Unidad 3. Control de Los Sistemas de Producción PDF

Unidad 3.
Control de los sistemas de producción
Licenciatura en:
Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES)
Programa de la asignatura:
Administración de la Producción
Clave:
70930829
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 1

Unidad 3. Control de los sistemas de producción
Índice
Unidad 3. Control de los sistemas de producción .............................................................. 3

Presentación de la unidad .............................................................................................. 3
Propósitos de la unidad .................................................................................................. 3
Competencia específica ................................................................................................. 3
3.1. Sistemas de control de inventarios .......................................................................... 4
3.1.1. Cálculo del lote económico (EOQ)........................................................................ 5
3.1.2. Punto de reorden .................................................................................................. 9
3.1.3. Método Justo a Tiempo (JIT) ............................................................................. 10
3.2. Sistemas de planeación y requerimiento de materiales (MRP) .............................. 14
3.2.1. Planeación detallada de la capacidad ................................................................ 14
3.2.2. Limitaciones y ventajas del sistema MRP ........................................................... 15
3.2.3. Aplicación del MRP ............................................................................................ 20
3.3. Sistema de control estadístico ............................................................................... 24
3.3.1. Registro de control ............................................................................................. 24
3.3.2. Análisis de resultados......................................................................................... 28
3.3.3. Mejora continua .................................................................................................. 31
Actividad 1. Elección de la técnica de control administrativo ........................................ 32
Actividad 2. Propuesta de mejora ................................................................................. 32
Autoevaluación............................................................................................................. 32
Evidencia de aprendizaje. Selección de un sistema de control en el proceso productivo
..................................................................................................................................... 33
Cierre de la unidad ....................................................................................................... 34
Para saber más ............................................................................................................ 34
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 35

Presentación de la unidad
En la segunda unidad aprendiste algunas técnicas operativas que te sirven para definir
estrategias de organización en una empresa, que al emplearse en forma adecuada los
resultados premian en la productividad. En esta unidad se presentan algunos controles
del sistema productivo que al revisarlos te permite tomar mejores decisiones, ejercer un
mejor control en puntos específicos y una constante oportunidad de mejoras en el
proceso.
Esta unidad está dividida en tres temas importante para tu aprendizaje, iniciarás con el
sistema de control de inventarios donde estudiarás el cálculo del lote económico, punto de
reorden y la filosofía justo a tiempo, de esta manera, aprendes a decidir del inventario
cuanto pedir, e ir generando ventaja competitiva en la medida que se van resolviendo
problemas y se logre tener en inventario justo lo que se necesite producir según la
demanda prevista. En el sistema de planeación y requerimiento de materiales se ve la
herramienta MRP que como sistema planea detalladamente los requerimientos en
materiales que se necesitan para una producción y administrar el inventario solo con las
existencias necesarias. El sistema de control estadístico te proporciona análisis para que
tomes decisiones de mejora sobre alguna problemática en particular en cualquier
empresa, apoyándote en el diagrama de Ishikawa para que analices la mayoría de las
problemáticas junto con los responsables de la empresa, para encontrar la causa o
causas principales que originan la problemática y encontrarle solución.
Propósitos de la unidad
El estudiante al finalizar la unidad será capaz de:

 Diferenciar las técnicas de control administrativo
 Plantear soluciones de control de un proceso productivo
Competencia específica
Detectar sistemas de control del proceso productivo para plantear solución a una situación
administrativa en la pyme mediante la identificación de técnicas de control de la
administración de la producción.

3.1. Sistemas de control de inventarios
Administrar el inventario en una empresa facilita la producción y satisface la demanda de

los clientes. Inventario se refiere a todo lo relacionado con materia prima, partes,
productos en procesos y producto terminado.
Las empresas buscan mantener un nivel de inventario de seguridad que le permita tener
cierta existencia de artículos y que además la proteja contra fluctuaciones, así como
minimizar costos de ordenar, de mantener un inventario, de cubrir cambios que existan en
la oferta, en la demanda, de buscar compras y una producción económica siempre
considerando el entorno y los factores macro que están en función de su actividad.
Sin embargo, las empresas buscan tomar decisiones que le permitan ahorrar costos
relacionados con el control de inventario, como tener en existencia siempre lo que el
cliente solicita en el momento, en la medida que se conozcan técnicas para ello y se
apliquen es en la misma medida que ejercerán más control.
Para llevar un mejor control en el inventario hay que determinar qué cantidad es la que se
debe establecer para minimizar costos de mantener y ordenar el inventario, el momento
para empezar a realizar la orden de manera que no exista faltante considerando el tiempo
que tarde en llegar lo que se ordena, de esa forma la empresa al producir tendrá en
existencia solo cantidades requeridas minimizando aquellos costos que no agregan valor
al producto.

3.1.1. Cálculo del lote económico (EOQ)
Existen varios modelos de control de inventario
Modelos para la •Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ)

demanda •Modelo de la cantidad económica a producir
independiente •Modelo de descuentos por cantidad
•Método JIT, por sus siglas en inglés Just in Time (Justo a

Modelos para la tiempo)
demanda •MRP, por sus siglas en inglés Material Requeriment
dependiente Planning (Planeación de los requerimientos de
materiales)
La demanda independiente no se deriva directamente de otros productos, en cambio la

dependiente está en función de la solicitud de un producto o servicio provocado por la
petición de otros productos o servicios.
En este apartado se aborda el Modelo para la demanda independiente EOQ del inglés
Economic Order Quantity, es la cantidad económica de pedido a ordenar. Es el cálculo del
lote económico y se refiere a calcular el tamaño del lote que permita minimizar costos
totales anuales por mantenimiento de inventario de ciclo y de hacer pedido.
Los bienes físicos en la empresa representan activos, a su vez representan dinero y este
hay que saberlo gastar en lo que permita ganar, no hay que guardarlo como inventario
que no sale. Para llegar al equilibrio de no tener bienes físicos de más o de menos, de tal
forma que sea costoso poseerlo o se dejen de hacer ventas por que no haya, se recurre al
cálculo del lote económico a través de la técnica EOQ para saber cuánto pedir, que
cantidad ordenar de tal manera que minimice costos de estar ordenando mercancía al
sentido común o de estar manteniendo mercancía que no se vende lo suficiente y ocupa
espacio que podría usarse para otra cosa.
Muchas empresas, las pequeñas principalmente no incluyen costos de mantener

inventario, de pedir u ordenar, preparar, y por lo tanto no se minimizan costos totales en
estos aspectos.
Los costos de mantener son los de almacenamiento, seguros, personal adicional, pago
de intereses, etcétera. Así cuando los artículos se encuentran en un inventario se deja de
invertir en otras inversiones; el espacio de seguro de impuestos, o que ese espacio no se
puede utilizar para otros proyectos, los costos de riesgo de obsolescencia o de robo o de
conservación, o bien, los costos de faltantes de artículos.

Estos costos aumentan cuando la cantidad de inventario es más.

