de su proveedor a
precios mayoristas y los vendió al cliente a precios minoristas.
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Lin observó uno de los beneficios de tener un único inventario que atienda a varias tiendas en línea:
Un aspecto interesante de nuestro negocio desde la perspectiva de la cadena de suministro es que, en el mundo
físico, cada vez que abre una tienda, debe tener su propio espacio de exhibición, su propio espacio en los estantes
y su propio espacio de inventario. De la forma en que abrimos estas tiendas en línea, puede tener diferentes
ventanas para acceder al mismo inventario; simplemente puede crear verticales. Nuestro sitio principal tiene acceso
al mismo inventario, o tenemos una selección limitada de nuestras verticales relacionadas con la ejecución, por
ejemplo. O puedo mostrarle una marca específica a través de nuestro sitio Powered by Zappos, o al permitir que
otras personas vendan nuestros productos, como en Overstock o en el sitio de las 6pm. Está accediendo al mismo
inventario, por lo que con el tiempo será mucho, mucho más eficiente que en el mundo físico.
Así, Zappos creó una web de suministro, en la que se podía acceder al mismo inventario a través de muchos sitios web ( Anexo
3). En 2008, varias empresas vendieron zapatos a través del programa Powered by Zappos.
Programación de la entrega del producto
Uno de los desafíos que enfrentó Zappos fue programar las entregas de sus proveedores al centro de distribución. En 2008, la
empresa realizó pedidos con más de 1.400 marcas diferentes. Los pedidos implicaban normalmente varias fechas de entrega. Zappos
les dio a los proveedores plazos de entrega para ayudar a programar cuándo llegaban los productos al centro de distribución y para
tratar de suavizar el calendario de recepción. Zappos recibía productos cinco días a la semana, aunque el almacén funcionaba las 24
horas del día, los siete días de la semana para enviar productos a los clientes; el objetivo principal de la empresa era llevar los
productos en un camión a UPS dentro de las cuatro horas posteriores al pedido de un cliente.
La gran cantidad de envíos de sus proveedores provocó dificultades en la gestión del tráfico del almacén. Uno de los desafíos
que enfrentó Zappos fue que tenía una visibilidad limitada de las cadenas de suministro de los fabricantes y había un alto
grado de incertidumbre en cuanto al día real en que un envío llegaría al almacén, mientras que un fabricante podría indicar la
disponibilidad el 1 de agosto. , y Zappos podría especificar una cantidad a entregar a partir de esa disponibilidad, en la
práctica, el envío podría llegar en cualquier momento de agosto. Como resultado, hubo días en los que el tráfico en el almacén
estaba atascado esperando ser descargado, y otros días en los que llegaron relativamente pocos envíos.
Esto creó ineficiencias dentro de la operación del almacén, pero fue un problema que fue difícil de abordar para Zappos. Lin
observó: “[Queremos] sorprender no solo a nuestros clientes y empleados, sino también a nuestros socios. Les damos una
ventana bastante amplia, no les pidamos que cambien eso y no los obliguemos [a requisitos específicos] ".
Manejo del exceso de inventario
Las tiendas físicas tuvieron que despejar espacio para prepararse para los nuevos productos que llegaban cada temporada de ventas. Por
ejemplo, una tienda tendría que despejar el espacio de los estantes utilizado para las sandalias en agosto o septiembre, a fin de tener espacio
disponible para las botas, que se venderían durante el otoño y
Julio de 2021.
Zappos.com: Developing a Supply Chain to Deliver WOW !: GS-65 pag. dieciséis
temporada de invierno. Para hacer eso, la tienda tendría que bajar los precios a partir de julio hasta que se agotara el inventario de fin de
temporada.
Zappos no se vio limitado por la necesidad de despejar espacio para dejar espacio para el nuevo inventario entrante de cada temporada.
No necesitaba comenzar a tratar de deshacerse de las existencias hasta que los clientes redujeran la demanda. Por ejemplo, descubrió que
los clientes compraban sandalias hasta bien entrado el otoño. Cuando los clientes ralentizaban sus compras, Zappos reducía los precios,
pero las reducciones se basaban en el comportamiento del cliente, no en la necesidad de dejar espacio para los productos de la próxima
temporada. Por el contrario, si un modelo se vendía lentamente, el precio podría reducirse mucho antes del final de la temporada; de nuevo,
estas decisiones se basaron en la demanda de los clientes. Como explicó Hill, “Cuando tomamos la decisión de rebajar algo, es porque los
clientes nos dicen que ya no están interesados en este producto a ese precio, por lo que bajamos el precio hasta un punto en el que dicen:
'Oye , ahora estoy listo para comprarlo de nuevo '”.
En los primeros días de Zappos, las decisiones de reducir el precio con el fin de liquidar las existencias de lento movimiento se tomaban
manualmente. Si un modelo de zapato estuviera en stock durante 60 días y no se hubieran realizado ventas, bajarían el precio. A
medida que la empresa creció, este proceso se automatizó. La empresa asignó porcentajes de venta directa a cada producto. Por
ejemplo, podría esperar que un estilo determinado se vendiera al 25 por ciento por mes. Durante un período inicial, como los primeros
60 días, mantendría el precio independientemente de las ventas. Después de eso, si el producto no logró su objetivo de venta directa, el
sistema automáticamente rebajaría el precio hasta que lograra el plan de venta directa. Si las ventas aumentaron hasta el punto en que
excedieron el plan, el precio podría volver a ajustarse.
Sin embargo, Zappos no quería que su éxito se basara en descuentos. El principio operativo básico de la empresa era ofrecer el
mejor servicio. Por lo tanto, con respecto a la eliminación del exceso de inventario, el enfoque principal fue la decisión de compra.
Zappos quería tener los productos adecuados, en las cantidades adecuadas, en el momento adecuado. En la medida en que
tomara estas decisiones correctamente, tendría que ocuparse de un inventario de movimiento menos lento.
Sin embargo, era inevitable que hubiera un exceso de inventario y la empresa adoptó una serie de enfoques para abordar el
problema. Solo obtendría descuentos hasta un grado limitado en el sitio web Zappos.com: como un sitio de servicio completo, con
envío y devoluciones gratuitos, no había suficiente margen para respaldar grandes descuentos. Además, los grandes descuentos
en el sitio diluirían la marca Zappos e inhibirían las ventas de nuevos modelos. Por ejemplo, si un corredor necesita zapatos
nuevos y el sitio tiene tanto el modelo de este año como el modelo del año pasado, sería difícil vender el modelo nuevo si el
anterior tuviera grandes descuentos.
Para complementar el programa de descuento automatizado por vender el exceso de inventario, Zappos abrió varias tiendas
outlet. El primero, adyacente al almacén de Kentucky de la empresa, abrió en 2004. A partir de 2006, la empresa abrió tiendas
outlet independientes en otras cuatro ubicaciones. En
En 2007, Zappos compró la empresa de calzado en línea a las 6 pm, una tienda de descuentos que vendía zapatos excedentes o de fin de
temporada a una base de clientes diferente. Los clientes de Zappos generalmente veían el servicio como algo muy importante y eran
extremadamente leales, mientras que los clientes de las 6 de la tarde buscaban el mejor precio, por lo que tendían a buscar las mejores
ofertas. Con la compra de las 6:00 p. M., Zappos ahora tenía un punto de venta en línea para el inventario lento; podía mover estos productos
al sitio de las 6:00 p. M., Donde se podían descontar tanto como fuera necesario sin dañar la marca Zappos. Clientes de las 6:00 p. M.
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También paga el envío (tanto para entrega como para devoluciones). Por lo tanto, Zappos podría conservarse como una operación de servicio
completo y margen completo, mientras que los precios en el sitio de las 6 pm podrían descontarse según sea necesario para mover el inventario.
Después de que las 6 pm se integraron en la operación de Zappos, todo el inventario se mantuvo en el almacén de Zappos en
Shepherdsville. Los pedidos de los sitios Zappos.com y 6pm.com se manejaron de manera idéntica en el almacén, excepto que los pedidos
de Zappos se enviaron en cajas con la marca Zappos y los pedidos de las 6pm se enviaron en cajas de cartón corrugado marrón ordinario.
En 2008, Zappos también inició una relación con Overstock, un minorista de descuento en línea, como una forma de liquidar el exceso de
inventario. En este arreglo, Zappos realiza envíos directos desde su centro de distribución de Shepherdsville a los clientes de Overstock.
Oportunidades para mejorar
Hsieh se dio cuenta de que la cadena de suministro aún contenía ineficiencias. Uno, como se discutió anteriormente, fue el problema
de la carga entrante, que fue difícil de coordinar y resultó en entregas desiguales. También hubo ineficiencia en la cadena de
suministro general que se remonta a la producción de calzado. La mayoría de los zapatos se fabricaban en China y luego se
enviaban a las empresas de calzado del
EE. UU., Donde fueron almacenados. Luego, los zapatos se enviaron a Zappos en Kentucky. Enviar algunos o todos esos zapatos
destinados a Zappos directamente al centro de distribución de Zappos Kentucky aumentaría la eficiencia general de la cadena de
suministro.
