Sueldos y Salarios PDF

El Licenciado A g u s tín Reyes Ponce
es con o cid o com o técnico y profesor

de esta materia, tanto en los medios
universitarios, com o en el m edio in
dustrial m exicano. Fue uno de los
fundadores de las carreras de L ice n
ciado en A d m in istració n de Empresas
y Licenciado en Relaciones Industria
les en la Universidad Iberoamericana,
D ire cto r Té c n ic o de ambas carreras y
es actualmente D ire cto r de la prim era
de ellas. Fue D ire cto r F u n d a d o r de la
Carrera de A d m in istració n de E m p re
sas en la Universidad A u tó n o m a de
Puebla. Ha im partido las cátedras de
Principios de A d m in istra c ió n ,Té cn ic a s
de Personal, A d m in istra ció n de Suel
dos y Salarios y Sem inarios de O rga
nización, en las dos universidades
mencionadas, así co m o en !a Facultad
de C om e rcio y A d m in istració n de la
Universidad Nacional A u tó n o m a de
M éxico y en el D o cto ra d o de A d m i
nistración del Institu to Politécnico
Nacional.
C o m o consultor de empresas en
asuntos adm inistrativos, ha prestado
sus servicios tanto a organizaciones de
hom bres de negocios tales c o m o a
la Confederación Patronal de la Re
pública Mexicana de la que es Asesor
T é c n ic o perm anente, la Confederación
de Cámaras Industriales de los Esta
dos Unidos Mexicanos, la Asociación
de Banqueros de M éxico, etc., co m o
tam bién a empresas c o m o el Banco
de C o m e rcio , S. A ., C ía . Im pulsora de
Empresas Eléctricas de M éxico, S. A .,
Superm ercados, S. A . y otras.
Esta obra consta de:
R E L A C IO N E S H U M A N A S
Primera parte
S U E L D O S Y S A L A R IO S
Segunda parte
Ocasión
SZOQQ
ADMINISTRACION DE PERSONAL
Segunda Parte
SUELDOS Y SALARIOS
3
ADMINISTRACION DE PERSONAL
PRIMERA PARTE
RELACIONES HUM ANAS
SEGUNDA PARTE
SUELDOS Y SALARIOS
ADMINISTRACION
DE PERSONAL a
SEGUNDA
PARTE
Y
SUELDOS Y SALARIOS
AGUSTIN REYES PONCE
Director de la Escuela de Administración
de Empresas en la Universidad Ibero
Americana y Consultor de Empresas
m
EDITORIAL LIMUSA
M EX IC O • ESPAÑA • VENEZUELA • A R G E N T IN A
C O LO M B IA • P U E R TO RICO
La presentación y disposición en conjunto de
ADMINISTRACION DE PERSONAL 2a. PARTE
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Balderas 95, Primer piso, 06040 México 1, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la
Industria Editorial. Registro Núm. 121
Primera edición: 1970

Primera reimpresión: 1970
Segunda reimpresión: 1971
Tercera reimpresión: 1973
Cuarta reimpresión: 1974
Quinta reimpresión: 1975
Sexta reimpresión: 1976
Séptima reimpresión: 1977
Octava reimpresión: 1978
Novena reimpresión: 1979
Décima reimpresión: 1980
Decimaprimera reimpresión: 1980
Decimasegunda reimpresión: 1982
Decimatercera reimpresión: 1983
Decimacuarta reimpresión: 1984
Decimaquinta reimpresión: 1985
Decimasexta reimpresión: 1986
Impreso en México
(5857)
ISBN 968 - 18 - 0274 - 8

PROLOGO
l odos los aspectos de la Administración de Personal revisten la
Importancia de referirse al mejor ordenamiento del factor que es básico
<11 la empresa, porque —independientemente de su dignidad— consti-
Iuve un común denominador que, o bien multiplica la eficacia de todos
I" demás factores, o bien la disminuye, cuando es mal administrado.
>1ii.» empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital,
•astenias, mercados, etc., pero en la que el personal trabaje a disgusto,
" l<> que es peor, en contra de la empresa, rendirá mucho menos que
"luí en la que todos esos elementos esenciales puedan ser quizá de me-
.... calidad, pero en la que el personal, por ser bien dirigido, motivado,
e l e e l e i a, trabaja con entusiasmo, tratando de aprovechar los elementos
mil. líales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos ele-

ini utos con cuidado y esmero.
I )entro de los aspectos de la Administración de Personal, una parte,
•i111 ' la más amplia, suele dedicarse por la mayoría de los autores y
•Ir lo-, maestros, a los problemas de valuación de puestos, salarios incen
t i v o s , calificación de méritos, etc., es decir, a todos aquellos que están
>li alguna manera vinculados con la remuneración adecuada que debe

teeibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio. En algunos
programas, estos aspectos constituyen el segundo curso de la Adminis-
timiiín de Personal, inclusive con nombre distinto y específico: Sueldos
1/ Salarios.
I .a importancia de los principios y las técnicas de sueldos y salarios,

e‘. Indiscutible: si bien lo que se estudia en la primera parte —teoría
d e la función de personal, posición y funciones del departamento de
l» i simal, naturaleza de su autoridad, técnicas relacionadas con la admi

sión de personal, su adiestramiento, etc.— es vital, no cabe duda que,
lo que mueve directamente a ir a trabajar a una empresa, y lo que
determina muchas veces que el personal esté contento o a disgusto en
e l l a e s e n gran parte la remuneración que de esa empresa recibe y las
posibilidades de mejoramiento que ésta ofrece para el futuro.

liemos agrupado en este segundo tomo de nuestra obra sobre Admi
nistración de Personal, todas esas técnicas, porque creemos que, más
S
6 / Prólogo
que el beneficio concreto de cada una de ellas, lo que les du vulor es

precisamente el contemplarlas en una sola unidad armónica, de tal
manera que se vea cómo los diversos aspectos de la remuneración se
apoyan y se complementan, para hacer que ésta, por una parte, sea justa,
y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de
nada serviría que éste sea justamente remunerado, si él cree lo con
trario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia
de esa remuneración no son fáciles de apreciar, sin la ayuda de un
conjunto de políticas y técnicas que formen una unidad: la Adminis
tración de Sueldos y Salarios.
En el primer tomo de nuestra obra —que por razones especiales ha
tenido que detenerse en su presentación, pero que aparecerá en breve—,
señalamos toda la teoría general de la administración de personal, y
todas las técnicas que no tienen relación directa con los problemas de
sueldos y salarios: por eso le hemos puesto como subtítulo Relaciones
Humanas, porque ve los aspectos más directamente orientados a la ad
quisición, conservación y administración del elemento humano. En este
segundo tomo van todas aquellas técnicas que se relacionan con el pro
blema de la remuneración del trabajador.
Como lo hemos dicho en otras modestas obras nuestras, cuya bon
dadosa acogida nos ha complacido muy por encima de nuestras esperan
zas, expresamos que, si la aceptación que durante trece años ininterrum
pidos han logrado nuestros apuntes mimeográficos en esta materia, se
diera a este libro, nos consideraríamos muy satisfechos; pero quisiéra
mos aclarar que somos los primeros en reconocer todas las inmensas
posibilidades de ampliación y corrección de este modesto trabajo. Esto
implica nuestro compromiso por tratar de actualizar y corregir esta
modesta obra, dentro de nuestras posibilidades y limitaciones.
Agustín Reyes Ponce

CONTENIDO
PRIMERA PARTE
CONCEPTOS GENERALES
:«p. I. CONCEPTOS BASICOS DEL SALARIO .................. 13
Concepto de sueldo y salario, 15

Clasificación de los salarios, 15
El salario: un concepto analógico; consecuencias, 18
El aspecto jurídico del salario, 18
El aspecto económico del salario, 19
El aspecto moral del salario, 20
El aspecto administrativo del salario, 25
Factores en la determinación de los salarios, 26
Técnicas aplicables en razón de cada factor, 27
Definición de la administración de sueldos y salarios:
su importancia, 29
Apéndice al capítulo I, 31
Cuestionario, 33
Lecturas que se recomiendan, 33
SEGUNDA PARTE
TECNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
«I» II. VALUACION DE PUESTOS. GENERALIDADES

Y METODOS .................................................................... 37
Su necesidad, 39
Su concepto, 40
Sus objetivos, 40
¿Es útil todavía la valuación de puestos?, 42
Sistema de valuación, 45
El método de gradación previa, 45
El método de alineamiento, 47
Combinación de los dos métodos anteriores, 50
8 / Contenido
Ejemplo de gradación previa, 51

Cuestionario, 53
Cap. III. EL M ETODO DE VALUACION POR PUNTOS .. 55
Su caracterización genérica, 57
Amplitud de su aceptación, 57
Establecimiento del comité y de puestos-tipo, 58
Determinación de factores, 58
Establecimiento de grados en los factores, 61
Definición de factores y sus grados, 61
Ponderación de factores, 62
Asignación de puntos a los grados, 65
Valuación de los puestos, 69
Corrección de los salarios, 70
Gráfica de salarios, 70
Clases de salarios, 72
Cuestionario, 87
Cap. IV. EL M ETODO DE COMPARACION DE FACTORES 89
Su caracterización genérica, 91
Sus etapas principales, 91
Apreciación del método, 94
Cuestionario, 102
Cap. V. ENCUESTA DE S A L A R IO S .......................................... 103
Su necesidad, 105
Datos que deben investigarse, 105
Requisitos de una encuesta técnica, 106
Actos preparatorios a la investigación, 107
Principales datos que deben investigarse, 110
Análisis de los puestos investigados, 111
Valuación de los puestos, 112
La valuación de puestos por el método de “ guías” :
valuación y encuesta combinadas, 113
La valuación de los puestos de los altos ejecutivos, 116
Cuestionario, 133
Clon ten ido / 9
TERCERA PARTE
TECNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA
Cap. VI. SALARIOS INCENTIVOS ............................................ 137
Sus beneficios, 139

Sus limitaciones, 140
Sus requisitos previos, 140
División de los sistemas de salarios, 141
Grupos de salarios incentivos, 142
Garantías que deben proveerse, 148
Clases de incentivos por el campo de su aplicación, 149
Ascensos y promociones, 155
Cuestionario, 160
Cu|>. VII. CALIFICACION DE MERITOS ................................ 163
La calificación del trabajador es imprescindible, 165

La técnica de calificación, 165
Principales objetivos de la calificación, 166
Sobre qué debe calificarse, 168
Frecuencia y revisión de las calificaciones, 170
Sistemas de calificación, 171
Algunos problemas psicológicos de la calificación, 174
Normas de rendimiento o apreciación de
resultados, 179
Cuestionario, 187
CU ARTA PARTE
TECNICAS DE C O N TE N ID O SOCIAL
< .i|> V llí. PARTICIPACION DE UTILIDADES ........................ 191
Elementos esenciales de la participación de

utilidades, 193
Definiciones más usuales, 194
Beneficios que se atribuyen a la participación
de utilidades, 196
Limitaciones (|iio se señalan a la participación
de utilidades, 197
Knsayo de un balance de beneficios y limitaciones, 198
10 / Contenido
Pasos fundamentales en cualquier sistema de

participación de utilidades, 199
Análisis sumario de la participación legal de
utilidades en México, 203
Otras técnicas de contenido social, 209
Apéndice al capítulo VIII. Legislación aplicable
en México sobre la participación de utilidades, 217
Cuestionario, 227
Indice analítico, 229

Indice de autores, 235
PRIMERA PARTE
CONCEPTOS GENERALES
CA PIT U LO I
Conceptos básicos del

salario
SUMARIO
C on cepto d e sueldo y salario.— C lasificación d e los sala

rios.— E l salario: un con cep to analógico; consecuencias.
E l aspecto ju rídico del salario.— E l aspecto econ óm ico del
salario.— E l aspecto moral del salario.— E l aspecto adm i
nistrativo del salario.— Factores en la determ inación de los
salarios.— T écnicas aplicables en razón d e cada factor.
D efinición d e la administración de sueldos y salarios: su
importancia.
CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO
Su etimología
El término salario, deriva de “sal”, aludiendo al hecho histórico de

que alguna vez se pagó con ella.
Sueldo, proviene de “sólidus” : moneda de oro de peso cabal.
Su diferencia
EJ salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanal-

mente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena.
Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica: el salario se
aplica más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos
intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina.
Su definición
En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo com o a salario, puede

definirse: “toda retribución que percibe el hombre a cambio de un
servicio que ha prestado con su trabajo” .
Más concisamente: “la remuneración por una actividad productiva”.
CLASIFICACION DE LOS SALARIOS
Los salarios pueden clasificarse:
1. Por el medio empleado para el pago:
a) Salarios en moneda;
b) Salarios en especie, y
c) Pago mixto.
a) El salario pagado en moneda, no tiene dificultad, b) El salario

en especie, es el que se paga con comida, productos, habitación, servi
cios, etc. c) El salario mixto, es el que se paga, parte en moneda, y parte
en especie.
15
Mi / C o n c e p t o s g e n é r a le »
2. Por su capacidad adquisitiva, el salario puede ser:
a) Nominal y
b ) Real.
a) Salario nominal es la cantidad de unidades monetarias que se

entregan al trabajador a cambio de su labor, b ) Salario real es la can
tidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el
salario total que recibe. Así, puede ocurrir que el cambio en la capaci
dad adquisitiva del dinero, haga que un salario nominal aumente, y el
salario real permanezca idéntico, o aun se reduzca.
Algunos consideran que el salario real se refiere tan sólo a los bie
nes y servicios adquiridos con el salario en moneda, y no toman en cuen
ta en él las prestaciones; considerando éstas, le llaman más bien “costo
de mano de obra” (O . I. T .). Para nuestra opinión, y desde el ángulo
administrativo, el salario real debe abarcar todo lo que el trabajador
recibe a cambio de su trabajo, y aun las deducciones como cuotas sin
dicales, impuestos, etc.; sólo así podemos comparar administrativamente
los salarios de dos o más empresas.
3. Por su capacidad satisfactora, el salario puede ser:
a) Individual o
b) Familiar.
a) El primero es el que basta para satisfacer las necesidades del tra

bajador. b) El segundo es aquel que requiere la sustentación de la fa
milia del trabajador.
El familiar se subdivide en absoluto y relativo, según que sea el que
baste para la sustentación de una familia normal (suele hablarse de 5
o 6 personas: esposa y 4 hijos) o el que es necesario para sustentar a
familias concretas, que pueden ser más numerosas, v.g.: 6 o más hijos.
4. Por sus límites, el salario se divide en:
a) Mínimo y
b ) Máximo.
El primero es el más pequeño que permite substancialmente satisfa

cer las necesidades del trabajador, o de su familia, según lo explicado.
El segundo es el más alto que permite a la empresa una producción
costeable.
El salario mínimo se subdivide en legal y contractual, según que se
fije por un procedimiento que la ley señala (en nuestro caso Comisiones
Mixtas del Salario Mínimo) o bien por una contratación libre en deter
minada rama o empresa, v.g.: el mínimo textil o el mínimo en la
empresa.
Coiicrjiloü liáiicos del .salario / 17
El salario mínimo legal so subdivide en general y profesional. El

primero es el que se paga obligatoriamente a toda clase de labores.
El segundo es el que debe cubrirse como mínimo a determinadas acti
vidades, por considerarse que su calificación exige para ellas una remu
neración mayor. El salario mínimo profesional suele fijarse, por ramas,
v g.: salario mínimo de maestros, de médicos, etc.
5. Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario, se di

vide en:
a) Personal,
b ) Colectivo y
c ) D e equipo.
El primero es el que produce quien sostiene la familia, normalmente

el padre; el segundo, el que se produce entre varios miembros de la
familia que, sin grave daño, puedan colaborar a sostenerla, v.g.: el pa
dre, la madre en algunas actividades, los hermanos mayores de 16 años,
etcétera; el tercero es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo,
quedando a criterio de este equipo la distribución del salario entre ellos.
Aunque este último es poco usual, tratándose de incentivos, por ejem
plo, si suele darse salario de grupo o equipo.
6. Por la forma de pago:
Esta división es quizá la más conocida. Se divide en:
a) Salario por unidad de tiempo y

b) Salario por unidad de obra.
a) El primero, es aquel que sólo toma en cuenta el tiempo que el

trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón. Ordina
riamente se toma como base una jomada (m uy frecuentemente de 8
horas), aunque de hecho el trabajo se compute por día, por hora, por
semana, por mes o por cualquier otro sistema. Recordemos que si el
trabajador pone a disposición del empresario su fuerza de trabajo, gana
salario, aunque de hecho no haga nada.
Este sistema, pese a todas sus desventajas, es prácticamente el único
posible en una gran mayoría de labores.
b) El salario por unidad de obra, también llamado por rendimiento,
es aquel en que el trabajo se computa de acuerdo con el número de
unidades producidas. Su forma más cruda, pero clara, es el destajo. Den
tro de él deben considerarse también los sistemas de salarios incentivos
directos.
Puede darse una combinación, com o ocurre con muchos incentivos,
v.g.: garantizando un salario base hasta el rendimiento normal, y pa
gando incentivo o prima, cuando se supere aquél.
I H / ( OIH epION
7. Otras divisiones de menor importancia son las de salario directo o

indirecto, según que se trate de lo que expresamente se paga como
salario, o del complemento que le dan otras prestaciones adicionales de
la empresa; ordinario o extraordinario, según se pague por la jomada
normal o por horas de trabajo excedentes, etc.
EL SALARIO: UN CONCEPTO ANALOGICO;

CONSECUENCIAS
El concepto de salario es analógico: tiene acepciones diversas, según
sea el campo en el que se le considera, pues aunque tiene en ellos ele
mentos comunes indiscutibles, presenta aspectos parcialmente distintos.
Es pues necesario distinguir esos sentidos diferentes, para no incu
rrir en el error frecuente de aplicar el sentido que tiene bajo un aspecto,
cuando se maneja otro distinto. La confusión que puede resultar, al tío
distinguir esos aspectos diversos, frecuentemente origina que se afir
men por distintos técnicos cosas aparentemente contradictorias, las cua
les, no obstante, son todas ellas verdaderas, porque se están afirmando
bajo diverso criterio.
Los aspectos principales que queremos analizar son el jurídico, el
moral, el económico y el administrativo. Queremos señalar que hay pres
taciones que para el jurista pueden no ser salario, y que, sin embar
con toda razón las considera el administrador como salario; que hay
afirmaciones que desde el punto de vista moral son verdaderas, y que
parecen falsedades desde el punto de vista económico, sin que se dé
verdadera contradicción, sino sólo afirmaciones bajo distintos puntos
de vista.
EL ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO

Es quizá uno de los básicos. La nueva Ley Federal del Trabajo que
se acaba de aprobar, lo define en su Art. 82: “Salario es la retribución
que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo.” Y el Art. 20 de
la misma Ley, define la relación de trabajo como: “ La prestación de un
trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un sa
lario” ; define también el Contrato Individual de Trabajo: ^Aquel, por
virtud del cual, una persona se obliga a prestar a otra un trabajo perso
nal subordinado, mediante el pago de un salario.” Aclara este mismo
artículo que “la prestación de un trabajo, a que se refiere el párrafo
primero, y el contrato celebrado, producen los mismos efectos”. Por
consiguiente, el concepto jurídico de salario, está esencialmente ligado
al concepto de subordinación en el servicio que se presta.
Puede ocurrir que ciertas prestaciones que el empresario no da por
sí mismo, sino, v.g-: a través de una Caja de Subsidios Familiares, no
podrían considerarse com o salarios jurídicamente, en tanto que, admi
nistrativamente, sí deben tomarse en cuenta. Puede ocurrir también que
las deducciones o gastos que el trabajador tiene que realizar, tales como
Concepto* básicos del salario / 19
sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas sindicales, del

Seguro Social, etc., jurídicamente no deben considerarse parte del sala
rio, en tanto que, desde el punto de vista administrativo, sí deben to
marse en cuenta, porque pueden hacer más o menos atractiva la remu
neración global. Podrían citarse otros muchos casos de diferencias entre
estos dos aspectos del salario.
La fijación de lo que es salario desde el punto de vista jurídico, tiene
por objeto determinar en la ley o los contratos, aquello a lo que el
trabajador tiene un derecho perfecto, y es por lo mismo, exigible. Esa
fijación jurídica, se usará principalmente para los casos de litigios, in
demnizaciones, etc.
EL ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO

El trabajo, aunque no puede ser tratado com o “una mera mercan
cía”, porque es parte del esfuerzo de la persona humana, no deja de
estar sujeto a la ley “de la oferta y la demanda”, ya que reúne las carac
terísticas de bien, y de escasez: es, pues, un bien escaso.
Estas leyes económicas no son fatales, ya que pueden y deben modi
ficarse sus causas, para hacer que el salario cumpla su misión social.
Tampoco son independientes de la moral. Pero, precisamente para subor
dinarlas a ésta, deben ser tenidas en cuenta.
Los siguientes conceptos, tomados del libro “Teoría Económica” del
P. Manuel Pemaut Ardanaz, S.J., nos parece que aclaran diáfanamente
este punto:
“Querámoslo o no, mientras subsista el Contrato de Salariado, deberá
darse el Mercado del Trabajo. No hay contrato, sin mercado.”
“Todos sabemos que el obrero es una persona, que ni se vende ni se
compra. Pero al mismo tiempo estamos viendo cada día, cómo todos
los trabajadores dependientes alquilan por un precio su fuerza de tra
bajo. Y añadimos más. Si se da un mercado y se ventila un precio,
querámoslo o no, deberán regir en su determinación las leyes de la
Demanda y de la Oferta.”
“Es inútil, y aun nocivo, el empeñarse en desmentir la realidad pór
puro capricho. Muchísimo mejor es guiarse por el principio de que no
puede existir oposición entre la verdadera economía y la moral; reco
nocer que no hay fines económicos, sino problemas económicos relacio
nados con la consecución de fines humanos; y admitir que la Economía
está dominada, pero no suprimida por la Etica.”
“En el punto que al presente nos ocupa, mejor es reconocer leal
mente el imperio de la Oferta y la Demanda, y tratar tan sólo de hacer
verdadera Economía investigando más profundamente cuáles son sus
resortes, a fin de poder accionarlos a voluntad en la prosecución de los
fines que la dignidad de la persona humana, a través de la Etica, im
pone a la Economía.”
“Recordemos además que la línea directriz del presente trabajo es
la de investigar la distribución, no personal, sino funcional de la renta.
20 / (ioturploN k<*ii <t u I<‘n
En la modificación de la distribución personal queda amplio margen

para todas las ansias reformadoras de los espíritus sociales.”
A la luz de las ideas anteriores, podemos deducir lo siguiente:
a) El trabajo no es una mercancía cualquiera, ni puede ser tratado
com o una mera mercancía, por la dignidad humana que es inseparable
de él; pero es indiscutible que tiene características de mercancía, y que
es mejor tomarlas en cuenta para poder servimos de las leyes econó
micas que favorecen, y tratar de contrarrestar las que afectan al salario.
Esto es más benéfico que la posición idealista de negar simplemente
que tenga nada que ver con un mercado de trabajo. Pío XI en la Qua-
dragesimo Anno dice: “El trabajo... no es una vil mercancía”, sino que
es necesario reconocer la dignidad humana del trabajador, y por lo
tanto no puede venderse ni comprarse al modo de una mercancía cual
quiera” .
b) El juego de las leyes de la oferta y la demanda fija el nivel de
salarios como tendencia, esto es, un nivel en el cual tratan espontánea
mente de fijarse esos salarios; ello no implica que ningún empresario
pueda pagar más. D e ahí las palabras de Pemaut: . . .“en la modifica
ción de la distribución personal queda amplio margen para todas las
ansias reformadoras de los espíritus sociales” .
EL ASPECTO MORAL DEL SALARIO

El salario es una prestación procedente de un contrato, y constituye
la contraprestación de algo que se dio a cambio de él: el servicio. Por
ello está regido por la justicia.
Sin pretender entrar a hacer el análisis filosófico o jurídico completo
de este concepto, adoptaremos por su tradición, la clásica definición de
Ulpiano: “la justicia es la voluntad perpetua y constante de dar a cada
quien su derecho”.
Al hablar de “voluntad perpetua y constante”, nos estamos refiriendo
a una virtud. Esta, en efecto, es “un hábito moral para cierta especie de
acciones buenas”, com o un vicio es “el hábito para ciertas acciones mo
ralmente malas”. Cada virtud (d e vis, fuerza) nos da facilidad, perfec
ción y seguridad en cierto tipo de acciones que necesitamos realizar en
nuestra vida, en relación con la moral.
Para comentar la definición de Ulpiano, analizaremos los cuatro as
pectos que se señalan com o esenciales en la justicia:
a) Alteridad.—Alter significa: “el otro”, algo distinto al yo. La alte-
ridad implica, por lo tanto, que la justicia debe realizarse necesariamente
entre dos o más personas: jamás puede decirse que alguien es justo o
injusto para consigo mismo, si no es en sentido retórico o metafórico.
Por eso la justicia es una virtud eminentemente social, y aun puede afir
marse que es la virtud básica o cardinal (cardo: poste sobre el que gira
una puerta) de la vida social: cualquier otra virtud social, de algún
modo tiene que referirse a la justicia.
C oiurpto* liitwúox «1.1 «aluno / 21
En razón de la nlteridnd, la justicia se dará tanto más estrictamente,

cuanto mayor distinción haya entre las personas entre quienes se da
esta virtud. Asi, la justicia es menos rigurosa cuando se trata de padres
o hijos sujetos a su patria potestad, porque la personalidad jurídica del
hijo está de algún modo confundida con la de su padre que lo representa.
b ) Objetividad.—Esta característica implica que, el que se satisfaga
la justicia, o se la viole, no depende, como en otras virtudes, de la mera
voluntad, sino que se exige la entrega, virtual o real, de la cosa a la que
alguien tiene derecho com o ‘l o suyo”. Un acto de justicia cumplido
de mala gana, de mal modo, podrá lesionar otras virtudes, pero si hubo
objetivamente cumplimiento, la justicia se halla satisfecha. Por el contra
rio, la mejor buena voluntad, si no va seguida del cumplimiento objetivo
de aquello a lo que se tiene derecho (excepto el caso de imposibi
lidad absoluta, porque “a lo imposible nadie está obligado” ), no satis
face a la justicia.
En razón de la objetividad, se impone la restitución. Aquello a lo
que una persona tiene derecho como algo “suyo”, debe serle entregado
o restituido por aquel que sin derecho posee tal bien. Mientras ello no
se haga, la virtud de la justicia no está satisfecha o cumplida. Tratán
dose de otras virtudes, basta con cambiar de conducta; cuando se da
la injusticia, no se cumple con sólo cambiar de conducta para en lo
adelante, sino que es indispensable restituir: Res clamat dominum: la
cosa llama a su dueño.
c ) Igualdad.—ha justicia es una virtud que busca la igualdad: cuando
yo tengo algo ajeno, hay desigualdad con el dueño de la cosa que injus
tamente poseo: el dueño tiene “lo suyo”, menos algo; yo tengo lo mío,
más algo que no lo es: la justicia tiende a restablecer la igualdad: cada
quien tiene “lo suyo”. Por eso Aristóteles la llamó “To Isoon” : “lo igual”.
Esta igualdad no se da del mismo m odo cuando se trata de la justi
cia estricta, que cuando operan otras formas de justicia menos rigu
rosas, aimque son verdaderas justicias, e implican obligación de pagar,
como son las formas de la justicia que llamaremos después “distributiva,
legal y social”. En estas últimas, no se requiere igualdad absoluta, sino
sólo proporcionalidad. Así, el pago de impuestos no ha de ser exacta
mente igual para todos, ni siquiera exige el mismo porcentaje; los im
puestos progresivos, casi universalmente admitidos, sólo implican que
se fija una proporción con base en la cual aumenta objetivamente ese
porcentaje, prescindiendo de personas, sino atendiendo a situaciones o
posibilidades, pero admite que el que más tiene, más debe al bien común.
d ) Juridicidad.—Esta última característica de la justicia, implica que,
para que se trate de una obligación de justicia, tiene que existir un
derecho (jus) perfecto por parte de alguien, para exigir dicha obligación.
Cuando se trata de otras obligaciones morales que no son de justicia,
v.g.: la obligación sobre las riquezas excedentes, después de cumplidas
todas las obligaciones estrictas, puede ser muy grave en su cumplimiento;
con todo, nadie tiene derecho a exigir esa obligación: será pues obli
gación moral de otro tipo, pero no de justicia.
/ Concepto* ^dirruir*
Especies de justicia
En razón de la forma en que se dan los cuatro elementos anteriores,

se considera que existen tres especies de justicia: la de cambio o con
mutativa (commutare significa cambiar) la distributiva, y la legal.
Algunos añaden la social, como una especie distinta.
La justicia estricta o de cambio se da cuando el sujeto (el obligado
por justicia) y el término (el que tiene el derecho correlativo) son per
sonas privadas. Entre estas personas, la alteridad es completa. Por ello,
la objetividad exige restitución estricta, de tal manera que no desapa
rece la injusticia mientras no se haga restitución. La igualdad es, por
lo mismo, perfecta: si me prestaron $100.00, debo pagar $100.00; ni un
centavo más, ni uno menos.
Mas considerando que el hombre, como ser naturalmente social, tiene
que vivir en una serie de sociedades, que van estructurándose, hasta que
al fin terminan en el Estado, es indiscutible que los miembros de ese
estado, que se benefician del bien común que el mismo estado procura,
tienen que contribuir a ese bien común. Esa obligación por la que el
particular tiene que dar al estado lo que el bien común exige, es la jus
ticia legal.
Pero como la persona física es a su vez parte de ese estado, resulta
que, jurídicamente, la distinción entre el que debe y el que paga no es
completa: el deudor es también parte del grupo acreedor. Al no ser
la distinción tan completa, la igualdad no requiere ser aritmética, sino
sólo geométrica o de proporcionalidad, y la restitución no es estricta;
opina la mayor parte de los autores que, en algunos casos, bastará con
cambiar de conducta en lo adelante, pero no es indispensable la resti
tución, sobre todo tomando en cuenta los daños sociales que se causa
rían de exigir, v.g-: una distribución retroactiva de cargas.
Pero como el estado no puede exigir la colaboración al bien común,
sino para el solo efecto de lograr la mejor distribución posible, la más
justa, de ese bien común, surge la justicia distributiva, o sea, la que
obliga al estado a dar a cada miembro de él la parte que del bien co
mún le corresponde, en proporción a sus méritos y a sus necesidades
y debilidad.
Para mayor claridad en la relación entre estas tres especies de jus
ticia, ponemos el siguiente cuadro:
Tipo de Sujeto de la Término de la Título o razón por

justicia justicia justicia la que se debe
Justicia estricta Persona privada Persona p r iv a d a Bien particular

f
Justicia legal Persona privad» Estado Bien com ún
Justicia distributiva Estado Persona privada Bien com ún

(lon tcpios ImU ícon del salario / 2H
Sobre la liase ele los anteriores conceptos de la justicia y sus especies,

trataremos de indicar, rápidamente, lo cpie la moral señala respecto del
pago del salario,
Para la determinación de lo que puede considerarse como salario
justo, hay que atender a tres elementos:
11) el sustento del trabajador y su familia;

b) la situación de la empresa, y
c) las necesidades del bien común.
Sustento del trabajador y su familia. “Al trabajador hay que fijarle

una remuneración que alcance a cubrir el sustento suyo y el de su fa
milia. Es justo, desde luego, que el resto de la familia contribuya tam
bién al sostenimiento común de todos, como puede verse especialmente
en las familias de campesinos, e igualmente en las de muchos arte
sanos y pequeños comerciantes, pero no es justo abusar de la edad
infantil y de la debilidad de la mujer. . . Hay que luchar denodadamen
te, por tanto, para que los padres de familia reciban un sueldo lo sufi
cientemente amplio, para atender convenientemente a las necesidades
ordinarias.” (Quadragesimo Anno núm. 71).
Si tomamos en cuenta lo que el bien común exige, es indiscutible
que éste impone la necesidad de que el salario sea suficiente para sos
tener al trabajador y su familia normal, ya que la inmensa mayoría de
la población (el 66.72 de la económicamente activa en 1965) vive del
salario. Es indiscutible que si el salario es insuficiente para que ese por
centaje de población satisfaga las necesidades de una familia normal,
toda la sociedad recibirá daño, ya que, inclusive, la capacidad adquisitiva
general será de un bajísimo nivel, lo que impedirá que la economía
pueda desarrollarse adecuadamente. Y no cabe decir que la obligación
no existirá para quien no tenga ese número de familiares, o no sea ca
sado, pues es evidente que entonces, requiere prepararse para formar
una familia, o para poder sostener quizá una que sea mayor que lo nor
mal en el futuro.
Es evidente, desde luego, que el problema se plantea ante todo res
pecto del salario familiar absoluto, y no del relativo, ya que lo extra
ordinario, com o son las familias excepcionalmente numerosas, no puede
constituir una regla y obligación general.
Surge el problema de cuál es el tipo de justicia que impone esta
obligación. Opinan unos moralistas que se trata de la justicia social, ya
que la base fundamental es que esta exigencia se realiza por razones
de bien común, y con vista a cuestiones de tipo social, independiente
mente de la contratación directa del trabajo. Pero otros consideran que
el trabajador ha entregado al patrón todo aquello de lo que dispone
para proveer al sostenimiento de su familia, y, por lo tanto, si recibe
menos de esto, la violación es de justicia estricta, porque el patrón
da menos de lo que recibe. La principal trascendencia de esta distin
ción, sería si existe obligación de restituir en el caso de que no se haya
24 / (kmrr|)l»!i ^ n im ilr*
pagado salario familiar absoluto, o solamente la obligación de cambiar

de actitud por parte del empleador.
Por lo que hace al salario familiar relativo, difícilmente podrá en
contrarse quien sostenga que la obligación de pagarlo sea de justicia
estricta, sino más bien de justicia social, o, para algunos, aun de equi
dad social.1 Debe considerarse, com o ya hicimos notar, que se trata de
situaciones que no constituyen la regla general, y cuya solución presen
taría indiscutiblemente graves problemas, ya que los mismos trabaja
dores y sus sindicatos no verían con buenos ojos que se pagara distinto
en razón sólo de un número superior de familiares. Se encontraría tam
bién la dificultad del principio legal: “a trabajo igual, salario igual” . En
realidad, este problema suele resolverse por medio de asociaciones de
empresarios, seguros sociales, etc., en los que la empresa debe eviden
temente contribuir en forma principal o aun exclusiva.
Es evidente que las necesidades del trabajador y su familia, recono
cidas por nuestra legislación, constituyen un salario mínimo. Mas, al
mismo tiempo, es indiscutible que el pago de ese salario familiar sólo
puede referirse a las ocupaciones de ínfima categoría; las de mayor cali
ficación e importancia, tienen que recibir un salario superior, que remu
nere justamente el trabajo desarrollado y el servicio prestado.
Posibilidades de la empresa normal. “Sería injusto, señala la Qua-
dragesimo Anno, exigir unos salarios tan elevados que, sin la ruina pro
pia, y la consiguiente de todos los obreros, la empresa no podría soportar.
No debe, sin embargo, reputarse com o causa justa —para disminuir a
los obreros el salario—, el escaso rendimiento de la empresa, cuando éste
sea debido a incapacidad o abandono, o a la despreocupación por el
progreso técnico y económico.” 2
Así com o existe un mínimo por abajo del cual sería injusto el salario
para los obreros, hay un máximo, por arriba del cual sería injusto para
las empresas dicho salario. Un nivel de salarios muy altos, haría incos-
teable la empresa, e inclusive le impediría desarrollarse normalmente
en un momento com o el actual, en que toda empresa tiene que moder
nizarse casi sin cesar, para poder subsistir. Ello constituiría una injus
ticia, primero, para el empresario, pero también para los trabajadores
que verían cerrarse, o al menos languidecer, su fuente de trabajo.
Pero debe enfatizarse que tratamos del supuesto en que los salarios
no puedan elevarse más allá de cierto nivel sin detrimento para la em
1 E l con cepto de justicia social es iden tifica d o p or la m ayor r.arte d e los auto
res con la justicia legal, mientras que otros ven en ella un tipo a e justicia distinto.
Puede definirse co m o “ el hábito q u e obliga a q u e una persona o un grupo social
d é a otra persona o gru po social lo que exige el bien com ún” . Quienes ven en ella
una especie de virtud distinta, señalan qu e la justicia social se parece a la de cam
bio, en q u e liga más bien a particulares, mientras q u e se asemeja a la legal, en que
su título es el bien com ún. Por cuanto h ace a la equidad, ésta es “ la adaptación
d e la justicia a los casos particulares en los q u e, d e aplicarse la norma general, se
rom pería la igualdad propia d e la justicia, p or la im posibilidad en q u e está todo
legislador de prever todos los casos y circunstancias de aplicación futura. Busca,
por lo tanto, lograr más bien la igualdad o el equilibrio, cuando se verían rotos por
la mera aplicación d e la justicia.
2 Quadragesimo Anno núm. 72.
Concepto* luVtico* d e l sa la rio / 2!í
presa, 110 por causa de ésta, sino de las condiciones generales. Cuando
la deficiencia se deba a negligencia, atraso técnico, descuido, desorga
nización, etc., imputables al patrón, es indiscutible que no se puede
alegar por éste su imposibilidad de aumentar los salarios. Ello equi
valdría a pretender que sus utilidades permanezcan en determinado
nivel, que, por definición, no corresponde a las condiciones que el
empresario puso en su negocio; o pretender obtener las utilidades a
costa de pagar bajos salarios; sería una injusticia evidente.
Para un análisis de las obligaciones morales sobre el salario en las
condiciones actuales, véase el apéndice de este capítulo.
Necesidades del bien común. Los dos aspectos anteriores se han
lijado tomando en cuenta los requerimientos del bien común: satisfac
ción de las necesidades de los asalariados que forman la mayoría de
la población, supervivencia y conservación de las fuentes de trabajo.
Pero entre el mínimo y el máximo fijados por los dos primeros criterios,
es también el bien común el que debe servir de base principal para
determinar el nivel general de los salarios.
La característica principal que debe considerarse a este respecto, es
la justa proporción entre los salarios, tanto interna, como externamente
a la empresa. Como lo hace notar el eminente economista Oscar Nel
Breuning, los salarios deben guardar dentro de la empresa una justa
proporción con la importancia de las labores que remuneran, para que
pueda realizarse el bien común interno. Esto será parte del estudio de
nuestra materia. Pero debe también procurarse una justa proporción
entre las escalas de salarios que se pagan en cada rama u ocupación,
pues, elevar demasiado los salarios de una de esas ramas, por el solo
hecho de que en ellas existe mayor fuerza política, sindical, etc. (sobre
lodo cuando se trata de servicios que se pagan a base de tarifas que
habrán de influir en todos los precios), equivale a beneficiar a un
grupo o “élite” de trabajadores, con daño directo de la inmensa mayo
ría de los mismos trabajadores y de otros sectores más débiles, v.g.: el
campesino.
EL ASPECTO ADMINISTRATIVO DEL SALARIO

Desde el punto de vista de la Administración de Cosas. El salario,
aun jurídicamente, y con mayor razón administrativamente, está cons
tituido por una serie de elementos (com o veremos adelante).
La “forma” de combinar esos elementos, condicionará que unos no
destruyan a los otros, ni los unos actúen independientemente de los
otros, antes al contrario, los unos apoyen a los otros.
Desde el punto de vista de la Administración de Personas. Aunque
el salario no es el único interés del trabajador (a veces ni siquiera el
principal, cuando ha alcanzado su mínimo vital), con todo, constituye
una de las mejores formas de estimular su cooperación. Puede ser, por
el contrario, uno de los elementos que más estorben a esa coopera
ción si no está bien administrado.
lí<> / ( !ont ^ciirt'iile.H
De ahí, la importancia de la Administración de Sueldos y Salarios.

De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperación
del personal y aun el estado de las relaciones obrero-patronales. Aun
desde un punto de vista meramente económico, se justifican, pues, estas
técnicas. Pero hay que tener también en cuenta sus efectos sobre la
realización de la justicia en esas relaciones.
El aspecto administrativo, por lo tanto, aunque tiene relación con
los aspectos jurídico, económico, moral, etc., constituye una forma di
ferente de enfocar ese problema.
FACTORES EN LA DETERMINACION
DE LOS SALARIOS
El puesto
La justicia conmutativa supone como una de las razones básicas

para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que
se da en la importancia de los puestos.
Recordemos que el puesto está constituido por la “unidad de tra
bajo específica e impersonal”. No representa lo realizado concretamen
te por cada persona, ya que puede hacerse más o menos de “lo normal”,
sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe llenar todo
trabajador en esa unidad laboral.3
Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa
con la importancia del puesto: “a trabajo igual, salario igual” : en este
principio de nuestra legislación, se consagra en realidad la proporcio
nalidad de puesto y salario, como explicaremos adelante.
La eficiencia
Pero es lógico, y justo también, que se tome igualmente en cuenta

“la forma” como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no
lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al aña
dir al principio enunciado: “en condiciones de puesto y de eficiencia
iguales”.
Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y produc
tividad:
1. Eficiencia: Tiene un carácter más bien activo, por lo que se
aplica este término preferentemente a los hombres y su trabajo. Com
prende no sólo cantidad, sino calidad, ahorro de desperdicios, etc.
2. Rendimiento: Tiene un sentido más bien pasivo y, por lo mis
mo, se aplica más a la máquina y al trabajo y lo que la máquina o el
trabajo producen. Comprende más bien cantidad, supuesta una norma
mínima de calidad, desperdicio, etc.
;l Para un con cep to más detallado del puesto, remitimos a nuestro estudio: “ El
análisis de puestos” , páginas 15 a 17, Edit. L im u sa-W iley, S. A.
Concepto* liilulro* <lrl m ilano / 27
3. Productividad: listo término es más bien moderno. Implica so

bre' todo la comparación de dos eficiencias o rendimientos, con el fin
de mejorarlos.
I .u eficiencia y rendimiento, en cambio, son más bien comparación
de un trabajo real o sus resultados, con un estándar teórico fijado como
<•1 normal. Así, se dice 100% de eficiencia o rendimiento. En cambio, se
Imbla de “haber aumentado o disminuido la productividad” contra la
<|nc se tenía antes, o la de una unidad o rama de trabajo respecto
de otra.
Las necesidades del trabajador y las posibilidades

ilc la empresa
Si bien los dos factores anteriores se refieren principalmente a la

justicia conmutativa, la justicia social, y la conveniencia de la empresa
que no está reñida, antes por el contrario, se refleja en los postulados
de la justicia—, exigen que sean tomadas en cuenta las necesidades del
trabajador y las posibilidades de la empresa para la fijación del salario.
Es cierto que las técnicas que se refieren a estos dos factores, no
siempre pueden aplicarse fácilmente; por ello, de ordinario suelen re
querir la colaboración de varios empresarios.
TECNICAS APLICABLES EN RAZON

DE CADA FACTOR
F.n razón del puesto
a) Análisis de Puesto.
b) Valuación de Puestos.
c) Gráficas y Líneas de Salarios.
d) Encuestas de Salarios.
e) Clasificación de Salarios.
Explicación
a) Lo primero y fundamental es definir técnicamente las obligacio

nes y responsabilidades que comprende el puesto: esto se logra por
medio de su Análisis. Este, sin embargo, es una técnica previa, que per
tenece a la organización.
b) Hay que valorar después, del modo más objetivo posible, los fac
tores que integran el puesto: esto lo realiza la Valuación de Puestos.
c) Después, debe determinarse técnicamente la estructura de los
salarios, lo cual se consigue mediante la Gráfica de Salarios, con su
correspondiente Líneas de Salarios, que indica la posición de “ajuste”
O corrección que debe hacerse para que dichos salarios sean justos y
guarden la debida relación unos con otros.
28 / Concepto* gcncralri
d) Pero toda la estructura de la empresa, debe ajustarse técnica

mente a la estructura que se da en la región que constituyo el mer
cado de mano de obra en que la empresa opera: esto se logra por me
dio de la Encuesta de Salarios, si ésta se realiza técnicamente.
e) Y por último, con la estructura debidamente ajustada, hay que
formar “Clases” o “Grupos”, dentro de los cuales puedan manejarse con
mayor facilidad los salarios, por medio de políticas y técnicas adecua
das: esto lo consigue la Clasificación de los Salarios.
En razón de la eficiencia
a) Incentivos: directos e indirectos.
b) Calificación de Méritos-
c) Normas de rendimiento.
d) Ascensos y Promociones.
e) Aumentos de Salario.
Explicación:
a) La forma más objetiva de remunerar la diversa eficiencia de los
trabajadores que actúan en el mismo puesto, es establecer Incentivos
Directos, fundados en la diferente cantidad, calidad o ahorro que el
obrero o empleado logren en su trabajo.
b) Cuando esto no es posible, o para aquellas cualidades que no
son objetivamente mensurables, la Calificación de Méritos permite
premiar los méritos que el trabajador logra por encima de lo mínimo
normal exigible en el puesto.
c) Normas de rendimiento —también conocidas com o “Estándares
de realización”, o como “Apreciación de resultados”—; más que medir
“méritos”, subjetivamente apreciados, comparan lo logrado en diversos
aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas.
el) Los ascensos y promociones, técnicamente estructurados, no sólo
responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la
empresa el problema de saber a quién debe promover, y poder demos
trar objetivamente la justificación de la elección hecha.
e) Por último, los Aumentos de Salario, si bien cuando son conce
didos en forma meramente apreciativa no tienen carácter técnico al
guno, cuando se realizan mediante ciertas políticas, y dentro de las
clases formadas, com o se explicó en el capítulo relativo a las técnicas
conectadas con el puesto, pueden ser un incentivo que rinda algunos
de los beneficios de estos últimos.
En razón de las necesidades del trabajador

a) Salarios Mínimos: legales y contractuales.
b) Revisión de los Contratos de Trabajo.
c) Escala Móvil de Salarios.
d) Seguridad Social.
e) Subsidios Familiares: directos e indirectos.
Concrpto* b á s ic o s «1**1 s a la r io / 2!)
Explicación:
a) La fijación de Salarios Mínimos legales (generales y profesiona

les), así com o los contractuales, tiene como finalidad garantizar la sub
sistencia adecuada del trabajador y su familia normal.
b) Los sistemas de Revisión de los Contratos Colectivos de Trabajo
(l>or huelga y por arbitraje) tienden en realidad a ajustar la estruc
tura de salarios a las necesidades cambiantes de la situación económica.
c> La Escala Móvil de Salarios, aunque quizá muy difícil de apli
car, ha sido otra de las técnicas que suelen recomendarse para resolver
este problema. Otro tanto podría decirse para otros países del Salario
Anual Garantizado.
d) Algunas prestaciones de la Seguridad Social, en cuanto se dan
distintas según el número de familiares de cada asegurado, son en rea
lidad un medio más para subvenir a los problemas de éste.
e) Por último, los Subsidios Familiares, en dinero o en especie, tra
tan de resolver, al menos parcialmente, las dificultades surgidas de las
familias numerosas.
Fm razón de las posibilidades de la empresa
a) Participación de Utilidades.
b) Prestaciones: en dinero o en especie.
Explicación:
a1 La Participación de Utilidades, indudablemente tiene como uno

de sus fines estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es prin
cipalmente un medio para derramar sobre ellos las ganancias de la
empresa.
b) Las Prestaciones que la empresa ofrece, sean en dinero como las
gratificaciones, jubilaciones, etc., o bien en especie, como casa habita
ción, cafeterías, etc., se dan principalmente, cuando las posibilidades
de la empresa le permiten brindarlas al personal, además de salarios
justos.
DEFINICION DE LA ADMINISTRACION
DE SUELDOS Y SALARIOS
Tomando en cuenta los elementos analizados, creemos que puede
formularse la siguiente definición de esta materia:
Administración de Sueldos y Salarios es aquella parte de la Admi
nistración de Personal que estudia los principios y técnicas para lograr
que la remuneración global que recibe el trabajador, sea adecuada a
la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades
y a las posibilidades de la empresa.
30 / Conceptos generales
La aplicación de sus principios y técnicas, permite articular en for

ma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador,
y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo
pagar salarios justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.
Importancia de esta materia
Deriva de las siguientes consideraciones sobre el salario:

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al tra
bajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer
lugar. Condiciona, además, la vida adecuada del obrero.
b ) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de
producción. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia:
en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras
reducirse. De ordinario esta reducción depende de la capitalización y
maquinización de la empresa.
c ) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de
la población. Siempre la mayor parte de la población, vive del salario.
d ) Para la estructura económica de un país: siendo el salario esen
cial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de
los ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los sistemas
de salarios, condicionará la estructura misma de la sociedad.
e ) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones In
dustriales y Administración de Empresas: las políticas y técnicas de
sueldos y salarios son de las que tienen más amplia e inmediata apli
cación.
APENDICE AL CAPITULO I
PRINCIPIOS PARA JUZGAR EL PAGO DEL SALARIO
EN LAS ACTUALES CONDICIONES
1. De lo expuesto en los números 3 al 7 de este capítulo, se deduce
que el monto del salario que fija la ley como mínimo, puede ser dis
tinto al que la oferta y la demanda establecen corno tendencia general;
(|ue estos dos, aunque deben coincidir en principio con el que señala
la moral, de hecho no siempre coinciden, y que el salario administra
tivo no es el que se paga en especie, sino combinando con éste los au
mentos de prestaciones y facilidades, y los gastos necesarios.
2. La moral exige que el salario, al menos el administrativo, y de
ser posible el legal, se fijen al nivel de lo que la moral señala se debe
como salario familiar relativo.
D e hecho, parece que en las actuales condiciones de nuestro país,
se dan, en términos generales, las siguientes relaciones:
a) El salario que económicamente resultaría para la mayoría de los
puestos no calificados (que son los protegidos por el salario mínimo
general) es el más baio.
b> Si se toman en cuenta los aspectos administrativos, generalmente
este salario es algo mayor.
c) El mínimo legal parece estar establecido por encima de los dos
anteriores (la prueba puede ser, el enorme porcentaje de empresas
que no lo pagan).
d) El salario mínimo moralmente fijado, parece estar por encima
de todos los demás (este salario se refiere a lo que debería pagarse en
general, como mínimo familiar absoluto a los puestos no calificados).
3. La empresa que no paga el salario mínimo moralmente estimado,
por culpa suya directa, o al menos por negligencia, es responsable por
lo que no paga. Discuten los moralistas si esta responsabilidad sería de
justicia meramente social, o bien conmutativa o estricta. La diferencia
práctica sería que, en este último supuesto, el empleador estaría obli
gado a restituir lo no pagado; en el primer caso, solamente a cambiar
su conducta.
4. Cuando una empresa concreta no puede pagar el salario míni
mo moralmente considerado, hay que distinguir dos supuestos:
a) que esa imposibilidad no dependa en forma alguna del empre
sario, sino que sea resultado de las irregulares condiciones que el sub-
31
32 / Conceptos generales
desarrollo impone por igual a todas las empresas, por lo menos, las de
la misma rama o de la misma región. En tal supuesto, la obligación
única del empresario, será la de luchar, individualmente, y sobre todo,
asociándose con los demás, por cambiar esas condiciones. L o anterior
implica, por supuesto, que el empresario en sus ganancias o utilidades
se imponga una limitación proporcional al menos, a la que hace sufrir
a sus obreros, ya que, siendo éstos la parte de mayor debilidad, sus
necésidades deben cubrirse previamente: el riesgo es elemento de la
función empresarial, no de la de los trabajadores.
En todo caso, debe dejarse abierta la posibilidad de que, si los tra
bajadores prefieren que la empresa se cierre, esto pueda ocurrir sin
daño especial para ellos.
b) Si el daño se debe a culpa o negligencia del empresario —v.gr.:
por obsolescencia de los sistemas o de la maquinaria, inadecuación del
producto, mala administración, etc.—, el empresario es responsable
de aquello que no ha recibido el trabajador por culpa suya. En este
supuesto debe corregir los defectos, voluntarios o involuntarios, bajo
su responsabilidad moral.
5. La responsabilidad jurídica del salario mínimo, de suyo obliga
en conciencia y gravemente, porque causa un daño, por lo menos so
cial, y puede causarlo además en justicia estricta. El empresario debe
meditar con lealtad ante su conciencia, si se encuentra ante estas si
tuaciones.
Por supuesto, el solo hecho de que sus utilidades sean abundantes,
mientras que “no puede” pagar salarios justos, es ya un indicio de que
esas utilidades las está obteniendo a costa de la violación de los dere
chos personales básicos de los trabajadores.
6. Los salarios que se deben por encima del mínimo, serán justos
o no, con justicia estricta, que de suyo obligan a la retribución, según
que sean proporcionales a la importancia de los puestos y a la eficien
cia de los trabajadores, y, además, no dañen al bien común, v.g.: muy
altos salarios en una empresa, que repercuten en tal forma en el costo
de la vida, que impiden la elevación de los salarios en la mayor
parte de las otras ramas económicas.
La Valuación de Puestos y la Encuesta de Salarios, ayudan a deter
minar la proporcionalidad entre puesto y salario. Los incentivos, están
dares de realización, calificación de méritos, etc., ayudan también a
remunerar en justicia la eficiencia de los trabajadores. Sin embargo,
siendo esta última algo tan difícil de medir con objetividad, y no sien
do siempre posible la implantación de incentivos, etc., con mucha fre
cuencia el elemento eficiencia, aun siendo obligatorio por justicia
estricta, tiene que dejarse a remuneraciones indirectas, v.g-: ascensos
y promociones, aumentos de salarios, o aun a instituciones tales como
pagos de pensiones por el Seguro Social, primas de antigüedad, etc.
C 'oiM Tpto* h .isiio s «leí Malario / .Hü
CU ESTIO N ARIO
I liiil es lu etim ología de sueldo y cuál la d e salario?

