Modelo de Exelencia - Aiep PDF

INSTITUTO PROFESIONAL AIEP
DE LA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO
Modelo de Excelencia Organizacional
NOMBRE ESTUDIANTE(S):
Muñoz Piñones Manuel Nicolas
Rivas Pizarro Camila Alexandra
Veliz Araya Nicolas Ignacio
Peña Cortes Sebastián Andrés
CARRERA:
Ingeniería en Prevención de Riesgos
SEDE:
La Serena
PROFESOR DEL MÓDULO:

Sr. Rodrigo Godoy Godoy
La Serena, diciembre 2019
1
1 Índice
2 Resumen ............................................................................................................... 4
2.1 Criterios de Estructura y Cuestionario de Excelencia: ..................................... 4
2.2 Criterios Cuestionario Visión Zero: ................................................................. 5
3 Introducción ........................................................................................................... 6
3.1 El éxito en las Organizaciones ........................................................................ 6
3.2 Principios y Comprensión de la Excelencia..................................................... 8
4 Antecedentes Generales del Proyecto ................................................................. 11
4.1 Marco referencial de gestión del Proyecto .................................................... 11
• Mejora continua................................................................................................ 13
• Calidad según Isikawa ..................................................................................... 13
• Calidad según la norma ISO 9000.................................................................... 13
4.2 Según la UNE-ISO 9000 ............................................................................... 14
4.3 Gestión de Excelencia .................................................................................. 14
4.4 Ciclo de Mejora continua Deming ................................................................. 15
4.5 Ciclo PDCA................................................................................................... 15
4.6 Marco referencial Gestión de la Seguridad ................................................... 17
4.7 ISO 45001:2018 ........................................................................................... 17
4.8 Objeto y campo de aplicación de la ISO 45001:2018 .................................... 19
4.9 Términos y definiciones ISO 45001:2018 ..................................................... 21
4.10 Estamentos del Modelo ................................................................................ 30
4.11 Necesidad de un modelo .............................................................................. 30
4.12 El esquema de la lógica REDER .................................................................. 30
4.13 Valores de la Excelencia en la lógica reder .................................................. 31
4.14 Estructura del modelo ................................................................................... 33
4.15 Agentes Facilitadores ................................................................................... 33
4.16 Liderazgo ...................................................................................................... 33
4.17 Estrategia ..................................................................................................... 35
4.18 Personas ...................................................................................................... 35
4.19 Alianza y Recursos ....................................................................................... 36
4.20 Procesos ...................................................................................................... 37
4.21 Resultados ................................................................................................... 38
4.22 Clases de Resultados : ................................................................................. 38
4.23 Sistema REDER ........................................................................................... 39
5 Diagnostico .......................................................................................................... 44
5.1 Definición del Problema ................................................................................ 45
5.2 Delimitación del Problema ............................................................................ 46
6 Objetivos.............................................................................................................. 47
6.1 Objetivos Específicos ................................................................................... 47
7 Metodología ......................................................................................................... 48
7.1 Marco Metodológico ..................................................................................... 48
8 Metodologías según la gestión de la Organización .............................................. 48
8.1 Desing ThinKing ........................................................................................... 48
8.2 FODA ........................................................................................................... 48
2
8.3 Diagnostico ................................................................................................... 49
8.4 Stakeholders................................................................................................. 49
8.5 SIPOC .......................................................................................................... 50
8.6 Matriz de Identificación de Peligros y evaluación de riesgos (MIPER) .......... 50
8.7 Balanced de Score Card (BSC) .................................................................... 50
9 Metodología según la Herramientas de Autoevaluación ...................................... 52
9.1 Cuestionario de Excelencia (Anexo 1) .......................................................... 52
9.2 Criterios (Agentes facilitadores) .................................................................... 52
9.3 Cuestionario visión Zero ............................................................................... 53
10 Planificación ..................................................................................................... 54
11 Fases de la Planificación .................................................................................. 55
11.1 Fase de Diseño ............................................................................................ 55
11.2 Fase de Autoevaluación ............................................................................... 55
11.3 Fase de Análisis de datos ............................................................................. 58
11.4 Fase de Resultados y Estandarización ......................................................... 60
12 Ejecución y control de Proyecto ....................................................................... 62
13 Control del Modelo de Excelencia .................................................................... 64
13.1 Auditoria (Anexo E)....................................................................................... 64
13.2 Resultados de la Auditoria y su comunicación .............................................. 66
14 Control Operacional financiero del Modelo de Excelencia ................................ 66
15 Evaluación del Resultado Final ........................................................................ 67
15.1 Evaluación .................................................................................................... 68
15.2 Análisis y presentación de los Resultados .................................................... 68
15.3 Presentación de resultados. ......................................................................... 69
15.4 Resultados Obtenidos .................................................................................. 70
16 Conclusiones y Reflexiones ............................................................................. 74
17 Bibliografía ....................................................................................................... 75
18 Anexos ............................................................................................................. 76
19 Anexo A – Desing ThinKing.............................................................................. 77
20 Anexo B - FODA .............................................................................................. 78
21 Anexo C - Diagnostico (Formato) ..................................................................... 79
DECRETO SUPREMO / NORMA / LEY N° ARTÍCULO XX° .................................. 81
22 Anexo D - Stakeholders ................................................................................... 83
23 Anexo E – SIPOC ............................................................................................ 85
24 Anexo F – Matriz de Identificación de Peligros ................................................. 86
25 Anexo G – Balanced de Score Card (Formato) ................................................ 87
26 Anexo H – Cuestionario de Excelencia ............................................................ 88
27 Anexo I – Cuestionario Visión Zero .................................................................. 90
28 Anexo J – Auditorias ........................................................................................ 92
29 Anexo M – Política ........................................................................................... 93
30 Anexo N – Acta de Implementación de Autoevaluaciones ................................ 94
3
2 Resumen
Las Empresas que hoy en día alcanzan el éxito como organización son aquellas que
pueden medir su capacidad para alcanzar y mantener resultados sobresalientes para
sus grupos y partes de interés. El alcanzar dichos resultados resulta algo difícil al
momento de enfocarnos en empresas o emprendimientos las cuales carecen de
organización estructural o diseño para que les permita comprender el contexto que
facilite el camino de la gestión hacia el éxito , más aún si consideramos la creciente y
acelerada competitividad laboral .
El modelo de excelencia es un modelo que orienta y demuestra a la organización el

nivel cuantitativo de los diferentes criterios de excelencia que las organizaciones poseen
.
Excelencia es una filosofía de gestión que persigue el éxito en la organización mediante

la satisfacción de las partes interesadas o agentes facilitadores (Stakeholders) .
Los agentes facilitadores son todas aquellas entidades o agentes que pueden influir o
bien verse afectados de forma positiva, negativa e incluso fiscalizadora dado a los
resultados que la organización alcance .
El modelo de Excelencia en conjunto con toda la información recopilada por sus

diversas fases:
1. Fase de Diseño
2. Fase de Auto Evaluación
3. Fase de Análisis de Datos
4. Fase de Resultados y Estandarización
Nos permitirá Evaluar cada criterio perteneciente a nuestro ciclo R.E.D.E.R (Deming),
el cual busca la mejora continua de los procesos .
El modelo estará conformado por un Kit de cuestionarios que serán la línea de

comunicación y vasar las principales evidencias para la posterior toma de decisión
basada en resultados
2.1 Criterios de Estructura y Cuestionario de Excelencia:

1. Liderazgo
2. Personas
3. Estrategias
4. Alianza y Recursos
5. Procesos
4
2.2 Criterios Cuestionario Visión Zero:
1. Asumir el compromiso de Liderazgo
2. Identificar peligros y riesgos
3. Definir metas de seguridad y salud
4. Garantizar un sistema seguro
5. Usar tecnología segura y saludable
6. Mejorar la Calificación
7. Invertir en la gente
Los resultados obtenidos en la evaluación nos permitirán conocer los diferentes

Niveles obtenidos por criterios y cuestionarios, brindándonos indicadores claves de
desempeño en materia de seguridad , calidad y gestión de los procesos lo que nos
permitirá calificar de acuerdo con los niveles de excelencia que nuestro modelo
establece según los siguientes puntajes
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
0-100 101-200 201-240

pts. pts. pts.
La organización que alcance el mayor puntaje como resultado de la sumatoria de los

métodos de evaluación será la que mejor desempeño o nivel de excelencia alcanzo
como reflejo de las evaluaciones.
5
3 Introducción
3.1 El éxito en las Organizaciones
Las Organizaciones verdaderamente “Excelentes” son aquellas que sin importar el
modelo o sistema que utilicen pueden medir su capacidad y demostrar a través de los
resultados a nivel económico , cultural , ambiental , y operacional que pueden alcanzar
el éxito o como llamaremos en nuestro proyecto , La Excelencia.
Alcanzar resultados sobresalientes resulta complejo más aún si estos deben

mantenerse en el tiempo para lograr competitividad dentro del mercado y ámbito en el
cual se desarrollan las organizaciones , es por ello que dado a los diferentes análisis y
toma de muestras realizadas en diversos sectores como el Pesquero y el retail ,
logramos observar y corroborar la falta de estructuras que permitan unificar criterios y
estándares que permitan dar organización y soporte a las empresas en las cuales el
interés sea alcanzar el desarrollo total de sus procesos , precisamente de lo anterior es
de donde nace la necesidad de implementar un modelo como el cual proponemos , ya
que para para alcanzar la excelencia las organizaciones sin importar el sector , tamaño
o estructura necesitan establecer un modelo apropiado y ajustado al ámbito del negocio
El modelo que proponemos es un instrumento practico , no fiscalizable , permite a las

organizaciones evaluar sin importar el estado de maduración en el cual se encuentren
y a partir de ello enfocar según las necesidades de las partes interesadas el camino
hacia la excelencia.
El disponer de un lenguaje técnico que permite integrarse con diversos sistemas y

modelos de gestión que hoy se aplican nos facilita la eficacia con que las ideas o
propuestas que se analicen durante la puesta en marcha del modelo se comuniquen de
forma más rápida, dando solución y mejora a cualquier tipo de incidente o no
conformidad que pueda emerger durante el desarrollo del modelo,
Si bien hoy en día existe un sin número de modelos y sistemas de gestión cuyos
resultados apuntan a la mejora continua de los procesos , estos no se enfocan
verdaderamente en los agentes facilitadores (Stakeholders), enfocándose en una
gestión clásica cuyos resultados se basan en la reactividad y no en el diseño adecuado
al ámbito en el cual los diferentes procesos y componentes que integran una
organización se desarrollan . El modelo de Excelencia en conjunto de sus componentes
, fases y criterios precisamente apunta a dar la satisfacción de lo anteriormente hablado,
su visión holística basada en resultados tanto como en las etapas previas de diseño del
modelo y culmine como la evaluación de resultados nos permiten comprender la
estrategia con la cual la organización se alineará de forma estratégica con objetivos
planificados en el diseño.
Todas las organizaciones se esfuerzan por tener éxito , algunas fracasan , otras logran
periodos de éxito y finalmente desaparecen , pero solo algunas pocas logran un éxito
sostenido en el tiempo, en donde características como el respeto y admiración en el
6
mercado son valores claves para el crecimiento económico
La excelencia , y por lo tanto en Modelo de Excelencia , no es solo una teoría , es el

