Curso

Costos aplicados al Marketing

Sesión 10:
Perspectiva estratégica en la gestión de costos y precios

MAESTRIA DE MARKETING
PROFESOR : Guillermo Villa Ortega
gvilla@esan.edu.pe

2020
 Objetivos en la gestión de costos y precios

Los objetivos de precios pueden ser clasificados en cuatro grupos:

 Objetivos financieros asociados a lograr una rentabilidad deseada o un determinado nivel de
cash-flow.
 Objetivos de ventas relacionados a lograr una cuota de venta o una participación de mercado.
 Objetivos de competencia que consiste en fijar un precio que asegure el equilibrio entre los
competidores.
 Objetivos de imagen ligados a la percepción del cliente sobre los productos o servicios
ofrecidos.

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Fijación de Precios y reducción de costos
(Fuente: Butscher y Sebastian)

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Determinación de Precios y metas esperadas

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 Gerencia estratégica de costos
(Activity Based Managment ABM)

 El complemento a la contabilidad gerencial (decisiones de corto plazo) lo constituye la

Gerencia estratégica de costos (Decisiones estratégicas de largo plazo).
 “La Gerencia estratégica de costos puede definirse como el conocimiento sofisticado
de la estructura de costos de una empresa en la búsqueda de ventajas competitivas
sostenibles” (Shank y Govindarajan).
 El análisis requiere el uso de los costos en una perspectiva diferente a la tradicional,
analizando procesos y actividades y considerar elementos cualitativos en la toma de
decisión.
 El costeo basado en actividades (ABC) es una de las herramientas del ABM.
 El análisis estratégico (Michael Porter) sugiere el análisis de tres temas claves:
1. Análisis de la cadena de valor.
2. Análisis del posicionamiento estratégico.
3. Análisis de los causales de costo.

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 Activity Based Managment (ABM)
“La Gerencia basada en actividades (ABM) se define como una disciplina que se enfoca en la administración de las
actividades, como la ruta para mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio logrado al proporcionar este valor.”
(Holst y Savage).

 Mientras el ABC calcula los costos de un objeto de costo basado en el consumo de las actividades
realizadas, el ABM empleando un enfoque de procesos se enfoca en redirigir y mejorar el uso de los
recursos con el objeto de aumentar el valor creado para los clientes y todos los grupos de interés.
 El uso del ABM en las organizaciones incluyen temas como:
 El análisis de atributos clasifica y combina datos de costos y desempeño en conjuntos manejables y
controlables. Los sistemas pueden usar muchos atributos diferentes o grupo de datos para costos
específicos.
 El análisis estratégico que explora las formas en que una compañía puede crear y sostener una
ventaja competitiva en el mercado, buscando el impacto en el mejoramiento de los costos a largo
plazo.
 El benchmarking como metodología que identifica una actividad como la referente contra la que se
evaluará una actividad similar.
 El análisis de operaciones buscando identificar, medir y mejorar el desempeño actual de procesos y
operaciones clave dentro de la empresa (hacerse la pregunta de “¿Qué pasa si?”).
 El análisis rentabilidad / precio donde el ABM ayuda a las empresas a analizar costos y beneficios
de sus productos y procesos.
 El mejoramiento de procesos enfocado en identificar las causas de las variaciones e ineficiencias
así como los esfuerzos de cambios continuos para aumentar el valor creado por los recursos
consumidos en la empresa.

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 Análisis de la cadena de valor

 La Contabilidad Gerencial
tradicional se basa en un
enfoque interno de Valor
agregado mientras que la
cadena de valor se basa
en un enfoque externo y
se define como el
conjunto interrelacionado
de actividades creadoras
de valor en todos los
procesos.
 El análisis del valor
agregado en la cadena de
valor nos lleva a la
pregunta: ¿Reingeniería o
mejoramiento continuo?

