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INDICE

ESTRATEGIAS DE VENTA

Estrategias de venta .......................................................................................................................................... 3

Influenciando la elección del cliente: Estrategias para la evaluación de opciones........................................... 3
Publicación de Especificaciones. ............................................................................................................... 3
Comités de Compra. .................................................................................................................................. 3
Presentación de Vendedores. ................................................................................................................... 3
Los Objetivos de la Fase de Evaluación de Opciones .................................................................................... 4
Identificando Diferenciadores ................................................................................................................... 5
Estableciendo una Importancia Relativa a los Diferenciadores ................................................................ 5
Juzgando alternativas al utilizar Diferenciadores...................................................................................... 5
Como los Criterios de Decisión influencian el éxito de una Venta................................................................ 5
Algunos puntos acerca de los Criterios de Decisión...................................................................................... 6
La Cuenta puede establecer Criterios antes de que las necesidades sean totalmente establecidas. ...... 6
Los Clientes pueden tener Criterios Preexistentes. .................................................................................. 6
Desarrollando necesidades que influencien Criterios de Decisión. .......................................................... 6
Los Criterios de Decisión se mantienen aun después de financiada la Venta. ......................................... 6
Influenciando los Criterios de Decisión ......................................................................................................... 7
Desarrollar Criterios de Decisión de Necesidades descubiertas durante la Fase de Reconocimiento de
Necesidades de la Venta ........................................................................................................................... 7
Reforzando Criterios Cruciales de Decisión que usted puede satisfacer .................................................. 7
Formar Criterios de Decisión en áreas donde usted tiene fortalezas ....................................................... 7
Reducir la Importancia de Criterios Cruciales de Decisión que usted no puede satisfacer ...................... 7
Superarlos.................................................................................................................................................. 7
Redefinirlos. .............................................................................................................................................. 8
Intercambiarlos. ........................................................................................................................................ 8
Crear soluciones alternativas. ................................................................................................................... 8
Lograr la diferenciación ................................................................................................................................. 9
Definir el Diferenciador. .......................................................................................................................... 10
Refinar el Diferenciador. ......................................................................................................................... 10
Reposicionar. ........................................................................................................................................... 10
Analizar nuestra competencia..................................................................................................................... 10

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Estrategias de venta

Influenciando la elección del cliente: Estrategias para la evaluación de

opciones
Como dijimos en las clases anteriores, es muy importante definir la fase en la que se encuentra la venta.
Muchas veces el cliente entra en la fase de evaluación de opciones sin haber tenido contacto con el
vendedor. Casi siempre es así cuando la venta se inicia con una Solicitud de Propuesta o especificación de
la oferta enviada por el cliente. El hecho que se haya definido la necesidad antes de la llegada del
vendedor, no significa que no podamos preguntar por las necesidades. En la primera reunión puede ser
apropiado – incluso cuando el cliente está en la fase de Evaluación de Opciones – explorar necesidades o
tratar de redefinirlas. Un vendedor que ayude al cliente a entender cómo hacer una buena elección, tendrá
más posibilidades de éxito que uno que sólo quiere reabrir discusiones sobre necesidades.

En esta fase de Evaluación de Opciones otro problema es cuando hay muchas personas tomando
decisiones e influyendo en las decisiones, muchas veces hay una persona en la cuenta ya está convencido
de la necesidad y que ahora está buscando opciones alternativas. Simultáneamente, en la misma cuenta,
puede haber otras personas que no están tan convencidas de que realmente haya necesidad de un cambio.
Las señales que nos demuestran que se ha entrado en la fase de evaluación de opciones

PUBLICACIÓN DE ESPECIFICACIONES. Cuando se recibe una especificación o una solicitud de

Propuesta por escrito, es justo asumir que un número importante de personas en el foco de poder
y en el foco de insatisfacción están atravesando la fase de Evaluación de Opciones. Si encontramos
que nos solicitan una especificación muy detallada, entonces quiere decir que la cuenta ya está en
la fase de Evaluación de opciones