Ordenar el tamaño óptimo del lote es una cantidad que minimiza los costos totales de
mantener y preparar inventario.
Los costos de preparación incluyen costo por ordenar como suministros, formatos,
pedidos, personal de apoyo, otros y los costos de preparar una máquina o un proceso
para realizar el producto, la mano de obra para limpiar, cambio de herramientas, etcétera.
Si se aumenta la cantidad ordenada, disminuye el número de órdenes por año. Si la
cantidad ordenada aumenta el costo de preparar disminuye pero aumenta el costo de
mantener el inventario. En la figura se explica lo anterior:
Figura 1. Costo total anual por hacer pedidos y por mantenimiento de inventario
Fuente: Heizer J. & Render B. (2009:491)
El tamaño óptimo del lote es que minimiza los costos totales de pedir y mantener. Si
aumenta la cantidad ordenada, disminuye el número de órdenes al año y reduce ese
costo, sin embargo, el costo de mantener aumenta pues hay que mantener más
existencias.
La cantidad óptima a pedir en la figura uno, es el punto donde se cruza la curva del costo
por ordenar y la curva del costo de mantener el inventario, quiere decir entonces que en
el l modelo EOQ la cantidad óptima a solicitar es el punto de intersección de estos costos.
El modelo EOQ se basa en los siguientes supuestos:

1. La demanda es conocida, constante e independiente
2. El tiempo de entrega, es decir, el tiempo entre colocar y recibir la orden se conoce
y es constante
3. La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, el
inventario de una orden llega en un lote al mismo tiempo
4. Los descuentos por cantidad no son posibles

5. Los únicos costos variables son el costo de preparar o colocar una orden (costo de
preparación) y el costo de mantener o almacenar inventarios a través del tiempo
(costo de mantener o llevar)
6. Los faltantes (inexistencia) se evitan por completo si las órdenes se colocan en el
momento correcto.
En la figura 2 se muestra la gráfica del uso del inventario a través del tiempo.
Fuente: Krajewski & Ritzman & Malhotra M. (2008:471)
Q es la cantidad que se ordena. Cuando llega una orden, el nivel de inventario aumenta
de 0 a Q unidades. Como la demanda es constante, el inventario disminuye a tasa
constante. Cada vez que el inventario llega a 0 se coloca y recibe una nueva orden y el
nivel de inventario se eleva o través a Q unidades. El proceso se repite indefinidamente.
La cantidad óptima a ordenar se encuentra cuando el costo anual de preparación es igual

al costo anual de mantener y se representa con la siguiente fórmula:
√
Q=
Q= Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ).

D= Demanda anual en unidades para el artículo en inventario.
S= Costo de ordenar o de preparación para cada orden.
H= Costo de mantener o llevar inventario por unidad por año.
Bien, ahora se te presentará un ejemplo del cálculo de la cantidad del lote que minimice el
costo de mantenimiento y de preparación del inventario:
Una empresa de electrónica tiene una demanda anual de 150 cargadores para laptop de
una marca específica, el costo de preparar u ordenar es de $5 por orden, y el costo anual
de mantener por unidad es de $0.5.
Esta empresa quiere reducir el costo de inventario, y desea determinar el número óptimo
de cargadores de esa marca que debe solicitar en cada orden.

Se sustituye la fórmula:
√
Q=
√ ( )( ) √
Q= = = √ = 54.77 unidades, 55 cargadores
Para calcular el número esperado de órdenes colocadas durante el año (N) y el tiempo
esperado entre órdenes (T), se aplica las siguientes fórmulas:
Número esperado de órdenes = N= =
Tiempo esperado entre órdenes = T =
Continuando con el mismo ejemplo, se tiene en un año 250 días hábiles. Se desea
encontrar el número de órdenes (N) y el tiempo esperado entre órdenes (T).
N= = 2.72, aproximadamente 3 órdenes por año
T= = 83.33 días entre órdenes
Resumiendo los resultados, se tiene lo siguiente:
La empresa de electrónica para minimizar costos de mantenimiento y de preparación de

inventarios, con base al método EOQ, debiera ordenar 55 cargadores cada 83.33 días, un
total de 3 órdenes al año.
Ahora para obtener el costo total anual (TC) por llevar el inventario se obtiene mediante
la siguiente ecuación:
TC= + , aplicándolo en el ejemplo anterior quedaría:
TC= ( ) + ( ) , = $13.63 + $ 13.75 = $27.38, este representa el costo al año

de preparar y mantener el inventario, no incluye el costo real del bien.
Incluyendo el costo real del bien comprado a la ecuación se le agregaría el elemento PD

(Precio real del bien y la demanda al año).
CT= + + PD

Para este cálculo se toma como referencia uno de los supuestos de la técnica, en donde
los costos de material no dependen de política de pedidos en particular, se multiplica el
precio por la demanda. Continuando con el ejemplo de los cargadores y con el dato del
precio real por cada cargador es de $150
CT= + + PD, = $27.38 + ($150) (150) = $27.38 + 22,500 = $ 22,527.38
Estas dos últimas ecuaciones indican que los costos por mantener y preparar el inventario
de este artículo en particular al año es de $27.38, sumándole el costo real del bien en el
año da la cantidad de un costo total al año para este artículo de $22,527.38
El cálculo del EOQ representa una buena herramienta en sistemas de control de

inventarios para los tomadores de decisiones en una organización.
3.1.2. Punto de reorden
Con el EOQ se analiza que cantidad o cuánto pedir para minimizar costos por preparar y
mantener inventario, en la siguiente técnica se obtiene el dato de cuándo ordenar para
que el inventario este bien administrado.
El punto de reorden o reorder point (ROP) se refiere al nivel o punto de inventario en el

cual se emprenden acciones para reabastecer el artículo almacenado (Heizer y Render,
2009: 496).
En otras palabras, es aquel dato que cuando el inventario se encuentre en esa cantidad
hay que empezar a realizar orden, ya que el tiempo de entrega puede variar dependiendo
de la mercancía de horas hasta meses.
La fórmula que representa el cálculo para el punto de reorden es la siguiente:

ROP= d x L
d= Demanda por día, se divide la demanda anual D, entre el número de días de trabajo al
año.
L= Tiempo de entrega de nueva orden en días.
Continuando con el ejemplo de la empresa de electrónica que vende cargadores, hay que
calcular el punto de reorden, sabiendo que el tiempo de entrega es de 8 días.
d= para calcular la demanda diaria se divide la Demanda anual entre los días que se
trabajan, = 0.6 unidades diarias

ROP= d x L
ROP= 0.6 unidades por día x 8 días= 4.8 unidades, que se redondea a 5 unidades
Lo que quiere decir, que cuando existan 5 unidades en inventario, habrá que colocar una
orden, que llega 8 días después, justo en el momento cuando los cargadores están por
terminarse.
Es importante precisar que el ROP supone que la demanda durante el tiempo de entrega
entre sí son constantes, cuando no pasa esto es necesario agregar a lo que se conoce
como inventario de seguridad, o adicional y lleva su propio procedimiento para calcularlo.
Si deseas conocer este cálculo se te recomienda visitar la sección para saber más.
El cálculo de punto de reorden es una técnica más en el sistema de control de inventarios,

permite al encargado de tomar decisiones en alguna organización sobre el nivel adecuado
que debe haber en las existencias para optimizar.
3.1.3. Método Justo a Tiempo (JIT)
El modelo EOQ, el cálculo del punto de reorden se encuentran dentro de las demandas
independientes, el JIT en cambio a la dependiente, es decir pende de otros productos,
por ejemplo si una empresa produce computadoras la petición de componentes de la
computadora es dependiente de la producción de computadoras.
Es un método de resolución continua con un enfoque de rápida producción y de

reducción del inventario con énfasis a las prácticas de trabajo en una línea de producción.
Está enfocado a la manufactura, aplicable a cualquier tamaño y giro de empresas.
El Justo a Tiempo contribuye a lograr ventaja competitiva en diversas áreas, como en

proveedores, distribución de planta, inventario, programación, mantenimiento preventivo,
producción de la calidad entre otras. Sin embargo, no es tan fácil como aparenta aplicarse
pero los resultados son impresionantes tanto en ahorros como en productividad, tan así
que empresas de autos de marcas reconocidas utilizan en toda su extensión junto con
otros sistemas de producción que le provocan excelentes resultados.
En este apartado de sistemas de control de inventario se hablará de la técnica JIT