,;( Vinio i>in <1(• definirse el salario, en sentido lato, y en form a estricta?
I ¿ l ’or (|ué se d ice que el salario es un con cep to a nalógico?
I , < Itiáles son las características típicas del salario en sus aspectos ju rídico, e c o
nóm ico y m oral?
5 ¿Q ué problem as surgen d e no distinguir los diversos aspectos?
(i ¿Q u é es justicia? ¿Cuáles son sus elementos y especies?
'I ¿D esdo <iuó punto d e vista tiene que ver el salario con la adm inistración de
cosas? ¿D esd e qu é aspecto con la adm inistración de personas?
M ¿( ¡uáles son las principales clasificaciones que se dan del salario? Ponga ejem
plos en cada una de ellas.
'i ¿Q u é factores intervienen en la determ inación administrativa d e los salarios?
10 ¿Q u é diferencias existen entre: eficiencia, rendim iento y productividad?
II M encione y explique las técnicas qu e se aplican para la fijación d e los sala
rios, desde el punto d e vista del puesto.
l ’ lla ga lo mismo sobre las técnicas que se refieren a la eficiencia.
II ¿Q u é elem entos demuestran la im portancia del salario: para el trabajador, para
la empresa, para la sociedad y para el régim en econ óm ico social en vigor?
M Diga qué técnicas ayudan para lograr que el salario responda a las necesidades
del trabajador y a las posibilidades de la empresa.
in ¿Considera im portante la Adm inistración de Sueldós y Salarios? Exprese sus
razones. ¿Q u é relación tiene con la Adm inistración General y con la Adm inis-
Iun ión de Personal?
Lecturas que se recom iendan
I D anty-Lafrance, L . y J. Práctica de la Remuneración del Trabajo. Págs. 17 a 76.

Kditorial Rialp, S. A. M adrid, 1960.
Sibson, R. E. Wages and Salaries. Págs. 11 a 29. Am erican M anagem ent Asso-
clation. N ueva York, 1960.
I Van Gestel, C . La Doctrina Social de la Iglesia. Págs. 228 a 268. Editorial
Ilerder. Barcelona, 1959.
I Villain, J., S.J. La Enseñanza Social de la Iglesia. Págs. 2 1 0 a 225. Editorial
Aguilar. M adrid, 1961.
!> John F. M ee. Wage and Salary Administration. S ección 5 d el libro “ Personnel
H an dbook” . Págs. 193 a 218.
II. W elty, E . Catecismo Social. Págs. 267 a 388. Editorial Herder. Barcelona, 1963.
SEGUNDA PARTE
TECNICAS
RELACIONADAS CON
EL PUESTO
CAPITULO II
Valuación de puestos
Generalidades y métodos
elementales
SUMARIO
Su necesidad.— Su con cepto.— Sus objetivos.— ¿Es útil to

davía la valuación de puestos?— Sistemas de valuación.— E l
m étodo d e gradación previa.— E l m étodo d e alineam iento.
C om bin a ción de los dos m étodos elementales.
SU NECESIDAD
la jerarquización del personal
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer

una apropiada jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe
■star colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto
de los demás. Quien de hecho ocupa una situación superior o inferior
a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la
producción, no sólo da lugar a trastornos en ésta, sino que implica una
injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades.
La jerarquización de los puestos requiere, pues, la determinación
precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos
elementos difíciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la ma
yoría de los cuales están en relación con la influencia que el trabajo
tiene sobre la producción.
I ,<i jerarquización y el salario

La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario
que por él se paga, de m odo que las remuneraciones guarden un or
den, y dentro de él, una distancia relativa proporcional a la categoría
o valor de los puestos correspondientes.
La Ley Federal del Trabajo en su artículo 86, precisando un prin
cipio constitucional, establece que “a trabajo igual, desempeñado en
puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe correspon
der salario igual” . La afirmación del principio de la proporcionalidad
que debe existir entre las labores y la remuneración que por ellas se
paga, es clara y explícita.
Mas en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, com
plejidad y movilidad del personal, se ha perdido de vista todo elemento
valorativo directo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el
salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo con
trario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del salario que por
él se paga.
Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde
a la importancia de éste por varias razones. Las principales suelen ser;
a) Los favoritismos.
b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
39
40 / T ó ni< ,is icI.k ion.iil.is « o l í el |(iicni <>
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los

puestos.
d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto
nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
Estas causas, y otras más, elevan o disminuyen indebidamente algu
nos salarios, rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las
labores, desorganizando al personal con detrimento de la eficiencia de
sus servicios y creando injusticias, con peligro de la paz en la empresa.
Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las complejas
necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma
técnica el valor o importancia de los puestos de una empresa.
SU CONCEPTO
Entendemos por valuación del puesto, un sistema técnico para de
terminar la importancia de cada puesto en relación con los demás
de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remunera
ción del personal.
Expliquemos los elementos de nuestra definición:
Sistema técnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin
cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos
y científicos.
Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos sólo hincapié en que
se trata de un elemento personal, que no tiene relación alguna con el
individuo concreto que lo ocupa i n un momento dado.
Determinación de su importancia relativa. El fin inmediato de la
valuación es establecer la situación de cada puesto, superior o infe
rior, respecto de los dem.'s.
D e una empresa. La relación de importancia que indica una valua
ción, sólo vale para la empresa en la que se realizó esta técnica, ya
que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar
su jerarquía, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor
importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener
obligaciones que hagan su puesto de mayor categoría que el de éste.
La correcta jerarquización y remuneración del personal. Estos son
los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua
ción de puestos.
SUS OBJETIVOS
La jerarquización apropiada de los puestos
Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga erróneamente

superior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar éstos al
V . l l l l i U ¡ Ól l ( l o plICStO.N / 4\
primero. Y cuando esto fenómeno so repito varias veces en una em-

pii sa, engendra una serie de pequeños desajustes que, en su conjunto,
entorpecen el funcionamiento de la negociación, lesionando su acción
productiva.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece por el contra-
no la organización y la eficiencia de las empresas.
I n ji rurtiuización de los salarios
I .a valuación de puestos, por sí sola, no aprecia la justicia en el

monto de los salarios absolutos, pero señala las injusticias en los sala-
ilcis relativos; en otras palabras: no siempre determina cuánto debe
pujarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga,
l’uarda la debida relación con lo que reciben los demás.
I’oro, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el
pago <l<‘ los salarios relativos, da lugar a más conflictos que la misma
injusticia en los salarios absolutos, porque, en el primer caso, el tér
mino de comparación está a la vista por tratarse de la misma unidad
‘ l( trabajo, lastimándose con ello más intensamente la dignidad del
lesionado.
Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta
legional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios abso
lutos, acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas
Mutilares. >
I .a estructura de salarios y el establecimiento de políticas
La línea de salarios, que se construye como resultado de la valua-

( ión de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden
i un rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al
aumentar su categoría; si hay desproporción en los salarios pagados
de un departamento a otro, etc.
I’.n una administración empírica de personal, las empresas fijan los
salarios arrastradas por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir
i (inscientemente dicha fijación.
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas,
i oino la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y
i esolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-estableddo.
l.a posición de un trabajo nuevo
Ln un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa

ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su
posición y su salario. Su remuneración se establece sin base técnica,
por puras apreciaciones subjetivas. La valuación de puestos permite,
40 / T ¿‘<niciix rt*lu« ¡miadas <011 el puesto
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los

puestos.
d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto
nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
Estas causas, y otras más, elevan o disminuyen indebidamente algu
nos salarios, rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las
labores, desorganizando al personal con detrimento de la eficiencia de
sus servicios y creando injusticias, con peligro de la paz en la empresa.
Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las complejas
necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma
técnica el valor o importancia de los puestos de una empresa.
SU CONCEPTO
Entendemos por valuación del puesto, un sistema técnico para de
terminar la importancia de cada puesto en relación con los demás
de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remunera
ción del personal.
Expliquemos los elementos de nuestra definición:
Sistema técnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin
cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos
y científicos.
Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos sólo hincapié en que
se trata de un elemento personal, que no tiene relación alguna con el
individuo concreto que lo ocupa en un momento dado.
Determinación de su importancia relativa. El fin inmediato de la
valuación es establecer la situación de cada puesto, superior o infe
rior, respecto de los dem>' s.
D e una empresa. La relación de importancia que indica una valua
ción, sólo vale para la empresa en la que se realizó esta técnica, ya
que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar
su jerarquía, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor
importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener
obligaciones que hagan su puesto de mayor categoría que el de éste.
La correcta jerarquización y remuneración del personal. Estos son
los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua
ción de puestos.
SUS OBJETIVOS
La jerarquización apropiada de los puestos
Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga erróneamente

superior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar éstos al
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primero. Y cuando esto fenómeno se repite varias veces en una em

presa, engendra una serio do pequeños desajustes que, en su conjunto,
entorpecen el funcionamiento do la negociación, lesionando su acción
productiva.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece por el contra
rio la organización y la eficiencia de las empresas.
l.a jerarquización de los salarios
La valuación de puestos, por sí sola, no aprecia la justicia en el

monto de los salarios absolutos, pero señala las injusticias en los sala
rios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuánto debe
pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga,
guarda la debida relación con lo que reciben los demás.
Pero, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el
pago de los salarios relativos, da lugar a más conflictos que la misma
injusticia en los salarios absolutos, porque, en el primer caso, el tér
mino de comparación está a la vista por tratarse de la misma unidad
do trabajo, lastimándose con ello más intensamente la dignidad del
lesionado.
Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta
regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios abso
lutos, acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas
similares. >
l.a estructura de salarios y el establecimiento de políticas
La línea de salarios, que se construye como resultado de la valua

ción de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden
con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al
aumentar su categoría; si hay desproporción en los salarios pagados
de un departamento a otro, etc.
En una administración empírica de personal, las empresas fijan los
salarios arrastradas por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir
conscientemente dicha fijación.
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas,
como la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y
resolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-establecido.
La posición de un trabajo nuevo
En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa

ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su
posición y su salario. Su remuneración se establece sin base técnica,
por puras apreciaciones subjetivas. La valuación de puestos permite,
i'¿ / T ícn ld i» rehu iouarian con el puesto
en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colo

cación y el salario que deben señalarse al nuevo puesto.
Base para la fijación de salarios absolutos
Aunque la valuación de puestos no se refiere directamente al sala

rio absoluto, proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo
con mayor justicia, como son la habilidad que exige, las condiciones
en que se realiza, los riesgos que supone, etc., elementos que se esti
man y ponderan dentro de esta técnica.
Base para el establecimiento de salarios incentivos
Cuando en los salarios básicos existen injusticias, cualquier sistema

que venga a incrementar la retribución de los trabajadores proporcio
nalmente a su productividad, no hará sino aumentar aquéllas, a la ma
nera como una proyección que agranda una figura, hace más aprecia-
bles los defectos que en ella apenas eran perceptibles.
Ajuste permanente de salarios
Quizá éste sea su beneficio menos aparatoso, pero el más apreciable*.

Un sistema de valuación de puestos bien administrado, permite hacer
ajustes de salarios cada vez que ellos se requieran, evitando que se
acumulen injusticias y descontentos que, reunidos, provocan intenso
malestar y hasta un rompimiento de la armonía que debe existir entre
el personal y la empresa.
Si los trabajadores intervienen en el plan, se acostumbrarán a con
siderar la importancia de su trabajo de acuerdo con los datos de la
valuación, con lo que disminuirán automáticamente los descontentos
con motivo del pago de salarios.
Para que la valuación rinda todo su fruto, es necesario precisar las
finalidades concretas a las que se destina, para amoldarla mejor a las
mismas.
¿ES U TIL TODAVIA LA VALUACION DE PUESTOS?

Un supuesto nuevo enfoque
Recientemente se ha pretendido que la valuación de puestos no

tiene razón de ser, y debe desaparecer para dejar su lugar a otras téc
nicas distintas, tales como los estándares de realización o apreciación
de resultados, principalmente ligados a la aplicación, tan en boga hoy
en día, de la “administración por objetivos”, o “administración por re
sultados”.
Algunos autores señalan que esta medición de resultados es mucho
más eficaz, objetiva e indiscutible, que un sistema que trata de valuar
Valuación ilc puesto* / l.t
unidades abstractas, no siempre efectivamente realizadas tal y como

•ie (Inscriben en los análisis do puestos, mucho menos tratándose de los
altos ejecutivos.
( 'otifusión de dos problemas
A nuestro juicio, se comete aquí un error, sutil a primera vista, pero

i tiya falsedad resulta evidente con sólo descubrirlo. En efecto, son dos
problemas esencialmente distintos, el de determinar el valor de un
puesto, y el de medir la realización efectiva de cada hombre dentro
de ese puesto. Para fijar lo primero, de nada sirven los estándares de
realización, ni siquiera la administración por objetivos en su totalidad.
Ilusturfa con observar que, para pagar más o menos a un obrero que a
un empleado o a un jefe, no puede tomarse primariamente en cuenta el
i|ue haya logrado realizar las tareas o estándares que le han sido seña-
Iai los, sino la importancia del puesto. Sigue en vigor una pregunta a la
<|iie no trata de contestar —ni puede hacerlo— la administración por
objetivos: “¿y cuánto vale esa tarea realizada?” ¿o acaso, por el hecho
de cumplir bien su tarea, de alcanzar los estándares prefijados, habrá de
Kimar lo mismo o más un mayordomo, que el superintendente de una
sección, o que el jefe de la fábrica o aun que el gerente?
Una cosa es substituir, o al menos complementar con la administra
ción por objetivos la calificación de méritos, puesto que ambas miden
l o s resultados que “la persona obtuvo en relación con el puesto”, y
o t r a distinta es determinar cuánto debe pagarse en cada puesto: lo pri
m e r o sería imposible de precisar, si previamente no se ha determinado
e l valor del puesto.
I .a administración por objetivos y la fijación de estándares de reali
zación, a nuestro juicio, no tanto substituyen, cuanto complementan
nuil/ valiosamente la calificación de méritos. Pero ambas técnicas tie
n e n que apoyarse en otro dato distinto: el valor que el puesto tiene;
i uando este valor está fijado, puede analizarse el otro problema: ¿qué
li tación debe darse entre los sueldos máximo y mínimo que en cada
una de estas unidades de trabajo debe pagarse?
Kn nuestra humilde opinión, precisamente todo el valor técnico de
los sistemas de la administración de sueldos y salarios, descansa en
distinguir —como lo hemos explicado en el capítulo I—, dos cosas dis
tintas, haciendo esta distinción del modo más objetivo posible:
u) Ixj que vale la unidad objetiva de trabajo —“puesto”—, aunque

esta medición se haga con las naturales y necesarias limitaciones que
existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera
está relacionado con lo humano.
I>) Lo que debe pagarse en razón del distinto rendimiento o efi
ciencia que varios trabajadores, empleados, o jefes, ponen en la reali-
jicíón concreta del mismo puesto durante un período de tiempo: esto
es la eficiencia del trabajador, y no ya la importancia objetiva de la
unidad de trabajo.
44 / T écn ica .* relacion ada.* c o n el p u e sto
Un ejemplo ilustrativo
Quizá lo anterior pueda aclararse mejor aludiendo a un problema

que analizaremos adelante. A nuestro juicio, cuando se trata de pues
tos de altos ejecutivos, la valuación de puestos tiene un valor muy
limitado y relativo —por lo que no hemos creído útil presentar más que
someramente aquellos sistemas que al respecto se usan—, ya que en el
caso de estos altos empleados, el puesto es sólo “un mínimo” por lle
nar: realmente, de un alto jefe se espera precisamente que supere esos
mínimos; por ello, el monto real de su sueldo está más bien relacio
nado con los resultados que obtenga, con su experiencia, su capacidad,
la iniciativa que ha demostrado, etc. Eso explica por qué los sueldos
de los altos jefes del mismo nivel varían tanto: realmente, lo que se
paga por el puesto —esto es: por un mínimo que casi siempre se supera,
y aun se espera habrá de ser superado— es intrascendente frente a lo
que se paga al “hombre” en razón de sus realizaciones, de sus antece
dentes, etc.
Pues bien: precisamente cuando se trata de la remuneración de los
jefes, la moderna técnica de “administración por objetivos”, o “admi
nistración por resultados”, aconseja que se valore su remuneración, más
bien por el cumplimiento de los estándares que se lograron en relación
con los fijados que por una calificación de méritos. Esto es lógico en
los puestos de jefes —que es a los que pueden aplicarse los “Estándares
de Realización Ejecutiva”—, porque para la fijación de su sueldo in
fluye más que nada “lo que hayan logrado”, y sólo secundariamente
el valor del puesto mismo; este último suele fijarse más bien, a base de
encuestas de sueldos.
En síntesis
1. Consideramos que una de las primeras bases para lograr al máxi

mo posible la tecnificación de la administración o manejo de sueldos
y salarios, es esforzarnos por distinguir lo que debe pagarse en razón
del puesto, y lo que debe pagarse por razón de la realización, eficien
cia o rendimiento de cada trabajador, empleado o jefe concreto.
2. La valuación de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas
las limitaciones que tienen estas técnicas, satisface o cubre el primer
aspecto: determina lo que vale el puesto, el trabajo, objetivamente con
siderado.
3. Los estándares de realización ejecutiva son de gran valor, y
habremos de referirnos a ellos. Consideramos que complementan —y
aun puede pensarse inclusive que en algunos casos concretos puedan
substituir con ventaja— a la calificación de méritos: en nuestro juicio
particular lo mejor es combinar ambos. Pero tratar de suprimir el aná
lisis de puestos y la valuación de puestos para usar sólo de la adminis
tración por objetivos, sería tanto com o decir que hay que ver el cum
plimiento de las tareas fijadas para ver cuánto debe pagársele a un
Valtiai ión <le puestos / 45
Ingeniero, un electricista o un carpintero, sin untes determinar cuánto

delin valer el trabajo adecuado de cada una de estas categorías.
I No somos partidarios en lo personal de la valuación de los pues
to-. dn altos ejecutivos por la razón señalada antes; creemos, sin em-
l'iogo, ......... pñenes con este motivo critican inclusive los análisis de
puestos de ejecutivos, cometen la confusión de pensar que ese análisis
iólo tiene sentido y razón de ser para ser usado en la valuación de pues
to ( icemos que todas las corrientes y tendencias que tratan de fijar
los sueldos de ejecutivos con base en encuestas de salarios, sí son pro-
vi'liosas, aunque siempre hemos pensado en la dificultad de obtener
elementos veraces y confiables en estas encuestas para este tipo de
puestos.
Todos estos elementos, se discutirán más amplia y detenidamente
<il tratar de cada una de las técnicas.
SISTEMAS DE VALUACION
( aiatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo
la valuación del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con
los siguientes nombres: método de gradación previa o clasificación;
im todo de alineamiento o de valuación por series; método de compa-
i ii ión de factores y método de valuación por puntos. Estos métodos
pueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace en muchas oca-
ulones.
Podemos clasificar los métodos en dos grupos. El primero está for-
in Hlo por los métodos de gradación previa y de valuación por series,
■pie se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace suma
mente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la
valuación empírica. El segundo grupo comprende los métodos de com-
p.nación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten
im carácter más técnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones
mayores. Añadiremos un sistema recientemente aparecido: el método
de "guías”, que es en realidad una combinación de la valuación de
puestos con encuesta de salarios, por lo que nos referiremos a él al
tratar de ésta.
EL METODO DE GRADACION PREVIA

1. C a r a c t e r i z a c i ó n g e n e r a l .— Consiste
en clasificar los puntos en
n iv e le s, clases o grados de trabajo, previamente establecidos.
2. E ta p a s p r i n c ip a le s .— Pueden distinguirse las siguientes:
lljtición previa de grados de trabajo
Tomándose en consideración las características de las labores que

se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de
I<> / ' IV*( ii¡< íim rclH ( ¡oniHUiit i o n el puesto
trab ajo —o rd in a ria m en te d e c in c o a o c h o —, en los q u e p u e d a n q u e d a r

c la sificad os tod os los p u esto s d e la n eg ocia ció n .
Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas,
sino mediante la simple apreciación de los principales grupos que se
forman con las labores de la empresa. Se formula una definición de
cada grado, y se les asigna comúnmente una numeración ordinal. El
primero y el último deben ser tales, que comprendan los puestos
de ínfima y de suprema categoría, respectivamente.
Com o ejemplo: en una determinada oficina pequeña, podrían quizá
fijarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados califica
dos y funcionarios.
Clasificación de los puestos dentro de los grados
Se hace la comparación de los datos que consignan las especifica

ciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cuál
de éstos debe quedar catalogado el puesto en cuestión. Esta compa
ración y colocación, pueden hacerse aun sin especificaciones técnica
mente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si
merece el nombre de técnico un procedimiento de valuación semejan
te, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que
forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente sub
jetivo.
Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podríamos
colocar al mensajero y al m ozo de aseo, dentro del primer grado; a las
taquimecanógrafas, secretarias y contadores, en el segundo; y al jefe
de oficina, gerente, etc., en el tercer grado.
3. A p r e c ia c i ó n del m é t o d o .—S us p rin cip ales ventajas son ésta s:
a) Es sencillo y rápido.
h) Es fácilmente comprendido por los trabajadores.
c) Es aceptado por éstos, con relativa facilidad.
d) Requiere un costo muy pequeño para su instauración y man
tenimiento.
e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal for
me grupos claramente definidos.
Sus desventajas, en cambio, ijonsisten básicamente en lo siguiente:
a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.
b ) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores
que los integran.
c) No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mis
m o grado.
d) Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empi
rismo en la valuación.
En la página 51, se presenta un ejemplo.
V ii I i i u i í ó i i «Ir p u e s t o s / 47
EL METODO DE ALINEAMIENTO
1. C a r a c t e r iz a c ió n g e n e r a l
O rd en a los p u e sto s d e u n a em p re sa , v a lié n d o se p a ra ello d e la p r o -

m ed ia ción d e las series d e o rd en , fo rm a d a s p o r c a d a u n o d e los m ie m -
Iii os d e u n co m ité d e v alu a c ió n , resp e cto d e los p u e sto s b ásicos.
2. E ta p a s p r in c ip a l e s
Integración de un comité
I ,ii todo método de valuación es deseable, en principio, porque per

mite recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo
■s, porque pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores.
Sirve además, para que puedan intervenir los trabajadores.
I .a mejor integración de un comité valuador es quizá la de seis
miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores,
mi miembro del departamento de personal —de preferencia el analis
ta y un técnico asesor.
Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité
rv indispensable, ya que en él lo esencial es combinar la opinión de
diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener n*1 valor
i ni «medial más cercano a la realidad.
I l/tidón de puestos-tipo
Kn la valuación es usual escoger un número reducido de puestos

l'.i icos que se designan com o “puestos-tipo”, para poder comenzar por
■líos el procedimiento. Una vez que la posición de los mismos está
.........mente establecida, dichos puestos-tipo serán de gran auxilio para
lij.ii la relación que debe existir entre los demás.
Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse, entre otras cosas:
1. A que su contenido no esté fácilmente sujeto a discusiones.
2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obliga-
i Iones ni en salario.
■ 1. A que sean de los más salientes y caracterizados en la empresa
\ en la rama industrial de que se trata.
Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la ínfima
■alegoría de los trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la máxi-
m.i I.os demás, se procura escogerlos en forma que sus salarios se
encuentren a distancias similares. En una fábrica de hilados y tejidos
quizá puedan considerarse com o puestos-tipo los de cardador, tejedor,
etcétera—. En un taller mecánico los de tornero, cepillista, fresista, etc.
I'.I número de puestos-tipo que se usan depende de la magnitud de
la empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos,
por ejemplo, ya que se perderían las finalidades buscadas al usarlos.
■18 / Técnica* rclai ¡ o i i i k I un iiiii el puesto
La valuación por alineamiento, es poco técnica, ya que ordena los

puestos considerándolos como un conjunto indiferenciado, comienza
por ordenar los puestos-tipo, para tener una base firme, plenamente
aceptada, que servirá de apoyo para ordenar todos los demás pueslos.
Formación de series de orden.
Cada miembro del comité debe ordenar los puestos-tipo en una

serie, de acuerdo con el orden de importancia que les asigne. El primer
lugar lo ocupará el puerto de mayor importancia y por el que, según
su criterio, debe pagarse el más alto salario; el último, el puesto de
menor categoría, que se considere acreedor a la mínima remuneración.
Para hacer esta ordenación, es conveniente entregar a cada miembro
del comité un grupo de tarjetas, igual al número de puestos-tipo, en
cada una de las cuales aparezca el nombre de uno de esos puestos y
una breve descripción de sus obligaciones y requisitos; esto permite
colocar las tarjetas en el orden que se considere deben guardar las
mismas, para ayudarse en el alineamiento.
Es aconsejable comenzar por la determinación de los puestos pri
mero y último, ya que en éstos casi nunca existe discrepancia, y, ade
más, sirven de base para continuar ordenando los demás de la serie:
segundo y penúltimo; tercero y antepenúltimo, y así sucesivamente.
Si, por ejemplo, suponemos que en un comercio, el comité de va
luación ha escogido como puestos-tipo los de mozo, cajera, facturista,
almacenista, empleada de mostrador, ayudante de cajero, encargada de
departamento, empacador y contador, se entregarán a cada miembro
nueve tarjetas, en cada una de las cuales, figure uno de estos nombres,
para que él las coloque en el orden de importancia que conceda a estos
trabajos, ayudándose de los datos que aparecen en las tarjetas.
Combinación y promediación de las series
El jefe del comité pregunta a cada miembro del mismo el orden en

que considera deben colocarse los puestos-tipo, y registra en una forma
especial (véase la figura 1), en la columna que corresponde a ese va-
luador, el orden que ése propone, colocando frente al nombre del pues
to el número de orden que aquél le haya fijado en su serie.
Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen
todos los miembros, se saca el promedio de los números ordinales que
corresponden a cada puesto-tipo, haciendo la suma de estos números
y dividiendo el total obtenido, entre el número de miembros. Este pro
medio se anota en la columna que se encuentra en el extremo derecho
de la forma de registro.
Si las discrepancias en la posición de un trabajo son muy grandes,
es conveniente no hacer la promediación, que sólo reflejaría un error,
sino revisar las especificaciones, observar el puesto, etc., hasta obtener
un acuerdo o, al menos, una mayor cercanía de opiniones.
Valuación «Ir puestos / 49
Ordenam iento de los puestos-tipo 1
Mn una “forma”, semejante a la consignada en la figura 3, se inscri

ben los puestos, en el orden que indiquen los valores resultantes de
los promedios que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan
un promedio superior. En la última columna se colocan los salarios
que se están pagando por cada puesto, marcando con un asterisco aqué
llos cuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguiente
mente, deben ser ajustados.
/ti petición de las operaciones anteriores
Para mayor seguridad y exactitud en la valuación se aconseja que,

ron intervalo de algunos días, se repitan las operaciones anteriores, y
»e tome como definitivo el orden que resulte de combinar los valores
obtenidos en cada valuación. Otros aconsejan más bien se use otro
comité, al menos para comparar su valuación con la del oficialmente
designado.
Arreglo de los salarios fuera de orden
El ajuste de los salarios de los puestos-tipo, cuyo valor no corres

ponda con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con
el sindicato, en el supuesto de que éste intervenga, o por la interven-
i lón de un grupo que estudiará y resolverá el problema. Así, por ejem
plo, en la figura 2, deben ser ajustados los puestos de encargada de
departamento y de cajera.
<7osificación de los demás puestos
Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos-
tipo, a fin de determinar su posición relativa dentro de la lista. Así,
l>oi ejemplo, si se trata de valuar el puesto de “elevadorista”, el comité
de valuación podrá llegar, v g.: a la conclusión de que debe ser colo-
eitdo entre el “empacador” y el “almacenista”, por lo que su salario,
debe negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios.
3. A p r e c ia c ió n del método
Sus principales ventajas son las siguientes:
a) Al igual que el método de gradación previa, es fácil, rápido y

puede ser comprendido por todos los trabajadores.
b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de crite
rios preestablecidos.
c) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una
mayor garantía de reflejar la realidad.
d) Puede ser útil en empresas de escaso personal.
r»() / T écn ú a* rela< ionaila* m u el puesto
Sus desventajas en cambio radican en que:
a) Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o fac

tores que lo integran.
b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se
fundan en elementos técnicos en suficiente amplitud.
c) Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el pe
ligro de que los salarios reflejen esa situación, en desacuerdo con las
diferencias que realmente deban existir.
COMBINACION DE LOS DOS METODOS

ANTERIORES
Suelen combinarse los dos métodos explicados, clasificando prime
ro los puestos dentro de los grados que se hayan fijado conforme al
primer sistema, y ordenando después los que queden dentro de cada
clase o grado, por el método de alineamiento.
En empresas pequeñas, quizá esta combinación sea lo más reco
mendable, pues une las ventajas de ambos métodos y elimina, en par
te, sus defectos.
EJEMPLO DE GRADACION PREVIA
1‘lilMER GRADO: Trabajadores no calificados
ti) Puestos que, si bien requieren cu ida do, diligencia y seguridad, n o exigen
una amplia preparación.
b) E jem plos: mensajero, conserje, m ozo, archivista, etc.
■'•/ (¡UKDO GRADO: Trabajadores calificados
a) Puestos qu e requieren preparación manual o intelectual previa.

h) E jem plos: estenógrafos, dibujantes, tenedores d e libros, electricistas, ayudan
tes d e laboratorio, etc.
11 HCER GRADO: Puestos de criterio
n) A quellos q u e requieren capacid ad para distribuir el trabajo y vigilar q u e se

realice con form e a los procedim ientos señalados.
h) E jem plos: m ayordom os, jefes d e oficina, etc.
eltARTO GRADO: Puestos técnicos
a) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal.

h) E jem plos: ingenieros, abogados, agentes d e ventas, etc.
VV1NTO GRADO: Puestos ejecutivos
a) Los que tienen a su cargo el m anejo de departam entos, considerando esta

actividad en su a cepción más amplia.
I>) E jem plos: superintendente, m a yordom o general, auxiliares d el gerente, ge
rente lo ca l d e ventas, etc.
SEX TO GRADO: Puestos administrativos
a) A quellos qu e entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico

del control qu e ejercen, o por la im portancia d e las funciones qu e dirigen.
b) E jem plos: gerente divisional, gerente distrital d e ventas, contador en jefe,
gerente general d e com pras y tráfico, gerente general d e producción, etc.
SEPTIMO GRADO: Puestos directivos
a) A quellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes

se establecen las políticas q u e ésta ha d e seguir.
b) M iem bros del Consejo d e Adm inistración.
51
52 / Técnicas relacionadas con el puesto
Título del ¡¡tiesto I.R.S. 2.R.S. l.R.E. a .R .í;. ANAL. R.D.P. PROMS.
Ayudante d e con tador 4 t 3 3 3 4 3.5
Facturista 5 5 5 7 6 5 5.5
Almacenista 7 7 7 6 8 7 7.0
Cajera 3 3 o 4 4 3 3.2
E m pacador 8 8 8 8 7 8 7.8
Encargada de departam ento 2 2 4 2 2 2 2.3
M ozo 9 9 9 9 9 9 9.0
C ontador 1 1 1 1 1 l 1.0
E m pleada d e mostrador 6 6 6 5 5 6 5.7
l.R .S . Primer representante d el sindicato.

2.R.S. Segundo representante del sindicato.
l.R .E . Primer representante de la empresa.
2.R .E. Segundo representante d e la empresa.
ANAL. Analista.
R .D .l’ . Representante del D ep to. de Personal.
proms. Promedios.
FIGU RA 1
Valuación de puestos / 53
Número de orden
Promedios Título del puesto Sueldo diario
según promedios
1 1.0 Contador $120.00
2 2.3 Encargada d e departam ento $ 90.00
3 3.2 Cajera $100.00
4 3.5 Ayudante d e contador $ 80.00
5 5.5 Facturista $ 70.00
6 5.7 E m pleada de mostrador $ 55.00
7 7.0 Almacenista $ 50.00
8 7.8 E m pacador $ 40.00
9 9.0 M ozo $ 35.00
FIG U R A 2
CU ESTIO N ARIO
I rfQué im portancia tiene la jerarquización del personal en una empresa?

• ¿Q u é elem entos distorsionan, principalm ente, la jerarquización de los salarios,
y qu é consecuencias trae este d efecto?
I ¿Q u é se entiende por valuación o evaluación d e puestos?
■4 ,í< 'miles son sus principales objetivos?
'< , Imi q u é consiste el m étodo d e gradación previa? ¿Cuáles son sus ventajas o
Inconvenientes?
<i ,>Kn qu é consiste el m étodo d e alineam iento?
7 lítales son sus beneficios y deficiencias?
N ,(( cVino pueden com binarse estos dos m étodos elementales?
II mil es su opinión sobre la substitución de la valuación d e puestos por las téc-
iil* nn q u e midan, o precisen al menos, los logros d e cada jefe?
54 / Técn icas rvlacionadn» con el pucuto
Lecturas que se recomiendan
1. Lanham , E. Valuación de Puestos. Págs. 11 a 75. Editorial C E C SA . M éxi

co , D . F., 1962.
2. Lapierre, C . Valoración de Puestos de Trabajo. Págs. 21 a 61. Editorial D eusto,
S. A. B ilbao, 1961.
3. L’Evaluation des Fonctions. British Institute o f M anagem ent. Les Editions
d e L ’ Enterprise M od em e. París, 1955.
4. L y d e , C h. W . Job Evaluation Methods. Págs. 3 a 77. E ditorial Ronald Press
C om pany. N ueva York, 1946.
5. La Evaluación de las Tareas. O . I. T . Págs. 5 a 26 y 101 a 171. G inebra, 1960.
6. Patton, J. A. y Littlefield, C . L . Valoración de Tareas. Págs. 11 a 111. E diciones
Rialp, S. A. M adrid, 1961.
CAPITULO III
El método de valuación
por puntos
SUMARIO
Su caracterización genérica.— Am plitud d e su aceptación.

Establecim iento del com ité y de puestos tipo.— D eterm ina
ción de factores.— Establecim iento de grados en los facto
res.— D efin ición d e factores y sus grados.— Ponderación d e
factores.— Asignación de puntos a los grados.— V aluación
de los puestos.— C orrección d e los salarios.— Gráfica de
salarios.— Clases de salarios.
SU CARACTERIZACION GENERICA
De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación

Imsta la fecha, es indiscutiblemente el de la valuación por puntos, de
biéndose esto a su carácter técnico y a la relativa sencillez de su
aplicación.
El método de valuación por puntos es también el que mejor permite
■.imbios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares
«Ir cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de
valuación por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en
modalidades secundarias.
Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a
i x|>oner un sistema concreto, prescindiendo de modalidades accidenta
les, que pueden revestir otros planes de valuación por puntos.
Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos
</<• tina empresa, asignando cierto número de unidades de valor, llama-
das puntos, a cada uno de los factores que los forman.
Como de costumbre, distinguiremos los pasos o etapas que consti
tuyen el proceso de este método, para obtener una explicación más
rlara de él.
AMPLITUD DE SU ACEPTACION
La valuación técnica de puestos era conocida ya a principios del
presente siglo, pero no fue aplicada con toda amplitud, sino hasta la
Segunda Guerra Mundial.
Actualmente goza de gran aceptación en los Estados Unidos, donde
sus beneficios son reconocidos por un considerable número de empre
sarios y aun de trabajadores y sindicatos. Una encuesta realizada en 1944
reveló que, ya para esa fecha lejana, entre empresas de 250 hasta 30,000
trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacían uso de ella, participando
los sindicatos como en un 35%.
En México es quizá una de las técnicas que en forma más apasio
nante han invadido con ritmo creciente la moderna administración de
las empresas, y es el sistema de puntos el que predomina, en forma
indiscutible, sobre cualquier otro.
57
58 / Técnica* relacionada* con el puesto
ESTABLECIMIENTO DEL COMITE

Y DE PUESTOS-TIPO
Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, en este
método no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar
en la promediación de opiniones. Con todo, prácticamente siempre se
forma dicho comité.
Tampoco la determinación de puestos-tipo es estrictamente necesa
ria en el presente caso, porque en él, los puestos pueden valuarse en
cualquier orden, e independientemente entre sí. Sin embargo, como
proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo método,
sobre todo en el trazo de la línea de salarios, el partir de una valua
ción de puestos-tipo hacia todos los demás, sirve com o una base firme
mente establecida, que permite arreglar cualquier discusión o des
acuerdo posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios.
DETERMINACION DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requi
sitos que deben llenar esos factores, y h) el procedimiento para encon
trarlos y escogerlos.
Requisitos que deben llenar los factores:
1. Objetividad.—Por el concepto mismo de la valuación de pues

tos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mínimos
que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona
o personas concretas que se hallen en él. Así, los factores “riesgos del
puesto”, “complejidad del puesto”, etc., son propios para la valuación;
los factores “lealtad del trabajador”, “cooperación”, “puntualidad”, etc.,
no son aptos para aquélla, porque se refieren al desempeño concreto
que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como “respon
sabilidad en discreción”, que serán, o no, propios para la valuación,
según la definición que se les dé: si se refieren a la responsabilidad
que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, serán de valuación; si se
trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en
un período determinado, será propia de la calificación de méritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la
naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los
tipos de trabajo predominantes. Así, por ejemplo, factores que apenas
si tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de
trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cam
bio, factores como la habilidad y sus especies, casi no influyen en los
puestos de peón, estibador, etc.
2. Discriminación.—Esta característica supone que lo que el factor
define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder
I'l método «Ir v.ilu.u ion |xtr puntos / .VI
diferenciar su valor, en relación con dicho factor. Factores como "costo

dn la vida”, “cooperación mínima requerida", etc., por requerirse en
lodos los puestos, no permiten que algunos do ellos obtengan un grado
mayor y un número de puntos también superior en razón a dicho factor.
3. Totalidad.—Esto implica que los factores que se usen en la va
luación sean tales, que puedan apliearso a todos los puestos compren
didos dentro de su ámbito. La razón es obvia: de no ser así, la medida
no sería común.
Lo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una
■mía escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, v.g-:
una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra
para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. D e suyo, cuando los
Iai toros varíen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse
esc alas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en lo posible, en
la gráfica final de salarios.
I'ln muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas
limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos
I ii lores comunes, y sólo difieren en uno o dos, por ejemplo, “oficinis-
las" y “supervisores”. En este supuesto, el factor “responsabilidad en
supervisión”, por ejemplo, se considera con un primer grado que se
define: “no ejerce ninguna supervisión” ; el segundo grado será ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas”, y así sucesivamente. De
lieeho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valua-
i huí, un cierto número de puntos —los del primer grado—, lo cual no
llene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente,
v lo importante en esta técnica no es el número de puntos, sino la rela-
i lón entre éstos; la valuación comenzará en realidad en este caso para
los supervisores, a partir del segundo grado.
4. Necesidad—Este criterio implica que el número de factores que
debe usarse, no debe ser, ni más del necesario, ni menos del indispen
sable; o sea, que debe buscarse un número y una articulación de los
(actores, adecuada a cada tipo de escala.
Lo anterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que
deben usarse. Siendo cuatro los factores genéricos: —capacidad, esfuer
zo, responsabilidad y condiciones de trabajo— es obvio que el número
mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de éstos será nece
sario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que se
empleen de 8 a 15 factores, com o número más ordinario.
Un número reducido de factores, no permite una discriminación,
ni, por lo mismo, una valuación adecuada. Un número excesivamente
grande de factores, sólo aumenta la complejidad, pero —como lo han
demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos—,
prácticamente no mejora ya la precisión.
Como una orientación, citaremos las subdivisiones de Kress, Benge,
y Weed, que se usan ampliamente, añadiendo una de tipo estándar,
lista tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores
específicos. (Véase en la siguiente página).
I>0 / (Y d iii iin r«*l¡i< iniiiidiin ron el tiucMi)
5. D iferenciación.—Los factores no deben superponerse, ni total,

ni parcialmente, porque de hecho aumentaría la puntuación de aque
llos puestos que los tuvieran en alto grado —porque recibirían doble
o triple número de puntos por el mismo concepto— y se reduciría el
valor de aquéllos que los poseen en grado inferior.
Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando
cada factor ha sido definido, es evidente que factores tales como “res
ponsabilidad en discreción” y “sigilo”, o bien “riesgos profesionales” y
“accidentes en el trabajo”, estarían repitiendo, bajo distintas palabras,
el mismo factor, con los resultados antes señalados.
La superposición total, es seguramente más difícil que la superposi
ción parcial; ésta puede darse, por ejemplo, cuando en el factor “cono
cimientos necesarios” se incluyen aquellos que puedan haberse adqui
rido en la experiencia, y en el factor “experiencia previa” se valora esa
misma experiencia, por falta de cuidado en la definición.
Los factores, si están bien escogidos, precisan con gran exactitud
al puesto, y lo diferencian de los demás. Si quisiéramos poner una com
paración podríamos decir que, a la manera como todo número “no
primo” está formado por una sola serie de factores primos, y a una
potencia determinada, y siempre igual, cuando una escala está bien
construida, cada puesto debe distinguirse de los demás por el diverso
grado en que se dan los factores que forman dicha escala.
tactores Kress Benge Weed Estándar
1. Instrucción 1. M ental 1. Mental 1. Mental

H abilidad: 2. Experiencia 2. M anual 2. Manual 2. Física
3. Iniciativa
4. Físico 3. Físico 3. C oncentra 3. M ental

5. M ental y / o ción m en 4. Físico
E sfuerzo:
visual tal
4. Físico
6. E q u ip o o 4. Responsa 5. Responsa 5. En personas

procesos b ilid ad bilidad 6. En objetos
7. Materiales materiales
Responsabi o productos
lidad: 8. Seguridad
d e otros
9. Trabajo
d e otros
10. C on d icio 5. C on dicion es 6. Condiciones 7. Riesgos

nes del físicas del del trabajo 8. Molestias
C ondie. del
trabajo trabajo
trabajo:
11. Riesgos in
evitables
I I mullido ilc* v h I i i i k l ó n por punios / lil
l'roteríimlcnto pura escoger factores
Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar

los factores:
1. Conviene partir de los cuatro genéricos —o si se quiere de la
rusificación estándar mencionada— buscando qué factores específicos
mui requeridos dentro de los puestos de la empresa. Parece lo más con
veniente, pues se pasa de lo general a lo particular.
2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la
vista una enumeración semejante a la citada en nuestra obra: “ El Aná
lisis de Puestos”, para escoger de esos factores, los que, con base en
las descripciones de puestos, se consideren más apropiados.
3. Es muy útil tener a la vista los factores usados en negociaciones
similares, y observar si abarcan todos los puestos de la empresa, o, por
lo inenos, los principales en las categorías máxima, media y mínima,
l os que no los comprenden, deben eliminarse, substituyéndolos por
otros apropiados.
4. D ebe partirse siempre de la descripción de los puestos, por lo
inenos de aquellos que se hayan escogido com o puestos-tipo.
ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES

Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos
niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos pues
tos. Así, por ejemplo, el factor “conocimientos”, puede comprender
estos grados en determinada empresa. 1’ Saber leer, escribir y contar.
2" Educación primaria. 3? Educación secundaria. 4? Bachillerato o ca
rrera corta. 5? Grado universitario.
El número de grados que se fijará a un factor, depende de las carac
terísticas de los puestos que se han de valuar, pero en ningún caso es
conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente señalar
de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria.
No es tampoco necesario que el número de grados sea igual respecto
de todos los factores. En ocasiones, se fijan números distintos para cada
factor. Así, v.g.: puede suceder que, por razón de educación se fijen
cinco grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco;
etcétera. Parece de suyo más aconsejable que, en cuanto sea posible, el
número de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.
DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS

La determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de
sus grados, es esencial en el método de puntos.
No se trata de formular definiciones técnicas ni elevadas, sino de
una explicación precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lo
grar una buena definición, las reglas dadas en nuestra obra ya citada:
(>2 / T écn ica* rcliiiionudiin con <-l puesto
“El Análisis de Puestos”. Deben evitarse, principalmente, las palabras

ambiguas y genéricas.
Ayuda en la definición de factores y grados, lo que se ha llamado
“puesto típico”, esto es, la mención ejemplificativa de aquellos puestos
en los que el factor o el grado se presentan típicamente, con toda cla
ridad, y en forma indiscutible. Así, v.g.: en un plan, el primer grado
del factor “instrucción” se definió brevemente como “no requiere saber
leer y escribir”, y com o puesto-típico se citó el de peón. En un grado
que comprenda “educación” o “grado académico”, podría citarse tam
bién el puesto de médico de la empresa, o abogado de la compañía.
PONDERACION DE FACTORES
Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación
de los factores, esto es, la asignación que se hace a cada uno de ellos
de un determinado valor, que técnicamente se conoce como “peso”, a
fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los
puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en
las labores de una empresa. Así, en una oficina, el factor “conocimien
tos”, es de suyo mucho más importante que el factor “riesgos”. La pon
deración de factores establece qué relación existe entre la importancia
de los que se usan en una valuación.
Entendemos por “peso”, la importancia que un factor de trabajo
tiene en relación con los demás de una empresa, expresada en por
centaje.
a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan
cia que en absoluto pueda tener una característica de trabajo en las
labores, sino de la relación que guarde, comparada con la importancia
de las demás características. Así, en el ejemplo citado arriba, los cono
cimientos tendrían mayor peso que los riesgos: “pesan”, pues, más
que éstos.
b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un
factor sobre los demás, vale exclusivamente para una empresa, y puede
ser distinto en otras.
c ) Expresada en porcentaje. Com o un medio para expresar nu
méricamente la importancia relativa o “peso”, se considera como si to
dos los factores usados en la valuación tuvieran juntos un valor de 100,
a fin de asignar a cada uno, cierto número de las unidades de esa
centena, v.g.: al factor “responsabilidad”, 20%; al factor “condiciones
de trabajo”, 15%; al factor “habilidad”, 50%; y al factor “esfuerzo”, 15%.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las
diversas valuaciones se asignan a un mismo factor.
D e acuerdo con una investigación realizada por la National Indus
trial Conference Board en un gran número de planes de valuación, los
pesos de los cuatro factores genéricos varían en los Estados Unidos
del siguiente m odo:
m
I I método «le valuación |n»r punios j (>'!
1. I liiliilid tid ....................... desd e 27.8% hasta 80.2%

2, Kslucr/.o .................... 4.7% „ 22.2%
¡I, I (<-Np«>IINill>Íliclu<l ............ 4.4% „ 35. %
I C on dicion es de trubajo 0. % „ 20 . %
Kxeluycndo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcio-

ii ili s, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente
■inulro en que aparecen también los pesos promedio.
Factores Límites de pesos Pesos promedio
I. H abilidad .............................. d e 40% hasta 64.3% 50%

¡1. E sfuerzo ................................ „ 10% „ 21 . 1% 15%
M. Responsabilidad .................. „ 20% „ 27.8% 25%
I C ondiciones d e trabajo „ 10% „ 20. % 11%
I )ebe advertirse que en la investigación, base de todos estos cálcu-

li i*., se excluyen los planes de valuación del sistema que probablemente
li.i sido más aplicado, o sea el empleado por la National Electrical
Manufacturera Association, y por la National Metal Trades Association,
i uyos pesos, que aparecen en la figura número 1, son muy semejantes
i los promedios consignados antes, con lo que éstos ganan en confia-
lillídad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa,
lm< iendoles los ajustes exigido^ por sus condiciones especiales.
"No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer
<1 peso de los factores”, dice Patton; “la seguridad debe confiarse al
Inicio humano que da la práctica, a las experiencias anteriores, y aun
,i los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponde-
i ación equitativa”. Y el magnífico libro de E. Lanham “Valuación de
Puestos”, expresa: “No existe fórmula o guía exacta para determinar el
valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen
Inicio de quienes toman esta decisión. Probablemente, la mejor fuente
pura este juicio la proporciona el empleo de un comité.”
No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera
t ión, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden
ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite más exactamente
ni esta etapa de la valuación, una de las más importantes, porque tien
de a crear la medida de valor.
1) Antes de ponderar, debemos precisar cuáles van a ser los lími-
tcs a que va a extenderse la valuación, porque de los puestos que com
prenda, dependerá la ponderación que hagamos de los factor s emplea
dos. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por
r izones de claridad, dejamos para más adelante.
2) Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la
valuación, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, con
vendrá leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo
sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva
y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en
(>2 / TYcnini» rrlm lonidai con « i |>u<-*t<>
“El Análisis de Puestos”. Deben evitarse, principalmente, las palabras

ambiguas y genéricas.
Ayuda en la definición de factores y grados, lo que se ha llamado
“puesto típico”, esto es, la mención ejemplificativa de aquellos puestos
en los que el factor o el grado se presentan típicamente, con toda cla
ridad, y en forma indiscutible. Así, v.g.: en un plan, el primer grado
del factor “instrucción” se definió brevemente como “no requiere saber
leer y escribir”, y com o puesto-típico se citó el de peón. En un grado
que comprenda “educación” o “grado académico”, podría citarse tam
bién el puesto de médico de la empresa, o abogado de la compañía.
PONDERACION DE FACTORES
Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación
de los factores, esto es, la asignación que se hace a cada uno de ellos
de un determinado valor, que técnicamente se conoce como “peso”, a
fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los
puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en
las labores de una empresa. Así, en una oficina, el factor “conocimien
tos”, es de suyo mucho más importante que el factor “riesgos”. La pon
deración de factores establece qué relación existe entre la importancia
de los que se usan en una valuación.
Entendemos por “peso”, la importancia que un factor de trabajo
tiene en relación con los demás de una empresa, expresada en por
centaje.
a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan
cia que en absoluto pueda tener una característica de trabajo en las
labores, sino de la relación que guarde, comparada con la importancia
de las demás características. Así, en el ejemplo citado arriba, los cono
cimientos tendrían mayor peso que los riesgos: “pesan”, pues, más
que éstos.
b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un
factor sobre los demás, vale exclusivamente para una empresa, y puede
ser distinto en otras.
c ) Expresada en porcentaje. Com o un medio para expresar nu
méricamente la importancia relativa o “peso”, se considera como si to
dos los factores usados en la valuación tuvieran juntos un valor de 100,
a fin de asignar a cada uno, cierto número de las unidades de esa
centena, v.g.: al factor “responsabilidad”, 20%; al factor “condiciones
de trabajo”, 15%; al factor “habilidad”, 50'!; y al factor “esfuerzo”, 15%.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las
diversas valuaciones se asignan a un mismo factor.
D e acuerdo con una investigación realizada por la National Indus
trial Conference Board en un gran número de planes de valuación, los
pesos de los cuatro factores genéricos varían en los Estados Unidos
del siguiente m odo:
l'.l método de valuación por puntos / (>'1
I. I Itiltilidiid ........................................................... desdo 27.8% hasta 80.2%

B ilu e n o ..............................................................» 4.7% „ 22.2%
II. K(<si>oii.siil>ilidud ..................... ......................... „ 4.4% „ 35. %
I C ondiciones d o trabajo ............................... „ 0. % „ 20. %
I xcltiycndo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcio-

imlrs, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente
•midro en que aparecen también los pesos promedio.
Factores Límites de pesos Pesos promedio
I. H abilidad ............................. de 40% hasta 64.3% 50%