Muchas de las entregas a Zappos también se realizaron con cargas parciales de camión ("menos que carga de camión" o LTL). Estos
envíos LTL provenían de los almacenes de proveedores individuales, lo que resultó en un número de camiones mayor al necesario
que llegó al centro de distribución de Zappos (creando problemas de tráfico), así como la ineficiencia económica de transportar
camiones parcialmente llenos. En cierto volumen, podría ser más eficiente para Zappos tener su propia flota de camiones que pudiera
realizar recogidas en los almacenes de los proveedores y optimizar la capacidad de carga. Hubo una alta concentración de almacenes
de proveedores en el sur de California, particularmente en las áreas alrededor de Ontario y Long Beach, así como en algunos lugares
de la costa este.
También existían posibilidades de aumentar la eficiencia del transporte de carga saliente, incluso si se mantuviera el objetivo de la noche a
la mañana. Muchos clientes pueden recibir envíos en un día mediante UPS Ground. Incluso una mayor parte del país podría recibir
servicio durante la noche mediante un envío terrestre menos costoso durante los fines de semana, donde se consideraba que "durante la
noche" era el siguiente día hábil.
T ÉL Q UESIÓN DE I NTERNACIONAL mi XPANSIÓN
Zappos tenía una base de clientes apasionada en Canadá. Inicialmente, la empresa enviaba a un agente de carga en los EE. UU.,
Quien luego enviaba a Canadá. Finalmente, Zappos creó un sitio web canadiense, que manejaba solo pedidos canadienses y
simplificaba los problemas de aduanas para los clientes. Muchas marcas habían vendido derechos de distribución canadienses a
otros socios, por lo que Zappos no podía vender estas marcas en su sitio canadiense. Con una base de clientes existente, la
empresa pudo establecer un centro de llamadas y un centro de distribución canadienses, pero para lograr un volumen sustancial
sería necesario negociar acuerdos de distribución canadienses con muchas marcas.
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La empresa consideró periódicamente una mayor expansión internacional, pero las oportunidades en el
Estados Unidos y los costos de mudarse a otros países nunca habían favorecido la expansión fuera de América del Norte. Lin
explicó:
El debate siempre ha sido: '¿Podemos ser coherentes con nuestra marca y brindar un excelente servicio en el
otro país sin tener un centro de distribución o un centro de llamadas?' La respuesta es no.' Si vas a ir a otro
país y establecer [un centro de distribución y un centro de llamadas], no solo tienes que invertir un montón de
dinero, sino que también tienes que entender la cultura allí. [Un mercado de tamaño equivalente al de EE.
UU.] Está destinado a servir a toda Europa. Europa está fragmentada con diferentes problemas de distribución
y diferentes problemas culturales, y diferentes niveles de comprensión del deseo de servicio.
Con oportunidades sustanciales aún por aprovechar en los EE. UU. Y con desafíos y costos significativos necesarios para
replicar el éxito de la compañía en los mercados extranjeros, Zappos había rechazado una expansión internacional importante
cada vez que se había considerado. La empresa sí vendía calzado y bolsos a clientes internacionales, pero cobraba el envío y
las devoluciones, y requería que los clientes se hicieran cargo de los impuestos y aranceles. Los pedidos de clientes fuera de los
EE. UU. Y Canadá se aceptaron solo por teléfono, no en el sitio web Zappos.com.
T ÉL mi CONÓMICO C DESAFÍOS DE 2008
En noviembre de 2008, Zappos aún no había experimentado un impacto importante por el colapso del mercado financiero y la
desaceleración económica. La empresa había registrado importantes aumentos en los ingresos durante los primeros tres trimestres
del año. Mientras que los minoristas de alta gama informaron caídas en las ventas de dos dígitos en septiembre y octubre, Zappos
continuó creciendo, aunque a un ritmo algo más lento.
Sin embargo, los márgenes estaban disminuyendo. Además del impacto inmediato, esto puso en tela de juicio un tema que eventualmente
tendría que ser considerado incluso en buenos tiempos económicos: la escalabilidad. Algunos de los factores "asombrosos" importantes para
los clientes y para la empresa fueron el resultado de actividades intensivas en mano de obra que eventualmente podrían volverse difíciles de
manejar o inasequibles a medida que la empresa crecía. ¿Tendría Zappos que realizar cambios organizativos y de proceso para crecer con
éxito a $ 2 mil millones, o $ 20 mil millones en ventas? (Ver Anexo 4 para las ventas de 2007 de los diez principales minoristas de Internet.
Ver Anexo 5 para los resultados financieros de Zappos y otros minoristas).
