Aulafácil - Curso Gestiòn de Recursos Humanos PDF

14 de Enero 2004
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Curso elaborado por el profesor D. Jos Snchez Prez del Departamento de Organizacin de Empresas. Es profesor de la Escuela. Universitaria de Relaciones Laborales de la Universidad de Cdiz rea de especializacin: Recursos Humanos Lneas de investigacin: Equipos de trabajo, PYMES familiares y Sistemas de informacin de Recursos Humanos Contacto: Tfno: (956) 015808 E-mai: jose.sanchez@uca.es
CAPITULO INTRODUCTORIO
PRIMER CAPITULO
El anlisis de los puestos de trabajo.

SEGUNDO CAPITULO
La planificacin de recursos humanos.

APENDICE Ejercicios resueltos.. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAPTULO INTRODUCTORIO. Introduccin. CAPITULO UNO: EL ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. 1 Clase.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS. 2 Clase.- CONCEPTO DE ANLISIS DE PUESTOS. 3 Clase.- IMPORTANCIA DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO 4 Clase.- EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO 5 Clase CONCLUSIONES. CAPITULO DOS: LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. 1 Clase.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS. 2 Clase.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. 3 Clase.- MODELO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. 4 Clase.- LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS. 5 Clase.- LA PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES. 6 Clase.- CONCLUSIONES. APNDICE. Ejercicios resueltos. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
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14 de Enero 2004
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INTRODUCCION
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q Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin u orientacin al estudio del factor humano en las organizaciones a partir del aumento del grado de competitividad y globalizacin propia del mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para justificar trabajos e investigaciones realizados en la ltima dcada dentro de la disciplina de organizacin de empresas, as como dentro de otras reas de conocimiento. q Resulta desde luego incuestionable que este marco genrico sita en un lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos: las personas. No obstante, existen otras formas de justificar su existencia e importancia. Esta pretensin nos invita a realizar las siguientes consideraciones: q La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento de integracin principal de la sociedad actual: la organizacin. En efecto, las organizaciones no slo estn formadas por personas sino que adems presentan, al menos, dos niveles de decisin, aspecto este ltimo que las distingue de la figura del grupo. De estas dos notas surge, con mayor o menor grado de conciencia, la gestin de los recursos humanos como parcela del management o administracin de empresas. q Las organizaciones como configuracin bsica de la sociedad se remontan a los orgenes de nuestra civilizacin y, en consecuencia, resulta imposible sealar el origen de las primeras tcnicas de gestin de recursos humanos. Tngase presente que la existencia de este campo de estudio es una condicin bsica para el desarrollo de la humanidad. Ninguna civilizacin puede prescindir de los procesos de divisin del trabajo y posterior especializacin en determinadas labores, sin renunciar al progreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio que, sin ser tratado de forma cientfica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido, es y ser factor clave para el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general. q En este sentido cabe destacar la aportacin de Gutemberg, autor que abri las puertas al tratamiento cientfico de esta disciplina, al clasificar los elementos de la organizacin en dos grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos; segn fueran los entes sobre los que recaa la labor de direccin o los responsables de llevar a cabo esta tarea, respectivamente. Es posible constatar, adems, que el factor humano est presente en ambos: las personas con responsabilidades directivas dentro de los factores dispositivos y los trabajadores o colaboradores dentro del grupo de factores materiales. q Otro avance importante para esta disciplina supuso el reconocimiento no slo de la compatibilidad sino tambin de la complementariedad existente entre objetivos sociales y objetivos econmicos. Para argumentar esta afirmacin se suele recurrir a la figura de la satisfaccin como resultado del objetivo social, por un lado, y, a la vez, motor del objetivo econmico; si bien es asumida la existencia de un umbral en el continuo de los objetivos sociales a partir del cual desaparece esta complementariedad. q Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la omnipresencia y el progresivo protagonismo del factor humano en todas las facetas de la organizacin. Ello plantea un nuevo desafo a la gestin de los recursos humanos: lograr la conciliacin de intereses de los diversos colectivos implicados sin necesidad de recurrir a agentes externos para resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de lograr la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de forma que las energas no se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino al logro de los objetivos diseados. q No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negacin del conflicto: todo lo contrario, la aceptacin del conflicto como elemento inherente a la organizacin, es incuestionable. Pero adems es aconsejable porque aceptndolo se da el primer paso que posibilita su tratamiento y resolucin. En este sentido debemos sealar que toda problemtica relacionada con la gestin de los recursos humanos puede ser analizada desde tres vertientes claramente diferenciadas: ptica jurdica a la bsqueda de la conformidad normativa, ptica psico-sociolgica que ambiciona la satisfaccin de los individuos en el seno de la organizacin formal e informal y ptica econmica que pretende la eficacia y la eficiencia de los procesos a desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta funcin es innegable. q De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela atractivo no slo para empresarios y directivos; sino tambin para juristas, polticos, gobernantes, sindicatos, etc. Tngase presente que una de las ambiciones principales de todo orden socio-econmico es la de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la funcin recursos humanos en el centro de una curiosa batalla en la que compiten actores extraordinariamente caracterizados y poderosos: gobernantes que ven en el pleno empleo la garanta de la paz social y, por ende, de su continuidad en el poder; empresarios que ambicionan mayores niveles de eficiencia, que en la mayora de los casos pasan por la reduccin del coste laboral; y sindicatos que no renuncian fcilmente a las ventajas
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sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar, aunque, en ocasiones, sus efectos sean contrarios a los deseados. q Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la competitividad y de la globalizacin. Ante esta situacin las empresas se ven obligadas a apostar por las innovaciones sociotecnolgicas, como fuente generadora de ventajas competitivas, con las consiguientes resistencias que ello lleva implcitas. Hgase constar en este momento que una de las principales caractersticas de la psicopatologa humana estriba en su adversin al cambio. Constituye, por tanto, ste uno de los principales desafos actuales de la gestin de los recursos humanos, el cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y espaciales. De no salvar este obstculo, tanto las organizaciones como los pases acumularn dficits de adaptacin, lo cual mermar sensiblemente su capacidad de desarrollo. q En un ambiente socio-econmico como el descrito anteriormente, caracterizado por un ritmo de cambio vertiginoso, la solucin a la viabilidad de las organizaciones pasa por lograr ventajas competitivas sostenibles difcilmente imitables para otras organizaciones. Es en este apartado donde el factor humano consolida su carcter de recurso estratgico, contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas ventajas. q En definitiva, y tras la aceptacin y consolidacin de estas ideas, ha lugar una tendencia segn la cual el factor humano deja de ser considerado un coste a minimizar y pasa a ser concebido como un recurso a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para la moderna direccin de personal, pues transforma radicalmente la concepcin de las cualidades bsicas de los individuos en su condicin de recursos al servicio de la organizacin, como puede apreciarse en la siguiente tabla.
COSTE Versus RECURSO

Amenaza Minimizar Corto plazo Resultados Cuantitativo Inadaptable Inflexible Dependiente Ejecucin Oportunidad Optimizar Largo plazo Medios + Resultados Cualitativo Adaptable Flexible Autnomo Ejecucin y Concepcin
Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)

q En sintona con este cambio de concepcin, son muchas las organizaciones que han optado por un cambio de denominacin a fin de consolidar este verdadero salto cualitativo: los departamentos de personal se transforman en departamentos de recursos humanos. q Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente paso consiste en programar la actuacin del hombre sobre el hombre en el seno de las organizaciones; es decir, disear los procesos de gestin encaminados a lograr la plena integracin del individuo tanto en su condicin de recurso al servicio de la organizacin, como en su dimensin psico-sociolgica. q Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestin para compatibilizar ambas facetas, procede seguidamente realizar una primera distincin entre estos. El criterio elegido, no el nico posible por supuesto, es de carcter cronolgico. As, entendemos pueden ser diferenciados tres categoras de procesos de gestin:
- Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los que acontecen seguidamente conformando el marco de actuacin o referente principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Dentro de esta categora consideramos el proceso de anlisis de puestos de trabajo y el de planificacin de recursos humanos. - Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el sub-sistema de personal a partir de la aplicacin de ajustes cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir sobre la conformacin del sistema de personal en su dimensin cuantitativa (gestin de efectivos); o bien en su dimensin cualitativa (gestin del desarrollo). Mencin aparte merece el tratamiento de las compensaciones en la organizacin. Presentamos en este apartado nicamente aquellos procesos que son unnimemente considerados en el seno de la comunidad acadmica; sin embargo, somos conscientes de la existencia de otros que bien podran haber sido incluidos tales
como: conflicto y negociacin colectiva, sistema de informacin de recursos humanos, comunicacin interna, etc. - Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia y eficiencia de los anteriores procesos sino tambin la coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los objetivos fijados. Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente ilustracin.
Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.
q En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo ms completa posible de los denominados procesos bsicos. La importancia de esta categora de procesos radica, adems de lo comentado anteriormente, en el papel que juegan con relacin a la gestin estratgica de los recursos humanos. q En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratgica considerada ms idnea acontece la elaboracin del plan estratgico. Ello supone que han transcurrido las fases de definicin de la misin, como razn de ser de la organizacin en el mundo de los negocios; anlisis del ambiente, tanto interno como externo; elaboracin de previsibles escenarios futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los entornos de incertidumbre; y generacin de alternativas, conducentes todas a satisfacer la misin antes aceptada. q Entonces y slo entonces procede encaminar los esfuerzos organizativos a la implementacin de dicho plan. Ello implica pasar de una gua genrica y, a veces, ambigua, como es el plan estratgico a planes mucho ms concretos y precisos como son los planes tcticos u operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para avanzar en esta direccin no siempre sean las acertadas. Es aqu donde juega un papel de vital importancia, por su capacidad para erigirse en referente principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la implementacin del plan estratgico elaborado, los denominados procesos tpicos. Para retener esta idea introducimos el grfico 3.
q De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el nico propsito perseguido con esta publicacin es el de ofrecer una visin lo ms completa posible de ambos procesos tpicos tratando cuestiones que van desde su ubicacin hasta su desarrollo pasando por la importancia relativa que merecen y sus repercusiones en el mbito organizativo. q Es por ello que la estructura de esta publicacin no admite excesivas dudas a la hora de su concrecin: un primer captulo dedicado al anlisis de los puestos de trabajo y otro, segundo y ltimo, centrado en la planificacin de los recursos humanos. No obstante, reconocemos que el orden podra ser, y de hecho en algunas publicaciones lo es, el contrario. q Entendemos que la comprensin y asimilacin de esta visin de los procesos bsicos de gestin de recursos humanos no slo interesa a estudiantes universitarios que cursen asignaturas relacionadas con la gestin de empresas en general y con la direccin de recursos humanos en particular; sino que adems puede redundar en un aumento de la eficacia y eficiencia con la que nuestros directivos gestionan el siempre denominado y no tantas veces reconocido recurso ms valioso al servicio de las organizaciones: el capital humano.
q Si quieres ver un ndice de todos los temas que se van a tratar aqu, puedes pulsar en el link que aparece al final de la pgina. Si lo que deseas es entrar directamente a uno de los temas del curso, puedes pulsar en uno de los diferentes temas que aparecen en el margen izquierdo.
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1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.

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Una vez que la organizacin determina sus objetivos a largo plazo o, ms genricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede disear la estructura organizativa que mejor se adeca al logro de dichos fines. Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de soportar el centro de produccin entre unidades o secciones diferenciadas, tanto en su dimensin vertical como horizontal, y a la vez integradas por diversos mecanismos de coordinacin. Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el establecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la estructura organizativa repartidos por las diferentes unidades establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 80) sealan que el trabajo puede ser analizado desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la organizacin, desde el de los grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores. Es por ello que el orden establecido para ofrecer estos dos captulos no es fruto del capricho o azar sino que responde a la lgica de la organizacin del trabajo en el mundo de las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que, posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en labores concretas (DESSLER, 1994: 107). Ambos temas, anlisis de puestos de trabajo y planificacin de personal, van a condicionar de una forma absoluta los restantes procesos de personal, ya que estos son los que van a sentar las bases para que otros se desarrollen a continuacin. Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:
PRIMER CAPITULO

SEGUNDO CAPITULO

1. Ubicar correctamente la labor de anlisis de los puestos de trabajo con relacin a los restantes procesos de la funcin recursos humanos. 2. Asimilar la terminologa especfica del tema. 3. Comprender el significado e importancia del anlisis de los puestos de trabajo. 4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la aplicacin de este proceso. 5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las tcnicas que, para ello, sern ofrecidas.
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1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.

Una vez definidos los puestos de trabajo (captulo 1), procede estimar su evolucin futura y planear la manera de asignarles en todo momento los individuos idneos (DESSLER, 1994: 107). La asignacin es un proceso por el que los individuos son identificados y ubicados para el desempeo de actividades concretas. Este proceso presenta dos desafos principales: maximizar el valor de los empleados para la organizacin, a la vez que atiende a razones de eficiencia, y lograr niveles satisfactorios de actitud y compromiso en la fuerza laboral (PRICE, 1997: 190). La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma bsica de actuacin. Lo realmente nuevo es la aparicin del trmino <<planificacin de recursos humanos>> en el vocabulario especfico de la gestin empresarial, as como el desarrollo de un enfoque cientfico interdisciplinar para su aplicacin. De todas formas, es necesario reconocer que la preocupacin por implantar la planificacin en este dominio ha sido menor, y por ello ms tarda, que en el mbito de los recursos materiales o financieros (CHERRINGTON, 1995: 136). En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la optimizacin de los recursos financieros y de capital. La situacin presentada, tal y como sealan (TYSON y YORK, 1989: 79), es paradjica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles. En resumen, mediante la planificacin de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esta disposicin proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia. Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:
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PRIMER CAPITULO

SEGUNDO CAPITULO

1. Ubicar correctamente la planificacin de recursos humanos con relacin a los restantes procesos de la funcin recursos humanos. 2. Comprender el significado e importancia de la planificacin de recursos humanos. 3. Entender y describir las relaciones entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos 4. Desvertebrar el proceso de planificacin de recursos humanos en sus dos dimensiones principales, y desglosar ambas en las fases que las conforman. 5. Pronosticar la futura demanda y oferta de personal haciendo uso de diferentes tcnicas que para tal efecto sern ofrecidas.
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7.- APNDICE: EJERCICIOS PRCTICOS.

