Fundación Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano

Escuela de ciencias económicas y administrativas

Gerencia Estratégica

Comercializadora Baldini
Bosi

Docente: Liliana Chacón

Estudiantes:
Laura Cuestas
Yohn García
Cristian Rojas
Wendy Suárez

Mayo 2017
Bogotá
 1. PLANEACION ESTRATÉGICA (PRIMERA ENTREGA)

1.1. Descripción de la empresa:

Nombre o razón social de la empresa: Comercializadora Baldini, más reconocida por su nombre
comercial BOSI.

Comercializadora Baldini es una empresa Colombiana fundada en Medellín en 1975 y se dedica a

la producción y comercialización de artículos de cuero. Entre sus productos principales se
encuentran calzado, bolsos y cinturones.

Bosi emplea diseños innovadores, marcados bajo una influencia italiana y excelente calidad lo cual
constituye su principal ventaja competitiva y le permite ocupar el primer lugar en la industria
nacional con aproximadamente un 30% de participación en el mercado.

Datos relevantes: 250 a 500 empleados

Datos de contacto: Alejandro Casañas - Teléfono: 676 78 78 Ext. 408

1.2. Fuerzas de Porter:

FACTOR FUERZA JUSTIFICACIÓN

Por la gran diversidad de competidores: Vélez, Bata, Santorini,

Spring Step, Boots and Bags, Mario Hernández. La fuerza es
alta porque estas empresas tienen valor en su marca, y
también tienen una alta participación en el mercado. Por
ejemplo Vélez cuenta con una participación del 25% y está
Rivalidad entre
ALTA dirigido a un segmento de clientes con altos ingresos. Además
competidores
tiene una experiencia y trayectoria de aproximadamente 30
años y más de 200 tiendas a nivel nacional. El sector
marroquinero es uno de los más significativos de la industria
Colombiana no solo por el nivel de producción, sino por la
generación de empleo.

La experiencia de las empresas del sector representa cierto

nivel de riesgo para los posibles entrantes al mercado
Amenaza nuevos marroquinero porque es una industria muy competitiva, no
ALTA
entrantes solo por marcas reconocidas, si no por sectores como el
Restrepo y ciudades como Bucaramanga fuertes en la industria
del calzado

Amenaza productos MEDIA Los productos sustitutos del calzado de cuero se refieren al
sustitutos calzado en otros materiales tales como tela, plástico, sintéticos
 y gamuza. Se denominan sustitutos porque el comprador tiene
la facilidad de sustituirlos por precio, por que exigen un menor
cuidado, o por tendencias ambientalistas.

Bosi maneja múltiples proveedores de cueros, no se enfoca en

un solo proveedor que pueda dominar en precio.
El mercado de las curtiembres es amplio y por lo general está
Negociación con
ALTA concentrado en sectores específicos de la ciudad (Tunjuelito)
proveedores
de tal manera que se pueden negociar precios bajos, por lo
cual también existe una facilidad para cambiar de proveedor
en cualquier momento

La experiencia, calidad y diseños le permiten a Bosi establecer

precios altos en los que el cliente no tiene poder de
negociación (no existe sensibilidad al precio por parte del
Negociación con
BAJA comprador). Por otro lado, el cliente de Bosi es un cliente
clientes
exigente que tiene capacidad adquisitiva y exige calidad y
garantía, además de que por lo general es cliente de las 3
marcas: Addict, Bosi, Bambino

1.3. Planeación normativa de la empresa

 Misión

Comercializadora baldini s.a busca satisfacer las necesidades y deseos permanentes de nuestros
clientes proporcionandoles moda, distincion, calidad y un servicio personalizado ; gracias al equipo
humano, la teconologia y los sitemas empresariales que la conforman , todo a traves de un
esfuerzo individual y grupal el cual va en pro de los objetivos empresariales dando credibilidad y
confianza a nuestra marca.