dirigida al inventario. El JIT encamina la producción a la demanda, es una filosofía que
indica que se producirá solo lo que se necesita, no tener inventarios de más. Con JIT los
materiales llegan a donde se necesitan solo cuando se requieren.
El JIT enfatiza resolver cualquier variabilidad o desviación de un proceso óptimo que

entrega puntualmente un producto. Normalmente tener inventario de más oculta
variabilidad y problemas, el JIT hace evidente estos problemas de procesos de
producción deficientes, como por ejemplo, contar con cantidades de inventario

inapropiadas en el proceso, o mercancía tardía, incluso diseños imprecisos,

sobreproducción, desperdicios, etcétera. El justo a tiempo desea hacer estos problemas
evidentes pero con la finalidad de erradicarlos totalmente e ir eliminando todo lo que hace
más costoso al producto, todo lo que no le agrega valor.
Como el JIT se basa siempre en el sistema pull o jalar, que se refiere a ir llevando las
unidades al lugar donde se necesite, justo cuando se requiere. Utilizando indicaciones
para solicitar a estaciones anteriores que produzcan o entreguen a las estaciones que
tienen capacidad de producción disponible. Este concepto se aplica en el proceso
productivo como a los proveedores. Al transportar el material a lo largo del sistema en
lotes muy pequeños justo cuando se necesitan se elimina excedente del inventario que
oculta los problemas, y los mismos se hacen evidentes, momento entonces de eliminar la
causa raíz de lo que provoca esa variabilidad y se enfatiza hacia la mejora continua.
En la figura 3 se muestra los costos de mantener artículos en inventario y costos de

problemas que ocultan.
El agua representa los inventarios, el barco las operaciones de las empresas, las rocas
los problemas. Cuando una empresa intenta bajar el agua, o sea reducir el inventario, se
descubre las rocas, o sea los problemas. Entonces normalmente para la empresa es más
fácil subir el inventario para tapar los problemas. El Jit desea tener solo el inventario justo
y que salga toda la problemática que tenga que salir para eliminarla con la mejora
continua.
Figura 3. Rio de las existencias
Imagen recuperada de: http://www.emprendices.co/filosofia-justo-a-tiempo-just-in-time-jit/

Cuando se reduce el inventario, se pone al descubierto los problemas y hay que

encontrarle solución reduciéndolo hasta que no exista variabilidad o dificultades y el
inventario necesario.
El inventario Justo a tiempo desea reducir el tamaño de los lotes. Significa comprimir
el inventario y costos, esto es que sea más pequeño el tamaño de la orden y aumentar el
número de pedidos pero bajar la existencia de inventario. Y para conocer el tamaño del
lote se toma en cuenta el análisis del proceso, el tiempo de transporte y los contenedores
usados en ello. Ya que se elige el tamaño del lote, se modifica el lote económico de
producción, esto con el fin de saber el tiempo de preparación deseado.
Enseguida se muestran los cálculos para determinar este tiempo.
Una empresa que elabora papas fritas, desea producir lotes de menor tamaño. Se
determinó que el ciclo de producción y el tiempo de preparación es de dos horas.
Con los siguientes datos hay que calcular el costo de preparación:
D= Demanda anual = 300,000 unidades

d= Demanda diaria= 300,000 entre 250 días = 1,200 unidades por día
p= Tasa de producción diaria= 3000 unidades diarias
Q= EOQ deseada= 300 (que es la demanda de 2 horas; es decir, 1,200 al día por cuatro
periodos de 2 horas)
H= Costo de mantener inventario= $15 por unidad por año
El costo de mano de obra es de $25 por hora.
S= Costo de preparación (a determinar)
Q=√ Despejando la raíz

( )
Q2 = Despejando S
( )
( )( )( )
S=
S= (3002) (15) (1- 1,200/3000)

2 (300,000)
Costo de preparación = (1´350,000) (.6) = $1.35

600,000
Tiempo de preparación = $ 1.35 / tasa de mano de obra por hora

Tiempo de preparación = $1.35 / ($25 por hora) = 0.054 hr., o 3.24 minutos
Esto significa que en vez de producir en grandes lotes, se puede producir en un ciclo de 2
horas con la ventaja de una rotación de inventarios de cuatro por día, con un tiempo de
preparación de 3.24 minutos, con un costo de preparación de $1.35, es decir con ciclos de
producción cortos, el tiempo de espera también debe ser corto, en consecuencia habrá
que mejorar el manejo de materiales y reducir el tiempo de preparación.
Es importante comentar que la ecuación anterior se obtiene del modelo de la cantidad

económica a producir, que se aplica para entornos de producción. Es útil cuando el
inventario se acumula de manera continua en el tiempo y se cumplen los supuestos de la
cantidad económica a ordenar.
El inventario justo a tiempo desea reducir los costos de preparación. Para reducir el
tiempo de preparación de cambiar una máquina para poder pasar a otro producto existen
herramientas como el SMED o Single-Minute Exchange of Die que significa cambio rápido
de producción.
Como el costo de mantener el inventario baja cuando son pocas las reservas y como
ordenar o preparar se aplica a las unidades producidas se tiende a comprar o producir
pedidos de gran tamaño, cuando la orden es cuantiosa, cada unidad adquirida u ordenada
absorbe una pequeña parte del costo de preparación, por ello una manera de disminuir el
tamaño de los lotes y reducir el inventario promedio es bajando el costo de preparación,
que a su vez disminuye la cantidad óptima a ordenar.
La aplicación del JIT busca siempre mejorar los mecanismo de control en la producción,
que para la mejora utiliza control estadístico del proceso, programas de sugerencias,
autocontrol, sistema tipo arrastre, etcétera.
El JIT tiene un alcance muy grande en la producción, en este apartado se habla sobre el
inventario justo a tiempo, en donde se desea que exista solo lo que se necesite de
manera que se vaya reduciendo el tamaño de los lotes y aquellos costos implícitos que
generen aunque no se ocupen. No hay que olvidar que esta filosofía de Just in time en
forma global tiene objetivos esenciales como poner en evidencia problemas
fundamentales para eliminarlos, eliminar despilfarros buscando quitar todo lo que no le
agrega valor al producto, buscar la simplicidad al minimizar tiempos, y diseñar sistemas
para identificar problemas que se ponen en evidencia.

3.2. Sistemas de planeación y requerimiento de materiales (MRP)
La evolución informática enfocado a los procesos, ha tenido muchas ejecuciones, sobre

todo en trabajos de producción industrial, ya que la informática, ha contribuido mucho en
el planeamiento y programación de los productos que se fabrican, control de los
inventarios, demandas, producción, entre otros.
La técnica de MRP, (Planeación y Requerimiento de Materiales) ha contribuido a la
programación de la producción, que utilizan algunas variables necesarias en su base de
datos, para llevar a cabo el proceso productivo requerido sincroniza los insumos, la
necesidad de resultados, los inventarios, para realizar un programa de producción, y crea
un proceso que calcula los requerimientos de capacidad. La ayuda que este sistema
brinda a los procesos de producción es muy valiosa y por lo tanto requiere conocer
algunas características y ventajas que provee, recordando que este es un sistema
informático, con una base de datos que requiere sintonización y dependencia de los
departamentos de producción.
3.2.1. Planeación detallada de la capacidad
El sistema MRP se concentra en la planeación de materiales, y este tema planea la

capacidad en un centro de trabajo, cabe aclarar que en un sistema informático de MRP
también contempla estos cálculos, es decir, sigue siendo parte del MRP.
El análisis del cálculo de la capacidad en una empresa se basa en otros cálculos

