Proyecto TEG Pablo Cadenas

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
DISEÑO DE UNA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA EL

ÁREA DE PROYECTOS COMPLEJOS DE LA SUBGERENCIA DE DISEÑO
E IMPLANTACIÓN TIC DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
Presentado por:
Pablo A. Cadenas Gil
Como requisito parcial para optar al título de

Especialista En Gerencia De Proyectos
Asesor:
Por definir
Caracas, Marzo de 2018

EPÍGRAFE
Nunca te equivocaras
Si haces lo correcto.
Anónimo.
ii
INDICE GENERAL
EPÍGRAFE.........................................................................................................ii
ÍNDICE DE FIGURAS......................................................................................vi
ÍNDICE DE TABLAS........................................................................................vii
RESUMEN......................................................................................................viii
INTRODUCCIÓN..............................................................................................1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA...........................................................................4
1.1. Planteamiento del Problema...................................................................4
1.1.1. Sistematización del Problema..........................................................6
1.2. Objetivos de la Investigación..................................................................7
1.2.1. Objetivo General...............................................................................7
1.2.2. Objetivos Específicos.......................................................................7
1.3. Justificación de la Investigación.............................................................8
1.4. Alcance y Delimitaciones de la Investigación.........................................9
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO..................................................................11
2.1. Antecedentes de la Investigación.........................................................11
2.2. Bases Teóricas.....................................................................................16
2.2.1. Origen de la Dirección de Proyectos..............................................16
2.2.2. Proyectos........................................................................................18
2.2.3. Contexto de la Dirección de Proyectos..........................................21
2.2.4. Relación entre la Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y
Operaciones.............................................................................................22
2.2.5. Importancia de la Dirección de Proyectos......................................24
2.2.6. Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo.................................26
2.2.7. Fase del Proyecto...........................................................................28
2.2.8. Procesos de la Dirección de Proyectos.........................................30
2.2.9. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.......................32
2.2.10. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.................34
iii
2.2.11. Interrelación entre los Componentes Clave de los Proyectos de la
Guía del PMBOK®...................................................................................36
2.2.12. Correspondencia entre los Grupos de Procesos y las Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos............................................37
2.2.13. Oficina de Dirección de Proyectos...............................................39
2.2.14. Tipos de PMO...............................................................................41
2.2.15. Matriz de Asignación de Responsabilidades...............................43
2.3. Bases Legales......................................................................................45
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO....................................................46
3.1. Tipo de Investigación............................................................................46
3.2. Diseño de la Investigación....................................................................47
3.3. Unidad de Análisis................................................................................50
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección, Procesamiento y Análisis de
Datos ...........................................................................................................50
3.4.1. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.......................50
3.4.2. Técnicas para el Procesamiento y Análisis de los Datos..............54
3.5. Metodología..........................................................................................55
3.6. Operacionalización de los Objetivos....................................................57
3.7. Estructura de Desglose de Trabajo......................................................59
3.8. Consideraciones Éticas........................................................................60
3.9. Cronograma..........................................................................................61
3.10. Recursos.............................................................................................62
CAPÍTULO IV. MARCO ORGANIZACIONAL.................................................64
4.1. Acerca de la Empresa..........................................................................64
4.2. Visión, Compromisos, Valores y Promesa...........................................65
4.2.1. Visión..............................................................................................65
4.2.2. Compromisos.................................................................................66
4.2.3. Valores............................................................................................67
4.2.4. Nuestra Promesa: Elige Todo........................................................67
4.3. Estructura Organizativa........................................................................68
iv
4.4. Industria de las Telecomunicaciones y Operaciones de la Compañía 69
4.4.1. Entorno Económico........................................................................69
4.4.2. Sector Telecomunicaciones...........................................................71
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................75
v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Contexto de la Dirección de Proyectos......................................21

Figura 2. Portafolio, Programas, Proyectos y Operaciones..................... 24
Figura 3. Ciclo de Vida del Proyectos ..................................................... 28
Figura 4. Fases del Proyectos ................................................................. 29
Figura 5. Proceso de Ejemplo: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas........................................................................................ 31
Figura 6. Grupos de Procesos ................................................................ 33
Figura 7. Áreas de Conocimientos .......................................................... 36
Figura 8. Interrelación entre los Componentes Clave de los Proyectos de
la Guía del PMBOK® ................................................................ 37
Figura 9. Correspondencia entre los Grupos de Procesos y las Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos .............................. 38
Figura 10. Ejemplo de Diagrama RACI ................................................... 44
Figura 11. Estructura de Desglose de Trabajo ....................................... 60
Figura 12. Cronograma de Trabajo ......................................................... 62
Figura 13. Visión ...................................................................................... 66
Figura 14. Organigrama .......................................................................... 69
Figura 15. Entorno Económico ................................................................ 70
Figura 16. Sector Telecomunicaciones ................................................... 74
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de PMO..............................................................................41

Tabla 2. Tipos de PMO según Casey & Peck.......................................... 42
Tabla 3. Operacionalización de los Objetivos.......................................... 58
Tabla 4. Recursos del Trabajo Especial de Grado................................... 63
vii
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
DISEÑO DE UNA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA EL ÁREA DE

PROYECTOS COMPLEJOS DE LA SUBGERENCIA DE DISEÑO E
IMPLANTACIÓN TIC DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
Autor: Pablo A. Cadenas Gil

Asesor: Por definir.
Año: 2018
RESUMEN
La forma como las organizaciones ejecutan sus estrategias pueden ser la diferencia
entre el éxito y el fracaso en el logro de sus objetivos, y para eso las estrategias se
deben traducir a proyectos relevantes, ejecutables y medibles. Muchas
organizaciones buscan mejorar sus prácticas desarrollando metodologías y
procesos más rigurosos para abordar de mejor forma los proyectos. Dentro de estas
muchas organizaciones que buscan mejorar sus procesos y lograr más eficiencia a
través de una forma estructurada de dirección de proyectos se encuentra el Área de
Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una
Empresa de Telecomunicaciones, ya que debido a su acelerado ritmo de
crecimiento, debe ejecutar varios proyectos en forma simultánea, es así que nace la
idea de formar la PMO (Project Management Office) de manera tal de homogeneizar
procesos, definir procedimientos comunes y determinar la metodología para abordar
las distintas áreas de conocimiento: diez de acuerdo a la metodología PMI (Project
Management Institute). El presente trabajo de investigación tiene como objetivo
general Diseñar una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para el Área de
Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una
Empresa de Telecomunicaciones bajo los estándares de la Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) acorde con los objetivos
organizacionales. El estudio estará enmarcado dentro de una investigación
proyectiva, pues se enfoca en resolver una problemática existente; mientras que el
diseño será de tipo documental, de campo y no experimental, ya que no se realizará
manipulación de variables. La unidad de análisis será el Área de Proyectos
Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una Empresa de
Telecomunicaciones.
Palabras Clave: Diseño, PMO, Proyectos, Telecomunicaciones.
viii
INTRODUCCIÓN
Un proyecto debe ser claramente definido en todos sus aspectos,

incluidos sus objetivos, su alcance, personal requerido, presupuesto,
cronogramas, calidad, riesgos manejables, y herramientas de gestión, entre
otros, los cuales exigen la participación de profesionales y técnicos que en
muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en dirección de
proyectos, además se considera exitoso cuando se cumplen todas sus
etapas dentro de los lineamientos trazados desde la planeación, pero hoy en
día es cada vez más difícil de que los proyectos se lleven a cabo con éxito en
las organizaciones y empresas.
Con el fin principal de asegurar el éxito en todos los proyectos a

desarrollar por una organización o una empresa, así como la creciente
complejidad de los mismos, surge el concepto de “Oficina de Dirección de
Proyectos” o “Project Management Office” (PMO) como un área de apoyo en
la planeación y ejecución. Esta es una manera de proveer una unidad
organizacional responsable por los procesos de dirección de proyectos. Así
la PMO se convierte en lugar donde el gerente de proyectos encuentra el
respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y
calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de
planeamiento, acompañamiento y control.
Organizaciones de diferentes tamaños, por ejemplo INTERBOLSA,

BANCO ESTADO, DELOITTE, PETROBRAS, FONADE, y otras más
pequeñas han diseñado e implementado una Oficina de Dirección de
Proyectos (PMO), lo cual les brinda información valiosa para identificar con
rapidez las fortalezas y debilidades que se presentan en la ejecución de los
proyectos, lo que les permitió estandarizar metodologías, procedimientos y
herramientas para la gestión, decidiendo así cómo planear las actividades de
1
la gerencia de riesgo, desarrollar y gestionar políticas, procedimientos,
plantillas y otra documentación compartida, lo que les ayudó a lograr los
objetivos finales con más eficacia en sus organizaciones.
En la presente investigación, el Área de Proyectos Complejos de la

Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una Empresa de
Telecomunicaciones, la cual pertenece a una empresa privada, y que dentro
de sus actividades contempla la planeación, programación y ejecución de
proyectos complejos de telecomunicaciones; actualmente se encuentra en
proceso de recertificación a través de la norma ISO 20000, lo que la obliga a
cumplir ciertos estándares, procedimientos y la correcta gestión de los
proyectos, por tanto la implementación de una PMO facilitaría la obtención de
esta recertificación, que implique elaborar una serie de actividades para
lograr los objetivos de los proyectos con mayor éxito.
La implementación de una PMO, ayudaría a la empresa a ejecutar sus

proyectos de forma más eficiente con las herramientas y técnicas que ésta
aporta, y reducir las principales causas de fallas en que incurren las
organizaciones a la hora de llevar a cabo sus proyectos. Esta PMO
suministraría los servicios con calidad que generaría la satisfacción y
proporcionaría la confianza a sus clientes, llevándola a una mayor
competitividad en el mercado local y nacional.
El presente trabajo de investigación está constituido por cuatro (04)

capítulos, los cuales se describen a continuación:
Capítulo I. “El Problema”: contiene el planteamiento del problema, se

formulan los objetivos de la investigación, así como la justificación y el
alcance de la misma.
2
Capítulo II. “Marco Teórico”: contiene los antecedentes de la
investigación, los diferentes conceptos que conforman el basamento teórico
de la investigación, así como las bases legales que sustentarán el estudio.
Capítulo III. “Marco Metodológico”: se define la metodología

empleada, el tipo de investigación utilizada, el diseño de investigación
requerido, la unidad de análisis, las técnicas e instrumentos de recolección
de datos, las técnicas de procesamiento y análisis de datos, la
operacionalización de los objetivos, la estructura de desglose de trabajo, los
aspectos éticos, el cronograma de ejecución y por último los recursos
requeridos, que contribuirán a dar respuesta al problema planteado.
Capítulo IV. “Marco Organizacional”: se describen los principales

aspectos organizacionales que conforman la estructura actual del Área de
Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de
una Empresa de Telecomunicaciones.
Finalmente se presentan las referencias bibliográficas consultadas.
3
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
Este capítulo contiene lo relativo al planteamiento del problema de

forma detallada, para luego formular los objetivos, tanto el general como los
específicos; abarcando también la justificación y el alcance de la
investigación.
1.1. Planteamiento del Problema
En los tiempos actuales el proyecto es una herramienta válida para

lograr los objetivos planteados en los planes estratégicos de la organización
y lograr así la sustentabilidad en el tiempo, sin embargo no siempre se logra
obtener un buen desempeño desde el punto de vista de plazos, recursos y
expectativas de los clientes.
Es por ello, que un proyecto debe ser claramente definido en todos

sus aspectos, incluidos sus objetivos, su alcance, personal requerido,
presupuesto, cronogramas, calidad, riesgos manejables, y herramientas de
gestión, entre otros; los cuales exigen la participación de profesionales y
técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en
Gerencia de Proyectos.
Basado en lo anterior, muchas organizaciones buscan mejorar sus

prácticas desarrollando metodologías y procesos más rigurosos para abordar
de mejor forma los proyectos, con el fin principal de asegurar el éxito en
todos los proyectos a desarrollar por las mismas.
4
Motivado al crecimiento sostenido en la complejidad de los proyectos,
surge el concepto de “Oficina de Dirección de Proyectos” o “Project
Management Office” (PMO) que Chávez (2014) lo define como una
“estructura de dirección que se encarga de estandarizar los procesos de
gobierno de los proyectos, maximizar el uso de recursos, proveer
metodologías, herramientas y técnicas de dirección de proyectos” (p. 92). La
PMO funge como un área de apoyo en la planeación y ejecución de los
proyectos, y se convierte en la unidad organizacional donde el Gerente de
Proyectos y Jefe de Proyectos encuentran el respaldo necesario para
administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad requeridos, por
medio de la utilización de métodos y procesos de planeamiento,
acompañamiento y control. Del mismo modo, mejorar la gestión de los
proyectos es un proceso gradual que las organizaciones logran conforme
alcanzan mayores niveles de madurez y que se pueden alcanzar con el
apoyo de una PMO.
El área de Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e