 Visión

Consolidar y fortalecer el posicionamiento de la marca bosi a nivel nacional hacia el año el año
2020, implementando una cultura de mejoramiento continuo y trabjo en euqipo , la cual haga de
suss productos los preferidos como sinonimo de calidad, actualidad y distincion

 Valores

Integridad : responsabilidad honestidad coherencia y lealtad

Compromiso: acciones que conducen al bienestrar del cliente y el crecimiento de la organización
Dinamismo: disponibilidad energia y alegria
Servicio: receptividad paciencia amabilidad y soluciones
Conciencia de moda: investigacion flexibilidad y receptividad a las tendencias.
1.4. FODA
FORTALEZAS
Diversidad de productos para hombres mujeres y
niños , los cuales tienen un estándar de alta calidad
Numerosas tiendas en los principales centros
comerciales de la ciudad
Marca con mas de 40 años de experiencia en el
mercado del calzado
Nuestro personal cuenta con las habilidades y el
conocimiento del producto para la correcta asesoria a personas si se presenta algun error masivo no dan
nuestros clientes
OPORTUNIDADES
Mercados exigentes donde se impone innovacion y
moda
Segmento extranjero en auge
Reforzar la cadena de valor en cuanto a proveedores
Publicidad agresiva de Marcas como BATA
extranjeros permitiendo una mejor logistica
Apertura del canal de ventas online
DEBILIDADES
Nuestra marca al estar ligada a precios altos no se
puede realizar promociones continuamente frente a
otras marcas del mercado
La produccion de zapatos importada tarda
aproximadamente 45 a 60 dias generando retraso en las
nuevas colecciones
El insumo cuero presenta inconvenientes de indole
natural por lo cual el desecho es alto y el costo del
cuero es por hoja completa y no por el pedazo bueno
El programa de facturación y pagos en las tiendas es
unico, el area de sistemas esta conformada x 5
abasto para el mantenimiento de las 60 tiendas a nivel
Bogotá
AMENAZAS
El crecimiento de muchas empresas de calzado genera
sobreoferta
La situacion economica del pais genera que el mercado
no compre continuamente calzado
llegada de marcas extranjeras con coste de produccion
bajo .
 1.5. Matriz de análisis sistémico:

FORTALEZAS DEBILIDADES

ENUNCIADO FACTOR ENUNCIADO FACTOR

Di vers i dad de productos para hombres mujeres y Nues tra ma rca a l es tar l i gada a preci os a l tos no s e
Incapacidad a la hora de realizar
ni ños , l os cua l es ti enen un es tá ndar de a l ta Calidad del producto pue de real i zar promoci ones conti nua mente frente a
promociones
cal i dad otras marca s de l me rca do
La producci on de za pa tos i mporta da ta rda
Numeros as ti enda s e n l os pri nci pa l es centros Ubicación estrategica de las Logistica de mercancia
a proxi ma da mente 45 a 60 di a s ge nera ndo retra s o e n
comerci a l es de l a ci udad tiendas importada
l a s nue va s col ecci ones
El i ns umo cuero pres enta i nconveni entes de i ndol e
Ma rca con ma s de 40 a ños de expe ri enci a e n el natural por l o cua l e l des echo es al to y el cos to del
Reconocimiento de Marca Desperdicio de materia prima
merca do del ca l za do cue ro es por hoja compl e ta y no por el peda zo
bue no
El programa de factura ci ón y pa gos en l a s ti endas es
Nues tro pers ona l cue nta con l a s ha bi l i da de s y e l uni co, e l a rea de s i s tema s es ta conformada x 5
Falta de Personal area de
conoci mi ento del producto pa ra l a correcta as es ori a Personal capacitado pers ona s s i s e pres enta al gun error ma s i vo no da n
sistemas.
a nues tros cl i entes a ba s to pa ra el manteni mi ento de l a s 60 ti enda s a
ni vel Bogotá
 FORTALEZAS DEBILIDADES
IMPACTO IMPACTO
Incapacidad a Desperdicio
Ubicación Logistica de Falta de
Calidad del Reconocimie Personal la hora de de materia
producto
estrategica
nto de Marca capacitado
SA realizar
mercancia
prima "cuero
Personal area SA
de las tiendas importada de sistemas.
promociones "
Incapacidad a la
Calidad del
A 3 3 3 9 A.A hora de realizar 1 1 1 3
producto
promociones
Ubicación Logistica de
B estrategica de las 0 1 2 3 B.B mercancia 3 2 3 8
tiendas importada
Reconocimiento Desperdicio de
C 1 1 0 2 C.C 3 3 3 9
de Marca materia prima