En lo que resta de captulo vamos a ofrecer una recopilacin de ejercicios numricos en los que pueda observarse la aplicacin prctica de las tcnicas que hemos presentado durante el desarrollo del apartado dedicado a la planificacin de efectivos. Las tcnicas que podrn ser observadas son: aplicacin de ratios para la medicin de la rotacin, los ndices de supervivencia, las matrices de transicin, las cadenas de markov, el ratio de proporcionalidad, las medias mviles, la suavizacin exponencial, el modelo de Holt-Winters, la regresin lineal, la curva de experiencia y el modelo general de actividades.
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PRIMER CAPITULO
A) LA MEDICIN DE LA ROTACIN. Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin: 1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles, durante un determinado perodo de tiempo. E+S -------2 R1 = ------------------------ x 100 Em Donde: - E son las entradas de personal en el perodo, - S son las salidas de personal en el perodo, - Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos iniciales ms efectivos finales, dividido por dos) 2. Tomando en consideracin slo las salidas

SEGUNDO CAPITULO

S R2 = --------- x 100 Em
3. Teniendo en cuenta movimientos internos: E+S ---------- + R + T 2 R3 = ------------------------ x 100 Em
Donde: - R son entradas de personal procedente de otras unidades, - T son salidas de personal a otras unidades. CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y finales de ao
respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones (20); marchas voluntarias (10); promociones (18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130). Em = (350 + 450)/2 = 400. E = 130; S= 30. R = 30; T = 30 De estos datos se desprenden los siguientes ratios: R1 = 20% R2 = 7,5% R3 = 35% El inconveniente de estas formas de clculo de la rotacin reside en su incapacidad para reflejar las caractersticas de la poblacin; no tienen en consideracin la antigedad de las personas que la abandonan. Una solucin a este problema lo proporciona la utilizacin del ndice de supervivencia o curva de supervivencia. En la tabla siguiente se recogen los ndices de supervivencia para un conjunto de empleados, en funcin de su tiempo de permanencia en la organizacin abandonos
Antigedad 0 a 3 aos 3 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos
Supervivencia 500 415 355 325
I.S.A. 71,42 59,28 50,71 46,42
I.S.R. 71,42 83,00 85,54
200 85 60 30
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
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- ALBERT, L.; MICHAUD, Y. y PIOTTE, R. (1991): La Direccin de Personal. Barcelona: Herder.

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PRIMER CAPITULO

SEGUNDO CAPITULO

APNDICE
Ejercicios resueltos.
REFERENCIAS BILBLIOGRFICAS
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EJERCICIO GLOBAL
La empresa CIRUEL S.A. est centrada en la fabricacin de discos duros de ordenador. Sus unidades organizativas son tres: fabricacin, marketing y administracin. En todas ellas se respeta la poltica de mantener un directivo por cada diez empleados. El departamento de fabricacin tiene prevista la produccin de 50000 unidades a entregar durante los tres prximos aos. Para determinar los efectivos necesarios cuenta con las siguientes series: Nmero de piezas: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 56,22
Regular
INDICE
PRIMER CAPITULO
Tiempo unitario:
100 84,08
75,98 70,70 66,86 63,88 61,48 59,46 57,72
Concepto de anlisis de puestos.

SEGUNDO CAPITULO
En el departamento de marketing se posee una serie histrica referida al nivel de empleo de aos anteriores para empleados (excluidos directivos). Esta serie es la siguiente: Ao Nmero de empleados N-5 56 N-4 52 N-3 48 N-2 44 N-1 40 N 38

En el departamento de administracin se entiende que las necesidades de personal no directivo, para los prximos aos vendrn determinadas por el nmero de tareas a realizar. La serie que se posee es la siguiente: Ao N-5 24 500 N-4 29 560 N-3 31 620 N-2 36 680 N-1 37 760 N 45 900
Nmero de empleados Nmero de tareas Las previsiones son las siguientes: (N+1) = 600, (N+2) = 660, (N+3) = 600
En la actualidad (Ao N) CIRUEL S.A. cuenta con 80 obreros y 8 directivos en fabricacin, 36 agentes comerciales y 4 directivos en marketing y 45 administrativos y 5 directivos en administracin. El ndice de promocin de empleado a directivo coincide en las tres unidades y equivale al 10%. En todas las unidades, la rotacin de los empleados (20%) es superior a la de los directivos (10%). 1.- Determine la necesidad de efectivos para los prximos 3 aos en cada una de las unidades. 2.- Determine los recursos existentes para los prximos 3 aos en cada una de las unidades. 3.- Elabore el cuadro de comparacin necesidades-recursos y disee la poltica a seguir en materia de personal con el fin de equilibrar la oferta y demanda de efectivos. Seguidamente, a modo de orientacin, son facilitados algunos datos y dems orientaciones a fin de evitar interpretaciones dispares y/o resultados dispares. NOTA 1. El tiempo unitario referido en el departamento de fabricacin est medido en horas consumidas por mano de obra directa (excluidos directivos). NOTA 2. Si necesita calcular logaritmos, use dos decimales redondeando el segundo lgicamente. Exactamente igual para la tasa de aprendizaje y para el tiempo medio unitario obtenido para la produccin de 50.000 unidades.
NOTA 3. La jornada laboral es de 39 horas semanales y 50 semanas anuales. NOTA 4. Si necesita aplicar modelos de anlisis de tendencias considere los coeficientes (U y W) igual a 0,5. Si necesita aplicar la tcnica de las medias mviles considere la de rango cuatro. NOTA 5. En la determinacin de las necesidades cuando aparezcan resultados con parte decimal, se redondear siempre por exceso. NOTA 6. Si tiene necesidad de aplicar el modelo de regresin lineal tome tres decimales (redondeando el ltimo de forma lgica) para el coeficiente B2. No tome decimales para B1. NOTA 7. Se supone que todas las tareas referidas al departamento de administracin consumen el mismo tiempo.
Pasamos en primer lugar a calcular la demanda de efectivos para el departamento de produccin. A la luz de la informacin suministrada la tcnica que mejor se adapta es la curva de experiencia pues disponemos de los tiempos unitarios al comienzo de la produccin, lo cual nos permite estimar el tiempo medio unitario invertido en una produccin dada. Nmero de piezas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tiempo Unitario 100 84,08 75,98 70,7 66,86 63,88 61,48 59,46 57,72 56,22 Lx 0 0,69 1,1 1,39 1,61 1,79 1,95 2,08 2,2 2,3 -------15,11 4,229- 4,61 b= --------------------1,511 = - 0,25 es la tasa de aprendizaje. Ly 4,61 4,43 4,33 4,26 4,2 4,16 4,12 4,09 4,06 4,03 -------42,29
Y = 100 50000 (- 0,25) = 6,69 horas es el tiempo medio unitario para una produccin de 50000 unidades 6,69 50000 = 334.500 es el montante de horas necesarias para producir 50000 unidades de disco duro.
334.500 --------------- = 58.97 = 59 personas sern necesarias para 3 50 39 esta carga de trabajo. En consecuencia, la demanda de efectivos a lo largo de los prximos tres aos se corresponde con una plantilla de 59 trabajadores y 6 directivos para la unidad de produccin. En el departamento de marketing nicamente disponemos de una serie aislada, por lo que ser necesario aplicar algunas de las tcnicas de anlisis de tendencias. La nica que se adapta a situaciones de crecimiento o decrecimiento significativo (tal es el caso) es el modelo de HoltWinters.
Yi 56 52 48 44 40 38
Ei 52 48 44 40 37
Ti -4 -4 -4 -4 -3,5
Luego la funcin que estimar las necesidades para los prximos perodos ser: 37 - 3,5 t, que aplicada dara lugar a las siguientes estimaciones: N + 1 -------------> 37 - 3,5 = 33.5 = 34 N + 2 -------------> 37 - 2 3,5 = 30 N + 3 -------------> 37 - 3 3,5 = 26,5 = 27 Estas son las necesidades estimadas para la unidad de marketing a medio plazo para personal no directivo Con relacin a la necesidad de directivos observamos que esta permanece constante durante los tres prximos perodos e igual a tres; pues esta necesidad es proporcional a la necesidad de empleados, tomndose la razn 1/10. Para el clculo de las necesidades de personal en el departamento de administracin aplicaremos la tcnica de la regresin lineal, pues disponemos de una serie histrica que el enunciado supone causa principal de los niveles de empleo. Nos estamos refiriendo a la cantidad de tareas realizadas por los empleados de este departamento. 140560 - 1/6 (812420) B2 = --------------------------------------2798000 - 1/6 (16160400) B1 = 33,66666 - 0,05 x 670 = 0,166666 = 0 Por tanto, las previsiones para los prximos tres aos sern: Y1 = 0,05 x 600 = 30 Y2 = 0,05 x 650 = 32,5 = 33 Y3 = 0,05 x 600 = 30 En consecuencia las necesidades estimadas para los prximos tres aos de empleados en el departamento de administracin ascienden a 30, 33 y 30 respectivamente; mientras que la estimacin de directivos podemos fijarla invariable e igual a 3. = 0,0499 = 0,05
Pasamos a tratar de resolver la segunda de las cuestiones planteadas: la referente a la estimacin de los recursos. Para ello aplicaremos la tcnica de las cadenas de Markov. El vector estado del perodo actual es el siguiente: 80, 8, 36, 4, 45, 5, 0 Como puede observarse el orden elegido aprecia en primer lugar la unidad (fabricacin, marketing y administracin) y posteriormente la categora profesional (empleados primero y directivos despus).
La matriz de transicin para dicho vector estado sera la siguiente: 0,7 0,1 0 0 0 0 0,2
0 0 0 0 0 0
0,9 0 0 0 0 0
0 0,7 0 0 0 0
0 0,1 0,9 0 0 0
0 0 0 0,7 0 0
0 0 0 0,1 0,9 0
0,1 0,2 0,1 0,2 0,1 1
Efectuadas las pertinentes operaciones, las estimaciones para los perodos N + 1, N + 2 y N + 3 son las siguientes: N + 1: N + 2: N + 3: 56 39 27 15 19 21 25 18 13 7 9 10 32 22 15 9 11 12 34 26 20
Pasamos entonces a abordar la tercera de las cuestiones planteadas: la elaboracin del cuadro de recursos/necesidades para los prximos tres perodos: Fabricacin Recursos N + 1: Necesidades N + 1 Recursos N + 2: Necesidades N + 2 Recursos N + 3: Necesidades N + 3 56 59 39 59 27 59 15 6 19 6 21 6 Marketing 25 34 18 30 13 27 7 3 9 3 10 3 Administracin 32 30 22 33 15 30 9 3 11 3 12 3
Y es precisamente bajo la luz que proyecta este cuadro sinptico donde tiene lugar el proceso de deliberacin que habr de seleccionar las decisiones que posibiliten el equilibrio o ajuste entre oferta y demanda de personal en la empresa. Para ello se considerarn no slo las previsibles diferencias detectadas entre necesidades y recursos; sino tambin la evolucin que presentan tales diferencias, pues las medidas a tomar sern distintas en funcin de que las diferencias tiendan al equilibrio, en cuyo caso son aconsejables medidas coyunturales; o tiendan al desencuentro, en cuyo caso son preferibles las medidas estructurales. Como ya adelantbamos en el cuerpo terico existe tendencia a la bsqueda del acoplamiento con medidas de carcter interno; pero cuando stas se muestran insuficientes, las organizaciones recurren al mercado laboral.
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7.- APNDICE: EJERCICIOS PRCTICOS.