Implantación TIC de la empresa de Telecomunicaciones, quien por razones
de confidencialidad mantiene su nombre en reserva, ejecuta varios proyectos
en forma simultánea, que contemplan gestión de compras y proveedores, e
intervienen múltiples componentes tecnológicos de redes, posiblemente
componentes de tecnologías de información (TI), dispersión geográfica,
interacción con áreas de la empresa y Clientes.
Además, la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC se encuentra

en proceso de recertificación a través de la Norma UNE-ISO/IEC
20000-1:2011 “Tecnología de la Información. Gestión del Servicio. Parte 1:
Requisitos del Sistema de Gestión del Servicio (SGS)” que promueve la
adopción de un enfoque de procesos integrados para una provisión eficaz de
servicios gestionados de TI, que satisfaga los requisitos del negocio y de los
5
clientes a través de la mejora continua mediante el modelo PHVA (también
conocido como Ciclo Deming. Sus siglas significan Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar).
Aunado a ello, nace la idea de formar una PMO a fin de estandarizar

procesos, definir procedimientos comunes, determinar diferentes
metodologías para abordar las distintas áreas de conocimiento: diez de
acuerdo a los fundamentos para la Dirección del Proyectos del Project
Management Institute (PMI); así como también difundir herramientas,
técnicas y métodos para afianzar la cultura de Gerencia de Proyectos en la
organización, con la finalidad de gerenciar eficazmente la multiplicación del
número de proyectos y su creciente complejidad en concordancia con los
objetivos organizacionales.
Considerando lo expuesto anteriormente, surge la siguiente

interrogante planteada para responder en esta investigación: ¿Qué
elementos se deben contemplar en el diseño de una Oficina de Dirección de
Proyectos (PMO) para el Área de Proyectos Complejos de la Subgerencia de
Diseño e Implantación TIC de una Empresa de Telecomunicaciones que
asegure la gestión y coordinación de proyectos, aportando al cumplimiento
de los objetivos organizacionales y que coadyuve en la recertificación a
través de la Norma UNE-ISO/IEC 20000-1:2011 “Tecnología de la
Información. Gestión del Servicio. Parte 1: Requisitos del Sistema de Gestión
del Servicio (SGS)”?
1.1.1. Sistematización del Problema

Se considera necesario dirigir la investigación hacia la búsqueda de
respuestas a las siguientes preguntas:
6
 ¿Cómo se puede diagnosticar la situación actual del Área de
Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC
de una Empresa de Telecomunicaciones, con el fin de definir su nivel
de madurez respecto a la Gerencia de Proyectos?
 ¿Cuáles son los procesos por etapa y áreas del conocimiento
necesarios según las especificadas en la Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (PMBOK) para los proyectos
gestionados por el Área de Proyectos Complejos de la Subgerencia de
Diseño e Implantación TIC?
 ¿Cómo se determinarán los perfiles, roles y responsabilidades que
tendrán los miembros que conformarán la PMO del Área de Proyectos
Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una
Empresa de Telecomunicaciones?
 ¿Cuáles serán los requisitos necesarios para formular la Oficina de
Dirección de Proyectos (PMO) del Área de Proyectos Complejos de la
Telecomunicaciones bajo los estándares de la Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) y se
encuentren acorde con los objetivos organizacionales?
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General

Diseñar una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para el Área de
1.2.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual del Área de Proyectos Complejos de la
7
Telecomunicaciones, con el fin de definir su nivel de madurez respecto
a la Gerencia de Proyectos.
 Definir los procesos por etapa y área del conocimiento especificados
en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(PMBOK) para los proyectos gestionados por el Área de Proyectos
Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC.
 Determinar los perfiles, roles y responsabilidades que tendrán los
miembros que conformarán la PMO del Área de Proyectos Complejos
de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una Empresa de
Telecomunicaciones.
 Formular la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) del Área de
Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC
de una Empresa de Telecomunicaciones bajo los estándares de la
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK)
acorde con los objetivos organizacionales.
1.3. Justificación de la Investigación
El cada vez mayor volumen de trabajo en proyectos que se lleva a

cabo en el Área de Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e
Implantación TIC de una Empresa de Telecomunicaciones, y la complejidad
de su desarrollo simultáneo ha evidenciado la necesidad de implementar
herramientas de gerencia moderna y gestión de proyectos que le permitan
estandarizar las metodologías de Gerencia de Proyectos.
Al mismo tiempo, los clientes cada vez exigen un mayor esfuerzo en la

labor de seguimiento y control de los proyectos que contratan y establecen
requerimientos más estrictos en la Gerencia de Proyectos; en este sentido, la
PMO ayudaría a la estandarización de los procesos de seguimiento y control
de los proyectos y en general serviría como apoyo en las labores de
8
Gerencia de Proyectos que se requieran en todas las fases de los mismos
(iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre).
Es por ello que la PMO pasaría a ser la “casa” de los Jefes de

Proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar
sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad que se requieren por medio
de la utilización de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y
control. Además la PMO es responsable por hacer el vínculo entre el Jefe del
Proyecto y la alta administración, por medio de un sistema de
retroalimentación que permite el mejoramiento continuo de la organización.
Basado en lo anterior, una PMO en el Área de Proyectos Complejos

de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una Empresa de
Telecomunicaciones, apalancaría la consolidación de una cultura de gerencia
moderna y gestión de proyectos al interior de la organización; en medio de la
cual, sería posible desarrollar sus actividades de forma cada vez más
eficiente, obteniendo los beneficios esperados de cada proyecto,
suministrando servicios con calidad y generando satisfacción y
proporcionando confianza a sus clientes. Todo esto redundando en una
mayor ventaja competitiva en los mercados (nacionales e internacionales) en
los que actualmente incursiona.
1.4. Alcance y Delimitaciones de la Investigación
Para desarrollar la propuesta objeto de estudio, se tomarán en

consideración las siguientes premisas:
 El diseño de una PMO para el Área de Proyectos Complejos de la

Telecomunicaciones.
9
 No se contempla, dentro de la propuesta, la revisión, aprobación e
implementación del diseño de Oficina de Dirección de Proyectos
(PMO).
 La publicación a finales del año 2017 la Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) 6ta. Edición
(sustituyendo 5ta. Edición) pudiendo traer como consecuencia el uso
de un estándar que ya no se encuentra en vigencia y se omitan
algunos procesos que trae consigo la nueva versión.
 La resistencia al cambio de los integrantes del Área de Proyectos
Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una
Empresa de Telecomunicaciones, por las nuevas prácticas que se
desean implementar en el corto plazo.
10
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Este capítulo contiene los antecedentes de la investigación, los

diferentes conceptos que conforman el basamento teórico de la
investigación, así como las bases legales que sustentarán el estudio.
2.1. Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes son todas aquellas investigaciones que se han

hecho sobre el tema y que sirven para alcanzar, juzgar e interpretar los datos
e información obtenida en la investigación. En tal sentido, Tamayo (1998)
señala "...en los antecedentes se trata de hacer una síntesis conceptual de
las investigaciones o trabajos realizados sobre el problema formulado, con el
fin de determinar el enfoque metodológico de la misma investigación..." (p.
73).
A continuación se describen los estudios que representan algunos de

los antecedentes más relevantes que fueron consultados y empleados como
base para la elaboración del presente Proyecto de Trabajo Especial de
Grado. La descripción recoge los aspectos más importantes de cada
documento y sus respectivos comentarios.
Parra (2013), en su Trabajo Especial de Grado, titulado “Diseño de

una Oficina de Proyectos para el Departamento de Arquitectura e
Ingeniería de la Empresa Servicing, S.A.” para optar al título de
Especialista en Gerencia de Proyectos, propuso el Diseño de una Oficina de
Proyectos, considerando los cambios continuos que a nivel organizacional
presentan las empresas en este mundo globalizado, que buscan el éxito de
11
los proyectos a través del desarrollo óptimo bajo la administración y
planificación estratégica.
La importancia del estudio radica en la necesidad de incorporar la

Gerencia de Proyectos en el departamento de Arquitectura e Ingeniería,
aplicando los conocimientos y habilidades que permitan el desarrollo
profesional de los involucrados en cuanto a la proyección de obras civiles se
refiere, ya que los resultados obtenidos, reflejan la poca capacidad y la falta
de documentación existente en los proyectos suministrados por la empresa.
El aporte a la investigación consiste en la metodología usada para el

Diseño de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) así como la aplicación
de conocimientos y habilidades para que no exista la falta de documentación
en los proyectos.
Palabras clave: Oficina de Proyectos, Metodología Front End Loading (FEL),

Plan Estratégico de Ejecución de Proyectos.
Chávez (2014), en su Trabajo de Grado de Maestría, titulado

“Propuesta para Diseñar y Desplegar una Oficina de Dirección de
Proyectos en Empresas de Servicios de Tecnología de la Información”
para optar al título de Magister en Administración y Dirección de Proyectos,
desarrolla una propuesta para el diseño y despliegue de una Oficina de
Dirección de Proyecto o PMO (Project Management Office) como apoyo para
mejorar la dirección de proyectos de servicios de tecnología.
La investigación propone un guía para el diseño y despliegue de una

PMO basado en información de empresas de servicios de tecnología de la
información, pero que es aplicable a empresas de diferente índole que
reconozca la necesidad de mejorar la gestión de sus proyectos integrando su
12
estrategia, los procesos, las personas y las herramientas para el logro de sus
objetivos.

Diseño de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) dada la similitud entre
los procesos medulares (Tecnología de la Información y
Telecomunicaciones).
Palabras clave: Oficina de Dirección de Proyectos, PMO, Metodología de

Dirección de Proyectos.
Rojas (2014), en su Trabajo de Grado, titulado “Diseño de la Oficina

de Gerencia de Proyectos para el Instituto Radiofónico Fe y Alegría en
Venezuela” para optar al título de Especialista en Gerencia de Proyectos,
desarrolla un diagnóstico del grado de conocimiento en gerencia de
proyectos de IRFA, la estructura organizativa y el alcance de la Oficina de
Gestión de Proyectos.
El estudio se sustenta en la necesidad de impulsar la gestión de

proyectos para lograr los objetivos estratégicos de IRFA, garantizar
financiamiento a las diferentes áreas de trabajo, lograr la gestión integral de
proyectos e identificar nuevas oportunidades de acuerdo a la filosofía del
movimiento Fe y Alegría y las necesidades del Programa IRFA.