Personal Falta de Personal

D 1 1 3 5 D.D 1 0 0 1
capacitado area de sistemas.
AFECTACION SP 2 5 7 5 AFECTACION SP 7 4 3 7
SA * SP 18 15 14 25 SA * SP 21 12 9 21

AFECTACION

PASIVO CRITICO

7 DD C A.A

5 B D

4 B.B

3 C.C

2 A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 IMPACTO

INERTE ACTIVO
 1.6. Matriz de impacto

PROBA PROBA
AMENAZAS FACTOR IMPACTO OPORTUNIDADES FACTOR IMPACTO
BILIDAD BILIDAD

El crecimiento de muchas empresas de calzado Mercados exigentes donde se impone

A Sobreoferta 3 7 A.A Moda y Marca 7 8
genera sobreoferta innovacion y moda

la situacion economica del pais genera que el

B Alto costo de vida 8 8 B.B Segmento extranjero en auge Nuevos Mercados 5 5
mercado no compre continuamente calzado

Reforzar la cadena de valor en cuanto a

integración
C Publicidad agresiva de Marcas como BATA Competencia 4 6 C.C proveedores extranjeros permitiendo una mejor 9 9
horizontal
logistica
llegada de marcas extranjeras con coste de Canal de ventas
D Productos sustitutos 2 9 D.D Apertura del canal de ventas online 9 10
produccion bajo . Online

IMPACTO

10 PASIVO D.D

9 D C.C

8 A.A B

7 A

6 C

5 B.B

1 INERTE ACTIVO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 PROBABILIDAD
 2. PLANEACION ESRATÉGICA (SEGUNDA ENTREGA)

2.1. FODA Ajustado:

2.2. Objetivos Estratégicos:

 Aumentar 10% el posicionamiento de la marca a nivel internacional en un periodo de un año
 Apertura del canal de ventas online para la línea Bosi en un periodo no mayor a un año

2.3. Ciclo de vida:

La empresa Bosi en su etapa de introducción tuvo un gran auge y concentración pues Bosi comenzó en 1975, cuando
una familia en Medellín decidió producir y comercializar artículos de calzado y accesorios de cuero, influenciados por el
diseñador italiano Francesco Bosi, quien inspiró los diseños y de quien tomaron el apellido para bautizar la  marca, desde
entonces el cliente se ha interesado por vestir con alta calidad manejando las características de un buen precio frente a
una buena calidad.

Los productos fueron reconocidos por su originalidad y creatividad 1 así nació el eslogan “una persona originale”. A
finales de los 90 la apuesta se dirigió a jóvenes entre los 15 y 25 años y a una línea infantil, Bosi Bambino, que nació en
1995 con almacenes propios en algunas ciudades.

Bosi siendo una empresa productora y comercializadora de calzado antioqueña, ha logrado conquistar el mercado
nacional ofreciendo artículos de moda y calidad, consideramos que bosi se encuentra una etapa de madurez ya que la
empresa tiene gran reconocimiento y estabilidad por lo cual ha venido creciendo considerablemente siendo una de las
más prestigiosas empresas de calzado en el mercado.