anteriores como tiempos estándares de preparación en las maquinas o en las
operaciones, según sea el caso y la herramienta para concentrar datos y diagramas se le
llama hoja de ruta específica, que no es otra cosa más que un formato donde se registra
operaciones particulares, a donde se envía el trabajo y el tiempo estándar.
Casi siempre existe la suficiente capacidad, lo que no hay es un ordenamiento con las
máquinas, puesto que normalmente en un centro de trabajo todos se hacen al mismo
tiempo, entonces, hay que resolver el problema de trabajos atrasados si no se ajusta el
orden.
Por ejemplo para realizar el cálculo de capacidad en un centro de trabajo, cuando cada
semana de cinco días se trabajan en dos máquinas, en dos turnos, 9 horas por turno, con
una utilización de maquinaria del 89% y 90% de eficiencia, quedaría de 144.18 horas
disponibles por semana. Este dato se obtuvo multiplicando (5 días) (2 máquinas) (2
turnos) (9 horas) (0.89 utilización) (0.90 de eficiencia) = 144.18 horas
Utilización y eficiencia se refiere, el primero al tiempo real que se usan las máquinas y la
eficiencia al rendimiento de la máquina cuando opera. Esta última es la comparación con
un estándar fijo de comparación o con una tasa de diseño de ingeniería.

Si se quiere calcular la utilización de una máquina que se usa 5 horas en 8 horas de

trabajo resulta su utilización de 62.5%, y si la producción estándar de la máquina son 100
piezas por hora y se terminan en promedio 135, la eficiencia es de 135%, quiere decir que
la eficiencia si puede rebasar el cien por ciento y la utilización no.
Cuando el trabajo que se programe sobrepase a la capacidad se pueden tomar acciones

como trabajo extra, pedir que alguien más saque el pedido, programar con más
anticipación, o quedar en otras fechas.
3.2.2. Limitaciones y ventajas del sistema MRP
Empresas que se dedican a la manufactura desde las pequeñas podrían utilizar el MRP
(Planeación de requerimiento de materiales), esto porque es un método fácil de razonar
en lo que respecta a determinar el número de piezas, componentes y materiales que se
necesitan para producir una pieza final. Además MRP también proporciona un programa
que especifica cuando hay que producir o pedir esos materiales, piezas o componentes.
MRP se basa en la demanda dependiente, la que pende de artículos de nivel superior.

Si una pieza A se hace con seis piezas B, seis piezas A requieren 36 piezas B. La pieza A
es una pieza independiente, la pieza B es dependiente.
En cualquier sistema productivo se tiene que realizar un plan de producción donde se

plasme las unidades a elaborar, resultado de la capacidad y recursos de la empresa, así
como las ventas concertadas y/o pronósticos.
Después viene el programa maestro de producción, que es el plan con tiempos

desglosados, especificando el número de piezas finales y cuando se harán; y quien lo
diseña debe incluir las ventas tratadas, y los materiales y componentes que este número
represente, compromiso con los pedidos, identificar y comunicar situaciones que puedan
generar problemas, además de contemplar aquellas restricciones de tiempos de espera,
capacidad de la producción, algún cambio por parte de gerencia.
Después de planear la producción en forma global, y con base a ello, el diseño del
programa maestro de producción donde se establecen el número de piezas y de qué tipo.
El plan de producción puede ser entonces producir 1000 cuadernos en un mes, y el
programa maestro puede ser que 200 cuadernos tipo A se produzcan en la primera
semana, 300 tipo B en la segunda, 100 tipo C en la tercera y el resto en la cuarta semana.
Le seguiría precisamente el MRP o Planeación de Requerimientos de Materiales, que es

desglosar aquellos materiales, materias primas, piezas, suministros, componentes que se
necesiten para hacer el producto final.

La estructura del sistema de planeación de requerimiento de materiales (MRP) se ilustra

en la siguiente figura 4.
Fuente: Chase R. & Jacobs F. & Aquilano N (2009:594)
Esta figura ejemplifica de forma sencilla el funcionamiento del MRP: El programa maestro
señala el número de piezas que se van a producir en tiempos determinados. En el archivo
con lista de materiales se indican aquellos materiales a utilizarse en cada pieza y en qué
cantidades. Y en el archivo de registro de inventarios se tienen datos como el número de
unidades disponibles y pedidas.
Convirtiéndose estas tres (programa maestro de producción, archivo con lista de
materiales y archivo de registro de inventarios) en la base para el programa de
requisición de materiales.
Bien, habrá que analizar estos pasos para en el siguiente punto realizar una aplicación
sencilla:
Antes de nada para elaborar el programa maestro, la empresa debe verificar sus
pedidos prometidos o los pronósticos realizados para obtener la cantidad de producto final
y además aquellas piezas y componentes que se guardan como reservas o refacciones
de reparación que aunque no vayan en el programa maestro se agregan como necesidad.

Se procede a la lista de materiales, (BOM, Bill of materiales), que pudiera confundirse

con el inventario, pero es en esta lista, donde se especifica cuáles son los componentes
del producto que se tiene programado producir, se debe enlistar cuáles son cada uno de
ellos. También se especifica en esta parte tan importante de la programación, cuál es la
secuencia de los materiales, en que cantidades, que piezas, en qué parte del proceso se
utilizará dichos componentes. Es este paso prácticamente la parte sistemática del
programa, y como tal, es donde debe de acordarse mediante trabajo cooperativo, la
decisión de esta información
El BOM contiene información para identificar cada artículo y cantidad usada por unidad de
la pieza que sea parte. Por ejemplo, el producto A se realiza de 2 unidades del sub
ensamble B, Y 4 del subensamble C, a su vez el subensamble B surge de una unidad de
la parte D y 3 unidades de la parte E. El subensamble C se forma por 2 unidades de la
parte D, una unidad de la parte F, y 3 de la parte G
Otra forma de representarlo es en escalón y de nivel único. En un software diseñado para

esta aplicación es posible ilustrarlo como se desee.
En forma de escalón:
Lista escalonada de piezas
A
Subensamble B (2)
Parte D (1)
Parte E (3)
Subensamble C (4)
Parte D (2)
Parte F (1)
Parte G (3)

En nivel único:
Lista de piezas de nivel único
A
Subensamble B (2)
Subensamble C (4)
Subensamble B
Parte D ( 1 )
Parte E ( 3 )
Subensamble C
Parte D ( 2 )
Parte F ( 1 )
Parte G ( 3 )
El registro de inventario puede contener información según la empresa decida. En un

software diseñado para utilizar el MRP cada una de estas informaciones contiene
información actualizada sobre existencias, tiempos, cantidades, características, piezas
totales de desperdicio, pedidos cancelados, entradas, salidas u otras.
A continuación se presenta un registro del estado de una pieza inventariada. Sin olvidar
que utilizándose algún software se puede pedir la información de estos conceptos que se
desee.
Fig. 5, Chase R. & Jacobs F. & Aquilano N (2009:597)