COMITÉS DE COMPRA. Cuando una cuenta establece un comité de compra o evaluación, o

delega decisiones sobre adquisiciones o recomendaciones a un grupo de individuos en particular,
ese es un signo de que la fase de Evaluación de Opciones está quedando atrás. La razón para los
comités de compra es que no hay nadie en el foco de poder que esté dispuesto o sea capaz, de
tomar una decisión. El comité es un mecanismo para solucionar esa situación – tomar la decisión
para que la cuenta pueda seguir adelante. La mala reputación de los comités de compra viene
principalmente porque una organización tiende a establecerlos cuando esta no tiene la experiencia
necesaria para tomar una decisión. No hay que permitir que los comités lo desanimen, hay que
tomarlos como una señal de que la cuenta definitivamente ha entrado a la fase de la venta
Evaluación de Opciones.

PRESENTACIÓN DE VENDEDORES. Otra señal segura de que se ha entrado a la fase de

Evaluación de Opciones, es cuando la cuenta invita a los distintos vendedores a hacer sus
presentaciones. Contrariamente, una serie concentrada de presentaciones puede tener dos claras
ventajas para el vendedor – un proceso de decisión más rápido y una clara indicación de quienes
son los competidores. Y saber quién es nuestra competencia es un dato esencial, para hacer un
trabajo efectivo en la fase de Evaluación de Opciones.

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Los Objetivos de la Fase de Evaluación de Opciones

• Descubrir el Criterio de Decisión. Encontrar qué factores o criterios son los que el cliente usara para
elegir entre distintos vendedores. Por ejemplo qué es más importante ¿precio o cantidad?

• Influenciar el Criterio de Decisión. Introducir criterios o factores que el cliente no esté

considerando, pero que deberían ser importantes al decidir. También, influenciar la importancia de
los criterios que utiliza el cliente, de manera que el producto o servicio del vendedor sea juzgado
favorablemente en comparación con el resto.

• Maximizar la Actitud del Producto para calzar con los Criterios de Decisión. Demostrar al
consumidor que su producto o servicio calza perfectamente con los criterios utilizados por el
cliente para tomar la decisión.

Para poder lograr estos objetivos es importante saber cómo las personas y las organizaciones toman sus
decisiones. El proceso de decisión pasa normalmente por tres etapas claramente definidas, que son:

1. Identificando Diferenciadores
2. Estableciendo la relativa importancia de los Diferenciadores
3. Usando los Diferenciadores para juzgar alternativas

Etapa Acción del consumidor Objetivos estratégicos de la venta

Cliente crea un -Descubrir los criterios de

IDENTIFICANDO
criterio sobre las decisión existente
DIFERENCIADORES opciones a ser -Sugerir otros criterios de
diferenciadas decisión apropiados

ESTABLECIENDO LA RELATIVA Cliente determina la -Incrementar la

IMPORTANCIA DE LOS importancia relativa
DIFERENCIADORES de los criterios y
aclara cuál es crucial
la decisión
importancia relativa de los
criterios: Objetivo de la
reunión
-Disminuir la importancia
de los criterios en los
cuales usted no calza bien

Cliente compara las -Mostrar como su

USANDO LOS DIFERENCIADORES
opciones de producto o servicio calza
PARA JUZGAR ALTERNATIVAS
alternativas para con el criterio de selección
encontrar la que -Diferenciarse de la
mejor calce competencia en términos
de los criterios de decisión
IDENTIFICANDO LA ALTERNATIVA
PREFERIDA

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IDENTIFICANDO DIFERENCIADORES
El cliente puede no sabe de cómo comenzar a hacer una elección. En la vida diaria hay muchos ejemplos de
clientes potenciales cuyas decisiones se paralizan porque no saben cómo proceder para el momento de la
elección. Lo primero que el vendedor debe hacer es establecer diferenciadores para identificar diferencias
con la competencia, por ejemplo una cámara fotográfica de otra. El factor precio es un gran diferenciador,
fácil de medir; hasta el más inocente consumidor notará la diferencia de precio entre las cámaras
fotográficas en una tienda con tan solo mirar la etiqueta. Así el cliente puede restarle importancia a otros
diferenciadores, tales como calidad, durabilidad, facilidad de uso o versatilidad.