logro de niveles tangibles de resultados y la prueba que nos permite confiar en que esos
resultados se mantendrán en el tiempo las pruebas para confiar de forma certera que
los resultados exitosos se mantendrán en el tiempo no se refleja únicamente en los
resultados económicos , si no también existe una serie de indicadores que nos brindaran
una serie de indicios que nos reflejan el futuro de la organización , en la cual se pueden
obtener valores completamente útiles para analizar el futuro de un proyecto , estos otros
indicadores contemplan la medición de la excelencia de la de satisfacción y fidelidad del
cliente externo e interno , la motivación y capacidad de las personas de la comunidad
organizacional.
Para suscitar la confianza necesaria en que los resultados pueden mantenerse en el

tiempo , deben existir pruebas también de que las operaciones y actividades de la
organización están solidada mente fundamentadas y se revisan y mejoran de forma
sistemática , para todo ello nuestro modelo de excelencia se basa en un marco no
prescriptivo , el cual basa sus pilares en criterios que pueden utilizarse para evaluar el
progreso de una organización hacia la excelencia .Nuestro modelo reconoce la
excelencia en todo lo que se refiere a resultados y rendimiento de una organización.
Conforme a todo lo anterior gracias al modelo de excelencia podemos integrar a una

organización un marco que permita ayudarles a desarrollar de forma objetiva
herramientas estratégicas como la misión y visión , brindando información tangible y
realista , por otra parte, este instrumento permite a las organizaciones identificar y
entender la naturaleza del negocio , actuando como un instrumento diagnóstico para
determinar el estado de los puntos incorporados en las bases del modelo
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3.2 Principios y Comprensión de la Excelencia
La forma adecuada para comprender el Modelo de Excelencia basa sus principios
claves en entender sus fundamentos básicos
Resultados
Orientacion al
Responsabilidad
Stakaholders
Alianzas Liderazgo
Gestion por
Innovacion
Procesos
Gestion de
Personas
Resultados
La excelencia es proporcional al equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos
los grupos de interés relevantes para la organización , estos pueden ser trabajadores ,
clientes , fiscalizadores , la ciudadanía , proveedores , así como todo aquel que tenga
la capacidad de influir la puesta en marcha del modelo o bien los procesos productivos
del modelo
Beneficios de comprender los resultados

- Añadir valor para todos los grupos de interés
- Alcanzar la excelencia de forma permanente en el tiempo
- Formar una red poderosa de stakeholders , los cuales permiten agregar valor a nuestra
organización
Orientación al Stakeholders
Siempre las partes interesadas externas serán las encargadas de juzgar la calidad final
de un producto o servicio , justamente ahí es en donde recalca la responsabilidad de
optimizar la forma de fidelizar y retener el cliente
Beneficios al comprender los Stakeholders
- Fortalecer el valor agregado de la marca
- Incrementar el tiempo de permanencia con los stakeholders
- Vigencia en el mercado
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- Reducción de incidentes no considerados
- Reducción de pérdidas económicas
Liderazgo
El comportamiento de los líderes de una organización es un reflejo claro que permite

determinar el cumplimiento de los objetivos , el compromiso que estos tengan con la
realización eficaz del modelo será clave para integrar a las demás partes interesadas
del o un proceso
Beneficios
- Ambiente laborar positivo
- Alineación con las Actividades planificadas
- Supervisión y reporte eficaz
- Cumplimiento de los objetivos
Gestión por procesos
Toda organización actúa de manera más efectiva cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática , y la toma de
decisión está basada directamente al ámbito y realidad de las cuales se desarrollan ,
siendo todas las mejoras planificadas por ella comprendidas desde el diseño con
información fiable y verdadera
- Beneficios
- Orientación hacia los resultados
- Mejor optimización del tiempo empleado
- Reducción de incidentes potenciales en todo ámbito
- Coherencia en los resultados planificados y evaluados
- Mejor uso del capital y útiles de trabajo
Gestión de personas
Todos los trabajadores cuentan con un potencial único , el cual aflora de forma más
eficiente cuando existen valores compartidos y una cultura de confianza y
responsabilidad que fomenten sus lideres
Beneficios
- Mayor participación , actitud y motivación de los trabajadores
- Mejores contrataciones y retención del talento en la empresa
- Conocimiento compartido
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- Madurez organizacional
Innovación
Para alcanzar un máximo rendimiento una vez ya gestionado los procesos es importante
abrir canales que den espacio a la innovación en todo sentido , la necesidad camina en
conjunto con los cambios , la clave de reportes y evidencia toma sentido en este
concepto
Beneficios
- Identificación de las oportunidades
- Reducción de costes
- Tecnologización
- Optimización en el rendimiento de los trabajares
- Reducción de incidentes y enfermedades profesionales
Alianzas
Una Organización alcanza un mayor éxito y logros de sus objetivos cuando esta es
capaz de formar lazos con todas las partes de interés de un proyecto , el fortalecimiento
de las relaciones es un beneficio mutuo tanto como en el negocio como en la confianza
del mercado en el cual se desarrollan
Beneficios
- Lograr ventaja competitiva
- Sinergia operacional
- Valor agregado de la marca
- Reducción de costes
Responsabilidad
El mejor modo de servir a los intereses un plazo determinado es adoptar un enfoque

ético y moral , el cual supere las expectativas de las partes interesadas , además cuyo
enfoque base sea cumplir las normativas aplicables que se involucren en el proceso
Beneficios
- Aumento de la credibilidad
- Disminución de los tiempos perdidos por fiscalización
- Mayor transparencia y cumplimiento hacia el público e integración de la sociedad hacia

la organización
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4 Antecedentes Generales del Proyecto
El modelo de Excelencia , nace a raíz de la incongruencia en los resultados obtenidos
por empresas nacionales en materia de seguridad y por consecuencia de ello en calidad
y medio ambiente , no es difícil enterase por diversos medios informativos la cantidad
de accidentes e incidentes que afectan tanto a trabajadores como empresarios , solo es
cosa de mirar fuentes oficiales como la Super intendencia de seguridad social , la cual
nos brinda la información necesaria para convencernos de que algo anda mal , el
camino no es el correcto , vivimos en un mundo moderno lleno de tecnología e
innovación , pero nuestros índices de seguridad tales como gravedad y frecuencia en
rubros como el agrícola con una cantidad de 6.676 accidentes en la cual alcanza una
tasa de 3.8 ,en cuanto el rubro minero alcanza los 352 accidentes , obteniendo una taza
del 1,7 y la construcción con una cifra de 6.843 accidentes con una tasa de 3,69 , todos
esos indicadores nos hablan de manera desesperada de que algo tiene que cambiar.
Nuestro modelo se basa en diferentes herramientas de gestión ya probadas y

demostradas que una vez implementadas en una organización estas pueden impactar
de forma positiva en la gestión de las partes de interés y junto a ello los procesos
productivos .
4.1 Marco referencial de gestión del Proyecto

El uso del término excelencia , gestión o calidad no son tan intuitivos como suelen
parecer, de hecho, calidad se usa en muchas ocasiones y en cada una de ellas tiene
un significado diferente Los distintos significados que se le atribuyen al término calidad
pueden clasificarse en un grupo de cinco definiciones según el autor David A. Garvin.
Definiciones trascendentales, que definen la calidad como algo innato, es decir, una
calidad absoluta y universalmente reconocida. Se consideran trabajos de calidad
aquellos que están por encima de las modas, cuya imagen de calidad perdura en el
tiempo.
Definiciones basadas en el producto, consideran la calidad una característica

medible, en esta definición se le llama diferencia de calidad a la cantidad de cualidad
que posea el producto en cuestión, ya que según la cantidad que posea del atributo
deseado podremos ordenar los productos de menor a mayor calidad.
Definiciones basadas en el usuario, defienden que la calidad debe ser definida desde
la óptica del usuario, asumiendo que los compradores tienen gustos diferentes y
además los productos que más satisfacen las necesidades de los clientes son los de
mayor calidad, esto hace de la calidad una característica subjetiva.
Definiciones basadas en la producción, identifican la calidad con el cumplimiento de

las especificaciones. Para evaluar la calidad se establecerán unas desviaciones y los
11
productos que estén fuera de este rango se consideran de mala calidad. El problema
de esta definición es que se centra el proceso interno del producto dejando de lado las
necesidades de los clientes.
Y por último las definiciones basadas en el valor, definen calidad en términos de costes
y precios, es decir, un producto de calidad será aquel que satisface determinadas
necesidades de los clientes a un precio razonable. Esta concepción es cada vez más
importante, pero es difícil de aplicar en la práctica.
El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de todos estos años, por lo que
es interesante conocer las distintas etapas por las que ha ido pasando, así como los
distintos puntos de vista de los dirigentes de las empresas.
En la evolución del concepto de calidad se pueden identificar seis claras etapas:
• Etapa artesanal, donde calidad suponía hacer un producto bien sin importar el coste
que esto acarreara. Los objetivos perseguidos era la satisfacción del propio artesano y
la del cliente sin importar el tiempo que esto llevara
• Etapa de industrialización, el objetivo era satisfacer la demanda de los bienes y

aumentar los beneficios, es decir hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar la
calidad.
• Etapa de control final, es esta etapa no importaba la calidad del producto, sino que el
cliente obtuviera un producto que cumpliera con todas sus especificaciones, ya ahora
no se conformaba con cualquier cosa y exigían unas características específicas, lo que
origina el nacimiento del Control de la Calidad. La tarea principal de la calidad pasa a
ser la de garantizar un producto óptimo y que cumple con los requisitos acordados en
el pedido.
• Etapa de Control en el Proceso, los productos defectuosos que se encontraban

durante la inspección final se producían en el proceso de fabricación, en las materias
primas etc. Por lo que se crean nuevos puntos de inspección para así detectar cuanto
antes los defectos, pero estas inspecciones no mejoraban nada y el producto seguía
llevando un costo añadido debido a los defectos. Debido a esto el cliente ya no quiere
que le enviemos solo los productos buenos, ahora exige que los productos que se
fabriquen sean buenos y se entreguen en el plazo acordado ya que de no ser así
estarían los clientes pagando los productos defectuosos. Las medidas llevadas a cabo
son la de añadir un control de procesos que aparte de identificar donde se producen los
defectos también nos ayuda a tomar acciones correctivas y así evitamos la aparición de
defectuosos
• Etapa de Control en Diseño, a pesar de todo lo realizado anteriormente seguían

pareciendo defectos en los productos una vez estaban en manos del cliente. El
problema estaba en el diseño del producto, la solución era realizar un producto que se
ajustara a los medios disponibles y que ofreciera la garantía del “no fallo”. La calidad
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empieza a programarse desde el propio proyecto para que este garantice una vida útil
del producto. A partir de este momento la calidad no solo es parte del producto, sino
que también empieza a formar parte de las personas.
Los distintos puntos de vista de calidad de los dirigentes de las empresas son:
• Mejora continua: En la actualidad para ser competitivos hay que buscar la excelencia
y esto solo se consigue a través de la mejora continua de los productos y/o servicios.
Hay que implantar un Sistema de Gestión para así conseguir lo que el cliente busca y
dar con la Calidad Total. La evolución de este concepto hasta la Calidad Total ha sido
posible gracias a las ideas de unos señores conocidos como “los Gurús de la Calidad”,
Crosby, Stewart, Isikawa.
• Calidad según Isikawa: “Trabajar en calidad, consiste en diseñar, producir y servir un