Diseño de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) dada la similitud entre
los procesos medulares (Radiodifusión y Telecomunicaciones) así como el
diagnóstico del grado de conocimiento en gerencia de proyectos.
13
Palabras clave: Proyectos, Gerencia, Procesos, Planificación, Control,
Seguimiento, Evaluación, Oficina de Gerencia de Proyectos.
Arias (2015), en su Trabajo de Grado de Maestría, titulado “Diseño

de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) para la Empresa Rincco
S.A.S.” para optar al título de Magister en Gerencia de Proyectos, propone el
desarrollo de una metodología adaptada a las necesidades de la empresa y
basada en los procesos y áreas del conocimiento de la guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK quinta edición,
definiendo claramente además, los roles y las responsabilidades de los
integrantes de los equipos de los proyectos durante su ciclo de vida.
Basado en ello, se plantea entonces el diseño de una oficina de

gestión de proyectos como estructura de soporte para la toma de decisiones
y la gestión efectiva de los proyectos, y que brinde además las herramientas
para cumplir con los objetivos estratégicos planteados.
El aporte a la investigación consiste en la definición de los procesos

de cada etapa y área de conocimiento definidos por la Guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK) de acuerdo a la
estructura organizacional y los proyectos a desarrollar por el Área de
Palabras clave: PMO, PMI, PMO Charter, Reforestación Comercial.
López, Sánchez y Pardo (2016), es su investigación titulada “Diseño

de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en la Universidad EAFIT
para la ejecución de Proyectos de C&T con Recursos Públicos”
presentan la experiencia de la Universidad EAFIT en el diseño e
14
implementación de un modelo de Oficina de Gestión de Proyectos de C&T
(Ciencia y Tecnología) financiados con recursos públicos, ya que la ejecución
de proyectos de éste tipo con recursos públicos resulta complejo dado que
en sus diversas fases de formulación y ejecución deben concertarse
múltiples actores, tales como las administraciones departamentales, las
municipales, los sectores académico y privado, las comunidades de las
regiones donde se ejecutan los proyectos e igualmente las instancias de
evaluación y supervisión de los mismos.
El modelo de PMO fue planteado de acuerdo con las necesidades y

requerimientos propios que la gestión de proyectos de la Dirección de
Investigación de la Universidad EAFIT posee, el cual fue ajustado a 7 áreas
de Gestión de la guía del PMI, esto es:
1. Gestión de los contratos.
2. Gestión de los interesados y las comunicaciones.
3. Gestión del alcance y del tiempo.
4. Gestión del presupuesto.
5. Gestión de la calidad y riesgos.
6. Gestión de las adquisiciones.
7. Gestión de la integración.
El aporte a la investigación consiste en la metodología usada (Guía

PMBOK) para el Diseño de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
Palabras clave: Proyectos, Programas de Ciencia y Tecnología, Oficina de

Gestión de Proyectos (PMO).
15
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Origen de la Dirección de Proyectos
Morales (2011) en su artículo “Origen de la gestión de proyectos”

publicado por la Escuela de Organización Industrial (España) nos indica que
“Los proyectos existen desde siempre, aunque no se tuviera la noción de que
lo que se estaba emprendiendo era un proyecto como tal. Cualquier trabajo
para desarrollar algo único es un proyecto, pero la gestión de proyectos es
una disciplina relativamente reciente que comenzó a forjarse en los años
sesenta”. “…La necesidad de su profesionalización surgió en el ámbito
militar” (p.25).
En los años 50, el desarrollo de grandes proyectos militares requería

la coordinación del trabajo conjunto de equipos y disciplinas diferentes en la
construcción de sistemas únicos. Bernard Schriever, arquitecto de desarrollo
de misiles balísticos Polaris es considerado el padre de la dirección de
proyectos, porque desarrolló el concepto de “concurrencia” integrando todos
los elementos del plan de desarrollo en un sólo programa y presupuesto,
ejecutándolos en paralelo y no secuencialmente. Consiguió de esta forma
reducir considerablemente los tiempos de ejecución de los proyectos Thor,
Atlas y Minuteman.
Siguiendo los pasos de la industria militar, la del automóvil también

comenzó a aplicar técnicas de gestión de proyectos para la gestión y
coordinación de la gestión del trabajo entre áreas y equipos funcionales
diferentes. Comenzaron a surgir técnicas específicas, histogramas,
cronogramas, los conceptos de ciclo de vida del proyecto o descomposición
en tareas (WBS, Work Breakdown Structure).
16
En 1960, Meter Norden, del laboratorio de investigación de IBM, en su
seminario de Ingeniería de Presupuesto y Control presentado ante American
Management Association, indicó:
 “Es posible relacionar los nuevos proyectos con otros pasados y
terminados para estimar sus costos;
 Se producen regularidades en todos los proyectos;
 Es absolutamente necesario descomponer los proyectos en partes de
menor dimensión para realizar planificaciones”.
El desarrollo de sistemas complejos que requerían el trabajo conjunto

y sincronizado de varias disciplinas o ingenierías hizo evidente en los años
60 la necesidad de desarrollar métodos de organización y de trabajo para
evitar los problemas que se repetían con frecuencia en los proyectos, como:
 Desbordamiento de agendas;
 Desbordamiento de costos;
 Calidad o utilidad del resultado obtenido.
Para dar respuesta a esta necesidad, a partir de los años 60 surgieron

organizaciones que han desarrollado el cuerpo de conocimientos y las
prácticas necesarias para gestionar esos trabajos con las mejores garantías
de previsibilidad y calidad de los resultados.
Ese cuerpo de conocimientos se ha ido desarrollando y configurando

como el currículo de una nueva profesión garante del éxito de los proyectos:
La Dirección de Proyectos.
Las organizaciones más relevantes en esta línea son:

 Internacional Project Managenet Association (IPMA), fundada en
1965.
17
 Project Management Institute (PMI) constituido en 1965.
 Más tarde surgió Prince2, que comenzó a trabajar en 1989.
IPMA y PMI surgieron como organizaciones profesionales para el

desarrollo de conocimientos, metodologías y procesos para la dirección de
proyectos. Prince2 ha tenido la evolución inversa. Comenzó siendo una
metodología, alrededor de la que se ha terminado creando una organización
2.2.2. Proyectos
El PMI (2017) en el PMBOK 6ta. Edición define Proyectos como “un

esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único” (p. 4).
 Producto, servicio o resultado único: los proyectos se llevan a cabo

para cumplir objetivos mediante la producción de entregables. Un
objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el
trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se
desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un
servicio a prestar. Un entregable se define como cualquier producto,
resultado o capacidad única y verificable para ejecutar un servicio que
se produce para completar un proceso, una fase o un proyecto. Los
entregables pueden ser tangibles o intangibles.
El cumplimiento de los objetivos del proyecto puede producir uno o

más de los siguientes entregables:
o Un producto único, que puede ser un componente de otro
elemento, una mejora o corrección de un elemento o un nuevo
elemento final en sí mismo (p.ej., la corrección de un defecto en
un elemento final);
18
o Un servicio único o la capacidad de realizar un servicio (p.ej.,
una función de negocio que brinda apoyo a la producción o
distribución);
o Un resultado único, tal como una conclusión o un documento
(p.ej., un proyecto de investigación que desarrolla
conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe
una tendencia o si un nuevo proceso beneficiara a la sociedad);
o Una combinación única de uno o más productos, servicios o
resultados (p.ej., una aplicación de software, su documentación
asociada y servicios de asistencia al usuario).
Puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y

actividades del proyecto. Esta repetición no altera las características
fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los
edificios de oficinas se pueden construir con materiales idénticos o
similares, y por el mismo equipo o por equipos diferentes. Sin
embargo, cada proyecto de construcción es único en sus
características clave (p.ej., emplazamiento, diseño, entorno, situación,
personas involucradas).
Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una

organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona o a
un grupo. Un proyecto puede involucrar a una única unidad de la
organización o a múltiples unidades de múltiples organizaciones.
Los ejemplos de proyectos incluyen, entre otros:

o Desarrollar un nuevo compuesto farmacéutico para el mercado,
o Extender un servicio de guía turístico,
o Fusionar dos organizaciones,
19
o Mejorar un proceso de negocio dentro de una organización,
o Adquirir e instalar un nuevo sistema de hardware informático
para su uso en una organización,
o Buscar petróleo en una región,
o Modificar un programa de software informático usado en una
organización,
o Realizar investigaciones para desarrollar un nuevo proceso de
fabricación, y
o Construir un edificio.
 Esfuerzo temporal: La naturaleza temporal de los proyectos implica

que un proyecto tiene un principio y un final definidos. Que sea
temporal no significa necesariamente que un proyecto sea de corta
duración. El final del proyecto se alcanza cuando se cumplen una o
más de las siguientes situaciones:
o Los objetivos del proyecto se han logrado;
o Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse;
o El financiamiento del proyecto se ha agotado o ya no está
disponible;
o La necesidad del proyecto ya no existe (p.ej., el cliente ya no
desea terminar el proyecto, un cambio de estrategia o prioridad
pone fin al proyecto, la dirección de la organización deciden
finalizar el proyecto);
o Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles; o
o El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa
legal.
Los proyectos son temporales, pero sus entregables pueden existir

más allá del final del proyecto. Los proyectos pueden producir
20
entregables de naturaleza social, económica, material o ambiental.
Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional
creará un entregable que se espera perdure durante siglos.
2.2.3. Contexto de la Dirección de Proyectos
Lledó (2013) en su libro: “Director de Proyectos: Cómo aprobar el

examen PMP® sin morir en el intento” indica que los proyectos están
incluidos dentro de un contexto más amplio que el que establece la definición
del PMBOK. En el gráfico a continuación se resume el nivel de jerarquía
donde se encuentran enmarcados los proyectos:
Figura 1. Contexto de la Dirección de Proyectos

Fuente: Lledó (2013)
En primer lugar, todo proyecto debería estar alineado dentro del plan
estratégico de la compañía. El segundo rango de jerarquía podría ser un
portafolio que puede incluir distintos programas y/o proyectos.
Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se

gestionan en conjunto. Por ejemplo, un Programa de “Ciudad Productiva”
21
podría estar formado por tres proyectos complementarios: “Infraestructura”,
“Capacitación” y “Financiamiento”.
Cuando las organizaciones implementan de manera estructurada sus

estrategias, a través de proyectos, programas y portafolios, se dice que
trabajan con una Dirección de Proyectos Organizacional (OPM).
2.2.4. Relación entre la Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios

y Operaciones
Un proyecto puede dirigirse en tres escenarios separados: como un

proyecto independiente (fuera de un portafolio o programa), dentro de un
programa, o dentro de un portafolio. Cuando un proyecto está dentro de un
programa o portafolio, los directores de proyecto interactúan con los
directores de portafolios y programas. Por ejemplo, pueden ser necesarios
múltiples proyectos a fin de lograr un conjunto de metas y objetivos para una
organización. En tales situaciones, los proyectos pueden agruparse juntos en
un programa. Un programa se define como un grupo de proyectos
relacionados, programas subsidiarios y actividades de programas, cuya
gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se
obtendrían si se gestionaran de forma individual. Los programas no son
proyectos grandes. Un proyecto muy grande puede denominarse un
megaproyecto.
Algunas organizaciones pueden recurrir al uso de un portafolio de

proyectos para dirigir de manera eficaz múltiples programas y proyectos que
están en curso en un momento dado. Un portafolio se define como los
proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones gestionadas
como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos.
22
La dirección de programas y la dirección de portafolios difieren de la
dirección de proyectos en sus ciclos de vida, actividades, objetivos, enfoques
y beneficios. Sin embargo, los portafolios, programas, proyectos y
operaciones a menudo se involucran con los mismos interesados y pueden
necesitar usar los mismos recursos, lo que puede dar lugar a un conflicto en
la organización. Este tipo de situación aumenta la necesidad de coordinación
dentro de la organización mediante el uso de la dirección de portafolios,
programas y proyectos para alcanzar un equilibrio viable en la organización.
A continuación se ilustra un ejemplo de una estructura de portafolios