ESTABLECIENDO UNA IMPORTANCIA RELATIVA A LOS DIFERENCIADORES

Una vez que el cliente haya identificado algunos diferenciadores – o criterios de decisión – relacionados a
sus necesidades y que permitan una diferenciación entre las distintas opciones alternativas, el siguiente
paso psicológico en el proceso de decisión es que el cliente tiene que decidir cuál de estos diferenciadores
potenciales es el más importante para tomar la decisión. Los clientes dividen los criterios de decisiones
potenciales en distintas escalas de importancia, que van desde crucial hasta incidental.

Al principio de la fase de Evaluación de Opciones, el cliente tiende a otorgar, irrealmente, igual importancia
a todos los criterios. De esta forma, encontrara clientes que honestamente creerán encontrar la mayor
calidad, versatilidad, confiabilidad y menor precio, todo en el mismo productor del competidor. Cuando
acepta que no hay un producto que les de todo junto, intercambian un criterio por otro. Como resultado,
algunos de sus criterios de decisión antes calificados como cruciales, pueden ser re-calificados como menos
importantes.

JUZGANDO ALTERNATIVAS AL UTILIZAR DIFERENCIADORES

Finalmente, una vez que el cliente ordena por importancia la lista de criterios, el proceso de juicio puede
comenzar. En otras palabras, el cliente compra las fortalezas y las debilidades de los productos
competidores en términos de criterios de decisión.

Como los Criterios de Decisión influencian el éxito de una Venta

El criterio de decisión del cliente está directamente relacionado al éxito de una venta, mientras más
cercanía hay entre el criterio de decisión del cliente y el producto que estamos ofreciéndole, más
posibilidades habrá de que el cliente elija nuestro producto. De este modo al momento de planear una
visita, se podrá saber con anticipación que tan bien posicionado esta competitivamente, y como resultado,
desarrollar mejores estrategias competitivas.

Los buenos vendedores influencian criterios de decisión para producir un mejor acercamiento con sus
productos.

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Algunos puntos acerca de los Criterios de Decisión

LA CUENTA PUEDE ESTABLECER CRITERIOS ANTES DE QUE LAS NECESIDADES SEAN TOTALMENTE
ESTABLECIDAS.
La mayoría de los vendedores experimentados resaltan una diferencia entre “criterios para una sola vez” y
“criterios constantes”. Los criterios para una sola vez, son los que establece el cliente para una sola
compra. Los mejores vendedores sienten que, a menos de que sea un negocio estratégicamente muy
importante, es mejor no desafiar este tipo de criterios. Consideran que no es necesariamente malo ser
excluido de vez en cuando, siempre que la exclusión tenga alguna posibilidad de negocio futura, por
ejemplo cuando por norma no se pueden otorgar todos los servicios al mismo proveedor.

Por otro lado, cuando ciertos criterios excluyen a algún vendedor continuamente, lo que llamamos criterio
de constante exclusión, entonces no tendrá otra alternativa que desafiar los criterios que lo han excluido.
Esta historia nos enseña que vale más la pena tomar por lo menos el desafío de explorar, especialmente si
uno siente que puede satisfacer las necesidades del cliente, aun cuando no satisfaga los criterios de
selección.

LOS CLIENTES PUEDEN TENER CRITERIOS PREEXISTENTES.

A través de investigación, compras anteriores o contacto con productos similares, el cliente puede tener
criterios de decisión preexistentes antes del inicio de la fase de Evaluación de Opciones. Por ejemplo el
hecho de que yo tenga criterios de decisión no significa que tenga la necesidad de comprar un auto, pero si
significa que tengo criterios de decisión preexistentes porque tengo experiencias anteriores.

Los criterios de decisión preexistentes muchas veces pueden producir problemas en una venta
especialmente cuando se está tratando de vender a expertos. Si un producto no satisface los criterios,
encontraremos que el experto se resiste a discutir las necesidades.