producto o servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio para
el usuario”
Los puntos esenciales para Isikawa son:
1. La calidad es equivalente a la satisfacción del cliente.
2. La calidad debe estar definida comprensiblemente.
3. La definición de calidad es cambiante por que las expectativas de los clientes están en
continuo cambio.
4. El precio de un producto es una parte importante de la calidad, por tanto, no se puede

definir calidad sin haber considerado antes el precio.
• Calidad según la norma ISO 9001. Es el grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos, siendo estos requisitos las
necesidades o expectativas establecidas y las implícitas u obligatorias. Las necesidades
establecidas son aquellas características que nuestro cliente nos definirá con seguridad,
mientras que las necesidades implícitas, son también un conjunto de características que
definirán si nuestro producto también va a satisfacer las necesidades de nuestros
clientes.
En conclusión, nuestro cliente no puede proporcionarnos una lista completa y exacta de

las características que nuestro producto debe reunir, pero nosotros debemos ser
capaces de “descubrir” todas aquellas características que nuestro cliente quiere y que
van a satisfacer sus necesidades, influyendo así en la calidad que va a percibir de
nuestro producto.
La calidad está compuesta por tres niveles, sistema, proceso y producto. Estos niveles
son los niveles básicos que se distinguen a la hora de gestionar la calidad en una
empresa.
13
4.2 Según la UNE-ISO 9000
Sistema es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Producto es el resultado de un proceso.
En el sistema, proceso y producto los requisitos de calidad se marcan para cada uno de
los tres niveles. De hecho, de la propia definición de calidad se desglosa la existencia
de estos tres niveles fundamentales y se habla de los requisitos a ellos exigidos, y que
deben cumplir a través de las características inherentes.
4.3 Gestión de Excelencia

La gestión de la calidad es una filosofía de gestión empresarial que considera
inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa, asegura eficacia
máxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la puesta en
funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la excelencia, al tiempo que
impiden los errores y aseguran que todas las metas de la firma se logren sin despilfarrar
esfuerzos
La gestión de la calidad requiere de una actitud proactiva de autoanálisis y proposición

de objetivos permanente, es decir, las acciones no se deben tomar cuando se detecte
un error, es suficiente para emprender acciones que los resultados no sean los
esperados. Además, la gestión de la calidad debe estar implementada en todas las
áreas de la organización sobre todo en la de los directivos, ya que es en esta área donde
se debe liderar la gestión de la calidad.
Cabe destacar que la gestión de la calidad total ha tenido un desarrollo diferenciado

respecto a su orientación. Principalmente se le otorgó una gran importancia y por este
motivo se desarrolló una serie de herramientas para lograr productos de alta calidad,
olvidando la importancia de los procesos y sistemas. Más tarde la orientación se
encamino hacia los sistemas y surgieron un conjunto de estándares y normativas. En
último lugar, el enfoque se centró en los procesos y hasta día de hoy este es la principal
área de investigación en calidad
14
La gestión de la calidad constituye unas de las piezas de un modelo global de gestión,
no es ninguna actividad o función disociada de las desarrolladas ordinariamente en la
organización. Su objetivo final no es otro que el trabajo bien hecho, es decir, obtener el
máximo valor añadido de los procesos en los que se invierte. Por esta razón, no son
necesarias estructuras ejecutivas para dirigir la calidad.
El establecimiento de la política corporativa de calidad no puede ser delegada por los

directivos de cada escalón jerárquico, por lo que puede resultar conveniente crear una
estructura que les ayude a organizar las actividades propias de la gestión de la calidad
total. Estás estructuras de apoyo deben ser sencillas, no ser ejecutivas e inspirarse en
los principios de la gestión de procesos.
La gestión de la calidad en la actualidad no sería lo que es sin las aportaciones que

hicieron los visionarios de la calidad a esta.
4.4 Ciclo de Mejora continua Deming

Edward Deming (1900-1993) desarrollo unos principios que fueron pilares para la
gestión de la calidad, de entre estas numerosas aportaciones cabe destacar dos:
Los catorce puntos de Deming: estos puntos para la gestión de la calidad pretenden
mostrar la importancia de las personas y de la dirección en la competitividad de las
empresas.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos
3. Evitar la inspección masiva de productos
4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo
7. Adaptar e implantar el liderazgo
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de sí mismas
9. Romper las barreras entre departamentos
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolo por acciones de
mejora
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles
con la mejora continua
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo
13. Estimular a la gente para su mejora personal
14. Poner a trabajar todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA
4.5 Ciclo PDCA
En la mitad del siglo XX Deming popularizo el ciclo PDCA. Esta herramienta es utilizada
para la gestión de la calidad y ayuda a la organización a establecer un trabajo
15
encaminado a la mejora continua. La mejora continua se consigue realizado una serie
de actividades dentro de las tareas del ciclo.
Ishikawa (1915-1989) trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la

calidad en la dirección y en los niveles intermedios, y vio la necesidad de involucrar a
los operarios y, en 1962, desarrolló los círculos de calidad.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que

resuelve los problemas más operativos de la empresa. Todos sus componentes
pertenecen a la misma área de trabajo y, habitualmente, es el propio grupo quien
determina el problema que hay que resolver.), cuyo fin era obtener mejoras en la
organización.
Además, Ishikawa intento involucrar y aumentar el compromiso de las personas en la

empresa, así pues, intentaba que las personas obtuvieran mejoras dentro de su entorno
de trabajo, analizando los problemas y proponiendo mejoras. También quería que el
“círculo de calidad” desarrollase la función de comunicación ascendente y descendente,
para así poder transmitir sugerencia de mejoras desde los niveles superiores hasta los
operarios y viceversa.
Joseph M. Juran (1904-2008) afirmo que para obtener calidad, es necesario que todos
participen desde el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo
estaríamos impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se
produjeran defectos.
Su aportación a la gestión de la calidad fue la trilogía de Juran basada en los aspectos

de la planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
Los tres aspectos de la trilogía siguen un proceso de mejora continua. En primer lugar,
la empresa establece unos objetivos de “coste de no calidad” y define cuáles serán las
acciones para alcanzarlos. Después realiza un control exhaustivo de la calidad durante
el proceso de fabricación, para más tarde tomar acciones correctoras cuando los
objetivos no son los esperados. Y por último y al mismo tiempo se debe aplicar la mejora
de la calidad para poder reducir el nivel de coste de las actividades que no aportan
calidad al producto.
16
4.6 Marco referencial Gestión de la Seguridad
4.7 ISO 45001:2018
El propósito de un sistema de gestión de la SST es proporcionar un marco de referencia
para gestionar los riesgos y oportunidades para la SST. El objetivo y los resultados
previstos del sistema de gestión de la SST son prevenir lesiones y deterioro de la salud
relacionados con el trabajo a los trabajadores y proporcionar lugares de trabajo seguros
y saludables; en consecuencia, es de importancia crítica para la organización eliminar
los peligros y minimizar los riesgos para la SST tomando medidas de prevención y
protección eficaces.
Cuando la organización aplica estas medidas a través de su sistema de gestión de la

SST, mejoran su desempeño de la SST. Un sistema de gestión de la SST puede ser
más eficaz y eficiente cuando toma acciones tempranas para abordar oportunidades de
mejora del desempeño de la SST.
Implementar un sistema de gestión de la SST conforme a este documento permite a

una organización gestionar sus riesgos de la SST y mejorar su desempeño de la SST.
Un sistema de gestión de la SST puede ayudar a una organización a cumplir sus
requisitos legales y otros requisitos
Factores de éxito
La implementación de un sistema de gestión de la SST es una decisión estratégica y
operacional para una organización. El éxito del sistema de gestión de la SST depende
del liderazgo, el compromiso y la participación desde todos los niveles y funciones de
la organización.
La implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de la SST, su eficacia

y su capacidad para lograr sus resultados previstos dependen de varios factores
clave, que pueden incluir:
a) El liderazgo, el compromiso, las responsabilidades y la rendición de cuentas de la alta

dirección;
b) Que la alta dirección desarrolle, lidere y promueva una cultura en la organización

que apoye los resultados previstos del sistema de gestión de la SST
c) La comunicación
d) La consulta y la participación de los trabajadores, y cuando existan, de los
representantes de los trabajadores
e) La asignación de los recursos necesarios para mantenerlo;

f) Las políticas de la SST, que sean compatibles con los objetivos y la dirección
17
estratégicos generales de la organización
g) los procesos eficaces para identificar los peligros, controlar los riesgos para la SST y
aprovechar las oportunidades para la SST
h) la evaluación continua del desempeño y el seguimiento del sistema de gestión de la

SST para mejorar el desempeño de la SST.
i) la integración del sistema de gestión de la SST en los procesos de negocio de la

organización.
j) los objetivos de la SST que se alinean con la política de la SST y que tienen en cuenta
los peligros, los riesgos para la SST y las oportunidades para la SST de la
organización
k) el cumplimiento con sus requisitos legales y otros requisitos.
La demostración de la implementación exitosa de este documento puede

utilizarse por una organización para asegurar a los trabajadores y a otras
partes interesadas que se ha puesto en marcha un sistema de gestión de la
SST eficaz. Sin embargo, la adopción de este documento no garantizará por
sí misma la prevención de las lesiones y el deterioro de la salud relacionados
con el trabajo a los trabajadores, la provisión de lugares de trabajo seguros y
saludables ni la mejora en el desempeño de la SST.
El nivel de detalle, la complejidad, la extensión de la información documentada

y los recursos necesarios para asegurar el éxito del sistema de gestión de la
SST de una organización dependerán de varios factores, tales como:
— el contexto de la organización (por ejemplo, el número de trabajadores,

tamaño, geografía, cultura, requisitos legales y otros requisitos)
— el alcance del sistema de gestión de la SST de la organización
— la naturaleza de las actividades de la organización y los riesgos para la SST

asociados.
18
4.8 Objeto y campo de aplicación de la ISO 45001:2018
Este documento especifica requisitos para un sistema de gestión de la seguridad y
salud en el trabajo (SST) y proporciona orientación para su uso, para permitir a las
organizaciones proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables previniendo las
lesiones y el deterioro de la salud relacionados con el trabajo, así como mejorando
de manera proactiva su desempeño de la SST.
Este documento es aplicable a cualquier organización que desee establecer,

implementar y mantener un sistema de gestión de la SST para mejorar la seguridad
y salud en el trabajo, eliminar los peligros y minimizar los riesgos para la SST
(incluyendo las deficiencias del sistema), aprovechar las oportunidades para la SST
y abordar las no conformidades del sistema de gestión de la SST asociadas a sus
actividades.
Este documento ayuda a una organización a alcanzar los resultados previstos de su

sistema de gestión de la SST. En coherencia con la política de la SST de la
organización, los resultados previstos de un sistema de gestión de la SST incluyen:
a) la mejora continua del desempeño de la SST;
b) el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos;
c) el logro de los objetivos de la SST.
Este documento es aplicable a cualquier organización sin importar su tamaño, tipo y

actividades. Es aplicable a los riesgos para la SST bajo el control de la organización,
teniendo en cuenta factores tales como el contexto en el que opera la organización y
las necesidades y expectativas de sus trabajadores y otras partes interesadas.
Este documento no establece criterios específicos para el desempeño de la SST, ni

para el diseño de un sistema de gestión de la SST.
Este documento permite a una organización, mediante su sistema de gestión de la