El comportamiento de los clientes también parecía estar cambiando. Tradicionalmente, los clientes visitaban el sitio Zappos.com y
compraban directamente. Sin embargo, a medida que la economía luchaba, Zappos notó que los clientes acudían al sitio muchas
veces, a través de múltiples canales, antes de finalmente realizar pedidos. Pueden ver el sitio directamente, ingresar a sitios afiliados, a
través de motores de comparación de precios, a través de un anuncio de Google y, finalmente, comprar.
La economía cambiante planteó desafíos en muchos frentes. Al analizar la mejor manera de prepararse para tiempos económicos
difíciles, la empresa examinó todos los aspectos de su negocio para mejorar y mejorar la eficiencia, incluida su cadena de suministro.
Julio de 2021.
S TUDY Q UESIONES
1. ¿Cuáles son las competencias centrales y las fuentes de ventaja competitiva de Zappos? ¿Qué tan sostenibles son?
¿Qué papel juega la cultura corporativa en estas cuestiones?
2. ¿Qué importancia tiene el envío aéreo al día siguiente para la experiencia del cliente? ¿Vale la pena el costo? ¿Cómo podría
cambiarlo en el entorno consciente de los costos que enfrenta la empresa a fines de 2008?
3. ¿Cómo expandiría el negocio? ¿Agregaría más productos, más geografías o vendiendo marcas privadas? A medida
que expande el negocio, ¿cómo puede la empresa volverse más rentable, particularmente a la luz de los costos
asociados con el enfoque en el servicio? ¿Cómo esperaría que el entorno de un consumidor más consciente de los
4. costos afecte el negocio de Zappos? ¿Qué puede hacer Zappos en un entorno así para mantener el crecimiento de
las ventas?
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Apéndice
Cultura y valores de Zappos
Ingrese al lobby de la sede de Zappos en las afueras de Las Vegas y sabrá que está visitando una empresa con una cultura única. La
habitación se siente como una sala de actividades de un dormitorio universitario bien utilizada (pero bien cuidada). Las luces están
bajas y el aroma de las palomitas de maíz emana de un popper sentado en el escritorio de la recepcionista. Hay un gran videojuego de
baile, "Dance Dance Revolution", que espera tanto a los visitantes como a los empleados. Esperas en un cómodo sofá. Hay estanterías
llenas de muchas copias de libros populares de negocios y motivacionales. Las reglas para esta biblioteca son simples: puedes llevar
cualquier libro que quieras, no necesitas devolverlo, pero debes leerlo.
La naturaleza única de la cultura de la empresa no termina en el lobby. Cada área de trabajo del edificio está muy decorada.
Los empleados trabajan en un entorno de oficina abierta, pero no en cubículos discretos convencionales. En cambio, los
pasillos se indican con paredes modulares bajas (cuatro pies). Las divisiones entre los espacios de trabajo de los empleados
adyacentes son bajas. No hay una pared divisoria entre los espacios de trabajo de un lado del pasillo y los del otro. Los altos
ejecutivos de la compañía, incluidos Hsieh, Lin, Mossler y Hill, se encuentran en el medio de dicho pasillo, indistinguibles de
cualquier otro empleado. En resumen, el entorno de trabajo refuerza la creencia de que los empleados no operan como
individuos, sino que son parte de un equipo y los equipos son parte de una organización más grande: todos los involucrados
juegan un papel importante y todos contribuyen juntos.
Cuando un visitante recorre las oficinas, los empleados de cada pasillo dan una cálida bienvenida, a veces con una gran sonrisa
y saludos, a veces con otras formas de reconocimiento. En un caso, un empleado inicia una grabación de música, al final de la
cual todo el grupo toca las campanas de la vaca. Claramente, estas personas están felices de estar donde están, haciendo lo
que están haciendo y trabajando con sus colegas. 17
Como muchas empresas de nueva creación, la cultura y los valores de Zappos comenzaron a desarrollarse en la etapa de formación de la
empresa. Había relativamente pocos empleados y muchos de ellos participaban en cada nueva contratación. A medida que las empresas
crecen, la cultura generalmente evoluciona para ser más formal, perdiendo el ambiente familiar y altamente colaborativo. Hsieh y Lin habían
visto esto en Link Exchange, donde la empresa había sido un éxito financiero, pero había dejado de ser un lugar divertido para que los
empleados trabajaran y pasaran su tiempo.
Siguiendo la experiencia de Link Exchange, Hsieh y Lin creían que era tan importante hacer crecer la cultura cada año como lo
era incrementar los ingresos y otras métricas comerciales. En 2004, Hsieh envió un correo electrónico a todos los empleados
preguntando "¿Qué significa la cultura para ustedes?" Luego, las respuestas se destilaron a 10 valores:
1. Ofrezca WOW a través del servicio