DESARROLLANDO NECESIDADES QUE INFLUENCIEN CRITERIOS DE DECISIÓN.

En la etapa de reconocimiento de necesidades, el objetivo estratégico es develar y desarrollar las
necesidades que el cliente pueda tener, en áreas donde el producto o servicio pueda dar soluciones. Al
hacer esto se inicia el proceso de influenciar los criterios de decisión del cliente. Por ejemplo supongamos
que su producto es el más rápido del mercado. Seguramente que durante la fase de Reconocimiento de
Necesidades usted hará preguntas de Problemas e Implicaciones, para develar y desarrollar la
insatisfacción del cliente con la velocidad del equipo actual. Si lo logra, el cliente llegara a sentir la
necesidad por una maquinaria más veloz. Así, el cliente elija “velocidad” como un criterio de decisión.
Hemos dicho antes que un criterio de decisión efectivo debe tener dos componentes: debe diferenciar
entre alternativas y debe reflejar necesidades del cliente. Al desarrollar una necesidad por más velocidad,
está usted asegurando uno de los componentes para un criterio de decisión, también tendrá la base para la
diferenciación entre alternativas. Así cuando el cliente ingrese a la fase de Evaluación de Opciones la
velocidad se convertirá en un criterio seguro de decisión.

LOS CRITERIOS DE DECISIÓN SE MANTIENEN AUN DESPUÉS DE FINANCIADA LA VENTA.

Una interesante diferencia entre una necesidad y un criterio de decisión, es que la necesidad desaparece
después de haber sido satisfecha. Por el contrario, los criterios de decisión se mantienen e influencian
futuras decisiones, es decir no desaparecen cuando la decisión está hecha. La durabilidad de los criterios
de decisión los hace particularmente importantes en el desarrollo de negocios de largo plazo en cuentas
mayores.

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Influenciando los Criterios de Decisión

Si logra influenciar positivamente los criterios de decisión, entonces el cliente podrá juzgar su producto de
una forma que lo diferencia favorablemente de la competencia. Es por eso que influenciar los criterios de
decisión es la primera labor de venta estratégica durante la fase de Evaluación de Opciones. Mientras más
se sabe acerca de sus productos y mercados, mas fácil es caer en la trampa de saber como “deberían ser”
los criterios de decisión y asumir que así también es como el cliente decide.

Existen cuatro estrategias importantes para influenciar criterios de decisión. Algunas son más fáciles de
usar que otras:

DESARROLLAR CRITERIOS DE DECISIÓN DE NECESIDADES DESCUBIERTAS DURANTE LA FASE DE

RECONOCIMIENTO DE NECESIDADES DE LA VENTA
El método más básico de influenciar criterios de decisión, es desarrollar necesidades donde su producto o
servicio es más fuerte y después lograr que el cliente considere estas necesidades como criterios para
tomar la decisión final.

REFORZANDO CRITERIOS CRUCIALES DE DECISIÓN QUE USTED PUEDE SATISFACER

La siguiente estrategia para influenciar criterios de decisión es fortalecer y reforzar todo criterio crucial de
decisión que el cliente tenga de antes, en áreas donde su producto o servicio tenga una fortaleza.

FORMAR CRITERIOS DE DECISIÓN EN ÁREAS DONDE USTED TIENE FORTALEZAS

En la realidad usted no está en condiciones de satisfacer los criterios de decisión que son cruciales para los
clientes, más bien sólo parcialmente. Nunca hay que darle toda la atención a los criterios de decisión que
no puede satisfacer. Todo intento por reducir la importancia de los criterios cruciales de decisión
generalmente fracasa y es una pérdida de tiempo, es mucho mejor capitalizarse en áreas donde se es más
fuerte. Fortalezca criterios de decisión que puedan ser satisfechos por sus productos, pero después ponga
su atención en formar criterios de decisión menos importantes en áreas donde su producto no es tan
fuerte.
Si un criterio de decisión es considerado no importante por el cliente y no lo ha analizado lo suficiente, y es
en un área donde su producto es fuerte, entonces será relativamente fácil cambiarlo.

