Sherman Cap. 1 El desafo de la administracin de RRHH Pgs. 3 a 39 Las funciones de RRHH valen tanto para los Gtes.

s.de Lnea como para los Gtes. de RRHH. Creciente importancia del rea y relacin con la lnea Ventaja competitiva a travs de la gente: Los recursos son valiosos/nicos/difciles de imitar/estn organizados Desafo competitivo para el siglo XXI: desarrollar una fuerza de trabajo habilidosa y flexible para afrontar: 1. 1. La globalizacin 2. 2. Incorporacin de nuevas tecnologas 3. 3. Administrar el cambio proactivamente 4. 4. Desarollar el capital humano 5. 5. Respuesta efectiva al mercado, TQM y reingeniera 6. 6. Controlar los gastos (outsourcing) Importancia de la composicin demogrfica (edades, sexos, educacin) y de los cambios culturales para la gestin de los RRHH 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. Cambios culturales que se estn dando: Ms derechos a los trabajadores Preocupacin por manejo confidencial de la informacin sobre los trabajadores Cambio de actitudes y de niveles de ambicin Bsqueda de equilibrio entre trabajo y familia Responsabilidades del gerente de RRHH Asesorar, ser consultor Dar servicio Formular e implementar polticas Defensa de los trabajadores Competencias del Gerente de RRHH (relacionar con Ulrich) Dominio del negocio (socio estratgico) Dominio de los RRHH (experto administrador) Dominio del cambio(agente del cambio) Credibilidad personal (adalid de los empleados) Gerente de lnea, son los que llevan a cabo los programas y polticas de RRHH

Cap. 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y administracin de los recursos humanos Pgs. 41 a 83 La Igualdad de oportunidades en el empleo requiere trato equitativo que deben recibir las personas en todos los aspectos del trabajo; ingresos, ascensos, etc.

Cuando las empresas ignoran aspectos legales en este sentido pueden caer en costosos litigios La igualdad de oportunidades es cuestin de leyes y cuestin emocional, interesa a todos En USA recin se empez a tomar en cuenta el tema a mediados de los 50's, por tres factores

1. Hubo un cambio de actitud sobre el tema 2. Empezaron a haber publicaciones sobre el tema 3. Se dictaron diversas leyes sobre el tema Las principales leyes tuvieron que ver con 5. 1. Igualdad de retribucin 6. 2. Discriminacin en empleo por la edad 7. 3. Igualdad de oportunidades 8. 4. Discapacitados 9. 5. Derechos Civiles 10. 6. Rehabilitacin vocacional 11. 7. Prcticas justas en el empleo

Se llaman clases protegidas, a las personas que pertenecen a una minora, a las mujeres y a los seniors, y tambin a los que tienen algn tipo de incapacidad; y que estn amparados por leyes relativas a igualdad de oportunidades de empleo Se llama discapacitado al que padece de una afeccin fsica o mental que limita ostensiblemente una o varias de las actividades importantes de su vida; o que tiene antecedentes de dicha incapacidad o que se considera que la tiene. Acoso sexual es cuando hay propuestas no requeridas en materia de favores sexuales solicitados y otras conductas de carcter sexual (verbales o fsicas) dentro del mbito laboral, con el objeto de interferir en el desempeo laboral o cuando la permanencia en el empleo estn sujetos a que se acepte tal solicitud de favores sexuales. Tambin hay protecciones contra la contratacin de inmigrantes ilegales, poniendo mucha de la responsabilidad del control en los empleadores Se han dictado lineamientos uniformes para la seleccin que implican -por ejemplo- normas para la publicacin de avisos (por ejemplo para que eviten discriminar o para que anuncien oportunidades especficas para minoras protegidas). An cuando tambin pueden causar un Efecto Adverso cuando hay porcentajes ostensiblemente mayores de clases protegidas. Existe la Comisin de Igualdad de Oportunidades de Empleo que interviene ante denuncias por discriminacin. Proceso largo y costoso. Las polticas de accin afirmativa exigen que las organizaciones cumplan con las leyes y corrijan sus prcticas discriminatorias, incrementando la cantidad de clases protegidas empleadas. Sin embargo la accin informativa no necesariamente ha generado mejoras en las situaciones de empleo de esos grupos Sherman