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 Cadena de valor y ciclo de vida de producto

 La cadena de valor (Clientes-

empresa-proveedores) se define
como el conjunto interrelacionado
de actividades creadoras de valor en
todos los procesos.
 Los procesos identificados en la
cadena de valor se trabajan bajo
criterios de reingeniería o
mejoramiento continuo.
 El proceso de innovación.
 El proceso operativo.
 El proceso de servicio post-
venta.
 El concepto de Costeo del ciclo de
vida considera que el objetivo
financiero de rentabilidad está
subordinado al ciclo de vida del
producto o de la unidad de negocio.

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 Análisis del posicionamiento estratégico

 Una unidad de negocios puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en
el costo, en la diferenciación, o en ambas elementos (Michael Porter).
 El enfoque de costos intenta alcanzar una posición de liderazgo en costes usando:
 Economías de escala en producción.
 Efectos de la curva de la experiencia.
 Control estricto de los costos evitables.
 Con una estrategia de diferenciación, el enfoque primario se hace diferenciando el producto
de la unidad de negocios creando en el cliente un valor percibido que para el es mayor al
pago que realiza.
 El uso de una o ambas estrategias dependerá de cómo maneje su cadena de valores en
relación con la de la competencia.
 El análisis de la cadena de valor incluye a clientes y proveedores y es esencial para
determinar que actividades deben mejorarse para aumentar los niveles de satisfacción y la
rentabilidad.

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Causales de costo
Los causales de costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y “... deben elegirse entre los
coeficientes que conduzcan la relación causal del consumo de recursos para obtener los productos y servicios,
permitiendo además la explicación integrada y acumulativa de creación de valor de la empresa” (PORTER)

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 Caso: Ajax Airlines

(Adaptado de Gerencia estratégica de costos: Shank y Govindarakan)

 Cálculo del ROE: Ajax Airlines

Estado de Resultados Año 2 Año 1

Ventas 8,800 7,250
Datos financieros de Ajax Airlines (Miles $)
Costo Operativo 7,900 6,600
ESF-Balance- (Al 31/12) Año 2 Año 1 Utilidad Operativa 900 650
Activo corriente 2,600 2,000 Intereses 230 200
Activo Fijo 7,100 4,900 Impuestos 335 200
ACTIVO 9,700 6,900 Utilidad Neta 335 250
Deuda Financiera corriente 2,700 1,600
Deuda Financiera no corriente 3,000 2,000 Análisis de contribución (Objeto de costo Millas voladas)
Estado de Resultados Año 2 Año 1
Patrimonio 3,900 3,300
Asiento por Milla volada 65,000 57,000
PASIVO y PATRIMONIO 9,600 6,900 Ventas 8,800 7,250
Combustible aeronaves 1,100 1,000
Análisis Dupont ROE Año 2 Año 1 Alimentos pasajeros y otros 195 160
Margen Neto (UN/V) (1) 0.0381 0.0345 Costo Variable 1,295 1,160
Rotación Activos (V/A) (2) 0.9072 1.0507 Margen de contribución 7,505 6,090
Apalancamiento Financiero(A/PAT) (3) 2.4872 2.0909 Costo de personal 2,900 2,400
ROE = (1) x (2) x (3) 8.6% 7.6% Costos Operativos 3,705 3,040
Costo Fijo 6,605 5,440
Análisis convencional indica mejora en el ROE, Utilidad Operativa (EBIT) 900 650
margen de contribución y margen operativo EBIT por asiento por milla volada 13.85 11.40

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 Margen de contribución: Caso Ajax Airlines

Capacidad Instalada Año 2 Año 1

Asiento por Milla volada 65,000 57,000
Estado de Resultados Año 2 Año 1 Asiento por Milla disponible 102,000 89,000
Asiento por Milla volada 65,000 57,000 Uso de capacidad instalada 64% 64%
Ventas 8,800 7,250
Combustible aeronaves 1,100 1,000 Data ($) por Asiento por milla volada Año 2 Año 1
Alimentos pasajeros y otros 195 160 Ventas 135.38 127.19
Costo Variable 1,295 1,160 Combustible aeronaves 16.92 15.38
Margen de contribución 7,505 6,090 Alimentos pasajeros y otros 3.00 2.46
Margen de contribución 115.46 109.35
1. El margen de contribución en valor se incrementa. Punto de equilibrio (asiento por milla volada) 57,205 49,750
2. El uso de la capacidad instalada permanece en un
nivel bajo para una industria de altos costos fijos.
3. Incremento de precios.