Lo que continúa para finalizar el método del MRP es cruzar esta información contenida en
el programa maestro, la lista de materiales o BOM y el inventario, y realizar cálculos de
necesidades de componentes. Este proceso de cálculo de MRP se le llama explosión que
se realizan cada vez que se hacen cambios al programa maestro, normalmente lo ejecuta
el software y la lógica que realiza es tomar del programa maestro necesidades de piezas
finales, programar saldos actuales con pedidos a recibir y realizar cálculos de
necesidades netas de cada semana, para ir calculando tiempos de recepción y pedidos
expedidos y así analizar cada nivel de la lista de materiales, por supuesto que se calculan
entradas, salidas, planes, etc. de ahí lo complejo de utilizar este sistema a pie y la
importancia de apoyarse a un software diseñado para estos cálculos.
Después de ver la lógica de utilización, se aprecia que el sistema MRP es una forma de
ayuda para las empresas de manufactura, ayuda a planear la producción en cuanto a
requerimiento de materiales se refiere. Además si es posible adquirir algún software
elaborado para ello se obtendrían beneficios como los siguientes:
 El sistema MRP es adaptable, simplemente se integra la información nueva y el

sistema por si solo pide los requerimientos de los materiales y eso ayuda a la
programación. Esto puede contribuir a cumplir con los requerimientos del cliente.
 Precisión de la información de lista de materiales, registro de inventarios y

programa maestro de producción.
 Disminución en el tiempo de espera de la entrega, mejor cumplimiento de entrega
 Alto beneficio en industrias donde varios productos se hagan en lotes con un

mismo equipo de producción
Regularmente una PYME al iniciar sus operaciones cuenta con presupuesto restringido, a
veces con poca oportunidad de adquirir tecnología que a mediano plazo le resulta más
económico, otras veces, quizá tiene el recurso pero decide invertir en otras cuestiones. El
MRP como una técnica con un enfoque global de la producción en que varios
departamentos participan para su programación es un sistema que como en cualquier
método o técnica que se aplique a algún negocio cuanta con algunas limitaciones, que a
continuación se mencionan.
Para aprovecharse mejor el MRP debe contarse con una computadora, y de ser
posible con un software para ejecutarse. Por supuesto, es posible hacerse sin uso
de una PC pero resultaría totalmente desgastante e impráctico.
Se debe contar con un buen programa maestro, que contenga información veraz
sobre el inventario y la lista de materiales de la producción.

Habrá que capacitar al personal, para que elaboren registros precisos de su

responsabilidad y en conjunto se cuente con un sistema confiable.
El MRP no funciona bien en empresas con poca producción al año.
Falta de conocimiento experto del MRP en la empresa hace que el sistema no

tenga eco.
3.2.3. Aplicación del MRP
En las empresas donde se aplica el sistema MRP, existe orden y organización, además
de la programación en los inventarios tan eficiente y escasas situaciones emergentes en
la necesidad de materiales. Se crea un ambiente de limpieza y calidad, ya que también se
adoptan, directamente relacionadas, algunos programas de mantenimiento que ayudan a
la programación de procesos sin contratiempos. La planeación de los procesos ayuda a
las empresas que aplican estos sistemas, al adecuado compromiso sobre sus clientes, ya
que se cumple con lo establecido, si se le dan el buen uso al sistema.
Ahora, con los pasos de la técnica MRP observe la siguiente aplicación:
Un taller que elabora dos tipos de blusa, el tipo A que es la Elegante y el tipo B que es la
blusa casual, con una demanda conocida desea planear sus requerimientos de materiales
para satisfacer en la primera semana de cada mes. (Esta empresa produce lote por mes).
Con los siguientes datos se aplicará el MRP:
1. Programa maestro de producción

2. Lista de materiales representado en forma de árbol y en forma escalonada
Tanto la blusa A como la B, requieren del adorno que lo representa C y piezas para éste
que es la D.
Arriba se muestra que la blusa A y B requieren del adorno C, y la pieza D, que es una flor
bordada y se utiliza para realizar el adorno C, y que utilizan las dos blusas, la blusa A
necesita para hacer el adorno C dos flores y aparte una flor suelta.
3. Registro de inventarios
Unidades en existencia y tiempo de espera
En la semana 30 entran 20 blusas B, y en la semana 29 llegarían 80 piezas D
4. Cálculos
Los cálculos del MRP se van realizando nivel por nivel tanto datos del inventario como del
programa maestro. El análisis siguiente es para satisfacer la demanda de la semana 29,
que corresponde a 1000 blusa A, 400 blusas B, y 200 adornos D.
El registro MRP es por pieza y contiene los siguientes conceptos:
 Necesidades brutas= volumen total necesario para una pieza en particular.

 Entradas programadas = Son pedidos que ya se hicieron y que está previsto que
lleguen a comienzos del periodo, osea cuando se libera un pedido planeado pasa
a ser entrada programada.
 Saldo disponible proyectado = Monto del inventario que se espera tener a final del
período.

 Saldo disponible proyectado (t)= saldo disponible proyectado (t-1) – necesidades

brutas (t) + entradas planeadas (t) + entradas de pedidos planeados (t) –
existencias de seguridad.
 Necesidades netas= Monto que se requiere cuando el saldo disponible
proyectado más las entradas programadas en un periodo no son suficientes para
cubrir las necesidades brutas.
 Entradas de pedidos planeados = Monto de un pedido que se requiere para
satisfacer una necesidad neta en el periodo.
 Datos sobre expedición de pedidos planeados = Entrada de pedidos planeados
compensada por el tiempo de espera.
Comenzando con la blusa A, el saldo disponible proyectado es de 55 unidades y no hay

necesidades netas hasta la semana 34. En la semana 9 se necesitan 945 unidades para
cubrir la demanda de 1000 que indica el programa maestro, como es por lote la cantidad
de pedidos la entrada es en la semana 32 pues se tarda dos semanas.
La blusa B tiene programado un pedido de 20 en la semana 30, teniendo al final de ese
periodo 80 unidades. Hay una necesidad neta de 400 unidades en la semana 34, se
satisface con un pedido de 320 dos semanas antes.
El adorno C es un subensamble para las blusas, sumando las necesidades de las dos
blusas da 1265 UDS, saldo disponible proyectado de 40, por lo que en la semana 32 las
necesidades netas son de 1225. Aquí se realiza un pedido de 2000 piezas que se hace
una semana antes de lo planeado por el tiempo de espera, siendo el saldo proyectado
para las semana 32, 33. 34 de 775 piezas.

Y el adorno D, se demanda de 4000 unidades, y se necesitan 945 de la blusa A, faltarían

200 de la semana 34 para cumplir lo establecido en el programa maestro. El saldo
disponible proyectado al final de la semana 29 es de 300 unidades (220 en existencias
más la entrada proyectada de 80 unidades); 300 unidades en la semana 30. En la
semana 31 hay una necesidad neta de 3700 unidades, así que se planear recibir un
pedido de 4820 unidades, dando por resultado un saldo proyectado de 175 en la semana
32, puesto que se usan 945 para satisfacer la demanda. Esta misma cantidad en la
semana siguiente. Debido a la demanda de 200 para la semana 34, una necesidad neta
de 25 unidades en la semana 34 lleva a la planeación de la entrada de otro pedido de
4820 para esta semana.
Encontrarás que existe una secuencia racional, que es la que le da el resultado exitoso a
su aplicación, es muy importante que sea real, conciso, sin datos falsos y sin atrasos, y
así se espera que el programa resulte, ya que actúa dependiendo de los datos que se
introduzcan, recuerda que es un sistema informático.
Como sistema informático y al ser un programa establecido, ocupa información

proporcionada por los que trabajan en el proceso productivo, en la elaboración de las
necesidades del producto, ya que exige los materiales que se necesitarán para su
elaboración, además, los inventarios, como ya se ha mencionado, de manera actualizada
y real, también precisa del programa maestro de operaciones, con esta información, que
es capaz de monitorear la existencia de los materiales a ocuparse y estar proyectando
compras y los días que tienen que estar surtidos para la producción.
Para finalizar existe software especializado libre y de licencia que podrás usar para llevar
a cabo el MRP, en el apartado para saber más encontrarás unas sugerencias.