REDUCIR LA IMPORTANCIA DE CRITERIOS CRUCIALES DE DECISIÓN QUE USTED NO PUEDE

SATISFACER
Hemos dicho que los criterios de decisión pueden ser desarrollados a partir de necesidades develadas con
anterioridad, durante la fase de Reconocimiento de Necesidades; reforzar criterios cruciales de decisión
que pueda usted satisfacer; y formar criterios de decisión en áreas donde usted tiene fortalezas.
¿Por qué razón los criterios cruciales de decisión son tan difíciles de influenciar?
• El cliente ha analizado a fondo cada punto que considera crucial, y la gente no cambia su opinión
sobre temas en los que ha pensado mucho.
• El tema es muy importante para el cliente, y las personas se resisten al cambio en áreas que
consideran muy importantes.

Existen cuatro métodos que funcionan muy bien en ayudar a reducir la importancia de criterios cruciales
de decisión: Superarlos, Redefinirlos, Intercambiarlos, Crear soluciones alternativas.

SUPERARLOS. El primer método para manejar criterios cruciales (por ejemplo, precio) que no puede
satisfacer, es tomar un criterio que si puede satisfacer – preferentemente uno que ya tiene importancia
para el cliente – e incrementar su importancia, de manera que supere el factor precio y lo reemplaza como
el criterio de más importancia.

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REDEFINIRLOS. Cuando un cliente nos dice que un criterio es “importante”, nos están diciendo que es
importante para ellos, y que será muy difícil de cambiar. Todo intento por cambiar la opinión de los
clientes acerca de los criterios que ellos consideran cruciales o importantes, generalmente falla y muchas
veces solo fortalece más aun estos criterios.
Redefinir el criterio no desafía para nada la importancia de un criterio, sino que lo redefine de tal manera
que cambia su significado. Redefinir no desafía la importancia de un criterio, más bien permite al vendedor
poder interpretarla de una manera más favorable.

La Redefinición es una herramienta esencial que ayuda a alcanzar el objetivo estratégico clave de la fase de
Evaluación de Opciones de la venta – influenciando criterios de decisión de manera que su producto
satisfaga los criterios lo mas que se pueda. Las cuatro técnicas que hemos discutido aquí son útiles para
influenciar la percepción que el cliente tiene sobre sus criterios de decisión. Sin embargo, apuesto dinero a
que la Redefinición es el ganador en términos del numero de ventas exitosas.

INTERCAMBIARLOS. En un mundo ideal sería posible que un producto tuviese fortalezas en todas las
áreas. Pero en la vida real, distintos intercambios son necesarios para lograr el éxito, si el producto tiene
más calidad, será más caro. Si hacemos ver al cliente que satisfacer uno de sus criterios puede significar
sacrificar otras áreas, se puede demostrar muchas veces que los criterios cruciales de decisión tienen
multas que reducen la importancia percibida por el cliente. Intercambio es la identificación de los límites,
multas o desventajas que resultan de satisfacer todos los criterios cruciales de decisión.

Es especialmente útil en el manejo de temas de precios. Si su producto o servicio cuesta más que el de la
competencia, es generalmente porque tiene ventajas en otras áreas, como calidad, confiabilidad o apoyo
post-venta. Se pueden utilizar estas fortalezas como intercambio para compensar el alto precio.

CREAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS. El último método para manejar criterios cruciales que no puede
satisfacer es uno que requiere imaginación y creatividad. No es siempre apropiado o posible usar este
método, pero cuando se usa es probablemente el más efectivo para manejar temas difíciles de criterios de
decisión. Crear Soluciones Alternativas tiene elementos en común con la Redefinición. Como en la
Redefinición, este método cambia el significado de los criterios cruciales de decisión, pero tiene un
elemento adicional que lo hace distinto: la acción – hay que encontrar una forma activa de proporcionar al
cliente una alternativa aceptable. Por ejemplo una empresa que requiere la entrega de ciertas partes a un
tiempo mínimo, una posible solución sería que el vendedor, previa investigación y acuerdo con su
organización, le ofrezca al cliente instalar una tienda de partes dentro de sus instalaciones.