que indica las relaciones entre los programas, proyectos, recursos
compartidos e interesados. Los componentes del portafolio se agrupan juntos
a fin de facilitar la gobernanza y la gestión eficaces del trabajo que ayuda a
alcanzar las estrategias y prioridades de la organización. La planificación de
la organización y de los portafolios afecta a los componentes mediante el
establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y
otras consideraciones. La perspectiva de portafolios permite a las
organizaciones ver como las metas estratégicas se reflejan en el portafolio.
Esta perspectiva de portafolios también hace posible la implementación y
coordinación de una adecuada gobernanza de portafolios, programas y
proyectos. Esta gobernanza coordinada permite la asignación autorizada de
recursos humanos, financieros y físicos en base al desempeño y los
beneficios esperados.
23
Figura 2. Portafolio, Programas, Proyectos y Operaciones
Fuente: PMI (2017)
2.2.5. Importancia de la Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e
integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos
identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las
organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.
Una dirección de proyectos eficaz ayuda a individuos, grupos y

organizaciones públicas y privadas a:
 Cumplir los objetivos del negocio;
 Satisfacer las expectativas de los interesados;
 Ser más predecibles;
24
 Aumentar las posibilidades de éxito;
 Entregar los productos adecuados en el momento adecuado;
 Resolver problemas e incidentes;
 Responder a los riesgos de manera oportuna;
 Optimizar el uso de los recursos de la organización;
 Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos;
 Gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma,
costos, recursos);
 Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto (p.ej., un
mayor alcance puede aumentar el costo o cronograma); y
 Gestionar el cambio de una mejor manera.
Los proyectos dirigidos de manera deficiente o la ausencia de

dirección de proyectos puede conducir a:
 Incumplimiento de plazos,
 Sobrecostos,
 Calidad deficiente,
 Retrabajo,
 Expansión no controlada del proyecto,
 Perdida de reputación para la organización,
 Interesados insatisfechos, e
 Incumplimiento de los objetivos propuestos del proyecto.
Los proyectos son una forma clave de crear valor y beneficios en las
organizaciones. En el actual entorno de negocios, los líderes de las
organizaciones deben ser capaces de gestionar con presupuestos más
ajustados, cronogramas más cortos, escasez de recursos y una tecnología
en constante cambio. El entorno de negocios es dinámico con un ritmo
acelerado de cambio. Para mantener la competitividad en la economía
25
mundial, las compañías están adoptando la dirección de proyectos para
aportar valor al negocio de manera consistente.
2.2.6. Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un

proyecto desde su inicio hasta su conclusión. Proporciona el marco de
referencia básico para dirigir el proyecto. Este marco de referencia básico se
aplica independientemente del trabajo específico del proyecto involucrado.
Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas.
Los ciclos de vida de los proyectos pueden ser predictivos o

adaptativos. Dentro del ciclo de vida de un proyecto, generalmente existen
una o más fases asociadas al desarrollo del producto, servicio o resultado. A
estas se les llama un ciclo de vida del desarrollo. Los ciclos de vida del
desarrollo pueden ser predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o un
modelo hibrido:
 En un ciclo de vida predictivo, el alcance, el tiempo y el costo del
proyecto se determinan en las fases tempranas del ciclo de vida.
Cualquier cambio en el alcance se gestiona cuidadosamente. Los
ciclos de vida predictivos también pueden denominarse ciclos de vida
en cascada.
 En un ciclo de vida iterativo, el alcance del proyecto generalmente se
determina tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las
estimaciones de tiempo y costo se modifican periódicamente conforme
aumenta la comprensión del producto por parte del equipo del
proyecto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie
de ciclos repetidos, mientras que los incrementos van añadiendo
sucesivamente funcionalidad al producto.
26
 En un ciclo de vida incremental, el entregable se produce a través de
una serie de iteraciones que sucesivamente añaden funcionalidad
dentro de un marco de tiempo predeterminado. El entregable contiene
la capacidad necesaria y suficiente para considerarse completo solo
después de la iteración final.
 Los ciclos de vida adaptativos son agiles, iterativos o incrementales. El
alcance detallado se define y se aprueba antes del comienzo de una
iteración. Los ciclos de vida adaptativos también se denominan ciclos
de vida agiles u orientados al cambio.
 Un ciclo de vida hibrido es una combinación de un ciclo de vida
predictivo y uno adaptativo. Aquellos elementos del proyecto que son
bien conocidos o tienen requisitos fijos siguen un ciclo de vida
predictivo del desarrollo, y aquellos elementos que aun están
evolucionando siguen un ciclo de vida adaptativo del desarrollo.
Es función del equipo de dirección del proyecto determinar el mejor

ciclo de vida para cada proyecto. El ciclo de vida del proyecto debe ser lo
suficientemente flexible para enfrentar la diversidad de factores incluidos en
el proyecto.
La flexibilidad del ciclo de vida puede lograrse:

 Identificando el proceso o los procesos que deben llevarse a cabo en
cada fase,
 Llevando a cabo el proceso o los procesos identificados en la fase
adecuada,
 Ajustando los diversos atributos de una fase (p.ej., nombre, duración,
criterios de salida y criterios de entrada).
27
Los ciclos de vida de los proyectos son independientes de los ciclos
de vida de los productos, que pueden ser producidos por un proyecto. El
ciclo de vida de un producto es la serie de fases que representan la
evolución de un producto, desde el concepto hasta la entrega, el crecimiento,
la madurez y el retiro.
Figura 3. Ciclo de Vida del Proyectos

2.2.7. Fase del Proyecto
Una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto,

relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más
entregables. Las fases de un ciclo de vida pueden describirse mediante
diversos atributos.
Los atributos pueden ser medibles y propios de una fase específica.

Los atributos pueden incluir, entre otros:
 Nombre (p.ej., Fase A, Fase B, Fase 1, Fase 2, fase de propuesta),
 Número (p.ej., tres fases en el proyecto, cinco fases en el proyecto),
 Duración (p.ej., 1 semana, 1 mes, 1 trimestre),
28
 Requisitos de recursos (p.ej., personas, edificios, equipamiento),
 Criterios de entrada para que un proyecto ingrese en esa fase (p.ej.,
aprobaciones especificadas documentadas, documentos
especificados completados), y
 Criterios de salida para que un proyecto complete una fase (p.ej.,
aprobaciones documentadas, documentos completados, entregables
completados).
Figura 4. Fases del Proyectos

Los proyectos pueden separarse en fases diferenciadas o

subcomponentes. Estas fases o subcomponentes generalmente reciben
nombres que indican el tipo de trabajo realizado en esa fase. Los ejemplos
de nombres de fases incluyen, entre otros:
 Desarrollo conceptual,
 Estudio de viabilidad,
 Requisitos del cliente,
 Desarrollo de soluciones,
 Diseño,
 Prototipo,
29
 Construcción,
 Prueba,
 Transición,
 Puesta en marcha,
 Revisión de hitos, y
 Lecciones aprendidas.
Las fases del proyecto pueden establecerse en base a diversos

factores que incluyen, entre otros:
 Necesidades de gestión;
 Naturaleza del proyecto;
 Características únicas de la organización, industria o tecnología;
 Elementos del proyecto que incluyen, entre otros, tecnología,
ingeniería, negocios, procesos o elementos legales; y
 Puntos de decisión (p.ej., financiamiento, continuación o no del
proyecto y revisión de hitos).
El uso de múltiples fases puede proporcionar mejor conocimiento para

dirigir el proyecto. También brinda una oportunidad para evaluar el
desempeño del proyecto y emprender las acciones correctivas o preventivas
necesarias en fases subsiguientes.
2.2.8. Procesos de la Dirección de Proyectos

El ciclo de vida del proyecto se gestiona mediante la ejecución de una
serie de actividades de dirección del proyecto conocidas como procesos de
la dirección de proyectos. Cada proceso de la dirección de proyectos
produce una o más salidas a partir de una o más entradas mediante el uso
de herramientas y técnicas adecuadas para la dirección de proyectos. La
salida puede ser un entregable o un resultado. Los resultados son una
30
consecuencia final de un proceso. Los procesos de la dirección de proyectos
se aplican a nivel mundial en todas las industrias.
Los procesos de la dirección de proyectos se vinculan lógicamente

entre sí a través de los resultados que producen. Los procesos pueden
contener actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el
proyecto. En general, la salida de un proceso tiene como resultado:
 Una entrada a otro proceso, o bien
 Un entregable del proyecto o fase del proyecto.
A continuación se muestra un ejemplo de como las entradas, las

herramientas y técnicas y las salidas se relacionan entre sí dentro de un
proceso y con otros procesos.
Figura 5. Proceso de Ejemplo: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fuente: PMI (2017)
El número de iteraciones de los procesos e interacciones entre los

procesos varía según las necesidades del proyecto. En general, los procesos
se encuadran en una de tres categorías:
 Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del
proyecto. Ejemplos de ellos son los procesos Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto y Cerrar el Proyecto o Fase.
 Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea
necesario. El proceso Adquirir Recursos se lleva a cabo a medida
31
que se necesitan recursos. El proceso Efectuar las Adquisiciones se
lleva a cabo antes de necesitar el elemento adquirido.
 Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el
proyecto. El proceso Definir las Actividades puede ocurrir a lo largo
del ciclo de vida del proyecto, en especial si el proyecto utiliza
planificación gradual o un enfoque de desarrollo adaptativo. Muchos
de los procesos de monitoreo y control se realizan de manera continua
desde el inicio del proyecto hasta su cierre.
La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración

adecuadas de procesos de dirección de proyectos, agrupados lógicamente.
Si bien existen diferentes formas de agrupar procesos, la Guía del PMBOK®
agrupa los procesos en cinco categorías llamadas Grupos de Procesos.
2.2.9. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Un Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos es un

agrupamiento lógico de procesos de la dirección de proyectos para alcanzar
objetivos específicos del proyecto. Los Grupos de Procesos son
independientes de las fases del proyecto. Los procesos de la dirección de
proyectos se agrupan en los siguientes cinco Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos:
 Grupo de Procesos de Inicio. Procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la
autorización para iniciar el proyecto o fase.
 Grupo de Procesos de Planificación. Procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el
curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del
proyecto.
32
 Grupo de Procesos de Ejecución. Procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a
fin de satisfacer los requisitos del proyecto.
 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Procesos requeridos
para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño
del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios
y para iniciar los cambios correspondientes.
 Grupo de Procesos de Cierre. Procesos llevados a cabo para
completar o cerrar formalmente el proyecto, fase o contrato.
Figura 6. Grupos de Procesos

Los procesos de la dirección de proyectos están vinculados por

entradas y salidas específicas, de modo que el resultado de un proceso
puede convertirse en la entrada de otro proceso que no está necesariamente
en el mismo Grupo de Procesos. Los Grupos de Procesos no son lo mismo
que las fases del proyecto.
33
2.2.10. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Además de los Grupos de Procesos, los procesos también se

categorizan por Áreas de Conocimiento. Un Área de Conocimiento es un
área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de
conocimientos y que se describe en términos de los procesos, practicas,
entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen.
Si bien las Áreas de Conocimiento están interrelacionadas, se definen

separadamente de la perspectiva de la dirección de proyectos. Las diez
Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, la mayoría
de las veces. Las diez Áreas de Conocimiento son:
 Gestión de la Integración del Proyecto. Incluye los procesos y

actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
 Gestión del Alcance del Proyecto. Incluye los procesos requeridos
para garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y
únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.
 Gestión del Cronograma del Proyecto. Incluye los procesos
requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
 Gestión de los Costos del Proyecto. Incluye los procesos
involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener
financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
 Gestión de la Calidad del Proyecto. Incluye los procesos para
incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la
planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto
y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.
34
 Gestión de los Recursos del Proyecto. Incluye los procesos para
identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la
conclusión exitosa del proyecto.
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Incluye los procesos
requeridos para garantizar que la planificación, recopilación, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control,
monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean
oportunos y adecuados.
 Gestión de los Riesgos del Proyecto. Incluye los procesos para
llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis,
planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo
de los riesgos de un proyecto.
 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Incluye los procesos
necesarios para la compra o adquisición de los productos, servicios o
resultados requeridos por fuera del equipo del proyecto.
 Gestión de los Interesados del Proyecto. Incluye los procesos
requeridos para identificar a las personas, grupos u organizaciones
que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para
desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la
ejecución del proyecto.
35
Figura 7. Áreas de Conocimientos
2.2.11. Interrelación entre los Componentes Clave de los Proyectos de

la Guía del PMBOK®
A continuación se muestra la Interrelación entre los Componentes