SST, integrar otros aspectos de la seguridad y salud, tales como el bienestar del
trabajador.
Este documento no aborda cuestiones tales como la seguridad del producto, los
daños a la propiedad o los impactos ambientales, más allá de los riesgos para los
trabajadores y para otras partes interesadas pertinentes.
19
Este documento puede ser utilizado total o parcialmente para mejorar de manera
sistemática la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Sin embargo, las
declaraciones de conformidad con este documento no son aceptables a menos que
todos sus requisitos estén incorporados en el sistema de gestión de la SST de una
organización y se cumplan sin exclusión.
20
4.9 Términos y definiciones ISO 45001:2018
organización
persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades,
autoridades y relaciones para el logro de sus objetivos
Nota 1 a la entrada: El concepto de organización incluye, entre otros, un trabajador

independiente, compañía, corporación, firma, empresa, autoridad, sociedad, organización
benéfica o institución, o una parte o combinación de éstas, ya estén constituidas o no,
públicas o privadas.
Nota 2 a la entrada: Este constituye uno de los términos comunes y definiciones esenciales
de las normas de sistemas de gestión de ISO proporcionados en el Anexo SL del
suplemento de ISO consolidado de las Directivas ISO/IEC
parte interesada
persona u organización que puede afectar, verse afectada, o percibirse como afectada
por una decisión o actividad
trabajador
persona que realiza trabajo o actividades relacionadas con el trabajo que están bajo el
control de la organización
Nota 1 a la entrada: Personas que realizan trabajo o actividades relacionadas con el
trabajo bajo diversos acuerdos, pagados o no pagados, tales como de manera regular o
temporal, intermitente o estacional, esporádica o a tiempo parcial.
Nota 2 a la entrada: Los trabajadores incluyen la alta dirección , personas directivas y no

directivas.
Nota 3 a la entrada: El trabajo o las actividades relacionadas con el trabajo realizadas bajo
el control de la organización puede ser realizado por trabajadores empleados por la
organización, trabajadores de proveedores externos, contratistas, independientes,
trabajadores proporcionados por otra organización, y por otras personas en la medida en
que la organización comparta el control sobre su trabajo o actividades relacionadas con el
trabajo, de acuerdo con el contexto de la organización.
participación
acción y efecto de involucrar en la toma de decisiones
Nota 1 a la entrada: La participación incluye el comprometer a los comités de seguridad y

salud y a los representantes de los trabajadores, cuando existan.
21
consulta
búsqueda de opiniones antes de tomar una decisión
Nota 1 a la entrada: La consulta incluye el comprometer a los comités de seguridad y salud

y a los representantes de los trabajadores, cuando existan.
lugar de trabajo
lugar bajo el control de la organización donde una persona necesita estar o ir por razones
de trabajo
Nota 1 a la entrada: Las responsabilidades de la organización bajo el sistema de gestión
de la SST para el lugar de trabajo dependen del grado de control sobre el lugar de trabajo.
contratista
organización externa que proporciona servicios a la organización de acuerdo con las
especificaciones, términos y condiciones acordados
Nota 1 a la entrada: Los servicios pueden incluir actividades de construcción, entre otros.
requisito
necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
Nota 1 a la entrada: “Generalmente implícita” significa que es habitual o práctica común

para la organización y las partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo
consideración está implícita.
Nota 2 a la entrada: Un requisito especificado es el que está declarado, por ejemplo, en

información documentada
suplemento de ISO consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1.
requisitos legales y otros requisitos
requisitos legales que una organización tiene que cumplir y otros requisitos que una
organización tiene que cumplir o que elige cumplir
Nota 1 a la entrada: Para los propósitos de este documento, los requisitos legales y otros
requisitos son aquellos que son pertinentes para el sistema de gestión de la SST .
Nota 2 a la entrada: “Los requisitos legales y otros requisitos” incluyen las disposiciones
de acuerdos colectivos.
Nota 3 a la entrada: Los requisitos legales y otros requisitos incluyen aquellos que
identifican a las personas que son los representantes de los trabajadores de acuerdo con
las leyes, los reglamentos, los acuerdos colectivos y las prácticas.
22
sistema de gestión
conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para
establecer
políticas , objetivos y procesos para lograr estos objetivos
Nota 1 a la entrada: Un sistema de gestión puede abordar una sola disciplina o varias
disciplinas.
Nota 2 a la entrada: Los elementos del sistema incluyen la estructura de la organización,
los roles y las responsabilidades, la planificación, la operación, la evaluación del
desempeño y la mejora.
Nota 3 a la entrada: El alcance de un sistema de gestión puede incluir la totalidad de la
organización, funciones específicas e identificadas de la organización, secciones
específicas e identificadas de la organización, o una o más funciones dentro de un grupo
de organizaciones.
suplemento de ISO consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1. La Nota 2 a la entrada
se ha modificado para clarificar ciertos aspectos más amplios de un sistema de gestión.
sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo sistema de gestión de la

SST
sistema de gestión o parte de un sistema de gestión utilizado para alcanzar la política de
la SST
Nota 1 a la entrada: Los resultados previstos del sistema de gestión de la SST son prevenir
lesiones y deterioro de la salud a los trabajadores y proporcionar lugares de trabajo
seguros y saludables.
Nota 2 a la entrada: Los términos “salud y seguridad en el trabajo” (en inglés, OSH) y
“seguridad y salud en el trabajo” (en inglés, OH&S) tienen el mismo significado.
alta dirección
persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al más alto nivel
Nota 1 a la entrada: La alta dirección tiene el poder para delegar autoridad y proporcionar recursos
dentro de la organización siempre que se conserve la responsabilidad última del sistema de gestión
de la SST .
Nota 2 a la entrada: Si el alcance del sistema de gestión comprende sólo una parte de la
organización, entonces alta dirección se refiere a quienes dirigen y controlan esa parte de la
organización.
Nota 3 a la entrada: Este constituye uno de los términos comunes y definiciones esenciales de las
normas de sistemas de gestión de ISO proporcionados en el Anexo SL del suplemento de ISO
consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1. La Nota 1 a la entrada se ha modificado para
clarificar la responsabilidad de la alta dirección en relación con un sistema de gestión de la SST.
23
eficacia
grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados
consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1.
política
intenciones y dirección de una organización , como las expresa formalmente su alta
dirección
consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1.
política de la seguridad y salud en el trabajo política de la SST

política para prevenir lesiones y deterioro de la salud relacionados con el trabajo a los
trabajadores , y para proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables
objetivo
resultado a alcanzar
Nota 1 a la entrada: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo.
Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden referirse a diferentes disciplinas (tales como financieras,
de seguridad y salud y ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles [tales como
estratégicos, para toda la organización, para proyectos, productos y procesos .
Nota 3 a la entrada: Un objetivo se puede expresar de otras maneras, por ejemplo, como un
resultado previsto, un propósito, un criterio operativo, un objetivo de la SST o mediante el uso de
términos con un significado similar (por ejemplo, finalidad o meta).
consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1. La “Nota 4 a la entrada” original se ha eliminado
porque el término “objetivo de la SST” se ha definido de forma separada en.
objetivo de la seguridad y salud en el trabajo objetivo de la SST

objetivo establecido por la organización para lograr resultados específicos coherentes con
la política de la SST
lesión y deterioro de la salud

efecto adverso en la condición física, mental o cognitiva de una persona
Nota 1 a la entrada: Estos efectos adversos incluyen enfermedad profesional, enfermedad común
y muerte.
Nota 2 a la entrada: El término “lesión y deterioro de la salud” implica la presencia de lesiones o de
deterioro de la salud, solos o en combinación.
peligro
fuente con un potencial para causar lesiones y deterioro de la salud
24
Nota 1 a la entrada: Los peligros pueden incluir fuentes con el potencial de causar daños o
situaciones peligrosas, o circunstancias con el potencial de exposición que conduzca a lesiones y
deterioro de la salud.
riesgo
efecto de la incertidumbre
Nota 1 a la entrada: Un efecto es una desviación de lo esperado — positiva o negativa.
Nota 2 a la entrada: Incertidumbre es el estado, incluso parcial, de deficiencia de información

relacionada con la comprensión o conocimiento de un evento, su consecuencia o su probabilidad
Nota 3 a la entrada: Con frecuencia el riesgo se caracteriza por referencia a “eventos” potenciales
(según se define en la Guía ISO 73:2009), y “consecuencias” (según se define en la Guía ISO
73:2009), o una combinación de éstos.
Nota 4 a la entrada: Con frecuencia el riesgo se expresa en términos de una combinación de las
consecuencias de un evento (incluidos cambios en las circunstancias) y la “probabilidad” (según se
define en la Guía ISO 73:2009) asociada de que ocurra.
Nota 5 a la entrada: En este documento, cuando se utiliza el término “riesgos y oportunidades”
significa riesgos para la SST , oportunidades para la SST y otros riesgos y otras oportunidades para
el sistema de gestión.
consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1. La Nota 5 a la entrada se ha añadido para clarificar
el término “riesgos y oportunidades” en su uso para este documento.
riesgo para la seguridad y salud en el trabajo riesgo para la SST

combinación de la probabilidad de que ocurran eventos o exposiciones peligrosos relacionados con
el trabajo y la severidad de la lesión y deterioro de la salud que pueden causar los eventos o
exposiciones
oportunidad para la seguridad y salud en el trabajo oportunidad para la SST

circunstancia o conjunto de circunstancias que pueden conducir a la mejora del desempeño de la
SST
competencia
capacidad para aplicar conocimientos y habilidades con el fin de alcanzar los resultados previstos
consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1
información documentada
información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene
Nota 1 a la entrada: La información documentada puede estar en cualquier formato y medio, y
puede provenir de cualquier fuente.
25
Nota 2 a la entrada: La información documentada puede hacer referencia a:
a) el sistema de gestión , incluidos los procesos relacionados;
la información generada para que la organización opere (documentación)
b) la evidencia de los resultados alcanzados (registros).
consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1
proceso
conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, que transforma las entradas en salidas
consolidado de las Directivas ISO/IEC
procedimiento
forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso
otra 1 a la entrada: Los procedimientos pueden estar documentados o no.
desempeño
resultado medible
Nota 1 a la entrada: El desempeño se puede relacionar con hallazgos cuantitativos o
cualitativos. Los resultados pueden determinarse y evaluarse por métodos cualitativos o
cuantitativos.
Nota 2 a la entrada: El desempeño se puede relacionar con la gestión de actividades,
procesos , productos (incluidos servicios), sistemas u organizaciones .
se ha modificado para clarificar los tipos y métodos que pueden utilizarse para determinar
y evaluar los resultados.
desempeño de la seguridad y salud en el trabajo desempeño de la SST