1’. Esfuerzo .................................... . 10% „ 21.1% 15%
t. Responsabilidad ...................... . 20% „ 27.8% 25%
4. C on dicion es d e trabajo . . „ 10% „ 20. % 11%
Debe advertirse que en la investigación, base de todos estos cálcu

lo.. se excluyen los planes de valuación del sistema que probablemente
In sido más aplicado, o sea el empleado por la National Electrical
Muimfacturers Association, y por la National Metal Trades Association,
I iivos pesos, que aparecen en la figura número 1, son muy semejantes
i los promedios consignados antes, con lo que éstos ganan en confia-
lillidad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa,
liiti leudóles los ajustes exigido ; por sus condiciones especiales.
"No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer
I I peso de los factores”, dice Patton; “la seguridad debe confiarse al
Inicio humano que da la práctica, a las experiencias anteriores, y aun
.1 los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponde-
1lición equitativa”. Y el magnífico libro de E. Lanham “Valuación de
Puestos”, expresa: “No existe fórmula o guía exacta para determinar el
valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen
luido de quienes toman esta decisión. Probablemente, la mejor fuente
pura este juicio la proporciona el empleo de un comité.”
No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera
elón, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden
ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite más exactamente
en esta etapa de la valuación, una de las más importantes, porque tien
de a crear la medida de valor.
1) Antes de ponderar, debemos precisar cuáles van a ser los lími
t e s a que va a extenderse la valuación, porque de los puestos que com
prenda, dependerá la ponderación que hagamos de los factor s emplea
dos. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por
razones de claridad, dejamos para más adelante.
2) Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la
valuación, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, con
vendrá leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo
sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva
y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en
IH / Técniut» rclarionadn* <<m <-1 pucM»
otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a

la que se trata de valuar, será muy útil partir de la ponderación que
aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de discrepan
cia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.
4) Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que
ponderar primero los factores mayores —Habilidad, Esfuerzo, Respon
sabilidad y Condiciones de Trabajo—, y cuando el peso de éstos se
encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente
entre los factores menores que cada uno comprenda.
Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse
las siguientes:
a) Hágase primero la ponderación de los cuatro factores genéricos:
Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para
ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas
con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el
jefe del comité, en una forma especial, el orden de importancia que
cada miembro del mismo comité señale a dichos factores. Cuando se
hayan ajustado las diferencias, o en último caso promediando las opi
niones, se procede, a:
b) fijar “pesos” a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el
orden de importancia que haya resultado;
c ) cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opi
niones respecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se pro
cede a ponderar los factores específicos contenidos en cada uno de
aquéllos, siguiendo un procedimiento análogo o sea: se reparte el peso,
v.g.: de 40%, que hubiere tocado a “habilidad”, entre sus factores
específicos, tales como “conocimientos”, “experiencia” y “criterio”. Para
ello, se sigue un procedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo
con todos y cada uno de los factores genéricos, hasta tener la ponde
ración de todos;
d) la ponderación resultante (y las propuestas por los miembros
del comité, que se consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de
salarios (ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la línea
de sueldos más consistente.
En un anexo a este capítulo se ejemplifica, para mayor claridad, el
procedimiento antes descrito.
5) Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y propo
siciones de cada uno de los miembros del comité valuador. En caso
de discrepancia, debe procurarse que la discusión conduzca a unificar
los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy
grandes, convendrá promediar los pesos que cada uno asigne.
6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores
relativos, o sea, por comparación con los demás, y que esos pesos to
man en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y no
lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por núme
ros enteros, y nunca por números fraccionarios, lo que complicaría el
sistema.
I I m^lodo di* valuiK ióli por punios / <ir>
H) (inundo se ha acabildo de ponderar, y antes de tomar los pesos

en firme, conviene observar los resultados que producen en dos o tres
puestos, seleccionados entre los puestos-tipo más altos, más bajos e
Intermedios.
9) Puede ser útil revisar la ponderación hecha, algunos días des
pués, o bien por un gmpo distinto de valuadores.
ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor,
<K dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a
la valuación, se usa de los “puntos” .
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitraria
m e n t e elegida, que sirve para medir con mayor precisión la importan
cia relativa de los puestos.
a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el pun
to tenga valor real alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia
relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene más puntos que
otro, queremos decir vale más, y en qué proporción vale más.
Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario,
y aun se recomienda que el número de puntos de un puesto, sea dis
tinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan
confundirse o influirse.
b ) Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen
ii cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de
una empresa a otra, puesto que podemos diseñar a nuestra voluntad el
número total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los
Iactores del mismo, y sus grados.
c ) Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los
puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo
¡pie permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en número
más grande (casi siempre múltiplo de los pesos), permiten también
un mayor afinamiento del juicio de valoración.
Parodiando a Barbour podemos decir: “nuestra unidad monetaria
es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; . . . en la va
luación de trabajos, la unidad básica de medida se llama punto”.
El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de
acuerdo con el sistema de progresión que se adopte: aritmética, geo
métrica o irregular.
a) La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es
que esta progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente,
una misma cantidad. D e ordinario, la cantidad que se suma, o “razón” ,
es el mismo peso.
En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como
puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por
dos estos pesos; el tercero, multiplicándolos por tres, y así sucesiva-
IH / T écn ica* rclacioniiduN con <*l |>ii c *i <»
otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a

la que se trata de valuar, será muy útil partir de la ponderación que
aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de discrepan
cia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.
4) Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que
ponderar primero los factores mayores —Habilidad, Esfuerzo, Respon
sabilidad y Condiciones de Trabajo—, y cuando el peso de éstos se
encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente
entre los factores menores que cada uno comprenda.
Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse
las siguientes:
a) Hágase primero la ponderación de los cuatro factores genéricos:
Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para
ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas
con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el
jefe del comité, en una forma especial, el orden de importancia que
cada miembro del mismo comité señale a dichos factores. Cuando se
hayan ajustado las diferencias, o en último caso promediando las opi
niones, se procede, a:
b) fijar “pesos” a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el
orden de importancia que haya resultado;
c) cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opi
niones respecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se pro
cede a ponderar los factores específicos contenidos en cada uno de
aquéllos, siguiendo un procedimiento análogo o sea: se reparte el peso,
v.g.: de 40%, que hubiere tocado a “habilidad”, entre sus factores
específicos, tales como “conocimientos”, “experiencia” y “criterio”. Para
ello, se sigue un procedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo
con todos y cada uno de los factores genéricos, hasta tener la ponde
ración de todos;
d) la ponderación resultante (y las propuestas por los miembros
del comité, que se consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de
salarios ( ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la línea
de sueldos más consistente.
En un anexo a este capítulo se ejemplifica, para mayor claridad, el
procedimiento antes descrito.
5) Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y propo
siciones de cada uno de los miembros del comité valuador. En caso
de discrepancia, debe procurarse que la discusión conduzca a unificar
los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy
grandes, convendrá promediar los pesos que cada uno asigne.
6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores
relativos, o sea, por comparación con los demás, y que esos pesos to
man en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y no
lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por núme
ros enteros, y nunca por números fraccionarios, lo que complicaría el
sistema.
I I método de valuación |>or punios / (>í>
8) C u a n d o se lia a c a b a d o d e p o n d e ra r, y antes d e tom ar los pesos

cu íin n e , c o n v ien e o b serv ar los resu ltad os q u e p r o d u c e n en d os o tres
puestos, seleccio n a d o s entre los p u e sto s-tip o m ás a lto s, m ás b ajo s e
Interm edios.
9 ) Puede ser útil revisar la ponderación hecha, algunos días des
pués, o bien por un grupo distinto de valuadores.
ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor,
de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a
lu valuación, se usa de los “puntos” .
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitraria
mente elegida, que sirve para medir con mayor precisión la importan
cia relativa de los puestos.
a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el pun
to tenga valor real alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia
relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene más puntos que
otro, queremos decir vale más, y en qué proporción vale más.
Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario,
y aun se recomienda que el número de puntos de un puesto, sea dis
tinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan
confundirse o influirse.
b ) Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen
ii cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de
una empresa a otra, puesto que podemos diseñar a nuestra voluntad el
número total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los
Iactores del mismo, y sus grados.
c ) Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los
puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo
(pie permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en número
más grande (casi siempre múltiplo de los pesos), permiten también
1111 mayor afinamiento del juicio de valoración.
Parodiando a Barbour podemos decir: “nuestra unidad monetaria
es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; . . . en la va
luación de trabajos, la unidad básica de medida se llama punto”.
El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de
acuerdo con el sistema de progresión que se adopte: aritmética, geo
métrica o irregular.
a) La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es
que esta progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente,
una misma cantidad. D e ordinario, la cantidad que se suma, o “razón” ,
es el mismo peso.
En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como
puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por
dos estos pesos; el tercero, multiplicándolos por tres, y así sucesiva
(>(> / Técnlrui* relm ionn ilai con el tiuriilo
mente. Citaremos com o ejem plo el plan tío la N.K.M.A. y la N.M.T.A.,

a que ya hicimos referencia,
Factores Peso 1er. 2» 3er, 4f 5»

en % grado lirado grado grado lirado
Habilidad:
Educación ............................... 14% 14 28 42 56 70
Experiencia ............................ 22% 22 44 66 88 110
Iniciativa o ingenio .............. 14% 14 28 42 56 70
Esfuerzo:
Físico ........................................ 10* 10 20 30 40 50
Mental y / o visual ................. 5% 5 10 15 20 25
Responsabilidad en:
E quipo o procesos ................. 5% 5 10 15 20 25
Material o productos ......... 5% 5 10 15 20 25
Seguridad d e los dem ás . . . 5% 5 10 15 20 25
Trabajo d e los dem ás . . . . 5% 5 10 15 20 25
Condiciones del puesto:

Condiciones d e trabajo . . . 10% 10 20 30 40 50
Riesgos . . . . .......................... 5% 5 10 15 20 25
Total de puntos en cada

grado, y d e porcentajes
100% 100 200 300 400 500
Total de puntos asignados: 500
Este método de distribuir los puntos encierra la máxima facilidad

y la mayor homogeneidad. Algunos opinan, con todo, que podría no
reflejar la realidad en algunos grados, ya que la diferencia entre ellos,
no siempre es tan exacta, simétrica y regular.
b) La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sis
tema, mucho más complicado, tiene aceptación principalmente en aque
llos planes que valúan puestos de oficina o de supervisión, porque se
afirma que el ascenso de las cualidades requeridas, es mucho más
rápido, y sólo puede ser representado por la progresión geométrica.
Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado
número de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el au
mento en las cualidades necesarias, no excede en los grados más altos
de seis veces las que se requieren en los grados ínfimos.
Para establecer el número de puntos que corresponden a cada gra
do de un factor, debe aplicarse la fórmula del último término de una
f
I I m étodo de v n lu m ion poi p u n ios / (>7
progresión geométrica. Como se sabe, esto último término se obtiene

multiplicando el primero, por la razón, elevada a una potencia igual
ni número de términos que haya antes del que se busca, menos uno.
L = °
Ks usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso;

ln razón usada es casi siempre 2. D e hecho, podría ser un número in
terior a 2 (v.g.: 1.5, 1-8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1.
N o se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de puntos
en cada grado, bastará aplicar la fórmula anterior.
Sin embargo, debido a que, com o hemos dicho, en la práctica el
primer término será siempre el peso del factor y la razón dos, expli
quemos cómo se puede sacar prácticamente y en forma fácil, el nú
mero de puntos para cada grado, respecto de un factor concreto.
ler. grado. Se multiplica el “peso” por 2.

2o. „ Se multiplica el “peso” por 4.
3er. „ Se multiplica el “peso” por 8.
4o, „ Se multiplica el “peso” por 16.
5o. „ Se multiplica el “peso” por 32, etc.
6o. „ Se toman los "pesos” como puntos.
El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se

obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, según
la tabla anterior. El número total de puntos usado en el plan, es el
total mismo del grado máximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométri
ca, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el
último grado, o “coeficiente de amplitud”, sea igual en todos los fac
tores, y el número de grados es distinto. En este supuesto, en realidad
se nos dan el primero y el último término de una progresión geométrica,
y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la
arriba indicada, será
Este procedimiento, a nuestro juicio, sólo debe usarse cuando la

diferencia en el número de grados no es muy grande, pues el uso de
razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma impor
tante la consistencia de la estructura de salarios.
° L = ultim o término, a = prim er término, r = razón, n = núm ero de tér

minos d e la progresión.
<>K / Térniru* rclnciotiiiilafi con H |tuerto
c) La distribución de puntos en fornui irregular. Tiene la ven

taja de que permite retratar mejor las diferencias existentes entre los
grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fijación
de la medida que ha de usarse para valorar los puestos.
En este sistema se determina primero el número total de puntos
que se usarán en el plan, que es el mismo que corresponde al total de
los que se den a los factores en su grado máximo.
Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste
en fijar un “coeficiente de amplitud”, como el mencionado en el se
gundo supuesto de progresión geométrica acabado de citar, el que
se escogerá de acuerdo con la extensión y complejidad de la empresa,
y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este
coeficiente será v.g.: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar, quin
tuplicar, o sextuplicar el número de puntos del primer grado, en el
máximo. Se multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con lo
que se obtiene el número de puntos que corresponden a cada factor
en su grado máximo.
Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo
de cada factor, se señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las
definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada uno
de éstos.
Supongamos, v.g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan
estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Con
diciones de Trabajo, 10%. Si adoptamos un coeficiente de amplitud
igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultarían los siguientes
máximos de puntos, cuya distribución, hecha por apreciación, podría
ser la que sigue:
4" grado 3er. 2» 1er.

Factores Pesos (máx.) grado grado grado
Habilidad 50 % ( por 5) = 250 190 125 50
Esfuerzo 15% (p o r 5) -- 75 50 30 15
Responsabilidad 25% ( por 5) = 125 90 35 25
C ondiciones de trabajo 10% ( por 5) = 50 30 20 10
Total de pesos y d e puntos
usados en el plan 100% (p o r 5 ) 500
En los planes de valuación que adoptan un número desigual de

grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial im
portancia.
Formación de la escala jxira valuar. Con los elementos obtenidos
hasta esta etapa: definición de factores y de grados, y puntos que
corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre
de escala de valuación —llamado también a veces “manual de valua
ción”—, y que no es sino una relación escrita y ordenada de todos estos
elementos.
Frecuentemente se deja un margen de apreciación a los valuadores
para que apliquen los puntos dentro del mismo. Este margen puede
II m rlotlo ilr v h Iiiiii ion por punios / (>')
i .tai formado por los puntos entre un grado y otro. Asi, en el caso
de lu lista del capítulo inmediato anterior, en el factor "condiciones de
lialtajo”, los puntos para el primer grado serán de 0 a 10; para el se-
Himdo, de 11 a 20; para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31
ii 50. Pero lo más frecuente es fijar un número de puntos <|ue pue-
tlun añadirse o restarse a los que normalmente se fijaren a un grado,
i ii ra/ón de que el puesto concreto puede tener condiciones ligeramente
más altas o más bajas, que las fijadas en la definición. Así, v.g.: si el
número de puntos para un determinado factor fuere de 50 y se hu-
I Mera fijado como criterio un margen de 20%, el comité puede decidir
t|iie se apliquen al puesto que se halla en ese grado, desde 40 hasta
MI puntos.
l.a escala de valuación constituye el instrumento con el que los
miembros del comité determinarán, dentro de un margen de criterio,
i I valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los
puestos, en la forma que explicaremos adelante.
VALUACION DE LOS PUESTOS

El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es
u(|uel que consiste en comparar los datos que se contienen en las “es
pecificaciones de puestos”, previamente elaboradas, con las definiciones
de grados y factores que se contienen en la escala de valuación.
Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados
del factor se encuentra el puesto que se e'-tá valuando. Así, en el ejem
plo aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos,
por cuanto hace a “responsabilidad en material o productos” están com
prendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las
definiciones que se contienen en la escala de valuación.
Determinando én qué grado del factor se encuentra el puesto, apli
camos a dicho factor el número de puntos que le corresponden. En for
ma semejante, se va haciendo la comparación respecto de todos los
factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el número
de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han señalado
sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende
fácilmente que el número total de puntos que a cada uno haya corres
pondido, indicará el orden de categoría en que deben colocarse.
Antes de aplicar la valuación de puestos, haciendo modificaciones
en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran inco
rrectos, producirían efectos contrarios a los que con ella se buscan.
Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce
como comprobación “factor a factor” . Como su nombre lo indica, con
siste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan
recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este método, se
pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sería
70 / T é c n ic a * re la cion a da* co n el pu<'*io
difícil percibir. Suelen emplearse para ello, formas semejantes a la

Hoja Sumario de Datos, que aparece en la figura 5.
CORRECCION DE LOS SALARIOS

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico
de puestos, es la comparación del mismo con los salarios que se están
pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias
existentes.
A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura
de salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos aquí
a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel
correcto.
Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe conven
cerse de que gana más elevándolos a su nivel correcto, que con el
ahorro de una diferencia de sueldos que siempre producirá desconten
tos y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de más, se
compensa al evitar los gastos de una rotación excesiva, al lograr más
cooperación del personal, etc.
Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán
que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos
en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer
aumentos generales en la próxima revisión de contrato colectivo, o bien
combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificación.
D ebe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una
corrección inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la va
luación de puestos es un índice que muestra la tendencia que debe
adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducir otros.
GRAFICA DE SALARIOS
Sus finalidades
Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la

estructura de los salarios que se pagan en una empresa. Así, puede
hacer notar la irregularidad en la distribución de las retribuciones que
se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o, por el
contrario, muy rápido; los desequilibrios entre la remuneración del per
sonal síndicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen
sueldos muy elevados, etc.
T odo esto sirve de indicador para que se formulen medidas gene
rales o políticas apropiadas sobre salarios; v.g.: buscar la nivelación
de ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneración de cier
tos trabajos, o, por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere
decir esto que desde el momento en que se conoce el mal pueda reme-
I I miWoilo de v.i Ih.k Ion por punto* / 71
poro e l con ow rlo, do algún m odo dirige ya ¡i buscar los rem e

«Hui 'no;
dios oportunos.
IVro su objeto más saliente es quizá el de facilitar directamente la
corrección de los salarios, indicando el monto que cada uno debe te
ner, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. Más adelante
Indicamos cómo se realiza esto, por medio de la línea de salarios,
('timo no formula y utiliza
l ’.l principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las

coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos líneas perpendicu-
lares graduadas, que representan dos valores relacionados entre sí, con
el lin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la com-
liinación de esos valores.
Kn la línea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos
que abarca la valuación, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la
gama do salarios en la empresa.
Para representar gráficamente la situación de un puesto y su sala
rio, se coloca una marca en la intersección de las perpendiculares que
se levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos
y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situa
c ió n que guardan entre sí los puestos de la empresa y recibe el nom
bre de "diagrama de dispersión”.
la línea de salarios
Fácilmente se comprende que, si existiera una relación correcta

entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los au
mentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguirían
una línea regular. Esto nos lleva a trazar una línea que ocupe la posi
ción ideal o teórica en que debieran estar colocados.
Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible si la hicié-
lamos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo
<liie la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera
Igual a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la
misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por el llamado
sistema de los "cuadrados mínimos”, cuya fórmula puede encontrarse
en cualquier tratado de estadística.
En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa
recta por medios matemáticos, y tomando en consideración que la va
luación es sólo un índice general, suele emplearse una recta llamada
"por inspección”, la que se traza procurando seguir la dirección mar
cada por los mismos puntos, de m odo que quede colocada entre ellos,
satisfaciendo la condición señalada en el párrafo anterior.
El ajuste de los salarios

Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe ba
jarse la perpendicular de los puntos que están colocados sobre la línea,
72 / T écn ica * rcliicin n a d n * i o n el ix ic n I o
hasta el nivel de ésta, o bien subir la de los que se encuentren debajo

de ella. El pie de cada perpendicular sobre la línea de salarios, indi
cará, por medio de su ordenada —esto es, por el número cjue en la ver
tical de la izquierda corresponde a ese punto—, el salario correcto para
ese puesto.
Líneas-límite.
El ajuste exacto de salarios es muy difícil de lograr. Para permitir

una mayor flexibilidad en su fijación, se usan de ordinario líneas-límite,
colocadas a ambos lados de la línea de salarios. Por medio de ellas,
para el número de puntos que corresponda a un puesto, pueden asig
narse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el límite
inferior, hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la mis
ma vertical. (Véase la gráfica de la página 83, figura 6 ).
Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada pues
to sólo se fije un salario, puedan aplicársele varios. Así sucede, por
ejemplo, cuando para fijar la remuneración, se toman en cuenta la
antigüedad o los méritos del trabajador; cuando se establecen sistemas
de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para
discutir la remuneración.
Las líneas-límite pueden ser de dos clases distintas. La primera está
constituida por los límites constantes, que son aquellos en que existen
los mismos márgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los
límites variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultánea
mente con el aumento de importancia de los puestos, conservando un
porcentaje constante. (Véase la figura 7 ).
CLASES DE SALARIOS
Qué son
Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valua

ción de puestos, a cada número de puntos debería corresponder un
solo salario. Ya hemos visto que, para darle flexibilidad y permitir
la apreciación del influjo del factor “eficiencia”, se fijan líneas-límite.
Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra
amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de
“clases de salarios”, llamadas por otros “ grados de salarios” .
E5ttTs~clases implican, por lo tanto, que fijemos, no un salario para
cada número de puntos, sino urui gama de salarios para una gama de
puntos. Así, v.g-, si decimos: para todos los puestos que caigan entre
150 y 170 puntos, los salarios podrán ser de $1,500.00 a $1,800.00, esta
doble amplitud —reflejada en la gráfica de salarios en un cuadro— ,
forma una clase de salarios.
Las clases de salarios, más que un valoi rigurosamente técnico —en
realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento ante-
I I m é to d o «Ir v a lu a c ió n p o r p u n io s / 7 'I
liui1, (uiilo en cuanto a puntos como cu cuanto a salarios—, tienen un

valor y utilidad práctica, pero nada despreciables: en vez de tener que
manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, manejaríamos sólo
quince clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro
■I' la amplitud de puntos, tendrían la misma flexibilidad de salarios.
I as clases de salarios se fijan con base en la línea promedio de sa
la! los y las líneas-límite.
I’ara determinar las clases se atiende a tres elementos:
I. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
'2. Amplitud de sueldos que debe abarcar también cada clase.
3. Superposición entre una clase y la siguiente.
Esta superposición es indispensable, en primer lugar, porque, de

un existir, se podrían formar muy pocas clases, ya que rápidamente se
agotaría la amplitud vertical de sueldos en la gráfica. En segundo l u
gar, permite combinar los puestos que se encuentran en la parte supe
rior de cada clase con los que se bailan en la parte inferior de la si
guiente, favoreciendo así una mayor ductilidad para transferencias tem
p l a ales, problemas de antigüedad, etc.
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios
v superposición sea igual en todas, o, lo que es más frecuente, que di-
■lia amplitud sea creciente conforme las clases van siendo más altas en
categoría y salarios.
Para determinar en concreto el número de clases, su amplitud en
inintos, su amplitud en salarios, y su superposición, tienen que tomarse
como base dos elementos: fluías políticas que la empresa quiera fijar
al respecto, y b) las líneas-límite trazadas en la gráfica de salarios. Con
liase en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en
la misma gráfica para lograr que los rectángulos, que representan cada
clase, se adapten lo mejor posible a las líneas, dentro de las políticas
lijadas por la empresa.
En la práctica, conviene usar para estos ensayos papel milimétrico
transparente, en el que se dibujan las diversas combinaciones posibles
de clases, superponiendo este papel a la gráfica de salarios, para obser
var cuál de los ensayos en el que mejor se adapta a las líneas de sala-
nos, y cómo se concentran los diversos puestos valuados en cada una
de dichas clases.
74 / Técnica» rcluclontulus con el piiento
PESOS Y P U N T O S D E L A E S C A L A D E V A L U A C IO N
Peso 1er. ¡f 3er. 4?

Factores
en % grado grado grado grado
Habilidad
1, C onocim ientos necesarios . . 15* 15 30 45 60
2. Adiestram iento requerido . . 20* 20 40 60 80
3. Criterio e iniciativa ............ 15* 15 30 45 60
Esfuerzo
4. F ísico ........................ ............. 14* 14 28 42 56
6% 6 12 18 24
Responsabilidad en
6. M aquinaria y eq u ip o . . . . 10* 10 20 30 40
7. Materiales o productos . . . 6% 6 12 18 24
8. Trabajo d e otros ................. 4% 4 8 12 16
Condiciones de trabajo
9. Am biente y riesgos ............ \0% 10 20 30 40
100* 100 200 300 400
EJEMPLO SENCILLO DE UNA ESCALA PARA

LA VALUACION DE PUESTOS
I. C o n o c im ie n to s n e c e s a r io s
Grado Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y
especializados, necesarios para desempeñar los traba
jos de esta fábrica.
Primero. Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros. 15
Segundo. Haber terminado la instrucción primaría, o su equi
valente en conocimientos, 30
Tercero. Instrucción primaria, más conocimientos elementales
de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples
como calibres, escalas, etc. 45
Cuarto, Instrucción primaria, más conocimientos especiales so
bre dibujo lineal y constructivo, matemáticas de taller
(álgebra, geometría y trigonometría) y manejo de to
dos los instrumentos usados en la fábrica. 60
I I método <lc valuación por puntos / 75
('.nulo Puntos
2. A d i e s t r a m i e n t o r e q u e r id o
Tiempo normalmente necesario para que, quien posea

la instrucción correspondiente, adquiera la destreza
necesaria para realizar con eficiencia su trabajo.
Primero. Experiencia cuando más de un mes. 20
Segundo. Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40
Tareero. Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60
Cuarto. Experiencia de un año o más. 80
3. C r it e r io e in ic ia t iv a
Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio

para tomar por sí mismo decisiones sobre el trabajo,
o modificar situaciones y sistemas.
Primero, Requiere solamente habilidad para ejecutar exacta

mente las órdenes recibidas. 15
Segundo. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibi
das al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventual
mente problemas muy sencillos que se presenten en
el trabajo. 30
Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constante
mente (50% o más) problemas sencillos que se pre
senten en el puesto. 45
Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constante
mente problemas difíciles y de trascendencia. 60
4. E sfuerzo f ís ic o
Intensidad y continuidad del esfuerzo físico requerido.
Primero. Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores espe

cializados que operan máquinas totalmente automá
ticas. 14
Segundo. Varias veces al día esfuerzo mediano (10 Kg. pro
m edio), pero de corta duración; semejante al que em
plean los operadores de máquinas semiautomáticas. 28
Tercero. Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido
para terminar y armar las piezas de las máquinas. 42
Cuarto. Constante aplicación de gran esfuerzo físico. 56
70 / T écn ica s relacion ad as con el p u cslo
Grado ¡'mitos
5. E sfuerzo m e n t a l y/ o v is u a l
Intensidad y, principalmente, continuidad de la con

centración mental que se requiere.
Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo.

Segundo. Atención intensa y sostenida sólo durante períodos
cortos; el resto del tiempo sólo exige atención refleja
normal. 12
Tercero. Requiere atención intensa en forma regular, pero in
termitente. 18
Cuarto. Atención intensa, constante y sostenida. 24
6. R e s p o n s a b il id a d e n m a q u in a r i a y e q u ip o
Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado

normal, puede causarse a la maquinaria y a sus par
tes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho
no se cause).
Primero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy
improbable; su monto, normalmente no excedería en
un año de $100.00. 10
Segundo. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es
poco probable; su monto normalmente no excedería
en un año de $100.00. 20
Tercero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es
fácil de causarse; su monto puede llegar hasta 1,000
pesos en un año. 30
Cuarto. Muy fácilmente puede causarse daño a la maquina
ria, instrumental y equipo; su monto sería bastante
superior a $100.00 en un año. 40
7. R e s p o n s a b ilid a d en m a te r ia le s o p rod u ctos
Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdi

das del material o los productos terminados, debidos
a errores del trabajador que puedan darse aun con un
cuidado normal.
Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o
perdido, no excedería de $100.00 al año. 6
Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o
perdido, es mayor de $100.00 anuales, pero no excede
de $500.00. ' 12
II n ir lo ilo de v iilm n io n p o r pu n to * / 77
( Irado Puntos
Tercero. I'.l importe del material desperdiciado, deteriorado o

perdido, es mayor de 500 pesos al año, pero no exce
dería de $1 000.00. 18
( ’iuirto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o
perdido en un año, es muy superior a $1 000.00. 24
8. R e s p o n s a b il id a d en tra bajo de otros
Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y

dirección que corresponde a un puesto sobre el tra
bajo de otros.
Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. 4
Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas. 8
Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12
Cuarto. Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes
intermedios. 16
9. A m b ie n t e y r ie s g o s
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun

supuestas las medidas y cuidados que deben adop
tarse.
Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que

ocurra un accidente, es muy eventual. 10
Segundo. A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de
menor importancia, que pueden producir incapacida
des temporales no mayores de tres días. 20
Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias
graves, o incapacidades temporales mayores de tres
días. 30
Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden
producir incapacidades temporales de más de 30 días,
incapacidades parciales permanentes, o incapacidad
total permanente. 40
78 / T é c n ic a * relacion a da* co n el p u n t o
E S P E C IF IC A C IO N D E PU E STO S PAR A L A V A L U A C IO N
MECANICO APRENDIZ
Factores Especificación del puesto Grado Puntos
R ecib e órdenes por escrito; necesita hacer

Conocim ientos
algunas cuentas y apuntar las piezas que 1 15
necesarios
recibe.
Adiestram iento E l indispensable para desarrollar los tra 20

1
requerido bajos más simples en la empresa.
C riterio e R equiere sólo ejecutar adecuadam ente las

1 15
iniciativa órdenes sencillas q u e recibe.
D e b e acarrear constantem ente piezas de

Esfuerzo 10 a 30 kilos, y adem ás cortar a mano 4 56
físico metales, limarlos, etc.
E sfuerzo Los trabajos que realiza requieren atención

mental y / o sostenida, sólo por períodos d e 10 a 15 2 12
visual minutos.
Responsabilidad
M aneja sólo herramientas d e corto valor,
en m aquina 1 10
com o martillo, lima, etc.
ria y equipo
R esponsabilidad Acarrea piezas d e relativo valor ($ 3 0 .0 0 a

en materiales $ 8 0 .0 0 ) que pu eden maltratarse o des 2 12
o productos truirse al tirarlas.
Responsabilidad
en trabajo de Es sólo responsable de su propio trabajo. 1 4
otros
P uede recibir golpes, contusiones, cortadu

A m biente y
ras, etc., que ordinariam ente dilatan en 2 20
riesgos
sanar 2 o 3 días.
T otal d e puntos 164
FIGU RA 1
II método de vulundón por puntos / 70
CHOFER
Factores Especificación del puesto Crado Puntos
Conocim ientos Tramita docum entos de em barques, d e b e

2 30
necesarios con ocer disposiciones d e tránsito, etc.
Adiestramiento Su trabajo supone haber m anejado ca m io

2 40
requerido nes más d e cuatro meses.
Eventualm ente requiere iniciativa para p ro

Criterio e
blemas en la com postura d el cam ión, 2 30
iniciativa
para el em barque de la maquinaria, etc.
Eventualm ente carga, o ayuda a cargar

la mercancía, y tiene q u e hacer al m ism o
Esfuerzo físico
tiem po reparaciones q u e exigen esfuerzo 2 28
considerable.
Esfuerzo Mientras maneja el cam ión, requiere aten

mental y / o ción constante. 3 18
visual
Responsabilidad L os deterioros qu e norm alm ente pu ed e o c a

en m aquina sionar en el cam ión son mayores de 3 30
ria y eq u ip o $100.00 y menores d e $1,000.00.
Responsabilidad Puede ocasionar deterioros en el m ate

en materiales rial qu e con d u ce, ordinariam ente entre 3 18
o productos $100.00 y $500.00.
Responsabilidad
en trabajo de Es responsable d el trabajo d e su ayudante. 3 12
otros
A m biente y Está expuesto a accidentes qu e pu eden o ca

4 40
riesgos sionarle serias incapacidades temporales.
FIG U RA 2
HO / ICuiiui* rrlix ioiuubis t o n el niicnlo
OPERADOR DE TALADRO
Conocim ientos T iene q u e interpretar instrucciones escritas,

necesarios
2 30
y realizar operaciones matemáticas.
Adiestramiento C on tres meses d e experiencia pu ede eje

requerido cutar debidam ente sus labores.
2 40
Criterio e Rara vez se le presentan problem as en su

iniciativa trabajo que requieran criterio propio. 2 30
Desarrolla varias veces al día algún esfuer

Esfuerzo físico zo para coloca r piezas, relativamente p e 2 28
sadas, en su máquina.
E sfuerzo Requiere atención intensa al colocar las

mental y / o piezas y vigilar la profu ndidad de la 4 24
visual perforación.
Responsabilidad El valor de los desperfectos q u e pu ede

en m aquina ocasionar en la maquinaria no llega nor 3 30
ria y equipo m alm ente a $1,000.00.
Responsabilidad El im porte del material qu e pu ed e dete

en materiales riorar no excede de $100.00 ordinaria 2 12
o productos mente.
Responsabilidad
en trabajo de No tiene ningún operario a sus órdenes. 1 4
otros
A m biente y Eventualm ente expuesto a accidentes de 20

2
riesgos m enor im portancia.
FIGU RA 3
II i i k '-i i h I o *lc v i i Ii i i k í ó i i |>or p u n t o * / MI
ERESADOR
D e b e realizar algunos dibujos, interpretar

( Conocimientos planos com plicados, resolver problem as
4 60
necesarios algebraicos, etc. Maneja instrumentos de
precisión.
Adiestramiento Un fresador com petente d eb e tener expe

4 80
re<iuerido riencia d e 3 a 4 años.
Constantemente d eb e resolver problem as

Criterio e
difíciles, para p od er desbastar las piezas 4 60
iniciativa
en form a efectiva y rápida.
Esfuerzo físico Carga piezas, a veces pesadas, para co lo

2 28
carlas en la fresa.
Aun cuando la fresa es autom ática, requiere

Esfuerzo
una atención casi constante sobre la for
mental y / o 3 18
ma en qu e está desbastando, profu nd i
visual
dades a q u e trabaja, etc.
Responsabilidad La fresa es máquina delicada y costosa.

en m aquina C on un p eq u eñ o descuido se inutilizan 4 40
ria y equip o totalm ente los cortadores.
Responsabilidad Puede ocasionar desperdicios o deterioros

en materiales en materiales, los que normalmente no 3 18
o productos excederán de $500.00 al año.
Responsabilidad
en trabajo de Sólo es responsable de su propia labor. 1 4
otros
Am biente y Eventualm ente pu eden ocasionarse lesiones

2 20
riesgos d e m enor im portancia.
FIGU RA 4
■x
ha
HOJA SUMARIO DE DATOS
Habilidad Esftierz 0 Responsabilidad O. Trab.
Salario
puntos
Total
Puestos C.N. A.R. C. e 1. E.F. E.M. M.E. M.P. T.O. A. J R.
s
y
&
e ps O
r« ps ti ps ti ps a ps e ps ti ps ti ps ti V*
Aprendiz mecánico ......... 1 15 1 20 1 15 4 56 l 6 l 10 2 12 1 4 2 20 158 $21.00 3318 24964
Operador de taladro . . . . 2 30 2 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 1 4 2 20 218 25.50 5559 47524
Mecánico de primera . . . 0 30 4 80 2 30 2 28 3 18 1 10 2 12 3 12 2 20 240 27.00 6480 57600
Chofer ................................ 2 30 2 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 3 12 4 40 246 30.00 7380 60516
Tornero de primera .... 2 30 3 60 3 45 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 263 36.00 9468 69169
Ajustador de maquinaria . 3 45 4 80 3 45 3 42 4 24 3 30 3 18 2 8 1 10 302 42.00 12684 91204
Fresador ............................. 4 60 4 80 4 60 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 328 43.50 14268 107584
Totales: 1755 225.00 59157 458561
C.N. Conocimientos necesarios. E.M. Esfuerzo mental y / o visual. A.R. Ambiente riesgos.
A.R. Adiestramiento requerido. M.E. Resp. en maquinaria y equipo. g. Grados,
C.I. Criterio e iniciativa. M.P. Resp. en materiales o productos. ps. Puntos.
E.F. Esfuerzo físico. T.O. Resp. en trabajo de otros.
FIGURA 5
NI / !<■< 11 i< ;«> r c l i x i o n i i i l i i s « o h el m icslo
EIJACION DE LA LIN E A DE SALARIOS POR E L M E T O D O

DE M IN IM O S C U A D R A D O S
Fórmula de la pendiente
IX IY
c = ™ r ~
IX -
IX 2
N
IX Y = 59,157
I X - 1,755 IX Y 59,157
IY = 225 - - = - y - - 8,451
^ = X, = _ 250.7 I X a = 458,561
IY 225 IX -
- w = Y' = — = 3214 ~w = 65,651
Substituyendo en la fórmula
_ 59,157 - 8,471 _ 50,686 _

459,561 - 65,651 ~ 393,910 ~ 1'
Ecuación de una recta
Y-2 = Yi - C ( X i - X 2)
Si X 2 = 158 (arbitrario)
Y> = 32 - .129 (250 - 178)
Y> = 32 - .129 (98)
Y2 = 32 - 12.75
Y¿ = 19.25
Coordenadas del punto A Coordenadas del punto fí
Xi = 250 Yi = 32 X 2 = 158 Ya = 19.25

■ I I IIM'IIMio »1«* VIllllíH i ó l l |MU |*IIIHOS / Hr>
LINEAS LIMITE
A ) .- LIM ITES C O N STAN TES
PESOS PESOS
34.00
32.00 32.00
30.00 30.00
28.00 28.00
26.00
24.00
22.00
20 .0 0
18.00
B ) .~ LIM ITES VAR IAB LES

PESOS PESOS
34.00
33.00
32.00
30.00 30.00
28.00
27.00
26.00
24.00
22.00
2 0 .0 0
18.00
175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450
FIGU RA 7
H(¡ / T t V n ir a * rc liu loniidiifi con el puesto
EJEM P LO D E CLASES DE SUELDOS
---------- 1---------- 1---------- I---------- 1---------- 1---------- I---------- I---------- 1----------

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
E JE M P L O D E C L A SE S D E SU E L D O S
Clases Puntos SU E L D O S
Mínimo Máximo Variación Mínimo Máximo Variación
16 100 130 30 $ 600.00 $ 740.00 140

15 130 160 30 700.00 840.00 140
14 160 190 30 780.00 920.00 140
13 190 220 30 850.00 1,050.00 200
12 220 250 30 950.00 1,150.00 200
11 250 290 40 1,050.00 1,250.00 200
10 290 330 40 1,150.00 1,400.00 250
9 330 370 40 1,250.00 1,550.00 300
8 370 420 50 1,400.00 1,700.00 300
7 420 480 60 1,550.00 1,850.00 300
6 480 550 70 1,700.00 2,050.00 350
5 550 630 80 1,920.00 2,320.00 4 00
4 630 710 80 2,150.00 2,600.00 450
3 710 790 80 2,350.00 2,900.00 550
2 790 890 100 2,600.00 3,200.00 600
1 890 990 100 2,900.00 3,550.00 650
FIG U RA 8
I I llléloilo (l<- VilllüK ión por pinitos / H7
C U E S T IO N A R IO
1. ¿E n qu ó consisto el sistema d e valuación p or puntos?

2. ¿Cuáles son sus principales b en eficios?
3. ¿Q u ó requisitos deben llenar los factores d e la especifica ción , para ser útiles
en la valuación d e puestos?
4. ¿C ó m o se determ inan los factores qu e han de usarse en un m étodo d e puntos?
5. ¿Q u é se entiende p o r grados d e un factor?
0. ¿C óm o se hace la pon deración de los factores?
7. ¿C óm o se h ace la asignación d e puntos a cada u no d e los grados d e un factor
a) p o r progresión aritmética,
b) p o r progresión geom étrica,
c) e n form a irregular?
8. ¿Q u é ventajas e inconvenientes tiene fijar cierta am plitud al núm ero d e p u n

tos d e cada grado?
9. ¿Q u é se entiende p or una escala d e valuación?
10. ¿C óm o se realiza la valuación d e puestos contando ya con la escala?
11. ¿Cuáles son los m étodos más útiles para revisar una valuación?
12. ¿Q u é se entiende p o r una gráfica d e salarios? ¿C óm o se form ula y utiliza?
¿Para q u é sirve?
13. ¿C ó m o p u e d e hacerse el ajuste d e salarios p or m ed io d e la gráfica?
14. ¿Q u é se entiende por líneas-lím ite? Señale sus tipos principales.
15. ¿Q u ó se entiende por clases d e puestos? ¿C óm o se establecen?
16. M en cione los tres aspectos qu e d eb en tomarse en cuenta para fijar las clases
de salarios.
17. A su ju icio ¿es técnica la fija ción d e clases d e salarios?
18. M en cione las políticas básicas para corregir una estructura d e salarios.
1. La Evaluación de las Tareas. O . I. T . Págs. 30 a 98. Ginebra, 1960.

2. Lanham , E . Valuación de Puestos. Págs. 121 a 390. Editorial C E C SA . M é
xico, D . F., 1962.
3. Lapierre, C . Valoración de Puestos de Trabajo. Págs. 79 a 214. Editorial
D eusto, S. A . B ilbao, 1961.
4. Patton, J. A . y L itdefield , C . L . Valoración de Tareas. Págs. 131 a 262. E d icio
nes Rialp, S. A . M adrid, 1961.
5. Strauss, G . y Sayles, L . R. Personal. Págs. 667 a 688. E ditorial Herrero H er
m anos, Sucesores, S. A . M éxico, D . F ., 1961.
6. V ázqu ez Torres, N icolás. Ponderación Estadística ¿le Factores en la Valuación
de Puestos por el Método de Puntos. E ditado por Arte y Cultura, A. C. M é
xico, 1965.
CAPITULO IV
El método de
comparación de factores
SUMARIO
Su caracterización genérica.— Sus etapas principales.— A pre

ciación del m étodo.
SU CARACTERIZACION GENERICA
Este método, que constituye en realidad un afinamiento del ya es-

Iudiado de valuación por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge
en el año de 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su ma
yor parte, la difusión que ha alcanzado.
Fundamentalmente consiste en “ordenar” los puestos de una em
presa, en función de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, res
ponsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un
valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, com
binando por fin ambos resultados.
SUS ETAPAS PRINCIPALES

Como lo hemos venido haciendo, para la más clara explicación del
método distinguiremos las siguientes etapas:
1. Integración del comité, y determinación de puestos-tipo. Ya
que, como hemos advertido, este método puede considerarse com o un
perfeccionamiento del método de valuación por alineamiento, lo mismo
que en este último, debe integrarse previamente un comité y seleccio
nar algunos puestos-tipo, que serán los inicialmente valuados.
A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta
de uniformidad en los acuerdos del comité, se aconseja ordinariamente
que, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con
la mayor precisión posible cóm o entiende cada uno de los puestos esco
gidos con base en su “ descripción”. En caso de que exista divergencia
de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando direc
tamente el puesto en cuestión.
2. Selección de factores. Hemos dejado ya establecido lo que se
entiende por factores en relación con un puesto y hemos mencionado
los que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad,
esfuerzo físico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los
que evidentemente pueden descomponerse en muchos más.
En el método de comparación de factores se aconseja no usar un
número de éstos superior a 6, porque se complicaría demasiado el sis
tema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuación por puntos, donde
necesariamente tienen que usarse más factores. Lo más frecuente en el
91
'•i! / l eí nícuh relm íoii. kI.is r o n «•! jiiic s io
método de que aquí tratamos, es usar cinco, formados por los cuatro
que hemos señalado, descomponiendo el segundo en: requerimientos
físicos y requerimientos mentales. Cuando las características de la em
presa lo exijan, podrá adoptarse algún otro factor adicional.
Es también indispensable precisar y uniformar el concepto que los
miembros del comité tengan respecto de cada factor, para lo cual pue
de usarse un sistema análogo al indicado respecto de los puestos-tipo.
3. Distribución del salario entre los factores. Establecidos los
puestos-tipo y los factores que se usarán, se determina ante todo, el
salario que corresponde a cada uno de los puestos-tipo. Se pide enton
ces a cada uno de los miembros del comité que distribuyan o repartan
ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que
indiquen qué parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por
su habilidad, cuál por los requisitos físicos y mentales que el puesto
supone, cuál por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y
cuál por las condiciones en que labora. (Véase la forma de la Fig. 1).
Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comité a
cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es convenien
te repetir la distribución, buscando una mayor proximidad de las cuo
tas señaladas a cada factor.
Para llevar a cabo la operación aquí descrita, pueden usarse for
mas semejantes a la que se ejemplifican en la figura 1 , de las que se
entregará un tanto a cada uno de los miembros del comité, quienes las
llenarán por sí mismos.
4. Promediación de salarios por factor. Después, se promedian las
cantidades que cada uno de los miembros asignó a los puestos dentro
de cada factor. Los promedios que se obtengan, son registrados por el
jefe del comité, en una forma similar a la que se ve en la figura 2 ,
anotándose en el mismo, el orden en que queden los puestos, de acuer
do con la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los
números que indiquen ese orden, forman una verdadera escala de sala
rios por factor, que en el modelo queda colocada bajo las iniciales ES.
5. Formación de series en función de cada factor. Se lleva a cabo
ahora una valuación por alineamiento, idéntica en todo a la estudiada
en el capítulo anterior, pero tomando en cuenta uno solo de los factores
adoptados; quiere decirse con esto que, en función tan sólo v.g., de
la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningún
otro elemento, cada miembro del comité forma una serie, por medio
de tarjetas, del m odo que se explicó en la valuación por alineamiento.
El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembros
del mismo, en una forma semejante a la consignada en la figura 3,
y saca los promedios de las cinco series correspondientes a todos los
miembros del comité, y, en la columna correspondiente a “Serie Final”,
anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores promedíales
contenidos en la columna inmediatamente anterior.
6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas
tantas series cuantos sean los factores adoptados, el mismo jefe del
M r lo d o ilr <oniitiitíii ióli «le fin to rrs / *).'t
comité registra los resultados Unales de cada alineamiento en una

misma louna, como la <|iie se muestra en la figura 4. Debe advertirse
(Iu«• si'ilo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una
forma como la de la figura 3, pero no se promedian los residtados
(le los cinco factores.
7. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios.
I’or medio de una forma semejante a la que muestra la figura 5, se
liaee una comparación entre los dos grupos de series finales obtenidas,
o sea, el que resulte de la formación de series por factor, descrita en
los incisos 5 y 6 , y que aparece en la figura 4, y el que se obtuvo
como resultado de los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5,
y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES de la fi
nura 2 .
Esta comparación tiene por objeto, determinar en qué casos coin-
eiden ambas series, y en cuáles otros difieren. Cuando suceda esto
último —com o por ejemplo, en el caso del operador de la máquina
para tornillos, que en razón de habilidad ocupa en una serie el cuarto,
y en otra el quinto lugar— es indispensable realizar un ajuste de am
bas series.
La mayoría de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste
entre las series, se repita la distribución del salario de ese puesto entre
los factores. Nosotros estimamos que, si la asignación de la parte del
salario respecto de los demás factores ha sido coincidente con el or
den de puestos, y respecto de ellos no existe discusión, lo más conve
niente es negociar el aumento o disminución de esa parte del salario,
que deberá reflejarse en el monto total de éste, pues el desacuerdo es
indicio de una fijación inexacta del mismo.
8. Determinación de las series finales por factor. Ajustados los
salarios por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos pues
tos-tipo en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que no
pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma semejante a la que
se muestra en la figura 6 , en la que se encuentran consignadas am
bas series —que deben ser totalmente concordantes—, así como las can
tidades que respecto de cada factor se han señalado para cada puesto,
cuyo total debe dar el monto del salario que por aquél se paga.
Es evidente que el monto de estas cuotas señaladas por factor, debe
seguir en su disminución el mismo orden de las series coincidentes for
madas para ese factor.
9. Valuación de los demás puestos. Las cinco series obtenidas se
consignan en una forma semejante a la que se ejemplifica en la fi
gura 7 y sirven como escala para realizar el conveniente ordenamiento
y ajuste de los salarios de los demás puestos de la empresa.
Para ello, se toma cualquier otro puesto, v.g. el del “operador de
la prensa sacabocados”, y se va discutiendo por el comité, respecto
de cada factor, cuál es el sitio que dicho puesto ocupa en relación con
los puestos-tipo definitivamente valuados. Si, por ejemplo, para el fac
tor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar entre los
de “carpintero” y “operador de taladro”, es evidente que, respecto de
'* I / T écn lra* iela< ionad.it con H mimio
este factor, el salario que se pague debe fluctuar entro $500 y $100,
que son los salarios que, por este factor, corresponden a estos puestos.
Entonces, por negociación o promediación, se le fijará al puesto que se
está valuando, un valor comprendido entre los señalados, v.g- $420.
Es evidente que, tanto la determinación de que un puesto se encuen
tra, respecto de un factor entre otros dos, como también la fijación
del salario que por ese mismo factor se le señale, deben fundarse en la
comparación de los requisitos que en las “especificaciones” correspon
dientes se asignan a los tres puestos.
Si suponemos que por requerimientos mentales se considera al pues
to de operador de la prensa, entre el operador de grúa y el de taladro,
su salario semanal fluctuará entre $30.00 y $27.00; será, v.g- $28.00.
Por requerimientos físicos, supondremos que se halla entre el fabrican
te de herramientas y el maquinista A, por lo que su salario podrá ser
entre $2 2 . 0 0 y $18.00 en responsabilidad, entre el operador de grúa y
fabricante de herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por último,
por condiciones de trabajo, lo supondremos colocado entre el carpin
tero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negocia
ción, v.g. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas res
pecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador
de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que modificará o con
firmará el que percibe ahora el obrero correspondiente, y señalará el
lugar de orden que le corresponde en relación con los demás.
D e una manera semejante a la indicada en los párrafos anteriores,
se realiza la valuación de todos los puestos de la empresa, colocándose
cada uno de los que queden definitivamente valuados y admitidos, en
la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo de
los subsecuentes.
APRECIACION DEL METODO

Sus principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:
a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los mé

todos elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.
b) El uso de un número reducido de factores hace relativamente
sencillo su manejo.
c) Lo mismo que sucede con el método de alineamiento, del que
es una derivación, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de
categorías prefijadas, como sucede en el de gradación previa, teniendo,
sobre el de alineamiento, la ventaja de ser mucho más técnico.
Sus desventajas son principalmente éstas:
a) La inclusión de la escala monetaria limita y encadena parcial

mente la apreciación objetiva de los puestos.
b) El uso de un número muy escaso de factores, limita también la
apreciación correcta de la realidad, porque la deforma.
f M ruxto tic i oiii|>iinii ¡i'iii <!<• factores / 05
1(1 C IS T R O D E L A D IS T R IB U C IO N D E S A L A R IO S E N T R E L O S F A C T O R E S ,
H E C H A PO R C A D A M IE M B R O D E L C O M IT E
C o n d ic io
Salario R eq u isito s R eq u isito s R es p o n sa n es de
U l u l o d r l ¡tu esto m ensual H a b ilid a d inentales físico s bilidad tra b a jo
lubricante de herra
mientas ................... SI ,680 $650 $490 $190 .$250 $100
Electricista .............. ” 1,550 ” 560 ” 310 ” 260 ” 230 ” 190
Maquinista A ............ ” 1,480 ” 560 ” 400 ” 200 ” 180 ” 140
<(perador de máquina
para tornillos . . . . "1,400 ” 430 ” 340 ” 250 ” 210 ” 170
Carpintero ................. ” 1,450 ” 500 ” 280 ” 400 ” 180 ” 90
O perador de grúa .. ” 1,330 ” .300 ” 280 ” 270 "280 ” 200
Operador de taladro . ” 1.130 ” 400 ” 270 ” 210 ” 170 ” 80
Ayudante d e torno . . ” 950 ” 120 ” 170 ” 430 ” 100 ” 130
Conserje ...................... ” 930 ” 100 ” 150 ” 410 ” 80 ” 190
l’ eón ............................. ” 940 ” 40 ” 160 ” 420 ” 90 ” 230
FIGURA 1
')(> / T écn ica* relacionada* con el pílenlo
R E G IS T R O D E L O S P R O M E D IO S D E LAS C U O T A S A SIG N A D A S
P O R L O S M IE M B R O S D E L C O M IT E , R E S P E C T O D E C A D A
F A C T O R , Y D E L O R D E N A M IE N T O C O R R E S P O N D IE N T E
Salario H a b ilid a d R eq u isito s R eq u isito s R es p o n sa C o n d icio n es

m en su al m en tales físicos bilidad de tra b a jo
T ítu lo d rl p u e s to
$ E.S. $ E.S. $ E.S. •$ E.S. $ E.S.
Fabricante de herra
mientas ................. 1,680 626 1 4S0 1 220 8 254 2 100 8
Electricista .............. 1,550 540 3 310 4 253 6 239 3 208 2
Maquinista A .......... 1,480 560 2 406 2 182 10 190 5 142 6
O perador de m áqu i
1,400 423 5 332 3 242 7 228 4 175 5
na para tornillos.
Carpintero .............. 1,450 508 4 278 6 397 4 178 89 9

6
O perador d e grúa . 1,330 298 7 299 5 261 5 275 1 197 .3
O perador d e taladro 1,130 401 6 270 7 218 9 166 7 75 10
Ayudante d e torno . 950 120 8 170 8 425 2 114 8 121 7
Conserje ................... 930 103 9 151 10 410 3 80 10 186 4
Peón ........................ 940 360 10 158 9 436 1 92 6 218 1
E .S.: Escala íle Salarios.
FIG U R A 2
Método de <om|>iii a< ¡óll de I.K lotes / ‘>7
R E G IS T R O D E SERIE S F O R M A D A S SO BRE E L F A C T O R
“ H A B IL ID A D ”
1er. 2* 1er. 2"

5 ín >
T itu lo d e l p u esto R ep r. R ep r. R ep r. R e p r . ,-í nalista P r o m e d io
fin a l
em presa em presa sin dicato sin d icato
Fabricante de herra i 1 1 1 1 1.0 1

mientas ............ ..
Electricista ............... 3 2 4 3 3 3.0 3
Maquinista A ............... 2 3 2 4 2 2.6 2
O perador de máquina
para tom illos . . . . 4 5 3 2 4 3.6 4
Carpintero ................. 5 4 5 5 5 4.8 5
Operador d e grúa . . 7 6 7 6 6 6.4 6
O perador de taladro . 6 7 6 7 7 6.6 7
Ayudante de to m o . . 8 8 8 8 8 8.0 8
Conserje ...................... 9 9 10 9 9 9.2 9
Peón ............................. 10 10 9 10 10 9.8 10
FIGURA 3
)
98 / T é c n ic a * re la c io n a d a * c o n e l pítenlo
R E SU M E N G E N E R A L D E LAS SERIES F IN A L E S FORM ADAS

RESPECTO D E C A D A FAC TO R
R e q u isi tos R eq uisitos R esp o n sa C o n d icio n es

T ítu lo d e l p u e s to H a b ilid a d
m en tales físicos bilidad d e tra ba jo
Fabricante de herramientas .. 1 i 8 2 8
Electricista .................................... 3 4 6 3 2
Maquinista A ............................... 2 3 10 4 6
O perador de máquina para

tornillos .................................... 4 2 7 5 5
Carpintero ...................................... 5 6 3 6 9
O perador de grúa ..................... 6 5 5 1 3
O perador de taladro ................. 7 7 9 7 10
Ayudante d e tom o ..................... 8 8 2 8 7
Conserje ......................................... 9 9 4 9 4
Peón ................................................ 10 10 1 10 1
FIGURA 4
Mciodo «Ir ( oinpuriuión de ftK UnrcN / 1M)
C E D U L A D E C O M P A R A C IO N D E LAS SERIE S O B T E N ID A S
EN LAS P A G IN A S N U M S. 92 Y 93
R eq u isito s R eq u is ito s R esp o n sa C o n d icio n es

H a bilid a d m entales físicos bilidad d e tra b a jo
T itu lo d e l p u esto
I II I II I II 1 II I II
Fabricante de herramientas 1 1 1 1 8 8 2 2 8 8
Electricista ............................ 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2
Maquinista A ........................ 2 2 3* 2 * 10 10 4* 5* 6 6
O perador de máquina para 4* 5 * 2 * 3 * 7 7 5 * 4* 5 5

tornillos ...............................
Carpintero ............................... 5 * 4 * 6 6 3* 4 * 6 6 9 9
O perador de grúa ................. 6 * 7* 5 5 5 5 1 1 3 3
Operador de taladro ............ 7 * 6 * 7 7 9 9 7 7 10 10
Ayudante de tom o .............. 8 8 8 8 2 2 8 8 7 7
Conserje .................................... 9 9 9* 10 * 4 * 3 * 9 * 10* 4 4
I'eón ........................................ 10 10 10* 9 * 1 1 10 * 9* 1 1
I: Primer alineamiento.
II: Segundo alineamiento.
F IG U R A 5
100 / T<Vni<a* rHttrionnda* ion H pnmio
C E D U L A D E O R D E N A C IO N F IN A L D E LO S PU E STO S T IP O
RESPECTO D E C A D A FACTO R
R e q uisitos R eq u isito s R es p o n sa C o n d icio n es

H a b ilid a d
m en tales físicos bilidad d e trabajo
T ítu lo d e l p u e s to
OI* ES s O P ES S O P ES $ O P ES $ OP ES $
Fabricante de herramientas 1 1 630 1 1 480 6 6 220 2 2 250 6 6 100
Electricista ................................. 3 3 540 3 3 310 5 5 250 3 3 240 2 2 210
Maquinista A ............................ 2 2 560 2 2 410 8 8 180 4 4 190 4 4 110
Carpintero ................................. 4 4 500 5 5 280 3 3 400 5 5 180 7 7 00
Operador de grúa ................... 6 (i 300 4 4 300 4 4 260 1 1 270 3 3 200
Operador de taladro ............ 5 5 400 6 6 270 7 7 220 6 6 170 8 8 70
Ayudante de torno ................. 7 7 120 7 7 170 2 2 420 7 7 120 5 5 120
Peón ............................................. 8 8 40 8 8 150 1 1 140 8 8 í)0 1 1 220
OI*: Orden do los puestos.