3.3. Sistema de control estadístico
La estadística es una parte muy importante de las matemáticas, se trabajan con datos
numéricos, fórmulas, datos de repetición o de ocurrencias. Inicialmente se utilizaba en el
gobierno, para realizar censos de población (y se sigue utilizando) y así poder cobrar los
impuestos. Con un campo interminable de aplicación, hoy por hoy ha cobrado fuerza en
las industrias y empresas de cualquier tamaño.
La estadística se utiliza en todos los ámbitos que se pueda imaginar, gracias a ella, se
pueden tomar medidas, porque una vez observados los datos a estudiar, se registran, se
analizan y se toma fallo a esos resultados.
En el ámbito empresarial, es posible su aplicación en cualquier parte del negocio, puede
ser en el área de ventas, ya que se puede llevar una estadística de cuáles son las
temporadas de mejor venta, quiénes son los clientes potenciales, de que sabor o color
prefieren el producto, en el área de producción para llevar el control sobre cuál es el
producto que más se tarda en realizar, cual es la mejor hora de producción, que tipo de
mano de obra es mejor calificada para la elaboración de ciertos productos, entre otras.
Es muy amplio el beneficio que la estadística puede dar a cualquiera que se anime a
aprovecharla como un sistema de control estadístico en la producción enfocado por
supuesto a las empresas.
3.3.1. Registro de control
El sistema de control estadístico, es una herramienta indispensable en el funcionamiento

de los procesos, porque gracias a ello se pueden detectar variaciones en los trabajos que
se encuentran ya establecidos en su tiempo, forma y modo de realizarse, esto debido a
que el sistema de control estadístico se encarga de recolectar datos que se organizan y al
final de haberlos anotados se analizan o se interpretan. Los datos se recopilan en un
registro de control, estos colaboran a que la información recabada sea la indicada para el
buen funcionamiento de los sistemas de producción, porque en un sistema productivo
existen situaciones o variables identificables posibles a cambiar o corregir, para que todo
marche como lo programado.
Las empresas exitosas, utilizan los registros de control para casi todos los procesos que
en ella se emplean. Sin estos no se puede conocer de ninguna manera el funcionamiento
de los empleados, sus actividades, sus resultados, las posibles mejoras, la eficiencia,
etcétera.
La estadística contribuye en gran medida como herramienta básica en una empresa.

Tan importante es su aplicación, como el diseño de estos registros de control y su
análisis, porque de nada serviría que se realizara un condensado de datos si estos no se
comprenden ni se toman medidas sobre los resultados que no se esperaban.

Los registros de control deben cumplir con ciertos detalles importantes que ayudarán a
conseguir información relevante, pero no es un formato en particular, sino que se deben
de ajustar a las características de la empresa en cuestión.
Los datos cuantitativos que pueden representarse cualitativamente, apoyado por técnicas
o métodos estadísticos, suelen presentarse en áreas relevantes dentro de los procesos de
la producción, así como la parte administrativa, desde la creación hasta la satisfacción de
los clientes.
La estadística descriptiva es lo básico en el inicio del estudio estadístico de los procesos,
ya que incluyen métodos gráficos, y se apoya en datos cuantitativos que revela la
situación de esos datos. Los gráficos de tendencia, los de dispersión y los histogramas
(de barras) son los gráficos que comúnmente se utilizan. Además que estos ayudan a
visualizar en forma sencilla, datos que pueden ser complejos, a personas que no tienen el
conocimiento especial en ese tipo de datos presentados.
La ventaja de utilizar la estadística en los procesos productivos, es que pueden ayudar a

proponer soluciones importantes dentro de los procesos, que ayudarán a mantener el
estado de equilibrio, mediante las acciones que se establecen después de analizados los
datos que arroje el estudio estadístico.
Por eso se le da tanta importancia a los registros de control, porque gracias a la adecuada
elaboración de estos, y la selección exclusiva de datos que deberán ser cuantitativos,
para poder expresarlos, se puede entender el comportamiento actual de dichos procesos
estudiados, y así poder tomar acciones dependiendo de los resultados encontrados por
parte de los encargados del estudio de los registros de control, que regularmente les lleva
al producto o servicio con calidad.
Ejemplos de la utilización de la estadística descriptiva, por mencionar algunos:

o Registro de tiempo en los servicios de transporte.
o Encuestas de satisfacción del cliente.
o Tiempos de venta de un producto en particular.
o Horarios de mayor venta de un producto en particular.

Para ilustrar lo anterior se presenta el siguiente ejemplo:
La empresa de taxis, tiene registrado los tiempos que hacen de la central de autobuses
donde tienen su sitio, hasta catedral, que es un lugar muy concurrido por los turistas que
llegan hasta ahí. Los tiempos le ayudan a determinar si los empleados están haciendo un
trabajo de calidad en lo que respecta a sus medición de tiempos, el cual su media
establecida en esa ruta de central camionera-catedral, es de 8.4 minutos, con una media
de 3 minutos. Observa entonces los tiempos que se registraron en el lapso de 3 horas,
con 5 taxis alternándose los viajes.
Tabla 1. Registro de control de tiempos

Tabla 2. Recopilación de tiempos (min)
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo total promedio

2 3 4 5 6 7
1
TAXI 1 7.2 7.8 8.6 9.3 10.6 9.8 8.2 61.5 8.78
TAXI 2 8.1 7.7 8.7 8.2 9.1 9.5 9.2 60.5 8.64
TAXI 3 8.3 7.6 7.8 7.3 8.1 8.6 9.2 56.9 8.12
TAXI 4 9.3 8.4 10.7 9.9 9.4 8.6 8.1 64.4 9.2
TAXI 5 7.7 7.3 7.6 8 8.8 9.1 10.7 59.2 8.45
Graficando los tiempos se puede visualizar el resultado de la siguiente forma:
Fig. 6. Gráfica de tiempos de Central camionera- catedral para cinco taxis
TIEMPOS C.C-C
66
TIEMPOS EN MINUTOS
64
TAXI 1
62
TAXI 2
60
TAXI 3
58
TAXI 4
56
TAXI 5
54
52
1
TAXIS
Se visualiza que el taxi con más necesidades es el taxi no. 4, porque es el que más
tiempo hace en completar la ruta. Por lo tanto, después que se tiene esta información se
procede al análisis de los datos, que llevará a la solución óptima, implementando acciones
que colaboren a la mejora continua.
Cabe comentar, que sin un análisis de datos no tiene un valor real este tipo de resultados,
porque de lo que se trata es de encontrar las causas que originan los problemas y las
formas de corregir y prevenir que vuelvan a suceder.
En este ejemplo los datos cuantitativos se traducen en cualitativos, ya que se puede

determinar las cualidades que se tiene en este servicio, a partir de los datos numéricos
proporcionados en el registro de control. Se utilizó un histograma.