Los cuatro métodos que hemos planteado para manejar criterios cruciales de decisión comienzan con el
mismo principio psicológico: nunca tratar directamente de aminorar o minimizar algo que es realmente
importante para otra persona. Al desafiar directamente criterios cruciales de un cliente, lo único que se
logra es fortalecerlos en lugar de debilitarlos. La mejor estrategia es comenzar por aceptar que estos
criterios son legítimamente importantes.

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Lograr la diferenciación

Diferenciación es la forma en que un vendedor convence al cliente de que hay diferencia entre él y todo el
resto de la competencia. Y no estamos hablando de diferencias al azar sino de diferencias reales que lo
hacen superior al resto, en términos de dimensiones claves que influencian los juicios del cliente.

El objetivo de la diferenciación competitiva es hacer que su producto se diferencie de las otras alternativas
disponibles, en la mente del consumidor. El éxito de las ventas en mercados competitivos se basa en como
diferenciar su producto de las alternativas existentes.

Un buen diferenciador debe tener dos características: debe relacionarse a las necesidades del cliente, y
debe diferenciar al producto de otras alternativas competitivas. Desde el punto de vista del vendedor, un
buen diferenciador debiera ser también uno donde el producto o servicio del vendedor debiera ser
superior al de la competencia.

El éxito en la fase de Evaluación de Opciones de la venta, se basa en encontrar estos diferenciadores y

persuadir al cliente a que los utilice como criterios de decisión.
Hasta el más honesto de los vendedores no hará ningún esfuerzo por resaltar que su producto no es
confiable. La confiabilidad no es fácil de medir como lo es la velocidad de una maquina. Hasta que la
maquina se dañe después de comprada, será fácil para el cliente decidir si es que la maquina tiene
problemas de confiabilidad. Confiabilidad puede ser un criterio tan importante como puede ser la
velocidad de la maquina, pero dada la dificultad, será más complicado para el cliente usar el factor
confiabilidad como un diferenciador.

Los Diferenciadores “fuertes” – los que pueden ser objetivamente medidos por el cliente: precio, tamaño,
peso, velocidad, compatibilidad y entrega. En tanto los diferenciadores “suaves” – los que son materia de
juicios o que no pueden ser objetivamente medidos son: calidad, respuesta, o niveles de servicio. Si una
persona me dice que sus clientes ponen mas peso en los diferenciadores “fuertes” que en los “suaves” al
emitir juicios, entonces la venta competitiva será más sencilla para el vendedor. Pero, como ocurre a
menudo, si los diferenciadores “suaves” son criterios igual o más importantes que los “fuertes”, entonces
es muy probable que el vendedor necesite de una habilidad considerable y de un plan estratégico muy
cuidadoso para lograr el éxito en la fase de Evaluación de Opciones.

La situación ideal de un vendedor es cuando su producto tiene una clara superioridad en términos de sus
diferenciadores “fuertes”. Existe evidencia de que mientras más corto el periodo de evaluación, más se
apoyará el cliente en diferenciadores “fuertes” e ignorará los “suaves”. Los vendedores más agresivos que
presionan al cliente para apresurar el ciclo de decisión pueden, sin darse cuenta, llevar al cliente a poner
más peso a los diferenciadores “fuertes”.

Bajo las compras impulsivas, que decisiones apresuradas tienden a ser mas emocionales y que las
decisiones tomadas con calma son más racionales. En una pequeña venta impulsiva, quizás sí. Pero no en
una venta estratégicamente grande e importante. Algunas de estas diferencias significan que las cosas que
influencian positivamente decisiones cuando la venta es chica, tendrán un efecto negativo conforme la
venta va creciendo.