Clave de los Proyectos de la Guía del PMBOK® (ciclo de vida del proyecto,
fases del proyecto, grupo de procesos de la dirección de proyectos y áreas
de conocimiento de la dirección de proyectos) ya que todos los proyectos
pueden configurarse dentro del ciclo de vida genérico.
36
Figura 8. Interrelación entre los Componentes Clave de los Proyectos de la Guía del
PMBOK®. Fuente: PMI (2017)
2.2.12. Correspondencia entre los Grupos de Procesos y las Áreas de

Conocimiento de la Dirección de Proyectos
A continuación se muestra la correspondencia entre los Grupos de

Procesos y las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:
37
Figura 9. Correspondencia entre los Grupos de Procesos y las Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos. Fuente: PMI (2017)
38
2.2.13. Oficina de Dirección de Proyectos
El PMBOK 6ta. Edición define a la Oficina de Dirección de Proyectos

(PMO) como “una estructura de la organización que estandariza los procesos
de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de
recursos, metodologías, herramientas y técnicas” (p. 48).
Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el

suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la
propia dirección de uno o más proyectos.
Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varía

en función del grado de control e influencia que ejerce sobre los proyectos en
el ámbito de la organización. Por ejemplo:
 De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para
los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros
proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos.
Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
 De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen
cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO ejerce un grado de
control moderado. Este cumplimiento puede implicar:
o La adopción de marcos o metodologías de dirección de
proyectos;
o El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
o La conformidad con los marcos de gobernanza.
 Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos
asumiendo la propia dirección de los mismos. Los directores de
proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas
PMOs ejercen un grado de control elevado.
39
La oficina de dirección de proyectos puede tener responsabilidad a
nivel de toda la organización. Puede jugar un papel para apoyar la alineación
estratégica y entregar valor organizacional. La PMO integra los datos y la
información de los proyectos estratégicos de la organización y evalúa hasta
qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO
constituye el vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de
la organización y los sistemas de medición de la organización (p.ej., cuadro
de mando integral).
Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más
relación entre sí que la de ser gestionados conjuntamente. La forma, la
función y la estructura específicas de una PMO dependen de las
necesidades de la organización a la que esta da soporte.
Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado

integral y tomar decisiones clave a lo largo de la vida de cada proyecto a fin
de mantenerlo alineado con los objetivos de negocio. La PMO puede:
 Hacer recomendaciones,
 Liderar la transferencia de conocimientos,
 Poner fin a proyectos, y
 Tomar otras medidas, según sea necesario.
Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los

directores del proyecto de diferentes formas, que pueden incluir, entre otras:
 Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos
dirigidos por la PMO;
 Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y
estándares para la dirección de proyectos;
 Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
40
 Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas,
procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante
auditorias de proyectos;
 Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra
documentación compartida de los proyectos (activos de los procesos
de la organización); y
 Coordinar la comunicación entre proyectos.
2.2.14. Tipos de PMO
El tipo de PMO que se adopte dependerá principalmente de las

características de la organización en la que se implemente, de los beneficios
o propuesta de valor que se espera de ella y de su nivel de madurez en
dirección de proyectos. Se tomará como base las definiciones de los autores
Gerard Hill, William Casey y Wendi Peck. La Tabla 1 muestra los tipos de
PMO según Gerard Hill (2004).
Tabla 1. Tipos de PMO
Se enfoca en proyectos individuales aplicando principios y técnicas en

base a las habilidades personales del gerente de proyecto en busca de
Oficina de
los objetivos del proyecto. Se enfoca en la vigilancia de proyectos
Proyectos
(Project Oversight), es decir, conocer y reportar lo que sucede para la
toma de decisiones.
Provee estándares y metodología repetibles en todos los proyectos.

Mide la performance de los proyectos identificando desviaciones.
Requiere un staff de PMO parcial. Es la etapa de transición en la que la
PMO Básica
PMO es aceptada por las unidades de negocio. Conocida como “control
de procesos”, asegurando que se cumpla la metodología, identifica
problemas para tomar acciones correctivas.
Establece la capacidad e infraestructura para gobernar un entorno de

proyectos cohesivo. Coordina con los interesados. Introduce
herramientas de control y técnicas de colaboración. Representa al
PMO Estándar
entorno de proyectos ante la gerencia general. Requiere un staff a
tiempo completo de la PMO. Conocida como “soporte de procesos”
ayudando a los gerentes de proyectos a completar los proyectos.
41
Busca el logro de los objetivos estratégicos a través de una dirección de
proyectos integrada. Se crea un ambiente organizacional ‘proyectizado’.
PMO Avanzada A este nivel la PMO maneja su propio presupuesto para implementar
sus prácticas. Existe un director de PMO y un staff dedicado. Conocida
como “integración de negocio”
Gestiona la mejora continua y la colaboración matricial para el logro de

los objetivos estratégicos. Gestiona múltiples programas. Es una unidad
Centro de
de negocio separada de la organización que puede brindar guía a
Excelencia
PMOs subordinadas. Existe un Director de Proyectos. Conocida como
“Alineamiento estratégico”.
Fuente: Adaptada en base a Hill (2004).
La Tabla 2 muestra los tipos de PMO según William Casey y Wendi

Peck (2001).
Tabla 2. Tipos de PMO según Casey & Peck
No tiene influencia directa en los proyectos, aunque si hace seguimiento

y reporta a los ejecutivos sobre la situación de los proyectos. Mantiene
Estación una base de datos sobre las acciones, historia y lecciones aprendidas.
Meteorológica Establece la frecuencia, formatos y métodos para el relevamiento de
información. No tiene mayor autoridad para solucionar problemas. Es
útil cuando existe desorden y lenguajes diferentes.
Guía a los gerentes de proyectos en los procesos de dirección de

Torre de proyectos. Establece estándares para la gestión de los proyectos,
Control asesora en cómo usar los estándares, se asegura que sean usados, los
mejora. Requiere la autoridad para hacer cumplir las reglas.
Busca contar con un staff experto de recursos (Jefes y Gerentes de

Proyectos) que son asignados a los proyectos de modo que aseguren
Pool de que los proyectos se hagan correctamente. Debe asegurar que la PMO
Recursos sea reconocida como un staff o pool experto siendo la autoridad
máxima en dirección de proyectos. Debe existir un alto de grado de
control sobre su desenvolvimiento
Fuente: Adaptado en base a Casey & Peck (2001).
Un estudio realizado por Donna Fitzgerald de la consultora

estadounidense Gartner (2008) indica que el 50% de las implementaciones
de PMO fracasan debido a que su misión y objetivos no están alineados a las
necesidades de la organización, y porque los roles y nivel de autoridad no
son consecuentes con el nivel de madurez de la organización.
42
Se debe considerar que una PMO no necesariamente apoyará a todos
los proyectos de la organización, ya que algunos proyectos no son más que
tareas donde el potencial de una PMO no agrega valor substancial. Es
recomendable aplicar las funcionalidades de la PMO a proyectos de
determinado tamaño y características (Casey & Peck, 2001).
2.2.15. Matriz de Asignación de Responsabilidades
La Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) muestra los

recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Un ejemplo de
un diagrama basado en una matriz es una matriz de asignación de
responsabilidades (RAM) que muestra los recursos del proyecto asignados a
cada paquete de trabajo. Se utiliza para ilustrar las relaciones entre los
paquetes de trabajo o las actividades y los miembros del equipo del proyecto.
En proyectos grandes, las RAMs se pueden desarrollar en varios

niveles. Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir las
responsabilidades de un equipo, grupo o unidad del proyecto dentro de cada
componente de la EDT/WBS. Las RAMs de bajo nivel se utilizan dentro del
grupo para designar los roles, responsabilidades y niveles de autoridad para
actividades específicas.
El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una

persona y todas las personas asociadas con una actividad. Esto también
asegura que exista una única persona responsable de cada tarea concreta
para evitar confusiones acerca de quien está a cargo o tiene autoridad sobre
el trabajo.
Un ejemplo de RAM es un diagrama RACI, que en inglés significa

“Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)” (persona
43
responsable de ejecutar la tarea, persona con responsabilidad última sobre la
tarea, persona a la que se consulta sobre la tarea, persona a la que se debe
informar sobre la tarea).
El diagrama de ejemplo muestra el trabajo a realizar en la columna

izquierda como “actividades”. Los recursos asignados se pueden representar
como individuos o como grupos. El director del proyecto puede elegir otras
opciones, tales como las designaciones “líder” o “recurso”, que resulten
adecuadas para el proyecto. Un diagrama RACI es una herramienta útil a
usar para garantizar una asignación clara de funciones y responsabilidades
cuando el equipo está compuesto de recursos internos y externos.
Figura 10. Ejemplo de Diagrama RACI

Fuente: PMI (2017)
44
2.3. Bases Legales
Las siguientes, son algunas de las bases legales que guardan relación
con el desarrollo de la presente investigación:
 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
 Ley de Ejercicio de la Ingeniería, Arquitectura y Profesiones Afines.
 Ley Orgánica de Telecomunicaciones.
45
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo define la metodología que se usará, el tipo de

investigación, el diseño de la investigación requerido, la población y muestra,
la unidad de análisis, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, las
técnicas de procesamiento y análisis de datos, la operacionalización de las
variable y los aspectos éticos, que contribuirán a dar respuesta al problema
planteado.
3.1. Tipo de Investigación
Los objetivos perseguidos definen el tipo de investigación y, éste a su

vez, los métodos, procedimientos y técnicas que se utilizan.
La presente investigación está orientada a diseñar una Oficina de

Dirección de Proyectos (PMO) para el Área de Proyectos Complejos de la
Telecomunicaciones; en tal sentido, el estudio se enmarcará dentro de una
investigación proyectiva, pues se enfoca en resolver un problema.
La Investigación Proyectiva según Hurtado (2010), “propone

soluciones a una situación determinada a partir de un proceso de indagación.
Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio, más
no necesariamente ejecutar la propuesta” (p.144). Profundizando más en
este tipo de investigación, Hurtado (2010) indica que el término Proyectiva se
refiere a una propuesta a la cual se puede llegar mediante procesos,
enfoques, métodos y técnicas propias del investigador. Esta investigación se
basa en modificar aquellas potencialidades que no se están aprovechando,
46
el investigador diagnostica el problema, explica a qué se debe y desarrolla
una propuesta basada en la información obtenida.
El nivel de la investigación será descriptivo al detallar las

características de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para el Área
de Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de
una Empresa de Telecomunicaciones. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2010): “Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a
un análisis” (p. 80).
El propósito de la investigación descriptiva de acuerdo a Salkind

(1998) es “describir la situación prevaleciente en el momento de realizarse el
estudio” (p. 210). Esta no incluye la realización de algún tratamiento o
control, no se trata de demostrar la influencia de alguna variable sobre otra.
De lo anterior se concluye que el tipo de investigación a realizar, se

enmarcará dentro de la definición de Investigación Proyectiva, por cuanto
para alcanzar el objetivo general orientado a la elaboración de una propuesta
viable de solución, se realizará un proceso de exploración, descripción,
diagnóstico y diseño que proporcionará como salida la citada propuesta de
solución.
3.2. Diseño de la Investigación
El Diseño de la Investigación permite establecer un plan de trabajo,

integrando adecuadamente las técnicas y métodos de obtención de la
información, la cual permite responder de manera estructurada la
interrogante de estudio. Arias (2006) define al diseño de la investigación
47
como “la estrategia general que adopta el investigador para responder al
problema planteado” (p. 26)
En este sentido, el diseño de la presente investigación será mixta, ya

que se conformará por dos modalidades, las cuales son: la investigación
documental y la investigación de campo.
La Investigación Documental, Arias (2006) lo plantea como un:
Proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e

interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y
registrados por otros investigadores en fuentes documentales:
impresas, audiovisuales o electrónicas. Como en toda
investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos
conocimientos (p. 27)
Ampliando el concepto de Investigación Documental, para Balestrini