3.3.2. Análisis de resultados
Ya que tengas datos de interés de tus procesos en algún registro de control, debes
analizarlos, como se mencionó anteriormente, de nada sirven los registros si estos no son
analizados.
Los análisis de datos deben de solucionar problemas buscando la satisfacción del cliente,
con las características del producto y en los procesos, así como con la relación con los
proveedores. En el ejemplo anterior, sobre los tiempos del taxi, los resultados se analizan
para determinar las posibles causas de los retrasos en referencia al tiempo establecido,
considerando su tolerancia ya establecida.
Para el análisis de los datos primero debes considerar si estas cumpliendo con tu meta
establecida, con tu programación o con tus parámetros. Después de definir el problema o
lo que no atendiste, vas a emplear un método para un análisis que involucre todas las
partes que puedan estar afectando para que esto suceda, es importante que cooperen en
este análisis personal que pueda aportar información relevante y objetiva.
Una técnica para encontrar causas de problemas en los procesos muy utilizada y efectiva,
es creada por Kaoru Ishikawa en 1943, conocida como diagrama de Ishikawa, diagrama
de espina de pescado o Diagrama de Causa y Efecto.
Con los diagramas de causa y efecto se investigan los efectos “malos” y se emprenden
acciones para corregir las causas, o los efectos “buenos” y se aprende cuales causas son
las responsables (Dale H. 2010:81). Para cada efecto, es probable que haya numerosas
causas.
El siguiente dibujo corresponde al diagrama de causa y efecto, el cual ilustra que el efecto
está a la derecha y las causas a la izquierda:
Fig. 7 Diagrama causa-efecto
Personal Materiales Métodos
Características
de calidad
Ambiente Equipo Medición
CAUSAS EFECTO

Utilizar este diagrama es muy sencillo, pero a la vez muy poderoso, basta con reunir al
personal que pueda aportar alguna solución (regularmente es el personal directamente
involucrado, pero se recomienda tener de cada departamento) y se realiza una lluvia de
ideas que se van acomodando en la parte del diagrama que corresponda, ya que se tiene
que organizar de esa forma para pensar como la parte del proceso que necesita mayor
atención. La sesión debe liderarse por algún miembro capaz de mantener un orden y
cooperación de los ahí presentes, porque este análisis es el que va a dar solución a un
problema, por lo tanto se debe de colocar a alguien que sepa motivar al grupo, el uso de
las preguntas claves es muy importante para detectar posibles causas, como las más
comunes que son ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Quién? y ¿Cómo?
Al tener una lista de las posibles causas que están produciendo fallas en el proceso, se
tiene que determinar con base a ciertos criterios factibles, algunos de esos son: costo,
factibilidad, resistencia al cambio, consecuencias, entrenamiento, etcétera.
Después de acordada la solución, se continúa con la implementación. Cabe aclarar que

todo el ciclo vuelve a empezar, ya que de nuevo se sigue evaluando las actividades en
base a los registros de control que se han implementado como modo de control de
procesos, y se vuelve a reunir el equipo que se decida que se va a involucrar de nueva
cuenta.
El seguimiento específico a esta solución es el monitoreo de los datos, en la hoja de

registro de control, si existe algún cambio positivo significa que todo el análisis fue
correcto, y si no existe mejora, se debe volver a reunir el equipo y pensar en algunos
factores que no se hayan razonado antes, e implementarlos para encontrar el resultado
esperado.
El siguiente es un ejemplo de la aplicación del diagrama de causa - efecto como una

técnica para encontrar las causas del problema analizado, que se encontró como
consecuencia de la revisión de los registros de control y expresarlo en un histograma que
evidenció algunas fallas en el proceso del taxi no. 4

Fig. 8 Análisis del diagrama causa – efecto para la problemática de taxis
Personal Materiales Métodos
-Chofer inseguro -No se surte a tiempo de -El método sobre

-No sabe manejar gasolina utilizar los límites de
-No conoce la -No recoge a tiempo los la ciudad, no se
ciudad vales de gasolina aprovecha.
-No conoce las rutas -Se le ha acabado la -No se pide certificado
-No tiene control del gasolina y pierde tiempo de clase de manejo
mantenimiento del llenando el tanque en el No se pide Taxi no. 4, no
taxi tiempo que no experiencia de taxista
corresponde al señalado
cumple con el
en el método de trabajo tiempo
establecido de
-No tiene control de los
8.4 3 min.
-No tiene buen -No tiene buen mantenimientos
ambiente de trabajo, automóvil, es -No lava el taxi en el
porque es nuevo no viejo y pesado. horario establecido
se ha adaptado. -Se atrasa con el
cambio de aceite
Ambiente Equipo Mantenimiento
Conclusión sobre el análisis del problema anterior, el cual se coopero entre todo el equipo
de taxistas:
Consideramos, de acuerdo a la ponderación que se le brindó a las causas posibles

de la falla del taxi no. 4, que el chofer no tiene el compromiso de cumplir con los
tiempos establecidos, según lo expuesto en el análisis de personal, materiales,
método, mantenimiento y esto tiene afectación en su equipo de trabajo y siempre
genera un mal ambiente por ser una persona desorganizada.
Por lo tanto es una falla humana y se hará cargo el departamento de recurso humano, el
cual decidirá si se despide o se da otra oportunidad capacitándolo y recordándole los
resultados que se espera que cumpla.
El proceso en este problema falló en el departamento de personal y en su método de
contratación, por lo tanto se va a modificar el procedimiento y se pedirá experiencia y
clases de manejo.
Después de esto, se debe seguir con el análisis de datos del mismo registro para
monitorear los nuevos resultados. Este es el procedimiento que se realiza en las
empresas de cualquier giro, algunas apoyándose en tecnología para procedimientos más
automatizados.

3.3.3. Mejora continua
Las empresas pueden implementar la mejora continua mediante el uso de acciones

correctivas y preventivas, que se determinarán después de realizado el análisis de los
datos, esto es lo que llevará a la empresa a ser de un nivel de calidad competitivo y lo que
hace la diferencia con las otras empresas que son de los mismos giros.
Como su nombre lo dice, mejora continua no es otra cuestión que seguir mejorando en
los procesos continuamente, pero para eso es necesario la atención de los empresarios
sobre la calidad en sus negocios, por más pequeño que pueda ser, siempre se van a
estar haciendo cosas de forma incorrecta que con un debido análisis se pueden corregir y
eliminar y producir grandes cambios en sus procesos.
Es muy importante que se monitoree al cliente sobre su satisfacción con el producto que
está consumiendo y hacer el análisis respectivo.
En las grandes empresas se utilizan los llamados círculos de calidad, que se encargan de
tener a la empresa monitoreada, analizando los resultados de sus registros de control, y
determinando no conformidades según sus análisis, implementan acciones al respecto,
realizando acciones correctivas y preventivas.
Actualmente se está aplicando esta estrategia de calidad en empresas micro, pequeñas y

medianas, para que su producto tenga una calidad competitiva y venda mucho, para así
tener una variable a su favor y que no sea vulnerable a su cierre y fracase de manera
injusta.
Los círculos de calidad funcionan de manera muy sencilla, en comparación con los
grandes beneficios que producen, simplemente es cuestión de organización y
cooperación, ya que se establece un grupo de trabajadores de la empresa, con gran
interés de servicio y con conocimientos previos sobre los asuntos que se van a tratar en
esas reuniones, ya que se ha establecido el grupo, se nombra a un líder, un secretario y
vocales, ya que el líder se encarga de mediar y de motivar al grupo, el secretario convoca
a reuniones, elabora minutas, los acuerdos, presenta resultados y hace anotaciones
durante esas reuniones. Los demás miembros vocales, así como el líder y el secretario,
participan de manera activa en encontrar las causas de las fallas que se estarán
analizando. Una falla puede abarcar varios días de análisis antes de llegar a la conclusión
de que fue lo que provoco la falla. Este grupo de círculos de calidad, se reúnen
semanalmente para no perder el ritmo de trabajo y así no dejar que se produzcan nuevas
fallas.
Los círculos de calidad tienen estructurada su actividad, que consiste en planear, hacer,
verificar y actuar. Que es el ciclo que no termina, debido que siempre se estará revisando
la nueva información para planear que se hará conforme a las fallas que se lleguen a
encontrar.