F) EL MODELO DE HOLT-WINTERS. El modelo de Holt-Winters es una ampliacin perfeccionada del alisamiento exponencial, pues al incorporar la tendencia general de crecimiento o de decrecimiento permite estimaciones a medio y largo plazo, superando as las restricciones que mostraban tanto las medias mviles como el suavizamiento exponencial. Por tanto, este mtodo es especialmente aconsejable cuando la serie histrica muestre cierta tendencia a crecer o decrecer. Para usar este mtodo, en un momento i es necesario estimar el valor de la serie suavizada (ei) y el valor de la tendencia (Ti), de acuerdo con las siguientes frmulas (BERENSON y LEVINE, 1992: 786). eI = U (ei-1+ Ti-1) + (1 - U) Yi Ti = V Ti-1 + (1- V) (ei - ei-1) donde: ei representa el nivel de la serie suavizada en el perodo i, Ti representa el valor del componente de tendencia para el perodo i. Yi representa el valor observado dela serie en el perodo i. U y V son constantes de suavizacin subjetivamente asignadas y comprendidas entre cero y uno. Para comenzar los clculos se establece que e2 = Y2; y, adems, que T2 = Y2- Y1. Posteriormente se eligen los valores U y V. Finalmente, se procede con los clculos. Ejemplo. Sea la siguiente serie histrica, sean los valores de U = 0,5 y V = 0, 5. Determnese el valor de la serie y el valor de la tendencia para cada momento. MOMENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 VALOR 12 16 20 14 18 24 20 24 28 16
0,5 (16 + 4) + 0,5 X 20 = 20 0.5 (20 + 4) + 0,5 X 14 = 19 0,5 (19 + 1,5) + 0,5 X 18 = 19,2 0,5 (19,2 + 0,85) + 0,5 X 24 = 22 0,5 ( 22 + 1,82) + 0,5 X 20 = 21,9 0,5 (21,9 + 0,9) + 0,5 X 24 = 23,4 0,5 (23,4 + 1,2) + 0,5 X 28 = 26,3 eI = U (ei-1+ Ti-1) + (1 - U) Yi Ti = V Ti-1 + (1- V) (ei - ei-1)
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PRIMER CAPITULO

SEGUNDO CAPITULO

4
0,5 X 4 + 0,5 (20-16) = 4 0,5 X 4 + 0,5 (19-20) = 1,5 0,5 X 1,5 + 0,5 ( 19,2 - 9)= 0,85 0,5 X 0,85 + 0,5 (22-19,2)=1,82 0,5 X 1,82 + 0,5 (21,9 -22) = 0,9 0,5 X 0,9+ 0,5 (23,4 - 21.9) =1,2 0,5 X 1,2 + 0,5 (26,3 - 23,4) = 2
Finalmente, para usar este modelo para la elaboracin de pronsticos, basta con usar la siguiente frmula. n+j = en + jTn As, si quisiramos conocer los pronsticos para los momentos 10, 11 y 12, los calcularamos de la siguiente manera: 9 + 1 = e9 + 1Tn= 26,3 + 1 x 2 = 28,3.
9 + 2 = e9 + 2Tn= 26,3 + 2 x 2 = 30,3. 9 + 3 = e9 + 3Tn= 26,3 + 3 x 2 = 32,3.
G) EL RATIO DE PROPORCIONALIDAD. Caso: La cadena de hoteles PLAYAS BRASILEAS S.A. dispone de informacin relativa al personal contratado actualmente en sus 25 hoteles, el agregado por categoras aparece en la segunda columna. Esta prevista la construccin inminente de 7 nuevos hoteles, los cuales entrarn en funcionamiento dentro de 3 aos. Con estos datos, pasamos a determinar la demanda futura de personal (cuarta columna) CATEGORIAS Director General Dtor Mantenimiento Dtor cocina Jefe de control Ayte de control Dtor restauracin Cocineros Camareros Agentes limpieza N EMPLEADOS 25 9 23 25 14 49 75 150 100 RATIO 1.00 0.36 0.92 1.00 0.56 1.96 3.00 6.00 4.00 DEMANDA 32 12 29 32 18 63 96 192 128 FUTURA
La tercera columna, correspondiente al ratio de proporcionalidad, se obtiene dividiendo el agregado de las diferentes categoras profesionales entre el nmero de hoteles existentes. La cuarta columna, significativa de la necesidad futura de personal, se obtiene multiplicando el ratio de proporcionalidad por el nmero de hoteles previstos, cantidad que asciende a 32. H) EL MODELO DE REGRESIN LINEAL. Caso: La empresa SOTO S.A. dispone de la siguiente informacin histrica: AO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 CIFRA DE VENTAS 250 280 310 340 380 450 EMPLEADOS DIRECTOS 24 29 31 36 37 45
Las ventas previstas para los prximos aos de 1997, 1998 6 1999 ascienden a 600, 680 y 750 unidades econmicas respectivamente. Se trata de calcular la demanda de empleados directos para este horizonte temporal. Para calcular la recta de regresin necesitamos los siguientes datos: 406020 70280 - --------------6 B2 =-------------------------------- = 0.0998 = 0.1 4040100 699500 - -------------6 B1 = 33.66 - 0.1 x 335 = 0.166 Por tanto, la recta toma esta forma: Y = 0.166 + 0.1 X. Aplicando la recta obtenida a las previsiones de ventas, determinaramos la necesidad de personal directo para los prximos aos:
Ao 1997: Y = 0.166 + 0.1 x 600 = 60.166 = 60 obreros directos Ao 1998: Y = 0.166 + 0.1 x 680 = 68.166 = 68 obreros directos Ao 1999: Y = 0.166 + 0.1 x 750 = 75.166 = 75 obreros directos I) LA CURVA DE APRENDIZAJE. Calcula la tasa de aprendizaje para una produccin de 120 unidades conociendo los siguientes datos: N. de piezas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tiempo unitario 50 42,04 37,99 35,35 33,43 31,94 30,74 29,73 28,86 28,11 Lx 0 0,69 1,09 1,38 1,60 1,79 1,94 2,07 2,19 2,30 ------15,05 Ly-La ------------Lx =b; 3,52 - 3,91 ------------------1,5 = -0,26 Ly 3,91 3,73 3,63 3,56 3,50 3,46 3,42 3,39 3,36 3,33 ------35,29
Aplicando dicha tasa de aprendizaje a una produccin de 120 unidades, el tiempo medio por pieza ser de: Y = 50 x 120-0,26 = 14,4
El tiempo total ser: 120 x 14.4 = 1.728 Para determinar el nmero de personas que sern necesarias para llevar adelante esta produccin nicamente tendremos que dividir el nmero de horas estimado entre el nmero de horas que compone la jornada laboral (por ejemplo, 8) y el resultado (1728: 8 = 216) obtenido volverlo a dividir entre el nmero de jornadas laborables que contempla el perodo en el que se pretende sacar la produccin (por ejemplo, 4 semanas, o sea, 20 jornadas laborables): (216: 20 = 10.8). Por tanto sern necesarios 11 personas. J) EL MODELO GENERAL DE ACTIVIDAD. Sea una empresa con un volumen de facturacin de 5.000 millones de pesetas anuales. El incremento previsto en la facturacin durante los prximos cinco aos es de 12 millones, distribuidos anualmente tal como se recoge en la tabla que se adjunta. Las mejoras de tipo tecnolgico que se van a incorporar llevarn a un incremento medio de la productividad, durante los prximos 5 aos, del 3%. Por otra parte, el anlisis estadstico de la informacin disponible nos indica que la facturacin por persona es de 25 millones. Tabla de incrementos en la facturacin aos : 1 2 3 4 5 ventas : 1 2 2 3 4
Aplicando la formulacin del modelo tenemos: 1 (5.000 + 12) -------1,03 --------------------------------- = 194,6 ---> 195 empleados. 25 Por tanto, en el ao 1, la empresa contaba con 200 empleados y dentro de 5 aos previsiblemente necesitar 195.
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5.- CONCLUSIONES.
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Tras analizar el primero de los denominados procesos bsicos de la gestin de recursos humanos, podemos sealar las siguientes conclusiones: - Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la importancia de la figura del puesto de trabajo desde los diversos prismas de anlisis que ste admite, justo es reivindicar la asignacin de recursos y la concesin de cierta prioridad para esta labor de investigacin. - Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de trabajo propician mejoras en diversos mbitos:
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Regular
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PRIMER CAPITULO

SEGUNDO CAPITULO
la funcin recursos humanos accede a informacin susceptible de usos encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto;
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la organizacin, desde el punto de vista estructural, clarifica y consolida su lnea jerrquica o cadena de autoridad;
q
finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en un excelente catalizador de su comportamiento organizativo. - Los principales outputs de este proceso: descripcin/diseo y especificacin de los puestos de trabajo pueden ser analizados desde otras reas de conocimiento distintas a la gestin de los recursos humanos: nos estamos refieriendo al proceso de direccin estratgica y a la organizacin del trabajo. - Si tal y como aconseja la filosofa de la gestin de la calidad total (TQM) abandonamos la ptica del producto y nos centramos en la del proceso, resulta conveniente conocer ste en profundidad tomando conciencia de las numerosas alternativas que se nos ofrecen en sus distintas etapas.
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4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

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Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ). Este mtodo fue diseado por McCORMICK, JEANNERET y MECHAM (1972) y est basado en el estudio que realizaron estos investigadores sobre unos 3700 puestos de trabajo distintos, lo cual les permiti identificar seis factores principales presentes en todos ellos. Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, ste comprende 194 tems: 187 estn orientados hacia la caracterizacin de las actividades del trabajador y siete dirigidos a temas de remuneracin. Los tems estn divididos en funcin de los factores identificados. El primero incluye aspectos relacionados con las fuentes de informacin que el empleado utiliza en su puesto. El segundo con el proceso mental que utiliza. En la tercera se identifican otros inputs requeridos por el puesto como, por ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros tres apartados estn orientados hacia las relaciones con otras personas, el contexto del puesto y otras caractersticas. Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el empleado pueden usar alguno o varios de los siguientes criterios, dependiendo del tipo de cuestin: (1) extensin, (2) importancia (el ms usado), (3) cantidad de tiempo, (4) probabilidad, (5) aplicabilidad y (6) cdigos especiales. Luego, para la medicin de los distintos factores, se le presenta una escala ordinal por cada tem al encuestado para que la rellene. Vase un ejemplo:
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N no procede 1 muy pequea 2 baja 3 media 4 alta 5 extrema
Se trata pues de un mtodo estandarizado de analizar los puestos de trabajo que describe a stos con base en las actividades desarrolladas en los mismos. Este mtodo posee la ventaja de ser cuantitativo y haber alcanzado un elevado grado de estandarizacin; adems ha demostrado un alto ndice de fiabilidad incluso cuando la cooperacin de los empleados es baja. Posiblemente sea el mtodo de anlisis de puestos de trabajo ms extendido universalmente (ARVEY y OTROS, 1982).
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Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un cuestionario estructurado en el que se incluyen obligaciones relacionadas con un campo de actividad especfico. Es por tanto un procedimiento orientado al puesto. Las fases que comprende son: 1. Determinar los puestos a incluir en el inventario; 2. Construccin de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la observacin y las entrevistas. En esta fase pueden ser revisadas sobre 100 tareas, las cuales son entendidas como significativas unidades de trabajo o actividades especificadas por el titular o titulares del puesto objeto de anlisis; 3. Determinar qu informacin es la necesaria para el anlisis de las obligaciones. Por ejemplo: - especificidad con relacin al puesto;
- importancia relativa en el contexto del puesto; - tiempo invertido en su realizacin; - complejidad; - dificultad de aprendizaje 4. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su cumplimentacin. 5. Procesar la informacin obtenida. La informacin es codificada y analizada utilizando procedimientos estadsticos con soporte informtico. Se identifican las obligaciones ms importantes para los puestos y se agrupan stos por familias. Una vez que las obligaciones han sido identificadas, se puede obtener informacin complementaria sobre los conocimientos, capacidades y habilidades que requieren su ejecucin; 6. Informe del anlisis. Se trata de clasificar estas obligaciones inventariadas y analizadas, en grupos denominados ocupaciones, apoyndose en el criterio de la similitud. Es un procedimiento til para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad pues facilita la elaboracin de planes de seleccin y la eleccin de los criterios idneos para la gestin del desempeo; pero no permite comparaciones con otros inventarios elaborados para ocupaciones diferentes.
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El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de LEVINE (MCAP) (PAQUIN, 1993: 93,94). Consiste en enunciar tareas, las cuales se anotan en funcin de su importancia. Posteriormente se detallan los conocimientos, habilidades y competencias que han de presentar los individuos para la realizacin del trabajo y se anotan tambin segn su importancia. La informacin proporcionada por este mtodo puede indicarnos si un puesto es demasiado amplio (excesivo nmero de tareas), demasiado estrecho (pocas tareas) o si estas tareas estn muy mezcladas en su grado de dificultad y de variedad. Este mtodo tambin puede aconsejar una reorganizacin o rediseo del puesto de trabajo si es que las exigencias planteadas a los titulares del puesto resultan raras en el mercado de trabajo.
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Cuestionario descriptivo de la posicin de direccin (MPDQ) de W.W. TORNOW y P.R. PINTO, pensado para analizar puestos con responsabilidades directivas dentro de una organizacin. El cuestionario, de 208 tems, es cumplimentado por los directivos cuyos puestos son objeto de anlisis, utilizando una escala de seis puntos para cada uno de los items. Las cuestiones se agrupan en las siguientes categoras: Planificacin estratgica, coordinacin de otras unidades de la organizacin y de personal, control interno del negocio, responsabilidad sobre productos y servicios, relaciones con clientes y el pblico en general, rol de consultor, autonoma de accin, decisiones financieras, servicio de asesoramiento, supervisin, complejidad y estrs, responsabilidades financieras y responsabilidades sobre recursos humanos. Una vez que la informacin ha sido tratada y analizada, es cuando se puede preparar el informe correspondiente. En dicho informe se deben incluir los objetivos, el mbito, los mtodos utilizados, el anlisis realizado de la informacin recogida, los resultados obtenidos y cmo utilizar la informacin en el futuro. El informe debe ser escrito de forma que pueda ser fcilmente comprendido.
4.4.- VALORACIN DE LOS MTODOS DE ANLISIS Esta ltima fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar los mtodos o procedimientos utilizados en el anlisis. Los criterios a los que se puede recurrir son (LEVINE, ASH, HALL y SISTRUNK, 1983): 1. Propsitos que cubre el mtodo. Puede el mtodo ser utilizado para cubrir
distintos propsitos? 2. Versatilidad. Puede el mtodo ser utilizado para distintos puestos? 3. Estandarizacin. Proporciona informacin que puede ser comparada con la de otros mtodos? 4. Aceptacin por parte de las personas implicadas. 5. Adiestramiento que requiere. 6. Tamao del muestreo. 7. Tiempo que necesita. 8. Validez y fiabilidad. 9. Coste. Mientras que estos criterios pueden ser tiles para comparar diferentes mtodos, el mejor de ellos depender de los objetivos concretos que persiga la organizacin y de la limitacin en los costes, entre otros factores. Un ltimo criterio que debe ser tenido en consideracin es el de su legalidad, entendindola sta en un sentido amplio: a) validez y fiabilidad de la informacin; b) grado de aceptacin; y, c) no discriminatorios en razn de sexo.
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4.2.3.5.- Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes, tambin son llevados a la prctica. Tal es el caso de la utilizacin del diario, registro diario o, como tambin se lo conoce, parte de trabajo, y de las pelculas (ALBERT, MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41). Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imgenes) la actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo. Tambin puede ser desempeado el puesto de trabajo por el propio analista como mtodo de captar la informacin pertinente. En algunos casos esta es la nica manera de conocer la complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129). Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro comparativo en el que se resumen las ventajas e inconvenientes de los mtodos analizados. Vemoslo en el grfico 23: METODO ENTREVISTA VENTAJAS - fiabilidad de los resultados - fciles de comparar - fcil de aplicar - tiempo excesivo COMITE DE EVALUADORES - fiabilidad - ideal para puestos vitales OBSERVACION - observador exterior y - tiempo necesario objetivo - limitado a tareas cortas - coste reducido - reticencias del observado - facilidad de uso - posibilidad de estandarizar los resultados - coste reducido y rapidez - mayor grado de reflexin - subjetividad de las respuestas - falta de control sobre las respuestas - difcil elaboracin - coste excesivo INCONVENIENTES - subjetividad del entrevistado - impacto del entrevistador
INDICE
PRIMER CAPITULO