(2006) “la investigación documental, proporciona el conjunto de
procedimientos tecno-operacionales que deben seguirse, a fin de lograr
mayor y mejor eficiencia, en el manejo de las fuentes documentales, que
sirven de base y orientan las formulaciones de la investigación” (p. XXIV)
En la investigación se utilizará mediante el análisis e interpretación de

textos, documentos y manuales, para determinar las necesidades y
requerimientos para el proceso sometido a investigación. De igual manera,
se utilizará para describir los diferentes elementos que conforman el diseño
de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para el Área de Proyectos
Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una Empresa
de Telecomunicaciones, la cual se establecerá como premisa para
desarrollar la propuesta objeto de este estudio.
48
Por otro lado, para alcanzar el objetivo general como los específicos,
se clasificará el diseño de la presente investigación como de campo, ya que
los datos en gran parte se obtendrán de la observación directa, tal cual como
son, para poder realizar la propuesta del diseño de la Oficina de Dirección de
Proyectos (PMO).
Para complementar lo antes expuesto con el basamento teórico, se

tiene que un diseño de investigación de campo, es según la UPEL, en su
Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales (2006):
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el

propósito bien sea describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. (p. 18)
Para Arias (2006) “es aquella que consiste en la recolección de datos

directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los
hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna”. (p. 31)
De la misma manera, el diseño de la investigación también será

considerado como no experimental puesto que, tal como exponen Hernández
et al (2014) no se realizará manipulación de variables, simplemente se
observarán los eventos en su contexto natural para después analizarlos y de
esta manera realizar la propuesta correspondiente. Específicamente, será del
tipo transeccional descriptivo porque, como indican los mismos autores, se
recolectarán datos en un solo momento único, describiendo las variables y
analizando su incidencia en un tiempo dado. Este tipo de diseño se aplica
desde el punto de vista cualitativo para ubicar, categorizar y proporcionar una
visión del evento, contexto o situación.
49
3.3. Unidad de Análisis
La Unidad de Análisis se corresponde con los sujetos u objetos de

estudio, que Hurtado (2007) define como “las entidades (personal, objetos,
regiones, instituciones, documentos, plantas, animales, productos,…) que
poseen el evento de estudio” (p.140).
En este estudio, la unidad de análisis corresponde al Área de

una Empresa de Telecomunicaciones, la cual es la encargada de diseñar,
proveer y mantener servicios y soluciones TIC de calidad para la satisfacción
de los clientes empresas, respaldados por un gran liderazgo en el ámbito de
las telecomunicaciones y asegurando la adecuada rentabilidad del negocio.
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección, Procesamiento y Análisis

de Datos
3.4.1. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Posteriormente a la selección del diseño de investigación y la muestra

de acuerdo al caso de estudio, la etapa siguiente consistirá en la recolección
de los datos pertinentes sobre los atributos, conceptos o variables de la
unidad de análisis. Hernández, Fernández y Baptista (2014) señalan que
“recolectar los datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos
que nos conduzcan a reunir datos con un propósito específico” (p. 198). El
plan de recolección de datos incluye:
- Determinar las fuentes de donde se obtendrán los datos, si serán

obtenidos de personas involucradas, observaciones del investigador o
documentación.
50
- Definir la localización de las fuentes a utilizar.
- Determinar el método a utilizar para recolectar los datos,
procedimientos confiables, válidos y objetivos.
- Definir la presentación de la información final para su posterior
análisis.
Por su parte, Balestrini (2006) en cuanto a las técnicas e instrumentos

de recolección de datos, indica que se debe:
Señalar y precisar, de manera clara y desde la perspectiva

metodológica, cuales son aquellos métodos instrumentales y
técnicas de recolección de información, considerando las
particularidades y límites de cada uno de éstos, más apropiados,
atendiendo a las interrogantes planteadas en la investigación y a
las características del hecho estudiado, que en su conjunto nos
permitirán obtener y recopilar los datos que estamos buscando
(p.132).
Arias (2006) refiriéndose a las técnicas e instrumentos de recolección

de datos señala que “…es cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel
o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”
(p.69).
Partiendo de estas definiciones y teniendo presente la naturaleza de la

investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos se
inclinarán al enfoque cualitativo, pues tal como indica Hernández et al (2014)
permiten analizar situaciones, interacciones, experiencias, percepciones,
pensamientos y otras conductas y aptitudes de las personas con la finalidad
de obtener información relevante para la investigación que se quiere realizar.
Dentro de este marco, las técnicas e instrumentos que se emplearán

para la recolección de datos serán las siguientes:
51
- Observación Directa
Méndez (2007) destaca que la observación directa “es el proceso

mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la
realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en ciertos
propósitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere
investigar” (p.99). Por su parte, Arias (2006) indica que es “una técnica que
consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática,
cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en
la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos”
(p.69).
Méndez (2007), menciona que existen unas condiciones especiales

que deben cumplirse al aplicarse esta técnica, las cuales son:
- Debe servir para lograr resultados de los objetivos planteados en la
investigación.
- Debe ser planeada de una manera sistemática. El investigador debe
definir qué quiere observar y cuáles son sus posibles resultados.
Balestrini, citado por Monsalve (2010), expone que mediante la técnica

de observación directa, “se podrá conocer la forma como se ejecutan los
trabajos, quienes lo realizan, quienes lo supervisan y el grado de veracidad
de los datos que serán suministrados” (p.154).
La utilización de esta técnica en la presente investigación,

proporcionará al investigador los conocimientos tanto técnicos como
operativos para diseñar una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO),
además con la lista de chequeo o verificación, se podrá realizar el
diagnóstico de la situación actual del Área de Proyectos Complejos de la
52
Telecomunicaciones, con el fin de definir su nivel de madurez respecto a la
- Observación Documental
Según Balestrini (1997), esta técnica consiste en la lectura inicial de

las fuentes documentales, buscando y observando los hechos presentes en
los materiales escritos y consultados que son de carácter de interés para la
investigación a realizar, para luego proceder a su análisis.
Esta técnica permitirá establecer los documentos que son importantes

para el desarrollo de la investigación. La mayoría de estos serán de origen
electrónico por la facilidad de acceso que se tiene a la información.
- Análisis Documental
El análisis documental es una técnica que tiene por objeto captar,

evaluar y seleccionar la información de documentos que permiten tomar
mejores decisiones y definir mejores estrategias.
Según Dulzaides y Molina (2004),
El análisis documental es una forma de investigación técnica, un

conjunto de operaciones intelectuales, que buscan describir y
representar los documentos de forma unificada sistemática para
facilitar su recuperación. Comprende el procesamiento analítico-
sintético que, a su vez, incluye la descripción bibliográfica y
general de la fuente, indización, anotación, extracción, traducción
y la confección de reseñas (p.1).
El análisis documental permitirá la revisión del material bibliográfico

como textos, manuales, publicaciones electrónicas utilizadas como soporte
53
teórico y metodológico de la investigación, consultando autores como:
Balestrini, Hurtado, Arias, Méndez, UPEL, entre otros; y aquellas
relacionadas al tema principal para el diseño de una Oficina de Dirección de
Diseño e Implantación TIC de una Empresa de Telecomunicaciones.
3.4.2. Técnicas para el Procesamiento y Análisis de los Datos
La técnica empleada para el procesamiento y análisis de los datos

obtenidos mediante las técnicas e instrumentos de recolección de datos, será
el análisis de contenido o análisis cualitativo el cual consiste en el análisis,
síntesis, inducción y deducción; con la finalidad de obtener conclusiones
específicas y dar respuesta a la interrogante de la investigación, permitiendo
establecer una revisión, análisis e interpretación continua de la información
necesaria para lograr el cumplimiento de cada uno de los objetivos
establecidos en la investigación para el diseño de una Oficina de Dirección
de Proyectos (PMO).
En relación con el propósito del análisis de datos, Balestrini (2006)

destaca que el mismo “implica el establecimiento de categorías, la
ordenación y manipulación de los datos para resumirlos y poder sacar
algunos resultados en función de las interrogantes de la investigación”
(p.169).
En cuanto al análisis de contenido, Balestrini (2006) lo plantea como

una estrategia en donde los “datos, según sus partes constitutivas, se
clasifican, agrupándolos, dividiéndolos y subdividiéndolos atendiendo a sus
características y posibilidades, para posteriormente reunirlos y establecer la
relación que existe entre ellos; a fin de dar respuestas a las preguntas de la
investigación” (p.170). Por su parte, Arias (2006) lo refiere como “la técnica
54
dirigida a la cuantificación y clasificación de las ideas de un texto, mediante
categorías preestablecidas” (p.77). En resumen, al análisis de contenido o
cualitativo se refiere al tratamiento que se le va a dar a la información
recabada de las fuentes, tanto primarias como secundarias, lo cual permitirá
revisarla, relacionarla e interpretarla adecuadamente para llegar a las
conclusiones pertinentes respecto al problema planteado.
Como se mencionó anteriormente, en el análisis de contenido que se

utilizará en el presente estudio, se utilizará el método lógico de análisis-
síntesis-inducción-deducción. En este contexto, Méndez (2007), define el
análisis como “el proceso de conocimiento que se inicia por la identificación
de cada una de las partes que caracterizan una realidad” (p.131) y la síntesis
como “el proceso que procede de lo simple a lo complejo, de la causa a los
efectos, de la parte al todo, de los principios a las consecuencias” (p.132).
Las herramientas utilizadas para clasificar, organizar, registrar,

codificar y tabular los datos manejados en la investigación serán: tablas,
cuadros, formularios y documentos varios elaborados en archivos
electrónicos como Microsoft Word y Excel.
La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para el Área de

una Empresa de Telecomunicaciones será diseñada siguiendo las directrices
establecidas en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK) 6°edición.
3.5. Metodología
A continuación, se presenta la metodología que se utilizará en la

investigación, que conducirá por una parte a la consecución de cada uno de
55
los objetivos planteados en la misma y por la otra al diseño de la propuesta
de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para el Área de Proyectos
Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC de una Empresa
de Telecomunicaciones.
Inicialmente, se recopilará información sobre el tema de Dirección de

Proyectos, utilizando para ello textos, artículos de internet y especialmente la
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) del PMI;
además se consultarán trabajos de investigación relacionados con la materia,
todo esto con la finalidad de poder desarrollar el antecedente de la
investigación y las bases teóricas que sustentarán el estudio, a fin de
determinar el enfoque de la investigación para dar respuesta al
planteamiento inicial.
Posteriormente, se realizará un diagnóstico de la situación actual del

Área de Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e Implantación
TIC de una Empresa de Telecomunicaciones mediante el empleo de listas de
chequeo o verificación, a fin de definir el nivel de madurez respecto a la
En cuanto al diseño de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

para el Área de Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e
Implantación TIC de una Empresa de Telecomunicaciones, se utilizará como
documento de orientación la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (PMBOK) del PMI. En base a estas directrices, se definirán los
procesos por etapa y área del conocimiento; así como se determinarán los
perfiles, roles y responsabilidades que tendrán los miembros que
conformarán la PMO y de esta forma darle respuesta a los objetivos
específicos de la investigación.
56
Por último, toda la información generada en esta investigación se
documentará en la propuesta de diseño de una Oficina de Dirección de
Diseño e Implantación TIC de una Empresa de Telecomunicaciones, para su
aprobación y posterior implementación (no incluidos en el alcance).
3.6. Operacionalización de los Objetivos
Según Reynolds (1986) citado por Hernández, Fernández y Baptista

