Estrategia en Acción (Hill y Jones, 2009, p.

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La guerra de precios en la industria del cereal para el desayuno

Durante décadas, la industria del cereal para el desayuno fue de las más redituables de Estados Unidos. El
sector tiene una estructura consolidada que dominan Kellogg’s, General Mills y Kraft Foods con su marca
Post. La sólida lealtad a la marca aunada al control de la colocación de los productos en anaqueles
privilegiados de los supermercados, ayudó a limitar el potencial de nuevas entradas. Mientras tanto, el
constante crecimiento en la demanda de alrededor de 3% anual mantuvo los ingresos en expansión. Durante
años, Kellogg’s, con más de 40% de la participación de mercado, actuó como líder de precios en la industria.
Kellogg’s aumentaba los precios del cereal cada año, los rivales lo seguían y las ganancias de la industria se
mantenían altas.
Esta estructura favorable de la industria empezó a cambiar a principios
de la década de 1990 cuando se redujo el crecimiento de la demanda y
"Asegúrate de no perder después se estancó porque un café con leche y una rosquilla o un
a los clientes para los panqué sustituían al cereal como la comida matutina de muchos adultos
que has gastado tanta estadounidenses. Después llegó el surgimiento de tiendas de descuento
energía". poderosas como Wal-Mart, que entró en la industria de los víveres a
principios de la década de 1990 y empezó a promover de manera
dinámica su propia marca de cereal a un precio significativamente más
bajo que los cereales de marca. A medida que transcurría la década,
otras cadenas de autoservicio como Kroger empezaron a hacer lo mismo
y la lealtad a la marca en la industria entró en declive en tanto los
consumidores se daban cuenta de que una bolsa de hojuelas de trigo de
2.50 dólares de WalMart tenía el mismo sabor que una caja de hojuelas
de maíz de Kellogg’s de 3.50 dólares. A medida que se incrementaba la
Durante años, venta de cereales de marca propia más económicos, los supermercados,
Kellogg’s, con más que ya no dependían tanto de las marcas para atraer a consumidores a
de 40% de la sus tiendas, empezaron a exigir precios más bajos por parte de los
participación de fabricantes de cereales de marca. Durante varios años, los productores
mercado, actuó de cereales de marca intentaron resistir estas tendencias adversas, pero
como líder de a media- dos de la década de 1990 no pudieron con ellas. En 1996, Kraft
precios en la (entonces propiedad de Philip Morris) redujo enérgicamente 20% el
precio de su marca Post en un intento por recuperar su participación de
industria.
mercado. Poco después Kellogg’s hizo lo mismo con un recorte de 19%
en dos terceras partes de sus marcas y General Mills pronto los siguió.
Oficialmente, las décadas de la colusión tácita de precios habían
terminado. Si las compañías de cereales para el desayuno esperaban
que los recortes de precios estimularan la demanda, estaban
equivocadas. En cambio, la demanda permaneció inactiva en tanto los
ingresos y las utilidades siguieron a los precios en su descenso y las
utilidades operativas de Kellogg’s cayeron de 18% en 1995 a 10.2% en
1996, tendencia que también experimentaron los fabricantes de otros
cereales de marca.
En el año 2000 las condiciones habían empeorado. Las ventas de las
marcas privadas continuaron esforzándose por incursionar en la "Asegúrate de no perder a
competencia, hasta ganar más de 10% del mercado. Además, las ventas
los clientes para los que
de los cereales para el desayuno empezaron a contraerse 1% al año. Para
colmo, General Mills lanzó costosas campañas de precios y promociones
has gastado tanta energía".
en un intento por acaparar la participación del líder del mercado. En
2001, Kellogg’s vio deslizarse su participación de mercado a poco más
de 30%, detrás de 31% que ahora tenía General Mills. Por primera vez
desde 1906, Kellogg’s ya no era líder del mercado. Asimismo, las
ganancias de los tres principales productores permanecieron débiles
ante la continua reducción de los precios.

A mediados de 2001, General Mills finalmente reaccionó y aumentó

modestamente sus precios (2%) en respuesta al alza de sus costos. Los
competidores hicieron lo mismo, quizá como señal de que después de General Mills lanzó
una década de costosas guerras de precios, una vez más emergía en la costosas campañas
industria la disciplina en la fijación de los mismos. tanto Kellogg’s como de precios y
General Mills intentaron alejarse de la competencia de precios y promociones en un
enfocarse en extensiones de la marca, como Special K con frutas rojas y intento por acaparar
nuevas variedades de Cheerios. Los esfuerzos de Kellogg’s con Special K
la participación del
ayudaron a que la compañía tomara de nuevo el liderazgo del mercado
de manos de General Mills. Más importante aún, el renovado interés en
líder del mercado.
la competencia no basada en los precios detuvo años de dañinas guerras
de precios, al menos por el momento.