E.S: Escala de salarios.
FIGURA 6
¥ M«'io«lo <lc com paración «le factor»*» / 101
ESCALA DE COMPARACION
Sarillo
Htfll \Uül Requisitos Requisitos Condiciones
Habilidad mentales físicos R esponsa bilidad de trabajo
9
700
<i 050
650 Fabricante de
u 000 herramientas
<100
m 550 Maquinista A
550 Electricista
» .500 Carpintero
500 Fabricante de
ti 450 herramientas
450 Peón
ii 400 O p. de taladro Maquinista A Ayte. de torno
Carpintero
400
a 330
350 Electricista
4 300 O p. de grúa Operador de
grúa
300 Carpintero O p. de grúa O p. de grúa

a 230 Operador de Electricista Fabricante de
taladro herramientas
230 Fabricante de Peón

a 200 herramientas Electricista Electricista
O p. de taladro Op. de grúa |
200 Ayle. de torno Maquinista A Maquinista A

a 130 Peón Carpintero
O p. de taladro
130 Ay te. de torno Ayle. de torno Maquinista A

a 100 Aytc. de torno
Fab. de Hcrrs.
100 Peón Carpintero

a 30 Op. de taladro
50 lVón
a 0
F IG U R A 7
102 / Técnica» relacionada» con rl míenlo
1. ¿Q u é ventajas encuentra usted al m étodo de com paración de factores sobro

los d e series y d e gradación previa? ¿Q u é desventajas cree usted que existan,
tam bién desde un punto d e vista com parativo?
2. ¿C ree usted q u e si se hiciera un prom edio de las series q u e aparecen en la
página 98, d ich o prom edio revelaría el ordenam iento qu e corresponde a los
puestos tom ados en su con ju nto? E n caso d e que su respuesta sea negativa,
sírvase expresar p or q u é ese prom edio no podría tomarse com o base de valuación.
3. ¿C ree usted q u e la introducción de una escala monetaria d e salarios en el pro
cedim ien to d e valuación, com o la aplicada en los incisos 3 y 4, es ventajosa
o desaconsejable?
4. ¿Juzga usted el m étodo d e com paración d e factores aplicable a nuestro m edio?
¿E n q u é clase de empresas cree usted q u e podría ser más provechoso?
5. ¿C ree usted q u e este m étodo podrá ser com pren dido y adm itido por la genera
lidad d e los trabajadores? E xplique su respuesta.
1. La Evaluación de las Tareas. O . I. T . Págs. 30 a 35. Ginebra, 1960.

2 Lanham , E. Valuación de Puestos. Págs. 135 a 162. Editorial C E C S A . M éxi
c o , D . F ., 1962.
3 Lapierre, C . Valoración de Puestos de Trabajo. Págs. 79 a 97. Editorial
D eusto, S. A . Bilbao, 1961.
4. Patton, J. A. y Littlefield, C. L . Valoración de Tareas. Págs. 112 a 130. E d i
ciones Rialp, S A. M adrid, 1961.
CAPITULO V
Encuesta de salarios
SUMARIO
Su necesidad.— Requisitos d e una encuesta técnica.— Datos

qu e d eb en investigarse.—A ctos preparatorios de la inves
tigación.— Principales datos q u e d eb en investigarse.— Aná
lisis y valuación de los puestos investigados.— M étodo de
valuación “ por guías” : valuación y encuesta com binadas.
La valuación de puestos de altos ejecutivos.
SU NECESIDAD
Toda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan

<>11;is idénticas o similares a ella dentro de la región en que opera,
pues, si los suyos son muy bajos en relación con las de aquéllas, estará
expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que preferirán
prestar sus servicios en otra negociación donde sean mejor remunera
dos. Si, por el contrario, los salarios que paga una empresa son mucho
más altos que en las demás, sus costos de mano de obra le dificultarán
competir con otras empresas.
A esta necesidad responde una técnica que, como complemento de
la valuación de puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta
regional de salarios. Tiene como fin, determinar la relación que existe
entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras que pue
den tener influencia sobre ella.
Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resulta
dos precisos y no vagos o equívocos. Por lo mismo, deben eliminarse
Lis conversaciones telefónicas, las pláticas ocasionales, las visitas im
previstas y breves, etc., ya que todo esto sólo proporciona elementos
incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones, más perju
diciales que la ausencia completa de toda información.
DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE
Para realizar una investigación que permita a una empresa compa

rar sus salarios con los que se pagan dentro de la región, deben tomarse
en cuenta tres aspectos distintos de la remuneración del trabajo:
a) Los salarios básicos. Si no existe otra compensación complemen
taria, no hay necesidad de realizar ajustes posteriores.
b) Los promedios de salarios que resulten después de haber apli
cado a las cuotas básicas los incentivos, primas o demás compensacio
nes económicas que dentro de la empresa tengan carácter ordinario.
c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos benefi
cios otorgados al trabajador que, aun cuando inmediatamente 110 se
traduzcan en dinero, hacen más apreeiable el trabajar en una negocia
105
I()(> / Técn icas relacionada!) con el pílenlo
ción determinada; v.g. premios por antigüedad, ayuda para depor

tes, etc.
REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TECNICA
Con mucha frecuencia se realizan por empresas —y aun por insti

tuciones especializadas— encuestas de salarios muy amplias y precisas,
que, sin embargo, por la falta de algunos detalles, no alcanzan el ca
rácter de una encuesta técnica de salarios.
En efecto: para que una investigación sobre los salarios y sueldos
que se pagan en uña determinada región, o en un grupo de empresas,
merezca el calificativo de "técnica”, requiere como elementos esenciales
los siguientes:
1. Que se realice, no sobre meros nombres de puestos, sino sobre
los contenidos de los mismos. Todos sabemos por experiencia, que mu
chos puestos pueden tener idéntico nombre y, sin embargo, ser muy
distintos en realidad, aun en la misma empresa, y con mayor razón
cuando se trata de empresas diversas.
2. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que
cada obligación de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir —y de
hecho ocurre con frecuencia— que dos puestos con el mismo nombre,
y con iguales obligaciones, apenas si son comparables en sus salarios,
en razón de que el tiempo que se dedica a cada una de esas activida
des, es totalmente diferente, con lo cual, el salario que se pague tendrá
que ser distinto.
3. Que se investiguen los requisitos mínimos, o de “especificación
del puesto”, que deben llenar las personas que lo ocupan: especial im
portancia tienen requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo físico
implicado, responsabilidad en el trabajo de otros, etc.
4. Que no se consideren sólo los salarios que se dan en dinero, sino
que, de alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones econó
micas, cuando éstas constituyen de hecho salarios diferidos o comple
mentos del salario, y aun las prestaciones, siempre que éstas no repre
senten solamente un aumento del costo de la mano de obra para la
empresa, sino un beneficio económico directo para el trabajador.
5. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede
tener ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura
de los salarios, fin principal de la encuesta. Es indispensable que la
encuesta permita que sus resultados lleven hasta la formulación de dos
gráficas, que representen las estructuras de la empresa investigadora
y de las investigadas, a fin de poder deducir conclusiones y políticas de
ajuste general de los salarios.
Obviamente, se requieren otros requisitos secundarios o accidenta
les, como son el diseño de formas adecuadas, la preparación de los
analistas, etc.
I . ik i k 's i .i ilc salarios / 107
ACTOS PREPARATORIOS A LA INVESTIGACION
Selección de investigadores
Deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que

sea posible, las técnicas de análisis de puestos, de valuación de puestos
y de encuesta de salarios. Cuando no se cuenta con personas que po
sean ampliamente estos conocimientos, debe capacitárseles del modo
más completo que sea posible.
Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conoci
miento muy detallado de los puestos que se van a investigar, se pro
curará darles, por lo menos, alguna preparación a este respecto.
Uno de los puntos básicos del programa de encuesta de salarios,
radica en la preparación de los analistas, pues de ello dependerá el
éxito en la obtención de los datos: no basta con darles normas y prác
tica en el manejo de las diversas formas que habrán de emplearse, sino
que es necesario prepararlos también sobre la manera de llevar a cabo
las entrevistas, en las que habrán de obtener los datos de la encuesta.
Región que se d ebe investigar
Podría decirse, en forma sintética, que hay que investigar toda

aquella región que constituya un mercado de trabajo para la empresa
investigadora.
Como se comprende, la amplitud de esta región y los lugares que
deba comprender, variarán de acuerdo con una serie de circunstancias.
Deben tomarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas,
y los medios de comunicación y facilidades de realizarla. Así, distan
cias, que en un lugar donde no hay medios fáciles de comunicación,
dejarían fuera de la región a determinadas empresas, en otros lugares,
donde las comunicaciones sean numerosas y fáciles, exigirán que se
investiguen las que se hallan dentro de esa distancia.
En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos ta
les como costumbres que se han establecido: v.g.: en una región, que
en situación normal no constituiría por su distancia fuente de traba
jadores para una empresa, por esa costumbre, acuden muchos obreros
hacia una fábrica.
En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta
debe abarcar toda la región dentro de la que, las diversas empresas
que en ella se encuentran, suelen abastecerse del mismo personal, en
forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas, pueda influir sobre
la empresa que realiza la encuesta.
Tipos de empresa que deben investigarse
Evidentemente, lo más deseable es realizar la encuesta en empresas

de carácter idéntico o similar a aquélla que investiga, ya que, en esa
I OH / Técnica* relacionada* con el puCMo
forma, se encontrarán con mayor facilidad los puestos que se pretende

conocer, y, al mismo tiempo, puede considerarse que serán precisa
mente dichas empresas las que mayor atracción podrán ejercer sóbre
los trabajadores o empleados de la empresa investigadora.
Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, precisamente
por ser competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en pro
porcionar informes, o en hacerlo en forma fidedigna, con mucha fre
cuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de empresas, aun
que sean de ramas diferentes. Esto puede ser bastante aceptable, ya que
lo esencial, no es la investigación de puestos concretos —como hemos
explicado en el apartado inmediatamente anterior— sino la compara
ción de la estructura de los sueldos de las demás empresas, con la
nuestra.
A nuestro juicio, y por nuestra experiencia personal, si se presenta
el problema en forma conveniente a las demás empresas, éstas se inte
resarán en cooperar en el programa; en ocasiones quizá hasta reciban
con entusiasmo la investigación, por los resultados de la encuesta, que
ellas podrán aprovechar, por lo que conviene hacerles notar que el
beneficio es casi idéntico para la empresa investigadora y para las in
vestigadas, con la ventaja, para estas últimas, de la ausencia de todo
costo, salvo el tiempo que dediquen a proporcionar los datos.
Por supuesto, es necesario garantizar el sigilo, como en toda encues
ta, tanto expresando el compromiso de manejar los datos con el carác
ter de confidenciales, como también indicando que se ha fijado una
clave a la empresa, la que sólo será conocida por la investigada de
que se trate, y por la empresa que realiza la encuesta.
Personas a quienes hay que dirigirse
Ordinariamente, la máxima autoridad de la empresa investigadora,

debe dirigirse por escrito a la autoridad suprema de la empresa inves
tigada, invitándola a participar, explicando los objetivos y beneficios
de la investigación, presentando a la persona o personas que se encar
garán de recoger los datos, y acompañando las formas que al efecto
se usarán.
Es conveniente enviar copia de esta carta —y aun de las formas res
pectivas que se usarán— al jefe de personal, o a la persona que se
considera que habrá de ser la que proporcionará los datos, pues en
muchas ocasiones, si en éstas no se despierta interés por colaborar, re
ciben de mala gana las indicaciones de su superior para que propor
cionen los datos; por el contrario, cuando el funcionario que directa
mente habrá de tener a su cargo la información, muestra a la gerencia
general su interés por participar en la encuesta, fácilmente puede in
fluir en forma positiva para que se autorice la ministración de datos.
Por supuesto, puede ocurrir que se sepa que el funcionario que
habrá de proporcionar los datos tiene autorización para hacerlo, caso
en el que bastará con dirigirse a él.
F.ih iK'Ntu d e Miliario» /
N úm ero d e nn/trrmv investigadas
Evidentemente deben investigarse varias empresas, y, de suyo, un

número tal de éstas, que haga confiables los resultados. Si el número
de empresas que existen en la región es muy grande, habrá que elegir
las que se investigarán, procurando que en la muestra estén represen
tadas las diversas magnitudes o tipos que puedan darse.
Consideramos que una encuesta de salarios que comprenda menos
de 25 empresas, apenas tiene valor real. Sin embargo, quizá en oca
siones haya necesidad de contentarse con un número menor por cir
cunstancias especiales.
Puestos que lian de investigarse
Para este efecto pueden tomarse en cuenta las siguientes reglas:

1. Se elegirán, evidentemente, los puestos que, con toda proba
bilidad, sean comunes con las industrias investigadas.
Su número no debe ser muy grande, tanto porque esto implica in
necesariamente gran trabajo, com o porque las empresas examinadas,
normalmente no están dispuestas a emplear mucho tiempo en propor
cionar los datos. D e ordinario se investigan los puestos-clave adopta
dos en la valuación, con algunas pequeñas adiciones y modificaciones.
2. Los puestos elegidos deben comprender el de máxima y el de
mínima remuneración dentro de la encuesta.
3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma
muy acentuada los efectos de la oferta y la demanda.
Por lo demás, deben cumplirse los requisitos señalados para los
puestos-tipo en la pág. 58.
Preparación de formas ¡xira recoger los datos
Para no hacer perder tiempo innecesariamente a las empresas inves

tigadas, deben formularse con el mayor cuidado posible las formas
escritas en las que se recogerán los datos.
Deben ser sencillas de entender y fáciles de llenar. De ordinario se
requiere, por ello, el uso de listas checables, en las que se ponen
marcas para consignar los hechos, y en las que sólo en forma excep
cional tengan que anotarse otras circunstancias.
A reserva de poner al final de este capítulo algunos modelos de
estas formas, haremos notar que un cuadro sencillo y completo de da
tos, basta para que después, la empresa que hace la encuesta, realice
por cuenta propia la combinación y análisis de los datos obtenidos.
Formas necesarias
Se usan dos clases principales de formas:

1. Una de carácter general, sobre la estructura de salarios y las
políticas seguidas al respecto en las empresas investigadas.
110 / T écn ica* rrlacioniulu* con rl piiniii
2. Otra específica, dirigida a recoger la información concreta res

pecto de cada puesto determinado.
Suele añadirse un instructivo con las reglas, advertencias, etc., no
cesarías para realizar bien la investigación.
PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

A7
Haremos una mención puramente enunciativa de los datos más im
portantes que debe comprender la encuesta, refiriéndonos por separado
,0 a las dos formas de que hemos hecho mención anteriormente.
En la forma de carácter general, destinada a recoger los informes
relativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las pres
taciones que no sean exclusivas de un puesto determinado, pueden
incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos:
1. Nombre y dirección de la empresa investigada. Clave que se
le asigna. Determinación de la actividad concreta a la que se dedica.
Persona que proporcionó los datos, con especificación del puesto que
ocupa. Número de trabajadores de la empresa: cuántos obreros, em
pleados, técnicos, jefes inmediatos e intermedios y altos ejecutivos.
Cuántos hombres y cuántas mujeres laboran.
2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los emplea
dos. Salarios máximo y mínimo en ambas categorías. Tipos diversos de
salarios que se usen: por jornal, a destajo, etc.
3. ¿Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios
distintos a quienes los ocupan? En este caso, ¿cuál es el método de pro
gresión que se usa en su pago: por aumentos basados en la antigüedad,
por aumentos basados en los méritos; ambos elementos combinados?
4. Bonificaciones que reciban los trabajadores_en forma regular;
v.g.: gratificaciones anuales, participación de beneficios, etc- ¿Cuál es
el promedio mensual que representan para los trabajadores?
5. ¿Existen algunos sistemas de incentivos? ¿De qué tipo? ¿Qué
porcentaje del salario básico representan en promedio?
6. Jomada semanal: diurna, nocturna y mixta. ¿Qué promedio de
horas extras se trabajan? ¿Cuál es el promedio de trabajo nocturno o
mixto empleado? ¿Cuál es el promedio de retribución total a los tra
bajadores por estos conceptos?
7. ¿Cuántos días de descanso con goce de sueldo se otorgan en la
empresa?; ¿Qué tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo está
comprendido dentro del remunerado? ¿Qué período de vacaciones se
concede, si éstas exceden a los señalados por la ley? ¿Qué permisos
se otorgan a los trabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo
que representen?
8. ¿De qué ropas se dota a los trabajadores, y cada cuándo? ¿Qué
herramientas se exigen al trabajador?
9. ¿Qué prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero:
despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? ¿Qué prestaciones
de naturaleza semejante se otorgan extracontractualmente?
r l'lli iic n I.i (Ir síll.il ¡ o s / III
10. UEstán sindieulizados los trabajadores? En caso afirmativo: ¿se

(rata do sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional
industrial; a) de oficios varios? Central o Federación a la que perte- )
ucee. Tipos de empleados no afiliados al sindicato.
En el modelo que aparece al fin de este capítulo, pueden encon
trarse otros tópicos de menor importancia que suele comprender este (j
cuestionario. y¡
En la forma específica relativa a cada puesto, deben recogerse, en
tro otros informes, los que siguen:
1. Título que al puesto se dé en las empresas investigadora e in
vestigada. Descripción de su contenido, sumario, pero de la mayor
precisión posible. Porcentaje aproximado de la jomada, que se dedica
a cada actividad. Su especificación. Número promedio de trabajadores
que lo ocupan. Grados que se den dentro del puesto, y número de tra
bajadores en cada uno. Tipo de la jomada en el puesto: diurna, noc
turna o mixta. Porcentaje anual, semestral o mensual de horas extras
trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados. Salario básico
que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si son varios
los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio
modal, o, en último caso, el que la empresa investigada considere el
más típico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los tra
bajadores de cada grado, después de aplicar los aumentos por anti
güedad, mérito, incentivos, etc. Qué tipo de prestaciones adicionales
pueden existir específicamente para ese puesto.
Uno de los cuidados más importantes al recoger los datos sobre los
puestos en particular, debe ser el de precisar qué elementos pueden
hacerlo distinto de los correspondientes que existen en la empresa in
vestigadora. En ocasiones, la persona que realiza la investigación tendrá
necesidad de observarlo, hacer preguntas al supervisor inmediato, etc.
ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS

Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investiga
das, dentro de los cuestionarios formulados al efecto, debe procederse
a los siguientes trámites:
a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los
puestos, los requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que
dedican a cada actividad. Esta tabulación nos permitirá conocer si se
trata de puestos idénticos, o bien de unidades de trabajo que, aunque
tengan un nombre igual o parecido, son en el fondo substancialmente
distintas.
Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad,
pues con mucha frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual,
hacen lo mismo en dos empresas, pero dedican tiempos muy distintos
a cada una de esas actividades. Así, v.g. pueden existir dos puestos
llamados “secretaria” ; pero mientras en una empresa uno de ellos tiene
el 80% dedicado a actividades estenográficas y el 2 0 % restante al ma-
lili / T ém ii 1IS rcl.u mn.Kt.ii ion el miento
nejo de la oficina, preparación y auxilio en las labores de su jefe, no

será el mismo puesto que aquél en que se haga lo mismo, pero con
porcentajes de tiempo diametralmente opuestos.
b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparación es
imposible, debe fijarse el importe total de salario, aplicando a la remu
neración básica que se paga a cada puesto, los aumentos que en forma
indirecta recibe el trabajador por concepto de incentivos, compensa
ciones, etc., si éstas son ordinarias.
c) Se realizan ordinariamente tres distintas comparaciones:
La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por
ese puesto;
La segunda se realiza con el total que resulta de añadir a esos mis
mos sueldos en efectivo, las compensaciones de carácter económico,
general y directo, que en realidad, desde el punto administrativo, cons
tituyen salarios diferidos o indirectos. Entre éstos, podemos mencionar
las gratificaciones ofrecidas, la absorción por parte de la empresa de
cuotas del Seguro Social, impuesto sobre la renta, el ahorro que repre
senta al trabajador la cuota reducida que paga por comida, etc.
La tercera consiste en la comparación de los sueldos más las pres
taciones económicas de carácter general y directo, pero añadiéndoles,
además, algún porcentaje por razón de aquellas prestaciones que, o
no son de carácter general, o no constituyen un beneficio económico
apreciable, v.g. ayuda para deportes, dotes en caso de matrimonio,
pagos en caso de muerte de familiares del trabajador, etc. Tomando
como base, por una parte, lo que la empresa eroga como gasto por es
tos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximado que se calcula
recibe el trabajador, así como el número de empleados que suelen
disfrutar de él, en relación con el número total de trabajadores, el co
mité debe llegar a una decisión para aplicar un porcentaje determi
nado del gasto, o del beneficio, com o un aumento del salario, aunque
éste se aprecie en forma estimativa.
VALUACION DE LOS PUESTOS
Cuando se tiene determinado, en primer lugar, el número de los

puestos que son equiparables a los de la empresa investigadora y, por
otra, los tres tipos de salarios a que nos hemos referido, se hacen tres
comparaciones distintas, valuando esos puestos con la misma escala
con que se valuaron los de la empresa:
1. Con el promedio de los sueldos en efectivo;
2. Con el promedio de los sueldos más prestaciones de carácter
económico de aplicación general y directa;
3. Con el promedio de los sueldos que resulten de añadir, además,
algún porcentaje estimativo del beneficio que representan las presta
ciones que, o no son generales, o no producen beneficio económico
directo.
I'.iu tiesta (Ir .salarios / I 1.1
En los tres casos puede usarse el promedio aritmético, la mediana

o el promedio modal. Parece que, de suyo, es más conveniente el uso
•le la mediana: el promedio aritmético podría verse muy distorsionado
por algunos salarios excesivamente altos o bajos; el promedio modal
no es muy confiable, cuando el número de puestos es bastante limitado.
Como resultado de las comparaciones anteriores, se harán gráficas
de superposición, en que se muestre la relación que existe entre la es
tructura de salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la línea
que la representa, con la estructura y línea correspondientes a los pro
medios de las empresas investigadas.
Naturalmente, podrá ocurrir que, por razones especiales, la empresa
desee hacer esta comparación, además, por grupos, v.g. con empresas
industriales, con empresas comerciales, etc., separadamente.
Puede ocurrir también que, a solicitud de las empresas investiga
das, la que hace la encuesta haga comparación separada de su línea
de salarios con la de cada una de las que dieron datos.
Lo fundamental en esta técnica consiste en la superposición de las
gráficas, a fin de ver si las líneas de salarios son más o menos coinci
dentes, o la de la empresa investigadora se encuentra por debajo o
por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicará las correcciones
y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos está más
baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues,
di; lo contrario, habrá rotación excesiva de personal y descontento ge
neral. Si está por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que
es mayor que en las empresas competidoras, a menos de que esto se
esté aprovechando para lograr una mayor eficiencia.
Los resultados de la investigación deben comunicarse a las empre
sas que intervinieron en ella, cuidando siempre de que sus nombres no
figuren en la comunicación, sino sólo la clave que a cada una se haya
asignado. Como cada una de las empresas conoce sólo su clave, queda
garantizado el carácter confidencial de los datos que proporcionó.
LA VALUACION DE PUESTOS POR EL METODO

DE “GUIAS”: VALUACION Y ENCUESTA
COMBINADAS
Como ya indicamos antes, últimamente ha aparecido un nuevo mé

todo de valuación de puestos, el cual, por basarse en los resultados de
una encuesta de salarios, y combinarse de hecho con ella, hemos dejado
hasta este capítulo. En realidad, además de combinar la valuación y
la encuesta, utiliza y combina también elementos de los cuatro métodos
tradicionales de valuación de puestos.
Su caracterización genérica
Consiste en fijar “grados” de salario —cada uno con superposición

parcial, y con puntos medio, máximo y mínimo—, sobre la base de una
III / T<-< n i. .is r«*lii« iomiilii» « o ii el m i n i o
encuesta de salarios. La corrección de los salarios so haco comparando

los que se pagan en la empresa, con el promedio resultante de la en
cuesta, en el caso de puestos idénticos o similares; cuando no lo son,
se determina entre cuáles de los puestos tipo de un “grado” debe
quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos seña
lados en la escala.
Etapas del método
1. Realización o aprovechamiento de una encuesta de salarios.

Como ya se ha indicado, este método supone que previamente exis
te una encuesta de salarios sobre puestos tipo, amplia, ya que debe
comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos existentes
en la empresa.
La encuesta puede ser hecha por la empresa, o aprovecharse algu
na de las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello, ya
que no es requisito que se lleve dicha encuesta hasta la comparación
de estructuras a que nos referimos en la página 108.
2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada pues
to tipo, se promedian —puede usarse el promedio aritmético, la me
diana o de preferencia el m odo— en forma de determinar cuál es el
salario más típico que por ese puesto se paga en el mercado de trabajo
en el que actúa la empresa.
A la manera como se ha señalado al hablar de la valuación por
puntos, los puestos tipo investigados deben reunir los siguientes requi
sitos mínimos para poder proporcionar una escala útil y confiable:
a) Abarcar, desde los puestos de mínima retribución, hasta los de
la más alta dentro del ámbito en que se va a realizar la valuación.
b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos,
ni en la superior, ni en el medio, sino más bien equidistantemente re
partidos dentro de toda la amplitud, en forma tal que, de ser posible,
exista entre cada par de ellos, una diferencia semejante de salarios.
3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los
puestos tipo, se forma una serie de grados, que constituirá la escala
de medición. En cada uno de estos grados tiene que fijarse un punto
medio, un mínimo y un máximo.
La amplitud que comprenda cada grado suele variar conforme se
va ascendiendo en la escala. Así, v.g., en los niveles inferiores suele
ser de 15% hacia cada lado del punto medio, mientras que en los supe
riores es de 30%.
Lo ideal es que cada grado esté representado por un puesto tipo
en el centro o muy cerca de él, el que constituye un “guía” para va
luar los demás. Cuando esto no es posible, se fijan de manera arbitra
ria los puntos medios, las amplitudes de cada grado y la superposición
que necesariamente debe haber entre dos grados contiguos, a i a ma
nera com o se hace en la fijación de “clases de salarios” reseñada en el
método de valuación por puntos.
I' imimnI.i (le Katar ion / 11.1
So supone, no obstante, que los puestos tipo distribuidos, estarán

en todos, o al menos en la mayor parte de los grados de la escala.
4. Cuando la escala de valuación ha quedado construida, para va
luar los puestos, si se trata de aquellos de la empresa que sean idén
ticos o muy similares a los de la encuesta, la corrección consistirá en
fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la región, o
el que corresponda al punto medio del grado en que ese puesto apa
rece en la escala.
Cuando se trata de puestos que no son en forma alguna compara
bles con los que comprende la escala, a la manera com o se indica al
hablar del método de alineamiento, página 70, se discutirá entre cuá
les de los que ya están en la escala com o “guías” debe considerarse
el puesto que se valúa. Una vez determinado esto, habrá de señalár
sele un salario que se halle entre los promedios de los puestos citados.
Por supuesto, todas estas comparaciones, no deben hacerse sobre
la base de meros nombres de puesto, sino sobre los análisis de puesto
usados en la encuesta y los que la empresa haya formulado para sus
trabajos.
5. En muchas ocasiones, puede fijarse com o política el que el sa
lario de un puesto, al ingresar a él, sea el de la parte inferior del “gra
do”; que al pasar determinado tiempo —v.g., el señalado en los aná
lisis de puestos como la experiencia requerida en el puesto para poder
dominarlo— se pague el salario señalado al punto medio; y que la
porción superior del “grado” quede para remunerar la eficiencia, sobre
la base de cumplimiento de los estándares de realización fijados, cali
ficación de méritos, aumento de sueldos, etc.
Beneficios de este método
1. Se señala por sus autores —Smith, Murphy y asociados—, en pri

mer lugar, su objetividad. En otros métodos, se dice, se usan criterios
más bien subjetivos para la ponderación, la asignación de puntos, la
distribución del salario entre los factores (en el método de compara
ción de factores), etc. En el método que estudiamos, se descansa en la
realidad de lo que se está pagando en la región.
2. Simplicidad: no se requiere de mayores conocimientos, ni tiem
po, para realizar este método: se afirma que la valuación de 40 a 50
puestos, puede hacerse en menos de una hora.
3. Puede comprenderse en este método a todo el personal, cual
quiera que sea la categoría o rango del mismo: de suyo, puede abarcar
desde mozos hasta gerentes, lo cual no ocurre, v.g., con el de puntos.
Principales limitaciones del método
1. Ante todo, supone que la empresa realice previamente una en

cuesta —o al menos que disponga de una ya realizada con bastante
amplitud—, y, por supuesto, que esta encuesta haya sido hecha, no
lili / Técnica» relacionadas con el imexio
sobre la base de meros nombres, sino con los requisitos señalados en

este capítulo.
2. La fijación de los grados de salario sigue siendo empírica y
subjetiva. Se necesitaría contar con un puesto tipo que ocupara exacta,
o al menos muy aproximadamente, el punto medio de cada grado, para
que esa fijación no resulte casi arbitraria. Pero aun en ese supuesto, la
determinación de las amplitudes de cada grado, y de la superposi
ción que debe existir entre los consecutivos, es algo fijado sólo a cri
terio de los valuadores.
3. El costo del sistema puede resultar semejante al de un sistema
de puntos, aunque ciertamente superior a los métodos de clasificación
y de alineamiento, siempre que éstos no sean seguidos de una encues
ta de salarios.
LA VALUACION DE LOS PUESTOS DE LOS ALTOS

EJECUTIVOS
Como hemos indicado anteriormente, la valuación de puestos, de

acuerdo con la mayoría de autores, no es fácilmente aplicable para los
puestos de altos ejecutivos, directivos, etc. La razón es que, lo que la
valuación de puestos mide, esto es, la importancia de 1a unidad de tra
bajo, específica e impersonal, es muy secundaria en relación con las
características, antecedentes y prestigio de las personas concretas que
ocupan ese puesto.
Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuen
tran en la parte más alta de la jerarquía de una empresa, cuyas deci
siones habrán de fijar en gran parte los sistemas concretos, los proce
dimientos, los programas —y aun a veces los mismos objetivos genera
les y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones—, es obvio
que los análisis de puestos, al señalar las funciones, precisarlas y cuan-
tificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mínimos eminentemente
superables, y que, inclusive, se espera que serán superados por las
personas que ocupan el puesto.
De ello resulta que ¡a valuación de estos puestos, sólo podría medir
uno de los elementos, quizá el de menor importancia, dentro del tra
bajo concreto.
Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de rete
nerlo frente a ofertas que le hacen otras empresas, las funciones que
aquél tenga que realizar como mínimo, pasan a segundo término, en
comparación con elementos subjetivos, tales como los antecedentes de
esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus éxitos pasa
dos, los resultados que ha podido obtener en un período inmediato, su
personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la va
luación de puestos, cualquiera que sea el sistema usado.
Se han hecho ensayos diversos para adaptar la valuación de pues
tos a ese tipo de empleados, y, a guisa de mera información, mencio
E lid ir»! 11 «le salarios / 117
namos los principales ensayos o proposiciones de solución al respecto,

r«‘piti('ii(lo una ve/, más nuestras dudas sobre su validez.
Adaptación de los sistemas tradicionales. Algunas empresas y bu
fetes de cónsultoría, han aplicado el método de valuación por puntos,
cuidando sólo de escoger factores distintos a los normales para valua
ción de obreros, empleados o supervisores inmediatos. Así, suelen pro
ponerse factores tales com o “conocimientos profesionales”, “experien
cia en puestos ejecutivos”, “responsabilidad en la planeación”, “tipos
de autoridad ejercida”, “complejidad de las funciones ejecutivas”, “res
ponsabilidad en resultados finales”, etc.
Suele usarse un número de factores inferior al que se emplea en la
valuación ordinaria, y definirse dichos factores de acuerdo con las ca
racterísticas especiales que estos puestos suponen.
A nuestro juicio, aunque la adaptación de la valuación por puntos
puede ser útil, sigue vigente el problema esencial: sólo está midiendo
un aspecto, que no suele ser el principal en el trabajo de este tipo.
Comparación de factores. Este método se aplica ordinariamente
tal y como se ha descrito en páginas anteriores, pero se cambian, como
en el caso anterior, los factores entre los que se dividirá o repartirá el
salario que se paga en esos puestos.
Nuestra crítica es en ese supuesto la misma que en el caso ante
rior, aunque hay que reconocer que el hecho de partir de un sueldo
que se está pagando, da mayor objetividad a ese sistema.
Clasificación y alineamiento combinados. Muchos han señalado
<jue precisamente estos sistemas son aptos para la valuación de este
tipo de puestos, porque no se basan en elementos cuantitativos que,
en este caso, no tienen valor real apreciable.
Como crítica, queremos hacer notar que lo que estos sistemas per
miten determinar, es “el orden de importancia, mas no la distancia
monetaria” entre dos puestos. Ahora bien: cuando se trata de los pues
tos de altos ejecutivos, la determinación del “orden de importancia”
no suele ser un aspecto muy discutible, ya que todos están más o me
nos de acuerdo en el orden de colocación de tales puestos en cuanto
a su respectiva trascendencia, globalmente apreciada. Lo que se dis
cute es, “en cuánto” debe superar el sueldo de uno de esos puestos al
sueldo de los demás, y esto no lo pueden establecer los sistemas de
clasificación y alineamiento o rangos.
Perfilamiento. Otro procedimiento empleado para la valuación de
estos puestos, consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuación,
empleando, por supuesto, los mismos factores, y comparar los resulta
dos que se obtienen —v.g., usar simultáneamente método de puntos
y comparación de factores; el resultado de las unidades señaladas se
comparará —de preferencia expresado en porcentaje—, sobre el total
de unidades atribuidas por los métodos, tratando de corregir la valua
ción de aquellos puestos que resulten muy diferentemente valuados, a
base de analizar las razones por las que se obtienen distintos valores,
y hacer las correcciones respectivas.
1 )8 / Tétnirii* rrliu-ioiinriiiN con el piirulo
A nuestro juicio, este procedimiento, tan sólo obtiene una mayor

seguridad en el procedimiento de valuación, pero deja subsistente el
problema repetido tantas veces: no se está valuando la realización per
sonal, que en estos puestos es lo decisivo.
Combinación de características subjetivas y objetivas. En este sis
tema, la escala se forma empleando simultáneamente características
que miden la importancia del puesto, y otras que aprecian los factores
objetivos de la persona, tales com o intensidad o cantidad de su trabajo
real, apreciación de las realizaciones que haya obtenido en un período
anterior, etc.
Este procedimiento, a nuestro juicio, presenta ya la ventaja de to
mar en cuenta los dos elementos, y aun permite que la ponderación
que se dé a los elementos de la persona, pueda hacerse en tal forma,
que destaque su importancia. Pero pensamos que se están confundien
do bajo un tratamiento similar, dos elementos que la mayoría de auto
res, como lo hemos hecho nosotros, siguiendo su criterio, en el capítulo I
de esta obra, deben separarse, precisamente para que el procedimiento
resulte lo más analítico que sea posible: la importancia del puesto, y
la valoración de la persona concreta que lo ocupa. Nada impide que se
haga esto por separado, con tratamiento distinto, que responda mejor
a las características de cada uno de estos dos campos, y que, poste
riormente, se trata de combinar ambos elementos, para tener alguna
apreciación de la importancia de lo que debe pagarse. Así, v. g., el
análisis de puesto se formula considerando lo que el mismo señala,
como un mero mínimo, y se da por admitida una amplitud bastante
grande (en algunos países y empresas suele decirse que puede ser
hasta de 1 0 veces el sueldo inferior), dentro de la cual, por “califica
ción de méritos”, o por “apreciación de resultados”, se establezca cuál
es el sueldo más adecuado.
Perfiles y escalas
Uno de los sistemas más usados para valuación de puestos de altos

ejecutivos, es el conocido con el nombre de “Perfiles y Escalas”. Ha
sido difundido en México por la prestigiada firma Hay y Asocia
dos, S. A. de C. V. Podemos sintetizar lo más saliente de su operación,
del siguiente modo:
1. Se realizan los análisis de puestos —en el sistema se les conoce
como descripción del puesto— tratando de obtener un gran número de
datos, no sólo de lo impersonal que el puesto implica, sino también
de lo que hace la persona concreta que lo ocupa. Esto es necesario,
obviamente, ya que, como señalamos en nuestra obra “El Análisis de
Puestos”, cuando se trata de los ejecutivos, sus funciones suelen variar
con la persona que los ocupa.
2. Para hacer la valuación, se emplean sólo tres factores: “habi
lidad” —know how—; “solución de problemas” —problem solving— y
“responsabilidad final” —accountability—.
En< u n í a «le sa la rios / 1 11)
3. Tras de definir del modo más detallado posible cada factor, así
como los grados y subgrados 0 que indicaremos adelante:
a) Por cuanto hace al primero, habilidad, a base de una tabla de
doble entrada, se fijan los grados, que son ocho, v.gr.: "primaria”, “es
pecialidad elemental”, “especialidad avanzada” . . . , “maestría profesio
nal". Cada uno de estos grados se subdivide, a su vez, en cuatro posi
bilidades de la amplitud de habilidad que supone la gerencia: “mí
nima”, “heterogénea” y “amplia”. Dentro de cada uno de los cuatro
subgrados, se preven todavía tres posibilidades: que sea “básica”, “im
portante” o “crítica”.
En cada una de las 96 posibilidades entre las que el valuador pue
de escoger, se dan todavía tres valores: medio, mínimo y máximo
para valuar con mayor afinamiento, de acuerdo con los datos de la
“descripción del puesto”. Con base en la Ley de Weber, se establecen
los valores, en forma tal, que el máximo y el mínimo tengan una
diferencia mínima de 15% con el medio.
Al escogerse el grado, amplitud, etc., se fija el número de puntos
dentro de los señalados en la escala como mínimo y máximo.
b) El segundo factor, solución de problema?, tiene también ocho
grados, tales como “rutina estricta”, “rutina”, “semirutina”, etc. Dentro
de estos ocho grados, existen cuatro subgrados de complejidad. Den
tro de estos últimos, se dan un máximo y un mínimo. Pero en este
caso, no se trata de puntos, sino de porcentajes, ya que el número de
los que se asignen por este factor se obtiene aplicando el escogido
a los puntos obtenidos en el factor “habilidad”.
c) Finalmente, respecto del factor: responsabilidad final, se usa
también —como en “habilidad”— una tabla de doble entrada; los gra
dos son ocho, como en los anteriores casos: “prescrito”, “controlado”,
“normado”, etc. Los subgrados, se refieren aquí a la magnitud eco
nómica de la unidad administrada. Así v.gr. “muy pequeña” (1.25
millones), “pequeña”, de (1.25 a 12.5 millones), “mediana” y “gran
de”. Dentro de cada subgrado, existen también cuatro alternativas, que
se refieren a que la responsabilidad sea “remota”, “contributoria”, “com
partida” o “primaria” —todo, como explicamos al principio, debidamente
definido. También hay aquí un número de unidades de medición: un
medio, un mínimo y un máximo, dentro de los que pueden señalarse
las unidades de valuación.
4. ¿Cómo funciona, en concreto, el sistema? Se determina, después
de una discusión en el comité, cuántos puntos corresponden a un pues
to concreto, respecto de “habilidad” ; v.gr. 350. Se aplican a estas uni
dades de valuación el porcentaje que le corresponda según la escala
del factor “solución de problemas”, v.gr. 50%, con lo que se obten
drán 175. Finalmente, se determina por “responsabilidad final”, el nú
mero de unidades que le tocan, v.gr.: 200. Así, el puesto, valdrá 725
unidades de medición, suma de lo obtenido en los tres factores.
* Los llamamos nosotros así, para hacer más clara la explicación, p or com
paración con lo explicado en el capítulo III.
120 / Técnica» rrluc louttclii* con el puesto
5. Como lo hemos explicado respecto de los demás sistemas de

valuación, se realiza una encuesta de salarios para corregir, no sólo
la inconsistencia interna, sino también las que puedan existir en la
estructura de sueldos de la empresa, comparada con la de otras que
operan en el mismo mercado de trabajo.
6. Es indiscutible en este sistema la adecuada selección de los fac
tores; su cuidadosa definición; su interrelacionamiento; su afinación, a
través de poner en cada grado una serie muy amplia de posibilidades:
su esfuerzo por encontrar un método de valuar juntamente el puesto
y la persona, como se requiere para un ejecutivo.
Sin embargo, en nuestra opinión, sigue en vigor la objeción básica
señalada: es imposible que la “descripción del puesto” —ni menos aun
la escala, por más científicamente que se la haya construido—, puedan
reflejar factores tales como el prestigio que la persona tiene en el
medio empresarial, sus realizaciones anteriores en otras empresas, las
ofertas que a esa misma persona se han hecho y otros semejantes,
que, como hemos expresado, son los que realmente deciden el monto
de la remuneración que se le pague.
Creemos también que la confusión en el mismo instrumento, y la
medición conjunta de dos elementos, cuya separación son la primera
base de la técnica de la determinación de los sueldos, como explica
mos en el capítulo I de este tomo —lo que se paga por el puesto,
prescindiendo de la persona que lo ocupe, y lo que se paga a ésta
en razón de la eficacia de su acción—, rompen, en su base misma, con
este principio fundamental.
Aplicación de método de “guías” . Quizá, una de las mejores solu

ciones para la valuación de este tipo de puestos, sea el utilizar el mé
todo de “guías” : éste puede tener la ventaja de que la fijación de los
sueldos, se basa principalmente en una encuesta de sueldos, la que, si
está debidamente realizada, debe haber tomado en cuenta los factores
de experiencia, complejidad de trabajo, tiempo en la empresa, etc. Esta
fue la razón de haber dejado hasta este capítulo el problema de la va
luación de los puestos de ejecutivos.
Sin embargo, encontramos una vez más dos limitaciones: la primera
consiste en que tales encuestas, tratándose de altos ejecutivos, son
poco confiables, ya que, con mucha frecuencia, el sueldo que éstos
reciben en forma directa y conforme a la nómina, es muy corto en rela
ción con otros elementos, tales com o gastos de representación, gratifi
caciones especiales, honorarios por formar parte de Consejos de Admi
nistración de otras empresas filiales, etc. Estos datos, cuesta trabajo
que sean proporcionados con veracidad y exactitud en las encuestas
de sueldos de altos ejecutivos.
Por otra parte, sigue siendo una gran dificultad, a nuestro juicio,
tratar de medir factores de apreciación meramente personal, tales como
prestigio, personalidad, etc., dentro de un procedimiento de valuación
de puestos.
I n< tirsiu «Ir sa la rios / lü l
M ODELO D E CUESTIONARIO
ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA
A. Información general
1. Clave de identificación:
2. Número de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos m ínim o

y máximo.
Sueldo
Sueldo S u eld o
más
m ín im o m á x im o
fr e c u e n te
a) Personal d e servicio.
b) Oficinistas no cali
ficados.
c) Oficinistas califica
dos.
d) Em pleados de o fic i
na q u e trabajan en
la calle.
e) Jefes inferiores.
f) Funcionarios (ex clu
yen do altos je fe s ).
Total de em pleados
d e oficina en la em
presa:
O bservaciones: ----------------
Los sueldos indicados corresponden a los puestos d e:

, . .. P u es to al q u e co r re s p o n d e
El m ín im o El m á x im o , ,, . .
el sueldo típico
a ) '___________ __________________ __________________
b )
c) ________________________ _______________________
d )
e )
f )
O bservacion es:-
3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldo:
C a d a ---------------------------- ¿C u ándo se hizo el ú ltim o?-----------------------------
¿Q u é % suele aumentarse cada v e z ? -
O bservaciones:--------------------------------------
122 / Técnica» rcliiriniiiiila» con el |>u«'»t<>
4. Jornada “ normal” de trabajo: D e ------- a ------- Hrs. y d e -------- a -------- Hrs.