Actividad 1. Elección de la técnica de control administrativo
En esta actividad realizarás ejercicios de cálculo del lote económico a ordenar (EOQ),
punto de reorden, JIT, MRP, control estadístico que te permita hacer una aproximación
a la elección de la técnica en alguna toma de decisión de control.
1. Descarga el archivo “Técnicas de control”, revisa con atención la información

proporcionada y resuelve lo que se te solicita.
2. Al finalizar guárdalo con la siguiente nomenclatura GADP_U3_A1_XXYZ,

envíalo a tu facilitador(a) a la sección de tareas.
Actividad 2. Propuesta de mejora
En esta actividad participarás en el foro de discusión, comentarás sobre los factores que
alteran el proceso productivo y plantearás una propuesta de mejora.
1. Entra al foro de discusión y responde lo siguiente:
¿Cuáles son los factores más comunes que alterarían el proceso productivo de una
empresa que produce y comercializa chocolates y galletas empacadas en bolsa de
celofán? Y ¿Qué solución propones?
2. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus compañeros,

comenta al mismo tiempo con ellos tu opinión a fin de retroalimentarse en forma
colaborativa.
Autoevaluación
Una vez finalizada la Unidad 3 realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluación.

Evidencia de aprendizaje. Selección de un sistema de control en el

proceso productivo
En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos en esta

unidad, para ello seleccionarás una técnica de cualquier sistema de control
administrativo para plantear soluciones.
1. Selecciona una PyME, y descarga el documento “Sistemas de control”
2. Al finalizar guárdalo con la siguiente nomenclatura GADP_U3_EA_XXYZ,

envíalo a tu facilitador(a) y espera retroalimentación.
Autorreflexión
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello,

ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexión y consulta las preguntas que tu
facilitador(a) formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de
texto llamado GADP_ATR_U#_XXYZ. Tu archivo lo deberás enviar mediante la
herramienta “Autorreflexiones”.

Cierre de la unidad
En resumen, analizaste algunas técnicas de control de los sistemas de producción,

representan más que nada herramientas para que tomes decisiones de solución
orientadas al inventario, a la problemática general.
Tu perspectiva sobre administrar la producción debe ser amplia, debes tomar en cuenta
que en la empresa todo es un sistema, y a la vez cada área contiene su propio
subsistema, sin embargo, todo está relacionado entre sí y se debe buscar cual es la
herramienta adecuada para cada problemática.
En esta unidad tus decisiones mejorarán al conocer herramientas que te ayudarán a

administrar mejor tu inventario, al saber cuándo y cuánto ordenar, a partir de que cantidad
empezar a ordenar, a buscar problemáticas que afecten la existencia de artículos con el
fin de irlos erradicando, al saber un procedimiento para planear los requerimientos de
materiales en una producción y por último que consideres que con registros de control de
datos, puedes analizar problemática en tu empresa y con herramientas como el diagrama
causa efecto, Ishikawa o espina de pescado te es más fácil encontrar causas raíces que
originan variaciones en la organización y por último te quede bien claro que nunca un
proceso está perfecto, siempre absolutamente siempre existe la mejora en todo, la mejora
continua.
Para saber más
Para ampliar más sobre el tema de inventario de seguridad, se te recomienda revisar la

lectura Principios de administración de operaciones de Barry Render que se encuentra en
la pestaña de “material de apoyo”.
Ejemplo sobre el sistema MRP en Excel: www.virtualdequilmes.com/finales/8-

15(171110)1.xls

Fuentes de consulta
 Besterfield, D. (2009). Control de calidad. México: Pearson Prentice Hall. ISBN:

978-607-442-121-7
 Hernández A. & MALFAVON N & FERNANDEZ, G. (2012). Seguridad e higiene
industrial. México: Ed. Limusa ISBN 978-968-18-5536-9.
 Chase, R., & Jacobs, F., & Aquilano,N. (2009). Administración de operaciones. ,
México: Mc Graw-Hill. ISBN: 978-970-10-7027-7
 Everett, E. & Adam, Jr. & Ebert, R. (2012). Administración de la producción y las
operaciones., México: Editorial Pearson Prentice Hall. ISBN: 968-880-221-2
 Hopeman, R. (2010). Administración de producción y operaciones., México: Grupo
editorial Patria. ISBN: 0-675-08140-8
 Krajewski, L. & Ritzman L. & Malhotra M. (2008). Administración de operaciones,
México: Pearson Prentice Hall. ISBN 13: 978-970-26-1217-9
 Heizer J & Render B. (2009). Administración de operaciones, México: Pearson
Prentice Hall. ISBN: 978-607-442-099-9
 Chase R. & Jacobs F. & Aquilano N (2009). Administración de operaciones,
México: Mc. Graw Hill. ISBN:978-970-10-7027-7

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Unidad 3.

Control de los sistemas de producción

Universidad Abierta y a Distancia de México

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 1

Unidad 3. Control de los sistemas de producción .............................................................. 3

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 2

Unidad 3. Control de los sistemas de producción

El estudiante al finalizar la unidad será capaz de:

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 3

3.1. Sistemas de control de inventarios

Administrar el inventario en una empresa facilita la producción y satisface la demanda de

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 4

3.1.1. Cálculo del lote económico (EOQ)

Existen varios modelos de control de inventario

Modelos para la •Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ)

•Método JIT, por sus siglas en inglés Just in Time (Justo a

La demanda independiente no se deriva directamente de otros productos, en cambio la

Muchas empresas, las pequeñas principalmente no incluyen costos de mantener

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 5

Estos costos aumentan cuando la cantidad de inventario es más.

Fuente: Heizer J. & Render B. (2009:491)

El modelo EOQ se basa en los siguientes supuestos:

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 6

Fuente: Krajewski & Ritzman & Malhotra M. (2008:471)

La cantidad óptima a ordenar se encuentra cuando el costo anual de preparación es igual

Q= Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ).

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 7

Número esperado de órdenes = N= =

Tiempo esperado entre órdenes = T =

N= = 2.72, aproximadamente 3 órdenes por año

T= = 83.33 días entre órdenes

Resumiendo los resultados, se tiene lo siguiente:

La empresa de electrónica para minimizar costos de mantenimiento y de preparación de

TC= + , aplicándolo en el ejemplo anterior quedaría:

TC= ( ) + ( ) , = $13.63 + $ 13.75 = $27.38, este representa el costo al año

Incluyendo el costo real del bien comprado a la ecuación se le agregaría el elemento PD

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 8

CT= + + PD, = $27.38 + ($150) (150) = $27.38 + 22,500 = $ 22,527.38

El cálculo del EOQ representa una buena herramienta en sistemas de control de

3.1.2. Punto de reorden

El punto de reorden o reorder point (ROP) se refiere al nivel o punto de inventario en el

La fórmula que representa el cálculo para el punto de reorden es la siguiente:

L= Tiempo de entrega de nueva orden en días.

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 9

El cálculo de punto de reorden es una técnica más en el sistema de control de inventarios,

3.1.3. Método Justo a Tiempo (JIT)

Es un método de resolución continua con un enfoque de rápida producción y de

El Justo a Tiempo contribuye a lograr ventaja competitiva en diversas áreas, como en

En este apartado de sistemas de control de inventario se hablará de la técnica JIT

El JIT enfatiza resolver cualquier variabilidad o desviación de un proceso óptimo que

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 10

inapropiadas en el proceso, o mercancía tardía, incluso diseños imprecisos,

En la figura 3 se muestra los costos de mantener artículos en inventario y costos de

Figura 3. Rio de las existencias

Imagen recuperada de: http://www.emprendices.co/filosofia-justo-a-tiempo-just-in-time-jit/

División de ciencias sociales y administrativas | Gestión y administración de PyMES 11

Cuando se reduce el inventario, se pone al descubierto los problemas y hay que

Enseguida se muestran los cálculos para determinar este tiempo.

D= Demanda anual = 300,000 unidades

Q=√ Despejando la raíz

S= (3002) (15) (1- 1,200/3000)

Costo de preparación = (1´350,000) (.6) = $1.35

Tiempo de preparación = $ 1.35 / tasa de mano de obra por hora