SEGUNDO CAPITULO

CUESTIONARIO
4.3. EL ANALISIS DE LA INFORMACION.
La premisa bsica que subyace en el anlisis de puestos de trabajo consiste en las mayores posibilidades existentes de describir y especificar un puesto con precisin, si la informacin disponible sobre ste est disponible y es de calidad. Es por ello que seguidamente tratamos este aspecto. 4.3.1.- La validez de la informacin. El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la informacin, descansa en la recogida: la organizacin ha de estar preparada para el anlisis. El analista debe asegurarse unos niveles mnimos de comprensin y compromiso respecto al proyecto de anlisis de puestos de trabajo.. Para conseguirlo puede: a) Implicar a la alta direccin de la empresa de forma que sta respalde el proyecto; b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal; c) obtener la aprobacin de los superiores jerrquicos de quienes dependen los puestos a analizar; d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de informacin los objetivos y naturaleza del proyecto. El segundo aspecto relevante est relacionado con la necesidad de conocer las fuentes ms fiables y exactas. Es necesario garantizar que la informacin obtenida representa fielmente los puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo en la informacin proviene de los procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el muestreo puede ser debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los empleados y la situacin. El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en funcin de que ste se realice de da, de noche, en invierno o en verano, etc.; las caractersticas y experiencias de los empleados pueden influir en la informacin que se transmite; y por ltimo, un mismo puesto sometido a situaciones distintas puede variar en su informacin (por ejemplo en dos reas geogrficas). En definitiva todos estos aspectos debern ser tenidos en consideracin a la hora de la recogida de informacin. En tercer y ltimo lugar debe procurarse una correcta aplicacin del mtodo seleccionado, para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad. Para el anlisis de los datos se pueden utilizar las tcnicas estadsticas que mejor se ajusten a la informacin obtenida. Es importante comparar los datos obtenidos a travs de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre ellos. 4.3.2.- Mtodos de anlisis. Los mtodos de anlisis ms simples son las descripciones narrativas de los puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de las actividades de un puesto. Otro mtodo de anlisis es el denominado procedimiento ingenieril o mecnico, centrado sobre todo en el anlisis de los movimientos necesarios para la ejecucin del puesto. Los procedimientos estructurados de anlisis usan estructuras definidas, como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene informacin. Los Procedimientos de anlisis de puestos de direccin son especficamente diseados para analizar puestos directivos, los cuales suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento. 4.3.2.1.- Descripciones narrativas. Son las ms simples y se basan en la recogida de
informacin mediante entrevistas a los empleados o superiores y mediante la observacin. El contenido de este procedimiento suele ser: nombre del puesto; nmero de identificacin; nombre del departamento al que pertenece; nombre del analista; breve resumen del puesto; relacin de las principales obligaciones; de las habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su desempeo; lista de maquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicacin de la relacin del puesto con otros de la organizacin. El analista deber hacer una descripcin concreta y con un lenguaje simple. Evitar los trminos tcnicos (a menos que sean ampliamente utilizados en el puesto) y se har un uso mnimo de adjetivos, gerundios y participios. Algunas normas a seguir son: - usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...); - hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la accin descrita; - usar palabras que proporcionen informacin; - usar palabras que tengan un solo significado y que describa como se realiza y ejecuta el puesto. El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona informacin muy general y poco aplicable para aspectos como valoracin del rendimiento o elaboracin de programas de formacin y adiestramiento. 4.3.2.2.- Procedimientos mecnicos. Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para realizar una determinada tarea. El analista obtiene datos observando a los empleados en su puesto. Posteriormente elabora un esquema de las operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea. Para la elaboracin del esquema utiliza smbolos que representan acciones especficas y la secuencia en las que se producen. Mediante la combinacin de los smbolos y frases breves se obtiene la descripcin del puesto. Para la descripcin de los movimientos el analista suele tambin hacer uso de una lista en la que se incluyen trminos como busca, selecciona, aprieta, coge, inspecciona, une, separa, etc. La aproximacin mecnica o ingenieril proporciona una informacin detallada de los puestos, centrndose sobre las actividades y los movimientos bsicos, siendo relativamente objetivos. Sin embargo no proporcionan informacin sobre el contexto en el que se realizan las actividades y facilita poca informacin directa sobre las capacidades que son necesarias. 4.3.2.3.- Procedimientos estructurados. Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este apartado. Seguidamente se expondrn los ms representativos, proporcionando cada uno diferentes perspectivas y puntos de vista de los puestos.
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Tcnica de los incidentes crticos (CIT). Este procedimiento fue desarrollado por J.C. Flanagan (ARMSTRONG, 1996: 222,223) y se compone de las siguientes fases: 1. Un grupo de expertos, tras una breve explicacin de la naturaleza de la tcnica y del propsito perseguido, proporciona ejemplos escritos de comportamientos eficientes e ineficientes en el puesto. Estos ejemplos describen un determinado incidente en el que habr de detallarse: cules eran las circunstancias, qu hizo el empleado y cules fueron las consecuencias del comportamiento de ste. 2. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de reas clave de responsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser analizado. Para ahorrar tiempo el analista puede acudir al encuentro con una jerarqua ya elaborada; pero es preciso consensuarla con los titulares de los puestos que estn siendo analizados Posteriormente los entrevistados exponen ejemplos de incidentes
crticos para cada rea de responsabilidad. Supongamos que una de estas reas consiste en tratar con proveedores. Entonces, los expertos solicitarn a los entrevistados que recuerden un caso o ejemplo, relatando para ello cules eran las circunstancias presentes en aquel encuentro, lo que hizo y cules fueron los resultados obtenidos. 3. Este proceso es iterado para cada rea de responsabilidad. Posteriormente se recolecta toda la informacin obtenida de estos ejemplos agrupndola en estas tres categoras ya mencionadas: circunstancias, acciones realizadas y resultados obtenidos. El anlisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fcil, lograr una clasificacin de los comportamientos observados en diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos por los mismos. Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada efectivos) al 5 (comportamientos extremadamente efectivos). Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos comportamientos observados y evaluados, con la finalidad de conseguir definiciones iniciales de desempeo eficaz e ineficaz para cada una de las reas clave de responsabilidad. 4. Tras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final en el que los distintos grupos de comportamientos, especificando para cada uno de ellos las competencias requeridas, son ordenados con base en su importancia para la correcta ejecucin de las reas clave de responsabilidad. La informacin que se obtiene mediante este procedimiento puede ser particularmente til para el desarrollo de sistemas de valoracin del rendimiento y de adiestramiento. Su principal inconveniente estriba en que no suministra informacin del puesto como un todo.
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Anlisis funcional de los puestos (FJA). Est basado en el procedimiento usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos, segn el cual los puestos de trabajo son cardinalmente ordenados, clasificados y comparados basndose en lo que el titular o empleado hace con relacin a la informacin, las personas y las cosas. En el Anlisis funcional de los puestos se ofrece informacin adicional, como tendremos ocasin de comprobar ms adelante, relacionada con las tareas que contempla el puesto, los objetivos y los requerimientos detectados en materia de formacin. Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto, observa al trabajador y mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con sus supervisores. Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la informacin para asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que comprende este procedimiento son: 1. El analista y la alta direccin deciden las metas, objetivos y propsitos del proyecto de anlisis. Posteriormente identifica y describe las tareas que son realizadas. Para ello hace uso de formatos estandarizados. 2. Para el anlisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto, formacin del trabajador, capacidad de razonamiento, matemtica y de lenguaje. En definitiva, se describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando stas en tres categoras: datos, personas y cosas. 3. El analista elabora estndares de rendimiento con objeto de describir cmo valorar los resultados del trabajador. Finalmente identifica el adiestramiento necesario para la correcta ejecucin del puesto.
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2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.

2.1.- LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BSICO.
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Como sealbamos al comienzo del primer captulo, la planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.
PRIMER CAPITULO

SEGUNDO CAPITULO

Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente en el seno de la comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin del recurso humano en el seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes. Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras. NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o formarn parte de la misma. Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin, incentivos para la descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y otras tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento". Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos es el punto de partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.
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2.2.- EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
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Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es preciso sealar la existencia de dos corrientes al respecto.
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A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento conceptualiza la planificacin de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visin ciertamente restringida del mbito de la planificacin, ya que slo contempla el cumplimiento o satisfaccin de los objetivos de la organizacin. De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que este proceso abarca "las polticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el nmero apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite, estar disponible en tiempo til y en los lugares requeridos." B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso de planificacin es eficaz slo cuando en ste quedan contemplados y recogidos tambin los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organizacin; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales. Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visin de la planificacin de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea sencilla desde la ptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivacin individual ser la gran favorecida de esta decisin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164). Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este ltimo autor se expresa de la siguiente manera: "La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
- una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los empleados. - los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".
PRIMER CAPITULO

SEGUNDO CAPITULO

Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 2.
Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia
1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman bsicamente los intereses organizativos. 2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los miembros de la organizacin. Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible evolucin profesional de los empleados actuales y, por otra, sta se orientar en funcin de las necesidades y recursos pronosticados. La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin annima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensin de la planificacin de recursos humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos con las necesidades de efectivos. Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en funcin de las categoras o grupos profesionales que en la organizacin existan. Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las categoras profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genrico; sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero ello requerira un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y estril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):
- Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que demanda el puesto para ser desempeado. - Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura organizativa. - Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto. Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la categora profesional . En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (recurdese el concepto de especificacin del puesto de trabajo). Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos humanos, en lineas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el...
modo de aproximacin lgica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idneo, en posesin de las competencias y motivacin necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarn necesarias en la evolucin previsible de la empresa.
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2.3.- JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
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RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razn de ser de la planificacin de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada. Ante esta situacin, la organizacin dispone de varias soluciones: a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos perecederos y, en todo caso, origina costes de posesin que necesitan de inmovilizacin de capitales. b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre las cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y entrega del producto. c) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, re-diseo del trabajo y dems ajustes internos, los cuales ocasionan costes y, an as, probablemente resulten insuficientes. Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino tambin en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organizacin. Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la creciente proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales difcilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categoras profesionales. Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin en el rea social. Por una parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o ms que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras reas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este rea se realizan. Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando as la perpetuacin de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79). La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los recursos humanos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing, etc., condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin sino tambin sobre los requerimientos que se le plantean al personal. En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos consideraba que la funcin ms importante de la direccin de recursos humanos era precisamente la de planificacin. En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la
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SEGUNDO CAPITULO

planificacin de recursos humanos en las organizaciones. 2.3.1.- Razones positivas. Este nuevo rol, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habr de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318), El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora. Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas propias del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin: a) La inercia del sistema humano b) La flexibilidad del recurso humano La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil modulacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organizacin; adems existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mnimas o que, cuando menos, stas no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la organizacin a sus necesidades. La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda tambin patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos. 2.3.2.- Razones negativas. Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento ste de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales. Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante ms tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto. Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos (potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la elaboracin de planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn sus edades, menosprecio hacia la gestin de la sucesin, desafectacin no programada bien por necesidades econmicas o por decisiones individuales motivadas por la frustracin, etc. 2.4.- OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta cuestin, basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.;
WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 3.
- Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la organizacin de los efectivos idneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organizacin y su entorno, as como los movimientos internos. Se evitan as situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas. - Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situacin competitiva de una firma en el sector. - Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de carreras. - Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes. - Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivacin del personal a travs de los planes de carrera individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organizacin. 2.5.- REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es necesario: 1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes de accin concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades. 2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la empresa;
que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lgicamente de informacin de calidad para la elaboracin de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal. 2.6.- EL CASO ESPECIAL DE LAS PYMES. A pesar de la importancia y necesidad de la planificacin de los recursos humanos, sta no se efecta sino en grandes empresas. En una investigacin realizada en el mbito de la C.E., entre pequeas y medianas empresas stas sealaban como impedimentos a la implantacin de la planificacin en el rea social los siguientes: 1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones econmicas suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que slo a travs de ellas es posible la previsin. 2. El empirismo de los mtodos de direccin. Los responsables de estas organizaciones estn centrados en los problemas diarios de la produccin, comercializacin y finanzas, prestando escasa atencin a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su atencin a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia de mtodos de direccin, el bagaje conceptual y metodolgico del que disponen no es muy elevado. 3. Una concepcin de la gestin de personal arcaica y fuertemente influenciada por valores tradicionales. La interdependencia de lo econmico con lo social no es reconocido. 4. La inexistencia de una funcin de personal bien definida y dirigida por especialistas. 5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los aspectos humanos. La evaluacin del potencial humano se encuentra con fuertes obstculos de tipo psicolgico. 6. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en la gestin de los efectivos. Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crtica hacia las PYMES; nicamente refleja una percepcin de la realidad. Problema distinto sera tratar de determinar la conveniencia de desencadenar procesos de planificacin de recursos humanos en el mbito de las PYMES y el grado de formalizacin aconsejable para correr el proceso. Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema formal de planificacin de recursos humanos no es esencial para una compaa si sta no supera los 200 300 empleados. Hasta llegar a este umbral este proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes problemas. Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificacin, porque de este modo las PYMES no solamente podrn disponer en todo momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, adems, podrn disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y dems previsiones econmicas.
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3.- MODELO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.

