4. ¿Quién es el presidente o director general de la empresa?

Evalúe las
capacidades de liderazgo del presidente.

Los directores generales son el Ing. Edgar Coste y Ramó n Coste. Ambos dedicados
a dos partes esenciales de la empresa, la parte de ingeniería y la parte
administrativa.

Edgar Coste. Ingeniero Eléctrico Menció n Comunicaciones en La UNPHU. Saliendo

de la universidad en el 1992 entró a la Cervecería Nacional Dominicana, donde
adquirió toda la experiencia en el á rea de automatizació n Industrial. Especializado
en programació n de PLC. Encargado de proyectos en campo. Capacidad de trabajo
bajo presió n, integració n completa en proyecto, tolerancia a errores y capacidad de
solució n de conflictos, responsabilidad, capacidad de establecer metas y
cumplimiento de las mismas en tiempos establecidos.

Ramón Coste. Ingeniero Eléctrico, especializado en gerencia y manejo de

proyectos. Encargado de administració n y negociaciones. Como capacidad de
liderazgo, tiene carisma para trabajar con las personas y que estas sientan un líder,
responsabilidad, capacidad de trabajo bajo presió n, solucionador de conflictos,
capacidad de direcció n y gestió n de proyectos, control de calidad, y amplio
conocimiento tributario.
Proyecto de administración estratégica:
Módulo 2

Este módulo requiere que usted analice el entorno de la industria en la que

su empresa está basada mediante la información que ya ha recabado:

1. Aplique el modelo de cinco fuerzas a la industria a la que pertenece su

empresa. ¿Qué le dice este modelo acerca de la naturaleza de la
competencia en la industria?

1.1. Riesgo de ingreso de competidores potenciales

En la entidad tiene la como debilidad la licitació n, esto causa que haya una
competencia constante entre varias compañ ías, el índice má s elevado de
competencia ocurre entre los mismos proveedores de productos a la compañ ía. De
manera detallada, aquellos proveedores de productos pujan constantemente con la
compañ ía en busca de ofrecer el servicio optando con la contratació n inmediata de
un tercero. Pero el servicio tiende a ser má s elevado que el mismo producto, ya que
la oferta de la garantía en piezas y servicios otorga prioridad a la entidad.

1.2. Poder de negociación de los proveedores

Debido a la constante alza de precios en los bienes, la perseverante escá s de los
mismos, existe una fija tensió n entre comprador y vendedor. La mayoría de los
bienes utilizados en esta entidad deben ser traídos del exterior, ya que salen
constantemente mucho má s elevado su precio dentro del país que en el exterior o
que como consecuencia de la innovació n no haya modelos a la vanguardia de los
requerimientos de los compradores.
1.3. Intensidad de la rivalidad entre empresas establecidas
Con la escasa cantidad de industrias que ofrezcan el bien y el servicio en
conjunto a un precio asequible es muy comú n observar que la entidad gane las
licitaciones. Y por la cantidad de añ os establecidos y la fama que hay entre las
mismas, donde los directores gerenciales se conocen, es frecuente la conexió n a la
hora de mediar y saber los límites a los que llegarían los competidores y que tanto
son los má rgenes de ganancias que pueden ser establecidos por cada una. Dicho
esto, es frecuentemente visualizada la lealtad al momento de la oferta de precios y
el compartimiento de informació n, evaluando la capacidad de cada ofertante, el
saber cuá ndo seguir con un proyecto o cuando no.

1.4. Poder de negociación de los compradores

Los compradores habituales que trabajan con la entidad suelen
documentarse de lo que van a solicitar para poder tener un concepto de qué se les
puede exigir y hasta donde pueden soportar la carga de la compra.

1.5. Amenaza de sustitutos

 En este tipo de industria no existe una gran variedad de bienes que cumplan
con los requerimientos de calidad y de resistencia que se exigen para el
cumplimiento de rigor de la entidad. Por lo que los cambios de marcas no son
usuales ante la diferencia de calidad.