Horario especial d e sábados: D e -------- a --------- Hrs.
Núm. d e horas d e la jom a da sem anal----------------
O bservaciones: -------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Existe en la empresa un sistema d e Análisis de Puestos?-----------------------

¿Cuántos puestos h a y ?---------------------------¿Existe Valuación de Puestos para
los em pleados d e o fic in a ? ------------------------------------------¿Q u é sistema se usó

para rea lizarlo?-----------------------------------------------------------------------------------------------
¿Cuántas clases d e sueldos se fijaron al final?-------------------------------------------
Clase M ín im o M á x im o Clase M ín im o M á xim o
6. ¿En general, se paga un sueldo único por puesto?---------------¿H ay varia

ciones de sueldos en el mism o pu esto?-------------------------------------------------------
Si hay variaciones, éstas se hacen:
a) Por simple apreciación :-----------------------------------------------------------------------------

b) Por antigü edad:------------------------------------------------------------------------------------------
c) Por calificación técnica de m éritos:--------------------------------------------------------
E n este últim o supuesto, ¿<iué sistema se ha usado?------------------------------
Los aumentos p or calificación técnica d e méritos van desde u n -------- "
hasta un--------- % d el sueldo básico. P rom edio más general q u e reciben

los e m p le a d o s ------------- -------------------------------------------------------------------------------------
7. ¿Existe algún sistema de “salarios incentivos”? ------------------------------------¿D e

qué tipo?----------------------------------------------------------------------------------------------------------
¿Q u é % del sueldo básico suele representar mensualmente, en prome

dio, para un em pleado normal, el aum ento del "incentivo” ? --------------------
¿Cuántos em pleados suelen recib irlo?------------------------------------¿Cuánto paga
aproxim adam ente la empresa p or incentivos m ensualm ente?-------------------

¿Podria precisarse por clases?-----------------------------------------------------------------------
8. Sistema de sugestiones premiadas-----------------------------------------------------------------
C osto mensual para la empresa---------------------------------------------------------------------

I'.ik iiCNla «le* Miliario* / I2!l
0. ¿Existo otro tipo de sobresueldos, compensaciones, etc.? -------------------------
¿Q u é % d el sueldo básico suelen representar m ensualm ente en prom e

d i o ? ------------------¿Cuántos em pleados suelen recib irlo?--------------------------------
¿C osto mensual para la em presa?------------------------------------------------— ------------
10. ¿R eciben los em pleados alguna gratificación anual o aguinaldo?------------

¿Q u é parte de su sueldo?----------------------------------------------- . C on dición para
recibirla----------------------------------------------------------------------------------- ——--------------- —
Otras gratificaciones: -
11. ¿C uántos días de vacaciones al año disfruta el personal?
C on 1 año d e trabajo----------------------------- ------------------------------------------- días.
C o n ----------------------- a -------------------------------- ------------------------------------------- “
C o n ----------------------- „ -------------------------------- -------------------------------------------- „
C o n ----------------------- „ -------------------------------- ------------------------------------------- „
C on ■ ........ „ )>
¿Otras prestaciones conexas co n va ca cion es?-
12. ¿Cuántos días d e descansó obligatorio se otorgan durante el año, con

g o ce d e sueldo?.-------------------------------------------- ¿Cuáles son ?---------------------------
13. ¿Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? ¿Podría calcularse
aproxim adam ente su núm ero anual, si éste abarca a una mayoría de
em pleados d e o ficin a ?— ------------------------------------------------- . Form a de otor
garlos--------------------------. C osto para la em presa---------------------------------------------
14. ¿Se dan permisos sin goce de sueldo?----------------- Núm . anual aproxim ado
p o r em p lea d o---------------------------- . Form a de otorgarlos----------------------------------
15. ¿O torga la empresa servicio médico, además d e los servicios del Seguro
S ocia l?---------------------------------------------- . T iem po q u e se presta la atención,
fuera de los límites del Seguro S ocia l.—-----------------------------------------------------
¿Cuántos em pleados aproxim adam ente lo utilizan al m es?---------------------
¿H a ce el Seguro Social alguna reversión de cuotas?---------------- ¿A cuántos
asegurados, aproxim adam ente, corresponde esa reversión? -----------------------
¿Aproxim adam ente cuánto p or em pleado al bim estre?—---------------------------
¿Paga la empresa algún subsidio o pensión por enferm edades profesio
nales y / o , no profesion ales?--------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------¿Cuántos servicios m édicos suele dar al
mes la em presa?------------------------------------------------
¿T ien e la empresa servicios de una clín ica ?-
Otros servicios con tratados------------------------------

¿Se da atención m édica a d o m icilio ?-------------------------------- Costo mensual
o anual de todos los servicios m édicos proporcion ados--------------------
I1M / T<< 1H<11<. rclai lonmliiN <<>» el pucíiio
15-B ¿R eciben tam bién atención m édica de la empresa los familiares del tra
bajador?-------------------------------------------------—¡Qué familiares quedan com pren

didos?----------— —-----------------------------------------------------------------------------------------------
¿T iem po m áximo d e atención para fam iliares?-----------------------------------------
¿C osto mensual o anual d e consultas, hospitalización, m edicinas, etc.,
para los fam iliares?-----------------------------------------------------------------------------------------
16. ¿Paga algo la empresa en casos de:

, C osto an u al para
Cantidad
la em presa
a ) Fallecimiento del empleado. --------- *-
b ) Fallecimiento de familiares del ------------

empleado.
c ) Casamiento de empleados. ------------
d ) Nacimiento de hijos de empleados. ------------

e ) Otros pagos similares. ------------
16-B Requisitos para dar las prestaciones anteriores:

a ) -------
b )
c )
d )
>') ------------------------------------------------------------
17. ¿Existe Caja de Ahorro o Fondo de Ahorror---------------------------------------------
¿Form a de operar?------------------------------------------------------------------------------------------
18. ¿H ace la empresa préstamos a los em pleados?-----------------Forma y carac
terísticas para otorgarlos?------------------------------------------------------------------------------
¿Intereses que d e b e pagar el em p lea d o?-
19. ¿C om e el em pleado durante el tiem po incluido en la jornada de tra
b a jo ? ---------------- ¿Q u é tiem po tiene para e llo ?---------------------------- . ¿Se paga
o subsidia la com ida ?---------------- En este supuesto, ¿cuánto cuesta la c o
mida al trabajador? ¿Cuál es el costo prom edio d e la com ida,
para la em presa?-------------------------------------------------------¿N úm ero de servicios
diarios?-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
20. En los casos de q u e su salario sea superior al m ínim o, ¿paga el em
pleado totalmente su cuota del Seguro S ocia l?--------------¿Se les descuenta
íntegramente el pago de Cédula I V ? ----------------------------------------------------------

Encuesta do salarios / IÜÍ»
2 1. ¿Q u é otras prestaciones se dan al personal?
R ep resen ta n
R ep resen ta
N ú m . de para el
para la
em p lea d o s e m p lea d o
em p resa
q u e las u n a h o rro
u n c o sto
utilizan : m en su al
m en su a l d e :
p r o m e d io d e :
a) Despensas familiares. --------------------.

b) D eportes. --------------------
c) A yuda económ ica en
cultura física. --------------------
d) Cooperativa. --------------------
e) Casa habitación. --------------------
f) A yuda para renta. --------------------
g j D escuentos en com
pras d e artículos pro
du cidos, o servidos por
la empresa. --------------------
h) D escuentos en com
pras en tiendas, alma
cenes, etc. ---------------------
i) Premios por antigüe
dad. --------------------
i) A ctividades sociales. ---------------------
k) Premios por puntuali
dad. --------------------------
l) Premios p or asistencia. --------------------
m) Otras gratificaciones. --------------------
21-B ¿Características para otorgar estas prestaciones?-----------------------------------------
22. ¿Repartió la empresa utilidades los dos últimos a ñ os?------------. E n caso
afirmativo, ¿a cuántos días d e salario fue equivalente esa participación
en 1 9 . . . . en 1 9 . . . .
23. ¿Subsidia la empresa los transportes?- . ¿Costo mensual del
subsidio?------------------------------------------------ -¿A horro para el em -
p le a d o ? _________________________________
24. ¿Existen prestaciones a largo plazo, tales com o “Seguros de Vida”,

“Jubilaciones”, “Planes de Retiro”, etc.?------------------------------------------------------
E x p lica r:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
¿Q u é paga el em pleado y qué cuesta a la empresa?

I2f» / T ícn lcaa r r l ¡ n ¡ o i i i k I íin ron <*l p i n a t o
25. ¿R e cib e el em p leado capacitación en aspectos o materias qu e puedan

serle de utilidad fuera d e su trabajo, com o en idiom as, con tabili
dad, e tc .? ------------------------------------ ¿Es voluntario u obligatorio recibir esa
capacitación ?----------------------------------------------------------------------------------------------------
26. Biblioteca-------------------------------- . E rogación anual hecha p or la empresa
N úm ero d e em pleados que suelen aprovecharla
27. ¿Otras prestaciones q u e reciba el em p lea d o?-
28. Deducciones que se hacen al empleado de su sueldo:

C antidad P erio d icid a d O bserva cio n es
a) Por cuota sindi

cal. -------------------- -------------------------- --------------------------
b) Seguro Social. -------------------- -------------------------- --------------------------
c) Cédula IV . -------------------- -------------------------- --------------------------
d) Clubes. -------------------- ---- --------------------- --------------------------
e) A ctividades d e
portivas. -------------------- ---- --------------------- --------------------------
f) A ctividades so
ciales.
g) A ctividades p ro
fesionales.
h) Otras activida
des.
Gastos q u e tiene qu e efectuar el em pleado con m otivo de su trabajo:
C osto
, O bserva cio n es
m en su al
a) Transportes.
b) U niform es.
c) Com ida.
d) Otros.
29. Otras ded ucciones o gastos que el em p lea do tenga con m otivo d e su
trabajo------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------
30. Observaciones generales:

E n m o n a do sal.u ios / 127
E N C U E S T A T E C N IC A D E SUELDOS
B. Información sobre puestos
C la v e :-
¿T ien e esa empresa, y q u é n om bre le da, a una ocu p a ción que incluya
normalm ente las siguientes actividades:
Operaciones % aproximado de
la jomada
En la em p resa En la em presa
in v estig a d ora investigada
a) R ecib e o recoge docum entos q u e deben

archivarse. 10% %
b) L os clasifica d e acuerdo con el sistema

establecido. 20% %
c) L os registra y archiva. 35% %
d) L ocaliza docum entos archivados q u e le

solicitan y controla su devolución . 20% %
e) A bre nuevos expedientes. 10% %
f) Arregla el archivo. 5% %
En la em presa qu e investiga, se le con oce c o m o :-
O b serv a cio n e s:--------------------------------------------------------------
Las personas encargadas d e desem peñar ese puesto, ¿tienen otras ob li
gaciones fundamentales q u e les ocu p en siquiera un 10% de su jom ada
diaria?
% a p ro x im a d o d e
la jornada
o)
b)
Observaciones:
1SJ8 / Técnicas relacionada» con el |>ur»lo
3. L os siguientes requisitos, ¿son básicam ente los que suelen exigirse en

esa empresa para este puesto?
F a ctores R eq u is ito s m ín im os Sí No O b serva cion es
a ) Conocimien
tos y expe
riencia: Primaria.
1 año d e C om ercio. ------- --------
3 meses de expe- ------- --------
riencia. -------- ------- ------------------------------
b ) Decisiones ij
esfuerzo
mental: Trabajo rutinario. ------- --------
A tención constante
y c o n c e n t r a d a . --------- ----------- -------------------------------
c ) Responsabi
lidad: Pérdidas de tiem
p o por traspape
lar un d ocu m en
to. -------- -------- ------------------------------
d ) Supervisión
que ejerce: Ninguna. ------- -------- -------------------------------
4. Sueldo mensual que se paga en ese puesto:
a) ¿Se paga un sueldo único a todos los em pleados que ocu pa n ese
puesto? ¿C uál es? $---------------------------------- .
h) Si el sueldo es variable, sírvase d ecim os cuál es:

el que gana la ma-
el m ínim o pagado el m áximo pagado yoría d e los que
ocu pa n el puesto
$ ------------------------------ $ ---------------------------- $ ----------------------------
5. ¿Existen otros ingresos especiales, vinculados sólo a ese puesto, tales

com o primas, gratificaciones, sobresueldos, etc.? ¿Cuáles son?------------------
¿A cuánto ascienden en prom edio m en sualn iente?------------------------------------
6. ¿Existen prestaciones en especie, particulares para ese puesto? ¿Cuáles?
7. Los em pleados que ocupan ese puesto ¿tienen como cosa ordinaria re
muneración adicional por “ horas extra” ? ( Considérese “ ordinario” , 2 h o
ras semanarias o más, en prom edio, la mayoría d e las semanas.)
¿Cuántas horas extra, “ en prom edio” , se considera que trabajan semana

riamente? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- -
INFORMACION S(m ili: l'UKSTOS
( Ot r o tipo para lit forma H)
I. ¿T ien e esa empresa un puesto com o el q u e se describe a continuación?
% de la jorn a d a q u e
1-unciones ordinarias cada una rep resen ta
11) C on du cir vehículos de m otor para transportar

mercancías o personas, de, o a la empresa.
h) Supervisar la carga y descarga de mercancías.
c) Revisar periódicam ente las condiciones m ecá

nicas del vehículo y, eventualmente, hacer re
paraciones sencillas.
2. A note a continuación las funciones q u e en esta

empresa representan variantes a las descritas arri
ba, siempre y cuando absorban, por lo m enos un
10 % d e !a jornada.
a )
b )
3. M arque en el cuadro correspondiente, el grado

en q u e cada uno de los requisitos m encionados
suele exigirse en esta empresa para el desem peño
satisfactorio del puesto.
a ) Conocimientos y experiencia.— (C a p a cid a d n e

cesaria para desem peñar el p u esto.)
GRADOS
1ro. Saber leer, escribir y con ocer las opera

ciones aritméticas fundamentales.
2do. Primaria. D om inar parcialm ente una ar

tesanía u oficio.
3ro. Primaria com pleta.
4to. Primaria. Tener experiencia previa de

seis meses o más en el puesto.
I to / Técn icas relacionadas con el puesto
b ) Esfuerzo físico.— (F orm a en qu e se realiza el

trabajo y sus consecuencias en el cansancio,
fatiga, e t c .)
GRADOS
1ro. Es preciso perm anecer de pie o cam i
nando la m ayor parte de la jornada de
trabajo.
2do. Se requiere esfuerzo ligero.
3ro. Trabajo medianam ente cansado.

4to. Trabajo excesivam ente pesado o repeti
tivo, q u e provoca en el trabajador nota
ble cansancio.
c ) Responsabilidad por fundones.— (L a b ores inhe

rentes al puesto y jerarquización de las mis
mas. )
GRADOS
1ro. Ejecuta funciones de rutina.
2do. Ejecuta eventualm ente funciones com

plejas, pero no trascendentales.
3ro. Su trabajo exige constantem ente activi
dades com plejas, pero no trascenden
tales.
4to. E jecuta funciones decisivas para el tra

bajo d e la empresa.
d ) Responsabilidad por valores.— ( M anejo de las

herramientas, instalaciones, maquinaria y / o toda
clase de eq u ip o necesario en la p r o d u c ció n .)
GRADOS
1ro. Ninguna de apreciable valor pecuniario.

2 do. C u idado o manejo eventual d e herra
mientas, instalaciones o equipos d e bajo
costo.
3ro. C u ida do o m anejo constante d e herra
mientas, instalaciones o equip os de bajo
costo.
4to. Es responsable del cu id a d o o manejo de
maquinaria y / o eq u ip o d e valor consi
derable para la empresa.
I
l'iHiirata de salarios / I '(I
c ) Responsabilidad por decisiones.— (C on secu en

cias económ icas, organizacionales o d e rela
ciones, en que pu ede incurrir la empresa, d e
bido a decisiones equ ivoca da s.)
GRADOS
1ro. Ninguna.
2 d o. M ínima, dado el alcance de las fun -
3ro. Constantes decisiones, pero en p rob le

mas sencillos.
4to. Se pu eden provocar pérdidas d e tiem po

y / o costos adicionales d e operación.
f ) Responsabilidad por supervisión.— (N ú m ero de

subordinados directos, y naturaleza y am plitud
d e la revisión d e su trab a jo.)
GRADOS
1ro. N o tiene supervisión directa sobre nin

guna persona d e la empresa. I____ I
2do. Ocasionalm ente supervisa a trabajadores
manuales, calificados o no.
3ro. Supervisa a 1 o 2 trabajadores m anua

les, calificados o no.
4to. Supervisa un núm ero d e 3 o más tra

bajadores.
4. N úm ero d e personas q u e ocu p a n el puesto.
5. E n relación con el salario mensual que se paga en

este puesto, aclare: Sí
a) ¿L a base es el tiem po?:
b) ¿Está sujeto a un sistema de incentivos, parcial

o totalmente, o a com isiones co n base en el
rendim iento?:
Ci. Si el salario tiene com o base sólo el tiem po, señale:
a) ¿E l salario es el m ism o para tod os los ocu p a n

tes del puesto?
I.'l2 / T écn icas relacionadas ion el n im io
b) ¿E l salario es variable, en fun ción de la anti

güedad y / o de los méritos? 1.
2.
7. En caso de que el salario sea variable, indique el 3.

que corresponda en cada uno de los siguientes
supuestos: 4.
a) Salario a prueba. i j
«.
0.
h) Salario base, al causar planta. | [~
7.
c) Salario máximo. | I
H.
d) Salario más frecuentem ente pagado a quienes
ocupan el puesto. '—
8. Si el salario es resultado d e un sistema de incen

tivos, conteste lo siguiente:
a) Salario base garantizado. | j-
b) Salario total, en prom edio, incluyendo la b oni- —

ficación de los incentivos o com isiones. L_ 1.
2.
9. Si hay otras percepciones exclusivas de este pues
3.
to, diga:
a) Cuáles son éstas:--------------------------------------------------- 4.
b) Su cuantía mensual, en pesos: | ¡~
10. D enom inación qu e la empresa investigada da al puesto:
11. En la empresa q u e investiga, se le llam a: C H O F E R

l'lldU'NtH <1<‘ sitíanos / 1X3
¿I’or qué toda valuación de puestos sólo tiene plen o valor si se com plem enta
con una encuesta de salarios, técnicam ente realizada?
Si se hace sólo una valuación de puestos en una em presa, sin terminarla con
una encuesta d e salarios, ¿qu é lim itaciones tendrán sus resultados?
¿Q u é se necesita para que una encuesta de salarios p u eda considerarse com o
técnica?
¿Cuáles son los requisitos esenciales qu e deb en llenarse previam ente a la inicia
ción de una encuesta d e salarios?
K xplique para qu é servirán en la encuesta cada uno d e los datos qu e se pre
guntan en la form a general.
¿Q u é requisitos deben llenar las formas sobre cada puesto investigado, para
que la encuesta tenga validez?
¿C óm o se realiza la com paración d e los resultados de la valuación de puestos
en la empresa con los obtenidos en la encuesta?
D escriba, en términos generales, el procedim iento d e valuación d e puestos por
el m étodo d e “ guías” . Exprese su opin ión respecto a su validez y utilidad. ¿Por
q u é se ha estudiado hasta este capítulo?
¿Cuáles son las objeciones que suelen hacerse a la valuación d e puestos apli
cada a los altos ejecutivos d e una empresa? Exprese su opin ión respecto d e
ellas. ¿C uál d e los sistemas m encionados considera usted que pu eda superar
mejor, total o parcialm ente, las dificultades inherentes a la valuación d e tales
puestos?
Encuesta Técnica Sobre Salarios y Prestaciones. E ditado p o r el I. P. A . U . S.

M éxico, D . F., 1966.
Lanham , E . Valuación de Puestos. Págs. 331 a 358. Editorial C E C SA . M é
xico, D . F., 1962.
Lytle, Ch. W . Job Evaluation Methods. Págs. 164 a 180. E ditorial R onald Press
C om pany. N ueva York, 1946.
Patton, J. A. y Littlefield, C . L . Valoración de Tareas. Págs. 194 a 220. E d i
ciones Rialp, S. A. M adrid, 1961.
.
TERCERA PARTE
TECNICAS
RELACIONADAS
CON LA EFICIENCIA
CAPITULO VI
Salarios incentivos
SU M A R IO
Sus beneficios.— Sus lim itaciones.— Sus requisitos previos.

D ivisión de los sistemas de salarios.— Grupos de salarios
incentivos.— Garantías que deben proveerse.— Clases d e in
centivos por el cam po de su aplicación.— Ascensos y pro
m ociones.
SUS BENEFICIOS
Kntre los principales que producen, pueden mencionarse los si

guientes:
Para la empresa.
1. Al aumentar el volumen de la producción, los gastos generales y

Miiiifijos se distribuyen entre un mayor número de unidades producidas,
ieduciéndose en consecuencia el costo de éstas.
2. La producción se acerca más a los niveles teóricos señalados a la
muquinaria, lográndose un mejor rendimiento del capital invertido en
e l l a , y reduciéndose también por ello los costos de producción:
3. Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo nor-

111.11 en el trabajo, se disminuye lo que se conoce com o “el desempleo
oculto”, es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades
normales de eficiencia de un trabajador.
4. Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificación
i l e métodos, etc., son realmente aprovechados para aumentar la produc-
e l ú n , y no son dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo
p o r abajo del que normalmente debería poner.
5. Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del tra-

liajo, la supervisión puede ser aprovechada en aspectos tales como la
ealidad del mismo.
Para el trabajador.
1. Los salarios incentivos permiten derramar sobre el trabajador, en

forma equitativa y fácil de computar, los incrementos que se logren en
la productividad.
2. Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que
su nivel de vida será mejor, y esto, sin que los costos tengan que agra
varse, por lo que los aumentos son reales.
Incidentalmente, la empresa está en posibilidad de conseguir mejor
mano de obra.
3. Com o consecuencia de lo anterior, existirá mayor estabilidad de
los trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.
139
1-10 / Técnica» relacionadas con la el ¡ciencia
SUS LIMITACIONES
Hay que precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda
clase de trabajos.
Quedan fuera de su campo de aplicación, principalmente:
1. Los trabajos en que sea imposible computar el número de uni
dades producidas.
2. Aquellos en que la rapidez de la máquina hace que el obrero
no pueda tener influencia efectiva en la cantidad de producción.
3. Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiado
frecuentes, imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador.
4. Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y
podría verse afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al tra
bajo, con el ánimo de obtener una mayor remuneración, tal ocurre v.g.,
en los trabajos artísticos y de gran precisión.
5. Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligroso,
y los riesgos podrían aumentarse como resultado del incremento de la
producción.
Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplica
bles, suele apelarse a otros estímulos, como la calificación de méritos,
por ejemplo, procurándose vincular a ellos remuneraciones indirectas.
De esto nos ocuparemos al final.
SUS REQUISITOS PREVIOS
Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con éxi

to, es indispensable lo siguiente:
1. Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acer
carse lo más que sea posible al tiempo teóricamente normal, por medio
de estudios de movimientos, por sistemas de sugestiones, etc., pues de
lo contrario subirían después las eficiencias y los salarios en forma des
proporcionada.
2. Que los trabajos a los que van a aplicarse hayan sido previamen
te estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estu
dios de tiempos.
3. Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se
hace indispensable una valuación de puestos.
4. Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajado
res y con el sindicato de éstos. No implica lo anterior que no se dé nin
gún conflicto, pues éstos siempre podrán presentarse, sino que prive
un buen espíritu de colaboración entre ellos.
5. Que el plan se dé a conocer previamente a los supervisores y a
los trabajadores.
6. Que el sistema sea tan sencillo en su aplicación, que cualquier
trabajador pueda calcular el salario que le corresponde. De lo contrario
Salarlo* IncciiiIvoH / I II
pueden surgir sospechas sobre la buena fe de la empresa y, con ello,

'tíntenlos.
tlrsi
7. Que se provea algún sistema para estimular el trabajo en aque
llos puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar.
H. Que exista un adecuado sistema de control de calidad.
I). Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rápido para
ii rlliir las quejas que surgirán, sobre todo al principio.
MI. Que se establezcan bases de mutua garantía con el sindicato.
I >c ellas hablaremos al final.
DIVISION DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS
( Cualquier forma de pago de salarios, en último término, tiene que

i hit dentro de las dos formas conocidas, o algunas variantes o com
binaciones de ellas:
1. Salario por unidad de tiempo.

2. Salario por unidad de obra.
Salario por unidad de tiempo
Prescindiendo de que su cómputo se haga por hora, por jomada,

puf semana, por quincena, etc., se caracteriza porque la remuneración
•r calcula solamente en función del transcurso del tiempo empleado
i n el trabajo, sin relación (directa al menos), con el rendimiento que el
mismo haya producido.
El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede
resumirse así: El pago por tiempo adjudica al empresario todas las
l'.nnancias o pérdidas debidas a las variaciones en la productividad del
trabajo (O . I- T ).
Ilcncficios:
a) Su computación es la más sencilla de todas, e implica, por lo

mismo, muy pocos gastos.
b) Es el único aplicable en muchos tipos de trabajo, por la natura
leza de éstos.
I hficultades:
a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mí

nimo para no ser despedido, a menos de que algún otro estímulo in
directo (com o posibilidades de ascenso, etc.) lo anime a trabajar bien.
b) Exige una intensa supervisión para que el trabajo sea realizado
normalmente.
c) Dificulta el establecimiento de costos de mano de obra, porque
lu productividad suele variar.
MU / Técnica» rrlu ciom cbi con l.i «*li< icm in
Salarios por rendimiento
En este tipo de remuneraciones, lo característico es que las ganan

cias del trabajador se relacionan directamente con cierta medida del
trabajo realizado por el trabajador, o por un grupo de éstos.
Estos tipos de salarios son, en consecuencia, los que constituyen los
salarios incentivos, ya que, dependiendo el monto de la ganancia de la
cantidad de producción, el trabajador tiene un estímulo o incentivo
para trabajar con intensidad más cercana a la adecuada.
En el salario por unidad de obra, que es la forma más simple, burda
y clara dé los salarios por rendimiento, el principio que rige es el si
guiente: El pago por pieza atribuye al trabajador todas las ganancias
o pérdidas debidas a las variaciones en la productividad’ (O . I. T-).
GRUPOS DE SALARIOS INCENTIVOS
Pueden considerarse cuatro grupos principales de los salarios por

rendimiento.
Estudiaremos a continuación los principales sistemas dentro de cada
uno de estos grupos.
Grupo A. Sistemas en que la remuneración varía en la misma pro
porción que el rendimiento del trabajador.
Sistema, de pago por pieza (destajo)
D e sobra es conocido este viejo sistema, que consiste en asignar

una tarifa a cada unidad de producción. El salario se computa multi
plicando esa tarifa por el número de unidades producidas.
Com o ya hicimos notar, en este tipo de remuneración el benefició
directo del incremento de la productividad, o el perjuicio por su dis
minución, son íntegramente paja el trabajador. Pero el empresario se
beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastos generales y semi-
fijos entre un mayor volumen de producción.
La fórmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, ló
gicamente, sencillísima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio seña
lado a cada pieza, por el número de piezas producidas al día, a la
semana.
Sal. = Np X C p
(Ver figura núm. 1, p. 158)
Por lo que hace al salario mínimo en relación con el pago por

unidad de obra, el artículo 85 de la Ley Federal del Trabajo reciente
mente aprobada, señala al respecto: “En el salario por unidad de obra,
la retribución que se pague, será tal, que para un trabajo normal, en
Sabinos incrntivoN / IIH
una jornada de 8 horas, dé /ior resultado el monto del salario mínimo

por lo m enos”
( '.aractcríslicas:
a) Es muy fácil de computar y de entender-

b) Da al obrero todo el incremento directo de la productividad.
Pitra la empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual, pero
los indirectos se prorratean mejor.
c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar más, ya que él re-
<il.<• todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo.
d) Ilace al obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta espe-
i ir de propiedad del puesto, lo que trae com o consecuencia que se
oponga a que se hagan cambios de sistemas, a que se le exija mayor
trabajo, etc.
c) Puede acarrear disminución en la calidad del trabajo.
f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para
obtener mayores ganancias.
g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse ajustes
ni los salarios, porque implica cambiar y calcular la cuota de cada pieza.
Sistema de horas estándar
Se le conoce también con los nombres de “sistema de la norma

lioraria”, “norma de tiempo”, “trabajo por piezas a la hora”, “sistema
ilc tiempos tipo”, etc.
No es, en realidad, sino una variante del destajo, que consiste en
«signar a cada unidad de producción el tiempo que, técnicamente
(por estudios de tiempos), se ha determinado com o necesario para
que un trabajador normal, en condiciones normales, produzca esa uni
dad, pagándose el salario por la suma de los tiempos correspondientes
a las piezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado.
Casi siempre se estipula un salario de garantía, que corresponde al
normal que se pagaría en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo
también normal.
Ejemplo: por una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagándose
¡i dos pesos la hora, el trabajador recibiría: $2.00 X 8 = $16.00-
Si la hace en 6 horas, por sólo esas seis horas recibe también los
$16 00. Por su jomada total de ocho horas, recibirá mayor cantidad.
La fórmula en el sistema de Horas Estándar consiste en multiplicar
el números de horas estándar por el salario base (por hora, por día,
por semana según el monto de salario que se quiera computar) y divi
dir esto por el número de horas reales trabajadas.
H e X Sh
(Ver figura núm. 2, p. 159)

I I I / T«'•( iilí ii* rcliicloniuliu <oti lu rfli icm lu
Características:
a) En general, tiene las mismas del destajo.
b) Tiene el beneficio de garantizar al trabajador un salario mínimo
que percibirá, aunque su eficiencia sea inferior a la normal.
c) Permite aplicarse en forma homogénea a operaciones muy diver
sas, porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo.
d) Permite que los salarios sean discutidos y cambiados, sin tener
que hacer ajustes, com o en el caso del destajo.
e) Permite hacer fácilmente el cálculo de costos de mano de obra
en producciones aún no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc.
f) Representa ya un mayor costo de operación del sistema, y requie
re, por lo tanto, fuertes volúmenes de producción y operaciones muy
repetidas.
Grupo B. Sistemas en que la remuneración varía en una propor

ción menor que el rendimiento del trabajador.
Sistema de Ilalsey
En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficien
cia normal; cuando ésta es aumentada, se concede al trabajador un
premio de sólo el 50% del tiempo ahorrado.
La fórmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por
hora, por día, o semana) el producto de multiplicar el porcentaje de
bonificación acordada, por el tiempo ahorrado, y todo esto, por el sala
rio base por hora.
Sal. = Sh + p (H e - U r)Shh
A primera vista parecerá absolutamente incomprensible que los tra

bajadores admitan que sólo se les pague la mitad del tiempo que pue
den ahorrar con su mayor esfuerzo- La explicación de esto se encuen
tra en que este sistema se emplea sólo cuando no se pueden realizar
estudios técnicos para detenninar la eficiencia teórica que deben tener
los trabajadores, sino que se toman com o base los promedios que prác
ticamente se están obteniendo, con lo que se considera que éstos son
inferiores a la capacidad normal del trabajador. De ahí que sólo se dé
a éste un 50% del tiempo que ahorra.
Como fácilmente se comprende, no obstante la razón señalada, es
poco aceptado por los trabajadores.
Una variante en el sistema de bonificación, es el llamado sistema
de Rotean.
En éste la bonificación que del ahorro se da al trabajador, no es
constante, sino que está en proporción al tiempo ahorrado sobre el
tiempo estándar fijado.
La fórmula será:
Sal. = Sb + H-^ H ' ( He - H r)Sbh
ti e
S .il.m o s iii( e n fiv o * j M5
Sistema liedaux
Esto sistema garantiza al trabajador un salario base hasta la efi
ciencia normal o de 100%. A partir de este punto, se paga al trabajador
■I 75% del tiempo ahorrado. Actualmente se tiende a elevar este por
centaje, llegándose hasta el 100% del tiempo ahorrado. Con ello se con
vierte, en realidad, en un sistema de horas estándar.
I’ero lo verdaderamente característico del sistema, consiste en que
loma como unidad de trabajo el desarrollo de un minuto, incluyén
d o s e en él, descanso y otras necesidades, en forma proporcional- A
<sla unidad se le conoce con el nombre de un “Bedaux” o una “ B” . Así,
un trabajo que requiera una hora, vale 60 “B”. El trabajador que hace
m ás de 480 (60 X 80 Hrs ) “B” en una jomada, recibe el premio
mencionado.
En realidad el sistema Bedaux, es algo más que un simple estímulo,
yu que permite a la empresa el registro uniforme del rendimiento de
rtiulquier trabajador o departamento, en forma de unidades que indi-
i im inmediatamente si la producción alcanza el nivel deseado.
Sistema Barth
A los sistemas de bonificación mencionados, cabe añadir éste, cuyas

i uracterísticas son las siguientes:
1. No garantiza salario base.
2. El trabajo realizado se paga aplicando al salario base por hora,
i onsiderado com o normal, un % variable, que determina la raíz cua
drada del producto de las Horas Estándar por las Horas Reales (m e
dia geométrica).
La fórmula será pues:
Sal. = S ^ J Í T ^ T r
3. El salario arranca por lo mismo, de 0. En el rendimiento nor

mal pagará salario normal; en los rendimientos superiores a la norma
crecerá rápidamente al principio, pero irá disminuyendo, sin llegar nun-
ea al 100% sobre el salario normal. (V er figura núm. 1.)
Grupo C. Sistemas en que la remuneración varía en una propor

ción mayor que el rendimiento.
Sistema de tasas elevadas por pieza
Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le

sobrepasa, se paga una prima superior al aumento de la producción
lograda, v.g., I 1/ 3. (Ver figura núm. 1 .)
En este sistema, el trabajador 110 sólo recibe el beneficio directo
del aumento de su esfuerzo, sino que participa también en la reduc
ción de costos que la empresa obtiene, por la distribución de gastos
generales en un mayor volumen de producción.
l'Mt / T Y oiíu in ic I. k i o n . u l . i s i o n hi H m í c i h í i i
Como se comprende, el sistema es muy costoso para la empresa, y

su cálculo resulta, además, difícil de comprender para el trabajador.
Grupo D. Sistemas en que la remuneración varía en una propor

ción diversa, según los diferentes niveles de rendimiento.
Sistema de Gantt por tarea

En este sistema se garantiza también al trabajador su salario base
por rendimientos inferiores a la norma establecida, la cual se fija un
poco alta- Cuando el trabajador alcanza esta norma, automáticamente
recibe una prima que suele ser del 20 y hasta el 30% de su salario
base. A partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasa elevada
por pieza. (Ver figura núm. 1).
Sistema d e tarifas diferenciales de Tatjlor
En este sistema no se garantiza un salario base, antes por el con

trario, cuando el obrero no ha alcanzado la norma fijada, el aumento
de su salario es inferior al aumento de la producción que vaya logrando.
Pero cuando alcanza la norma, o sea el 1 0 0 % del que se considera nor
mal, bruscamente recibe un premio de 50% de lo que se le pagaba, con
lo que asciende hasta un 125%. De ahí en adelante, la proporción en
que crece el salario, es superior ( 1 1 / 3% ) al aumento de la producción.
Como se ve, el salario en el sistema de Taylor tiene tres etapas:
a) Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado

bajo y el aumento de salario es menor que el de la eficiencia.
h) Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal,
sino que bruscamente se aumenta por arriba de él.
c) Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al
rendimiento que se obtenga.
De ello se deduce que:
a) Taylor penaliza al obrero que está por abajo de la norma de
rendimiento.
b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con el estímulo de
un premio similar al de Gantt, aunque mucho mayor.
c) Estimula los rendimientos superiores a la norma. (Ver figura
núm. 1 ).
La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principal
mente la complicación para su cálculo, lo que hace que la mayoría
de los trabajadores no comprenda bien su forma de operar.
Sistema de Emerson
Este sistema, que uo es en el fondo sino una variante del de Gantt,

tiene las siguientes características:
1 - Garantiza salario base.
Salario* ¡molitivo* / 117
2. Antes do llegar al rendimiento normal o de 100%, comienza a

('levar gradual y aceleradamente el salario, de acuerdo con una fórmula
empírica, en forma tal, que al llegar el rendimiento al 1 0 0 %, el salario
lia aumentado gradualmente hasta el 2 0 % (recuérdese que este aumen
to lo hacía Gantt en forma brusca al alcanzarse la eficiencia normal);
iii|iií se va aumentando en forma gradual y progresiva desde el 67%
«leí rendimiento, de acuerdo con la siguiente tabla:
Aumento de Incremento Aumento de Incremento

eficiencia de salario eficiencia de salario
67 .01 85 6.17
68 .04 86 6.84
69 .11 87 7.56
70 .22 88 8.32
71 .37 89 9.11
72 .55 90 9.91
73 .76 91 10.74
74 1.02 92 11.62
75 1.31 93 12.56
76 1.64 94 13.52
77 1.99 95 14.53
78 2.38 96 15.57
79 2.80 97 .16.62
80 3.27 98 17.70
81 3.78 99 18.81
82 4.33 100 20.00
83 4.92
84 5.53
3. Al sobrepasarse el rendimiento normal, se paga una prima su

plementaria de 1 % por cada 1% adicional de eficiencia.
4. Otros sistemas como los de Wennerlund, Knoeppell, Biegelow,
Atkinson y Allenghan son simples modificaciones de este sistema. (Ver
lisura núm. 2 ).
Sistema de Merrick
Este sistema es en realidad una variante del de Taylor. Sus carac

terísticas son las siguientes:
1. Los rendimientos inferiores a la norma los paga proporcional
mente al salario normal, hasta el rendimiento del 83%.
2. Al superar este rendimiento, concede una prima de 10%, y vuel
ve a pagar en proporción al normal, hasta alcanzar el rendimiento de
110%.
Cabe hacer notar que el 100% de salarios se ha alcanzado ya al con
seguir sólo una eficiencia del 90%.
HH / Técn ica* relacionada* con la tfflcIrnciM
3. Al superar el rendimiento de 110% concedí 1 también otra prima

de 101
4. Los rendimientos superiores al 110% los paga como el sistema
Taylor, o sea con tasas elevadas.
La ventaja principal que busca este sistema es estimular al traba
jador a dos esfuerzos sucesivos: el primero antes de alcanzar la nor
ma, y el segundo después de superarla, lo que se considera más fácil
de lograr que lo establecido por Taylor. (Ver figura núm. 2).
GARANTIAS QUE DEBEN PROVEERSE
I. Destinadas a proteger la salud y seguridad de los trabajadores.
a) Cuidar de que las normas de tiempo se fijen razonablemente, con

garantía de salario mínimo adecuado, así como evitar el exceso en la
rapidez del trabajo para alcanzar buena remuneración, lo cual origina
peligros de accidentes.
b) Revisar con mayor empeño las medidas de protección contra
accidentes.
c) Adiestramientos especiales para aminorar los riesgos.
II. Destinados a conservar la calidad de la producción.
a) Es indispensable fijar normas de calidad, estándares de desper

dicio tolerable, etc., y establecer sistemas para salvaguardar todo esto.
b) Debe estipularse el rechazo de las piezas defectuosas, o al me
nos alguna penalización por ellas en el incentivo.
c) Especial adiestramiento a los supervisores sobre control de ca
lidad.
III. Destinadas a mantener la equidad y las buenas relaciones

de trabajo.
En la introducción del sistema
a) Garantía de que el sindicato será oído:

En la selección de los obreros que servirán de base para medir el
tiempo.
En el mantenimiento de condiciones normales durante el estudio.
En los porcentajes que han de aplicarse por fatiga, descanso, etc.
En la forma en que se computará el tiempo fuera de incentivo.
En la forma en que han de incluirse prestaciones legales como 7?
día, descansos obligatorios, vacaciones, etc.
b) Garantía de que los trabajadores no disminuirán su eficiencia
al tomarse el estudio de tiempo.
c) Garantía de un salario base, que no podrá disminuirse.
Salario* incentivo* / 149
/','»» <7 funciommiento del sistema
11 ) Garantía para los cambios de tasas y primas, que sólo se per

miten ordinariamente:
1“ Por errores de cálculo comprobados;
2'.‘ Por cambios en los métodos de producción;
3‘- Por mutuo acuerdo.
b) Garantías sobre la periodicidad con que se revisarán los tiempos
lijados, y el procedimiento que se seguirá para hacer esa revisión.
c) Garantías sobre la obligación de explicar el sistema a todo tra
bajador que lo solicite, y atender sus quejas.
ti) Garantía de la rápida extensión del sistema a los departamentos
ni ([ue pueda establecerse.
v) Garantía de aplicar a los trabajos que no admitan incentivo eco
nómico directo, otros sistemas como la calificación de méritos ligada
ti primas, apreciación de realizaciones, etc.
En algunos casos, se establecen grados en la calificación que exce-
>lr a la normal, y se fijan porcentajes que se pagan en cada uno sobre
el salario base. Pueden combinarse estos pagos con la antigüedad del
trabajador.
CLASES DE INCENTIVOS POR EL CAMPO

DE SU APLICACION
Incentivos sobre calidad y ahorro
Los incentivos estudiados hasta aquí, se refieren a la cantidad de

producción. Son los más generalmente usados, por ser los más directos
y precisos, ya que es en la cantidad donde puede establecerse con
exactitud un estándar o número de unidades que deben producirse,
y por arriba de las cuales se pagará incentivo.
Pero existen además incentivos sobre calidad, incentivos sobre aho
rro, e incentivos mixtos, que combinan en diversas formas los tres an
teriores.
Los incentivos sobre calidad y ahorro sólo son posibles cuando se
lia establecido un estándar de la calidad que debe exigirse, en forma
tal, que la obtención de niveles inferiores pudiera influir en disminu
ción del salario, y sobre todo, la obtención de una calidad superior, al
ser medida, pudiera reflejarse en cuotas adicionales a la remuneración
normal.
Se comprende fácilmente que los incentivos de calidad propiamente
dichos, sólo son posibles cuando se controla estadísticamente dicha ca
lidad, por lo que este tema debe ser estudiado fundamentalmente en
las clases de producción o ingeniería industrial.
El incentivo relacionado con el ahorro se basa en la idea de que
existe normalmente un consumo, gasto o desperdicio de materiales,
150 / Técnico» relacionada» con l;i eficiencia
mermas, etc., que son necesarios, normales o tolerables. Cuando esos

materiales pueden ahorrarse en una proporción mayor o menor, evi
tarse las mermas, los desperdicios, etc., se pagará un incentivo, en pro
porción a ese ahorro; cuando, por el contrario, se sobrepasan los es
tándares de gasto o desperdicio, existe cierta disminución del salario,
proporcional a ese ahorro o desperdicio.
Estos dos tipos de incentivos suponen, por consiguiente, que se fije
estadísticamente, o al menos a base de promedios de varios años ante
riores, cuál es el estándar de calidad que debe exigirse, o cuál es el
estándar de desperdicio que es tolerable: cuando se mejoran estos
estándares, se paga el incentivo en proporción con lo mejorado.
Combinación de calidad, cantidad y ahorro
La base es determinar la importancia respectiva de los tres facto

res: esto es, cuál se considera más importante.
Una fórmula empírica se obtendrá multiplicando el porcentaje lo
grado en cada clase de incentivo, por el peso que se le asigne, expre
sado en decimal, para los incentivos calculados en forma directa, y
restando el porcentaje de desperdicio real, del coeficiente que expresa
el máximo permitido. Sumando estos valores, nos darán el porcentaje
de incentivo aplicable.
Ejemplo:
A la calidad se le asigna el 50% de importancia.

A la cantidad se le asigna el 30% de importancia.
Al ahorro de desperdicios, el 20% de importancia.
El “bono” aplicable como porcentaje al salario normal, se calcula

por la siguiente fórmula:
B = 0.5 X l cn, + 0.3 X Lai + (20-D )

Ic„i = Incentivo cantidad.
Ical = Incentivo calidad.
D — Desperdicio real.
Aplicaciones:
Primer caso: Supongamos un trabajador que obtiene el doble de

cantidad (100% de aumento de eficiencia), la máxima calidad (100%)
y el mínimo desperdicio ( 0 ) ; aplicándole la fórmula tendríamos:
B = 0.5 X 100 + 0.3 X 100 + (20 - 0) = 50 + 30 + 20 = 100%
Esto significa que ese trabajador, que obtuvo en todo el máximo

teórico, debe obtener el doble de salario, o 100% de salario.
Segundo caso: Supongamos un trabajador que en todo obtuviera el
50%, esto es, el 50% de aumento en cantidad, calidad media (50%), y
Salario» incentivo* / 151
mi desperdicio de valor !() (recordamos que veinte representa el des-

I» i«Iicio niáximo tolerable)' La fórmula sería:
14 = 0.5 X 50 + 0 3 X 50 + (20 - 10) = 25 + 15 + 10 = 50%
Ksto representa que, en este supuesto, el trabajador que obtuvo en

indo (eficiencia, calidad y desperdicio) la mitad de los estándares teó-
...... . debe recibir una bonificación sobre su salario normal, de 50%.
Im rntivo de grupo
l odos los incentivos que hemos estudiado pueden aplicarse en dos

lumias fundamentales: individualmente a cada trabajador, o por grupos.
I n este último supuesto, puede tratarse de incentivos por sección, por
ih /Hirtamento, o por la realización en todo el ámbito de la empresa
(i iimo veremos en la participación de utilidades, ésta tiene cierto ca-
ilíder de este último incentivo).
K1 porcentaje de eficiencia en los incentivos de grupo, se obtiene
limando el total de la producción realizada por todos los que forman
im grupo, y dividiendo este total de horas estándar entre el número
iIr horas trabajadas: el cociente nos dará el “coeficiente de eficiencia”
•i "multiplicador de grupo”, que habrá de aplicar al salario que co-
nesponde a cada uno de los que trabajan en él.
Los incentivos de grupo tienen, entre otras, las siguientes ventajas:
a) Cada trabajador vigila, estimula, y casi obliga a los demás de su
C,nipo, a aumentar su eficiencia y a coordinarse mejor, ya que de nada
Ir serviría aumentar su rendimiento personal, si los demás no lo hacen
también.
b) Cada trabajador ayuda a entrenar a los demás.
c) Todos los trabajadores procuran lograr la mayor fluidez en la
producción, aun haciendo labores que no son directamente suyas, como
acarreando abastecimientos, componiendo la maquinaria, etc.
(I) El incentivo de grupo estimula, indiscutiblemente, la formación
v afianzamiento de los grupos de trabajo.
c) Permite aplicar el incentivo a trabajadores indirectos, v.g.: a
aprovisionadores de material, aceitadores, etc.
j) Disminuye el trabajo y el costo para calcular el incentivo.
g) Evita sospechas de favoritismo.
El incentivo de grupo tiene, en contra, algunas desventajas:
a) N o se ve siempre con claridad la relación directa entre el es
fuerzo que se ha puesto, y el resultado económico que se obtiene, por
que éste no depende sólo del trabajo propio.
Ir) Por lo mismo, cuando algún trabajador, después de haber puesto
esfuerzo e interés, no logra lo que esperaba, se desanima, y aun a ve
r e s queda seriamente dañada su actitud frente a la empresa.
c) Fácilmente puede originar disgustos y conflictos entre los mis
mos compañeros de sección o departamento.
d) Sólo sirve para trabajos muy estandarizados, ordinariamente en
152 / Técnica» relacionada» con la rfii Ínu la
secciones reducidas, y siempre que los trabajos tengan una muy estre
cha relación entre sí, que se refleje en la obtención de un mismo pro
ducto.
Incentivos para supervisores
Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y exclusiva

mente al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque
esto favorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que están intere
sados en lograr los más altos niveles de cantidad, o bien porque toleran
serias deficiencias en calidad, puesto que, en caso de rechazar las piezas
producidas, se disminuiría el incentivo que habrían de percibir.
Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros han reci
bido un aumento por la aplicación del incentivo, y que él sigue obte
niendo el mismo sueldo, precisamente cuando se le está exigiendo un
trabajo más intenso de vigilancia, contabilización de lo producido, etc.,
no tendrá ningún interés en colaborar y, aun puede, voluntaria o in
conscientemente, sabotear el éxito de ese incentivo.
Por ello se impone establecer incentivos especiales para los super
visores sobre otra base distinta: ésta suele ser de ordinario la reduc
ción de costos. Pero, como hacen notar los autores, esta reducción es
resultado de una serie de factores distintos, que son los que directa
mente deben servir de base para el incentivo.
Entre estos factores mencionaremos dos grupos distintos:
A. Los primeros, son aquellos que más directamente influyen en la

reducción de costos, y podrían ser los siguientes:
a) Cantidad de la producción (n o se opone a lo dicho arriba, ya

que sería un factor que influiría sólo parcialmente en los costos).
b) Calidad de la producción.
c) Economía de material directo (materia prima).
d) Economía de material indirecto (combustibles, lubricantes, abra
sivos, etc.).
e) Economía de servicios.
B. El segundo grupo contiene factores que sólo indirectamente

influyen en los costos. Entre ellos se mencionan:
a) Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc.

b) Prevención de accidentes de trabajo.
c) Almacenamiento adecuado.
d) Reducción del tiempo perdido por mantenimiento.
e) Ausencia de conflictos en su sección.
Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguien

tes pasos:
Salín ¡o* in cen tiv o» / IM
ti) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (d e cua

ti o a ocho, ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervi
sor no pueda de alguna manera controlar, o que no sean mensurables,
aI menos indirectamente.
b) Ponderar estos factores por algún método semejante al usado
en la valuación de puestos.
c) Formular el cálculo de los incentivos y dar una copia a cada
supervisor, para que pueda estudiarla detenidamente, y convencerse
•le la justificación de la forma en que fue calculado el que le corres-
pondia.
d) Pagar el incentivo com o algo distinto y separado del sueldo
ordinario.
En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno
por el ahorro de gastos en su sección, y otro por el ahorro obtenido en
lodo el departamento; de esa manera se busca estimular la coopera
ción de las diversas secciones.
Incentivos para vendedores
El más típico de estos incentivos es la comisión. Debe determi

narse, según las normas de la Ley del Trabajo y las circunstancias
concretas de cada caso; cuando se trata de un comisionista, y cuando
de un trabajador con salario a comisión, total o parcialmente.
El trabajador vendedor puede tener comisión parcialmente, o reci
bir todo su salario a base de comisiones (sería una especie de destajo),
liste segundo supuesto es poco recomendable, como de suyo lo es tam
bién el pagar al vendedor sólo un salario fijo: en este último supuesto
carece de interés por realizar la venta que, en la mayoría de los casos
depende en gran parte del m odo como la lleve a cabo y, en muchas
ocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando
ve paga sólo comisión, el vendedor suele escoger los clientes fáciles
y de grandes compras, descuidando a otros que, en conjunto, pueden
ver indispensables a la empresa.
Determinar en concreto qué parte del salario debe darse como base,
V qué porcentaje debe dejarse a la comisión, debe estudiarse más bien
en la “Administración de Ventas”, porque en ella se tienen todos los
elementos necesarios para resolver este problema.
Lo que sí debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de
ventas sean equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al te
rritorio que se les encomienda, las facilidades de provisión de artícu
los, etc., pues, de lo contrario, unos obtendrán grandes comisiones, y los
otros pocas o ninguna.
Incentivos para trabajos de mantenimiento
Ordinariamente se establecen fijando un estándar del tiempo nor

mal que suele estar parada la maquinaria por desperfectos, y pagando
154 / Técn icas relacionadas <011 la eficiencia
el incentivo en proporción inversa a la reducción de ese tiempo. Su

pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia práctica ¡interior.
A veces conviene vincular a este incentivo, de algún modo al me
nos, a quienes operan las máquinas, pues de esa manera se esmeran
en cuidarlas y conservarlas. Algunas empresas hacen que interven
gan en la compostura, ayudando a los trabajadores de mantenimiento;
esto permite aprovechar el tiempo que de otro modo estarían sin hacer
nada, los ayuda a conocer su máquina y, de algún modo, los vincula
a la responsabilidad de su conservación.
Incentivos en trabajos de oficina
El incentivo es aquí difícil de aplicar, por la dificultad de estable

cer o fijar estándares, v.g.: no se podría contar el número de cartas,
de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las hojas pueden
ser de distinta extensión en lo redactado, de muy diversa compleji
dad, etc.; contar líneas, resultaría muy costoso.
Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero creemos
que éstos pueden estudiarse mejor en los textos de Administración de
Oficinas.
Incentivos económicos ij morales
Todo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como re

sultado un aumento de la remuneración.
Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajador
prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque
éstos indirectamente representen una mejoría de su salario.
Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como
ser humano, es susceptible de tomar tanto interés por una citación,
una mención honorífica, etc., com o podría tenerlo por una remunera
ción, sobre todo si ésta es pequeña.
Lo más aconsejable es combinar el incentivo económico con el mo
ral, porque de esta manera se da al primero todo su valor. Esto puede
hacerse publicando, por ejemplo, en la revista del personal, en los ta
bleros de la empresa, o por medio de diplomas especiales, quiénes
fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la más alta pro
ducción, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc.
¿Toda la remuneración debe estar sujeta a incentivo?
Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el

incentivo debe pagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en
trabajos con incentivo, o si debe pagarse también sobre los días de des
canso obligatorio, séptimos días, vacaciones y horas extra, y, en este
último supuesto, si debe pagarse sobre el doble de tiempo que marca
la ley, o sólo sobre una parte (la efectivamente trabajada).
Salarlo» Ineón i ivos / 155
rara facilitar el cálculo de las distintas soluciones que pueden dar

ii este problema la empresa y sus trabajadores de común acuerdo, pon-
di míos varias fórmulas, en las cuales se usarán los siguientes símbolos:
M(', = multiplicador de grupo, o sea el porcentaje de eficiencia ob
tenido en la semana. H e
W
JL — jornada legal.
II,, = horas que el trabajador estuvo ausente de sus labores-
llCK= horas extra trabajadas.
Il,i = horas de descanso —como séptimo día, días de descanso obli
gatorio, vacaciones, etc.
S/,i, — salario base por hora.
Primer supuesto: la empresa paga el incentivo por todo el tiempo

wmunerado:
Sal. = MG(JL - IIa + 2II ex + Hd)Sbh
Segundo supuesto: la empresa paga las horas extra trabajadas, con

Incentivo, y el doble ordenado por la ley, sin él:
Sal. = M G ( ] L - IIa + IIex + IId)Sbk + Hex ■ Sbh
Tercer supuesto: la empresa sólo paga el incentivo sobre el tiempo

i lectivamente ocupado en labores sujetas a incentivo, exceptuando de
él las horas extra, el séptimo día, etc. (por considerar que el doble
pago es ya un incentivo respecto del trabajo realizado en ellas).
Sal. = MG(JL - IIa)Sbh + ( 2 / / „ + IId) Shh
ASCENSOS Y PROMOCIONES
I- Su carácter de incentivo indirecto.
a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario.
b) Implica también un incentivo moral por el status social.
c) Supuesta la necesidad de “clases o grados de salario”, hay que
i nnsiderar la necesidad de coordinar el aumento de salario “dentro de
lu clase”, con el cambio de clase.
(I) Com o principio fundamental, debe recordarse que un trabaja
dlo (pie no puede obtener ya ninguna mejora, pierde interés.
2. El ascenso por antigüedad sola (escalafón ciego), tiene como
Desventajas:
a) Mata todo estímulo por mejorar: todo depende del tiempo.
b) Coloca muchas veces a los más ineficientes.
IM» / 'lY rn iiu * rHiidoiiaclu* <011 la d id r n d n
c) Cada vacante implica una movilización total <lcl personal infe

rior, con las desventajas que esto trae-
d) Obliga a los trabajadores a ascender a puestos contrarios a sus
aptitudes y conocimientos.
V entajas:
a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta
su interés.
b) Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o
le exigen lograrlo sólo con gran dificultad.
c) Reduce la rotación de personal, porque produce una mayor esta
bilidad de éste, al saber que tendrá que ascender necesariamente.
3. Opinión de la Organización Internacional del Trabajo:
Esta organización enfoca el problema bajo un ángulo especial:

Supuesto que todo ascenso exige un período de prueba, considera
esos ascensos por antigüedad, no como una preferencia para ocupar
el puesto, sino com o una preferencia sólo para el efecto “ de ser proba
dos” : puede rechazárseles si no llenan los requisitos durante el perío
do de prueba-
Esto sería válido, si pudiera rechazarse rápidamente durante el pe
ríodo de prueba, si se contara con bases muy objetivas para demostrar
la capacidad o incapacidad, y si no existiera una presión sindical que
nulifica el rechazo de los incapaces.
4. El ascenso por capacidad presenta las siguientes:
Ventajas: (D e suyo es lo contrario a lo dicho en “antigüedad”.)

a) Proporciona, “por definición”, a los trabajadores más capaces;
b) Mantiene a todos con interés por mejorar, para poder ascender;
c) El trabajador sólo asciende en “las líneas” conformes con sus
aptitudes.
Desventajas:
a) Da lugar al “favoritismo”;
b) Es muy difícil comprobar “objetivamente” el porqué ascendió
“otro trabajador” ;
c) Los que no ascienden, pierden interés.
5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son

los siguientes:
a) La falta de canales técnicamente estructurados.

b) La dificultad de calificar objetivamente.
Salarios incentivos / 157
Subsidiariamente:
11) I .<> corto de algunos períodos de prueba,

b) La falta de sistemas de adiestramiento.
(I Puntos básicos para estructurar un sistema de ascensos:
ii ) Formar líneas o canales de ascensos.
I No una sola, sino varias, con posibilidades de “paso de una a

otra”.
Hacerlas con base en las “valuaciones de puestos” .
I Formarlas por “grupos de trabajo” similares, v.g.:
Trabajadores no calificados,
Calificados de taller,
Calificados de oficina,
Técnicos (diversas ramas),
Administrativos.
I .os puestos de “supervisión” dentro de cada grupo, parece más con

veniente ponerlos como posibilidad de ascenso de los subordinados a
rllos.
<i) Hacer lo más objetiva que sea posible la calificación para el
ii.k uso . Para ello deben seguirse estas reglas:
I Desde la selección, investigar, por “sus aptitudes”, a qué pues

tos podrá ascender un candidato, independientemente del puesto que
■ii rse momento vaya a ocupar.
2. Realizar una calificación de méritos, no sólo sobre las cualida-
<li s "actuales” del trabajador en su trabajo, sino sobre “las potenciales”
l'.n.i los puestos a que puede ascender.
■i. Estandarizar, lo más técnicamente que sea posible, las pruebas
i <|iie se sujetarán los candidatos a ascender, en forma de que la de
mostración de los que son incompetentes, resulte indiscutible.
4. En caso de competencia básica igual, dar preferencia siempre
id más antiguo.
5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores califi-
■u< iones, pero dentro de “grupos formados en razón de la antigüedad”,
v (• : de uno a cinco años, de cinco a diez, etc.
((. Ampliar los períodos de prueba para puestos muy técnicos, a fin
■Ir poder contar con tiempo suficiente para la observación; a la vez,
poder rechazar de inmediato a un trabajador a prueba que “evidente
mente” resulte incompetente.
SISTEM A OE PAGO POR Til M I'O SIS11 MA DI l'A O O P O R 1‘ 11/A
(l)«sl»jo)
200 200 200
en %
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100 100
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Aumento
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O 50 100 150 200 100 150 200
Aumento de eficiencia en %
SISTEM A BED AU X SISTEM A D E TASAS ELEVADAS

POR P IEZA
200 200
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150 O 150 4— 4- 150
de salario
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Aumento
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E
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0 50 100 150 200
Aumento de producción en % Aumento de producción en %
SISTEMA D E GANTT SISTEM A D E PAGO D E TARIFA

D IF E R E N C IA L
167 160
200 ■
------,------ 200 2 00 - i-----------i---------- 1r ' 1- i 200
.................. .................. mamT............
i
en %
i
150 ------ 1--------- 150 150 150
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de salario
100 100 100 100

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Aumento
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50 100 15 0 20 0 0
FIG U R A 1
SIS 1 1 MA II! 1'AQO POR MOKAS SIS11 MA DI PAGO HAISEY
ESTANDAR
200 200 200 200
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100 150 200 50 100 150 200
SISTEM A D E BARTH SISTEM A D E EM ER S O N
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150 — 150 150

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0 50 100 150 200 0 50 100 150 200
SISTEM A D E M ERRICK
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0 50 100 150 200
Aumento de producción en %
FIG U RA 2
IM) / Técn ica* rrlid o n n d u con l.i rficirncin
1. E xplique usted p or qué los incentivos aumentan la productividad, siendo
que la mayoría de los usados pagan en form a proporcional, y aún más que
proporcional, el aum ento de rendim iento.
2. ¿N o será m ejor para el trabajador el aum ento d e salario q u e la concesión de
un incentivo?
3. ¿E n q u é form a pu ed e beneficiarse la sociedad con el establecim iento du sis
temas de incentivos?
4. Analice para cada tipo d e las labores q u e usted con ozca , en cuáles pueden
aplicarse los incentivos, y en cuáles son im posibles d e establecerse.
5. ¿Cuáles son los requisitos indispensables para establecer un sistema d e in
centivos, y cuáles son meram ente aconsejables?
6. ¿Q u é m edios pu eden emplearse para conseguir una m ayor eficiencia en todos
aquellos trabajos en los qu e sea necesario usar salarios p or tiem po?
7. ¿Considera usted q u e el sistema d e Horas Estándar o el sistema Bedaux al
100% son más recom endables que el destajo puro, siendo que, en el fon d o,
no son sino un m étodo más com plejo y d ifícil de calcular d ich o destajo?
E xplique su respuesta.
8. ¿Se ha afirm ado q u e los sistemas d e tasas elevadas y primas aceleradas re
muneran el plus-valor que resulta de la coordinación del trabajo, el q u e no
se paga directam ente al ob rero? E xprese su criterio respecto d e esta afir
m ación y, de considerarla cierta, diga usted cóm o podría com pararse el valor
qu e d e b e pagarse por esa coordinación , con el aum ento más qu e propor
cional del salario sobre la eficiencia.
9. Establezca las semejanzas y diferencias entre los sistemas d e T aylor y
M errick, así com o entre los de Gantt y Em erson. ¿Cuáles d e ellos considera
usted mejores, y p or q u é razones?
10. ¿Cuáles son los principios fundam entales y los requisitos básicos para poder
establecer incentivos sobre calidad y ahorro?
11. ¿Considera usted factible la com bin a ción d e incentivos sobre cantidad, con
los de calidad y ahorro?
12-13. Tom ando en cuenta las ventajas y desventajas de los incentivos d e grupo,
diga ¿para qué trabajos, o en q u é tipos d e actividades serían aplicables, y
en cuáles no serían convenientes?
14. Ensaye la estructuración d e un sistema con creto d e incentivos para super
visores.
15. ¿C onsidera usted q u e la rem uneración d e l ven dedor d eb e consistir princi
palm ente en un salario fijo, o d eb e reducirse éste, en form a d e que reciba
la mayot parte d e su sueldo a base d e com isiones? D é las razones d e su
opinión.
16. ¿Cuáles son las bases fundamentales para establecer un incentivo para tra
bajos d e m antenim iento?
17. ¿C uál d e los diversos supuestos señalados respecto d e si d eb en remunerarse
con incentivo, o sin él, los días d e descanso obligatorio, las horas extra, etc.,
le parece más con form e a la justicia y a nuestra legislación d el trabajo?
18. ¿Por q u é considera usted que los ascensos y prom ocion es pu eden tener cierto
carácter de in centivo?
19. Señale las ventajas y desventajas principales que, a su ju icio, tienen los as
censos por antigüedad y capacidad.
20. Estructure un reglam ento o sistema de ascensos para una empresa concreta
que usted con ozca , con base en los elem entos técnicos m encionados.
s.il.uim incentivo* / K>l
I.r< lm iu <|iir i r rrconiiriulun
I I )unty-Lafrunce, L. y J. "Práctica d e la Rem uneración del Trabajo” . Págs. 83

u IHO. Editorial Hialp, S. A. M adrid, 1960.
U 1.11 Rem uneración por Rendim iento. O . I. T . Ginebra, 1951.
I I .linden, |. K. y W ayn e D eegan, J. “ W a ge Incentives” . Segunda edición.
Editorial John W iley & Sons, Inc. U . S. A ., 1959.
t Llttle, Ch. W . en “ Personnel H andbook” . Págs. 214 a 243. Editorial R on ald.
Nuevu York, 1952.
H Ortueta, Lucas. “ Técnicas de D irección de Personal” . Págs. 299 a 310. E d i
torial L im usa-W iley, S. A. M éxico, 1969.
Sibson, R obert E . “ Adm inistración d e Sueldos y Salarios” . Págs. 131 a 160.
Kditorial T écnica, S. A . M éxico, 1968.
CAPITULO VII
Calificación de méritos
SUMARIO
L a calificación d el trabajador es im prescindible.— La téc

nica d e calificación.— Principales objetivos d e la calificación.
Sobre q u é d eb e calificarse.— Frecuencia y revisión d e las
calificaciones.— Sistemas d e calificación.— Algunos p roble
mas p sicológicos de la calificación.— Normas de rendim iento
o apreciación d e resultados.
CAPITULO VII
Calificación de méritos
SUMARIO
L a calificación d el trabajador es im prescindible.— L a téc

nica d e calificación.— Principales objetivos d e la calificación.
Sobre q u é d eb e calificarse.— Frecuencia y revisión d e las
calificaciones.— Sistemas d e calificación.— Algunos p roble
mas p sicológicos de la calificación.— Normas de rendim iento
o apreciación d e resultados.
LA CALIFICACION DEL TRABAJADOR
ES IMPRESCINDIBLE
Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues
mi éxito depende de que éstos realicen sus labores d e acuerdo con las
normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que in-
Iluyen en la ejecución del trabajo.
Siempre existe algún juicio de los supervisores respecto de los méri
tos del trabajador a sus órdenes, puesto que forzosamente tienen que
apreciar si hizo bien o mal su labor y, en consecuencia, si aplica debi
damente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea acreedor al mérito
correspondiente frente a la empresa. Aún más: en forma natural se esta
blece hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un obrero
es más eficiente que otro; que algún trabajador es óptimo en la calidad de
su producción; que otro más es absolutamente leal para la empresa, etc.
Pero donde esto se realiza de una manera empírica, la calificación
«le los trabajadores se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas,
y consiste en un análisis global, indiferenciado e impreciso, del con-
|unto de las cualidades que requiere un obrero para hacer un buen
trabajo, al mismo tiempo que corresponde a un período de tiempo inde-
Imido, y no se consigna ni conserva en registros especiales.
LA TECNICA DE CALIFICACION
Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apre
ciación puramente subjetiva, la calificación técnica de méritos se ayuda
de todos aquellos medios que permitan valorizar separadamente, para
un período preciso, y con la mayor objetividad y facilidad posibles, el
desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que influ
yen en sus labores.
La calificación de méritos constituye, pues, una valorización sepa
rada de cada una de las características del trabajador, con lo que se
elimina la apreciación conjunta y, por lo mismo, vaga e imprecisa. Un
obrero puede ser excepcional respecto de alguna cualidad y mediano
o hasta deficiente en relación con otras.
La recopilación de estadísticas y datos sobre elementos tales como
unidades producidas por trabajador, errores que comete, material que
desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., orientan también el
165
166 / Técnica* relacionad»» con la cficicncia
juicio de quien califica, y constituyen, por lo mismo, bases objetivas que

son aprovechadas técnicamente en la calificación de méritos.
En esta técnica se considera, además, exclusivamente un período de
tiempo fijo, y el resultado del juicio que con ella se forma, se consigna
por escrito, de modo que podemos tener la curva real de la eficiencia
y méritos del trabajador.
La calificación de méritos se refiere únicamente a una persona con
creta y determinada, contrariamente a lo que sucede con el análisis y
valuación de puestos, que describen y miden la unidad impersonal de
trabajo.
Sólo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en
la ejecución del trabajo, por lo que quedan fuera de su órbita todas las
que no curpplen esta condición.
La revisión sistemática de las calificaciones por los superiores de
quienes las formulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en
errores o en favoritismos al juzgar a sus obreros.
Por último, la técnica de calificación busca hacer ésta fácil y rá
pida, concentrando los problemas técnicos en quien establece el siste
ma, y dando la máxima facilidad a quienes van a aplicarlo.
A pesar de todos los medios de que se vale la calificación técnica
de méritos, no pueden eliminarse totalmente los peligros inherentes a
toda apreciación subjetiva, ya que ésta no se suprime, ni puede supri
mirse. Pero el conjunto sistemático de los medios en que se apoya,
reduce considerablemente las deficiencias y fallas que puede tener el
juicio humano al calificar.
Calificación del trabajador
La rutinaria es: La técnica es:

Global e indiferenciada. Analítica.
Subjetiva. Lo más objetiva posible.
Sin fijación de tiempo. Por períodos.
Sin sistema. Dentro de un método prefijado.
Sin revisión. Sistemáticamente revisada.
Meramente oral. Escrita.
Difícil de hacer. Facilitada por el uso de “formas”
PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA CALIFICACION

Orientación para la empresa
La calificación de méritos es algo así como un avalúo del capital

humano que, no obstante ser más valioso que el financiero, no siempre
se aprovecha debidamente pues, siendo por su propia naturaleza difí
cil d e valorizar, fácilmente pasa desapercibido para el empresario y
aun para su cuerpo de supervisores.
Calificación de méritos / l<»7
Una calificación técnica permito conocer en el momento necesario

ii quiénes debe darse preferencia en los ascensos, a quiénes rechazarse
fundadamente en los períodos de prueba, qué trabajadores pueden es
c o g e r s e para que ocupen los puestos de confianza, qué cualidades pue
den ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.
( Orientación para el supervisor
MI supervisor que califica empíricamente a sus subordinados, tiene

sólo una idea vaga y global de sus cualidades, y se expone a cometer
errores por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fun
dado respecto de cada uno de ellos. Como se encuentra en contacto
Intimo y permanente con los trabajadores, está expuesto a que, aun
inconscientemente, se desarrolle en él simpatía para con unos y animad
versión para con otros, lo cual entorpecerá su criterio para calificarlos.
La calificación técnica de méritos reduce estos peligros y consigue
mejores relaciones del supervisor con sus supervisados. Le ayuda, ade
más, a dar su opinión en los casos de promociones de trabajadores,
aumentos de salarios, transferencias, etc., en los que casi siempre se
pide su parecer. Lo ayuda, además, a juzgar analíticamente a su per
sonal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisión.
( Orientación del trabajador
Muchos autores juzgan que uno de los beneficios más apreciables

de esta técnica, consiste en que permite dar a conocer periódicamente
a los trabajadores, si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse, o si se
encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar san
ciones, y quizá despidos.
Estimula además su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos
con que pueda tomarse en cuenta para mejoras, cambios, etc. Cuando
tenga que aplicarse alguna sanción al trabajador por deficiencias en
sus labores, éste no podrá alegar desconocimiento de su situación fren
te a la empresa, porque periódicamente se le ha estado informando
sobre su comportamiento en la misma.
Eliminación de la rutina
El trabajador cuyos méritos son calificados, necesariamente se es

merará, porque sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa
desapercibido, y que la empresa toma interés por su trabajo.
La calificación de méritos ayuda al supervisor a distinguir al tra
bajador que realmente trabaja, del que sólo lo simula, lo que sucede
frecuentemente tratándose de trabajadores a jornal, sobre todo en em
presas de personal muy numeroso.
li>H / Técnica* r r l m ii i n iu li i i t o n lu rfiilrn c lu
Auxiliar en los sistemas de incentivos
Cuando éstos se establecen en una empresa, ocurre con frecuencia

que algunos puestos no pueden beneficiarse de los incentivos, ya por
la dificultad de medir las unidades que se producen, ya porque la cali
dad podría resentir perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia.
En estos casos, la calificación de méritos puede suplir el incentivo,
sobre todo, cuando es posible vincularla a algún beneficio de tipo
económico.
SOBRE QUE DEBE CALIFICARSE

Ya hemos advertido como base fundamental que la calificación debe
versar sobre aquellas cualidades que influyen en la realización de un
trabajo y en la actuación del obrero dentro de la empresa.
Pero estas cualidades, conocidas técnicamente con el nombre de
características, pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y
subjetivas.
Las primeras son las que admiten una cuantificación directa, com
probable por medio de los registros o estadísticas llevados en la em
presa, v.g.: puntualidad, asistencia, cantidad de trabajo, etc.
Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificación di
recta y precisa, sino exclusivamente una apreciación subjetiva, que sólo
en forma indirecta puede medirse o ponderarse, v.g.: sentido de respon
sabilidad, honradez, don de mando.
Algunas características serán objetivas o subjetivas, de acuerdo con
los datos estadísticos que se lleven en la empresa; tal sucede, por ejem
plo, con la calidad de la producción que, para una empresa donde no
se llevan registros sobre desperdicios, defectos, etc., sería una caracte
rística subjetiva, en tanto que en donde existan sistemas de control de
calidad, se convertiría en objetiva.
Un principio básico en la calificación, consiste en procurar que el
mayor número posible de características sean objetivas, y para ello
adoptar, hasta donde sea posible, sistemas estadísticos sobre cantidad
de producción, control de calidad, ausentismo, retrasos, sugerencias, etc.
Para que estos registros puedan convertirse en calificación, se acos
tumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos los datos reco
gidos en la empresa. Ejemplificamos un medio práctico y sencillo en
la figura número 1, que tiene com o base considerar como calificación
promedial la correspondiente a aquellos datos que son también pro
medio en la empresa, elevando la calificación, o disminuyéndola, con
forme el trabajador se acerque a una situación mejor o peor sobre la
que es normal en la negociación.
El número de características adoptadas en la mayoría de los planes
varía entre cinco y quince. Lo más frecuente es usar siete u ocho.
< '.a lif¡la r ió n lie m érito s / H>‘ >
l ormulación de hojas ¡M ira calificar
Yti advertimos que en un sistema de calificación, los aspectos téc

nicos se resuelven de antemano por el departamento de personal y,
mino resultado de ello, se formulan hojas que hagan fácil y rápido al
supervisor realizar la calificación.
El primer paso para formularlas, es dividir al personal en grupos
Ini ra su calificación, pues de acuerdo con las cualidades especiales que
loquiere cada uno, se estructurarán distintos tipos de formas.
Lo más frecuente es adoptar estas cinco categorías.
1. Personal de oficina y de taller: se buscarán para él, aquellas cua
lidades relativas a su comportamiento y a la eficiencia en su trabajo.
2. Personal de ventas y relaciones: hay que tomar en cuenta las
malidades que requiera por su contacto permanente con el público.
3. Personal técnico: deben buscarse aquellas características indis
pensables para su función de tipo creativo, v.g.: ingenieros, analistas
de métodos, diseñadores, etc.
4. Personal de supervisión: tienen especial importancia en él las
Iunciones relativas a la planeación y distribución del trabajo y el ma
nejo de hombres.
5. Funcionarios: requieren todas las características indispensables
para formular políticas para la empresa.
Para cada grupo de los que se determinen deben seleccionarse las
características adecuadas, de acuerdo con lo que se necesite en cada
sector de los que mencionamos. Debe cuidarse de que no exista super
posición de una característica en otra; así, por ejempio, “ don de mando”
y “personalidad” comprenden, al menos parcialmente, los mismos ele
mentos.
QUIEN DEBE CALIFICAR
Casi todos los autores están de acuerdo en que en esta técnica no

pueden intervenir los trabajadores, por razones análogas a las que im
pedirían a los alumnos calificarse a sí mismos.
El artículo 17 del Código Laboral al definir el contrato de trabajo
rumo: “aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra
bajo su dirección y dependencia un servicio personal”, está indicando
que, quien debe señalar las modalidades conforme a las cuales debe
prestarse el servicio, es el patrón, de lo que se deduce que sólo él puede
calificar si la prestación se ajusta o no a lo señalado y, en consecuen
cia, si es correcta o incorrecta.
Confirma lo anterior el artículo 113, fracción I del mismo ordena
miento al establecer como obligación de los trabajadores “desempeñar
el servicio contratado bajo la dirección del jxitrón o su representante a
cuya autoridad estarán sometidos en todo lo concerniente al trabajo”.
Nótese que la autoridad tiene com o uno de sus elementos el de califi
car la prestación del servicio.
170 / Tédiidis tcIík ¡onidiin ion l.i rl|< leu, in
Es evidente que éste se realiza a través do los supervisores, quienes

son representantes del patrón en términos del párrafo II del artículo 4'.’
del ordenamiento legal citado, ya que es esencial e indispensable que
quien califica conozca de una manera inmediata y permanente la for
ma com o el trabajador realiza sus labores.
Aun cuando en teoría es muy deseable la integración de un comité
de calificadores para disminuir las posibilidades de error y las injus
ticias —tanto por la vigilancia que unos deben ejercer sobre la conducta
de los otros, como también por la combinación de opiniones y la pro
mediación de calificaciones—, en la práctica es difícil integrar un comité,
por la dificultad de encontrar supervisores que llenen el requisito de
conocer bien cóm o trabaja el obrero. Sin embargo, puede ocurrir que
los analistas de métodos, inspectores de calidad, coordinación de pro
ducción, planeadores, etc., que suelen estar constantemente vigilando
el trabajo, puedan servir para integrar este comité.
De todas maneras, la opinión del supervisor inmediato debe ser es
pecialmente tomada en cuenta. Cuando sea posible, convendrá que al
gún representante del departamento de personal forme parte del comi
té, siempre que llene el requisito apuntado.
FRECUENCIA Y REVISION DE LAS CALIFICACIONES
En ningún plan se hace calificación en un tiempo menor de un mes,

ni tampoco mayor de un año. En la gran mayoría de los planes usados
predominan, por su orden, la trimestral, bimestral y bienal.
La revisión de las calificaciones tiene como objeto exigir mayor cui
dado al formularlas y remediar sus deficiencias.
Ninguna revisión puede tener un carácter matemático, ya que la
misma calificación carece de él. Se trata, más bien, de cambiar el punto
de vista, o la actitud de juicio de quien hace dicha revisión, para ase
gurar mayor exactitud.
Los medios más usuales para revisar las calificaciones, son los si
guientes:
a) Comparar una calificación con la de otro trabajador que se con
sidere aproximadamente similar. Es lógico que sus calificaciones deban
tener bastante similitud, de lo contrario hay que investigar las causas
de esas divergencias.
b) Comparar un período de calificación con otros anteriores: los
aumentos o disminuciones de la calificación, de ordinario deben refle
jarse en la producción o en algún otro elemento objetivo.
c) Tomar en cuenta las objeciones hechas por los trabajadores.
La revisión debe ser hecha por un supervisor de mayor categoría
que los que calificaron, pero que, al menos parcialmente, conozca a los
trabajadores calificados; v.g.: jefes de departamento, taller, etc.
(iiilifiiiirJáii ilc mérito* / 171
SISTEMAS DE CALIFICACION
hieden reducirse sustancialmente a tres grupos que, por orden cre-
i lente de su perfección, son los siguientes:
1. Sistemas de Comparación.
2. Sistemas de Escalas.
.'i. Listas Checables.
SISTEMAS DE COMPARACION
Son los métodos más elementales y suponen, como mínimo para te-
ih i alguna validez objetiva, el aplicarse por características y no como
mui comparación global que, en la práctica, no diferiría nada de la
i ulificación empírica.
Los principales sistemas de comparación son:
a) Alineamiento.
h) Comparación pareada.
c) Distribución forzada.
•i) Alineamiento
Básicamente se identifica con el método de alineamiento explicado

I>uiu valuación de puestos.
El comité, o por lo menos el supervisor inmediato, listan en orden
ilc- importancia a todos los trabajadores del grupo o sección que se está
<.ililicando, en razón de una característica brevemente definida. De
l(í,ual manera se hace el alineamiento de los mismos trabajadores en
ni/ón de cada una de las demás características, separadamente.
Obviamente conviene que se usen todos los auxiliares citados en el
•■¡stema de alineamiento: tarjetas con los nombres de los trabajadores,
lumias para recoger el alineamiento, etc.
Ventajas y desventajas
Es un método muy sencillo, que todos los supervisores pueden en

tender.
Exige que los trabajadores queden en distinto nivel, siendo que,
tratándose de características subjetivas, en realidad muchas veces ha
bí á varias personas de idéntica calificación.
b) Comparación pareada
Consiste en hacer un alineamiento de los trabajadores de un grupo

o sección, por cada característica, pero a base de una previa compara
ción de estos trabajadores de dos en dos.
172 / Técnicas relacionada* con la rficirncia
Ejemplo:
“ Subraye usted, de cada par de los nombres consignados abajo, aquel que
posea m ejor la característica que está usted calificando.”
Salcedo — Juárez
Bravo — Hernández
Juárez — Bravo
Hernández — Aguirre
Bravo — Salcedo
Juárez — Aguirre
Salcedo — Hernández
Aguirre — Bravo
Hernández — Juárez
Aguirre — Salcedo
N ota . Al formular las listas debe cuidarse de que, puesto que cada nombre
se comparará con todos ios demás, no quede en todos los pares siempre a la iz
quierda, pues fácilmente surgirá la tendencia a considerarlo como superior.
Obviamente, aquel trabajador de estos cinco (cuya comparación con

los otros cuatro da diez pares) que resulte más veces subrayado, ten
drá el primer lugar en la calificación de la característica de que se tra
te; el que tenga menos, la segunda y así sucesivamente.
Una variante consiste en presentar los pares no en columna, sino
cada par en una tarjeta alargada y engrapada por el extremo izquierdo.
Esto favorece aún más el no saber cóm o resultará el alineamiento final.
Ventajas y desventajas
Es sencillo, aunque implica ya la formulación de pares para cada
grupo y por cada característica; en cada cambio de un trabajador hay
que cambiar las listas.
Aunque tiene además la ventaja de que se comparan muy objetiva
mente los trabajadores persona a persona, es todavía bastante elemental.
c ) Distribución forzada
Este sistema (que se supone aplicable sólo para grupos más o me
nos grandes) se funda en el principio de la curva normal de Gauss.
Con base en ella, se da por supuesto que en cada característica, el
total de los trabajadores debe quedar distribuido aproximadamente de
la siguiente manera:
Con calificación ínfima 10%
Con calificación mala 20%
Con calificación promedio 40%
Con calificación buena 20%
Con calificación óptima 10%
Califirudón de mérito* / 171
S«i obliga al calificador a distribuir a los trabajadores de cada grupo

V para esta característica, precisamente en esa proporción.
Vintafas y desventajas
No puede aplicarse sino cuando haya grupos bastante grandes y

homogéneos.
Fuerza la distribución del personal en categorías predeterminadas,
lo cual no siempre será exacto.
SISTEMAS DE ESCALAS
Se entiende por escala una línea horizontal que representa una

"característica” , o sea una cualidad que se trata de valuar. Uno de sus
extremos corresponde al grado mínimo de dicha característica, y el otro
al grado máximo, con el fin de que la sola colocación de una marca en
determinado sitio, indique el grado en que, a juicio del calificador,
posee el trabajador calificado la cualidad respectiva.
Hay dos clases de escalas:
Continuas:
Son aquellas que no tienen divisiones, de tal manera que el paso

de un grado de la cualidad al siguiente se hace de un modo insensible.
Para facilitar la colocación de la marca sobre la escala se emplean,
además de la simple, las escalas de máximo y mínimo, la alfabética,
de porcentajes y de palabras, todas las cuales se ejemplifican en la
Fig. 2 del anexo.
Las escalas continuas tienen la ventaja de permitir una mayor flexi
bilidad en el juicio del valuador, pero en cambio, el afinamiento exce
sivo que representan, no refleja la realidad, ya que es casi imposible
percibirlo con tanta perfección, además de que favorece algunos defec
tos que analizaremos en el capítulo siguiente.
Discontinuas:
Las escalas discontinuas están dotadas de divisiones verticales con

el objeto de formar unos cuantos grados definidos dentro de la carac
terística. En consecuencia, el paso de un grado al siguiente se hace de
una manera brusca. Suele escribirse abajo de cada grado la definición
correspondiente.
Estas escalas representan mayores ventajas porque son más fáciles
de usar, y claras, tanto para quienes califican como para los trabaja
dores calificados. Por ello son actualmente las que se encuentran más
en uso. Damos un modelo de ellas en la figura 3 del anexo.
Pueden usarse todas las características con un valor igual, o bien
ponderarse, a la manera como queda explicado para los factores de
valuación de puestos.
174 / Técnicas relacionadas con la eficiencia
ALGUNOS PROBLEMAS PSICOLOGICOS

DE LA CALIFICACION
El primero es el que se conoce con el nombre de “efecto-halo”. Con
siste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un tra
bajador, o la primera característica sobre la que se le califica, princi
palmente si son fuera de lo normal, respecto de la calificación que
se dé a sus demás méritos. Debe sospecharse que existe “efecto-halo”,
cuando la gran mayoría de los trabajadores tienen una calificación casi
uniforme en los grados en que se les califica, respecto de diversas cua
lidades.
Para evitar este influjo suele aconsejarse que se califique separada
mente por cada característica a todo el grupo, lo cual impide el influ
jo de unas cualidades sobre las otras. También se recomienda cambiar
el sentido de las escalas, de m odo que si algunas de ellas tienen colo
cado su grado mínimo a la izquierda, otras comienzan por el grado
máximo.
Otro defecto de índole psicológica es el conocido con el nombre de
“tendencia central” . Consiste en considerar a los trabajadores como
“normales” o “promedio”, esto es, calificarlos de ordinario en el centro
o punto medio de la escala. Esta tendencia es más peligrosa, porque
arranca de un principio real: la mayoría de los trabajadores suele ser
promedio en muchas cualidades.
Para evitarla, se procura, ante todo, hacer más precisas las definicio
nes, principalmente la de los grados intermedios, de modo que no in
diquen solamente una equidistancia entre lo excepcional y lo pésimo,
sino que su definición se base en un criterio positivo y directo de las
cualidades y los requisitos que se deben exigir a un trabajador pro
medio. Pero lo más útil es usar un número par de grados y evitar los
números impares de 3, 5 y 7 grados. De esta manera se exige que, aun
en el caso de trabajadores promedio, el calificador deba afinar su jui
cio hacia un extremo o hacia el otro.
Estos dos problemas no son propios de la calificación técnica sino
de toda clasificación. Su remedio principal consiste en adiestrar mejor
a los supervisores que han de calificar.
SISTEMA DE LISTAS CHECABLES
Estos ingeniosos sistemas tienen por objeto evitar, hasta donde es

posible, el problema de lenidad o mala fe en la calificación.
En efecto, com o diremos después, la calificación necesariamente
debe hacerse en forma principal por el supervisor inmediato, que es
el único que conoce en detalle cómo se realizó el trabajo.
Ahora bien, este supervisor está expuesto a cometer injusticias, aun
inconscientemente, porque con facilidad toma buena o mala voluntad
a un trabajador, cobra de él buena o mala opinión, etc.
( ta l¡IU n c ió n d e m é r¡lo n / 17'»
Las listas checablcs buscan quo el supervisor, al calificar, no pueda

darse cuenta, al menos exacta, de cuál será el resultado de su califi
cación.
Hay dos clases de listas checablcs:
a) Listas ponderadas.
b) Listas de preferencia.
Listas checables ponderadas
Su operación:
Consiste en una lista de frases o afirmaciones calificadoras del tra

bajo, preparadas con gran cuidado y en forma técnica, distintas para
cada grupo de trabajo de los que hemos mencionado en otra parte de
este instructivo.
Como ejemplo de dichas frases podemos mencionar las siguientes:
1. Utiliza eficientemente su área de trabajo. ----------

2. Muestra moderado interés en su trabajo. --------- -
3. No es muy cuidadoso con su equipo. ----------
4. Trabajo sistemáticamente bueno. --------- -
5. Trabaja con ritmo lento, pero estable ----------
6. Se ausenta con frecuencia de su trabajo. ----------
7. Difícilmente cambia su modo de hacer las cosas. --------- -
8. Cambia a otros trabajos sin perder mucha rapidez. ---------
9. Busca cambiar de trabajo. ----------
10. A menudo requiere alguna orientación adicional. ----------
11. Cuida la limpieza y el estado de su ropa de trabajo. --------- -
12. Pide licencias con frecuencia. ----- — •
13. Trata de inculpar a otros. --------- -
14. Acepta bien las críticas constructivas. -----------
15. Es muy cuidadoso de su equipo. ---------- -
El número de frases nunca es menor de 25 ni mayor de 100.

Se entrega a quien va a calificar una lista por cada trabajador, con
el nombre de éste, pidiéndole que ponga una marca en aquellas frases
que considere puedan ser aplicadas al trabajador en cuestión, durante
el período que se esté calificando.
Evidentemente, el supervisor podrá darse cuenta de un modo vago
de la forma, buena o mala, com o está calificando, pero ignora el va
lor de cada marca, ya que no todas las frases lo tienen igual, y además,
unas destruyen o aminoran al menos el valor de las otras, ya sea en
sentido de calificación buena o mala.
Su formulación:
Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y
haciendo uso de técnicas psicológicas y estadísticas complicadas.
174 / T écn icas relacionadas con la ciicicn tia
ALGUNOS PROBLEMAS PSICOLOGICOS

DE LA CALIFICACION
El primero es el que se conoce con el nombre de “efecto-halo”. Con
siste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un tra
bajador, o la primera característica sobre la que se le califica, princi
palmente si son fuera de lo normal, respecto de la calificación que
se dé a sus demás méritos. Debe sospecharse que existe “efecto-halo”,
cuando la gran mayoría de los trabajadores tienen una calificación casi
uniforme en los grados en que se les califica, respecto de diversas cua
lidades.
Para evitar este influjo suele aconsejarse que se califique separada
mente por cada característica a todo el grupo, lo cual impide el influ
jo de unas cualidades sobre las otras. También se recomienda cambiar
el sentido de las escalas, de m odo que si algunas de ellas tienen colo
cado su grado mínimo a la izquierda, otras comienzan por el grado
máximo.
Otro defecto de índole psicológica es el conocido con el nombre de
“tendencia central”. Consiste en considerar a los trabajadores como
“normales” o “promedio”, esto es, calificarlos de ordinario en el centro
o punto medio de la escala. Esta tendencia es más peligrosa, porque
arranca de un principio real: la mayoría de los trabajadores suele ser
promedio en muchas cualidades.
Para evitarla, se procura, ante todo, hacer más precisas las definicio
nes, principalmente la de los grados intermedios, de modo que no in
diquen solamente una equidistancia entre lo excepcional y lo pésimo,
sino que su definición se base en un criterio positivo y directo de las
cualidades y los requisitos que se deben exigir a un trabajador pro
medio. Pero lo más útil es usar un número par de grados y evitar los
números impares de 3, 5 y 7 grados. De esta manera se exige que, aun
en el caso de trabajadores promedio, el calificador deba afinar su jui
cio hacia un extremo o hacia el otro.
Estos dos problemas no son propios de la calificación técnica sino
de toda clasificación. Su remedio principal consiste en adiestrar mejor
a los supervisores que han de calificar.
SISTEMA DE LISTAS CHECABLES
Estos ingeniosos sistemas tienen por objeto evitar, hasta donde es

posible, el problema de lenidad o mala fe en la calificación.
En efecto, com o diremos después, la calificación necesariamente
debe hacerse en forma principal por el supervisor inmediato, que es
el único que conoce en detalle cómo se realizó el trabajo.
Ahora bien, este supervisor está expuesto a cometer injusticias, aun
inconscientemente, porque con facilidad toma buena o mala voluntad
a un trabajador, cobra de él buena o mala opinión, etc.
C a lific a c ió n d<* m é rito s / 17 f»
Las listas checablcs buscan (|uc! el supervisor, al calificar, no pueda

darse cuenta, al menos exacta, de cuál será el resultado de su califi
cación.
Ilay dos clases de listas checables:
a) Listas ponderadas.
b) Listas de preferencia.
Listas checables ponderadas
Su operación:
Consiste en una lista de frases o afirmaciones calificadoras del tra

bajo, preparadas con gran cuidado y en forma técnica, distintas para
cada grupo de trabajo de los que hemos mencionado en otra parte de
este instructivo.
Como ejemplo de dichas frases podemos mencionar las siguientes:
1. Utiliza eficientemente su área de trabajo. --------- -

2. Muestra moderado interés en su trabajo. ----------
3. No es muy cuidadoso con su equipo. ----------
4. Trabajo sistemáticamente bueno. ----------
5. Trabaja con ritmo lento, pero estable ----------
6. Se ausenta con frecuencia de su trabajo. ----------
7. Difícilmente cambia su modo de hacer las cosas. -----------
8. Cambia a otros trabajos sin perder mucha rapidez. ---------
9. Busca cambiar de trabajo. ------ —
10. A menudo requiere alguna orientación adicional. ---------
11. Cuida la limpieza y el estado de su ropa de trabajo. ---------
12. Pide licencias con frecuencia. ---------
13. Trata de inculpar a otros. --------- -
14. Acepta bien las críticas constructivas. ----------
15. Es muy cuidadoso de su equipo. --------- -
El número de frases nunca es menor de 25 ni mayor de 100.

Se entrega a quien va a calificar una lista por cada trabajador, con
el nombre de éste, pidiéndole que ponga una marca en aquellas frases
que considere puedan ser aplicadas al trabajador en cuestión, durante
el período que se esté calificando.
Evidentemente, el supervisor podrá darse cuenta de un modo vago
de la forma, buena o mala, com o está calificando, pero ignora el va
lor de cada marca, ya que no todas las frases lo tienen igual, y además,
unas destruyen o aminoran al menos el valor de las otras, ya sea en
sentido de calificación buena o mala.
Su formulación:
Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y
haciendo uso de técnicas psicológicas y estadísticas complicadas.
I7<» / Técnica* relacionada» con la cficiciu ia
Daremos aquí una idea tan sólo de los puntos más generales y
sencillos:
1. Se pide a un número suficiente de especialistas en la fábrica
que, por cada característica que hayamos seleccionado y definido, nos
den dos o tres temas de frases calificadoras de esa característica de
realización del trabajo: una buena, una mala y una normal; v.g.:
Escrupulosamente cuidadoso y ordenado con su equipo de trabajo.
Tiene todo en orden y lo usa cuidadosamente.
Nunca encuentra sus cosas; las pierde o deteriora.
Necesitamos contar con varias docenas de estas frases por cada ca
racterística, para poder seleccionar las más adecuadas.
2. Las frases son revisadas por técnicos psicólogos y personas con
gran conocimiento del trabajo y de la empresa, con el fin de evitar du
plicaciones, eliminar algunas, hacer correcciones meramente gramati
cales y perfeccionarlas, sin cambiar no obstante, su sentido espontáneo,
respetando inclusive lo que suele llamarse “el sabor de fábrica”, esto
es, hasta ciertas incorrecciones del lenguaje, pero que son muy típica
mente descriptivas del trabajo.
3. Cada una de estas frases se escribe en tarjetas y se entregan a
un número suficiente de supervisores que se juzgan muy conocedores,
a fin de que las clasifiquen en razón de su fuerza calificadora, desfa
vorable, favorable o neutral, colocando todavía dentro de cada una
de estas características mínimo, medio y máximo.
Calificación Calificación Calificación

desfavorable neutral favorable
Frase
núm
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Aq
1 BF E
G
2 E G AF BD C
ABC
3 D
EFG
4 A F BE C DG
5 B CDp AE
G
ABC
6 D
EFG
C mIÜ luición tlr mérito» / 177
(lom o ejemplo de un instrumento para hacer esta calificación en la

l.ihln anterior se encontrará que los números representan frases que se
( itán valuando, y las letras los números de siete calificadores.
I ,as frases 3 y 6 han sido calificadas en el mismo grado; por todos
los calificadores (máxima consistencia); las frases 2 y 4 no han demos-
tnido ninguna consistencia, ya que los calificadores han variado mucho
>i1 valorarlas com o favorables o desfavorables.
4. Por cada “característica” se escogerá, al menos, una frase que
esté consistentemente calificada como desfavorable, otra como neutral
v otra favorable. Es evidente que lo deseable sería encontrar frases de
absoluta coincidencia como la 3 y la 6 del ejemplo; pero a veces podrán
luelusive aceptarse, a falta de éstas, algunas que muestren todavía bas
tante consistencia como la 1 y la 5.
5. Estas frases son valuadas, para lo cual se siguen diversos sis
temas :
a) Puede darse a todas las características el mismo peso, o bien pue

den ponderarse las características, como se hace con los factores
de valuación de puesto, para multiplicar el valor de cada grado
por el peso que se obtenga.
b) Pueden, por otra parte, darse puros valores positivos, señalando,
v.g.: a los nuevos grados valores de 10, 20, 30, etc., respectiva
mente, y aun dando a cada frase el valor según la consistencia
de la valuación.
c) Puede también darse un valor cero a las frases correspondientes
a 5 y dar + 1 0 , + 2 0 , + 3 0 , + 4 0 y + 5 0 hacia la derecha, y “ 10,
—20, “ 30, “ 40 y —50 hacia la izquierda.
Las frases que se aplicarán se colocan mezcladas intencionalmente

en la lista checable, sin poner en ésta el peso o calificación que tiene
cada una de aquéllas,
0. Com o ya indicamos, cuando el supervisor devuelve la lista mar
cada, basta aplicar a ésta un esténcil con las calificaciones correspon
dientes, para obtener la suma de puntos, sea que se computen por cada
característica, o bien por su total de puntos,
Listas checables de preferencia
Su operación:
Este sistema ingeniosísimo, que con tanto entusiasmo se inició ett

los Estados Unidos para la calificación de los miembros del ejército,
ha perdido desgraciadamente mucha de la confianza que en las em
presas se había puesto en está técnica.
A pesar de ello daremos una idea, aunque sea muy superficial, so
bre su funcionamiento í
I7H / T écn ica* relacionada* con la eficiencia
1. Cada hoja de calificación consta de una serie de, aproximada

mente, diez grupos de cuatro frases o adjetivos de calificación (lla
madas por eso “tetras” ) por cada característica.
Cada uno de esos grupos o tetras contiene dos frases de califica
ción favorable y dos de calificación desfavorable.
No obstante que los dos favorables y los dos desfavorables parecen
equivalentes, se pide al calificador que marque con una señal la cua
lidad o defecto que considere posee el trabajador calificado y con otra
señal la cualidad o defectos que considere que el calificado no tiene.
Supongamos, v.g., que una de estas “tetras” fuera la siguiente:
Trabajador.
Activo.
Perezoso.
Flojo.
Si la persona calificada fuera considerada defectuosa en estos as

pectos, el supervisor debería poner un signo (v.g. + ) en “perezoso” o
en “flojo”, pero solamente en uno de ellos; y debería poner otro signo
(v.g. ° ) en “trabajador”, o en “activo”, pero sólo en uno de ellos.
Si lo considera un término medio debería poner -f- en uno de los
favorables y + también en uno de los desfavorables.
Podrá parecer que lo mismo significa en la práctica “trabajador”
que “activo”, y “flojo” que “perezoso”; pero el fundamento de la téc
nica radica en que, por estudios muy minuciosos, uno de los dos adje
tivos favorables vale y el otro no, y uno de los dos desfavorables tiene
valor y el otro no lo tiene.
El calificador puede, por consiguiente, tratar de calificar favorable
mente, sin lograrlo, o de calificar de m odo desfavorable, sin que lo
consiga.
Vale la pena hacer notar que la sola calificación de una “tetra” no
tendría validez, sino tan sólo cuando hay coincidencia en las diez, doce
o quince que se refieren a cada característica.
Su formulación:
En la imposibilidad de dar todos los detalles del complicado pro
cedimiento que se sigue para formular estas listas que, por otra parte
resultan costosísimas y difíciles de aplicar en México, dada la magni
tud de las empresas, mencionaremos superficialmente las bases si
guientes:
1. Se obtiene de especialistas muy competentes, listas de frases o
adjetivos calificadores de la realización, buena y mala, para cada carac
terística de calificación y para cada grupo de trabajo.
2. Después de pulir estas frases como se explica en el sistema an
terior, se hace que un gran número de supervisores con mucha expe
riencia, determinen si estas frases son favorables o desfavorables, a la
manera com o se hace para las listas checables ponderadas (véase el
punto 3 ), sólo que ordinariamente en cinco categorías en vez de nueve.
C u lifitu c ló n «Ir m r i i i o s / 1 7 '*
Con rsto se forma un índice da preferencia. Según él, serán útiles

las frases o adjetivos que consistentemente se hayan considerado favo
rables, o bien desfavorables, e inútiles las que se estimen consistente
mente intermedias o neutras, así como las que no hayan logrado con
sistencia.
3. Se hace que supervisores muy competentes apliquen estas fra
ses aceptadas, a personas típicamente consideradas com o óptimas o
pésimas en la realización del trabajo dentro de cada característica que
se estudia. Se controla estadísticamente el número de calificaciones
consistentes, formándose un índice de discriminación, en el que tendrán
alto índice de discriminación positivo las frases que consistentemente
se usaron, y alto índice de discriminación negativo las que consistente
mente no se usaron. Las que se usaron por unos supervisores y no se
consideraron útiles por otros, tienen bajo índice de discriminación.
Se hacen pares de calificaciones favorables, poniendo una que ob
tuvo alto índice de discriminación positivo, y otra que tuvo alto índice
de discriminación negativo. Igual se hace con las calificaciones desfa
vorables; una de entre las usadas, y otra entre las no usadas consis
tentemente.
4. Es obvio suponer que, al verse forzado el supervisor a escoger
entre dos frases calificadoras aparentemente iguales, lo natural será
que, si el trabajador tiene la cualidad o defecto a que se refiere la
característica, escogerá la frase con alto índice de calificación positiva.
Como esto tiene que realizarlo para todas las “tetras” de cada carac
terística, si en todas escoge bien, se supone que se da la característica
favorable o desfavorable; si en todas escoge mal, se supone que no se
da la característica favorable o desfavorable.
NORMAS DE RENDIMIENTO O APRECIACION

DE RESULTADOS
Desde hace tiempo, se ha desarrollado una tendencia, que busca
dar mayor objetividad, por diversos medios, a la calificación de mé
ritos. Gomo ya hemos señalado, esta nueva técnica se refiere más di
rectamente a las características subjetivas, o sea aquellas que, como
“lealtad”, “don de mando”, etc., se pueden apreciar cualitativamente,
pero que es realmente imposible cuantificar en forma directa.
Se ha propuesto, por esa razón, sustituir total o parcialmente, la
calificación de méritos, por otra técnica que presenta una validez ob
jetiva mucho mayor. Suele conocérsele con varios nombres en español:
apreciación de resultados, estándares de realización, normas de rendi
miento, etc.
Su relación con la administración por objetivos
Fácilmente aparecerá a quienes se hayan ocupado de la moderna

orientación de la administración por objetivos, que tanta boga lia lo
1MO / T é c n ic a * rc lu iio n u d im con la H ic lc t u ia
nido en México a últimas fechas, y que tratamos en obra especial, que

estas “normas de realización” tienen una gran relación con aquella.
Sin embargo, no deben confundirse, sino considerarlas como el todo
y la parte, respectivamente. La administración por objetivos no puede
existir si no se hace una medición, precisión o determinación, de cier
tos resultados concretos —normas, estándares, etc.—, que previamente
se han establecido. Pero puede existir esta fijación de resultados con
cretos, para el solo efecto de determinar la contribución o el mérito
de cada uno de los empleados y trabajadores de una empresa, sin que
propiamente se lleve su aplicación hasta todas las finalidades y con
todos los procedimientos que señala la administración por objetivos.
Otro aspecto en el que coinciden ambas técnicas, radica en que,
de suyo, principal y preferentemente se aplican a jefes, y sobre todo
a ejecutivos, sin que ello impida que, tanto la administración por ob
jetivos, como las “normas de rendimiento”, o “apreciación de resulta
dos”, puedan ser aplicadas, según algunos autores, hasta el personal
de ejecución.
Diversos grados de aplicación
Las “normas de rendimiento” o “apreciación de resultados”, pueden

aplicarse en muy distintos grados. De hecho, esa adaptabilidad cons
tituye para muchos, uno de sus beneficios.
1. Para algunos autores, se reduce a un afinamiento de los aná
lisis de puestos, determinando no sólo “lo que se ha de hacer” sino
“cuánto”, “en qué forma” y “para cuándo” se espera que se haga.
Simultáneamente, la calificación de méritos se liga en la forma más
directa que sea posible, con los análisis de puestos. Se señala, con mu
cha razón, que si una empresa tiene fijados en los análisis de puestos,
tanto las funciones o actividades que debe desempeñar un empleado
o trabajador, como los requisitos mínimos que debe tener para desem
peñar el puesto, no es lógico que se le califique sin referencia directa
a esas funciones y a esos requisitos. Lo primero que debe resultar de la
calificación de méritos, es, si el empleado ha cumplido con las obliga
ciones que el análisis de puesto le señala, y ha llenado en el período
que se califica, aquellos requisitos mínimos que el análisis señala. Por
supuesto que el análisis menciona ciertos requisitos que solamente una
vez habrán de comprobarse, v.g.: si tiene la escolaridad necesaria. Pero
no cabe duda que otros, como la responsabilidad en maquinaria y
equipo, la responsabilidad en supervisión, etc., bien pueden ligarse con
factores correlativos de la calificación de méritos, en forma tal, que
ésta permita determinar si se han satisfecho esos requisitos, o reali
zado esas funciones, en la forma que el análisis de puestos señala, o
si se ha rebasado el mínimo exigible, en forma inclusive cuantificada.
2. Una variante de lo anterior, radica en tomar el análisis de pues
tos tan sólo como una base, para escoger aquellas funciones clave, y
aquellos requisitos cambiantes y fundamentales del puesto, que nos
servirán para formular las hojas de “apreciación de resultados” .
Culifienrión <!«• metilos / 181
3. El profcítliinit'iito más usual consiste en aplicar la técnica de

"apreciación de resultados” como distinta de la de calificación de mé
ritos. En algunos casos se emplean ambas, aunque dando una mayor
importancia a la apreciación de méritos, ya que, se señala con gran
parte de razón, que lo importante no es que una persona haya tenido
o no durante el periodo que se califica una cualidad determinada
•cooperación, laboriosidad, personalidad, etc.—, si esto no ha llevado
a ningún mejoramiento en la producción o en otros aspectos adminis
trativos de la empresa; en tanto que si una persona ha obtenido los
resultados, o ha alcanzado en cada aspecto el rendimiento que de
ella se esperaba, de alguna manera resulta ocioso, o por lo menos se
cundario, analizar si tuvo o no en ese periodo las características o cua
lidades que se miden en la calificación de méritos.
Para el efecto de formular las hojas de apreciación de resultados,
!o primero que debe tenerse en cuenta es que de ninguna manera pue
den limitarse al aspecto “producción” : de nada nos serviría que un
obrero produjera mucho, si su calidad ha bajado, si han aumentado
los desperdicios, si con ello ha provocado graves problemas en su gru
po de trabajo, etc. Los resultados que se aprecian deben ser en diver
sos campos, que en cada caso se escogerán, y que equivalen a las ca
racterísticas de la calificación de méritos.
Estos resultados que se esperan lograr en cada período, pueden ser
de tres clases:
a) Cuantitativos. Siempre que sea posible, hay que tratar de conver

tir los resultados que se esperan en algo cuantificado, pues sólo de
esa manera se obtiene completa precisión, así, v.g.: se puede seña
lar, además del número de unidades producidas, el número máximo
de piezas con defectos que puede tolerarse, el número de clientes
que se espera sea aumentado, el número de quejas o el porcentaje
de ellas que se espera disminuir, el porcentaje en que se confía dis
minuir los índices de rotación del personal, etc.
b ) Cualitativas. Se considera que, en muchos casos, resulta imposible
la cuantificación directa o indirecta y, en ellos, algunos autores y
empresas admiten que se empleen resultados sólo cualitativamente
precisados. Así, v.g.: mejorar las relaciones de personal en forma
que se dé un ambiente de confianza, tener entrevistas con los clien
tes para explicarles el porqué de algunas deficiencias y ganar nue
vamente su confianza, etc.
c ) Verificables. Algunos autores añaden a estas dos categorías de
resultados que se esperan, una tercera, que es de suyo intermedia:
consiste en señalar resultados cualitativamente expresados, pero
colocando frente a ellos, los modos y medios con los que fácilmente
pueda llegarse a una determinación precisa de si se alcanzaron o
no los resultados esperados.
Se supone, por supuesto, que para cada aspecto o capítulo en el

que se van a fijar resultados que se esperan, con el fin de tratar de
1HU / T<Viii<a.s r r li c io n a d li io n l.i r f i i i r m ¡u
alcanzarlos, no basta de ordinario con una sola fijación de resultados,

sino que deben emplearse dos o más, para obtener una mayor seguri
dad de que ese aspecto ha quedado debidamente cubierto. De hecho,
cada uno de esos capítulos o aspectos, equivale a una “característica",
que se apreciará por el conjunto de respuestas concretas que se puedan
dar al final del período.
Fines de la apreciación de resultados
Al igual que en la calificación de méritos, la apreciación de resul

tados puede servir para diversos fines: orientación de la empresa, pro
mociones y ascensos, orientación de los trabajadores o ejecutivos, in
flujo en su remuneración, etc.
Coinciden casi todos los autores en que, si bien puede tomarse como
base esta técnica para establecer la remuneración que un empleado
o ejecutivo deben recibir por razón de su eficiencia, no suele ser reco
mendable se use para pagos directos, ni menos confundidos con el pago
por razón del puesto, sino más bien, para fijar la gratificación que
habrá de darse al fin del período, y, sobre todo, para aspectos como
los ya señalados, de ascensos, promociones, citaciones, etc.
Otros aspectos
Ordinariamente las normas de rendimiento, o estándares de reali

zación, se usan por períodos anuales o semestrales. Se señala que, en
períodos más cortos, es difícil apreciar resultados finales, que normal
mente se obtienen com o balance de avances y retrocesos que el em
pleado o jefe va teniendo: lo que importa son los resultados de algún
m odo finales en un período amplio.
Cabe advertir que, como decimos en otra obra sobre administración
por objetivos, el éxito de estos estándares de apreciación, está en gran
parte condicionado por la fijación conjunta de esos estándares, o, al
menos, la discusión previa al fijarse entre el jefe que los señala, y el
subordinado que ha de alcanzarlos. Nos referimos en la obra mencio
nada, a la forma de realizar esa discusión, los problemas que presenta
y la forma de resolverlos.
Como ya lo hemos señalado, cuando en la empresa se trabaja bajo
el sistema de administración por objetivos, de hecho, los estándares de
realización automáticamente pasan a ocupar el primer lugar para la
determinación de los méritos de cada trabajador y, sobre todo de
cada jefe.
C.iilif i< .i< ió n <!<■ m érito.» / IH.'t
CONVERSION DE DATOS ESTADISTICOS EN PUNTOS
Asistencias. P rom edio en la em presa: una falta p or bimestre.
A) Ninguna falta en el término de un año .................................... 100 puntos

B) Una a dos faltas en un año ......................................... de 71 a 90
C) Tres o cuatro faltas en un año .................................... de 56 a 70
D) C in co a siete faltas en un año .................................... de 4 6 a 55
E) O ch o a diez faltas en un año ......................................... d e 31 a 45
F) O nce á trece faltas en un año .................................... de 11 a 30
G) C atorce o diecioch o faltas en un año ..................... de l a 10
H) Más d e diecioch o faltas en un año ................................................ 0
Cantidad de trabaio. Prom edio en la em presa: 650 pzas. diarias.
A) Más d e 9 00 pzas. diarias ..................................................................... 100 puntos

B) 7 90 pzas. diarias ...................................................................................... 90
C) 770 pzas. diarias ..................................................................................... 80
D) 740 pzas. diarias ..................................................................................... 70
E) 700 pzas. diarias ...................................................................................... 60
F) 650 pzas. diarias ...................................................................................... 50
G) 580 pzas. diarias ..................................................................................... 40
H) 495 pzas. diarias ...................................................................................... 30
I) 400 pzas. diarias ...................................................................................... 20
J) 300 pzas. diarias ...................................................................................... 10
K) 2 5 0 pzas. diarias o m enos ................................................................... 0
FIGU RA 1
181 / T ír n lf M rrlad o n ad a* con la efid en d u
PR IN C IP A L E S TIPO S D K ESC A L A S C O N T IN U A S
(Modelo de escala simple de máximo-mínimo)
C R IT E R IO 1 J
(Modelo de escala de porcentajes)
IM A G IN A C IO N L ... i 1 1 i ___ 1
0 20 40 60 80 100
(Modelo de escala alfabética)
A T E N C IO N 1 1 1 1 1 i
A B C D E F
(Modelo de escala con palabras)
E F IC IE N C IA l---------------------------- 1----------------------------- 1-----------------------------1

No M uy
satisfactoria satisfactoria satisfactoria excelente
FIGU RA 2
Cii1lfi<ii<i('>n <!<• m érlton / IK '»
M ODELO DE ESCALA DISCONTINUA
IN S T R U C C IO N E S A L C A L IF IC A D O R
1. Lea atentamente cada defin ición antes de calificar.