desempeño relacionado con la eficacia de la prevención de lesiones y deterioro de la salud
para los trabajadores y de la provisión de lugares de trabajo seguros y saludables
contratar externamente, verbo

establecer un acuerdo mediante el cual una organización externa realiza parte de una
función o proceso de una organización
Nota 1 a la entrada: Una organización externa está fuera del alcance del sistema de
gestión , aunque la función o proceso contratado externamente forme parte del alcance.
26
seguimiento
determinación del estado de un sistema, un proceso o una actividad
Nota 1 a la entrada: Para determinar el estado, puede ser necesario verificar, supervisar
u observar en forma crítica.
suplemento de ISO consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1
medición
proceso para determinar un valor
auditoría
proceso sistemático, independiente y documentado para obtener las evidencias de
auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en el que se
cumplen los criterios de auditoría
Nota 1 a la entrada: Una auditoría puede ser interna (de primera parte) o externa (de
segunda o tercera parte), y puede ser combinada (combinando dos o más disciplinas)
Nota 2 a la entrada: La auditoría interna la realiza la propia organización , o una parte
externa en su nombre.
Nota 3 a la entrada: “Evidencia de auditoría” y “criterios de auditoría” se definen en la
Norma ISO 19011
conformidad
cumplimiento de un requisito
no conformidad
incumplimiento de un requisito
27
Nota 1 a la entrada: La no conformidad está relacionada con requisitos de este documento
y con requisitos adicionales del sistema de gestión de la SST que una organización
establece por sí misma.
se ha añadido para clarificar la relación de las no conformidades con los requisitos de este
documento y con los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de
la SST.
incidente
suceso que surge del trabajo o en el transcurso del trabajo que podría tener o tiene como
resultado
lesiones y deterioro de la salud
Nota 1 a la entrada: En ocasiones se denomina “accidente” a un incidente donde se han

producido lesiones y deterioro de la salud.
Nota 2 a la entrada: Un incidente donde no se han producido lesiones y deterioro de la

salud, pero tiene el potencial para causarlos, puede denominarse un “cuasi-accidente”.
Nota 3 a la entrada: Aunque puede haber una o más no conformidades relacionadas con
un incidente, un incidente también puede producirse, aunque no haya ninguna no
conformidad.
acción correctiva
acción para eliminar la causa de una no conformidad o un incidente y prevenir que vuelva
a ocurrir
de las normas de sistemas de gestión de ISO proporcionados en el Anexo SL del suplemento de
ISO consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1. La definición se ha modificado para incluir la
referencia a “incidente”, dado que los incidentes son los factores clave de la seguridad y salud en
el trabajo, sin embargo, las actividades necesarias para resolverlos son las mismas que para las
no conformidades, a través de acciones correctivas.
28
mejora continua
actividad recurrente para mejorar el desempeño
Nota 1 a la entrada: Mejorar el desempeño está relacionado con el uso del sistema de gestión de
la SST ( para lograr la mejora en el desempeño global de la SST coherente con la política de la
SST y los objetivos de la SST )
Nota 2 a la entrada: Continua no significa ininterrumpida de manera que no es necesario que la

actividad tenga lugar en todas las áreas de forma simultánea.
normas ISO de sistemas de gestión de proporcionados en el Anexo SL del suplemento de ISO
consolidado de las Directivas ISO/IEC, Parte 1. La Nota 1 a la entrada se ha añadido para clarificar
el significado de “desempeño” en el contexto del sistema de gestión de la SST; y la Nota 2 a la
entrada se ha añadido para clarificar el significado de “continua”.
29
4.10 Estamentos del Modelo
Dentro de las aristas del modelo de excelencia se encuentras diversos matices de
herramientas probadas en Europa uno de ellos es el modelo EFQM , el cual es un
modelo basado en un conjunto de valores europeos plasmados por primera vez en la
convención Europa de derechos Humanos (1996) , y la carta social europea (1996).
Este tratado fue ratificado por los 47 estados miembros del consejo de Europa , que
incorporaron sus principios en su legislación nacional.
Los Conceptos fundamentales de la excelencia se fundamentan en estos derechos
humanos básicos , asumiendo que se apliquen de forma universal.
Pacto mundial de la ONU (2000) , se desarrolló en reconocimiento al papel que juegan
las organizaciones al apoyar los objetivos más amplios de las Naciones Unidas. Esta
iniciativa anima a las organizaciones a aplicar activamente estos valores definidos como
10 principios para lograr una actividad socialmente responsable y sostenida en todas
sus operaciones. Mientras que a algunos de estos principios de refiere explícitamente
en el modelo EFQM , otros como los que hacen referencia a los derechos humanos , la
corrupción , el soborno o los trabajos forzados están implícitos al ser ya requisito legal
en Europa.
4.11 Necesidad de un modelo

El mundo avanza cada vez más rápido y su vez está cambiando , la dependencia interna
entre las organizaciones , comunidades , y países está creciendo y haciéndose cada
vez más fuerte. Con el fin de mantener la competitividad en este entorno cualquier
organización necesita innovar y mejorar continuamente .Ahora , más que nunca , una
organización necesita comprender , valorar y gestionar las necesidades y expectativas
de sus grupos de interés.
• Valores de la Excelencia
Los valores de la excelencia describen los cimientos esenciales para que cualquier
organización alcance el Éxito sostenido
• Criterios
Los criterios aportan el marco para ayudar a las organizaciones a convertir los
conceptos fundamentales y el esquema REDER en la practica
4.12 El esquema de la lógica REDER

La logia REDER , es una herramienta simple, pero a la vez con un gran poder para
conducir las mejoras identificadas de forma sistemática a todas las áreas de la
organización
Dentro de las ventajas del modelo es que puede ser aplicado a cualquier organización
, independientemente del tamaño o sector que este pertenezca , No caduca y tiene en
30
cuenta un gran número de conceptos distintos (Criterios).Proporciona un lenguaje
común que facilita que nuestros miembros o interesados de nuestro modelo pueden
comunicarse de una forma sencilla, pero a la vez completa
Las mejoras sustanciales hacen referencia al logro de objetivos para ello la inclusión y
el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva , el prestar una mayor atención en
aspectos referidos a los clientes y demás grupos de interés influyentes en la
organización, así como la importancia atribuida al conocimiento dentro de la empresa.
4.13 Valores de la Excelencia en la lógica REDER

Los valores de la excelencia describen las bases esenciales para que cualesquiera
organizaciones alcance el éxito sostenido o la excelencia y puedan utilizarse como base
para describir los atributos de una cultura excelente. Por otra parte, constituyen también
un lenguaje común para la alta dirección.
- Añadir valor para los clientes .
Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes

comprendiendo , anticipando y satisfaciendo las necesidades , expectativas y
oportunidades
- Crear un futuro sostenible
Las organizaciones producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque
incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas
, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto.
- Desarrollar la capacidad de la organización
Las organizaciones que apuntan a la excelencia desarrollan e incrementan las

competencias gestionando el cambio de sus clientes internos dentro y fuera de ella
- Aprovechar la creatividad y la innovación
Las Organizaciones desarrollan mayor valor y resultados a través de la mejora continua

y la innovación sistemática , aprovechando la creatividad de sus grupos de interés
- Liderar con visión , inspiración e integridad
Las organizaciones que actualmente poseen excelencia cuentan con líderes que dan
forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores
y principios éticos
- Gestionar con Agilidad
Las organizaciones que cuentan con excelencia se reconocen de manera generalizada

por su habilidad para identificar y responder de forma eficiente y concreta a las
oportunidades y amenazas
31
Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas
Las organizaciones de excelencia valoran a las personas que las integran y crean una
cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permiten alcanzar tanto los
objetivos personales como los de la organización
- Mantener en el tiempo resultados sobresalientes
Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen

en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de
interés , en el contexto de su entorno operativo
(EFQM.ES, s.f.)
El modelo reconoce a través de sus valores el papel que las organizaciones pueden
desempeñar en el apoyo a los objetivos de naciones unidas , objetivos que han
contribuido también a dar forma el modelo.
32
4.14 Estructura del modelo
El modelo en presentación se basa en una estructura central de cinco criterios
conjuntamente relacionados , estos actúan como el cerebro del modelo , estos criterios
serán utilizado para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia.
(C.)
Podemos observar que la imagen hace referencia a un modelo que cuenta con un ciclo
de mejoras doble en el cual desde el exterior encontramos componentes como los
Resultados en ambas partes del sistema (Superior e interior), haciendo referencia al
Modelo REDER y por el interior un ciclo de mejoras basado en PDCA , en donde se
encontrara toda las estrategia y puesta en marcha del modelo
La estructura del modelo de Excelencia fue diseñada para que las organizaciones
pueden definir cuál será estrategia para enfrontar los desafíos y la naturaleza de ella
misma , nos permite establecer un sistema más egocéntrico enfocándonos en que los
criterios y agentes facilitadores tales como Liderazgo , estrategia , procesos , alianzas
, personas se encuentran al interior permitiendo la evaluación periódica junto con el
sistema
4.15 Agentes Facilitadores
4.16 Liderazgo
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión,
desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo
ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, y en
períodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y pueden
reorientarla.
En este criterio, se consideran las actividades y el comportamiento de los líderes,

haciendo énfasis en su compromiso y en sus acciones. También se examina cómo
33
transmiten y fortalecen los valores y cómo se implican personalmente y trabajan en
contacto, tanto con el personal como con alianzas, proveedores y clientes, sean internos
o externos
El modelo en su conjunto se basa en que los resultados se obtienen como consecuencia

de los procesos, que agrupan y relacionan acciones en la búsqueda de unos resultados.
Los procesos son la plasmación de las líneas de actuación definidas en los ámbitos de
política y estrategia, tratamiento de las personas y alianzas y recursos. Lo que el modelo
viene a explicitar, a través del criterio liderazgo, es que para que haya una buena gestión
de la política y estrategia, o de las personas, o de las alianzas, o de los recursos, o de
los procesos, debe haber un compromiso personal bien canalizado (gestionado) por
parte de los responsables. Y el modelo propuesto apunta en un sentido nítido: partiendo
de los principios de calidad vividos por la dirección llega a la gestión de procesos, de la
gestión de procesos a la estrategia, de la estrategia al trato a las personas, y del trato a
las personas a la gestión de recursos y alianzas. El camino puede recorrerse,
retóricamente, al revés:
• ¿Cómo va a haber una buena gestión de las relaciones externas, si no hay una buena
gestión de las relaciones internas?
• ¿Cómo va a haber una buena gestión de las relaciones internas, si no existe un marco
diáfano que permita aclarar expectativas y obligaciones en la organización?
• ¿Cómo va a haber claridad en las expectativas y obligaciones de las personas, si no se

plasma en las formas de actuar de los directivos?
• ¿Cómo va a haber claridad y proyecto a largo plazo fuera del marco de una buena
gestión de y por procesos?
• ¿Cómo va a haber estrategia de gestión de y por procesos fuera de un planteamiento

estratégico liderado por la dirección?
se basa en cómo realiza el equipo directivo:
a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de

una cultura de excelencia.
b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del

sistema de gestión de la organización.
c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
d. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal
34
4.17 Estrategia
La estrategia es el modo en que una organización implanta su misión y visión,
basándose en las necesidades de los grupos de interés más importantes y con el apoyo
de políticas, planes, metas y procesos relevantes.
Para situar este criterio, cabe definir la estrategia como “el conjunto de acciones, que,
tras adaptar los recursos a la situación actual y prevista de los entornos, permiten
conseguir unos objetivos”. En consecuencia, disponer de una estrategia supone la
existencia de objetivos estratégicos, un diagnóstico de la situación actual de los
entornos interno y externo, una previsión de la evolución de estos entornos, y una
decisión sobre las acciones a tomar en el futuro de una manera programada para
alcanzar los objetivos.
Se basa en cómo se asegura la organización la Estrategia:
A. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras,

de los grupos de interés.
B. Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las

actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.
C. Se desarrollan, revisan y actualizan.
D. Se despliegan mediante un sistema de procesos claves.
4.18 Personas
Comprenderemos el siguiente agente cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la
organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto
a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica
estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de
sus procesos.
Las organizaciones que apuntan a la excelencia hacen que aflore todo el potencial de
las personas que las integran , fomentan la justicia organizacional e igualdad y facultan
a las personas. Se preocupan , comunican y recompensan a modo de conseguir la
mayor motivación y respaldo de los trabajadores
Se basa en la forma que de acuerdo :
a) Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.
b) Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del

personal.
c) Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.
35
d) La organización dialoga con su personal.
e) La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.
4.19 Alianza y Recursos

Podemos entender cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y
sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento
de sus procesos.
La red de relaciones que entreteje un centro para el desarrollo de su misión es uno de

sus activos más importantes.
No menos relevante es la gestión de los recursos económicos y materiales de todo tipo.