Cap. 3 Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones, para lograr la productividad de los recursos humanos Pgs. 85 a 119 En un intento de volverse ms eficaces las organizaciones se redisean. Actualmente se pone el nfasis en unidades de trabajo ms pequeas, menos empleados y ms descentralizadas. Los gerentes quieren empleados que trabajen con mayor independencia y flexibilidad para satisfacer las demandas del cliente. El objetivo es desarrollar puestos y unidades bsicas de trabajo, que sean adaptables como para prosperar en un mundo de cambios veloces RELACION ENTRE REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Y FUNCIONES DE ADMINISTRACION DE RECURSO S HUMANOS Un Puesto es un grupo de actividades y deberes relacionados. Deben ser actividades claras y distintas de los otros puestos. Un Posicin consiste en las obligaciones y responsabilidades a cargo de un solo empleado. Una Familia de Puestos es la agrupacin de puestos para tareas de reclutamiento, capacitacin, compensacin o desarrollo. Para Reclutamiento, se realiza una Especificacin de un Puesto, o sea cules son las habilidades, conocimientos y aptitudes que se necesitan para ocuparlo En la Seleccin se utiliza adems la Descripcin del Puesto: relacin de tareas, obligaciones y responsabilidades de un puesto. Perfil del puesto = Especificacin + Descripcin Las discrepancias entre las competencias demostradas por una persona y las que requiere el puesto implican necesidades de Capacitacin. Los requerimientos de un puesto brindan criterios para evaluar el desempeo de la persona que lo realiza. Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor de ste es uno de los factores ms importantes ANALISIS DEL PUESTO Es un proceso para obtener informacin sobre los puestos, definir sus deberes y tareas. El Anlisis del puesto deviene del proceso que se explicita en el dibujo de hoja del final de este resumen All se deben utilizar como FUENTES DE DATOS: al Anlisis del puesto por empleado y por el supervisor; como METODOS PARA RECABAR DATOS, las entrevistas, cuestionarios, Observaciones, Registros y Diccionario de Puestos (as como tambin el mtodo de incidentes crticos); como DATOS DEL PUESTO, las tareas, normas de desempeo, responsabilidades, conocimientos requeridos, habilidades requeridas, experiencia necesaria, contexto del puesto, deberes y equipo a utilizar; en la DESCRIPCION DEL PUESTO se mencionan tareas, responsabilidades y deberes; en las ESPECIFICACIONES DEL PUESTO se mencionan como requerimientos las habilidades necesarias, las exigencias fsicas, los requerimientos en materia de conocimientos. Descripcin y Especificaciones se utilizan en las siguientes funciones de RRHH: reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo y administracin de compensaciones. Los Datos del Puesto surgen de las fuentes de datos y los mtodos para recabar datos.