2. Adoptar e impulsar el cambio
3. Crea diversión y un poco de rareza
17 Zappos ofrece recorridos a todo aquel que los solicite. Para obtener información, contacte tours@zappos.com. Para ver un video del entorno de Zappos, incluidas
las entrevistas con Tony Hsieh, consulte un segmento de ABC Nightline disponible en la parte inferior de la página de inicio de Zappos.com (24 de noviembre de
2008).
Julio de 2021.
4. Sea aventurero, creativo y de mente abierta, persiga el

5. crecimiento y el aprendizaje
6. Construya relaciones abiertas y honestas con la comunicación Construya un equipo
7. positivo y un espíritu familiar
8. Haz más con menos
9. Sea apasionado y decidido
10. Sea humilde
Estos valores jugaron un papel importante en las decisiones de contratación de nuevos empleados, en la capacitación, y fueron
reforzados por las acciones cotidianas en toda la organización. En el proceso de contratación, se entrevistó a los empleados potenciales
de manera tradicional con respecto a su capacidad para realizar el trabajo. Luego, el departamento de recursos humanos los entrevistó
intensamente para asegurarse de que fueran compatibles con los valores de la empresa. Tomemos, por ejemplo, el valor "Sea humilde".
Al entrevistar a expertos para puestos superiores, si el recluta mostraba un ego excesivo o arrogancia, esa persona no sería contratada.
Por esta razón, la empresa prefirió capacitar a los empleados para que ocupen puestos de mayor nivel que contratar a personas
externas con experiencia.
Otro valor fue "Crear diversión y un poco de rareza". Se podría pedir a los empleados potenciales que califiquen qué tan "raros" eran
en una escala del 1 al 10. Hsieh observó: “Si dicen 'uno', no los contrataremos…. Si tienen un 10, probablemente sean demasiado
psicóticos para nosotros. Nos gustan los 7 u 8 ". 18 Un ejemplo de “diversión y un poco de rareza” fue la práctica semanal de un
departamento (que varía de una semana a otra) vistiéndose con disfraces y desfilando por la oficina.
Hsieh describió la cultura Zappos de la siguiente manera:
Para mí, la cultura Zappos incorpora muchos elementos diferentes. Se trata de buscar siempre nuevas
formas de sorprender a todas las personas con las que nos ponemos en contacto. Se trata de construir
relaciones en las que nos tratamos como familia. Se trata de trabajar en equipo, divertirse y no tomarnos
demasiado en serio. Se trata de crecimiento, tanto personal como profesional. Se trata de lograr lo
imposible con menos personas. Se trata de apertura, asumir riesgos y no tener miedo de cometer errores.
Pero, sobre todo, se trata de tener fe en que si hacemos lo correcto, a la larga tendremos éxito y
construiremos algo grandioso. 19
Uno podría esperar que la exuberancia de la fuerza laboral y la cultura fuerte, cohesiva y amante de la diversión
emanaran de un líder alborotador, bullicioso y exagerado. Sin embargo, nada podría estar más lejos del estilo personal
de Hsieh, o del de los otros altos directivos. Hsieh era callado, humilde y de voz extremadamente suave. Los otros
líderes superiores eran maduros, tranquilos y profesionales. La cultura específica no fue dictada desde arriba, sino que
creció desde los empleados. El papel de los líderes era cultivarlo, reforzarlo y asegurar que aquellos atributos que
fomentaban la pasión y la alegría entre los empleados no fueran víctimas del éxito y el crecimiento continuo de la
empresa.
18 Helen Coster, "Un paso adelante", Forbes, 12 de junio de 2008, págs.80.
19 Libro de Cultura de Zappos.com 2008, p. 12.
Julio de 2021.
Lin describió lo que los ejecutivos le dijeron a los nuevos empleados durante su capacitación inicial:
Les decimos a todos los empleados: 'No puedo ser solo yo, Tony [Hsieh], Fred [Mossler], Steve [Hill] o
cualquier otra persona que esté en la cultura del equipo de gestión. Es la cultura de todos aquí y es
importante que viva, respire, inspire la cultura y la construya. Todo esto es generado por el usuario. No
le pedimos a la gente que haga nada de esto, simplemente se basa en sí mismo. Si te apasiona, por
favor construye sobre ello '.
Mossler observó que la cultura Zappos fomentaba la excelencia:
Todos están enfocados en ser los mejores en cualquier departamento en particular en el que se
encuentren. Yo diría que definitivamente es un hilo conductor de toda la empresa. Es un estilo de
vida…. Siempre están viviendo, respirando y pensando en la empresa. Después del trabajo, la gente
no se va a casa y se olvida de lo que pasó en Zappos. Salen con otros empleados de Zappos y se