El modelo que vamos a presentar para la planificacin de recursos humanos es un compendio de aportaciones de diversos autores. El grfico 4 trata de explicitarlo.
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Sus caractersticas principales son las siguientes: - Su punto de partida est conectado a la planificacin estratgica de la firma (epgrafe 3.1). - La planificacin de efectivos est basada en el mtodo de la simulacin, realizndose para ello estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro. Previamente es conveniente ejecutar el proceso de diagnstico, externo e interno, as como la previsin (elaboracin de previsibles escenarios futuros) como instrumento bsico de anticipacin (apartado 4). - El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efectivos con la planificacin de las carreras profesionales, ambicionando la integracin de los objetivos individuales con los propios de la organizacin (apartado 5). El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin hasta prcticamente finalizar el captulo. 3.1.- LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS. Como adelantbamos anteriormente, en este epgrafe trataremos de detallar las conexiones existentes entre dos procesos propios de las organizaciones: la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos.
3.1.1.- El epteto estratgico. El calificativo <<estratgico>> ha sido usado en los ltimos aos de forma casi abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. As, resulta frecuente or expresiones tales como <<marketing estratgico>>, <<gestin estratgica de la produccin>>, <<sistemas de informacin estratgicos>> o, cual es el caso que nos ocupa, <<planificacin estratgica de recursos humanos>>. Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundar positivamente en la eficacia de la comunicacin, es preciso conocer la naturaleza de la actividad estratgica. De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado este calificativo a las actividades que renan los siguientes requisitos: a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo. b) Afectan al carcter y direccin del negocio. c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores. d) Requieren de creatividad, adems de previsiones. e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios para ejecutarlas, as como del retorno que esta inversin producir. f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre del entorno. g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de irlas eliminando progresivamente. h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones. i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo. BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes: - Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos fases: elaboracin y aplicacin. - Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboracin. - Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de los recursos mediante los planes operativos, su ejecucin y su evaluacin en su fase de aplicacin. - Concierne al mbito externo e interno de la empresa. - Implica necesariamente la participacin del elemento humano.
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3.- MODELO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.

3.1.2.- La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos. Tradicionalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la funcin del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantacin. Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atencin, en materia de personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinacin con los planes de la organizacin a largo plazo (BYARS y RUE, 1996: 122). No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de los negocios en los ltimos aos han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificacin de recursos humanos en el proceso de planificacin estratgico del negocio (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166). En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin plena, presidida por relaciones recprocas e interdependientes, en la gestin estratgica de recursos humanos constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta funcin, y una condicin indispensable para la eficacia de la planificacin de los recursos humanos (SHERMAN, 1996: 157). Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicacin, son muchas las utilidades que de ste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Lase este compendio: - El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo. - Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos estratgicos en los directivos de recursos humanos. - Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de las asunciones presentadas como inputs para la planificacin estratgica. - Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el dominio social entre la situacin actual y la deseada. - Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos de lnea sobre las consecuencias que, para su rea, presentan los objetivos y estrategias considerados. - Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos. - Los directivos de lnea participarn activamente en la planificacin de recursos humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan estratgico elaborado. As, dejarn de considerar a la planificacin de recursos humanos una funcin subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos. - Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos humanos sern analizados desde una ptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas. Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de recursos humanos es el proceso que conecta la planificacin de recursos humanos con el proceso de direccin estratgica
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de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127). Para concluir con esta exposicin de utilidades, resear que la planificacin de recursos humanos puede llegar a ser... "una <<buena baza>> estratgica que permite a la empresa disponer de los hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorver otras empresas, diversificarse, anticiparse y dominar rpidamente las nuevas tecnologas" (FOMBONNE, 1992: 156). Tampoco olvidemos que este desafo adopta matices profesionales al plantear una serie de exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar con garantas este reto. Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de direccin estratgica del negocio. Para ello hacemos uso del siguiente modelo (grfico 5) que ha sido aceptado mayoritariamente en la literatura especfica de nuestra disciplina.
Grfico 5. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6).
El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer momento, tal y como se observa en el grfico, se trata de definir la misin o razn de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e interno de la misma. La confluencia de estos tres items posibilitar el desarrollo de la planificacin estratgica, la cual dar lugar a la determinacin de objetivos estratgicos y lneas principales de actuacin orientadas a su consecucin, o plan estratgico. De este plan se derivarn, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratgicos y lneas de actuacin principales para cada funcin, entre ellas, recursos humanos. Lgicamente, para ejecutar los planes estratgicos, stos han de ser desmenuzados en actividades ms concretas y objetivos mensurables a ms corto plazo, o metas. La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo en el corazn de la gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y sta vendr determinada lgicamente por el plan estratgico de la firma. Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de recursos humanos es defendida
y realzada actualmente por la mayora de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44) a sealar que "la planificacin del negocio es la planificacin de las personas". Y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la estrategia produce en la planificacin de recursos humanos. El grfico 6 explicita esta relacin bajo la perspectiva de simultaneidad temporal.
Grfico 6. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140).
Tal como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades genricas del negocio son acompaadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias del departamento de recursos humanos. As, mientras la organizacin planifica el largo plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la ptica social, incidirn en la estrategia adoptada. La planificacin de las distintas operaciones a realizar es acompaada de la elaboracin de previsiones como medio de apoyo; y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la organizacin habrn de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relacin al personal. NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente distinto si la empresa decide optar por una estrategia genrica de costes o por otra de diferenciacin, segn el esquema propuesto por PORTER (1980). FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez ms, se pueden extraer relaciones entre ambos procesos. ALTERNATIVA ESTRATEGICA Crecimiento Diversificacin INCIDENCIA EN LA ACTIVIDAD Ms actividad Nuevas INCIDENCIA EN LA PRH aumento de efectivos Necesidad de efectivos con nuevas competencias
Reconversin Desinversin
Cambio de Reciclaje de efectivos actividades actividad Menos actividad Disminucin de efectivos
Grfico 7. Adaptado de FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69).
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4.- LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS.

En este apartado nos centraremos en el anlisis del ambiente, entendiendo este concepto en su sentido ms amplio, abarcando as tanto el interior como el exterior de la organizacin. Este anlisis constituir el punto de partida que permite la estimacin de las necesidades y recursos futuros en trminos cuantitativos y cualitativos. La planificacin de efectivos, como sub-proceso de la planificacin de recursos humanos, alcanza su mxima expresin cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre s y detectadas las desviaciones por categoras profesionales. La planificacin de efectivos, por tanto, implica: 1. respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como referente principal el plan estratgico elaborado. 2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificacin de los recursos humanos 3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado; 4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo perodo; 5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer. Este modelo de planificacin de efectivos es presentado en el grfico 8.
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4.1.- ANLISIS DEL CONTEXTO RELEVANTE. En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda futura de personal como de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificacin de los recursos humanos. Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno del anlisis externo. Como podis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de direccin estratgica, al cual remitimos para un tratamiento ms extenso y pormenorizado. No obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolucin a corto, medio y largo plazo. 4.1.1. Anlisis externo. El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensin del contexto en el que se toman y debern tomarse decisiones de recursos humanos. Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168; CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87): - Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la poblacin activa, corrientes migratorias, participacin de colectivos minoritarios en la composicin de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporacin de la mujer al trabajo, nivel de formacin, etc., son aspectos de obligada consideracin para la planificacin de los recursos humanos. La incorporacin de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestin de los recursos humanos. De un lado, la eliminacin de barreras an presentes en el proceso de afectacin del denominado <<sexo dbil>>; por otro, la instauracin de procesos que compatibilicen sus posibilidades de carrera profesional con la labor que la madre naturaleza le encomend: maternidad y primeros cuidados. La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas categoras profesionales en el mercado laboral nos alertar sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es sta la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por inadecuacin a los perfiles deseados. Es importante que la organizacin identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido ms amplio sin referirlo a ningn puesto de trabajo concreto, vendr marcado por el mbito geogrfico, la naturaleza del negocio y, como veremos ms adelante, por la situacin competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168). - La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase obrera a travs de la legislacin socio-laboral, por otra; deber ser tenido en cuenta. En este ltimo aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que stas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulacin de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideracin. - Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno especfico de la organizacin y su previsible evolucin nos alertar e informar sobre las lneas a seguir en la planificacin de recursos humanos. Un giro brusco o acentuacin de la estrategia genrica de alguno de los principales competidores afectar indudablemente al proceso que nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensin de la lucha competitiva: el poder de atraccin de las empresas con relacin a los empleados potenciales. - El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente exterior determinar la demanda de trabajo a futuro. Tngase en cuenta que los cambios tecnolgicos,
incluyendo la robtica y la automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los ndices de productividad as como en la creacin y eliminacin de puestos de trabajo. - El estado del sistema de formacin reglada existente y sus repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educacin media de los nuevos empleados ha mostrado slo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149). 4.1.2.- Anlisis interno. El contexto al que aludamos anteriormente no slo viene determinado por el entorno de la organizacin; tambin participan en su formacin ciertos factores localizados en el propio seno de la organizacin. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169; BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168): - En primer lugar, como ya adelantbamos antes, el principal factor causal de la planificacin de recursos humanos reside en la alternativa estratgica elegida por la compaa para alcanzar sus objetivos; la cual habr sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organizacin (produccin, finanzas, marketing, etc.). - El estado del sistema productivo as como las inversiones previstas ligadas a l, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo ms o menos prximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este mbito son el nmero de rechazos (relacin directa) y la productividad alcanzada (relacin inversa). - Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin sistemtica centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes de un eficaz desempeo (CLAVER y otros, 1995: 228). - Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo afecta la estructura y la cultura de una organizacin al logro de sus objetivos. Su anlisis exige cuestionar el nmero total de personas, sus creencias, normas y valores, su composicin por categoras y su distribucin por departamentos. Esta cuestin es de obligada consideracin a la luz de posibilidades de fusin o absorcin. - Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. La identificacin de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluacin anual, si es que sta est institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento til para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de la organizacin. - La rotacin, sobre todo la rotacin no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87). Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotacin que padecer la empresa en el horizonte temporal contemplado en funcin de las diversas categoras profesionales. El anlisis de la pirmide de edades se configura como una herramienta bsica para la estimacin de la rotacin previsible. - El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyeccin, desglosndolos en sus dos vertientes principales: <<quiere, pero no puede>> y <<puede, pero no quiere >> (RUL-LAN, 1992: 103-107) - Las transferencias internas, por su parte, implican aspectos de rotacin en la unidad exportadora y de afectacin en la unidad importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal, por constituir stas una de las modalidades ms frecuentes dentro de esta categora de movimientos, adems de dar lugar a impactos psico-sociales intensos (estrs, conflictos, etc.).
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboracin de las estimaciones. Antes de iniciar este apartado conviene resear algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisin de las estimaciones: - Cuanto ms estable sea el entorno de la organizacin, ms exactas sern las estimaciones. - Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente. - Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirn menos nivel de precisin, pues los defectos de stas podrn ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rgido. Son varias las tcnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer constar que la eleccin de una u otra depender de factores tales como las caractersticas de la empresa, el tamao de la plantilla o el horizonte temporal elegido. Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y otros (1995: 68), segn el cual las organizaciones con entornos estables preferirn hacer uso de tcnicas cuantitativas, mientras que aqullas que afrontan entornos rpidamente cambiantes se inclinarn por la aproximacin cualitativa.
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4.2.- MTODOS CUALITATIVOS DE PREVISIN.
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Los mtodos cualitativos de previsin estn basados fundamentalmente en:

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- la pericia, experiencia o intuicin del decisor, y - en la informacin obtenida y tratada al respecto. En mayor o menor medida, esta categora de estimaciones padecen de cierto grado de subjetividad, principal limitacin que se les puede imputar. No obstante, tambin presentan ventajas sobre las tcnicas cuantitativas: son ms flexibles, pues no estn atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestin previsible de acontecer en el futuro (GOMEZ MEJIA y otros, 1995: 68). 4.2.1.- Estimaciones unipersonales. Como su propio nombre indica, son aqullas realizadas por una sola persona.
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Juicio del superior jerrquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el nmero y clase de personas que necesitar en el futuro. Esta tcnica de previsin es propia de pequeas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme aumenta la dimensin existen ms posibilidades de asistir a la descentralizacin de este proceso, implicando en ste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171). Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificacin de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras tcnicas de previsin (DESSLER, 1994: 111). La principal crtica que se les plantea est centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal. 4.2.2.- Estimaciones pluripersonales. Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar tcnicas de previsin basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisin individual. Veamos las principales tcnicas:
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La tcnica delphi o, como tambin se la conoce, consensus delphi. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboracin al respecto. Posteriormente se envan los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales. Ms tarde, la informacin recibida es tratada y resumida con el propsito de notificrsela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinin, a la luz de los resmenes recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso. Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la supeditacin a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implcita y la posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulacin del juicio constituyen sus principales inconvenientes.
Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus administradores y de cooperacin por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo estn seriamente afectados por la dinmica del cambio tecnolgico (SHERMAN y otros, 1996: 162).
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La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir fsicamente a un pequeo grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generacin de ideas de su evaluacin, formulen una nica estimacin sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificacin de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando as la generacin de otras. Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de exposicin y discusin de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo. Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada integrante ordena jerrquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificacin (NOE y otros, 1994: 324). Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los anteriores, con dos matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede perjudicar la objetividad de la evaluacin (inconveniente). 4.3.- MTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIN. Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms digerible, vamos a distinguir entre mtodos para la estimacin de la demanda y mtodos para la estimacin de los recursos. 4.3.1.- Estimacin de los recursos disponibles.
q
La matriz de transicin . Esta tcnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (estn dispuestas en el mismo orden).
CATEGORIAS PROFESIONALES
Entorno
A B C
aaa aba aca
aab abb acb
aac abc acc
aae abe ace
Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el momento "n" pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categora "j". En consecuencia, los valores que admiten estos elementos estn comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta). Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a la pregunta cul es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: cul es la procedencia de los elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de la columna "j" entre las diversas filas que toman valores distintos de cero.
q
Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del conocimiento de la situacin de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado ao "n") y de las probabilidades de trasvase entre las distintas categoras profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de transicin), conocer la situacin de la oferta en el perodo "n + 1" (Vector Estado ao "n + 1").
Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao "n" por la matriz de transicin. Tngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el rango de stas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de matrices es necesario que el nmero de columnas de la primera matriz coincida con el nmero de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendr determinado por el nmero de filas de la primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz. 4.3.2.- Estimacin de la demanda de personal.
q
Tcnica de anlisis de tendencias. Esta, probablemente una de las ms sencillas tcnicas de previsin, consiste en tomar una serie histrica referida al nivel de empleo en los ltimos aos (cinco podra ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como vlida, proceder a su extrapolacin, obteniendo as una estimacin de las necesidades de personal para los prximos aos. Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categoras profesionales existentes en el seno de sta; medida esta ltima que proporciona ms informacin para las decisiones orientadas a la bsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos. En el grfico 9 presentamos la tcnica de las medias mviles como un caso particular y sencillo de extrapolacin de tendencias.
En este caso, hemos tomado nicamente las ltimas doce observaciones de la serie para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se entiende que las ltimas observaciones poseen mayor capacidad de prediccin que las primeras. La principal crtica que se le plantea a esta modalidad de estimacin est centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrndose a los niveles de empleo pasados como nica variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimacin o para un horizonte temporal pequeo.
q
Tcnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta tcnica basta con poseer una estimacin de la demanda futura del producto que ofrece la organizacin y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad. Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fcilmente mensurable, como produccin o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fcil determinar el nivel de empleo necesario. Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de empleo.
q
Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histrica del nivel
de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como produccin, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra. La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las ventas podran ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de produccin en el sector del automvil o, ms genricamente, en el sector secundario y el nmero de vuelos en la aviacin comercial.
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Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del coeficiente de correlacin existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es por ello que antes de proceder con la regresin, es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones. Vemoslo en el grfico 10.
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Como podemos observar, el coeficiente de correlacin (R) admite valores comprendidos en el entorno [-1, 1], representando el primero (ngulo inferior derecho) una situacin de correlacin negativa absoluta, y el segundo (ngulo superior izquierdo) una correlacin absoluta positiva. En ambos casos las observaciones se sitan sobre la lnea de tendencia. En los restantes casos, la nube de puntos se distribuye con mayor o menor dispersin alrededor de la tendencia. El cero, valor central, indica ausencia de relacin. Generalmente se acepta la existencia de correlacin a partir de valores absolutos superiores a 0,4. Aceptadas las correlaciones como vlidas, no quedara ms que proceder con el clculo de la frmula que liga el nivel de empleo necesario con las variables pertinentemente elegidas. A efectos de clculo, nicamente consideraremos el modelo lineal, el ms simple de cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso reconocer y advertir que sta no siempre constituir la mejor expresin de la asociacin entre variable causal y nivel de empleo. En ocasiones, la parbola, cncava o convexa, se ajustar mejor y, por tanto, ofrecer coeficientes de regresin superiores respecto a los ofrecidos por la recta. Aplicado a la planificacin de efectivos parte de la premisa de la existencia de una relacin causaefecto entre una determinada serie (nivel de ventas o de produccin en la mayora de los casos) y el nivel de empleo asociado. Se trata de asemejar a una recta la relacin detectada. El grfico 11 nos explicita esta tcnica.
La ecuacin de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos, es: Y = B1 + B2 X, siendo: Y, la variable que representa el nivel de empleo, X, la variable causal, B1 y B2, los parmetros que definen la recta. Este modelo es vlido sobre todo para el clculo del personal que directamente se halla implicado en el proceso de produccin o personal directo. Para el clculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a criterios de proporcionalidad con relacin al personal directo. Sin embargo, la correlacin no es realista; "pues, sta supone que todos los dems factores y todas las circunstancias permanecen inalterables, lo que raramente se da en la realidad" (RUL-LAN, 1992: 98,99). No obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo y, por tanto, eficaces para el propsito buscado.
q
La curva de aprendizaje. Esta tcnica relaciona el volumen de produccin con la necesidad de efectivos, determinando esta ltima a partir del tiempo necesario para la ejecucin de la produccin. Como podemos deducir, esta tcnica es una derivacin del ratio de proporcionalidad. La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolucin a la baja que presentan los tiempos de produccin unitarios en la mayora de los procesos de produccin. En efecto, los estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuan conforme se incrementaba el volumen acumulado de bienes fabricados. En un primer momento se estableci que la tasa de aprendizaje era constante, del 80%. Esto significaba que para un volumen de produccin doble los tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%. As, si la produccin de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa, el tiempo medio de mano de obra requerido para la produccin de dos unidades sera de un 20% menos, es decir, 80 horas, y as sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa de reduccin no es constante, sino que vara en funcin de la actividad y va decreciendo hasta hacerse asinttica al eje de abscisas. El grfico 12 trata de ilustrarnos sobre lo comentado.
La expresin matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es: Y = a . xb Donde: - Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para obtener una determinada produccin "X", - a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la produccin de la primera unidad, - x es el nmero de unidades producidas - b es la tasa de aprendizaje o curva de la funcin logartmica de progreso o elasticidad del progreso.
q
Modelo general de actividad.
El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que persigue es el de realizar un pronstico sobre el nivel de empleo que se requerir en un perodo futuro. Se parte de la presuncin de que las necesidades de efectivos estn relacionadas con el nivel general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolucin de la productividad. La expresin que refleja el modelo es: 1 (Lg + G) ----1+ X Em = ------------------------Y Donde: - Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal contemplado, - Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios, expresado en unidades monetarias, - G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias, - X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo objeto de previsin, - Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual, reflejada en unidades monetarias, con el total de personal requerido,
4.4.- EL AJUSTE COLECTIVO OFERTA/DEMANDA. Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronsticos de oferta y demanda de empleo, la situacin quedara como nos la ilustra el grfico 13 .

Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar el nivel de necesidades con el de recursos o disponibilidades, las posibilidades resultantes, para las distintas categoras profesionales consideradas son bsicamente dos: a) Las necesidades superan a las disponibilidades. b) Las disponibilidades superan a las necesidades. Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de ajuste que equilibren necesidades y recursos. En nuestro modelo, la primera posibilidad ser la ms frecuente, sobre todo para las categoras profesionales menos cualificadas, pues no incluimos en l la incorporacin de nuevos efectivos durante el horizonte temporal contemplado (los ingresos nicamente recogen las transferencias internas). La respuesta inmediata a esta situacin determina la necesidad de elaborar un plan de afectacin que permita eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal. Las soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas, movilidad geogrfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporacin de nuevos efectivos procedentes del entorno de la organizacin. La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil, pues la firma mantiene disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que, lgicamente, implican un coste que merma su capacidad competitiva. Las posibles soluciones, en este caso, seran: transferencias internas, promociones, amortizaciones de puestos de trabajo, outplacement, negociacin individual o colectiva tendente a la descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas modalidades contractuales (tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y, cuando sea necesario, recurrir al despido. Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo vamos a dedicar ntegramente a la gestin del empleo o gestin de efectivos. Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de dos tipos de soluciones: las de ajuste interno, las cuales no contemplan recurrir al mercado laboral; y las de tipo externo, que s requieren de esta conexin, ya sea incorporando nuevos efectivos (afectacin) o detrayendo (desafectacin).
No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de ajuste colectivo implica la toma de decisiones de carcter individual sobre la trayectoria profesional de los actuales empleados. Es en este marco donde la planificacin de las carreras profesionales adquiere su mxima importancia y justifica que le otorguemos un apartado completo para su estudio.
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5.- LA PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.

Tal como adelantbamos al comienzo del tema, la planificacin de recursos humanos presenta una vertiente colectiva (planificacin de efectivos) ms otra vertiente de caracter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificacin de carreras). A esta segunda dimensin de la planificacin de recursos humanos dedicaremos el presente apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusin que, en el plano individual, conlleva este tipo de decisiones 5.1.- CONEXIN ENTRE LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS Y LA PLANIFICACIN DE CARRERAS. Iniciamos la narracin de este apartado una vez tomada la decisin de ajuste colectivo. La situacin en este momento requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que stos alineen sus objetivos profesionales en la misma direccin que la alternativa elegida. En efecto, toda decisin de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la organizacin, compatibles con la decisin de ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de bsqueda del equilibrio; adems, constituye el medio de posibilitar la integracin de los objetivos individuales con los objetivos de la organizacin. Introducimos as la conexin entre la planificacin de efectivos y la planificacin de carreras. En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organizacin, por un lado, y de los individuos o empleados, por otro, dada una restriccin cual es la decisin de ajuste colectivo. Esta situacin nos la ilustra el grfico 14.
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Aunque, como sealbamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos categoras de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayora de stas recurren en primer lugar a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando seala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compaa.
Las razones que explican esta preferencia descansan, segn RECIO FIGUEIRAS (CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble ndole: - Motivos econmicos, pues el anlisis coste-beneficio aconseja la contratacin interior en detrimento de la exterior. Este anlisis ser presentado y analizado ms adelante. - Motivos psicolgicos. Generalmente, la direccin asume un doble compromiso con sus empleados: personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando se produzcan vacantes. Tngase presente que esta categora de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompaadas de incrementos retributivos. Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio de la planificacin de carreras. 5.2.- LA JERGA DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS. En este epgrafe realizaremos una incursin en la jerga o terminologa propia de la gestin de carreras. Diferentes conceptos sern expuestos para posteriormente tratar de ofrecer una visin global de las relaciones que mantienen stos entre s.
- Concepto de carrera profesional. La nocin de carrera incorpora distintas acepciones segn el entorno de que se trate. En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulacin universitaria; mientras que en la literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar el establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda connotacin la que, en adelante, centrar nuestro anlisis. Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de conceptuar este trmino; por ejemplo: avance en la jerarqua, progreso profesional, secuencia de puestos de trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico de alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera profesional a una organizacin. A modo de introduccin, y basndonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 505), consideraremos la carrera como... "el patrn o la forma que toman las experiencias relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el transcurso de su vida". - Concepto de desarrollo/gestin de carreras. No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formacin porque, como sealan GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 327), el desarrollo de carreras tiene un marco ambiental ms global, un abanico temporal a ms largo plazo y mayor alcance que la formacin. Estos autores, basndose en LEIBOWITZ (1987), conceptan el desarrollo de carreras como... "un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso vital de la organizacin". CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominacin <<gestin de carreras>> (career management); aunque la definicin por ellos suministrada es bastante similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias terminolgicas. "proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales". Un aspecto muy importante, como ya adelantbamos en el apartado anterior, del desarrollo de
carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organizacin en su doble vertiente de planificacin e implantacin. - Definicin de trayectoria profesional. Este concepto, que tambin admite la denominacin de <<hilera profesional>> puede ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el... "grfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una organizacin; presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para cumplirlas". El diseo de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organizacin que habr de considerar las caractersticas de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Adems deber determinar el orden o lugar que ocupar cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y no por ello menos importante, tambin deber determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptacin. - Historial profesional. Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las carreras profesionales es el de <<historial profesional>>. Segn WERTHER y DAVIS (1990: 168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como... "el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral". En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes entre estos conceptos afirmando lo siguiente: "El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la organizacin y cada individuo orientado a la consolidacin del historial profesional mediante la eleccin de una determinada trayectoria profesional". 5.3. BREVES RESEAS HISTRICAS. Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epgrafe que nos enfrentamos a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayora de estos programas tuvieron sus inicios en la dcada de 1970. Sin embargo, en los ltimos diez aos han experimentado un auge ciertamente importante. Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para satisfacer nicamente sus propias necesidades, como por ejemplo preparacin de empleados para futuras vacantes; ignorando las necesidades de carcter individual que expresaban los empleados (MORGAN, 1987). No obstante este, llammosle as, error inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y en la actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales. Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de orientacin ha sido producto de la conjuncin de dos variables: por una parte la presin competitiva que ejerce el entorno sobre el diseo de las organizaciones; y, por otra las demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de habilidades. Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir un rol activo y pleno de iniciativas (diseo del plan estratgico individual compatible con el plan estratgico de la organizacin), queda reflejada en el grfico 15.
Grfico 15. Fuente: Elaboracin Propia.
5.4.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN CARRERAS. En un apartado anterior sealbamos que la gestin de carreras abarca dos fases: planificacin o diseo e implantacin o toma de decisiones concretas referidas a la movilidad de las personas. En este apartado nos centraremos en la primera de estas etapas. Entre las definiciones que, referidas a la planificacin de carreras, hemos sido capaces de localizar destacamos las siguientes: * FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509), dejndose guiar por un proceso tpico, entiende que... "La planificacin de carreras es el proceso mediante el cual los empleados: - toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades. - obtienen informacin sobre oportunidades de trabajo dentro de su compaa. - identificar objetivos profesionales. - establecen planes de accin para alcanzar estos objetivos profesionales" * CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus dos vertientes posibles: - Planificacin individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado planifica personalmente sus objetivos profesionales".
- Planificacin organizacional de la carrera: "proceso por el cual la direccin planifica los objetivos profesionales para sus empleados". Lgicamente, esta concepcin de la planificacin de las carreras profesionales presenta la necesidad de introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer aspecto: el de la integracin de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organizacin con las necesidades de los empleados. * GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificacin de las carreras profesionales no es ms que... "el suministro a los empleados de una organizacin de cierta asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos". * WERTHER y DAVIS (1990: 168) sealan que la planificacin de carreras es... "el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional". En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestin de los recursos humanos, ms concretamente de la gestin preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignacin de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organizacin. Las organizaciones que ms xito han mostrado en sus programas de gestin de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestin de recursos humanos, tales como formacin y evaluacin del desempeo (LEIBOWITZ, 1987). Las firmas 3M y el gigante del espacio Boeing constituyen buenos ejemplos de esto ltimo (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327). En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la gestin de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organizacin) tanto presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por los empleados de la organizacin. Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan de la siguiente manera: "El desafo radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es esencialmente individual, de manera que est de acuerdo con las necesidades de la empresa." Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en ningn caso contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes para captar la esencia de este emergente proceso de recursos humanos que, como otros varios, trata de responder a una eterna pregunta: cmo compatibilizar los objetivos econmicos de las organizaciones con los objetivos individuales de los empleados?
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5.- LA PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES.