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 Cadena de valor: Ajax Airlines

Se identifican tres actividades al cliente, sus costos asociados y los activos

Fijos identificables en cada actividad.

Cadena de valor Año 2 Año 1 Costos y Activos fijos Por asiento-milla volada Por asiento-milla disponible
Ventas 8,800 7,250 identificables Año 2 Año 1 Año 2 Año 1
Costo Operativo Costo Operativo
Reservas y Tickets 320 300 Reservas y Tickets $4.92 $5.26 $3.14 $3.37
Operación de aeronaves 4,980 3,900 Operación de aeronaves $76.62 $68.42 $48.82 $43.82
Servicio al cliente 2,600 2,400 Servicio al cliente $40.00 $42.11 $25.49 $26.97
Total Costos 7,900 6,600 Total Costos $121.54 $115.79 $77.45 $74.16
Activo Fijo identificable Activo Fijo identificable
Reservas y Tickets 1,200 900 Reservas y Tickets $18.46 $15.79 $11.76 $10.11
Operación de aeronaves 5,800 4,000 Operación de aeronaves $89.23 $70.18 $56.86 $44.94
Servicio al cliente 0 0 Servicio al cliente $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Total Activo Fijo 7,000 4,900 Total Activo Fijo $107.69 $85.96 $68.63 $55.06

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Cálculo del ROAF (*) : Caso Ajax Airlines
(*) Return on fixed assets

Por asiento-milla volada Año 2 Año 1

Asientos por millas volada 65,000 57,000
Ventas $ 135.38 $ 127.19
Costos Operativos
Reservas y Tickets $ 4.92 $ 5.26
Operación de aeronaves $ 76.62 $ 68.42
Servicio al cliente $ 40.00 $ 42.11
Total Costos Operativos $ 121.54 $ 115.79
EBIT por asiento por milla volada $ 13.85 $ 11.40
Activo Fijo identificable
Reservas y Tickets $ 18.46 $ 15.79
Operación de aeronaves $ 89.23 $ 70.18
Servicio al cliente $ 0.00 $ 0.00
Total Activos Fijos $ 107.69 $ 85.96
ROAF antes de impuestos 12.86% 13.27%

La utilidad operativa por asiento y milla volada se incrementa en 21%, pero la rentabilidad
Sobre los activos usados disminuye.

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Información relevante para definir estrategias
(Ajax Airlines)

Precios , costos, uso de capacidad Año 2 Año 1 Variación

Precio (Por asiento por milla volada) $135.38 $127.19 6.4%
Personal (Por asiento por milla volada) $44.62 $42.11 6.0%
Operación (Por asiento por milla volada) $76.62 $68.42 12.0%
Activo Fijo identificable Año 2 Año 1 Variación
Capacidad Usada (Por asiento por milla volada) 63.7% 64.0% -0.5%
Reservas y Tickets (Por asiento por milla volada) 18.46 15.79 16.9%
Operación aeronaves (Por asiento por milla volada) 89.23 70.18 27.2%
ROAF antes de impuestos 12.9% 13.3% -3.1%
Información adicional Año 2 Año 1 Variación
Activo fijo (Miles $) 7,100 4,900 44.9%
Deuda Financiera de corto plazo (Miles $) 2,700 1,600 68.8%
Deuda Financiera de largo plazo (Miles $) 3,000 2,000 50.0%

Guillermo Villa Ortega 16

 El Marketing ROI

 Las actividades comerciales:

 Incluyen compromisos en recursos en temas como:
comunicaciones, publicidad, ventas y funciones de
distribución , de los que se derivan desembolsos.
 Se generan para aumentar los Ingresos de la compañía,
por lo cual su objetivo es posible alinearlo a la de los
accionistas que es el de incrementar el valor de la
empresa.
 El Marketing ROI es un indicador financiero de la efectividad de
la inversión de Marketing en la rentabilidad de la empresa.
 Mide la inversión de las variables de mercadeo contra el
diferencial de crecimiento de utilidades para períodos
determinados.
 Se usa para el diseño de campañas y planes de medios,
para definir las estrategias de mercadeo en función a las
variables de lealtad de cliente, valor de por vida de
cliente (CLV, ''customer lifetime value''), el valor
incremental del cliente (ICV, ''incremental customer
value'') y la pérdida de clientes en lapsos determinados.
Guillermo Villa Ortega 17
 Algunas ideas sobre el Marketing y el ROI

“La mitad del dinero que utilizo en

Publicidad se desperdicia, el problema
Sergio Zyman, “The end of Marketing es que no se cual es esa mitad.
as we know it” (ex presidente de Lord Leverhulme-UNILEVER
Marketing de Coca Cola)

 “En algún punto de la historia los retos que implicaban medir las ventas
reales generadas por gastos específicos en publicidad y marketing de marca
terminaron por cambiar los criterios de medición , destacando entre ellos la
conciencia, la percepción y la intención de compra”. (James Lenskold,
Marketing ROI).
 Algunos retos que las compañías enfrentan en la medición del ROI del
marketing son (James Lenskold, Marketing ROI):
 ¿Como generar proyecciones de valor futuro confiables?
 ¿Cómo tener acceso a información financiera?
 ¿Cómo estandarizar los métodos, valores y medidas?
 ¿Cómo establecer medidas eficientes de costos?
 ¿Cómo establecer grupos de control válidos?
 ¿Cómo vencer barreras organizacionales como la estructura de
compensaciones?

Guillermo Villa Ortega 18

 Enfoque del Valor Percibido en la fijación de Precios

 “Estamos en la década del valor. Si uno no puede vender un producto de máxima calidad al mejor
precio del mundo, quedará fuera de la jugada…..La mejor manera de conservar a los clientes es encontrar
continuamente formas de darles mas por menos” (Jack Welch, ex CEO de General Electric).
 Si el valor percibido por el consumidor es mayor que el precio, el consumidor tendrá un nivel de
satisfacción que compensará el precio pagado

 “Una estrategia de precios bajos solo tendrá éxito si el consumidor está satisfecho con el valor que le
asigna al producto o servicio adquirido”(Philip Kotler).
 “Para crear una ventaja competitiva es necesario ofrecer un producto al mismo precio que la competencia
pero con mayor valor percibido, o el mismo valor pero con menor precio” (Philip Kotler).

Guillermo Villa Ortega 19

 El ROI del Marketing y los clientes

 La administración del CMR (Customer

relationship managment) puede ser
mejorada para aumentar la rentabilidad de
clientes.
 Los procesos de ROI de marketing se
pueden usar para ofrecer un elemento de
discusión sobre la prioridad entre el
marketing de retención sobre el de
adquisición.
 Se debe esperar un retorno sobre la
Inversión por cada dólar de marketing
incremental gastado. No obstante, las
“palancas de generación de valor deben
enfocarse en objetivos no financieros como
calidad, satisfacción del cliente y F.Reichheld y E. Sasser jr
desarrollo de nuevos productos”.
 En 1990 F.Reichheld y E. Sasser jr
demostraron el valor financiero de la
lealtad de los clientes en un artículo en la
Harvard business review (SEPTEMBER–
OCTOBER 1990 ISSUE) :”las compañías
pueden incrementar sus valor en 75% con
solo retener el 5% de sus clientes.
Guillermo Villa Ortega 20
 Valor Financiero de la retención de clientes
F.Reichheld y E. Sasser jr (Harvard business review)

(*)

5% fewer
Defections
Incresases
Value
By 75%

50% 40% 30% 20% 10% 5% 0%

(*) The net present values of the profit streams o customer generates over the Defection Rate
average customer life at a 10% defection rate. For example the average Average customer life
customer life is ten years (1 divides by the defection rate) , the customer value
is the net present value of the profit streams for ten years.