divierten, se unen y construyen relaciones, pero siempre están hablando de, '¿Cómo podemos hacer
avanzar el negocio? ¿Cómo innovar? ¿Cómo podemos hacerlo mejor?'
Cada nuevo empleado, ya sea de nivel inicial o gerente senior, pasó por el mismo programa de capacitación de cuatro semanas. A
mitad de la capacitación, Hsieh ofreció a los nuevos empleados un bono, además de pagar por el tiempo que han estado en la
empresa, para que renuncien. El monto de la bonificación había aumentado con el tiempo y, en 2008, era de $ 2,000. El objetivo era
lograr que cualquier empleado nuevo que se quedara se apasionara por la empresa y sus valores, e identificar a los que no lo eran
lo antes posible. A lo largo de la historia de la empresa, la tasa de aceptación de estos bonos fue solo del 2-3 por ciento. Dado que
la tasa de rotación del centro de llamadas fue superior al 2-3 por ciento, Hsieh comentó que, "Para mí, dice que la oferta no es lo
suficientemente alta". O el proceso de contratación no coincidía con la empresa y el empleado correctamente, o “No hicimos un
buen trabajo capacitándolos de manera continua después de las primeras semanas. O a veces suceden otras cosas en sus vidas
que los hacen menos concentrados en el trabajo ". Los empleados que permanecieron más de 90 días, sin embargo, generalmente
se quedaron a largo plazo.
Al final de la capacitación, todos los nuevos empleados de Las Vegas, independientemente del trabajo para el que fueron contratados, trabajaron
durante al menos dos semanas como operadores de centros de llamadas, interactuando con los clientes. En algún momento de su primer año,
también pasarían al menos una semana trabajando en el almacén de Shepherdsville, aprendiendo cómo se cumplían los pedidos. Zappos creía
que era importante que todos los empleados tuvieran un conocimiento completo del negocio. Muchos empleados contratados en Shepherdsville,
particularmente aquellos en niveles de supervisión o superiores, fueron a Las Vegas para participar en la capacitación de nuevos empleados, si
es posible durante su primer año en la empresa.
Cada año, Hsieh enviaba un correo electrónico pidiendo a cada empleado, así como a los afiliados y socios comerciales de la
empresa, que escribieran algunas líneas describiendo lo que la cultura Zappos significaba para ellos. No debían discutir esto
con sus colegas. Si habían sido empleados el año anterior, no debían mirar lo que habían escrito antes hasta que hubieran
hecho su nueva presentación. Estos se pusieron en un libro, que se publicó. La edición de 2008 tenía unas 475 páginas. Si
bien ninguna entrada se puede caracterizar como "típica", definitivamente hubo un sentimiento común
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entre ellos, como colaboradores, contaron historias sobre la importancia de Zappos en sus vidas y lo que la cultura de la empresa
significaba para ellos. El siguiente comentario de un empleado es representativo del sentimiento expresado por muchos:
Estoy realmente agradecido cada día que cruzo las puertas de que puedo ser desafiado, animado
y crecer; Puedo reír y jugar. Puedo pasar mis días en un entorno que opera y apoya las mismas
creencias que tengo cerca de mi corazón. Realmente no hay lugar como zome. 20
También se pidió a los socios de la empresa que contribuyeran. Uno comentó sobre la relación entre cultura y éxito
empresarial:
Desde el momento en que investigué Zappos por primera vez, supe que estaba sucediendo algo
especial dentro de la empresa. Quería saber cómo una empresa podía crecer con éxito tan rápido como
Zappos. Encontré la respuesta a mi pregunta tan pronto como entré por la puerta del campus de
Zappos. Me sentí bienvenido y el campus estaba lleno de gente amable. Mientras recorría el campus,
casi todos se presentaron por su nombre y me dieron una breve descripción de su trabajo. Me di cuenta
de que todos estaban orgullosos de sus carreras y disfrutaban de ser parte del equipo de Zappos. Creo
que la energía positiva que está desatando el equipo de Zappos es la clave del éxito de Zappos. 21
20 Cita de Kelly D., Departamento de Merchandising, en "2008 Culture Book", Zappos.com, pag. 221.
21 Cita de Leslie W., del socio de Zappos.com Fleur't, en "2008 Culture Book", Zappos.com, pag. 457.
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Exhibición 1
Crecimiento de ingresos brutos de Zappos
1200
1000
800
600
400
200
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