(2014) una definición operacional “constituye el conjunto de procedimientos
que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las
impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto
teórico de mayor o menor grado” (p. 111). Es decir, describe que conjunto de
actividades u operaciones deben realizarse para medir las variables del
proyecto.
La operacionalización de las variables es el “proceso mediante el cual

logramos convertir las ideas de investigación expresadas en objetivos y/o
hipótesis formuladas, en acciones específicas que permitan su valoración
real mediante la aplicación de estrategias y procedimientos que permitan
determinar su manifestación real en la realidad estudiada” Pérez (2013).
57
A continuación se describe la operacionalización de los objetivos que fundamentan la presente investigación,
además de la forma con la que se medirá su aplicación mediante el uso de indicadores.
Tabla 3. Operacionalización de los Objetivos
Evento Sinergias Indicios / Indicadores Técnicas / Herramientas Fuentes

Diagnosticar la situación actual del Área Documentación del
de Proyectos Complejos de la Área de Proyectos
- Entrevista no estructurada.
Subgerencia de Diseño e Implantación Situación actual con respecto al Complejos de la
- Observación directa.
TIC de una Empresa de nivel de madurez de la Gerencia Subgerencia de Diseño
- Cuestionarios.
Telecomunicaciones, con el fin de definir de Proyectos. e Implantación TIC de
- Juicio Experto.
su nivel de madurez respecto a la una Empresa de
Gerencia de Proyectos. Telecomunicaciones.
Definir los procesos por etapa y área del
conocimiento especificados en la Guía PMBOK (2017)
- Revisión del PMBOK (2017)
de los Fundamentos para la Dirección de Procesos por etapa y área del
- Revisión Bibliográfica.
Proyectos (PMBOK) para los proyectos conocimiento especificados en
- Observación directa. Personal del área de
Diseñar una Oficina de gestionados por el Área de Proyectos PMBOK 6ta. Edición.
- Juicio Experto. Proyectos Complejos.
Dirección de Proyectos (PMO) Complejos de la Subgerencia de Diseño
para el Área de Proyectos e Implantación TIC.
Complejos de la Subgerencia Determinar los perfiles, roles y
de Diseño e Implantación TIC responsabilidades que tendrán los - Revisión del PMBOK (2017) PMBOK (2017)
Perfiles, roles y
de una Empresa de miembros que conformarán la PMO del - Revisión Bibliográfica.
responsabilidades de los
Telecomunicaciones Área de Proyectos Complejos de la - Observación directa.
miembros que conformarán la Personal del área de
Subgerencia de Diseño e Implantación - Juicio Experto.
PMO. Proyectos Complejos.
TIC de una Empresa de - Entrevista no estructurada.
Telecomunicaciones.
Formular la Oficina de Dirección de
Proyectos (PMO) del Área de Proyectos Oficina de Dirección de Proyectos
- Revisión del PMBOK (2017) PMBOK (2017)
Complejos de la Subgerencia de Diseño (PMO) del Área de Proyectos
- Revisión Bibliográfica.
e Implantación TIC de una Empresa de Complejos de la Subgerencia de
- Observación directa.
Telecomunicaciones bajo los estándares Diseño e Implantación TIC de Personal del área de
- Juicio Experto.
de la Guía de los Fundamentos para la una Empresa de Proyectos Complejos.
- Entrevista no estructurada.
Dirección de Proyectos (PMBOK) acorde Telecomunicaciones.
con los objetivos organizacionales.
58
3.7. Estructura de Desglose de Trabajo
El PMI (2017) en el PMBOK 6ta. Edición define Estructura de

Desglose del Trabajo (EDT) como la “descomposición jerárquica del alcance
total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con
los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos” (p. 710).
A continuación se presentará la Estructurada de Desglose de Trabajo,

mediante la cual se dará respuesta al problema planteado en la presente
investigación.
59
Figura 11. Estructura de Desglose de Trabajo
3.8. Consideraciones Éticas
En lo relativo a las consideraciones éticas, para la estructuración del

presente estudio se hará un exhaustivo arqueo de información, de forma que
el mismo no generará conflictos de intereses con trabajos anteriormente
publicados. Del mismo modo se tendrá especial cuidado con el respeto a los
60
derechos de autor por la información tomada y con la confidencialidad de la
información que “el Área de Proyectos Complejos de la Subgerencia de
Diseño e Implantación TIC de una Empresa de Telecomunicaciones”
considere como tal, asegurándose el manejo discreto de la data empleada
únicamente utilizada para fines prácticos de la organización y/o académicos.
Además, se respetarán los derechos de autor, así como también se

garantizará la integridad y fiabilidad de los datos recolectados.
Asimismo, de las consideraciones que se tomarán para el alcance de

este estudio, en cuanto a la confidencialidad de la información suministrada
por la empresa, también se respetará las consideraciones éticas dictadas por
Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute
(PMI).
3.9. Cronograma
A continuación se presenta el cronograma de trabajo establecido para

el desarrollo de la investigación: Diseño de una Oficina de Dirección de
Proyectos (PMO) para el Área de Proyectos Complejos de la
Telecomunicaciones, donde se muestran las actividades involucradas y la
duración de cada una de ellas.
61
Figura 12. Cronograma de Trabajo
3.10. Recursos
A continuación se presentan los recursos necesarios para la ejecución

del Trabajo Especial de Grado, que contribuirán a dar respuesta al problema
planteado en conjunto con los objetivos descritos con anterioridad.
62
Tabla 4. Recursos del Trabajo Especial de Grado
Descripción del Unidad de Total de

Costo Unitario Total
Recurso Costo Unidades
Estudiante de
HH 200 50.000,00 10.000.000,00
Postgrado
Asesor del
Estudiante de HH 10 250.000,00 2.500.000,00
Postgrado
Inscripción del
Seminario de
Bs/UC 3 112.000,00 336.000,00
Trabajo Especial
de Grado
Inscripción del
Trabajo Especial Bs/UC 9 112.000,00 1.008.000,00
de Grado
Material de
Oficina (papelería,
Bs - 5.000.000,00 5.000.000,00
impresión,
encuadernación)
63
CAPÍTULO IV. MARCO ORGANIZACIONAL
Este capítulo indica la estructura organizacional de la Empresa de

Telecomunicaciones, presentando una breve reseña de la misma, la visión,
los compromisos, los valores y la promesa; así como la estructura
organizativa de la Empresa en la cual se presenta el problema planteado en
el Capítulo I de la presente investigación.
4.1. Acerca de la Empresa
Es una de las principales empresas de telecomunicaciones del país.

Como operador multiproducto cuenta con más de tres millones de accesos
en una amplia gama de servicios que incluyen banda ancha, televisión de
pago, telefonía local, larga distancia nacional e internacional, transmisión de
datos, venta y arriendo de terminales, servicios de valor agregado y servicios
de interconexión, entre otros.
En junio de 2006, la compañía entró al mercado de la TV de pago con

una oferta a la medida, acotada a los intereses y al presupuesto de los
clientes. TV Digital tiene cobertura nacional y entrega a sus clientes una
diversidad de servicios adicionales como: control de padres, guía de
programación en pantalla, acceso a servicio “pay-per-view” y “personal video
recorder”, entre otros.
Con el servicio de TV de pago, la compañía complementa su oferta de

telecomunicaciones con la entretención. De acuerdo a la regulación tarifaria
en materia de telecomunicaciones (Ley General de Telecomunicaciones) los
precios de los servicios públicos e intermedios telecomunicaciones, son
64
libremente establecidos por los operadores. A menos que el Tribunal de
Defensa de la Libre Competencia (TDLC), establezca que las condiciones
existentes en el mercado no la garantizan.
En este marco, las tarifas de telefonía fija local ofrecidos, debían ser
fijadas cada cinco años por su calidad de empresa dominante. Sin embargo,
en enero de 2009, el TDLC reconsideró esta calificación y liberó las
principales tarifas a público de la compañía (cargo fijo y cargo variable),
quedando tan sólo regulados bajo el Decreto Tarifario para el período 2009-
2014, el tramo local y las tarifas de interconexión o cargos de acceso.
Estos últimos, están por ley sujetos a regulación tarifaria para todos
los operadores de la industria. Invirtiendo para el despliegue de tecnologías
de banda ancha, redes de alta velocidad, servicios de datos y tecnologías de
la información. Avanza en su compromiso de llevar al país a niveles de
comunicación similares a los países desarrollados. Entre otros avances, en
2008 se cuadruplicó la velocidad de las conexiones de banda ancha y se dio
inicio a programas piloto de despliegue de fibra óptica al hogar.
4.2. Visión, Compromisos, Valores y Promesa
4.2.1. Visión
La vida digital es la vida, y la tecnología forma parte esencial del ser
humano.
Queremos crear, proteger e impulsar las conexiones de la vida para

que las personas elijan un mundo de posibilidades infinitas.
65
Creemos que la tecnología forma parte de la vida de todos. Hoy, la
conectividad no sirve sólo para relacionarnos, es esencial para nuestra vida
personal y laboral.
Nuestro papel es facilitarte el disfrute de la conexión, salvaguardando

el uso de tus datos y dándote el control de tu vida digital.
Queremos ser una ONLIFE TELCO, una telco para las personas, una
telco para tu vida.
Figura 13. Visión
4.2.2. Compromisos
Ser una Telco para las personas significa darte el poder de decidir
cómo mejorar tu vida y tomar el control de tu vida digital.
Nuestros compromisos para lograrlo son:

 Una conexión que pone a las personas por delante de la tecnología
e impulsa la capacidad de elección en un mundo lleno de opciones.
 Una conexión que ofrece protección y confianza para que las
personas se sientan soberanas de su vida digital.
66
 La conexión como un ecosistema de vida: piensa en las personas y
optimiza la vida.
 Una conexión que ayuda a disfrutar de un mundo de posibilidades.
4.2.3. Valores
Cumpliremos estos compromisos a través de nuestro posicionamiento

público, que defiende los intereses de los clientes, y de los valores de
nuestras marcas.
Los valores nos definen y son el motor de todo lo que hacemos. Dicen
cómo somos y cómo queremos ser. Dan forma a nuestra actitud.
Compartimos los siguientes valores:

 Confiables: disponemos de la mejor red para ofrecerte la seguridad y
fiabilidad que nos exiges. Nuestro compromiso contigo: excelencia en
la ejecución, cuidado en el detalle y la mejor calidad. Si es bueno
para ti, es bueno para nosotros.
 Retadores: yendo siempre un paso más allá de lo que esperas de
nosotros, innovando para ofrecerte soluciones útiles. Tú nos marcas
las metas.
 Abiertos: trabajamos desde dentro como un sistema abierto y
colaborativo para trasladarte una actitud cercana y amable. Somos
atentos y claros.