 Los Datos del Puesto, a su vez, alimentan a Descripciones y Requerimientos, que son utilizados, asimismo, en las citadas funciones de RRHH Ver dibujo en hoja del final de este resumen El Analista de puestos debiera trabajar dentro del rea de compensaciones. Es necesario que se controle la informacin de un puesto suministrada por un empleado, repasando la descripcin con un superior directo de ste. Hay diferentes enfoques para analizar puestos: ANALISIS FUNCIONAL (enfoque cuantitativo que utiliza el Inventario de funciones, analizando datos, personas y cosas, para formar una jerarqua de escalas y funciones del trabajador); el CUESTIONARIO DE ANALISIS DE PUESTOS (con preguntas que cubren casi 200 tareas posibles, utilizando una escala para determinar cules afectan el desempeo de un puesto) y el METODO DE INCIDENTES CRITICOS (que analiza el trabajo identificando tareas importantes de un puesto para un desempeo exitoso). ltimamente se registran varias aplicaciones informticas para el anlisis de puestos y tambin la necesidad de un sistema de anlisis menos esttico que permita adaptarse a las demandas que cambian rpidamente. Es un anlisis estratgico de puestos, para cumplir requerimientos organizacionales futuros. DESCRIPCIONES DEL PUESTO Implican definir con claridad Nombre del Puesto (tiene importancia psicolgica, debe proporcionar indicacin del tipo de tareas y del nivel del cargo); Identificacin del Puesto (nivel, a quin reporta, a quin supervisa, rea en la que se desempea, etc.), Obligaciones y Funciones Esenciales del Puesto (indicando el peso relativo de cada una) y Especificaciones del Puesto (habilidades, conocimientos y demandas fsicas requeridas) En ocasiones las Descripciones presentan problemas: mala redaccin, no actualizadas, trasgreden la ley o limitan el alcance de la actividad y flexibilidad al que ocupa el puesto. DISEO DE PUESTOS Es la actividad que se deriva del Anlisis de Puestos, que mejora a travs de aspectos tecnolgicos y humanos, para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfaccin del empleado. Las bases del diseo del puesto son: Organizacionales (tareas y responsabilidades a desempear), Aspectos de Ingeniera Industrial (mtodos y tiempos); Consideraciones ergonmicas (adaptacin de la mquina a la persona) y Cuestiones de comportamiento (ver prrafo siguiente) En materia de Intereses Conductuales hay dos mtodos de diseo de puestos: el de Enriquecimiento del Puesto de Herzberg (analiza 5 factores para destacar la posicin y agregarle tareas de manera de hacerla ms satisfactoria y motivadora, ellos son: logro, reconocimiento, responsabilidad, crecimiento y desempeo) y el de Caractersticas del puesto de Hackmann y Oldham (crean 5 dimensiones del puesto: Variedad de habilidades requeridas + Identidad de la tarea, o sea poder efectuarla de principio a fin con resultado a la vista + que la tarea tenga un Significado o impacto en el entorno + que el puesto tenga Autonoma + y que haya Feed Back, o sea informacin clara sobre su desempeo; esas 5 dimensiones producen 3 estados psicolgicos: el trabajador Experimenta la Importancia del Trabajo Realizado, Experimenta

Responsabilidad por los Resultados de su Trabajo y Tiene conocimiento de los Resultados del Trabajo Efectuado). El autor habla aqu de Empowerment, llamndolo Cesin de Autoridad, que estimula a los empleados a convertirse en innovadores y gerentes de su propio trabajo. O sea para iniciar cambios e incentivarlos a responsabilizarse por lo que hacen. Pero la cesin de autoridad no funciona sola, requiere que la empresa tambin provea y fomente ciertas condiciones para ello, que haya Participacin, Innovacin, Acceso a la Informacin y Responsabilidad. Asimismo se mencionan distintos sistemas para disear el trabajo de manera que pueda haber aportes del grupo: Grupos para integrar a los Empleados, Equipos de Empleados, Equipos Autodirigidos y/o Equipos Virtuales. Asimismo fija las siguientes caractersticas del equipo exitoso: compromiso con las metas y objetivos compartidos + toma de decisiones por consenso + comunicacin abierta y honesta + liderazgo compartido + cooperacin, colaboracin, confianza y apoyo + valoracin de las personas por su diversidad y + reconocimiento y resolucin positiva de los conflictos entre el grupo. Tambin menciona algunas propuestas en materia de programas de trabajo que introducen modificaciones en el diseo de puestos: Semana Comprimida (4 das ms horas y el viernes no se trabaja), Horario Flexible, Puestos Compartidos (dos hacen el mismo trabajo, pero con menos horas cada uno y un lapso en el que comparten horario para coordinarse) y Teletrabajo ANEXO: Proceso de anlisis de puestos Fuentes de datos Datos del puesto Descripc. del puesto

Funciones de RRHH Mtodos Cap. 4 Planeacin y reclutamiento de recursos humanos Pgs. 121 a 169 para recabar esencial que los puestos en la organizacin cuenten con personal calificado para Es Especific. datos desempearlos. Cumplir estas necesidades de personal requiere una planeacin eficaz de los recursos del puesto humanos. Dos procesos principales: planeacin y reclutamiento PLANEACION DE RRHH Planeacin es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia afuera. Ofrece un punto de lanzamiento para la mayora de las actividades de RRHH. Se debe asegurar que las organizaciones contarn con las personas correctas en el momento indicado. Es crtica cuando se avecinan fusiones, reubicacin de plantas, recortes, cierres. Si no se hace hay costos intangibles serios (vacantes que no se cubren, se toma gente en un rea mientras que se echa en otra, la gente no puede planear su desarrollo personal y profesional) Aqu aparecen los temas de Integracin vertical y horizontal Cuando las organizaciones planean su futuro, los gerentes de RRHH deben integrar la administracin de RRHH con la planeacin estratgica general, de tres maneras bsicas:

 "Vincular los procesos de planeacin": relacin planeacin RRHH con planeacin estratgica" (o sea Integracin vertical), para analizar si se cuenta con la gente necesaria como para ejecutar la estrategia. (ver fig. 1., al final) "Planos de la arquitectura del capital humano de la organizacin": ello implica trabajar sobre competencias y definir, quines tienen las competencias centrales (estratgicos), quines los conocimientos especficos pero con valor estratgico an cuando no son exclusivos (vendedores), quines estn a disposicin (empleados contables) con menos valor estratgico y quines tienen habilidades singulares pero no relacionados con la estrategia (abogados). En general los claves son los primeros (trabajadores con conocimientos centrales) "Cmo garantizar la coincidencia y la flexibilidad": articular polticas, programas y prcticas de RRHH con los requisitos de la estrategia organizacional. Se buscan dos tipos de coincidencias, la coincidencia externa (integracin vertical) entre los objetivos del negocio y las iniciativas principales de RRHH; y la coincidencia interna (integracin horizontal), que implica que las prcticas de RRHH estn articulados para establecer una configuracin armnica. Asimismo se requiere asegurar flexibilidad ante las modificaciones del entorno y flexibilidad (polivalencia) para contar con personas capaces de desarrollar distintas tareas. Es importante explorar adecuadamente el entorno, observando factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legislativos, tendencias demogrficas y competitivas. Se puede tambin investigar lo interno mediante Auditorias Culturales (examinando actitudes y actividades de los trabajadores). Para una PLANEACION EFICAZ DE LOS RRHH, se requieren tres elementos: "Pronostico de la demanda". "Pronostico de la oferta" "Equilibrio entre demanda y oferta" En el caso de Pronostico de la demanda, implica definir cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin. Hay enfoques Cuantitativos (anlisis de tendencias) que implican tomar una variable (por ejemplo las ventas) y analizarla versus los trabajadores, para ver relacin productividad de RRHH en un periodo dado (cuanto de ventas, cuanto de trabajadores, relacin). Y enfoques Cualitativos (pronsticos ejecutivos) pidindole opiniones a Gerentes, como la tcnica Delphi, y resumir juicios de los grupos elegidos para opinar. En el caso de Pronostico de la Oferta, se preparan Organigramas con la anticipacin debida, se realiza el anlisis de Markov para detectar patrones de movimiento laboral (anlisis de rotacin), inventarios de as habilidades necesarias, cuadros de reemplazo y planes de sucesin. Aqu aparece la cuestin de analizar la oferta externa y la disponibilidad interna. Finalmente hay que Equilibrar factores de oferta y demanda. Los primeros tienen que ver con la determinacin de cmo y dnde hallaremos los candidatos adecuados, los segundos se basan en las tendencias pronosticadas por la actividad comercial de la empresa (ver anlisis cuantitativo). En un esfuerzo por cubrir determinada demanda de trabajo, las empresas pueden contratar personas por tiempo completo, dar horas extras, reconvocar a los despedidos y utilizar personal eventual. A veces si la planeacin revela upsizing hay que recurrir a recortes, basados generalmente en antigedad o mrito. RECLUTAMIENTO DE RRHH El reclutamiento puede ser hecho dentro (job posting) o fuera de la organizacin (seleccin) En el JOB POSTING, se puede aprovechar la inversin previa en capacitacin y desarrollo, se genera una compensacin extra, una motivacin adicional. Los mtodos adecuados son Registros internos en Computadora (BD o Inventario de RH) +y/o Requisicin de Puestos (avisos en cartelera, o intranet o house organs)