Además, en el modelo, se incluyen también en este criterio elementos avanzados, como
son la gestión de las nuevas tecnologías, la información y el conocimiento. Como en
otras ocasiones, es necesario no perder de vista los principios elementales: se busca
tanto que exista una relación nítida entre las políticas generales y la gestión de recursos
y alianzas, como que esa gestión sea realizada bajo unos parámetros de
profesionalidad y orientación a la mejora continua.
Teóricamente, esas formas de gestión deben derivarse de acuerdos claros y concebidos

de tal forma que, lejos de improvisarse y reinventarse en función de las relaciones
personales, respondan al cumplimiento de los objetivos del centro en el marco definido
por su política y estrategia.
Se basa en cómo se gestionan:
a. Los colaboradores externos.
b. Las finanzas.
c. Equipos y materiales.
d. La tecnología.
e. La información y los conocimientos.
36
4.20 Procesos
Se entenderá por proceso en cómo se diseña y mejora la organización sus procesos
para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez
mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.
En este criterio, se examina la forma en que el centro gestiona sus procesos,

distinguiendo entre:
a) Procesos clave
b) Procesos de prestación de servicios
c) Procesos de soporte, como gestión administrativa, económica, de personal,
Los procesos clave son los que tienen un mayor impacto directo en los clientes externos
del centro. Los procesos de prestación de servicios se dirigen tanto a esos clientes
externos como, en muchos casos a los clientes internos .
Los procesos de soporte posibilitan el funcionamiento general y se dirigen en muchos

casos a clientes internos. En este criterio, entre otras cosas, se debe analizar si el
enfoque y la forma de gestionar los procesos están claramente dirigidos a satisfacer a
esos clientes (empezando, lógicamente, por los procesos clave).
La gestión por procesos está en el núcleo del sistema de gestión de la calidad. Aquí es
donde se concretan, los conceptos de mejora continua, toma de decisiones basada en
datos, etc. La línea argumental podría ser la siguiente:
a) Tiene una razón de ser y unos objetivos a corto, medio y largo plazo
b) Los objetivos definen un efecto en términos de resultados sobre los clientes
c) Para lograr los objetivos, se han determinado unas opciones estratégicas que orientan
el conjunto de la actividad
d) Pero los objetivos se consiguen o no en función de la realización de actividades.

Actividades que están relacionadas entre sí, y que pueden organizarse de diferentes
formas. Dos extremos opuestos de organización pueden ser:
• Las actividades se agrupan por afinidad funcional, lo que da lugar a las clásicas
organizaciones departamentales.
• Las actividades se agrupan por su relación con la prestación del servicio los clientes:
la organización de las actividades se orienta al cliente.
37
4.21 Resultados
Hay diferentes 2 de resultado que se muestran al exterior del modelo. Éstos son los
resultados que las organizaciones consiguen en línea con sus objetivos estratégicos.
En los cuatro criterios de resultados podemos encontrar que las organizaciones
excelentes:
• Utilizan un conjunto de medidas de percepción y sus indicadores de rendimiento,

basados en las necesidades y expectativas de sus clientes, para determinar el éxito del
despliegue de su estrategia y políticas de apoyo.
• Establecen objetivos claros para los resultados clave que guardan relación con sus
clientes basándose en sus necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia
escogida.
• Segmentan los resultados para comprender la experiencia, necesidades y expectativas

de los grupos de clientes específicos.
• Demuestran resultados positivos y sostenidos en los clientes durante se desarrolle el

modelo
• Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias
observadas y el impacto que estos resultados pueden tener sobre otros indicadores de
rendimiento, percepciones y resultados relacionados.
• Tienen confianza en su rendimiento y resultados futuros y se basan para ello en que

comprenden las relaciones causa-efecto que existen.
• Interpretan la comparación de los resultados clave que guardan relación con sus
clientes con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos
datos para establecer objetivos.
4.22 Clases de Resultados :

• Resultados en los Clientes : Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en
el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y
expectativas de sus clientes.
• Resultado en las personas : Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en

expectativas de las personas.
• Resultados en la sociedad : Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en

expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad.
• Resultados de Negocio: Las organizaciones excelentes alcanzan y sostienen en el

tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o superan incluso las necesidades y
expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación
38
4.23 Sistema REDER
Dado a que el modelo puede utilizarse en ámbitos de diferente aspecto , es necesario
la utilización de ciclos de mejora que permitan la evaluación continua del modelo ,
enfocado en la mejora de los resultados y agentes facilitadores que lo soportan .Este
modelo se denomina REDER y establece los cuatro pasos que una organización
necesita realizar
(EFQM)
• Determinar los resultados (E) que quiere lograr como parte del proceso de elaboración
de su política y su estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización,
tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones
de todos los grupos de interés de la organización.
• Planificar y desarrollar una serie de enfoques (D), sólidamente fundamentados e

integrados, que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
• Desplegar los enfoques (ER)de manera sistemática para asegurar una implantación
completa.
• Evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los

resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo
ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean
necesarias.
Podemos decir que el modelo REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación-

revisión) es una variante del PDCA. La diferencia más importante es que el modelo
REDER sugiere que antes de planificar lo que vamos a hacer ,es necesario determinar
los resultados que se quieren mejorar (los objetivos). Esto refuerza la importancia de la
relación causa-efecto entre proceso (lo que hacemos) y resultados (lo que
conseguimos).
39
El despliegue es equivalente al “Do /hacer” del ciclo de Deming. La evaluación y
revisión equivale a los dos últimos pasos, “Check / Evaluar” y “Act / Actuar”. El REDER
se asemeja a la idea de “empezar por el final” que es importante para mantener en la
planificación. (EFQM)
Al aplicar el modelo en una organización, por ejemplo, para realizar una autoevaluación,
los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER
deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores” y el elemento
Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo “Resultados”.
A continuación, se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben
abordarse.
• Enfoque
El enfoque abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello.
En una organización considerada excelente el enfoque estará, por una parte,
sólidamente fundamentado (es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y
desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de
interés) y, por otra, estará integrado (es decir, apoyará la política y la estrategia y,
cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques).
• Despliegue
El despliegue se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En
una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas
relevantes y de un modo sistemático.
• Evaluación y revisión
Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el
despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente el enfoque y
su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades de
aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades,
planificar e implantar la mejora.
40
• Resultados
Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los resultados,
en una organización considerada excelente mostrarán tendencias positivas y/o un buen
rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento
será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los
enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordará las áreas
relevantes.
Resumen de la Logica REDER:
Lo que se
quiere hacer
P
Resultados
Lo que la Evaluación Enfoque Lo que se

A Lógica REDER D
organización planea
hizo hacer
Despliegue
Lo hace la
organización
41
• Apoyo “Tarjeta explorador de oportunidades”
Esta tarjeta es un instrumento de autoevaluación que sirve para identificar

oportunidades de mejora. Su objeto es ayudar a identificar oportunidades de mejora a
través de la autoevaluación y servir de apoyo a la elaboración de planes de mejora. No
es una herramienta para ayudar a puntuar, sino una serie de preguntas diseñadas para
que se contesten de manera rápida durante la autoevaluación. Puede utilizarse a nivel
de criterio .
La tarjeta “Explorador de oportunidades” refleja, en esencia, el esquema lógico REDER,

que constituye el fundamento del Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, debe
tenerse en cuenta que no es una lista prescriptiva, sino más bien una posible guía que
indica a las organizaciones qué pasos deben considerar cuando quieren recorrer el
camino de la excelencia. Para utilizar este instrumento, debe seleccionarse un criterio y
realizarse las preguntas que se muestran, teniendo en cuenta la tabla respectiva para
un Resultado o para un Agente Facilitador. Las actividades de mejora deben centrarse
en las áreas donde se encuentren lagunas o diferencias. Por ejemplo, una organización
al utilizar la tabla correspondiente a Resultados puede, tal vez, identificar que no tienen
establecidos objetivos para un grupo de interés específico.
Ejemplo tarjeta.
Resultados •¿Hay resultados para todos los grupos de
interés?
•¿Miden los resultados todos los enfoques
relevantes y el despliegue de los mismos
mediante indicadores de percepción y de
rendimiento?
•¿Muestran tendencias positivas o un buen
rendimiento sostenido? En caso afirmativo,
¿durante cuánto tiempo?
•¿Existen objetivos? En caso afirmativo, ¿se
alcanzan los objetivos?
•¿Se realizan comparaciones con
organizaciones externas, como, por ejemplo, la
competencia, las medidas del sector o la
reconocida como “la mejor”?
•¿Los resultados comparados son buenos?
• Los resultados ¿muestran una relación
causa-efecto con los enfoques?
•¿Miden los resultados un conjunto equilibrado
de factores para la situación actual y futura?
42
•¿Muestran los resultados una imagen
holística de la organización?
Enfoque •¿Está sólidamente fundamentado?
•¿Se centra en las necesidades de los grupos
de interés?
•¿Apoya la Política y Estrategia?
•¿Está vinculado a otros enfoques, según sea
apropiado?
•¿Es innovador?
•¿Es flexible?
•¿Se puede medir?
Despliegue • ¿Está implantado en todas las áreas

potenciales de la organización?
•¿Está implantado en todo su potencial o a
plena capacidad?
•¿Está logrando todos los beneficios
planificados?
•¿Se realiza sistemáticamente?
•¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de
interés?
Evaluación y Revisión •¿Se mide periódicamente su efectividad?
•¿Proporcionan oportunidades para el
aprendizaje?
•¿Se comparan con organizaciones externas
como, por ejemplo, la competencia, las medias
del sector o el reconocido como “el mejor”?
43
5 Diagnostico
La superintendencia de seguridad social anual y continuamente nos informa de las