1
El Espectador, pasos innovadores, Luis Fernando Gutiérrez. mayo 24 2008
 2.4. Recomendación tipo de estrategia según ciclo de vida:

En el mercado en el que se encuentra actualmente la organización, la competencia es intensa y la estrategia se

encuentra en la defensa de sus mercados; es a raíz de esto que las nuevas tendencias se están verificando y analizando
para poder mantenerse a la vanguardia de los mercados no obstante se empieza a realizar procesos de contribución a la
sociedad para así manejar un dinamismo que permita la recordación de la marca y el actual posicionamiento que se
mantiene.

Las dos estrategias que implementamos son2:

CONGLOMERADO
 Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades
anuales.
 Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito
en la industria.
 Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una
oportunidad atractiva para invertir.

DIVERSIFICACIÓN
 Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran
significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
 Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan
los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
 Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
 Cuando los productos nuevos tienen patrones contraciclicos de ventas en comparación con los
productos presentes de la organización.

2.5. Estrategias funcionales

 Estrategia de producción: Dirigida al objetivo de apertura del canal online, con la cual se pretende
tener un stock de mercancía para la venta, evitando retrasos en el proceso de entrega a clientes. Esto
nos permite competir de manera independiente frente a la estructura que ya se maneja en punto de
venta
 Estrategia de mercadotecnia: a través de esta estrategia pretendemos alcanzar el objetivo de
posicionamiento internacional que se realizará a través de la diferenciación de nuestro portafolio
permitiendo así una clara y distintiva recordación en las mentes de los consumidores extranjeros.

2
Tomado de: Gallardo, Administración estratégica. Cap VII – Pag 226 a 228
 3. PLANEACION OPERATIVA Y SEGUIMIENTO A LA ESTRATEGIA (TERCERA ENTREGA)

3.1. Objetivos Estratégicos ajustados:

 Aumentar 10% el posicionamiento de la marca a nivel internacional en un periodo de un año

 Apertura del canal de ventas online para la línea Bosi en un periodo no mayor a un año

3.2. Objetivos tácticos:

 Aumentar 10% el posicionamiento de la marca a nivel internacional en un periodo de un año

 En el mes de Junio 2017 iniciar el estudio y segmentación del mercado internacional
 Realizar campañas publicitarias trimestralmente que fortalezcan la diferenciación de la marca
 Abrir la primer tienda internacional en el mes de Noviembre 2017

 Apertura del canal de ventas online para la línea Bosi en un periodo no mayor a un año
 Crear una base de datos de clientes potenciales para el canal en un periodo de 3 meses
 Diseñar una plataforma atractiva y de fácil manejo para el cliente en máximo 3 meses.
 Desarrollo de la aplicación móvil en máximo 3 meses.
 En 4 meses tener listo el contenido adecuado para fidelizar al cliente según habito de compra.
PERSPECTIVA

RETORNO DE LA
AUMENTO DE AUMENTO DE CRECIMIENTO EN
FINANZAS INVERSION EN
INGRESOS RENTABILIDAD VENTAS ONLINE
GANANCIAS NETAS