2. Considere separadam ente cada factor.
.'i. C oloq u e una marca en el espacio correspondiente a su opinión.
4. Use las líneas del reverso para com entarios o adiciones.
C R IT E R IO V
C apacidad en la I n d e c i s i ó n Seguridad sólo Frecuentem ente Capaz d e resol
resolución d e p ro f r e n t e a los en la resolución buen ju icio fren ver bien los más
blemas qu e se p ie - problem as d e p r o b l e m a s te a problem as serios problem as
sentan en el tra sencillos serios
bajo
IN IC IA T IV A >/
Capacidad para S i g u e siem H ace m e j o r a s Frecuentes m e C o n s t a n t e s y
m e j o r a r p ro ce d i pre los siste accidentalm ente joras sencillas apreciables m e
mientos, organiza m as d e r u joras
ción, etc., en su tina
grupo
DON DE M ANDO \/
C a p a c i d a d para C o n s t a n t e Sufre y tolera Es o b e d e c i d o Sabe h a c e r s e
h a c e r s e ob ed ecer mente es des frecuentes des pero d e mala ob edecer y se
d e buen grado o b ed ecid o obediencias gana guir con gusto
C O N O C IM IE N >/
TO S T E C N IC O S
Carece d e al Posee los co n o Posee con am Sabe aplicar y
Los d e su especia gunos co n o cim ientos estric plitud c o n o c i t r a n s m i t i r los
lidad, n e c e s a r i o s cim ientos in tamente necesa mientos de su amplios co n o ci
para la dirección dispensables rios especialidad mientos que p o
de su grupo see
FIGURA 3
IH(¡ / Técn icas relacionadas ron la eficiencia
C O M B IN A C IO N D E A M B O S TIP O S D E C A R A C T E R IS T IC A S
C O N P R O M E D IA C IO N T O T A L
N om bre del trabajador: Julio Bonilla Flores

Puesto que ocu pa : Archivista
Departam ento: O ficinas centrales
F echa de ca lificación : Junio 23-1970
CARACTERISTICAS SUBJETIVAS
Inteligencia y memoria Puntos

1 1 1 1 1 i i i \A i 1 75
Criterio
1 i 1 1 1 1 1 u / 1 1 l 70
Lealtad y sigilo
1 1 1 1 1 1 1 1 1 90
O rden y precisión
1 1 1 1 1 I l/í i 1 ( 1 55
0 20 10 60 80 100
TOTAL 290
CARACTERISTICAS OBJETIVAS
Asistencia y puntualidad 100

Cantidad de trabajo . . . . 90
Ausencia de errores . . . . 80
TOTAL ............................. .......... 270 270
Calificación definitiva en puntos 560
Calificación prom edial 560 -5- 7 = 80
VALOR DE LOS PUNTOS
0 a 20: N o satisfactorio. 61 a 80: Superior a lo normal.

21 a 40: Inferior a lo normal. 81 a 100: E xcepcional.
41 a 50: Normal.
FIGU RA 4
C.ulif luición de mérito* / IH7
1. ¿Por <1116 no pu edo evitarse la calificación de los trabajadores?

2. ¿D e ou ó m edio se vale la técnica de calificación de méritos para hacer ésta
más precisa y objetiva?
3. M encione los principales objetivos que pu eden lograrse con la calificación
de méritos.
4. ¿Q u é requisito es indispensable para que una cualidad d el trabajador deba
ser calificada por la empresa?
5. ¿C óm o se dividen las “ características” que han de calificarse?
(t. M encione usted los grupos principales en q u e pu ed e dividirse el personal
para el e fe cto d e su calificación.
7. ¿Cuál es la caracterización general que presenta el prim er grupo d e sistemas
más elementales de la calificación d e m éritos?
8. ¿E n q u é difiere el sistema d e calificación de méritos p or “ alineam iento” del
sistema de valuación de puestos por alineam iento?
9. ¿Q u é b eneficios y lim itaciones presenta el sistema d e com paración pareada?
10. ¿Será útil, con fiable y práctico el sistema d e distribución forzada?
11. ¿Q u é es una escala? ¿E n qu é se distingue una escala discontinua d e una
continua? ¿Q u é ventajas tienen una y otra?
12. ¿En qué consisten los problem as llam ados “ tendencia central” y “ efecto-h a lo” ?
¿C óm o pu eden evitarse?
13. ¿Q u é problem as buscan resolver las listas ch ecables?
14. ¿C óm o operan las listas checables ponderadas?
15. D escriba el procedim iento para estructurar una lista ch ecable ponderada.
Sus ventajas y desventajas.
16. ¿C óm o operan, y cuáles son los pasos fundamentales en la estructuración de
una lista ch ecable de preferencia?
17. ¿C onsidera usted q u e las listas checables son aplicables a nuestro m ed io?
D é las razones d e su afirm ación.
18. ¿P or q u é la calificación d eb e ser hecha por e l empresario a través d e sus re
presentantes? ¿Q u é requisitos deb en tener éstos para p od er calificar?
19. D escriba los elem entos básicos de operación d e los sistemas d e “ apreciación
de resultados” o “ normas d e rendim iento” . ¿Q u é ventajas y lim itaciones les
encuentra?
1. Herrero Aleixandre, J. J. Teoría de la Valoración de Personal. Editorial Rialp,

S. A . M adrid, 1961.
2. H eyel, Karl. Appraising Executive Performance. E dic. Am erican M anagem ent
Association. N ueva York, 1958.
3. M cC orm ick E m est, T. en Personnel Handbook. Págs. 279 a 349. Editorial R o-
nald. Nueva York, 1952
4. Patton, I. A . y Littlefield, C. L . Valoración de Tareas. Págs. 323 a 3 5 9 .
E diciones Rialp, S. A. M adrid, 1961.
5. Sibson Robert, E. Wages and Salaries: A Handbook For Line Managers. Págs.
81 a 113. Am erican M anagem ent Association. N ueva York, 1960.
■
I
'
CUARTA PARTE
TECNICAS DE
CONTENIDO SOCIAL
CAPITULO VIII
Participación
de utilidades
SUMARIO
Elem entos esenciales d e la participación de utilidades.

D efinicion es más usuales.— B eneficios que se atribuyen a
la participación d e utilidades.— Lim itaciones q u e se seña
lan a la participación de utilidades.— Ensayo de un balance
d e b eneficios y lim itaciones.— Pasos fundamentales en cual
quier sistema de participación de utilidades.— Análisis su
mario d e la participación legal y utilidades en M éxico.
Otras técnicas d e contenido social.
Entre las técnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida
des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de
justicia que surgen para una empresa concreta, en razón de sus posi
bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par
ticipación de utilidades, sobre todo porque ésta constituye en nuestro
l>uís una obligación que impone la ley a todas las empresas.
Por ello, nos ocuparemos en forma más amplia de esta técnica, y
tan sólo pondremos al final de este capítulo, algunas indicaciones de
lipo general en relación con las demás técnicas de que hablamos en el
capítulo I.
Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan
cu la primera parte de esta obra.
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION

DE UTILIDADES
Los que a continuación se señalan son imprescindibles, al menos
de hecho, para que pueda hablarse de auténtica participación de uti
lidades:
1. Remuneración adicional al salario

Si desapareciera el salario, existiría un contrato de sociedad, en al
guna de sus modalidades. La participación de utilidades de los traba
jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinación laboral del
trabajador al patrón.
2. Proporcional al resultado económico del negocio

El monto de la participación requiere estar ligado, directa —o al
menos indirectamente— a los resultados económicos de la empresa. Se
distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen
te, salarios diferidos, etc.
3. Tiene relación con las ganancias, mas no con las pérdidas

Si tuviera relación con las pérdidas, no sería una adición al salario,
y no existiría la garantía de percibir este último: sería una forma de
“accionariado obrero”.
193
Entre las técnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida
des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de
justicia que surgen para una empresa concreta, en razón de sus posi
bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par
ticipación de utilidades, sobre todo porque ésta constituye en nuestro
país una obligación que impone la ley a todas las empresas.
Por ello, nos ocuparemos en forma más amplia de esta técnica, y
tan sólo pondremos al final de este capítulo, algunas indicaciones de
tipo general en relación con las demás técnicas de que hablamos en el
capítulo I.
Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan
en la primera parte de esta obra.
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION

DE UTILIDADES
Los que a continuación se señalan son imprescindibles, al menos
de hecho, para que pueda hablarse de auténtica participación de uti
lidades:
1. Remuneración adicional al salario

Si desapareciera el salario, existiría un contrato de sociedad, en al
guna de sus modalidades. La participación de utilidades de los traba
jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinación laboral del
trabajador al patrón.
2. Proporcional al resultado económico del negocio

El monto de la participación requiere estar ligado, directa —o al
menos indirectamente— a los resultados económicos de la empresa. Se
distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen
te, salarios diferidos, etc.
3. Tiene relación con las ganancias, mas no con las pérdidas

Si tuviera relación con las pérdidas, no sería una adición al salario,
y no existiría la garantía de percibir este último: sería una forma de
“accionariado obrero”.
193
IÍM / T écnica* do ron tenido social
4. Relacionada con la utilidad final
Si la remuneración se fijara sobre cantidades producidas, calidad,

ahorros, volumen de ventas, y aun progreso o productividad departa
mental, sería un incentivo, una comisión, bono, prestación, mas no par
ticipación de utilidades.
5. Sobre bases prefijadas y estables
a) Por ello se distingue de lo “meramente voluntario”, como autén

ticas gratificaciones: las unilateralmente fijadas.
b) Pueden fijarse estas bases:
A. Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores.
B. Por la ley.
C. Por ambos medios juntamente.
c) De este elemento deriva la principal división de la participación

de utilidades en:
A. Contractual y
B. Legal.
La primera suele llamarse también voluntaria, y la segunda obliga

toria. Pero cabe hacer notar que la obligatoriedad, se da también res
pecto de los sistemas contratados, ya que es forzoso pagar según se
convino.
La participación de utilidades en México es, por supuesto, legal.
DEFINICIONES MAS USUALES

Sobre la base de los elementos mencionados antes, presentamos al
gunas de las definiciones más conocidas y prestigiadas sobre la Parti
cipación de los Trabajadores en las Utilidades de la Empresa:
A. D el Congreso Internacional de Participación de Utilidades:

(París, 1899)
“Un convenio libremente celebrado, por el que los trabajadores re
ciben una parte de las utilidades, previamente fijadas.”
Esta definición, com o se ve, corresponde sólo a la contractual. Es
además sumamente genérica, lo que se explica por su antigüedad.
B. D e A. W . Rurrit:
“El monto de pagos especiales que reciben los trabajadores, direc
tamente ligados con ganancias de la empresa, en cada período de su
función, y sobre bases preestablecidas.”
Hace hincapié en que se requiere la fijación de ciertas bases.
I' iii til ¡|>a< ¡«Vil «Ir uliliiliulr* / 105
(!. I)cl Constelo do Industrias da los Eximios Unidos con Participación

</<• uhh. i.hIcs: ( 1 9 4 7 ) .
"Cualquier procedimiento por el que un empleador paga a todos

sus trabajadores, además de buenos niveles de pago regular, sumas es
peciales, de inmediato o en forma diferida, basadas no sólo en la reali-
ación individiud o de grupo, sino en la prosperidad del negocio en su
totalidad.”
Enfatiza la relación de lo que se paga, con los resultados finales.
O. D e Narasimhan: (Organización Internacional del Trabajo, 1951).

“Un sistema de remuneración por el que el empleador da partici
pación al conjunto de sus trabajadores en los beneficios netos de la
empresa, además de pagarles el salario normal.”
Destaca el carácter complementario del sueldo o salario.
E. D e A. Bremauntz:
“Es el sistema de remuneración, contractual o legal, mediante el
cual el trabajador percibe un porcentaje de los beneficios líquidos del
empresario sin participar en las pérdidas, y cuyo monto viene a ser una
adición a su salario real, que aumenta la retribución a la fuerza de su
trabajo, disminuyendo la plusvalía que percibe el capitalista.”
Destaca el hecho de que, participando los trabajadores de las ga
nancias, no participan de las pérdidas.
F. D e Bry:
“Una modalidad del contrato de trabajo, según la cual, el trabaja
dor recibe del patrón, además de su salario, una parte de los beneficios
de la empresa, no como asociado a ella, sino como trabajador que coope
ra en la producción.”
Destaca el carácter accesorio de la participación al contrato de
trabajo, y la razón en que se inspira.
G. D el Ministerio Británico del Trabajo:

“Cualquier arreglo definido, de acuerdo con el cual, los empleados,
además de sus sueldos y salarios, reciben periódicamente, sobre una
base determinada, una participación en las utilidades de la empresa,
cuyo monto cambia, por consiguiente, de acuerdo con éstas.”
Vale la pena destacar en esta definición la necesidad de que exista
un arreglo definido, lo cual la limita a la contractual.
H. D e la Organización Alemana, para el Avance de la Participación

de Utilidades:
“Es todo procedimiento por el cual, todos los empleados participan
en el éxito de una compañía, y que, por medio del mejoramiento de
I!)(i / T éd ilcM <le «onirn iilo mm ¡ni
las relaciones humanas, produce aumento de eficiencia y disminución

de costos.”
En esta definición, destacan, en primer lugar, el señalamiento de
que debe ser, de suyo, general para todos los trabajadores, y no para
un grupo de ellos, y, sobre todo, el que ligue los resultados de la par
ticipación al mejoramiento de las relaciones humanas.
BENEFICIOS QUE SE ATRIBUYEN A LA

PARTICIPACION DE UTILIDADES
A. Para el trabajador:
1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un com
plemento de su salario, que puede aumentar y mejorar éste aprecia-
blemente.
2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas
de pago diferido.
3. Da al obrero mayor sensación de seguridad, al tener una fuente
de ingresos vinculada con el progreso de su empresa.
4. Satisface, mejor que el salario puro, las características humanas
y personales del trabajo.
B. Para el patrón:
1. Mejora la actividad del trabajador, porque le da interés en el
fruto de su trabajo.
2. Constituye un incentivo o estímulo para que el obrero trabaje
mejor y produzca más.
3. Da mayor interés al trabajador en la prosperidad, no sólo de
su puesto o su departamento, sino de la empresa misma.
4. Da mayor iniciativa al obrero.
C. Para el funcionamiento de la empresa:

1. Al dar mayor interés al trabajador, favorece el mejoramiento
de la empresa.
2. Aumenta la productividad.
3. Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la
visión fragmentaria o particularista de cada departamento, sección, etc.
4. Complementa otros medios de administración de sueldos y sa
larios.
5. Da mayor flexibilidad a la nómina de salarios, por cierto ajuste
automático que la adapta a las variaciones cíclicas.
6. Produce menor rotación de personal, y estabiliza la mano de
obra, con las correspondientes ventajas.
7. Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital
y al trabajo, al constituir un vínculo de interés común entre el empre
sario y el trabajador.
I’ .iif i< ¡|>.u ió n lio 11 1i I i<I.ules / 107
I ). Para la sociedad:
1. Es una forma de lograr 1111 mejor reparto de la riqueza nacional.

2. Ayuda a suprimir la lucha de clases.
3. Es una forma de ayudar a resolver el problema social.
LIMITACIONES QUE SE SEÑALAN A LA

PARTICIPACION DE UTILIDADES
A. Para el trabajador:
1. Es una remuneración siempre demasiado lejana para las nece

sidades del trabajador.
2. La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre
esperaba más, por lo que los resultados del sistema lo desilusionan.
3. El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir.
4. Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc.,
de un empleado, sección o departamento, normalmente baja por el
trabajo de otros departamentos, o por causas fortuitas. El trabajador
110 puede, por ello, ver la relación de su esfuerzo con los resultados
finales.
5. No siempre es fácilmente comprensible ni demostrable el porqué
hubo bajas utilidades.
B. Para el patrón:
1. El trabajador sólo tendrá interés en vender mucho, producir

mucho, ahorrar mucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de
beneficios, ganancias o utilidades.
2. No se ve plenamente justa la participación en ganancias, y no
en pérdidas.
3. Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses
idénticos a los de los trabajadores denunciantes de supuestas irregu
laridades.
4. Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversio
nes, amortizaciones, etc., si no jurídicamente, sí por presión de hecho.
C. Para el funcionamiento de la empresa:
1. Requiere necesariamente algún control por parte del trabajador,

directo o indirecto, de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello
a discusiones, choques, etc., con el patrón.
2. No es frecuente ni fácil que los trabajadores tengan visión em
presarial: de hecho esto es lo que justifica el salario, como prestación,
limitada, pero segura. Por eso, los empresarios serán siempre en nú
mero reducido, ya que ese carácter implica asumir un riesgo.
198 / T écnica* de contenido «ocluí
D. Para la sociedad:
1. Engendra otros motivos de lucha de clases más sutiles y graves:
la experiencia lo ha demostrado así.
2. Supone, más bien que produce, una elevación de la colabora
ción obrero-patronal, que está lejos de haberse logrado.
3. La experiencia en todos los países americanos en que se esta
bleció por ley, ha demostrado que se tiende siempre a cambiarla por
algo más sencillo y efectivo, v.g.: gratificaciones o aguinaldos.
4. Puede convertirse en una nueva y más peligrosa arma de lucha
de clases (pidiéndose mayor participación, hasta hacer imposible la
vida de la empresa).
ENSAYO DE UN BALANCE DE BENEFICIOS

Y LIMITACIONES
1. Consideramos que la participación de utilidades, tiene su prin
cipal beneficio en el hecho de que satisface mejor las características
humanas y personales del trabajador, quitando al contrato de trabajo
algo de su dureza, que la mayoría de autores reconocen como inelu
dible a él.
2. Estimamos, además, que la participación de utilidades tiene la
ventaja de hacer ver al trabajador los problemas de la empresa como
unidad global, ya que, el que haya, o no, utilidades, no depende de una
sola persona, ni de un solo departamento, sino de la coordinación de
todos los elementos de la empresa, y aun de circunstancias exteriores,
com o crisis económicas, etc. Cabe hacer notar, que esto no se logrará
con una aplicación mecánica de la participación de utilidades, sino
sólo utilizando ésta como medio u ocasión de diálogo, información, etc.
3. Por ello estimamos que la participación de utilidades dará me
jores resultados, si se la aplica, existiendo ya valuación de puestos, en
cuestas de salario, apreciación de resultados, etc., porque, después de
que el trabajador ha visto que lo que recibe por su trabajo personal,
por su coordinación en un grupo, etc., es adecuado, entenderá mejor
cóm o los resultados finales de la empresa, en su conjunto, lo benefi
cian o lo perjudican.
4. Estimamos que es también un beneficio de la participación de
utilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor reparto de la
riqueza nacional, ya que constituye, de suyo, un método que permite
derramar sobre los trabajadores aquellos aumentos o mejorías que la
empresa pueda tener en forma superior a lo normal o previsto. Pero
debe notarse que la participación de utilidades debe, para ello, ayudar
a que se aumente la riqueza nacional, y no ser una causa de que se
disminuya.
5. No consideramos que la participación de utilidades tenga un
gran valor como incentivo, tanto por el hecho señalado de que —en la
compleja empresa moderna— no dependen las utilidades sino en forma
l'u r t i r ip iic ió n «le u l ilú la d e s / IW>
parcial, y a veces aun indirecta, del esfuerzo y cuidado de un traba

jador concreto, sino de factores que, muchas veces, están fuera de su
alcance, como también porque frecuentemente el trabajador espera
mucho más de lo que recibe, desilusionándose y matando con ello su
incentivo.
6. A nuestro juicio, en resumen, el éxito de la participación de
utilidades, depende fundamentalmente del modo com o se la utilice y
maneje, siendo difícil que, en forma meramente mecánica o automá
tica, produzca buenos resultados: cuando un empresario o jefe de per
sonal están cuidando de enfocar constantemente todos los elementos
que habrán de influir en la participación, durante todo el año, y no
sólo tratan de ella en el momento de presentar la liquidación de uti
lidades, y cuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la
participación puede ser de gran beneficio. Cuando no se logran estos
extremos, puede convertirse sólo en un gasto, y en un motivo de dis
cusiones, y aun de frustraciones para el trabajador.
PASOS FUNDAMENTALES EN CUALQUIER SISTEMA

DE PARTICIPACION DE UTILIDADES
Los pasos necesarios para determinar la participación de utilidades
de los trabajadores son básicamente los siguientes:
1. Determinación del monto repartible.
2. Determinación de las personas con derecho a participar de las
utilidades.
3. Procedimiento para la distribución del monto repartible entre
esas personas.
4. Control de los procedimientos por las personas afectadas.
A estos pasos, cuando se trata de una participación legal, tiene
que añadirse la determinación de las empresas que están obligadas a
repartir, cosa que no sucede tratándose de la participación contrac
tual, puesto que esta fijación se presupone ya por el hecho de la cele
bración del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea que éstos
se la hayan arrancado por alguna presión, o que la empresa, espontá
neamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una obli
gación a la que queda comprometida.
1. Fijación del monto repartible
Dos criterios se han tomado básicamente al respecto:
a) Se reparten Jas utilidades que son distribuibles, independiente

mente de que, de hecho, éstas se repartan o no entre los accio*
nistas de la empresa.
b) Las utilidades se reparten entre los trabajadores, sólo en el caso
y sobre el monto de lo efectivamente repartido entre los empre~
sarios o accionistas; así, si los accionistas determinaren que no
200 / Técnicas de contenido nocí»!
se hará para ellos ningún reparto do utilidades en ese período,

sino que éstas se reinvertirán, tampoco los trabajadores recibi
rán utilidades en este supuesto.
En México, obviamente se sigue el sistema a).
2. Deducciones permitidas
Pueden darse al respecto las siguientes variantes:
a) El monto repartible puede establecerse antes de descontar im
puestos.
b) Dicho monto es lo que queda después de descontar impuestos.
Este es el sistema que sigue nuestra ley.
c) Puede hacerse sin separar ninguna cantidad para reinversión, o
sin pagar ningún interés al capital.
d) Puede, por el contrario, hacerse separando previamente hasta
un máximo por reinversión, y alguna cantidad que, previamente,
y en todo caso, se pague a los accionistas como interés razona
ble por el capital invertido.1
e) En otros sistemas, existe la separación de algún porcentaje para
eventualidades.
f) En algunos más, se establecen como variantes:
a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben re
partirse.
b) En otros sistemas, sólo se pagan utilidades a los trabajadores
en el caso de que excedan, o bien de determinada cantidad
de dinero, o bien de determinado porcentaje del capital
social. Este último es el caso de algunas legislaciones de
Sudamérica, en las que se supone como interés razonable,
v.g.: el 10%.
3. Nivel base para fijar el monto repartible

a) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto
de utilidades, cualquiera que sea el nivel de las mismas.
b) En otros casos, se establece un porcentaje variable, y ordinaria
mente progresivo, según sea el nivel de las utilidades. Así, v.g.:
si las utilidades son inferiores a un millón de pesos, 10%; si exce
den a un millón, 15%.
c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, según el
tipo de trabajadores, cuando se trata de la participación legal.
1 D e b e advertirse q u e nuestra ley, al establecer que se descontará de las uti

lidades un 30% com o “ interés razonable y reinversión d e capital” , com ete un error
técn ico: el interés en ningún caso puede calcularse sobre las utilidades, sino q u e
siempre es un porcentaje del principal o capital. D e h ech o, nuestra ley, don de sí
recon oce de algún m od o el interés razonable, a través de la decisión de la C om i
sión, es al establecer la fórm ula d e ajuste entre el capital en giro y la fuerza
d e trabajo, puesto qu e ésta sí se relaciona d e alguna manera con el capital invertido.
I’ .u tic ip.i< ión «le u tili d a d e s / 1*01
I Participación n i días de salario

Otra variante consiste en fijar cierto número de días de salario al
mío, el que puede ser fijo, o bien creciente, según los diversos niveles
de utilidades.
Titulares del derecho a participar
1. Pueden serlo:
a) O bien los trabajadores individualmente,
b) O bien el grupo de trabajadores representado por el sindicato
esto ocurre en los países de economía socialista—,
c) O bien determinados institutos de previsión social, que están
<>1(ligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de par
lo ¡pación de utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de
diversos sistemas de prestaciones, casas habitación, etc.
2. En el primer supuesto —cuando los trabajadores lo reciben—,
el pago puede hacerse en efectivo en el momento de liquidarse la par
ticipación, o bien en varias exhibiciones durante el año, o bien en for
ma diferida, total o parcialmente, obligando al trabajador al ahorro.
En este último supuesto, se dan casos en que la empresa entrega
una parte en efectivo al trabajador, pero pone a su disposición el resto
en un banco, o en una institución, la que se irá acumulando, y el total
sólo podrá entregársele en caso de salida del trabajador de la empresa,
malquiera que sea la causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus fami
liares en caso de muerte. Es muy frecuente que se establezca que pue
de entregarse parte —un porcentaje— de lo acumulado por concepto de
utilidades, en caso de compra de casa, de compra de coche, o de emer
gencias.
En nuestra ley el sistema es de pago individual y total.
liases para el reparto
Pueden ser muy diversas. Las más frecuentemente usadas son:

a) El monto de los salarios devengados.
b) La antigüedad del trabajador en la empresa.
c) El número de días trabajados.
d) La eficiencia del trabajador, medida por algún sistema.
e) Su asistencia y puntualidad.
f) Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al
respecto: tal es una de las características del famoso sistema de Sears
Roebuck.
g) El número de familiares que el trabajador deba sostener, etc.
Naturalmente, todas estas características pueden tomarse en cuenta

aislada, o simultáneamente, representando cada una de ellas, en el se
cundo supuesto, sólo una base de repartición proporcional.
202 / T écn icas «lo contenido aociul
En el caso de México, com o se sabe, las bases fueron dos: el 50%,

se paga como un reparto igualitario per capita, pero tomando en cuenta
los días trabajados; otro 50% en relación con el salario devengado.
Para el análisis de los problemas que esto puede tener en su inter
pretación, remitimos al lector al siguiente apartado.
Control del procedimiento
En realidad, nos encontramos con el punto neurálgico de la parti

cipación de utilidades a los trabajadores. El gran problema radica en
que el trabajador, si tiene derecho por ley o por contrato a participar
de las utilidades, es obvio que tiene a su vez derecho de que se le de
muestre, de algún modo, cómo se generaron esas utilidades, para que
pueda cerciorarse de la veracidad de su monto. De otra manera, cons
tituirían una prestación meramente voluntaria del patrón, ya que éste
podría decir que no había habido utilidades, o bien que fueron meno
res de las realmente obtenidas, para así pagar, según su criterio y
voluntad, más o menos utilidades al trabajador.
Sin embargo, esta circunstancia ha sido la de mayor dificultad ya
que, en nuestro actual sistema de trabajo subordinado, la dirección
corresponde al empresario o al empleador. Así lo reconoce en nuestro
caso la ley de México al establecer que la participación de utilidades
no implica intervenir en la dirección y administración de la empresa
(Artículo 131).
Las participaciones legales, ordinariamente han encontrado como
solución el tomar como base las declaraciones fiscales. Sin embargo,
esto origina todavía dificultades que analizamos adelante.
De suyo, se suponen varios posibles grados en el control del proce
dimiento, por parte de los trabajadores:
1. Mediante su intervención en la contabilidad de la empresa. De
todos modos, aun supuesta ésta, ello no implica facultad de los em
pleados y obreros para objetar la conveniencia o justificación de ¡os
gastos, sino sólo para cerciorarse de su veracidad. Sin embargo, se ha
objetado, y a nuestro juicio con toda razón, que así como existen “em
pleados de confianza”, existen con mayor razón “documentos de con
fianza”. De hecho la mayor parte de las razones para que los empleados
sean de confianza, es que manejan o tienen acceso, a documentos o
hechos de confianza.
2. Un segundo sistema radica en que los trabajadores reciban sólo
la declaración fiscal —en México suele llamarse: la carátula de la de
claración— pero sin los anexos. Esto les permite presentar objeciones
ante las autoridades respectivas, en nuestro caso las autoridades fis
cales. En la participación contractual, sería ante las autoridades del
trabajo.
D e esta manera, el trabajador puede exigir que se le demuestren
aquellas partidas de cuya veracidad él tiene duda; la resolución de las
autoridades respectivas será base suficiente para que el trabajador
l'iitiH ióll lie 11 1ilid a d e s / ¡ÍO.'l
di‘lui aceptar los montos tenidos corno buenos por ellas, puesto que,
en el caso de la fiscal, ésta tiene interés idéntico a los trabajadores en
que pueda aumentarse la cantidad que el empresario o la empresa
deben pagar: lo que para el fisco sea legítimo —parece decirse en este
supuesto—, debe serlo para los trabajadores, puesto que tienen ambos,
Intereses coincidentes.
ANALISIS SUMARIO DE LA PARTICIPACION

LEGAL DE UTILIDADES EN MEXICO
Impresas obligadas
lis obvio que, tratándose de la participación contractual, este pro
blema no se presente, ya que se trata de una relación individual de
una empresa con sus trabajadores, y exclusivamente opera sobre la base
de lo que hayan convenido, y siempre que lo hayan hecho.
En nuestro sistema la ley obliga a pagar “utilidades” a las “em
presas”.
a) Como concepto de empresa, tenemos que adoptar el básico de
"coordinación de capital y trabajo”, prescindiendo de las distintas mo
dalidades que puede revestir. Así, pues, aquellas empresas en las que
los beneficios puedan producirse más bien como intereses de un capi
tal, o como rentas de un edificio, si emplean algunos trabajadores,
están obligados a participarles sus utilidades, no obstante que éstas
apenas si provengan del trabajo de esas personas. De hecho, la apli
cación del porcentaje que resulta según el factor de comparación entre
capital y fuerza de trabajo, disminuirá considerablemente lo que co
rresponde a estas personas.
b) Es obvio que, para una actividad remunerada que se preste en
una institución en la que no existan utilidades, no debe pagarse. Así,
verbigracia: si la ley excluyó de la participación de utilidades expresa
mente a los trabajadores “domésticos” fue sólo por un prurito de evitar
discusiones, pues los ingresos en la familia, de ninguna manera se con
sideran utilidades.
El caso de las auténticas asociaciones civiles, sindicatos, organiza
ciones culturales, empresariales, etc., formadas para servicios públicos,
o de un grupo de personas, pero sin fines de lucro, a nuestro juicio
—expuesto ampliamente en la opinión del IPAUS núrn. 6, publicada
por la Confederación Patronal de la República Mexicana—, tampoco
tienen por qué repartir remanentes, ya que no producen auténticas
utilidades, ni lo producido en ellas ha de beneficiar a los socios.
c) La ley expresamente excluye a otros tipos de empresas. No debe
confundirse la exclusión, que supone una mecánica jurídica que de
suyo debería aplicarse a las empresas, pero que por razones especia
les, se deja en suspenso en forma expresa, con la carencúi de los requi
sitos necesarios para que la participación deba pagarse, supuesto que
hemos analizado en el párrafo anterior.
ÍJ04 / T écn ií HH do contenido »<>< ¡ni
Las excepciones expresas son:

1. Las empresas de nueva creación, por un año: se consideró, cu
primer lugar, que estas empresas normalmente carecen de utilidades,
y, por otra parte, para ayudarlas en su fortalecimiento, para beneficio,
inclusive, de los trabajadores.
Para este caso, basta con comprobar el nacimiento de la empresa,
que, a nuestro juicio no se refiere al nacimiento jurídico, sino a la
iniciación de actividades productivas.
2. Se excluyó por dos años a las empresas que, además de ser nue
vas, crean productos novedosos. La razón es obvia: estimular y ayudar
en su iniciación a este tipo de actividades, tan necesario en México.
Obviamente, se supone que el producto nuevo sea el único, o al menos
el principal en la empresa en cuanto al volumen de producción; no
bastaría la creación de un producto totalmente secundario y mínimo.
3. Las industrias extractivas durante el período de exploración. Se
entiende que se refiere a la exploración que precede a una iniciación
de actividades, no a una exploración secundaria y concomitante en
períodos de plena producción, porque casi siempre se da ésta.
4. Las industrias de asistencia privada sin fines de lucro: en rea
lidad esta fracción no era necesaria, porque no hay utilidades. Se hizo
sólo para mayor claridad, por el peligro de que a este tipo de asocia
ciones pudiera exigírseles pagar utilidades, como se hizo también en
el caso de los domésticos.
5. El Seguro Social y las instituciones públicas descentralizadas
de fines culturales, asistenciales o de beneficencia. La razón es obvia:
se perderían los beneficios de este tipo de organizaciones, por el alto
costo que representaría.
6. Las empresas con un capital menor al que fijó la Secretaría del
Trabajo, por atribuciones que le dio la ley, y que son: las de propiedad
de personas físicas con ingresos inferiores a $120,000.00; y las de per
sonas morales que reúnan dos requisitos: capital inferior a $125,000.00,
e ingresos inferiores a $120,000.00 anuales.
Existe otra limitación consistente en que para los trabajadores al
servicio de personas cuyos ingresos deriven exclusivamente de su tra
bajo, la participación de utilidades no puede exceder de un mes de
salario. La razón es obvia: más que utilidades, son honorarios de estas
personas, a cuya capacidad, trabajo, etc., se deben principalmente las
ganancias.
Fijación del monto repartible
Como criterio general, y con el fin de evitar discusiones entre em

presarios tj trabajadores, la ley estableció que se tomará como base
para esta fijación la utilidad gravable.
Esto hace que, para un fin meramente práctico y concreto, la Ley
del Impuesto sobre la Renta tenga aplicación en este caso. Debe acla
rarse, sin embargo, que el criterio fiscal debe quedar aquí subordinado
f l ’ .ll I ¡( ¡ I >il< i ó l l «Ir 111 ¡ t i l l a d o * / 2 0 5
ii lu naturale/a do la ley lalioral y de la participación do utilidades, y

ni i viceversa, por ser esto lo principal, y lo fiscal, accesorio.
Como la Ley del Impuesto sobre la Renta, con base en la cual se
estableció la reglamentación de la participación de utilidades fue sus
tituida por la publicada en diciembre de 1964, muchos de los preceptos
i» normas de la Resolución dictada por la Comisión Nacional para la
l'urticipación de Utilidades, habrían quedado sin efecto. Para evitar
l<» anterior, y todas las confusiones que habrían surgido, el artículo
decimotercero transitorio estableció: “para la aplicación de la Resolu
ción de 12 de diciembre de 1963, dictada por la Comisión Nacional
I»i ra la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Em
presas... continuarán aplicándose para esos efectos las definiciones y
disposiciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta vigente hasta el
II de diciembre de 1964, en la inteligencia de que, para los ejercicios
que comprendan parte del año de 1965 o se inicien a partir del 1? de
enero del mismo, se entenderá:
I. Que los causantes del impuesto en cédulas I, II o III según la
ley anterior, se consideran en la presente como sujetos del impuesto
ii I ingreso global de las empresas.
II. Las personas físicas causantes de cédula V conforme a la ley
anterior, lo son en este ordenamiento del impuesto sobre productos
del trabajo o, en su caso, del impuesto al ingreso global de las per
sonas físicas.
Los sujetos obligados conforme a la ley vigente hasta el 31 de di
ciembre de 1964 a declarar a las autoridades fiscales su utilidad con
table, continuarán haciéndolo simultáneamente con sus declaraciones
del impuesto al ingreso global de las empresas, para los fines indicados
en este artículo transitorio.
De acuerdo con lo anterior, consideramos que el régimen aún en
vigor para la fijación del monto repartible puede resumirse como sigue:
Personas físicas (las que antes eran causantes en cédula I, II y III,
lioy sujetos del impuesto global de las empresas).
1. Menos de $120,000 de ingreso

anual: Exentos.
2. De $120,000 a $300,000: 17% s/ingresos brutos (Art. 13).

Menos impuesto s/ingresos totales.
3. Ingresos de más de $300,000 Utilidad gravable en cédulas I, II

anuales: y III, menos impuesto cedular y
tasas excedentes.
Personas morales (las que antes eran sujetos en cédula V II).
1. Capital de menos de $25,000^

anuales, e ingresos menores de L Exentos.
$125,000 anuales: J
20(i / IY'<n¡<a* «Ir t o n t r n i d o No< ¡al
2. Rebasando uno de estos lími Utilidad contable, más adiciones.

tes: Fracción I, Art. 151 L. I. R., menos
deducciones impuestos.
Casos especiales
1. Sujetos a convenio: Utilidad convenida, menos impues
to correspondiente.
2. Sujetos a estimativa: Ingreso gravable estimado por au
toridad fiscal, menos impuesto co
rrespondiente.
3. Empresas exentas del impuesto Calculan su utilidad según proce
sobre la renta: dimientos adecuados; pueden de
ducir impuesto exento.
Se establece expresamente, que no se harán compensaciones de los
años de pérdida, con los de ganancias.
Como procedimiento general, para obtener, sobre la base de la uti
lidad gravable, la utilidad repartible:
a) A la cantidad obtenida de acuerdo con las bases anteriores, se
le descuenta un 30%, por concepto de “interés razonable del capital y
reinversión de utilidades”.
fej A la diferencia que resulte, se le resta, además, un porcentaje
variable que representa el “factor de relación entre el capital invertido
y la fuerza de trabajo empleada”, el que se encuentra consignado en el
Artículo 5 de la Resolución de la Comisión Nacional, y que puede ir
desde un 10% hasta un 80%.
c) De la cantidad que quede, se resta el 20%, lo que constituye la
utilidad repartible.
Procedimiento del reparto
El Artículo 123 de la nueva Ley Federal del Trabajo, establece que

“la utilidad repartible se dividirá en dos partes iguales” :
a) “La primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores,
tomando en consideración el número de días trabajados por cada uno
en el año, independientemente del monto de los salarios.”
Lo anterior plantea el problema de si, para esta primera mitad de
la utilidad repartible, deben tomarse en cuenta los días no laborados,
pero por los que sí se recibió el salario respectivo, v.g.: séptimos días,
días de descanso obligatorio, vacaciones, permisos con goce de suel
do, etc.
En nuestra opinión, estos días no deben considerarse, por los si
guientes motivos:
1. El texto claro y terminante de la ley: “tomando en cuenta el
número de días trabajados. . . independientemente del monto de los
salarios”: se ve clara e indispensable la aplicación del axioma jurídico:
“donde la ley no distingue, no debemos distinguir”.
1*1111 i< i|>.■< ión (le ni¡liil.ules / 207
2. El hecho do (juc, de uplicar.se esto criterio, de suyo no se afec

tará a unos trabajadores en perjuicio de otros, ya que a todos se des
contarán los séptimos días, descansos obligatorios, etc. En el fondo sólo
estamos variando, en proporción casi siempre igual, los números que
sirven de base para el repartimiento proporcional de esta primera mitad.
3. La circunstancia de que, en caso de tomar en cuenta los días
no laborados, pero con pago de salario, los trabajadores respectivos
recibirían por ellos doble remuneración: la que corresponde a la pri
mera mitad, por estimárseles, por mera ficción, y contra el texto claro
•le la ley, com o trabajados; y de la segunda mitad (de la que habla
remos en la letra b), por el salario que recibieron.
4. La circunstancia de que la ley estimó necesario consignar ex
presamente que serían consideradas como trabajadores en servicio ac
tivo “las madres trabajadoras, durante los períodos pre y postnatales y
los trabajadores víctimas de un riesgo del trabajo durante el período
de incapacidad temporal”, Artículo 127, fracción IV.
La excepción expresa, demuestra que la regla general en los casos
no exceptuados, es que no se tomen en cuenta los días en que nc se
laboró, aunque se perciba salario.
5. Cabe hacer la aclaración de que, cualquiera que sea la inter
pretación a esta norma, el patrón no se verá afectado económicamente,
ni en pro, ni en contra, ya que su interés directo termina al fijarse el
monto repartible; la forma en que dicho monto se reparta, beneficiará
o perjudicará a un trabajador frente a los otros, mas en ningún caso al
empresario; no cabe pues hablar del carácter proteccionista de la ley,
para las clases trabajadoras.
b) “La segunda (mitad de la utilidad repartible) se repartirá en
proporción al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado
durante el año.”
Aclara expresamente la ley en el Artículo 124 sin lugar a dudas, lo
que se entiende por salario para los efectos de la participación de uti
lidades, apartándose por completo de las disposiciones usuales de la ley.
En cuanto al procedimiento mismo para efectuar el reparto, el Ar
tículo 125, fracción I, establece la integración y funcionamiento de
una comisión mixta encargada de hacerlo.
Muchos problemas se han planteado respecto de esa disposición.
A nuestro juicio, las decisiones de la Comisión Mixta configuran, en
el aspecto administrativo, la decisión válida sobre el reparto; esto es, el
patrón no puede desacatarlas, ni cambiarlas, ni es responsable de los
errores que la Comisión pueda tener, ya que sus representantes son
mandatarios que obran a nombre propio, pues, de no ser así, serían
también responsables el sindicato o los trabajadores por dichos actos.
Sujetos del derecho de participar utilidades

En términos del Artículo 117, lo son “los trabajadores”, entendién
dose este concepto en términos de los Artículos 8 y 11 de la Ley Fe
deral del Trabajo.
208 / T íd iic a s <!<■ ron (ruido m x IiiI
Quedan, por lo tanto, excluidos obviamente:

a) Los auténticos comisionistas, por más que puedan asemejarse a
los trabajadores con salario a comisión.
b ) Los profesionistas, cuyos servicios se presten sin sujeción a un
contrato de trabajo.
c ) Quienes realizan un trabajo a precio alzado.
La ley expresamente exceptuó:

1. A los domésticos: ya hicimos notar que esta exclusión se hizo
tan sólo para mayor claridad y con el fin de evitar litigios, puesto que,
ni la familia es una empresa, ni tiene utilidades;
2. A los trabajadores eventuales que hayan laborado menos de
60 días en el año. Deben reunirse las dos características. Cabe recor
dar que, para que se trate de un trabajador eventual, se requiere que
sus labores no sean, ni necesarias ni permanentes en la actividad de
la empresa;
3. A los directores, administradores y gerentes generales.
La razón de esta excepción es que a este tipo de altos funcionarios,
se les considera vinculados al empresario y ordinariamente ya reciben
alguna participación contractual. Además, lo elevado de su salario re
duciría considerablemente la participación de los otros trabajadores.
Es indiscutible que un criterio meramente jurídico, jamás alcanzará
a definir lo que se entiende por director, administrador o gerente, ya
que el término varía de empresa a empresa y es imposible que la ley
tratara de definir estos conceptos administrativos.
Desde el ángulo de la administración, suele llamarse director a
quien establece “lo que ha de hacerse”, esto es, que fija los grandes
objetivos y políticas, y revisa los resultados finales a través de contro
les concentrados, delegando toda la administración a otra persona.
Por el contrario, el concepto de administrador y gerente implica
casi siempre una delegación hecha por el dueño, o por el consejo de
administración, si se trata de una sociedad. Prácticamente puede re
conocérseles en una carta de organización, por encontrarse “en el es-
trangulamiento” de las líneas de mando; las que se concentran en la
Asamblea de Accionistas, al Consejo Directivo, y de éste al Administra
dor o Gerente General; a partir de él, vuelven a abrirse las líneas, en
los gerentes departamentales, y de éstos, todavía más, en los diversos
jefes de sección, grupo, etc.
¿Pueden darse varios administradores, directores o gerentes gene
rales? A nuestro juicio, ordinariamente, de suyo existe uno solo, cual
quiera que sea su nombre. Sin embargo, puede ocurrir que las funcio
nes directivas o gerenciales supremas estén encomendadas a varias
personas (v.g.: gerente y subgerente generales), caso en el que, con
sideramos, todos deben ser excluidos. Mas en ningún supuesto creemos
que se justificaría excluir a los jefes departamentales, aunque pudie
ran tener el nombre de gerentes.
I’uri¡< ¡|>ii< ión il<- ni ¡I¡<lii<l<*s / 200
So ha añadido una limitación a la que pueden participar los traba

jadores de confian/a en la Frac. II del Art. 127: a nuestro juicio, reduce
el beneficio de elementos que influyen decisivamente en la producción
de las ganancias, como técnicos, administradores, etc.
('imtrol del procedimiento
Ya hemos señalado que, para evitar las discusiones que este con
trol podría originar, la ley tomó como base la renta gravable, estiman
do que la vigilancia de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público,
cuyo interés es coincidente con el de los trabajadores, sería suficiente
para garantizar la exactitud del cálculo. En términos del Artículo 121,
fracción I, el patrón debe poner en conocimiento de los trabajadores
la declaración anual que debe presentar ante dicha Secretaría: sus
observaciones u objeciones pueden presentarlas a través del sindicato
titular del contrato colectivo, o de la mayoría de los trabajadores, si
dicho sindicato no existe.
La resolución que dicte la misma Secretaría no puede ser recurrida
por los trabajadores.
La prohibición de recurso contra la declaración de la Secretaría de
Hacienda, no impide, a nuestro juicio, el uso del juicio de amparo, ya
que éste no tiene ese carácter, sino el de un juicio constitucional para
tutelar las garantías individuales y, entre ellas, la de no ser privado
de sus derechos sin decisión de la autoridad competente que “motive”
la causa legal del procedimiento; al no conocer los trabajadores cómo
se formó la renta gravable, tal resolución no estaría motivada.
Siendo la participación de utilidades una institución que empieza
a aplicarse en México, es natural que existan todavía gran cantidad de
problemas en los que no se cuenta, ya no digamos con jurisprudencia
firme, ni con ejecutorias, sino ni siquiera con una práctica amplia y
uniforme.
Muchos de los casos que hoy son todavía dudosos, dentro de algu
nos años se clarificarán a la luz de prácticas consistentes y general
mente admitidas.
OTRAS TECNICAS DE CONTENIDO SOCIAL