 En la SELECCION (reclutamiento externo) se debe analizar la composicin del mercado laboral y utilizar algunos de los siguientes medios: Avisos en los diarios + Presentaciones espontneas de CV's + Web laborales + Recomendaciones que puedan hacer los empleados (de otras personas que pueden ser candidatos potables) + Agencias de reclutamiento de ejecutivos (Head Hunters), Instituciones educativas (en sus bolsas de trabajo) + Organizaciones profesionales (ONG's, cmaras) + Sindicatos (sucede mucho en el Estado) + Agencias Pblicas de colocacin (solo en USA) + Agencias privadas de colocacin (consultoras o agencias tipo Manpower) + Agencias de personal eventual (empresas de personal temporario) + Subcontratar empleados (una especie de outsourcing con los mismos empleados que fueron despedidos y son utilizados no en relacin de dependencia sino como proveedores contratados, facturan). Finalmente se menciona la necesidad de analizar la eficacia del proceso, su costo 1[1], quines -dentro de la organizacin - realizan el reclutamiento, si se le hace a los candidatos una presentacin adecuada del puesto (Revisin preliminar realista) y todo lo que tiene que ver con la contratacin de minoras y clases protegida (mujeres, discapacitados, seniors, etc.) FIGURA 1 (integracin estrategia de negocios y estrategia de RRHH)

ANALISIS ESTRATEGICO
Metas FODA Ventaja competitiva

FORMULACION ESTRATEGIAS
Valores Misin Objetivos Planes Asignacin de recursos

IMPLEMENTAC. ESTRATEGIAS
Cambio organizacional Cubrir puestos estratgic. Aprendizaje y desarrollo Relaciones c/empleados

Identificar personas relac. c/caract del negocio

Def. estrateg. Objet./plan es D De RRHH

Implemen tar Procesos de RRHH

Sherman Cap. 5 Seleccin Pgs. 170 a 213 Si es cierto que las organizaciones triunfan o fracasan en razn de los talentos de sus empleados, entonces los gerentes influyen directamente en ello por medio de las personas que contratan

1[1]

(honorarios de agencia + bonos por recomendaciones + costos de aviso) dividido, total de contrataciones

CORRESPONDENCIA ENTRE PERSONAS Y PUESTOS En el proceso de reclutamiento, el propsito es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la organizacin, en tanto que en el proceso de seleccin se busca reducir esa cantidad, para elegir slo a ciertas personas (la terna) entre las que cuenten con las calificaciones adecuadas. La meta de la seleccin es aumentar los aciertos al mximo. Los gerentes de lnea son los que toman la decisin ltima, por ello debern entender los objetivos, polticas y mtodos de seleccin as se podrn involucrar en el proceso y fundamentar ms adecuadamente su decisin final. Se debe comenzar por el anlisis de puestos 8descripcin del perfil) visto en captulo anterior. Las descripciones ayudan a identificar conocimientos, habilidades y capacidades que lleven a un desempeo ptimo. Si se identifican esas habilidades los gerentes podrn utilizar los mtodos de seleccin para correlacionarlos con las funciones del puesto. PROCESO DE SELECCION, SU VALIDEZ Y CONFIABILIDAD El Proceso de Seleccin incluye -para Sherman- los siguientes pasos 1. Llenado de la solicitud 2. Entrevista inicial con el Dpto. de RRHH 3. Pruebas para el empleo 4. Investigacin de antecedentes 5. Seleccin preliminar (dentro de RRHH) 6. Entrevista con la lnea 7. Examen mdico 8. Decisin de contratacin Se requiere que todo el proceso obtenga informacin vlida y confiable de los candidatos. La confiabilidad estar dada por el grado en el que los procedimientos de seleccin arrojan informacin comparable; en tanto que la validez tiene que ver en qu tan bien el proceso mide los atributos de las personas. Hay diferentes criterios de validez: concurrente (ver si las calificaciones de las pruebas concuerdan con informacin de empleados actuales), predictiva (grado en que las calificaciones de las pruebas concuerdan con lo que se obtiene despus de haberlos hecho trabajar a prueba por tiempo determinado), cruzada (se administra la batera de pruebas a una muestra diferente para comprobar los resultados del estudio original). Adems hay que analizar el grado en que los coeficientes de validez se pueden generalizar (generalizacin de la validez) Tambin hay Validez de Contenidos (grado en el que la prueba mide adecuadamente los conocimientos y habilidades para un trabajo en particular) y la Validez de Constructo (grado en el que la herramienta mide un aspecto terico). FUENTES DE INFORMACION SOBRE CANDIDATOS AL PUESTO (relacionado con el primer paso del proceso antes detallado) O sea qu informacin puede requerirse para tener una imagen vlida del xito potencial del solicitante Se utilizan: Llenado de la Solicitud de Empleo2[1] (porque es un medio rpido para obtener mucha informacin, complementa al CV), Espacios para Informacin Biogrfica (se ven aspectos de la vida familiar, no se usa en Argentina), Investigaciones de antecedentes (se sugiere validar las referencias
2[1]