16 17 18 19

CALIDAD DEL PRECIO FIDELIZACIÓN DEL POSICIONAMIENTO DE

PUBLICIDAD
CLIENTES PRODUCTO COMPETITIVO CLIENTE LA MARCA

11 12 13 14 15

IMPLANTAR SERVICIO DE DISPONIBILIDAD

PROCESOS SISTEMA
SOFTWARE VTS RECLAMOS Y BASE DE DATOS INNOVACIÓN
INTERNOS INFORMATICO
ONLINE GARANTIAS CLIENTES

6 7 8 9 10

MANTENER AL
APRENDIZAJE INVERSION ACCESO A LA CAPACITACION DEL
PERSONAL A LA ATRAER TALENTO
CAPACITACION INFORMACION PERSONAL EN UN
VANGUARDIA DE LA HUMANO
EMPLEADOS ESTRATEGICA SERVICIO POLIVALENTE
TECNOLOGIA
1 2 3 4 5
INICIATIVA INDICADOR FORMULA RESPONSABLE METAS
# DE EMPLEADOS CAPACITADOS / TOTAL DE EMPLEADOS DE
1 # DE EMPLEADOS CAPACITADOS 90% DE EMPLEADOS CAPACITADOS
LA COMPAÑÍA * 100
# DE EMPLEADOS QUE PARTICIPAN EN PA / TOTAL 70 % DE EMPLEADOS INCLUIDOS EN
2 PARTICIPACIÓN EN PLANES DE ACCIÓN
EMPLEADOS COMPAÑÍA *100 LOS PLANES DE ACCIÓN
DEPARTAMENTO DE RECURSOS
3 # DE HORAS DE CAPACITACIÓN CRM # DE HRS EJECUTADAS / # DE HRS PROYECTADAS * 100 HUMANOS . LINA CASTELLANOS 90 % DE HORAS EJECUTADAS

# DE EMPLEADOS CON NOTAS # DE EMPLEADOS CON NOTAS > A 90 % EN EVALUACIÓN DE 100 % DE EMPLEADOS CON NOTAS
4
SOBRESALIENTES DESEMPEÑO SOBRESALIENTES
# DE EMPLEADOS CAPACITADOS / TOTAL DE EMPLEADOS DE
5 # DE EMPLEADOS ENTRENADOS 100 % DE EMPLEADOS ENTRENADOS
LA COMPAÑÍA * 100

6 EXACTITUD DEL PROCESO DEPARTAMENTO DE SISTEMAS ING. CRM LISTO EN 2 MESES

AVANCE REAL / AVANCE PROMEDIO * 100
MAURICIO VASQUEZ
7 EXACTITUD DEL PROCESO SOFTWARE DE VTS EN 2 MESES
GARANTIA DEL NIVEL DE SERVICIO DE DPTO DE GARANTIAS MARIA FERNANDA 95 % DE ÉXITO EN LA REVISION DE
8 MERCANCIA AVERIADA / TOTAL DE MERCANCIA *100
LOS PROVEEDORES BARBOSA MERCANCIA

USUARIOS NUEVOS / TOTAL DE USUARIOS REGISTRADOS DPTO DE SERVICIO AL CLIENTE MARIA

9 IDENTIFICACIÓN DE USUARIOS 70 % DE NUEVOS REGISTROS
*100 FERNANDA BARBOSA

% DE VTS PROVENIENTES DE NUEVOS DPTO DE MERCADEO MAURICIO 15 % DE CRECIMIENTO EN VTS PARA

10 VENTA - COSTO/ VENTA * 100
SERVICIOS OCAMPO EL 1 TRIMESTRE

HACER CAMPAÑAS PUBLICITARIAS

11 % DE CRECIMIENTO EN VENTAS ((Valor Reciente / Valor Anterior) – 1) x 100
TRIMESTRALMENTE

# DE PERSONAS QUE CONTESTAN SATISFACTORIAMENTE EL 95 % DE SATISFACCIÓN EN LOS

12 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PANEL / TOTAL DE ENCUESTADOS *100 CLIENTES
DPTO DE MERCADEO MAURICIO DISMINUIR EN 10 % DE COSTOS DE
13 % DE GANANCIA FRENTE AL COSTO INGRESOS TOTALES / COSTO PRODUCCION *100
OCAMPO PRODUCCIÓN

RENTABILIDAD DE UN CLIENTE EN UN
14 CPS= Suma (Ingresos – Gastos) / Suma (Gastos)  
PERIODO

AMPLIAR LA CUOTA DE MERCADO

15 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO TOTAL VTS COMPAÑÍA / TOTAL VTS DEL MERCADO *100
EN 5 %

25 % DE CRECMIENTO EN VTS
16 % DE CRECIMIENTO EN VENTAS ((Valor Reciente / Valor Anterior) – 1) x 100
ANUALES