Como hemos visto en el capítulo I, existen otros factores de índole
social, que implican que, siendo el salario la base general de remune
ración en todo país —y sobre todo en los que se encuentran como Mé
xico en el principio de su desarrollo—, la remuneración total debe
satisfacer las necesidades del trabajador y su familia.
De igual manera, siendo el trabajador un colaborador del empre
sario, y la parte más activa en la producción —nótese que hablamos
que todo trabajador: manual, intelectual, de oficina, técnico y también
del que realiza labor empresarial— es obvio que debe recibir algo de
210 / T rem ías <!<• « o n l c n i i l o m k 'I ii I
lo que la empresa produce. Aun suponiendo que el salario cumpla las

condiciones de justicia, por lo menos la equidad exige que una empresa
más productiva, puede dar algo de las ganancias superiores que obtie
ne, a aquellos que le ayudaron a conseguirlas.
Salarios mínimos
En todas las legislaciones de los países principales del mundo, exis
te en la actualidad la técnica de establecer un mínimo de salario, por
abajo del cual, éste deberá completarse por medios coactivos.
En México existen dos distintas formas de salario mínimo: el gene
ral, que se considera para las ocupaciones no calificadas, y el profe
sional, que debe pagarse a aquellas actividades, que sin constituir pro
piamente una profesión, sí forman un trabajo altamente calificado, por
lo que sería injusto pagar un salario mínimo ordinario.
El problema es más bien de índole jurídica en ambos casos, y con
sideramos debe estudiarse en la materia de Derecho del Trabajo.
Sin embargo, queremos hacer notar que la fijación del salario mí
nimo profesional, debe hacerse sobre una base de tipo técnico pues, de
lo contrario, pueden ocurrir una serie de injusticias y descontentos
por la forma en que este salario se paga a los trabajadores que no
están protegidos por la contratación colectiva, condición que la ley
supone para su aplicación.
Las bases esenciales para la fijación de este tipo de salario, son a
nuestro juicio las siguientes:
1. Que la fijación de lo que se debe pagar a un puesto, no se haga
sobre meros nombres o títulos, sino sobre descripciones y especifica
ciones de puesto, aunque éstas sean breves. De otra manera, como
fácilmente se comprende, bastaría con cambiar el nombre a un puesto,
o bien se daría el caso de que, a puestos con ese nombre, aunque ten
gan requisitos muy inferiores, debiera pagárseles el mínimo profesional.
2. En segundo lugar, es necesario que exista una relación entre el
monto que se fija a cada uno de esos salarios, válida en toda la región
en la que han de aplicarse.
Como se comprende, lo mismo que ocurre respecto de los puestos
de una empresa, con mayor razón deberá pasar con los puestos den
tro de toda una región, ya que abarcan a muy distintas fábricas o
empresas, y, de todos modos, en alguna forma comprenden ocupacio
nes bastante diversas, no obstante su definición.
3. D e igual manera, toda la estructura de los salarios mínimos
profesionales, debe basarse sobre la estructura de los salarios mínimos
generales y los más típicos y numerosos que contractualmente se pagan.
Si la función del salario mínimo profesional es elevarse por sobre
el salario mínimo general, como lo señala la ley, cabe preguntar: ¿en
cuánto deben elevarse? Como es obvio, para que haya justicia, cada
salario debe guardar una relación adecuada con el mínimo general y
con los salarios que se pagan por la contratación, sobre todo la colec
tiva. Esta relación, tiene que hacerse sobre la base de encuestas y de
I * i t l l ¡< i p i l ! i ó n (le 111 i I ¡< I / 211
valuación do puestos, un poco a la manera de com o opera el método

do "guías”.
Por último, creemos que debe precisarse que es necesario actuar
con cuidado para no multiplicar el número de salarios mínimos pro
fesionales, en forma de que se establezca un verdadero “tarifado”, esto
es, una lista amplísima o casi exhaustiva de las ocupaciones que se
desarrollan en un país o región. Esto constituiría una forma de inter
vencionismo estatal en la contratación laboral, que es indeseable, no
sólo para las empresas, sino inclusive para los trabajadores y, sobre
todo, para el país. Los precios oficiales —y el salario mínimo lo es de
alguna manera—, son una necesidad; pero como alguien señaló, cons
tituyen una medicina que busca curar ciertos males, y que, por lo tan
to, debe limitarse a esa curación: no es normal, ni conveniente, que
una persona viva a base de medicinas o de situaciones excepcionales,
sino que éstas deben constituir la excepción.
Revisión de los contratos
Como se sabe, todo contrato colectivo de trabajo es revisable cada

dos años, con el fin evidente de poder ajustarlo a las condiciones eco
nómicas generales.
Aun cuando este problema es de índole más bien jurídica, vale la
pena hacer notar dos distintos problemas desde el ángulo adminis
trativo:
a) La revisión de esos contratos, permite la fijación de los salarios,
en forma tal, que satisfagan las necesidades del trabajador. Debe ad
vertirse que no se trata del ajuste de un salario, sino de toda la estruc
tura de salarios, razón por la cual, en la gráfica de salarios tiene que
hacerse la modificación de la línea correspondiente.
b) Sería mucho más deseable que la revisión de los contratos se
hiciera, más que por el procedimiento de huelga, por un arbitraje, en
el que se tomaran en cuenta todas las técnicas económicas y de admi
nistración de sueldos y salarios, para fijar los montos que deben esta
blecerse. Desgraciadamente, parece que, por el momento, esta situa
ción es bastante difícil de establecer, dada la precaria colaboración que
existe entre empresarios y sindicatos o trabajadores: supondría en am
bas partes un espíritu abierto para discutir todos los cambios, sobre
bases objetivas, por conciliación, y sólo en caso de fracasar ésta, por
arbitraje. Esperamos, en forma optimista, no obstante, que todavía po
drá verse, en un plazo más o menos corto, una situación de esta na
turaleza.
Escala móvil de salarios
En este sistema, los salarios suben o bajan, automáticamente y sin

necesidad de discusión entre empresa y trabajadores, de acuerdo con
una escala preestablecida y en proporción a diversos índices econó
micos:
212 / Técnicas tic contenido social
a) Como punto de partida, se adoptan salarios (juc se consideran

normales en relación con los precios en determinado momento.
b) Las variaciones que ocurran en los precios, determinarán varia
ciones automáticas en los salarios respectivos, las que se medirán de
acuerdo con diversos índices, v.g.: del precio de materias primas, del
precio de artículos alimenticios, de los niveles de precios generales,
del costo de la vida obrera, etc.
Naturalmente, tendrá que señalarse qué amplitud en la variación
de los índices, justifica el cambio en los salarios.
Por otra parte, el sistema puede operar contractualmente por em
presa, o bien por ley en toda una región, o en todo un país.
Como ventajas de la escala móvil de salarios, podemos señalar las
siguientes: satisface la equidad, ya que permite que el trabajador par
ticipe del aumento de beneficios y pueda hacer frente al aumento de
los precios; evita las discusiones constantes y periódicas para lograr el
aumento de los salarios.
Como desventajas principales, se señala que el salario se halla en
excesiva dependencia de los precios: al subir éstos, automáticamente
el empresario recibirá, además del aumento de costo de materias pri
mas, equipo, etc., el de la mano de obra; que no siempre la subida o el
descenso de los precios aumenta o disminuye, respectivamente, las ga
nancias, ni menos lo hace en igual proporción; que no siempre los ín
dices económicos son lo suficientemente confiables para hacer depen
der de ellos en forma automática, un elemento tan importante para
ambas partes, como es el salario; y, finalmente, que en nuestro medio,
los ascensos de salario serían bien recibidos, pero muy difícilmente se
admitirían por los trabajadores las disminuciones, al bajar los índices.
Seguridad social
Hemos colocado en este capítulo las prestaciones que el Seguro

Social otorga a los trabajadores, por aquellas que otorga con mayor o
menor amplitud, en razón del número de beneficiarios que el trabaja
dor tenga, no obstante que, ni la empresa, ni el asegurado, pagan en
relación con este monto o este costo que representa para el Seguro
cada asegurado.
Así, v.g.: las prestaciones relacionadas con enfermedades generales
y maternidad, con pensiones de muerte, etc., otorgan a los beneficia
rios —hasta el límite' máximo de lo que éstos pueden recibir—, servi
cios o pensiones mayores o menores, de acuerdo con el número real
de beneficiarios que el asegurado tenga. De esa manera, el Seguro
Social ayuda a adecuar la remuneración del trabajador a las necesi
dades de éste.
Subsidios o alocaciones familiares
Los creó en 1916 el empresario Emilio Romanet, en Grenoble,

Francia.
I'ttriií i pación de utilidades / lí I t
básicamente, consisten en el pago «le una cantidad excedente al

salario, en relación con el número de hijos que el trabajador tenga,
para ayudarlo a satisfacer las necesidades de una familia numerosa.
I'.stán, por consiguiente, directamente orientados al cumplimiento del
pago del salario familiar relativo.
Pueden pagarse estos subsidios, o bien directamente por la empresa,
o bien por instituciones expresamente formadas para ese efecto, que
suelen recibir el nombre de “Cajas de Compensación”, o bien, por el
Seguro Social.
El pago directo por parte de la empresa, es difícil de establecer, ya
que los propios trabajadores —los no beneficiados con esta prestación—,
pueden objetar la violación del principio: “a trabajo igual, salario
igual”; o podrían recibir salarios mayores algunos trabajadores de pues
to y eficiencia inferiores, por el hecho de tener mayor carga familiar.
Suelen darse distintas modalidades en su aplicación. Así, v.g.:
a) En unos casos, se pagan solamente a quienes tienen un número
de hijos mayor del normal (v.g.: del cuarto en adelante), mientras que
en otros, se pagan desde el primer hijo.
1)) El monto del subsidio puede ser simplemente proporcional al
número de hijos, o bien aumentar en forma progresiva: la razón de
este aumento se basa en que, conforme la familia aumenta, se difi
culta o imposibilita la ayuda económica de la madre.
c) Pueden fijarse casos de excepción, v.g.: que no se pagará a em
pleados que tengan un sueldo superior a una cantidad fijada, pues se
supone que no lo necesitan; puede requerirse un tiempo mínimo de
trabajo en la empresa; puede exceptuarse de recibirlo a los trabaja
dores que tengan cierto número de faltas injustificadas, etc.
Como ordinariamente se pagan por Cajas, y no por la empresa, estas
Cajas pueden establecerse para una rama, o para varias; para una sola
región, o para todo un país. Como ya lo señalamos, en algunos países
esta prestación es una de las que toma a su cargo el Seguro Social,
financiada con las respectivas aportaciones patronales, obreras y es
tatales.
Por cuanto hace al pago de las cuotas para sostener la prestación,
suelen darse diversas variantes; en unos casos, todas las empresas que
quieran ingresar a la Caja de Compensación para que sus trabajadores
puedan recibir esta prestación, hacen pagos iguales; en otros, pagan
en proporción al número de obreros que tienen; en otros más, pagan en
proporción tan sólo, del número de posibles beneficiarios de esta pres
tación; en otros, en proporción al número de horas-hombre trabajadas
en el mes. En algunos casos se pide que los trabajadores que deseen
recibir la prestación, cubran una pequeñísima cuota, más bien s i m b a
lica, pero que deban hacerlo con antelación al momento en que goza
rán del beneficio, v.g., uno o dos años antes.
No obstante la elevada calidad moral de los Subsidios Familiares,
no han podido desarrollarse en la práctica, por las razones ya insinúa
das. Por ello, nosotros pensamos que esta prestación puede tener me
jores resultados formando parte de la seguridad social.
21-1 / Técn icas «le contenido social
Tiendas de empresa o despensas familiares
En nuestro medio, se han desarrollado más bien, no sólo en las em

presas, sino aun en las dependencias gubernamentales, almacenes que
venden al trabajador, que libremente lo solicite, mercancías, principal
mente relacionadas con la alimentación, a precios inferiores a los co
munes en el mercado, los que se logran a base de suprimir interme
diarios, haciendo las compras directamente a los productores, o gran
des mayoristas. Es digno de notarse que la nueva Ley Federal del Tra
bajo se ocupó de ellas en el Art. 103 e incisos.
Como en estos sistemas, si se vendiera en forma ilimitada, podrían
aprovecharse los trabajadores para revender esos artículos con uti
lidad, al precio normal, ordinariamente se establece que la cantidad del
artículo que pueda surtirse será proporcional al número de familiares,
con lo cual, estos almacenes o despensas, se convierten, en la práctica,
en una especie de subsidios familiares en especie.
A continuación damos algunos datos sucintos sobre sus principales
modalidades.
Qué son: La empresa proporciona periódicamente a los trabajadores,
que libremente lo deseen, artículos de primera necesidad, a precios in
feriores a los del mercado, y en proporción al número de personas que
dependan económicamente del trabajador.
Sistemas:
1) Venta a precios de mayoreo, absorbiendo la empresa los gastos
de administración.
2 ) Absorción de parte del costo, por congelación de precios.
3 ) Compra en almacenes ordinarios, con un porcentaje pagado por
la empresa.
Ventajas:
a) Incrementan el “valor real” del salario, sobre todo en el sistema
de precios congelados, porque sustraen al trabajador de la angustiosa
carrera de precios y salarios, y dan un rendimiento mayor a sus in
gresos.
b ) Aseguran a la familia del trabajador una parte del salario, evi
tando el despilfarro ocasionado por:
1. Vicios.
2. Ignorancia.
3. Falta de capacidad para jerarquizar necesidades.
c ) Logran una mejor estructura de la alimentación.

d ) Son un elemento que promueve la armonía en las relaciones
obrero-patronales.
e ) Disminuyen la rotación de personal, porque la familia del tra
bajador, con su fuerza moral, ayuda a que no abandone la empresa.
I’ .n tii ¡| > .I< ió n (le ul¡li<t.i<l<-s / 215
f) Crean un ambiente de armonía en la discusión del contrato co

lectivo: el principal argumento para solicitar aumentos de salario, es el
ul/.a constante del costo de la vida.
I.imites para otorgamiento de despensas:
a) Se suelen fijar cantidades máximas autorizadas de cada artículo, o

b) Un monto máximo autorizado.
Qué se d ebe considerar en el sistema de precios congelados:
a) La capacidad económica de la empresa. Razón: es el sistema

más costoso.
b) La tendencia inflacionaria del mercado.
c) Los proyectos de incremento de personal, que se traducirían en
un aumento en el costo de la prestación.
Consideraciones en el sistema de precios de mayoreo:
Conviene incluir principalmente artículos cuya diferencia entre los

precios al menudeo y mayoreo, sea considerable.
Formas de hacer la entrega de las despensas:
a) A domicilio.
Ventajas:
a) Evitar que se destinen a miembros que no son de la familia.
b ) Evitar la venta de los artículos por parte de los traba
jadores.
c ) Evitarle molestias al trabajador.
Desventajas:
Mayor costo para la empresa.
Periodicidad de entrega:
a) Quincenal.
b) Mensual.
c) Por períodos mayores.
Fomui de pago:
Descuento en el sueldo del trabajador. Se dan diversas modalida

des en cuanto a la periodicidad de los descuentos.
APENDICE AL CAPITULO VIII
LEGISLACION APLICABLE EN MEXICO SOBRE

LA PARTICIPACION DE UTILIDADES
Disposiciones constitucionales
Artículo 123, fracción IX. Los trabajadores tendrán derecho a una
participación en las utilidades de las empresas, regulada de confor
midad con las siguientes normas:
a) Una Comisión Nacional, integrada con representantes de los tra
bajadores, de los patrones y del Gobierno, fijará el porcentaje de uti
lidades que deba repartirse entre los trabajadores.
b) La Comisión Nacional practicará las investigaciones y realizará
los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones gene
rales de la economía nacional. Tomará asimismo en consideración la
necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el interés razo
nable que debe percibir el capital y la necesaria reinversión de ca
pitales.
c) La misma Comisión podrá revisar el porcentaje fijado cuando
existen nuevos estudios e investigaciones que lo justifiquen.
d) La ley podrá exceptuar de la obligación de repartir utilidades a
las empresas de nueva creación durante un número determinado y li
mitado de años, a los trabajos de exploración y a otras actividades
cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares.
e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se
tomará como base la renta gravable de conformidad con las disposi
ciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Los trabajadores podrán
formular ante la oficina correspondiente de la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público las objeciones que juzguen convenientes, ajustándose
al procedimiento que determine la ley.
f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no
implica la facultad de intervenir en la dirección o administración de
las empresas.
Nueva L ey Federal del Trabajo

Artículo 117. Los trabajadores participarán en las utilidades de
las empresas, de conformidad con el porcentaje que determine la C o
217
218 / Apéndice .il capitulo VIII
misión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las Uti

lidades de las Empresas.
Artículo 118. Para determinar el porcentaje a que se refiere el
artículo anterior, la Comisión Nacional practicará las investigaciones
y realizará los estudios necesarios y apropiados para conocer las con
diciones generales de la economía nacional y tomará en consideración
la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del país, el derecho
del capital a obtener un interés razonable y la necesaria reinversión
de capitales.
Artículo 119. La Comisión Nacional podrá revisar el porcentaje
que hubiese fijado, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 587
y siguientes.
Artículo 120. El porcentaje fijado por la Comisión constituye la
participación que corresponderá a los trabajadores en las utilidades de
cada empresa.
Para los efectos de esta ley, se considera utilidad en cada empresa
la renta gravable de conformidad con las normas de la Ley del Im
puesto sobre la Renta.
Artículo 121. El derecho de los trabajadores para formular obje
ciones a la declaración que presente el patrón a la Secretaría de Ha
cienda y Crédito Público, se ajustará a las normas siguientes:
I. El patrón, dentro de un término de diez días, contado a partir
de la fecha de la presentación de su declaración anual, entregará a
los trabajadores copia de la misma. Los anexos que de conformidad
con las disposiciones fiscales debe presentar a la Secretaría de Ha
cienda y Crédito Público quedarán a disposición de los trabajadores
durante un término de treinta días en las oficinas de la empresa y en
la propia Secretaría.
Los trabajadores no podrán poner en conocimiento de terceras per
sonas los datos contenidos en la declaración y en sus anexos.
II. Dentro de los treinta días siguientes, el sindicato titular del
contrato colectivo o la mayoría de los trabajadores de la empresa, podrá
formular ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público las obser
vaciones que juzgue convenientes; y
III. La resolución definitiva dictada por la misma Secretaría no
podrá ser recurrida por los trabajadores.
Artículo 122. El reparto de utilidades entre los trabajadores debe
rá efectuarse dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que
deba pagarse el impuesto anual. Si la Secretaría de Hacienda y Cré
dito Público aumenta posteriormente el monto de la utilidad gravable,
se hará un reparto adicional.
El importe de las utilidades no reclamadas en el año en que sean
exigibles, se agregará a la utilidad repartible del año siguiente.
Artículo 123. La utilidad repartible se dividirá en dos partes igua
les: la primera se repartirá por igual entre todos los trabajadores, to
mando en consideración el número de días trabajado por cada uno en
el año, independientemente del monto de los salarios. La segunda se
Apéndice al capítulo VIII / 210
repartirá en proporción al monto de los salarios devengados por el tra

bajo prestado durante el año.
Artículo 124. Para los efectos de este capítulo, se entiende por
salario la cantidad que perciba cada trabajador en efectivo por cuota
diaria. No se consideran como parte de él las gratificaciones, percep
ciones y demás prestaciones a que se refiere el artículo 84, ni las sumas
que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.
En los casos de salario por unidad de obra y en general, cuando la
retribución sea variable, se tomará como salario diario el promedio de
las percepciones obtenidas en el año.
Artículo 125. Para determinar la participación de cada trabajador
se observarán las normas siguientes:
I. Una comisión integrada por igual número de representantes de
los trabajadores y del patrón formulará un proyecto, que determine la
participación de cada trabajador y lo fijará en lugar visible del esta
blecimiento. A este fin, el patrón pondrá a disposición de la Comisión
la lista de asistencia y de raya de los trabajadores y los demás elemen
tos de que disponga;
II. Si los representantes de los trabajadores y del patrón no se po
nen de acuerdo, decidirá el Inspector del Trabajo;
III. Los trabajadores podrán hacer las observaciones que juzguen
convenientes, dentro de un término de quince días, y
IV. Si se formulan objeciones, serán resueltas por la misma comi
sión a que se refiere la fracción I, dentro de un término de quince días.
Artículo 126. Quedan exceptuadas de la obligación de repartir
utilidades:
I. Las empresas de nueva creación, durante el primer año de fun
cionamiento;
II. Las empresas de nueva creación, dedicadas a la elaboración
de un producto nuevo, durante los dos primeros años de funciona
miento. La determinación de la novedad del producto se ajustará a lo
que dispongan las leyes para fomento de industrias nuevas;
III. Las empresas de industria extractiva, de nueva creación, du
rante el período de exploración;
IV. Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las le
yes, que con bienes de propiedad particular ejecuten actos con fines
humanitarios de asistencia, sin propósitos de lucro y sin designar indi
vidualmente a los beneficiarios;
V. El Instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones pú
blicas descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de bene
ficencia, y
VI. Las empresas que tengan un capital menor del que fije la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social por ramas de la industria, pre
via consulta con la Secretaría de Industria y Comercio. La resolución
podrá revisarse total o parcialmente, cuando existan circunstancias eco
nómicas importantes que lo justifiquen.
Artículo 127. El derecho de los trabajadores a participar en el re
parto de utilidades se ajustará a las normas siguientes:
220 / Apéndice al capitulo VIII
I. Los directores, administradores y gerentes generales de las em

presas no participarán en las utilidades;
II. Los demás trabajadores de confianza participarán en las uti
lidades de las empresas, pero si el salario que perciben es mayor del
que corresponda al trabajador de planta de más alto salario dentro de
la empresa, se considerará este salario, aumentando en un veinte por
ciento, como salario máximo;
III. El monto de la participación de los trabajadores al servicio
de personas cuyos ingresos deriven exclusivamente de su trabajo, y el
de los que se dediquen al cuidado de bienes que produzcan rentas o al
cobro de créditos y sus intereses, no podrá exceder de un mes de salario;
IV. Las madres trabajadoras, durante los períodos pre y postna
tales, y los trabajadores víctimas de un riesgo de trabajo durante el
período de incapacidad temporal, serán considerados como trabajado
res en servicio activo;
V. En la industria de la construcción, después de determinar qué
trabajadores tienen derecho a participar en el reparto, la Comisión a
que se refiere el artículo 125 adoptará las medidas que juzgue conve
nientes para su citación;
VI. Los trabajadores domésticos no participarán en el reparto de
utilidades, y
VII. Los trabajadores eventuales tendrán derecho a participar en
las utilidades de la empresa cuando hayan trabajado sesenta días du
rante el año, por lo menos.
Artículo 128. No se harán compensaciones de los años de pérdida
con los de ganancia.
Artículo 129. La participación en las utilidades a que se refiere
este capítulo no se computará com o parte del salario, para los efectos
de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores.
Artículo 130. Las cantidades que correspondan a los trabajadores
por concepto de utilidades quedan protegidas por las normas conteni
das en los artículos 98 y siguientes.
Artículo 131. El derecho de los trabajadores a participar en las
utilidades no implica la facultad de intervenir en la dirección o admi
nistración de las empresas.
Capítulo II
OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS DE HUELGA
Artículo 450. La huelga deberá tener por objeto:

V. Exigir el cumplimiento de las disposiciones legales sobre par
ticipación de utilidades. . .
Apéndice al tapífulo VIII / 221
Capítulo III
REPRESENTANTES I)E LOS TRABAJADORES Y DE LOS

PATRONES EN LA C O M I S I O N NACIONAL PARA LA
PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES
EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS
Artículo 683. En la elección de representantes de los trabajadores

V de los patrones en la Comisión Nacional para la Participación de los
Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, se observarán las dis
posiciones contenidas en los dos capítulos anteriores, con la modalidad
del artículo siguiente.
Artículo 684. La convocatoria para la determinación o revisión del
porcentaje de utilidades, contendrá:
I. La determinación del número de representantes que deba ele
girse para integrar la Comisión, de conformidad con lo dispuesto en el
artículo 579, fracción II, así como la distribución de las ramas de la in
dustria y de las actividades, según su importancia, entre el número
tic representantes que se hubiese determinado;
lí. El lugar y la fecha de presentación de los padrones y creden
ciales, y
III. El lugar, fecha y hora en que deban celebrarse las conven
ciones.
RESOLUCION DE LA COMISION NACIONAL PARA LA

PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN
LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS
« AI’ ITULO I.—DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 1? Los trabajadores participarán en las utilidades de las

empresas donde laboran, en un 20% de la utilidad repartible neta.
Artículo 2? Para determinar la utilidad repartible neta, se tomará
como base la renta gravable conforme a la Ley del Impuesto sobre la
lienta, de acuerdo con la actividad que desarrolle el sujeto al reparto
y las modificaciones señaladas para cada caso en particular en los ca
p í t ul o s II a IX de esta Resolución. En la determinación de la utilidad
icpartible, no es deducible la creación de pasivos ni los pagos hechos
por concepto de participación de utilidades con cargo a los costos o
K.istos del ejercicio. En las situaciones anteriores a la reforma, se esta
la a lo dispuesto por el artículo 7° Transitorio del Decreto de Refor
mas y Adiciones a la Ley Federal del Trabajo de 29 de diciembre
«le 1962.
Artículo 3? Para obtener el factor de relación entre el capital in
t it u lo y la fuerza de trabajo empleada a que se refiere la tarifa con
signada en el artículo 5?, se tomará como concepto de capital el de
222 / A]>¿ndicc ¡ti capitulo VIII
capital en giro, al que se alude en los artículos 186 a 100 de la Ley

del Impuesto sobre la Renta.
Artículo 4? Para valorar la fuerza de trabajo empleada, referida
en la tarifa del artículo 5?, se deberá considerar la suma de todas las
erogaciones anuales de la empresa que causen la cédula IV, aumen
tada con los sueldos inferiores al mínimo gravado por la ley.
Artículo 5? Una vez determinado el factor que corresponda a la
relación capital y fuerza de trabajo, se obtendrá un porcentaje de deduc
ción conforme a la siguiente:
TARI FA
F A C T O R D E C O M P A R A C IO N E N T R E P O R C E N T A JE D E D E D U C C IO N
E L C A P IT A L Y L A F U E R ZA A P L IC A B L E A L A U T IL ID A D
D E T R A B A IO R E P A R T IB L E
Cifra aplicable
Porcentaje fijo sobre el excedente
Límite Límite aplicable al del límite inferior
inferior superior límite inferior hasta el superior
Hasta 2 10
De 2 a 2.9 10 5.0
De 3 a 3.9 15 5.0
De 4 a 4.9 20 5.0
De 5 a 5.9 25 5.0
De 6 a 6.9 30 5.0
De 7 a 7.9 35 5.0
De 8 a 8.9 40 5.0
De 9 a 9.9 45 5.0
De 10 a 11.9 50 2.5
De 12 a 13.9 55 2.5
De 14 a 15.9 60 2.5
De 16 a 19.9 65 2.5
De 20 a 24.9 70 1.0
De 25 a 29.9 75 1.0
De 30 en adelante 80
E l porcentaje de ded u cción ob ten ido se aplicará sobre la utilidad repartible y el

resultado se restará d e dicha utilidad, para obten er la utilidad repartible neta.
CAPITULO II.—DE LAS PERSONAS MORALES
Artículo 6? La base de la participación de los trabajadores en las

utilidades, tratándose de personas morales, será la ganancia distribuible
gravable en la cédula VII de la Ley del Impuesto sobre la Renta, de
terminada de la siguiente manera:
I. A la utilidad contable se le harán los aumentos a que se refieren
los distintos incisos de la fracción I del artículo 151 de la Ley del Im
puesto sobre la Renta, y de esa suma se deducirán los pagos de impues
A p liu liir al capitulo VIII / Uiííl
to y diferencias en pagos de impuestos a que se refieren los incisos a), b),

c) y d) de la fracción II del mismo artículo.
II. Del resultado que se obtenga conforme a la fracción anterior,
s<» deducirá la suma que resulta de aplicarle el 30%, para efectos de fo
mento a la reinversión de capitales e interés al capital invertido.
Artículo 7? Sobre la utilidad repartible determinada conforme al
artículo anterior, se aplicará el porcentaje de deducción de la tarifa in
serta en el artículo 5?.
La cifra que resulte de la aplicación del porcentaje antes referido, se
deducirá de la utilidad repartible.
Artículo 8? Una vez hechas las operaciones consignadas en los ar
tículos 6? y 7?, se habrá determinado la utilidad repartible neta, sobre
la cual se deberá aplicar el porcentaje establecido en el artículo 1? de
esta Resolución.
Artículo 9? Las personas morales sujetas al reparto que no declaran
■ii ganancia distribuible para efectos de la cédula VII, determinarán el
monto de la participación de los trabajadores en sus utilidades, de acuer
do con lo establecido en el capítulo III, si se trata de causantes mayó
les, o en el capítulo IV, si se trata de causantes menores.
< APITULO III.—DE LAS PERSONAS FISICAS CON INGRESOS

MAYORES D E $300,000.00 ANUALES

utilidades, tratándose de personas físicas contribuyentes en las cédu
las I, II o III, con ingresos mayores de $300,000.00 anuales, será la
lenta gravable o sea la diferencia que resulta entre el ingreso que per-
i ¡be el contribuyente durante un ejercicio y las deducciones autoriza
das por los artículos 29, 30, 31, 75, 89, 90, 91 y demás relativos de la
I ey del Impuesto sobre la Renta.
Artículo 11? Al resultado obtenido conforme lo dispuesto por el
nrtlculo anterior, se podrá deducir el impuesto que corresponda a la
utilidad del ejercicio en las cédulas I, II o III y en la Tasa sobre Uti
lidades Excedentes.
Del monto así obtenido, se restará la cantidad que resulte de apli-
1*u le el 30%, para efectos de la reinversión e interés de capitales.
De esta manera se habrá obtenido la utilidad repartible sobre la
i nal se deberá aplicar el porcentaje de deducción de la tarifa inserta
•'ii el artículo 5?, cuyo resultado se restará de dicha utilidad.
Artículo 12? La cifra resultante de las operaciones consignadas en
' I artículo anterior, será la utilidad repartible neta sobre la cual debe
la aplicarse el porcentaje establecido en el artículo 1? de esta Reso
lución.
224 / Apéndice al capitulo VIII
CAPITULO IV.—DE LAS PERSONAS FISICAS CON INGRESOS

MENORES DE $300,000.00 ANUALES

utilidades de las personas físicas con ingresos menores de $300,000.00,
pero mayores de $120,000.00 al año, causantes en las cédulas I, II o III,
será el 17% sobre sus ingresos brutos, que es el porcentaje de utilidad
teórica promedio, resultante de la tabla que aparece en al artículo 209
de la Ley del Impuesto sobre la Renta.
Artículo 14? Estos sujetos deducirán el monto del impuesto sobro
la renta que corresponda a los ingresos totales del ejercicio. Del total
así obtenido se restará la cantidad que resulte de aplicarle el 30% para
efectos de la reinversión e interés de capitales.
Artículo 15? Efectuadas las operaciones consignadas en el artículo
anterior, se tendrá la utilidad repartible neta, sobre la cual deberá
aplicarse el porcentaje establecido en el artículo 1?.
CAPITULO V .-D E LAS SUCURSALES Y AGENCIAS DE EMPRESAS

EXTRANJERAS QUE OPERAN SIN CAPITAL
PROPIO

utilidades de las sucursales y agencias de empresas extranjeras que
operan sin capital propio, es la señalada en el capítulo II de esta Re
solución. Para determinar la utilidad repartible neta, se seguirá el pro
cedimiento establecido en dicho capítulo.
Artículo 17? Para los efectos de la tarifa contenida en el artículo
5?, el capital será el 40% del monto de su activo en libros, que se de
terminará de acuerdo con lo establecido en la fracción I del artículo 187
de la Ley del Impuesto sobre la Renta.
CAPITULO VI.—DE LOS PROFESIONISTAS, TECNICOS,

ARTESANOS Y ARTISTAS
Artículo 18? Los causantes de la cédula V pagarán una participa

ción sobre la renta gravable establecida en los artículos 19 y 20, pero
el monto de la participación no podrá exceder del importe de un mes
de salario, de acuerdo con lo dispuesto por el artículo 100-Q, fracción
II, de la Ley Federal del Trabajo.
utilidades de los sujetos al reparto, causantes en cédula V, que no se
acojan al régimen de clasificación, será la renta gravable, o sea la dife
rencia que resulta entre los ingresos que perciben y las deducciones
autorizadas por los artículos 118 y 119 de la Ley del Impuesto sobre
la Renta.
Apéndice al capítulo VIII / 225
Al resultado obtenido, se podrá hacer la deducción del impuesto

en esta cédula que corresponde a la utilidad del ejercicio, con lo que se
determina la utilidad repartible neta, de la que participarán los traba
jadores en el porcentaje establecido en el artículo 1?.
Artículo 20'.' La base de la participación de los trabajadores en las
utilidades de los sujetos al reparto, contribuyentes en cédula V, que
declaren conforme al sistema de clasificación, será el 75% sobre sus
ingresos brutos, utilidad teórica obtenida de la Tabla de Clasificación
a que se refiere el artículo 121 de la Ley del Impuesto sobre la Renta,
a la que podrá deducirse el impuesto correspondiente a dicha cédula,
para llegar a la utilidad repartible neta, sobre la cual se aplica el por
centaje de participación del artículo 1?.
CAPITULO VII.—D EL CONVENIO Y LA ESTIMATIVA
Artículo 21? Para los causantes que celebren convenio con la Si

cretaría de Hacienda y Crédito Público en los términos del artículo i’.H
de la Ley del Impuesto sobre la Renta, la base de la participación u
los trabajadores será la utilidad establecida en el convenio, con luí
modificaciones señaladas en los capítulos II a VI de esta Rcsolni lún
según corresponda.
Artículo 22? En los casos en que la Secretaría de Hacienda y < ii
dito Público determíne estimativamente el ingreso gravable, por id
guna de las causas a que se refiere el artículo 210 de la Ley del luí
puesto sobre la Renta, ese ingreso gravable será la base de la pui 11< i
pación sobre la cual debe determinarse la utilidad repartible m lu,
aplicando las reglas establecidas en los capítulos II a VI de «■ i i lu
solución, según proceda.
CAPITULO VIII.—DE LOS EJERCICIOS IRREGULARES V I \

EXCEPCIONES
Artículo 23? Las empresas cuyo ejercicio fiscal abarque pml> *1.1
año de 1962 y de 1963, se sujetarán al régimen establecido en ti hi
tículo 25? de esta Resolución.
Artículo 24? Las empresas exceptuadas de la obligación dt< n p.tt
tir utilidades al amparo de las fracciones I y II del articulo l*MI I* .U
la Ley Federal del Trabajo, cuando el vencimiento de la I ..... |itl< lu k m
coincida con el cierre del ejercicio fiscal, se sujetarán al ...... .d l t i i l B f t l n
señalado por el mismo artículo 25?.
Artículo 25? Las empresas que se encuentren en luí, i mu»* (ituvii
tos por los artículos 23? y 24?, determinarán la utilidad n p.uiil.l» Huta
proporcional, conforme al siguiente procedimiento.
I. Calcularán la utilidad repartible neta de aenetd........ti
pitillos II a VI según sea el caso.
'¿2U / A |M'ital i« <* ¡il <tt|»( t i i lo VIII
II. Lu utilidad repartible neta so dividirá entro 365 o el número

do días que abarque el ejercicio fiscal, a fin de determinar la utilidad
repartible neta diaria.
III. El resultado anterior deberá multiplicarse por el número do
días comprendidos dentro del lapso do la obligación al reparto.
IV. La cantidad así determinada es la utilidad repartible neta pro
porcional y a ella se aplicará el porcentaje establecido en el artículo I?.
Artículo 26? Las empresas exceptuadas de la obligación de repar
tir utilidades en los términos de la fracción II del artículo 100-P do la
Ley Federal del Trabajo, una vez concluida la vigencia de la excep
ción prevista en la fracción I del mismo artículo, determinarán la uti
lidad repartible a que se refieren los capítulos II a VI de esta Reso
lución, siguiendo el criterio establecido por el párrafo tercero del ar
tículo 17 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.
CAPITULO IX.—DE LOS CASOS NO COMPRENDIDOS EN LOS

CAPITULOS ANTERIORES
Artículo 27? Todos aquellos sujetos obligados al reparto que no

queden comprendidos en los casos señalados en los capítulos II al VIII
que anteceden, determinarán la utilidad repartible, deduciendo de la
utilidad contenida en la declaración presentada a la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público, el monto del impuesto sobre la renta co
rrespondiente a la misma utilidad.
Artículo 28? Las empresas exentas del pago del impuesto sobro la
renta sujetas al reparto de utilidades, deberán precisar su utilidad re
partible neta siguiendo el procedimiento establecido para los causantes
que no gozan de esa franquicia fiscal y tendrán derecho a deducir el
monto del impuesto no pagado por virtud de la exención.
Artículo 29? En los casos a que se refiere este capítulo en que
pueda determinarse el capital en giro, se aplicará la deducción a que
se refiere la tarifa del artículo 5?.
Cuando no se opere con capital en giro, se limitará la participación
obrera en la utilidad al monto de un mes de salario, como lo establece
el artículo 100-Q, fracción II, de la Ley Federal del Trabajo.
Artículo 30? Sobre la utilidad repartible neta determinada confor
me a los artículos anteriores, se aplicará el porcentaje establecido en el
artículo 1?.
A p én d ice ;il u ip ftiilo VI I I / '¿'¿1
CU ESTION ARIO
1. ¿Cuáles son los elem entos esenciales para que pueda hablarse de la existencia
d e un sistema de participación de utilidades? Explique por qué se desnatura
liza la participación de utilidades al faltar uno de esos elem entos.
2. M encione cuál de las definiciones enumeradas le parece la más adecuada, y
explique por qué.
3. E scoja un ben eficio y una lim itación de la participación d e utilidades dentro
d e los q u e se señalan en cada uno de los grupos consignados p or el libro.
4. Haga su propio balance respecto de cuál pu ede ser, a su juicio, la valoración
final del sistema d e participación de utilidades, ya sea contractual, ya legal.
5. Señale los puntos fundamentales del sistema de participación de utilidades en
M éxico.
6. H aga un ju icio d e nuestro sistema legal de participación de utilidades, com
parando, en cada uno d e los pasos que la participación supone, lo que señala
nuestra ley, respecto d e otras posibilidades que pudieron adoptarse.
7. ¿E n q u é sentido “ adaptan” un salario a las necesidades del trabajador, los
salarios mínim os, la revisión d e los contratos y la seguridad social?
8. M encione en qué consisten los sistemas de escala m óvil d e salarios, y haga
un juicio crítico d e ellos.
9. ¿Q u é buscan los subsidios familiares, en dinero, o en especie? ¿Q u é limita
ciones tienen y qu é beneficios pretenden?
1. D anty-L afrancc, L. y J. Práctica de la Remuneración del Trabajo. Págs. 181

a 229. Editorial Rialp, S. A. M adrid, 1960.
2. Estudio de la Participación de Utilidades y Salarios Mínimos. Tem as III al IX.
E ditado por la C on federación Patronal de la R epú blica M exicana. M éxico, D . F.,
septiem bre de 1963.
3. L on doñ o, C. M. La Participación de los Trabajadores en los Beneficios de la
Empresa. E diciones Rialp, S. A. M adrid, 1962.
4. K now lton, P. A. Profit Sharing Patterns. E ditado por Profit Sharing Research
Foundation. Evanston, 111., 1954.
5. Manual para la Aplicación del Reparto de Utilidades en México. Segunda ed i
ción. E ditado por la C onfederación Patronal d e la República M exicana. M é
xico, D . F „ 1964.
6. Profit Sharing for Rank and File, en el libro "Personnel Ila n d b ook ” . Págs. 250
a 272. John F. M ee. Ronald Press, 1952.
7. Reyes Ponce, A. Los Sahirios Mínimos Profesionales. E ditado por A rte y C u l
tura, A. C. M éxico, D . F., 1965.
Administración de Sueldos y Salarios
Su definición, 29
Su importancia, 30
Alocaciones Familiares, 212, 213
Análisis de Puestos
Su función, 27
Apreciación de Resultados
Su concepto y función, 179-182
Ascensos
Como incentivo indirecto, 155
Por antigüedad, 155
Por capacidad, 156
Requisitos de un sistema técnico, 156-157
Su concepto, 155
Su función, 28
Calificación de Méritos
Características de la rutinaria, 166
Características de la técnica, 166
Papel del supervisor inmediato, 170
Su concepto, 165
Su frecuencia, 170
Su función, 28
Su necesidad, 165
Su revisión, 170
Sus objetivos, 166-168
Calificadores, 169
Características para calificar
Objetivas, 168
Subjetivas, 168
Su número, 168
Clases de salarios
Elementos para formarlas, 73
Su concepto, 72
Clasificación de salarios
231
ü.'tlí / In d ice .m .ilítii <>
Comité de Valuación
Su integración y funciones, 47, 58
Despensas familiares, 214-215
Efecto Halo, 174

Encuesta de salarios
Datos que se investigan, 105
Empresas investigadas, 107-109
Formas necesarias, 109
Informes generales, 110
Informes por cada puesto, 111
Puestos investigados, 109
Región en que se investiga, 107
Selección de investigadores, 107
Su función, 27
Su necesidad, 105
Sus requisitos técnicos, 106
Tres comparaciones finales, 112
Y Valuación de puestos, 112
Escala móvil de salarios
Su concepto y operación, 211-212
Su función, 28
Escalafón ciego
Su concepto, 155
Sus ventajas y limitaciones, 155
Factores de valuación
Procedimiento para escogerlos, 61
Su concepto, 58
Su definición, 61
Su ponderación, 62
Sus requisitos, 58-60
Grados de un factor
Su concepto, 61
Su definición, 61-62
Su número, 61
Gráficas de salarios
Su formulación, 71
Sus fines, 27, 70 «
Grupos de personal para su calificación, 169
Hojas para calificar, 169
Incentivos
A destajo, 142, 158
Combinación de cantidad, calidad y ahorro, 150
INDICE ANALITICO
ludio- analítico / 2 l t
( Ymio aplicarlos a horas extra, séptimo día, etc., 154-155

De Barth, 145, 159
De Bedaux, 145, 158
De Emerson, 146-147, 159 1
De Gantt por tarea, 146, 158
De Grupo, 151
De Halsey, 144, 159
De horas estándar, 143, 155
De Merrick, 147, 159
De Rowan, 144
De tarifa diferencial de Taylor, 146, 158
Económicos y morales, 154
En trabajos de oficina, 154
Garantías que deben proveerse, 148
Para supervisores, 152
Para trabajos de mantenimiento, 153-154
Para vendedores, 153
Por unidad de obra, 142, 158
Por unidad de tiempo, 141, 158
Sobre ahorro y calidad, 149
Grupos de, 142
Su función, 28
Sus beneficios, 139
Sus requisitos previos, 140
J ust icia
Su concepto, 20
Sus elementos esenciales, 20-21
Sus especies, 22
Línea de salarios
Líneas límite, 72-74
Su formación, 71
Su función, 27
Y Ajuste de los salarios, 71-72
Multiplicador de grupo
Su concepto y fórmula, 155
Normas de rendimiento (véase Apreciación de Resultados)

Resultados cuantitativos, cualitativos y verificables, 181
Su función, 28
Sus fines, 182
Y la Administración por objetivos, 179
Participación de Utilidades
Análisis sumario de la participación legal en México, 203-209
Balance de sus pros y contras, 198
Bases para el reparto, 201
Control del procedimiento, 202
Definiciones más usuales, 194-195
2.14 / Indica nnulltico
Fijación del monto repartible, 199-201

Legislación aplicable en México, 217-225
Su función, 29
Sus beneficios, 196
Sus elementos esenciales, 193-194
Titulares del derecho a participar, 201
Prestaciones
Su función, 29
Promociones, 28, 155
Puestos tipo
En la encuesta de salarios, 109
Su concepto, 47
Su finalidad, 48
Sus requisitos, 47
Puntos de valuación
Método de valuación por puntos, 57
Sistemas para repartirlos a los grados, 65
Su concepto, 65
Revisión de los contratos de trabajo, 211
Salario
Como base del sustento familiar, 23
Directo e indirecto, 18
En moneda, en especie y mixto, 15
Individual y familiar, 16
Mínimo legal y contractual, 16-17
Mínimo profesional, 29
Mínimo y máximo, 16
Nominal y real, 16
Personal, colectivo y de equipo, 17
Por unidad de obra, 17, 142, 158
Por unidad de tiempo, 17, 141, 158
Requisitos para su justicia en la economía actual, 31
Su etimología y definición, 15
Sus aspectos administrativos, 25
Sus aspectos económicos, 19
Sus aspectos jurídicos, 18
Sus aspectos morales, 20
Y el puesto, 26
Y el rendimiento, 26
Y la eficiencia, 26
Y la productividad, 27
Y sueldo, 15
Salarios Mínimos, 210
Seguridad Social, 28, 212
Sistemas de Calificación de Méritos por Compni >u Ion, l / l IM
Sistema de Calificación de Méritos j>or Escala», 1/1
1
In d ice ih iii I í i í k » / l¡'lr»
Sistema de Calificación de Méritos por Listas Checables, 174

De preferencia, 177-179
Ponderadas, 175-177
Su concepto, 174
Sistema de Valuación de Puestos por Alineamiento
Su apreciación, 49-50
Su combinación con la gradación previa, 50
Su concepto, 47
Sus etapas, 47-49
Sistema de Valuación de Puestos por Comparación de Factores
Su concepto, 91
Sus etapas, 91
Sistema de Valuación de Puestos por Gradación Previa
Su apreciación, 46
Su combinación con el alineamiento, 50
Su concepto, 45
Sus etapas, 45-46
Sistema de Valuación de Puestos por “ Guías” , 113-116.
Sistema de Valuación de Puestos por Puntos
Amplitud de su aceptación, 57
Corrección de los salarios, 70
Escala de valuación, 74-77
Procedimiento de valuación, 69
Su concepto, 57
Sus etapas, 58-69
Subsidios Familiares, 18-28, 212-213
(ver Alocaciones Familiares)
Valuación de Puestos
De altos ejecutivos, 116-120
Sistemas elementales y técnicos, 45
Su actualidad, 42
Su concepto, 40
Su función, 27
Su necesidad, 39
Sus objetivos, 40-42
Y Administración por objetivos, 43
Ailutóte-íes, 21 Lounden, J. K., 161
Lytle Ch. W ., 54, 133, 161
Iturliour, C ., 41, 65
lUtilli C a ri, G ., 145, 159 M cC orm ick Ernest J., 187
llptlKo E u gen io, J., 59, 85 M errick, D . W ., 147-148, 159
llin n im n tz, A., 195 Ministerio Británico d el Trabajo, 195
llillísh Institute o f M anagem ent, 54 M urphy M attew , J., 115
llurrit, A . W ., 194
Narashinham, 195
• Comisión N acional del Salario M ínim o, National E lectrical Manufacturers Asso-
16 ciation, 63
< 'om isión N acional para la Participación National Industrial C on feren ce Board, 62
do los Trabajadores en las U tilida National M etal Trades Association, 63,
des d e las Empresas, 205, 206, 221 66
< Confederación Patronal de la R epública N ell Breuning, Oscar. 25
M exicana, 203, 227
( Congreso Internacional de Participación O rganización Alemana para el Avance
de U tilidades, 194 de la Participación d e Utilidades, 195
( Consejo d e Industrias d e los Estados O rganización Internacional d el Trabajo,
U n idos con Participación d e U tilida 54, 102, 141, 142, 156, 161
des, 165 Ortueta, Lucas, 161
I )unty-Lafrance L . y J., 33, 161, 227 Patton, J. A., 54, 63, 102, 133, 187
D e B ry A ., 195 Pem aut Ardanaz, M anuel, 19-20
Pío X I, 20
Kmerson II., 146, 147, 159
Q uadragessim o Anno, 20, 23, 24
Cantt H enry L ., 146, 158
Rom anet, Em ilio, 212
Malsey N „ 144. 159
Row an, James, 144
Herrero Aleixandre, J. J., 187
Heyel, Karl, 187
Sibson, R. E „ 33, 161, 187
Instituto d e Participación d e U tilidades Smith Richard, C ., 115
y d e l Salario, 133, 203
Taylor F rederick W ., 146, 148
|ohn F . M ee, 33, 227
U lpiano, 20
K now lton P. A ., 227
Kress L e e A ., 59, 60 Van G estel C ., 33
Villain, J., S.J., 33
l.anham , E., 54, 63, 102, 133
l.apierre C ., 54, 102 W ayn e D eegan, J., 161
U ttlefield C. L „ 54, 102, 133, 187 W eed D . W „ 59, 60
I.on d oñ o C . M ., 227 VVelty E „ 33
239
INDICE DE AUTORES
BIBLIOTECA IVES
REGISTRO DE DEVOLUCION
EL LECTOR DEVOLVERA ESTE LIBRO,

ANTES DEL VENCIMIENTO SEÑALADO
POR EL ULTIMO SELLO.
FECHA DE VENCIMIENTO
O B R A S A H N I S:
A N A L IS IS DE P U E S TO S
A . Reyes Ponce
T E C N IC A S DE D IR E C C IO N DE
PERSONAL
R. L. Ortueta
A D M IN IS T R A C IO N D E EM PRESAS
T e o r ía y Práctica
A . Reyes Ponce
L A C IE N C IA DE LA
A D M IN IS TR A C IO N
I. G u z m á n Valdivia
PROBLEM AS DE LA
A D M IN IS TR A C IO N DE EM PRESAS
H U M A N IS M O T R A S C E N D E N T A L
Y DESARROLLO
L A EM PR ESA Y SUS R E L A C IO N E S
P U B L IC A S
F. Rodarte Fernández
P R IN C IP IO S D E O R G A N I Z A C I O N
Y D IR E C C IO N
H. H. Albi*
O R G A N IZ A C IO N C IE N TIF IP
LAS EMr
R. '
IN V F .S T ’
D E C IS IO N E S r
Ar

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El Licenciado A g u s tín Reyes Ponce

es con o cid o com o técnico y profesor

Esta obra consta de:

© 1986, EDITORIAL LIMUSA, S. A. de C. V.

Primera edición: 1970

ISBN 968 - 18 - 0274 - 8

mil. líales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos ele-

>li alguna manera vinculados con la remuneración adecuada que debe

I .a importancia de los principios y las técnicas de sueldos y salarios,

l» i simal, naturaleza de su autoridad, técnicas relacionadas con la admi­

posibilidades de mejoramiento que ésta ofrece para el futuro.

que el beneficio concreto de cada una de ellas, lo que les du vulor es

Agustín Reyes Ponce

:«p. I. CONCEPTOS BASICOS DEL SALARIO .................. 13

Concepto de sueldo y salario, 15

TECNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

«I» II. VALUACION DE PUESTOS. GENERALIDADES

Ejemplo de gradación previa, 51

Cap. III. EL M ETODO DE VALUACION POR PUNTOS .. 55

Cap. IV. EL M ETODO DE COMPARACION DE FACTORES 89

Cap. V. ENCUESTA DE S A L A R IO S .......................................... 103

TECNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA

Cap. VI. SALARIOS INCENTIVOS ............................................ 137

Sus beneficios, 139

Cu|>. VII. CALIFICACION DE MERITOS ................................ 163

La calificación del trabajador es imprescindible, 165

< .i|> V llí. PARTICIPACION DE UTILIDADES ........................ 191

Elementos esenciales de la participación de

Pasos fundamentales en cualquier sistema de

Indice analítico, 229

Conceptos básicos del

C on cepto d e sueldo y salario.— C lasificación d e los sala­

El término salario, deriva de “sal”, aludiendo al hecho histórico de

EJ salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanal-

En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo com o a salario, puede

CLASIFICACION DE LOS SALARIOS

Los salarios pueden clasificarse:

1. Por el medio empleado para el pago:

a) El salario pagado en moneda, no tiene dificultad, b) El salario

2. Por su capacidad adquisitiva, el salario puede ser:

a) Salario nominal es la cantidad de unidades monetarias que se

3. Por su capacidad satisfactora, el salario puede ser:

a) El primero es el que basta para satisfacer las necesidades del tra­

4. Por sus límites, el salario se divide en:

El primero es el más pequeño que permite substancialmente satisfa­

El salario mínimo legal so subdivide en general y profesional. El

5. Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario, se di­

El primero es el que produce quien sostiene la familia, normalmente

6. Por la forma de pago:

Esta división es quizá la más conocida. Se divide en:

a) Salario por unidad de tiempo y

a) El primero, es aquel que sólo toma en cuenta el tiempo que el

7. Otras divisiones de menor importancia son las de salario directo o

EL SALARIO: UN CONCEPTO ANALOGICO;

EL ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO

sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas sindicales, del

EL ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO

En la modificación de la distribución personal queda amplio margen

EL ASPECTO MORAL DEL SALARIO

En razón de la nlteridnd, la justicia se dará tanto más estrictamente,

En razón de la forma en que se dan los cuatro elementos anteriores,

Tipo de Sujeto de la Término de la Título o razón por

Justicia estricta Persona privada Persona p r iv a d a Bien particular

l» i simal, naturaleza de su autoridad, técnicas relacionadas con la admi

C on cepto d e sueldo y salario.— C lasificación d e los sala

a) El primero es el que basta para satisfacer las necesidades del tra

El primero es el más pequeño que permite substancialmente satisfa

5. Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario, se di

3. Productividad: listo término es más bien moderno. Implica so

a) Lo primero y fundamental es definir técnicamente las obligacio

d) Pero toda la estructura de la empresa, debe ajustarse técnica

a) La fijación de Salarios Mínimos legales (generales y profesiona

La aplicación de sus principios y técnicas, permite articular en for

Su necesidad.— Su con cepto.— Sus objetivos.— ¿Es útil to

primero. Y cuando esto fenómeno se repite varias veces en una em

La línea de salarios, que se construye como resultado de la valua

en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colo

Aunque la valuación de puestos no se refiere directamente al sala

1. Consideramos que una de las primeras bases para lograr al máxi

Se hace la comparación de los datos que consignan las especifica