4.2.4. Nuestra Promesa: Elige Todo
La tecnología nos ofrece un mundo de posibilidades para

comunicarnos, ser más eficientes, disfrutar, entretenernos, aprender, etc.
Queremos darte la posibilidad de elegir conectarte con lo que te importa, sin
67
tener que renunciar a nada. Para que puedas sacarle el máximo partido a tu
vida en cada momento.
4.3. Estructura Organizativa
De acuerdo con los estatutos de la Compañía, el Directorio está

compuesto por cinco integrantes titulares y sus respectivos suplentes, que
ejercen sus cargos por el período de tres años, pudiendo ser reelegidos
indefinidamente.
Cuatro Directores titulares y sus respectivos suplentes son elegidos

por los accionistas de la Serie A, mientras que un director titular y su
respectivo suplente son elegidos por los accionistas de la Serie B. Los
directores suplentes participan en las reuniones del directorio, pudiendo votar
sólo cuando el director titular respectivo está ausente.
Los estatutos sociales establecen que el director titular de la Serie B y

su suplente deben ser accionistas de la Compañía.
En caso de producirse la vacancia de un director titular, el director

suplente asume como titular por el lapso restante del período de ejercicio de
su cargo.
Si tal director suplente renuncia, fallece o si la ley lo inhabilita para

desempeñarse como tal, su cargo quedará vacante hasta que la junta
ordinaria de accionistas decida renovar la totalidad del directorio.
El actual directorio fue elegido en la junta extraordinaria de accionistas

celebrada el 04 de abril de 2017.
68
Figura 14. Organigrama
4.4. Industria de las Telecomunicaciones y Operaciones de la

Compañía
4.4.1. Entorno Económico
En 2017, el Producto Interno Bruto (PIB) de Chile se expandió en un

1,6%. La huelga de Minera Escondida y el prolongado ajuste en la inversión
residencial acotaron el ritmo de crecimiento del país. El PIB promedió una
expansión de un 1,8% anual en el último cuatrienio. La demanda interna
creció en torno al 3,0%, mejorando respecto 2016 (+1,1%). La tasa de
desempleo promedió un 6,6% en el año, aumentó 0,1 punto porcentual
respecto del año 2016. El PIB per cápita a precios de mercado alcanzó
US$14.568.
69
El Índice de Precios al Consumidor (IPC) avanzó en un 2,3%, la menor
inflación en cuatro años. La inflación subyacente, medida como la variación
del IPC, excluidos Alimentos y Energía, alcanzó un 1,9% y cayó por debajo el
rango objetivo de la política monetaria (2%-4%).
El déficit del Gobierno Central alcanzó un 2,8% del PIB. El Gasto

Público se expandió un 4,7%, a una mayor velocidad que en 2016 (+3,7%).
El stock de deuda del Gobierno Central ascendió al 24% del PIB, producto de
mayores necesidades de financiamiento. A fines del año 2017 el “premio” por
riesgo país disminuyó respecto del año 2016 en 44pbs, quedando en
118pbs. El Banco Central de Chile recortó la tasa de interés de referencia
(Tasa de Política Monetaria o TPM) en cuatro ocasiones, desde un 3,50% a
un 2,50%.
La Cuenta Corriente de la Balanza de Pagos anotó un déficit en torno

al 1,8% del PIB. El tipo de cambio peso/dólar promedió Ch$649 y cerró la
gestión en Ch$615. Comparado con el 2016, el Peso se ha apreciado un
3,99% en el promedio y un 8,2% entre cierre y cierre.
Figura 15. Entorno Económico
70
4.4.2. Sector Telecomunicaciones
- Evolución del Sector Móvil
En 2017, se estima que la inversión en el sector móvil se situó

alrededor de los US$800 millones. Las inversiones se concentraron en las
redes móviles, mejorando y desplegando las redes 4G para aumentar las
velocidades de internet móvil y sustentar la creciente demanda de este
servicio.
El sector móvil presentó un crecimiento de ingresos estimado de un

5,5% respecto al año previo, principalmente por el aumento en ingresos
derivados de la venta de equipos móviles, impulsado por las mejores ofertas
de equipos de alta gama y programas de renovación de equipos cada 12
meses, lo que conlleva a aumentar el consumo de datos móvil y con ello los
ingresos de datos aumentando un 16% respecto al año 2016, lo que
finalmente alcanza a compensar la caída en ingresos de servicios de voz
móvil con caídas estimadas por sobre un 10%. Otro factor que impacta los
ingresos de voz móvil es la baja anual decretada para el año 2017 de un
23% en las tarifas de cargos de acceso móvil que fijó el Decreto Tarifario
móvil del período 2014-2018, vigente a partir de enero de 2014.
Al término del año 2017, se estima que el mercado de telefonía móvil

habría alcanzado un parque en servicio de 26,6 millones de accesos. El
parque postpago creció por sobre el 13% y el de prepago cayó alrededor del
3%, lo que se traduce en un crecimiento del parque total de voz móvil por
sobre el 2% respecto al año 2016. La proporción del segmento postpago
alcanza un 35,1% del total del parque del mercado, mientras que la
penetración de telefonía móvil por cada 100 habitantes llega a un 145%.
71
También se destaca el parque de clientes con servicios 4G estimado sobre
los 10 millones.
Los accesos de internet móvil (Incluye Internet a través de equipos

móviles (NEM), internet inalámbrico a través de dispositivos USB (BAM) y
transmisión de datos a través de servidores (M2M)) continúan creciendo,
permitiendo acortar la brecha digital en Chile, estimándose que se
incrementaron en torno al 17% durante el año 2017, con lo cual la cantidad
total de conexiones alcanzaría los 14,3 millones registrando una tasa de 78
conexiones por cada 100 habitantes.
Mientras se reduce la brecha digital y aumenta el parque de

smartphones, se incrementa la adopción de plataformas y aplicaciones
móviles.
Este el caso de Facebook (90% de penetración), Google (85%),

WhatsApp (85%), YouTube (85%) y Gmail (73%), las cinco plataformas más
populares de estos clientes móviles.
- Evolución del Sector Fijo
Durante el año 2017, se estima que la inversión en el sector fijo se

situó en torno a US$ 800 millones. Esto se explica, principalmente, por la
actualización tecnológica de las redes de datos por las mayores exigencias
del mercado, que demanda mayores velocidades en las conexiones de
banda ancha y una mayor cobertura del servicio. También se produjeron
importantes inversiones en redes de fibra óptica, plataformas de servicios y
mayor construcción de metros cuadrados de Data Centers.
72
Se estima que los ingresos crecieron un 3% en el mismo período,
impulsados principalmente por la mayor penetración en los hogares de
banda ancha fija (BAF), servicios de TV de pago y la mayor demanda de
servicios empresariales de datos y tecnologías de la Información (TI). Los
crecimientos estimados para BAF y TV son de alrededor del 4%, mientras
que para Datos&TI este porcentaje se sitúa en un 11%. Como contrapartida,
el servicio de voz fija continúa decreciendo a tasas por sobre el 15%.
El mercado de telefonía fija, al cierre del año 2017, se estima que

alcanzó alrededor de 3 millones de líneas totales, con una penetración por
habitante de 16% a diciembre de 2017. Cabe destacar que en los últimos
tres años la penetración del servicio ha perdido alrededor de 1 punto
porcentual anual.
La banda ancha fija, al cierre del año 2017, se estiman que alcanzó
3,2 millones de suscriptores, con un crecimiento alrededor del 7% respecto a
diciembre del año 2016 y una penetración por cada 100 habitantes de
alrededor del 17,5, ganando 1 punto porcentual en el último año, estrategia
que ha empujado a los principales operadores a acercar el despliegue de
fibra a los hogares para alcanzar mayores velocidades.
El mercado de TV de pago alcanzó alrededor de 3,3 millones de

suscriptores, con una penetración por habitante de un 18% y un crecimiento
estimado del 6,7% respecto a diciembre del año 2016. Este incremento que
quiebra la tendencia de crecimientos decrecientes del parque de TV de pago,
se explica porque durante el primer trimestre del año 2017, los operadores
de servicios limitados de televisión, que operan en más de una región del
país o que poseen elementos de red en más de una comuna, están
obligados a informar el parque de suscriptores a Subtel, con lo cual se
73
agregan más de 70 mil suscriptores de TV de pago concentrados en 25
nuevas operadoras regionales de dicho servicio.
Los servicios de datos y TI continúan con crecimientos de dos dígitos

y las operadoras Telcos centran su foco en seguir creciendo y fortaleciendo
la red de infraestructura que apoye y soporte la Transformación Digital en el
Segmento Corporativo. Es así, que durante el año 2017, aumentaron los
metros cuadrados en sus datas center, desarrollo de servicios específicos a
sectores industriales tales como minería, medicina, agropecuaria y gobierno,
entre otros. El país está viviendo un período de crecimiento en la adquisición
de tecnologías, siendo el sector Telecomunicaciones protagonista del
desarrollo en este negocio, con estimaciones de aumento en ingresos del
11% para el año 2017, respecto del año anterior.
La siguiente imagen muestra la cantidad de competidores y el tamaño

del mercado por negocio:
Figura 16. Sector Telecomunicaciones
74
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el Instituto Radiofónico Fe y Alegría en Venezuela. Trabajo Especial
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Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. (4ta. Ed.). Caracas:
FEDUPEL.
78

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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

DISEÑO DE UNA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA EL

Como requisito parcial para optar al título de

Caracas, Marzo de 2018

Figura 1. Contexto de la Dirección de Proyectos......................................21

Tabla 1. Tipos de PMO..............................................................................41

DISEÑO DE UNA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA EL ÁREA DE

Autor: Pablo A. Cadenas Gil

Palabras Clave: Diseño, PMO, Proyectos, Telecomunicaciones.

Un proyecto debe ser claramente definido en todos sus aspectos,

Con el fin principal de asegurar el éxito en todos los proyectos a

Organizaciones de diferentes tamaños, por ejemplo INTERBOLSA,

En la presente investigación, el Área de Proyectos Complejos de la

La implementación de una PMO, ayudaría a la empresa a ejecutar sus

El presente trabajo de investigación está constituido por cuatro (04)

Capítulo I. “El Problema”: contiene el planteamiento del problema, se

Capítulo III. “Marco Metodológico”: se define la metodología

Capítulo IV. “Marco Organizacional”: se describen los principales

Finalmente se presentan las referencias bibliográficas consultadas.

Este capítulo contiene lo relativo al planteamiento del problema de

1.1. Planteamiento del Problema

En los tiempos actuales el proyecto es una herramienta válida para

Es por ello, que un proyecto debe ser claramente definido en todos

Basado en lo anterior, muchas organizaciones buscan mejorar sus

El área de Proyectos Complejos de la Subgerencia de Diseño e

Además, la Subgerencia de Diseño e Implantación TIC se encuentra

Aunado a ello, nace la idea de formar una PMO a fin de estandarizar

Considerando lo expuesto anteriormente, surge la siguiente

1.1.1. Sistematización del Problema

1.2. Objetivos de la Investigación

1.2.1. Objetivo General

1.2.2. Objetivos Específicos

1.3. Justificación de la Investigación

El cada vez mayor volumen de trabajo en proyectos que se lleva a

Al mismo tiempo, los clientes cada vez exigen un mayor esfuerzo en la

Es por ello que la PMO pasaría a ser la “casa” de los Jefes de

Basado en lo anterior, una PMO en el Área de Proyectos Complejos

1.4. Alcance y Delimitaciones de la Investigación

Para desarrollar la propuesta objeto de estudio, se tomarán en

 El diseño de una PMO para el Área de Proyectos Complejos de la

Este capítulo contiene los antecedentes de la investigación, los

2.1. Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes son todas aquellas investigaciones que se han

A continuación se describen los estudios que representan algunos de

Parra (2013), en su Trabajo Especial de Grado, titulado “Diseño de

La importancia del estudio radica en la necesidad de incorporar la

El aporte a la investigación consiste en la metodología usada para el

Palabras clave: Oficina de Proyectos, Metodología Front End Loading (FEL),

Chávez (2014), en su Trabajo de Grado de Maestría, titulado

La investigación propone un guía para el diseño y despliegue de una

El aporte a la investigación consiste en la metodología usada para el

Palabras clave: Oficina de Dirección de Proyectos, PMO, Metodología de

Rojas (2014), en su Trabajo de Grado, titulado “Diseño de la Oficina

El estudio se sustenta en la necesidad de impulsar la gestión de

El aporte a la investigación consiste en la metodología usada para el

Arias (2015), en su Trabajo de Grado de Maestría, titulado “Diseño

Basado en ello, se plantea entonces el diseño de una oficina de

El aporte a la investigación consiste en la definición de los procesos

Palabras clave: PMO, PMI, PMO Charter, Reforestación Comercial.

López, Sánchez y Pardo (2016), es su investigación titulada “Diseño

El modelo de PMO fue planteado de acuerdo con las necesidades y

El aporte a la investigación consiste en la metodología usada (Guía

Palabras clave: Proyectos, Programas de Ciencia y Tecnología, Oficina de