5.5.- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS.
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PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de Connecticut en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que vean en su empresa actual la nica va futura de carrera profesional haba descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990. Para el colectivo masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos no hacen sino poner de manifiesto la persistencia del proceso de debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relacin empleador-empleado, iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE, 1996: 276). La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que inician las personas en sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral. Ante esta situacin, la planificacin de las carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestin de recursos humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales. En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo consecuencias funcionales tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean: - Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecucin de este proceso, siempre que se parta de una posicin realista, incita a la bsqueda de oportunidades congruentes con las caractersticas de preparacin de la persona implicada. Tambin resulta ms probable el logro de la satisfaccin a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es conveniente colocar metas, definidas con suma precisin, a lo largo del camino diseado. La consecucin de estas metas concretas aumentar la satisfaccin y motivacin personal. Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995: 372). Segn este autor, la planificacin de la carrera profesional fomenta que las personas orienten sus expectativas a su profesin, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientacin abre un abanico ms amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar sus caractersticas personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de <<empleabilidad>>, para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral. - Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de este proceso permite reducir la rotacin, mejorar la moral, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusin psicolgica que provoca en el individuo el inters mostrado por la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY, 1990). BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los objetivos principales de planificacin de carrera desde la ptica organizativa son bsicamente tres: 1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos humanos presenta la organizacin. 2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes. 3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en los planes de la organizacin actividades orientadas a la gestin de carreras.
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No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratgica de la organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada vez ms las empresas tratarn de competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades de innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando la ptica del coste laboral o capacidad de produccin como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones prcticamente se ven obligadas a planificar, disear e implantar planes de carreras profesionales para as poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial. 5.6.- LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO. Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden que la planificacin de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple corresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificacin de carreras requiere la colaboracin de la organizacin, del superior jerrquico del empleado en cuestin y, por supuesto, del propio empleado. El grfico 16 nos ilustra sobre esta cuestin. RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE CARRERAS
- Responsabilidad del empleado. En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables ltimos del desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organizacin un rol de asesor y facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificacin de sus propios planes de desarrollo personal y profesional. La British Petroleum Exploration (BPX) constituye un claro ejemplo de esta filosofa (GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 328-9). Este trabajo de planificacin requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se pueda hacer automticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de aceptar que las <<clusulas>> del contrato psicolgico han variado en los ltimos tiempos, la expectativa de trabajar toda la vida para la misma compaa ya no resulta realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qu estar limitadas a una determinada organizacin. - Responsabilidad de los directivos.
Desgraciadamente, son todava muchos los directivos que no consideran como tarea propia la orientacin de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables que determinan esta inhibicin son variadas. Segn MOSES y CHAKINS (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes: - Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera profesional. - Limitaciones de tiempo. - Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una comprensin global de esta cuestin. Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado programas de formacin destinados a facilitar a los directivos la preparacin necesaria para asumir llevar a cabo esta funcin, para lo cual el directivo habr de asumir ciertos roles: comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc. - Responsabilidad de la organizacin. Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto, a sus empleados posibilidades de evolucin personal y profesional" (BESSEYRE DES HORTS, 1990: 158). Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el empleado y con sus superiores jerrquicos. Las principales obligaciones que habrn de adquirir estarn referidas a la comunicacin de informacin exacta a los interesados y a las posibilidades de conexin entre distintas trayectorias de carrera. La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los recursos necesarios para posibilitar la planificacin de las carreras profesionales por parte de stos. Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guas impresas sobre carreras profesionales y polticas de la compaa, centros de informacin o bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc. Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres dimensiones (organizacin, superior jerrquico y empleado) donde la implicacin y, sobre todo, la coordinacin es fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificacin, el directivo inmediato proporciona orientacin y aliento y la organizacin aporta los recursos y la estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281). 5.7.- EL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS. Aunque lgicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticacin logrado y el nfasis otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificacin de carreras profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el grfico 17.
- Autoevaluacin. Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia de preparacin, que presenta el empleado. PUCHOL (1994: 47) nos facilita esta labor suministrndonos cuatro preguntas bsicas: - Cmo soy yo? - Qu puedo hacer? - Qu necesito hacer? - Qu deseo hacer? -Diagnstico de personalidad - Diagnstico de capacidades Diagnstico de necesidades - Diagnstico de deseos
El anlisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas permitirn al individuo concentrarse en el logro de la situacin deseada y detectar posibles lagunas de preparacin profesional. En esta primera fase del proceso, la organizacin puede jugar un rol de motivacin y suministradora de recursos para lograr una mayor implicacin de los empleados. Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento estn las guas impresas o folletos que tratan de informar al empleado sobre esta cuestin (Career Workbooks) y la organizacin de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluacin (Career-planning workshops). - Evaluacin de la organizacin. Obviamente, la organizacin deber implantar sistemas de evaluacin para posteriormente poder proceder a la gestin, de las carreras profesionales. Afortunadamente, la mayora de las herramientas usadas en el proceso de seleccin de personal son vlidas tambin para efectos de carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de evaluacin (Assessments Centers), aplicacin de tests psicolgicos. Adems la organizacin puede hacer uso de los datos aportados por los programas de evaluacin del desempeo, previsiones de promocin (actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios emitidos por los directivos, que
tratan de evaluar el progreso experimentado por sus subordinados) y planificacin de la sucesin (actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparacin de empleados para la ocupacin de puestos directivos). - Fase de direccin. Esta fase abarca la determinacin del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere de una exacta comprensin de la posicin actual del empleado y, naturalmente, de haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluacin. Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la organizacin ha diseado aqulla que mejor se adapta a los deseos y preparacin del empleado en cuestin. La organizacin en esta tercera fase de la planificacin de las carreras profesionales de sus empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesora y servicios variados de informacin. - Fase de desarrollo. Esta fase est referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de los empleados para de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece. Los ms comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el sistema de tutora, supervisin del directivo inmediato, rotacin de puestos de trabajo y programas de apoyo a la formacin.
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6.- CONCLUSIONES.
Hemos analizado el segundo de los procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos y ello nos permite enunciar las siguientes conclusiones: - La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la organizacin. - En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin de los efectivos (solucin global) y la planificacin de carreras (solucin individual). Ambas soluciones, de forma integrada, pretenden resolver el gran desafo de la planificacin en el mbito social: la asignacin del capital humano dotado de la aptitud y actitud idnea para el logro de los objetivos de la organizacin. - Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin de los recursos humanos, aparte de generar un sinfn de utilidades, permite que este segundo proceso abandone la ptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a ms largo plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la firma.
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2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

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2.1.- EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO COMO PROCESO BASICO. El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos conforman lo que en nuestro programa hemos dado en denominar procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios (tpicos) de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.
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Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es asumida unnimemente en el seno de la comunidad acadmica centrada en el estudio de la gestin del factor humano en el mbito de las organizaciones. Tambin en el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta relacin. La siguiente declaracin efectuada por un director de recursos humanos de una gran empresa americana: "Una descripcin y una evaluacin precisa e incontestable de los puestos de
trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestin de recursos humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39). Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que ms adelante profundizemos en estas utilidades, los usos a que se presta la informacin obtenida del anlisis de puestos de trabajo son los siguientes: - reclutamiento, - seleccin y orientacin, - formacin, - promociones y transferencias, - evaluacin del personal, - valoracin de puestos de trabajo, - seguridad e higiene, y - gestin de carreras, 2.2.- CONSIDERACIONES PREVIAS. Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda, sern agradecidas en el momento de suministrar una definicin formal del proceso que nos ocupa.
q
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos elementos.
q
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s (CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular del puesto de
trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de los puestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990: 243).
q
Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisin territorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101).
q
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El talante agresivo en la figura del agente comercial y el carcter extrovertido del responsable de relaciones pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.
q
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto.
q
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada.
q
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el nmero de empleados de una organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compaa (CHERRINGTON, 1995: 183). No obstante, tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el grfico 2. Puesto SI; Persona SI PUESTO CUBIERTO Puesto NO; Persona SI EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Persona NO PUESTO VACANTE

Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)
q
Puesto NO; Persona NO PUESTO POTENCIAL
Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o tecnologa, es alterado en su contenido significativamente.
q
Como ltima de las reflexiones apuntadas sealar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de puestos de trabajo desempeados durante el historial profesional de los empleados.
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2.3.- ACLARACIONES TERMINOLGICAS Y CONCEPTO DE PUESTO DE TRABAJO. Algunos trminos a tener en consideracin en el anlisis de puestos y que deben ser conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 198): - Tarea: una de las ms pequeas unidades en las que puede ser descompuesto las actividades del trabajo de una persona. Utilizando un smil extrado de la fsica: es algo as como la molcula a la materia. - Obligacin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea definida de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica. - Posicin: se le denomina as a las diversas obligaciones que puede desarrollar una persona en una organizacin. - Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el periodo de tiempo en que no se vea afectado por transferencias internas, promociones o remociones. Tambin puede definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963: 79). - Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la cualificacin profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados puestos de trabajo. - Carrera: secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral. Cuando abordemos en el prximo captulo la planificacin de carreras tendremos ocasin de depurar este concepto.
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De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin nos hace sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114,115): "punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos. Y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse" Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, una serie de inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs, tal como puede apreciarse en el grfico 3.
Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha de esperarse una aportacin de dicho puesto para con la organizacin; adems debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeadas mediante los procedimientos instaurados por la organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades estn presentes una serie de factores mediticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar fsico, iluminacin, ruido, etc.). De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la existencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en una organizacin a partir de su contribucin para con sta. Para ello es preciso que los titulares de los mismos se apliquen con aceptables estndares de desempeo en su quehacer diario. Recordemos que el desempeo es una funcin multiplicativa que expresamos en el grfico 4:
La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, que existe una relacin directa entre desempeo, por un lado, y la capacidad y motivacin, por otro; pero adems, es preciso entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad o de motivacin) el desempeo tambin ser nulo, o sea, despreciable. Finalmente, tambin de su anlisis se puede llegar a la conclusin de que la maximizacin del factor presente en menor medida dar lugar a un incremento mayor del desempeo que la maximizacin del factor presente en mayor medida.
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Si llevramos esta funcin al mbito de los puestos de trabajo tal y como hicieron HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER (GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY, 1995: 201) comprenderamos que la motivacin y la capacidad dependen del acoplamiento existente entre la persona y el puesto de trabajo. Todo ello se explicita en el grfico 5:
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Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 201)
En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y, adems, sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las caractersticas del mismo, las expectativas de desempeo son ptimas. RUL-LAN (1992: 141) nos ilustra magnificamente sobre este aspecto cuando seala que... "el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar hay que aadir el QUERER trabajar, y esto no depende de un buen anlisis de tareas, sino de la motivacin de los que ocupan estos puestos de trabajo"
La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso se complementa perfectamente con la ofrecida por la teora de la comunicacin segn la cual el puesto de trabajo se puede describir a partir de la circulacin de informacin que lleva aparejada (GOSSE, 1992: 72): - el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr (relacionada con las tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios materiales necesarios; - l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir de sus recursos personales (formacin, competencias, habilidades, etc.); - finalmente, l transmite una respuesta en forma de realizacin del objetivo. Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: mbito y profundidad, tal y como queda reflejado en el grfico 6.
- El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y obligaciones desempeadas, segn la posicin ocupada. - La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo y para decidir qu movimientos realizar y qu comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.
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3.- IMPORTANCIA DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