Frente a lo anterior nos podemos preguntar ¿Cómo ayudar a los clientes a comprender mejor un
diferenciador “suave”, tal como la calidad de un producto, en términos que le permita ser usado como
criterio de decisión efectivo? Una de las maneras más efectivas de fortalecer diferenciadores “suaves”,
como la calidad, es llevar a cabo un proceso de 3 pasos con los clientes: definir, refinar y reposicionar:

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DEFINIR EL DIFERENCIADOR.
Primero logremos que los clientes definan el diferenciador en sus propias palabras. Nunca trate de
imponer sus niveles de juicio u opiniones. En vez de eso, anime a los clientes a expresar en sus propias
palabras, su idea de cómo diferenciarse en áreas “suaves”.

REFINAR EL DIFERENCIADOR.
No tenga miedo de añadir información que ayude al cliente a decidir sobre que buscar al momento de
evaluar un diferenciador “suave”. Sin embargo, es igualmente importante estar seguro que sus
pensamientos sean solo una extensión de la definición hecha por el cliente. Llamamos Refinar al proceso
de añadir ideas a la definición del cliente. Para ser efectiva, la refinación debe hacerse sobre el intento del
cliente por definir el diferenciador “suave”.

REPOSICIONAR.
Si el cliente es el único tomador de decisiones, entonces quizás sea menos necesario tomar tiempo
definiendo y refinando los diferenciadores “suaves”.
El hecho de que los criterios difíciles de compartir sean descontados y jueguen una parte menos crucial o
importante en una decisión, está en la naturaleza de las decisiones compartidas. Contrariamente, los
criterios medibles tienden a volverse aun más importantes.

Analizar nuestra competencia

Así como debemos conocer profundamente nuestro producto, empresa, nuestros clientes, debemos
conocer nuestros competidores, así podremos establecer cuál es su grado de amenaza y descartar
equivocaciones, para lo cual podemos realizar 2 preguntas:

• ¿Existen soluciones alternativas al problema? Si existe esa alternativa, debiera preguntarse a sí

mismo si cree que le resultaría atractiva al cliente. Si es así, entonces es usted competitivamente
vulnerable. Por ejemplo a menudo nos visitan ejecutivos de fondos de inversión y cada uno de
ellos trata de diferenciarse respecto a su competencia, pero lo que ellos no saben es que quizás el
cliente está mucho más interesado en soluciones alternativas como la compra de un terreno o un
nuevo negocio. Entonces aquí la tarea del vendedor es diferenciarse en términos de superioridad
de las otras opciones financieras alternativas.

• ¿Existen usos alternativos para este presupuesto? Muchas veces las empresas utilizan
presupuestos generales para las adquisiciones y que podrían ser utilizados para apoyar otros
proyectos, por lo que hay que tratar de establecer si es que un presupuesto específico ha sido
separado para la compra. Si es así, entonces hay poca probabilidad de tener competidores de usos
alternativos. Pero si encuentra que la compra será financiada con el presupuesto general, entonces
sería bueno hablar con el cliente y averiguar si la compra tiene alta prioridad en el presupuesto o si
hay otras demandas alternativas sobre el mismo presupuesto, consideradas más importantes.

Ya vimos cómo cambiar los criterios de decisión y reducir su importancia: Superarlos, Redefinirlos,
Intercambiarlos, Crear soluciones alternativas. El segundo paso para contrarrestar la vulnerabilidad es
Incrementar sus Fortalezas:

Corrigiendo cualquier malentendido. Muchas veces el cliente tiene una imagen débil de usted, debido a
algún malentendido o porque no tienen la correcta. Para ello entonces debemos ir más allá y ofrecerle una
prueba. Si no tenemos o no podemos otorgarle al cliente una prueba real y objetiva para respaldarse, se
podría recurrir a un cliente satisfecho con una llamada o una carta.

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La negociación es otra forma de incrementar la percepción de fortaleza que el cliente pueda tener de
usted. El arte de la negociación presenta muchas trampas para el vendedor inexperto, pero si las sabe
manejar bien, la negociación puede ser de mucha utilidad para ayudarle a variar los términos de su oferta,
de modo que la percepción de su fortaleza se incremente.