(est)
$ Millones 1.6 8,6 32 70 184 370 597 840 1000
Crecimiento de Zappos en ingresos brutos, 2000-2008. Por lo general, los rendimientos oscilaron entre el 35 y el 37 por ciento de los ingresos
brutos.
Fuente: "2008 Culture Book", Zappos.com, pag. 9.
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Anexo 2
Centro de distribución de Zappos, Shepherdsville, Kentucky
Centro de distribución de Shepherdsville Estantería estática
Carrusel Robots (y operador)

con estantes en la estación de trabajo.
Área de inventario robótico.
Fuente: Zappos.com (con permiso).
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Anexo 3
Web de suministro de Zappos
SupplierA.com, etc. son sitios "Desarrollados por Zappos".
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Anexo 4
Principales empresas minoristas de Internet en 2007
Las diez principales empresas minoristas de Internet en 2007, según Minorista de Internet, fueron:
Rango Compañía Volumen de ventas web

(mil millones de dólares)
1 Amazon.com 14,8
2 Staples Inc. 5,6
3 Office Depot Inc. 4.9
4 Dell Inc. 4.2
5 Tienda HP para el hogar y la oficina en el 3.4
hogar (Hewlett-Packard Co.)
6 OfficeMax Inc. 3.2
7 Apple Inc. 2,7
8 Sears Holding Corp. 2.6
9 CDW Corp. 2.4
10 Newegg.com 1,9
Fuente: "Diez empresas minoristas más importantes de Estados Unidos", Guía de los 500 principales minoristas de Internet, edición 2008, resumen en línea http://www.internetretailer.com/top500/list.asp
, consultado el 23 de enero de 2009).
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Anexo 5
Datos del estado de resultados de Zappos, Amazon y Nordstrom
Zappos Amazonas Amazonas Nordstrom Nordstrom