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En este apartado se intenta razonar por qu es necesario que las organizaciones analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos posea un amplio bagaje de informacin relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecucin de los procesos tpicos de la funcin. Pero es importante que este bagaje, a partir de su anlisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones referentes a los procesos de gestin de recursos humanos, con miras naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relacin directa con la productividad de cada organizacin. Si los puestos se disean bien y se desempean de forma adecuada, la organizacin se encuentra en vas de lograr sus objetivos (WERTHER y DAVIS, 1990: 66). Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de recursos humanos, sino que tambin beneficia a los responsables de las unidades de lnea y a los propios empleados, como tendremos ocasin de comprobar unas lneas ms abajo y de visionar en el grfico 15.
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3.1.- CONTRIBUCIN PARA CON EL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS. Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber tomarse conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos tpicos de gestin de recursos humanos. As, el anlisis de puestos de trabajo... 1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis de puestos y en concreto la especificacin del mismo permite elaborar su perfil y conocer cules son las caractersticas de las personas idneas para su desempeo, orientando sobre el lugar al que deber acudirse para su reclutamiento as como establecer hiptesis sobre cuales deben ser las cualificaciones posedas por los futuros titulares de los puestos y seleccionar los mtodos adecuados para su seleccin. 2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste como un proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo, resulta importante poder suministrar a las
personas informacin no slo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino tambin sobre las satisfacciones suceptibles de obtenerse a travs de su desempeo. Puede ser por tanto una informacin relevante para la decisin de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organizacin. 3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin como especificacin permite la preparacin de programas de formacin del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formacin de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo del puesto adjudicado, as como prepararle para las transformaciones que sta vaya a sufrir en un futuro prximo (PUCHOL, 1993: 77). 4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos: promociones y dems movimientos de personal. La planificacin de carreras requiere de informacin relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideracin las caractersticas de ambos. El anlisis de puestos contribuye a que se realice una correcta afectacin de los recursos humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de su incompetencia". 5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderacin de sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que puestos similares tengan tambin similares retribuciones. 6.- Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en cuenta que la evaluacin del desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempean los puestos de trabajo. 7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de anlisis de puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En ocasiones habr que proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripcin de stos. 8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cmo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son suceptibles de provocar accidentes y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organizacin. 9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del puesto de trabajo juega un rol importante en el outplacement. Efectivamente, como sealan CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 189), los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura para ofrecerle a los empleados afectados por una descontratacin, ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca informacin detallada sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles as el establecimiento de una nueva relacin laboral en otra organizacin. 10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y principalmente, motivacin y satisfaccin. El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin de los recursos humanos que se convierte, al menos, en una condicin necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.
3.2.- CONTRIBUCIN PARA CON EL RESPONSABLE DE LNEA. Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de recursos humanos; sino que tambin los directivos de lnea se ven implicados en l. Sealemos que la direccin de recursos humanos es entendida a partir de su carcter compartido (responsabilidad de la lnea y funcin del
staff de personal). Las razones por las que los directivos de lnea se interesan por el anlisis de puestos de trabajo son las siguientes: primero, necesitan de esta informacin para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan incrementar su excelencia, la mayora de ellas encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de seleccin, de lo contrario su intervencin estar cargada de juicios de valor o se limitar a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder realizar una objetiva evaluacin de sus subordinados y, lo que es ms importante, ofrecerles una retroalimentacin til y objetiva sobre su desempeo (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206). Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de lnea a lograr un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma solapamientos que, en la mayora de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de la organizacin. La eliminacin de la superposicin de poderes juega un papel fundamental en la clarificacin de la cadena de autoridad. Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de lnea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida mxima que reza: "the right man in the right place". Por tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo. Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la descentralizacin del control, pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la organizacin, liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y energas a sus otras obligaciones.
3.3.- CONTRIBUCIN PARA CON EL EMPLEADO. CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que para los empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de trabajo: 1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su puesto. 2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre stos. 3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una gua o referencia para el autodesarrollo.
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Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades de autonoma y retroalimentacin, a la vez que les otorga mayores responsabilidades en los procesos de toma de decisin. En el grfico 14, que aparece bajo estas lneas, se puede apreciar las distintas acciones conducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo.
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- Diseo del trabajo basado en equipos. Esta aproximacin cambia radicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de trabajo desempeado individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo. Este equipo ser el que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.
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2.6.- EL DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO. DIVERSAS APROXIMACIONES. La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los mismos, permitiendo precisar a cada persona cuales son sus actividades y rol dentro de la empresa. No obstante, estas descripciones no son invariables en el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre los que podemos incluir innovaciones tecnolgicas, cambios en los procedimientos, desajustes coyunturales de plantilla, etc. En estas circunstancias se recurre al diseo del puesto de trabajo como solucin que permite redefinir el contenido y las responsabilidades del puesto. La diferencia entre descripcin y definicin o diseo de puestos de trabajo reside en el carcter: descriptivo de la primera y normativo de la segunda (BESSEYRE des HORTS, 1990: 44). ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone esta diferencia principal dentro del marco de las relaciones existentes entre estrategia, puesto y perfil profesional del titular. El planteamiento de este autor parte de la consideracin del tndem descripcin-definicin como un proceso de idntica direccin, pero sentidos opuestos. As la definicin del puesto sera un proceso vertical descendente que tiene su marco de referencia en el plan estratgico adoptado que los superiores jerrquicos pretenden implantar; y la descripcin del puesto sera un proceso vertical ascendente por el cual los superiores obtienen informacin sobre la ubicacin, obligaciones y dems circunstancias actualmente presentes en el puesto. De la conjuncin de ambos procesos surge la especificacin del mismo. Veamos una ilustracin sobre lo comentado en el grfico 12:
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Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115).
GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definicin o diseo del puesto de trabajo como "un proceso de organizacin del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo especfico". La ausencia de definicin y conocimiento de los requerimientos de una puesto de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos y al abandono de responsabilidades, lo cual provoca serias disfuncionalidades para la
organizacin. Para solucionar esta problemtica es necesario recurrir al diseo de puestos de trabajo. Esta tarea puede ser contemplada bajo cinco aproximaciones, como se aprecia en el grfico 13.
- Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin del trabajo, haciendo uso de la descomposicin del mismo hasta llegar a las tareas ms pequeas posibles, las cuales repetirn los trabajadores incansable e invariablemente en el ejercicio de su puesto de trabajo. Su gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta excesiva especializacin horizontal y vertical. Esta aproximacin es propia de la Organizacin Cientfica del Trabajo. - Ampliacin del trabajo. Solucin adoptada para reducir la fatiga antes mencionada. Consiste en ampliar las obligaciones que contempla el puesto de trabajo. Este proceso incide en la diversificacin horizontal del puesto. - Rotacin del puesto de trabajo. Solucin tambin adoptada con el mismo fin anterior. Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores especializados horizontalmente. En este caso la diversificacin horizontal es mediatizada con el factor tiempo. - Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo ms interesante e incrementar la motivacin del titular. Para ello recurre a la diversificacin tanto horizontal (Ampliacin del puesto de trabajo) como vertical.
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Grficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado como aparece en el grfico 16.
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CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenders con teora, ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLS El curso de ingls de Aula Fcil se compone de 50 clases... Grfico 16. Fuente: Elaboracin propia.
En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas. En la fase primera (4.1.) adems de asignar la responsabilidad del proceso, se determinar el mbito o extensin del anlisis, especificando sus propsitos y los puestos que sern seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa. En la segunda etapa (4.2.) se decidir qu mtodo/s se utilizar/n: qu tipo de datos se necesitarn, qu fuentes de informacin estn disponibles y qu procedimiento deber ser utilizado para obtener la informacin. La tercera etapa (4.3.) se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se utilizan las tcnicas apropiadas asegurndose de la validez de la informacin obtenida. En la cuarta y ltima fase (4.4.), el analista realiza una valoracin de la informacin obtenida de los puestos analizados y del mtodo utilizado. LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hoja de anlisis) para cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso. En esta hoja de anlisis se incluirn tres apartados fundamentales: la identificacin del puesto de trabajo, la descripcin y la especificacin del mismo.
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4.1.- PLANIFICACIN DEL PROYECTO: OBJETIVOS, RESPONSABILIDAD Y MBITO DEL ANLISIS. Con relacin a la primera de las fases, para determinar el mbito del anlisis de puestos en una organizacin es necesario resolver varios problemas. El primero, concretar qu se espera o desea lograr con el anlisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del proceso; y, finalmente, identificar los puestos que sern incluidos en el programa de anlisis. En estas tres decisiones estarn implicados los altos directivos de la organizacin as como los responsables del rea de personal. Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizo referencia en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones ms normales estn dirigidas hacia: procedimientos de seleccin, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La organizacin deber decidir qu persigue, cul es el propsito de este proceso. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los objetivos que pueden desencadenar un proceso de anlisis de puestos de trabajo. Vemosla: 1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento: seleccin de las fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles deseados, etc. 2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les sern aplicadas a los candidatos presentados. 3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos puestos de trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y aptitudes idneas para la excelencia en el desempeo del puesto de trabajo permite la elaboracin de programas formativos que, sin duda, corregirn las posibles discrepancias existentes entre el perfil del empleado y el asignado al puesto analizado. 4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una estructura retributiva acorde con la jerarqua de puestos existente en la organizacin. Ello es posible a travs del suministro de informacin bsica referida a los puestos de trabajo previamente analizados, informacin que posibilitar las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda. 5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57) sentencia de forma categrica y en sintona con nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional ser ms efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del puesto de trabajo y no en el entorno laboral". 6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa. Ambos componentes est presente en todo proceso de este tipo: se trata de concretar las obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes vinculados a su unidad y en lo referente al desempeo en s de su labor. 7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables jerrquicos de los individuos en materia de evaluacin del desempeo, promocin, etc. Tngase presente que el anlisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes y responsabilidades que conllevan los mismos. 8. Evitar, en la medida de los posible, las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definicin o ejecucin de los
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puestos de trabajo. El conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos desarrollarn su labor facilita la toma de decisiones tendente a la previsin de riesgos y evitacin de enfermedades profesionales.
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Otra actividad incluida en esta fase es la de designar a el/los responsable/s de este proceso. Estos debern poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. As, son aconsejables ciertos valores: - Calidad: derivada de su formacin y experiencia profesional;
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- Concentracin: tener siempre presente el propsito del proceso;

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- Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento donde est enclavado el puesto, para una mayor comprensin de los datos que le sean ofrecidos; - Humildad y Consideracin con el ocupante del puesto de trabajo; no mostrar superioridad respecto al titular del puesto, sino tratar de obtener su comprensin al explicarle el propsito perseguido. La empata, esfuerzo por ponerse en el lugar psicolgico del ocupante del puesto, es vital para un desarrollo exitoso del proyecto. La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre:
q

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el propio titular del puesto;

q
una comisin ad hoc;

q
un especialista interno o
q
un consultor exterior. Cada una de estas alternativas responde a una filosofa o cultura distinta, tal como se puede ver en la siguiente figura o grfico 17.
Grfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43).
Respecto a la ltima cuestin relativa a esta primera fase (el mbito del anlisis) conviene sealar que cuando se realiza un anlisis de puestos de trabajo existen dos alternativas: que ste tenga un carcter global por centros de produccin o que tenga un carcter parcial. En el primero de los casos el anlisis se extender a la totalidad de puestos existentes en dicho centro. En el segundo caso slo abarcar un determinado nmero de ellos.
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El anlisis de los puestos de trabajo.

La planificacin de recursos humanos.

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El anlisis de los puestos de trabajo.

La planificacin de recursos humanos.

COSTE Versus RECURSO

Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

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1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.

El anlisis de los puestos de trabajo.

La planificacin de recursos humanos.

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1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.

El anlisis de los puestos de trabajo.

La planificacin de recursos humanos.

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7.- APNDICE: EJERCICIOS PRCTICOS.

El anlisis de los puestos de trabajo.

La planificacin de recursos humanos.

3. Teniendo en cuenta movimientos internos: E+S ---------- + R + T 2 R3 = ------------------------ x 100 Em

Antigedad 0 a 3 aos 3 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos

Supervivencia 500 415 355 325

I.S.A. 71,42 59,28 50,71 46,42

I.S.R. 71,42 83,00 85,54

- ALBERT, L.; MICHAUD, Y. y PIOTTE, R. (1991): La Direccin de Personal. Barcelona: Herder.

El anlisis de los puestos de trabajo.

La planificacin de recursos humanos.

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75,98 70,70 66,86 63,88 61,48 59,46 57,72

Concepto de anlisis de puestos.

La planificacin de recursos humanos.

0,1 0,2 0,1 0,2 0,1 1

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7.- APNDICE: EJERCICIOS PRCTICOS.

El anlisis de los puestos de trabajo.

La planificacin de recursos humanos.

9 + 2 = e9 + 2Tn= 26,3 + 2 x 2 = 30,3. 9 + 3 = e9 + 3Tn= 26,3 + 3 x 2 = 32,3.

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