El tercer paso es Reducir a la Competencia, pero hay que tener mucho cuidado, ya que si uno ataca al
competidor o hace algún comentario negativo acerca de él o de su producto, estará al mismo tiempo
reduciendo su propia credibilidad. Y esto no es el único peligro, cuando un vendedor utiliza el tiempo de su
visita para discutir con el cliente acerca de sus competidores, está perdiendo el tiempo que debería utilizar
en ganar más entendimiento con el cliente, saber más sobre sus necesidades y sobre sus criterios de
decisión. Cuando la conversación se desvía hacia el producto ofrecido por el competidor, usted arriesga
muchos aspectos, como que dañará su imagen al hablar demasiado de su competidor, especialmente si
lleva la delantera; Puede suceder que sin darse cuenta termine hablando de las ventajas y fortalezas del
competidor también; Mientras más se habla de su competidor, más importancia se le da.

Se puede debilitar a la competencia sin dañar nuestra propia imagen como vendedor/empresa,
mencionando las debilidades indirectamente. Algunas veces los clientes nos hacen preguntas como ¿Cuál
es la diferencia entre su producto y el de Exocom? ¿Cómo se compara su velocidad con la de ellos? Una
forma de contestar seria, “Exocom es más caro, más lento y su producto no tiene tanta confiabilidad”. Pero
la otra manera de responder es concentrándose en su producto, y no en el de Exocom, “Nuestro producto
es más barato, tiene más velocidad y tenemos un record superior de confiabilidad”. Ambas respuestas dan
exactamente la misma información, pero el efecto psicológico en el cliente es distinto. Y más peligroso aun,
si enfoca la discusión hacia el competidor, hará que el cliente piense en el producto del competidor y no en
el que estamos ofreciendo.

Otra estrategia para debilitar la percepción de fortaleza que un cliente pueda tener de la competencia, es
exponer sus debilidades genéricas. Una manera más efectiva y directa de manejar la discusión sobre las
posibles debilidades de un competidor, seria concentrarse en la razón genérica para la debilidad, no en la
debilidad misma. Una debilidad genérica es una falla en el método o tecnología utilizada por un
competidor, en lugar de una crítica específica al competidor, veámoslo en un ejemplo descrito por
Huthwaite:

Cliente: He oído que el procesador de Shamco es muy rápido, tanto que un ciclo toma menos de dos
minutos.

Vendedor: La velocidad del ciclo de todos los productos en este mercado depende de la tecnología de
procesamiento. Shamco utiliza un proceso de intensificación de imagen húmeda. Cualquier máquina que
se base en ese proceso puede usar sólo fijadores de baja temperatura, lo que forzosamente significa que es
más lenta que los métodos avanzados de imagen seca utilizados en procesadores como los que nosotros
ofrecemos.

Cliente: ¿Pero si ofrecen un producto muy confiable, no?

Vendedor: Sí, el proceso de imagen húmeda es muy confiable. Pero una dificultad en el diseño de
máquinas donde todo el procesador está en una misma unidad, hace que cuando se echa a perder, la falla
es inaccesible y hay que desarmar toda la maquina, lo que es un gran trabajo. Por otro lado, procesadores
modulares como los nuestros son mucho más fáciles de arreglar cuando se echan a perder, ya que cada
parte está separada. La mayoría de los problemas pueden ser solucionados por los usuarios, sin necesidad
de llamar a un ingeniero

Cliente: En todo caso creo que vale la pena el riesgo. Siempre puedo hacer un contrato de servicios con
ellos.

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Vendedor: Siempre que considere hacer un contrato de servicio con algún proveedor, es muy importante
el tamaño de la empresa que le está vendiendo el producto. Por ejemplo una compañía grande como la
nuestra tiene cobertura a nivel nacional. Empresas más pequeñas como Shamco tienen muchas
dificultades para ofrecer una cobertura equivalente.

Note que el vendedor suena mucho mas objetivo. Se han hecho críticas, pero no directamente dirigidas al
competidor. En lugar de eso, el vendedor se refiere a debilidades genéricas de los procesos y métodos
utilizados por el competidor. En la vida real, el efecto acumulativo de muchas críticas en un periodo de
tiempo tan corto probablemente tendría un efecto muy negativo.

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