Datos habituales: fecha, escolaridad, experiencia, antecedentes penales, nacionalidad, referencias discapacidades

por telfono y hacerlo con los supervisores anteriores del postulante), Solicitudes firmadas para verificar referencias (es decir para avisarle al candidato que se pedirn), Investigaciones de Crdito (tipo el Veras), Pruebas de Honestidad e Integridad (con un cuestionario para hacer pisar el palito), Pruebas Grafolgicas y Exmenes Mdicos (se hacen al final porque son costosos) PRUEBAS PARA EL EMPLEO Una prueba es una medicin objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar conocimiento, capacidades y habilidades de un individuo con relacin a otros. En una primera clasificacin se mencionan las Pruebas de Aptitudes (miden capacidad de aprendizaje o de adquirir habilidades) y Pruebas de Rendimiento (para ver qu sabe o puede hacer en ese momento) Entre las pruebas ms habituales encontramos: Pruebas de habilidades cognoscitivas miden las capacidades mentales como inteligencia general, comunicacin oral, manipulacin de nmeros y razonamiento. Permiten medir la capacidad , el talante, el temperamento.3[2] Pruebas de capacidad fsica especialmente en puestos que exigen riesgo o destreza fsica Pruebas de conocimiento del puesto se mide la experiencia previa en ese puesto Pruebas a travs de casos tipo modelo de simulacin. Realizan tareas que son parte del puesto, an cuando todava no lo estn desempeando. De esta manera se aplica una seleccin basada en las competencias, es decir en la observacin de las conductas que distinguen a los empleados exitosos de los que no lo son. ENTREVISTA DE SELECCION Es una parte importante de la seleccin, ya que sirve a varios propsitos y permite comparar puntos de vista. En una clasificacin se mencionan las entrevistas No dirigida (es valiosa para analizar actitudes o sensaciones pero no es el entrevistador el que la maneja y no permite la comparacin), Estructurada (son preguntas especficas, con respuestas preestablecidas que permiten la comparacin), Situacional (se le pregunta un caso hipottico y se le pregunta como lo respondera, luego se compara con parmetros preestablecidos), Para describir comportamientos (se analizan sucesos reales de trabajo y se pregunta porqu procedi de esa manera), Entrevistas por Computadora (tambin por cuestionarios con multiple choice) y Entrevista en grupo ( con un jurado que luego delibera) Los entrevistadores deben estar capacitados Un manual de buenas prcticas incluye: establecer un plan de entrevista, establecer y conservar la empata, escuchar de manera activa, prestar atencin al lenguaje no verbal, proporcionar informacin abierta y honestamente sobre la ca y sobre el puesto, utilizar las preguntas con eficacia, separar hechos de suposiciones (del entrevistador) y reconocer prejuicios y estereotipos propios. TOMA DE LA DECISION EN LA SELECCION Lo hace bsicamente la lnea, es el paso ms importante y se utilizan listas y resmenes. Hay que establecer estrategias de decisin, qu se est tomando y porqu se lo est tomando
3[2]

Se analizan 5 dimensiones: extroversin, afabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a nuevas experiencias

 Se usan enfoques clnicos (revisando todos los datos) y estadsticos (puntajes obtenidos por los candidatos) RRHH debe comunicar la decisin final.