Guillermo Villa Ortega 21

 Indicadores de Rentabilidad de la Inversión: VAN y TIR VA = VF
n
(1+i)
(Valor del dinero en el tiempo)

La inversión es rentable si el Van > 0.

La tasa de descuento “r” es el costo de oportunidad del accionista.

La inversión es rentable si el TIR > Costo de oportunidad

Guillermo Villa Ortega 22

 Período de recupero de la Inversión
(Payback descontado)

 El período de recuperación de la inversión en un proyecto determinado o payback

descontado es un método de evaluación de inversiones dinámico que determina
el momento en que se recupera el dinero de la inversión, teniendo en cuenta el
valor del dinero en el tiempo.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 VAN al 10% 43,567

Flujo Neto de caja (145,000) 35,000 45,000 55,000 60,000 60,000 TIR 20%

Flujo Neto de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

descontado (145,000) 31,818 37,190 41,322 40,981 37,255
Flujo neto de caja acumulado (113,182) (75,992) (34,669) 6,311 43,567
PAYBACK 3 años y 10 meses

Guillermo Villa Ortega 23

 Caso Conciertos SA

VF Inversiones a tasa anual del 20%

VF=VA (1+i) n
MESES Valor actual Valor Futuro
(Donde i mensual = 1.5331%
ENERO 150,000 185,554 n=(1,2,3………15)
FEBRERO 160,000 194,939
MARZO 100,000 120,000
ABRIL 90,000 106,372
MAYO 90,000 104,768
JUNIO 80,000 91,723
JULIO 120,000 135,509
AGOSTO 140,000 155,710
SETIEMBRE 140,000 153,362
OCTUBRE 170,000 183,418
NOVIEMBRE 180,000 191,279
DICIEMBRE 180,000 188,394
TOTAL 1,600,000 1,811,027
DETERMINACIÓN DE PRECIOS POR PERSONA Y LOCALIDAD
Factor Factor Factor Ponderación Valor Precio
Localidades Demanda Precio Total % Futuro Estimado
VIP 1,500 3 4,500 36.89% 668,002 445
Preferente 2,200 2 4,400 36.07% 653,157 297
Estándar 3,300 1 3,300 27.05% 489,868 148
TOTAL 7,000 12,200 100.00% 1,811,027

Guillermo Villa Ortega 24

 ROI del Marketing : Retención de Clientes
(Valor del dinero en el tiempo)

Costo oportunidad 12% CALCULO DEL VAN Y TIR

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión en Marketing por cliente 260
Utilidad directa por cliente 100 100 100 100 100
Tasa de retención 90% 90% 90% 90% 90%
SIMULACIONES
Utilidad directa por cliente ajustada -260 90 81 73 66 59
VAN de la inversión en Marketing (i%=12%) 12 Tasa de ROI a valor
ROI DEL MARKETING- TIR (%) 14% Retención Presente
70% -11%
75% -5%
Costo oportunidad 12% CALCULO DEL VAN Y TIR 80% 1%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 85% 8%
Inversión en Marketing por cliente 260 90% 14%
Utilidad directa por cliente 100 100 100 100 100 95% 20%
Tasa de retención 95% 95% 95% 95% 95% 100% 27%
Utilidad directa por cliente ajustada -260 95 90 86 81 77
VAN de la inversión en Marketing (i%=12%) 53
ROI DEL MARKETING- TIR (%) 20%

Guillermo Villa Ortega 25

 Rentabilidad esperada versus Riesgo
(Evaluación de dos posibilidades de inversión mutuamente excluyente)

Inversión A: $40,000 Inversión B: $30,000 50%

Utilidad anual Probabilidad Utilidad anual Probabilidad

40%
3,000 10% 2,000 10%
3,500 20% 3,500 25%

Probabilidad
30%

4,000 40% 4,000 30%

20%
4,500 20% 4,500 25%
5,000 10% 5,000 10% 10%

ROI (dt)
Inversión A 7.05% 0%
1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000
Inversión B 9.40%
Inversió n A
Inversió n B

Guillermo Villa Ortega 26