2008 2008 2009 YE 31/01/2009 YE 31/1/2010
Ingresos $ 635 Millones $ 19 mil millones $ 24.5 mil millones $ 8,6 mil millones $ 8,6 mil millones
Margen bruto % 35% 22% 23% 37% 38%
Ingresos de explotación % 3,4% 4,4% 4,6% 9% 10%
Crecimiento anual de ingresos 20% 29% 28% (6%) 1%
Capitalización de mercado n/A $ 22 mil millones $ 59 mil millones $ 2.9 mil millones $ 8,3 mil millones
Fuentes: datos de Zappos de la enmienda número 1 de Amazon.com al registro del formulario S-4 de la SEC, con fecha de septiembre
14, 2009, pág. D-3. Datos de Amazon y Nordstrom de los informes anuales de la empresa. Precios de las acciones (para capitalización de mercado) de
cotizaciones históricas de BigCharts ( http://bigcharts.marketwatch.com ).
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C PLAZA BURSÁTIL NORTEAMERICANA: GS-65

D COMIÓ: 13/02/09 (R EVISADO 01/03/11)

Z APPOS.COM: D EVELANDO A S SUMINISTRAR C HAIN TO D ELIVER

- Alfred Lin, presidente, director de operaciones y director financiero de Zappos 1

cualquier cliente que hubiera comprado previamente a la empresa.

6 Aguas, loc. cit.

Cultura y valores corporativos

Hsieh describió lo que la cultura significó para él en 2008:

T ÉL Z APPOS S SALTANDO mi XPERIENCIA

8 “Libro de Cultura 2008”, Zappos.com, p. 12.

10 Aguas, loc. cit.

Fit y la política de devoluciones

Información de productos en línea

El centro de llamadas de Zappos ("Fidelización del cliente")

Octubre de 2007, pág. 35.

Entrega rápida y gratuita

T ÉL D DESARROLLO Y mi VOLUCIÓN DE Z APPOS 'O PERACIONES

Evolución del modelo operativo

El modelo de envío directo

Llevando el inventario interno

Experimentar con el cumplimiento de terceros

Desarrollo del centro de distribución de Zappos en Kentucky

El fin de los envíos directos

S SUMINISTRAR C HAIN METRO ANAGEMENT

15 Página de inicio de Zappos.com, http://www.zappos.com (25 de noviembre de 2008).

"Desarrollado por Zappos": funcionamiento de una red de suministro

Programación de la entrega del producto

Manejo del exceso de inventario

Oportunidades para mejorar

T ÉL Q UESIÓN DE I NTERNACIONAL mi XPANSIÓN

T ÉL mi CONÓMICO C DESAFÍOS DE 2008

1. Ofrezca WOW a través del servicio

4. Sea aventurero, creativo y de mente abierta, persiga el

Hsieh describió la cultura Zappos de la siguiente manera:

18 Helen Coster, "Un paso adelante", Forbes, 12 de junio de 2008, págs.80.

19 Libro de Cultura de Zappos.com 2008, p. 12.

Mossler observó que la cultura Zappos fomentaba la excelencia:

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

$ Millones 1.6 8,6 32 70 184 370 597 840 1000

Fuente: "2008 Culture Book", Zappos.com, pag. 9.

Centro de distribución de Shepherdsville Estantería estática

Carrusel Robots (y operador)

Área de inventario robótico.

Fuente: Zappos.com (con permiso).

SupplierA.com, etc. son sitios "Desarrollados por Zappos".

Rango Compañía Volumen de ventas web

Zappos Amazonas Amazonas Nordstrom Nordstrom

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