AUMENTO DE LA RENTABILIDAD
17 RENTABILIDAD BRUTA UTILIDAD BRUTA / VENTAS NETAS
DPTO DE MERCADEO MAURICIO BRUTA EN 15%
OCAMPO ALEJANDRO CASAÑAS
ADRIANA BELTRAN Y HECTOR BERNAL AUMENTO DE LA RENTABILIDAD
18 RENTABILIDAD NETA UTILIDAD NETA / VENTAS NETAS
NETA EN 15%

20% DE CRECIMIENTO EN VTAS

19 % DE CRECIMIENTO EN VENTAS VENTAS MES 1 / VENTAS PROYECTADAS * 100
ONLINE
Iniciativa Indicador
Estado actual  El estado actual de la organización para la perspectiva de aprendizaje está en un promedio de 56
de la empresa
% lo cual indica que se debe trabajar más a fondo en temas de apropiación de la marca y de
1 # DE EMPLEADOS CAPACITADOS
70% beneficios hacia los trabajadores que están de cara al cliente.
2 PARTICIPACIÓN EN PLANES DE ACCIÓN
40%  La perspectiva de procesos es una fortaleza en la compañía debido a que la parte de servicios
3 # DE HORAS DE CAPACITACIÓN CRM informáticos son in-house lo cual permite una adaptación más clara y especifica frente a los dos
15%
# DE EMPLEADOS CON NOTAS objetivos planteados inicialmente; por otro lado el tema de reclamos y garantías debe
4
SOBRESALIENTES 75% disminuirse frente a nuestros proveedores para que en la cadena de valor se refleje en nuestro
5 # DE EMPLEADOS ENTRENADOS
80%
cliente final el promedio que manejamos allí es de 38 % ya que no está en marcha aun el CRM
6 EXACTITUD DEL PROCESO
para Ventas On-line.
90%

7 EXACTITUD DEL PROCESO  La parte de clientes esta con un porcentaje de 41 % en promedio ya que la publicidad para los
0%
GARANTIA DEL NIVEL DE SERVICIO DE LOS
canales online y la salida al mercado internacional está en una adaptación del mercado al cual
8
PROVEEDORES 80% debemos centrarnos, por otro lado los precios no buscan ser competitivos si no adecuado dando
9 IDENTIFICACIÓN DE USUARIOS valor al producto ya que va de la mano con la calidad del producto, para finalizar la parte de
20%
% DE VTS PROVENIENTES DE NUEVOS posicionamiento de marca para la ventas online está muy ligada al tema de promoción y esto se
10
SERVICIOS 0% debe cambiar ya que lo que se busca en Bosi es que la gente vea el valor del producto en 1 línea
11 % DE CRECIMIENTO EN VENTAS y no como actualmente que es un sale.
10%

12 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

70%  Actualmente todos los negocios retail buscan el aumento de ingresos independiente de la forma
13 % DE GANANCIA FRENTE AL COSTO que se esté generando y en esencia se busca que los nuevos canales den rentabilidad sea a corto
3%
mediano o largo plazo en el tema específico online es una inversión alta con un retorno lento y
RENTABILIDAD DE UN CLIENTE EN UN
14
PERIODO   largo plazo.
15 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
30%

16 % DE CRECIMIENTO EN VENTAS
10%

17 RENTABILIDAD BRUTA
10%

18 RENTABILIDAD NETA
10%

19 % DE CRECIMIENTO EN VENTAS
0%
 4. WEBGRAFÍA

 http://www.dinero.com/negocios/industria/cuero-limpio_50733.aspx
 http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articuloimpreso-pasos-innovadores
 http://revistaencuentros.iespana.es/Encuentros1%20Art5.pdf
 http://www.dinero.com/edicion-impresa/confidencias/nuevas-apuestas-bosi_59696.aspx
 Revista Dinero