diversas estadísticas en la cual podemos observar el resultado y reflejo de la gestión al
interior de una organización , según el último informe estadístico publicado el año 2018
existieron un total de 208 accidentes laborales , una cifra no significativa si la
comparamos con el universo de 6.105,926 de trabajadores protegidos por organismos
administradores de la ley, pero de la cual si se pudo hacer una buena gestión para
evitarlos
De lo anterior es importante señalar que el 40 % de los accidentes ocurridos estos tienen
como causa la organización de la empresa , y el 19,6 % es a causa de factores
personales (Fuente: Departamento de estudios , Dirección del trabajo )., estos datos
nos permiten hacer un autoanálisis a la gestión nacional , en donde nos resulta llamativo
que siendo año 2019 , aun la responsabilidad siga siendo a causa de los trabajadores
El mercado de la seguridad hoy en día resulta vital para que una organización sea
completamente rentable , mediante el desarrollo de nuestro modelo pretendemos dejar
en claro que hoy en día la prevención de riesgos es una herramienta clave al momento
de la competitividad de una organización , su correcta realización permite consolidad a
una empresa , no solo en materia de seguridad si no que de forma integral , entendiendo
que cada proceso depende de la seguridad y la continuidad de ellos depende de lo
correcto que estos se realicen
- Tipología diagnostica
Toda de muestra de forma presencial a diversas organizaciones , la muestra se realizará
de forma cualitativa de forma inicial y cuantitativa en la etapa de análisis de resultados
Mediante la recopilación de la información se buscará buscar la relación y nivel de
cumplimiento que cada una de las organizaciones posee según los criterios de nuestro
modelo
- Universo
La muestra se realiza con una sumatoria total de 20 trabajadores , de los cuales 10
pertenecen a diferentes áreas de la tienda JHONSON.LDTA , ubicada en mall puertas
del mar , La serena y 10 trabajadores del rubro pesquero de la empresa SCALLOP S.A
, Ubicada en calle esmeralda , Guanaqueros
- Tipo de muestra
Muestra cualitativa inicial y cuantitativa en la fase de Análisis de datos (Brechas)
44
5.1 Definición del Problema
La inexistencia de herramientas que permitan comprender la organización es el
elemento vital para que una organización desarrolle la gestión inicial de sus procesos
de manera eficiente y correcta
No existe compromiso a nivel organizacional por comprometer a la organización con los
procesos , ni interés de la alta dirección en involucrarse con sus trabajadores
demostrando interés participativo que contagie a los trabajadores
El escaso reconocimiento por parte de la alta dirección es un elemento vital , más si
consideramos que hoy en día chile es uno de los países que más horas trabaja (45
horas diarias ) , en contra puesta con la baja cantidad de producción que alzan los
trabajadores
La gestión no es la adecuada , reflejándose en el escaso cumplimiento de objetivos y
por consecuencia directa en la pérdida de productividad en el mercado.
Frente a lo anterior mencionado hemos distinguido dos grandes problemáticas
1).- Inexistencia total de implantación de un modelo o sistema que permita asegurar

los procesos en una organización
En esta situación la razón principal es por el desconocimiento o mal asesoramiento en

organizaciones que comúnmente se encuentran emprendiendo , el escaso tiempo de
operación juega en contra , ya que no han alcanzado un nivel de maduración que
permita dar satisfacción a diversos requisitos que partes fiscalizadoras proponen como
requisitos, también en el común de estos casos poseen conocimiento de herramientas
(Modelos o Sistemas ) , peor el interés no es el suficiente ya que se relacionan la
implementación del modelo como un costa más que una fuente de beneficio
2).-Existencia de un modelo , pero este no se encuentra implementado de manera

adecuada
Nos encontramos generalmente en organizaciones que poseen un mayor interés en
reducir sus costos y aumentar su producción , pero su implantación no es la correcta ,
ya que el lineamento que la gestión inicial (Estrategia) no está alineada a sus objetivos,
generalmente ocurre esto cuando existe una gestión improvisada y formada solo para
el cumplimiento de requisitos , esto provoca que los incidentes sigan ocurriendo ,
generalmente culpándose a los trabajadores por una mala gestión inicial , la cual no es
acorde de la realidad organizacional.
45
5.2 Delimitación del Problema
El presente informe se realizará tomando como muestra diferentes organizaciones

representativas y alcanzables para desarrollar la gestión en propuesta , para ello hemos
conformado un grupo y una seria de cuestionarios (Excelencia , Visión Zero) los cuales
se desarrollaran de manera inicial , tal como lo indica nuestro modelo (Reder) , ya que
en el planteamiento necesitamos resultados iniciales para comprender el diagnostico
conforme a la estrategia a desarrollar posteriormente y comprender de manera correcta
la estrategia a abordar , de esta forma dar conocer el estado en el cual las
organizaciones en evaluación se encuentran y brindar un autodiagnóstico en relación
al modelo de excelencia organizacional
El desarrollo efectivo de nuestro modelo no solo se basa en una correcta toma de las
muestras a analizar , sino que también sirve para brindar una orientación a las
organizaciones para que no solo puedan alcanzar la excelencia organizacional , sino
que también puedan cumplir todos los requisitos y necesidades que las diversas partes
interesadas en el proceso les exijan , abriendo el camino de la organización a nuevos
desafíos que permitan encasillarse en el camino de la competitividad.
Requisitos inherentes al implementar el modelo de Excelencia
- Integración con Normas ISO

- Satisfacción a partes interesadas
- Conocer las áreas de mejora
- Comprensión del contexto organizacional
- Gestión adecuada de los recursos de la organización
- Reducción de incidentes potenciales (Seguridad y salud del trabajo)
- Planificación de acuerdo con el ámbito de la organización
- Cumplimiento de objetivos estratégicos
- Mejora continua de los procesos de gestión
- Evaluación permanente del estado de la organización
46
6 Objetivos
Crear , Diseñar, Ejecutar y Evaluar Modelo Excelencia Organizacional en las

organizaciones cuyo interés sea formar Equipos de alto Nivel de desempeño en donde los
factores de éxito tales como liderazgo y participación sean indicadores claves y medibles ,
fortaleciendo a la organización y permitiendo satisfacer de manera eficaz las necesidades
de las partes interesadas
6.1 Objetivos Específicos
• Conocer el estado en el cual la organización se encuentra de acuerdo con el criterio del

modelo de excelencia organizacional propone , permitiendo disminuir de las brechas de
desconocimiento y aumento de la productividad en los criterios que el modelo nos permite
evaluar
Porcentaje: En un 100 % en cuanto los criterios del modelo
• Implementar herramientas de gestión que permitan asegurar la continuidad y calidad de

los procesos , procurando una gestión adecuada y realista al ámbito en materia de
seguridad y salud del trabajo , de tal manera de alcanzar un futuro sostenible enfocada
hacia el liderazgo efectivo de la organización
Porcentaje: 100 % de las herramientas utilizadas para la elaboración de la estrategia
• Evaluar de manera continua la gestión realizada a partir de la puesta en marcha de las

diferentes fases del modelo de excelencia organización , permitiéndonos llevar un
seguimiento estratégico y acorde a los resultados esperados
Porcentaje: 100 % en el control de cumplimiento de las actividades planificadas
• Reconocer a las organizaciones por el esfuerzo y participación , entregándolo un nivel de

reconocimiento el cual será acorde al resultado que estos demuestren al momento de
finalizar el análisis de resultados (fase 4) del modelo de excelencia organizacional
Porcentaje : 75:% de mejora en la toma de decisiones basadas en resultados de acuerdo

a la evidencia de los hallazgos detectados .
*Los Objetivos Fueron creados y Planificados Utilizando la metodología Desing ThingKing.
47
7 Metodología
7.1 Marco Metodológico
Las Herramientas utilizadas para la puesta en marcha del modelo de excelencia la
dividiremos en las siguientes fases y según su utilidad para su mejor comprensión los
resumiremos en el siguiente cuadro.
De Gestión De Autoevaluación
Desing ThinKing (ANEXO A)
FODA (ANEXO B)
Diagnostico (ANEXO C) Cuestionario de Excelencia (ANEXO H)
Stakeholders (ANEXO D) Cuestionario Visión Zero (ANEXO I)
SIPOC (ANEXO E) Resultados Excelencia (ANEXO K ,a) Johnson
Miper (R. Operacionales) (ANEXO F) Resultados Visión Cero (ANEXO K ,b) Johnson
Balanced de Score Card (ANEXO G) Resultados Excelencia (ANEXO L ,a) Scallop
Auditorias (ANEXO K) Resultados Visión Cero (ANEXO L, b) Scallop
Política (Anexo M )
Acta (Anexo N)
8 Metodologías según la gestión de la Organización

8.1 Desing ThinKing
Una herramienta fundamental a la hora de estructurar las necesidades del modelo el cual
se conforma de cinco grandes estratégicas internas. Primero, el pensamiento de diseño
está enfocado en analizar las necesidades de los stakeholders claves del negocio ,
posteriormente encontramos el análisis , al cual logra la satisfacción de las necesidades
descritas anteriormente. Después, existe una gran ventaja frente a otros tipos de
metodologías, en las que Design Thinking resalta por sus soluciones innovadoras o
alcanzables , donde no se requiere demasiado tecnicismo , sino más bien en la Visión de
las personas. Además, otra capacidad del design thinking es que es una estrategia viable
de la organización, ya que puede convertir en valor para el cliente las soluciones brindadas
para el respectivo problema o necesidad encontrada en el negocio.
Estructura : 1)Empatizar 2)Definir 3)Idear 4)Prototipar 5)Evaluar
8.2 FODA
Esta herramienta hace referencia a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de la organización bajo análisis de carácter cualitativo. Nos estregara una
matriz con cada criterio para el desempeño actual como futuro de la organización. Es una
herramienta imprescindible para el presente, de contar con un diagnóstico completo de la
situación de la empresa y es decisiva a la hora de aplicar medidas correctivas o al
planificar, plantear objetivos.
48
8.3 Diagnostico
A si como como los humanos necesitamos muchas veces de un medico que nos revise
de manera presencial o asistida con instrumentos que permitan comprender el estado de
nuestro organismo , en una organización sucede prácticamente lo mismo , es necesario
que un profesional realice un profundo análisis en cuanto los aspectos que se pretendan
comprender , la finalidad principal de un diagnostico es conocer el nivel de riesgo que se
encuentra la organización y a partir de ello tomar las medidas necesarias para dar un
cumplimiento efectico a todas esas no conformidades que fueron detectadas en el menor
de los plazos posibles
8.4 Stakeholders
El término Stakeholders por primera vez apareció en el año 1963 a través de un
memorando de la Universidad de Stanford, en los Estados Unidos, en el que explicaba
que se trataba de grupos sin los cuales la empresa podría dejar de funcionar (Tolotti, 2008.
A partir de ese momento otros investigadores retomaron el tema, pero con diferentes
matices, pero conservando la idea principal del concepto.
Podemos citar varias definiciones, a continuación, se presentan algunas de las más

relevantes que muestran diversos criterios;
“Según Richard Edward Freeman, definió el término en su obra, Strategic Management:

A Stakeholder Approach, hoy en día considerada como un clásico en el tema: un
Stakeholder es cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro
de los objetivos de la empresa” (Freeman, 1984)
“Según Thomas Clarke (1997), Stakeholder es un concepto antiguo que el diccionario

define como un interés en algo que el individuo desea tener y que le puede ser concedido
o negado. Desde el punto de vista empresarial, los stakeholders serían aquellos individuos
o colectivos que tienen algún tipo de interés sobre una organización y que esta puede o
no satisfacer.”(González M. I, 2007) Así, suele entenderse por stakeholders cualquier
persona o grupo que tiene un interés, derecho, reivindicación o propiedad en una
organización
49
8.5 SIPOC
El diagrama SIPOC es un sistema de ordenamiento o herramienta en formato tabular que
permite la caracterización o asignación lógica de una serie de procesos. En ella se
involucran una serie de parámetros elementales como lo son un proveedor, una entrada,
un proceso o una serie de procedimientos con una salida y un resultado final, que
represente en forma de producto y satisfaga a las partes intestadas
Además, nos permite utilizarlos como un sistema de autoayuda que permite establecer de
mejor manera una serie de ideas, con el propósito de satisfacer las necesidades de un
cliente, es decir, que también facilita el entendimiento entre ambas partes para generar
una mayor efectividad desde el momento de la recopilación o ingreso de datos, hasta la
salida o muestreo a los usuarios.
También permite un mayor conocimiento o entendimiento de la manera en que se trabaja

y se efectúan los procedimientos, dando una descripción asertiva de lo que se hace,
impidiendo así también la aparición de posibles errores o fallas durante los procesos,
siguiendo una serie de normas establecidas para mejorar la gestión en calidad.
8.6 Matriz de Identificación de Peligros y evaluación de riesgos (MIPER)
La matriz de riesgos es una de las herramientas más utilizadas en la seguridad de los

trabajadores , permite a los profesionales de la prevención de riesgos establecer un
mecanismo que permite identificar todos los peligros presentes en una actividad que
tengan el potencial de transformase en un incidente potencial y establecer su nivel de
riesgos , este valor permite transformar este instrumento en una matriz cuantitativa que
nos orienta hacia el nivel de los riesgos potenciales que se encuentra expuestos los
trabajadores al momento de realizar una actividad
8.7 Balanced de Score Card (BSC)
Kaplan & Norton (2000) explican: el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar
a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo”.
Según los creadores de esta herramienta, Kaplan y Norton, el BSC se genera
principalmente cuando se encontraban desarrollando una investigación patrocinada por el
Nolan Norton Institute, la cual tenía un tiempo de duración de 1 año. La investigación
consistía en determinar nuevas formas de medir los resultados de la empresa, ya que se
creía que las formas de medir la actuación de empresa en el mercado, su rentabilidad y
rendimiento, que se valían principalmente de los indicadores financieros, estaban
careciendo de valor y no ofrecían información completa. Los autores planteaban que los
indicadores financieros de ese entonces se enfocaban en dar resultados a corto plazo que
generaran rentabilidad reflejada en los informes de cierre de año. Se determinó que,
50
aunque las empresas sentían que en un corto plazo se lograba beneficios, tenían menos
potencial de crecimiento futuro. La retención y satisfacción de clientes era más difícil de
conseguir y necesariamente tenían que buscar nuevas maneras de contrarrestar dichas
problemáticas. Después de revisar varios casos de distintas empresas, generar varias
ideas, analizar distintas propuestas de cuadros de mando y su intercambio de
experiencias con distintos gerentes de distintas empresas, los investigadores y
participantes de la investigación comenzaron a darse cuenta que lo más prometedor para
la medición del desempeño de las empresas era tener un enfoque multidimensional a
largo plazo, que abarque temas de productividad, de calidad, de capacitación, importantes
para la empresa, y que en ese entonces se les tomaba poca importancia, sin dejar de lado
los indicadores financieros ya existentes.
51
9 Metodología según la Herramientas de Autoevaluación
9.1 Cuestionario de Excelencia (Anexo 1)
El cuestionario de excelencia es un instrumento propio de principio cualitativo en forma
inicial, el cual busca medir y cuantificar los niveles de percepción que se medirán en las
organizaciones
El cuestionario de excelencia se basa principalmente en las preguntas contenidas en el

modelo europeo de excelencia , el cual contiene diversos criterios a evaluar en las
organizaciones , en donde el 100 % del cumplimiento de estos garantiza la satisfacción de
las partes interesadas de un proceso
Los criterios del cuestionario son los mismos que se encuentran el centro de la estructura
del Modelo de excelencia , ya que proponemos para que una organización se cumplan sus
objetivos esta debe comprender sus agentes facilitadores (liderazgo , estrategia , alianza ,
recursos , procesos ) , para ello lo ubicamos en el centro para que la mejora de este
subsistema sea de manera continua y ajustada al contexto de las actividades que se
desarrollan
9.2 Criterios (Agentes facilitadores)

Liderazgo : Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que dan forma al futuro y
lo hacen realidad, actuando como modelos de referencia de sus valores y principios éticos
e inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización
anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.
Estrategia: Las organizaciones excelentes desarrollan su Misión y Visión a través de una

estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y
despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
Personas: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean
una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera
beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la
equidad e igualdad. Se preocupan por las personas de la organización, potencian la
comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de este
modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer
que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
Alianzas y Recursos Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas
externas, proveedores y recursos internos, para apoyar su estrategia y políticas de apoyo,
así como el eficaz funcionamiento de sus procesos.
Procesos: Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos,
productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos
de interés.
52
9.3 Cuestionario visión Zero
Es una estrategia utilizada para la gestión de los riesgos se la salud y seguridad del trabajo
, esta busca la inexistencia de daño hacia los trabajadores , lo cual se ve reflejado en los
cero accidentes y cero enfermedades profesionales , esta estrategia está fundamentada en
la ya elaborada y aplicada por la ISSA Mining .Estas 7 reglas (Criterios para nuestro modelo)
, recogen las mejores prácticas acordadas en la serie de países asociados , los cuales
plantean que la cultura de la organización puede ser mejorada a través de la gestión e
involucramiento de la alta dirección
Los criterios que se encuentran al interior del cuestionario se encuentran dirigidas a las
diferentes jefaturas y trabajadores , ya que están orientadas a mejorar la gestión general de
la organización , pero cabe señalar que es de suma importancia el compromiso de la alta
dirección para resultados óptimos
Al aplicar el cuestionario Visión Zero , se llevan a cabo buenas prácticas las cuales están
probadas a nivel mundial en pos del cuidado del capital humano de la organización y
también a la gestión que entrega como resultados reducción en los costos de operación ,
mayor productividad , menor ausentismo y por tanto , que la organización se alinea hacia
el complimiento de los objetivos.
53
10 Planificación
2019 2020
SEP OCT NOV DIC ENE

FASE Sub Etapa Responsable 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Diagnostico P. De Riesgos
Gerencia
Compromiso Trabajadores
P. De Riesgos
Diseño
Constitución Gerencia
del comité de Trabajadores
Autoevaluación P. De Riesgos
Resultados
P. De Riesgos
Inicial
sensibilización P. De Riesgos
Autoevaluación capacitación P. De Riesgos
realización de
P. De Riesgos
cuestionarios
Identificación
P. De Riesgos
de puntos
Trabajadores
críticos
Detectar
aspectos P. De Riesgos
(Peligros)
Análisis de datos
Definir el P. De Riesgos
problema Gerencia
Validar análisis
P. De Riesgos
con la alta
Gerencia
dirección
Presentación
de propuesta y P. de Riesgos
mejora
Reunión con P. De Riesgos
alta dirección Gerencia
Resultados y Presentación
estandarización del Plan de P. De Riesgos
Mejora
Estandarización P. de Riesgos
Gerencia
Aplicación de
Trabajadores
Cuestionarios
P. De Riesgos
54
11 Fases de la Planificación
La dirección para alcanzar la excelencia se basa en el compromiso por parte de todas los
stakeholders hacia la mejora continua , el buen funcionamiento de las autoevaluaciones ,
la gestión de las buenas prácticas y la disciplina por parte de los profesionales en elaborar
una correcta estrategia para afrontar los objetivos de la organización.
Compromiso hacia la organización :

• Política de Buenas Prácticas Organizacionales
La Organización en ese compromiso hacia la mejora continua , debe preguntarse si cuenta

con planes para esto , y si no es así , debe iniciar los pasos para la implementación del
modelo de excelencia , para ello es necesario la implementación de fases , en donde cada
una tiene una importancia secuencial ya que dependen del resultado de cada una para
alcanzar los objetivos del modelo y ámbito de la organización .
Resultados
Análisis
Autoevaluación
Diseño
Excelencia
11.1 Fase de Diseño
Fase inicial , en la cual es clave la recopilación de datos , y comprender el contexto de la
organización , de esta manera podemos entender el ámbito del mercado o de la operación
de la organización a evaluar.
En esta fase existen actividades claves:

1. Compromiso Organizacional (Distintos niveles Jerárquicos)
2. Sensibilización e información del personal
3. Utilización de Herramientas de Gestión que permitan levantar un diagnostico
organizacional y comprender de mejor manera los riesgos operacionales y de
gestión de la empresa
4. Constitución del comité de Autoevaluación
11.2 Fase de Autoevaluación

La realización de la evaluación del equipo designado , los cuales deberán los instrumentos
contenidos por el modelo de excelencia organizacional , tales como los cuestionarios de
EXELENCIA ORGANIZACIONAL y VISION ZERO.
Para esta fase es de suma importancia haber comprendido las áreas que se deben
priorizar , las cuales serán identificadas en el diagnóstico de la etapa anterior.
En esta etapa se procederá a la recopilación inicial de los resultados brindados por los
trabajadores de la organización.
55
La autoevaluación es la herramienta fundamental del Modelo de Excelencia, entendida
como un examen general y sistemático de las diferentes actividades y resultados de una
organización que se compara con un Modelo. Para realizarla, las organizaciones deberían
seguir el proceso indicado a continuación:
Desarrollo de Planificación Comunicación

compromisos por la
Dirección
Formación de los
Resultados
Grupos
Mejora y
Estandarización
Análisis de los Recopilación de Realizar

Resultados resultados Autoevaluación
Mediante el proceso de la autoevaluación se pretende conseguir una comprensión

detallada de la organización, señalando los puntos fuertes y las áreas de mejora. A partir
de este diagnóstico se elaboran propuestas de mejora, objetivas, concretas y
conseguibles en un plazo determinado, arbitrando un seguimiento de dicho plan de
mejora, para ayudar a su implantación y valoración de logro mediante la autoevaluación,
introduciéndose, de este modo, en la organización, una dinámica de mejora continua
mediante la planificación, aplicación y valoración de proyectos de mejora innovadores en
una tendencia de mejora sostenible.
La autoevaluación como camino hacia la mejora puede verse con la metáfora del viaje, en
las siguientes etapas:
1. Evaluar para saber dónde nos encontramos. Para determinar la situación actual,
podemos hacerlo mediante la autoevaluación de la organización
2. Definir las prioridades de la organización. Para alinear la organización con la estrategia,
necesita entender sus fuerzas actuales y las áreas de mejora
3. Identificar las necesidades de mejora. La herramienta de la autoevaluación del Modelo
de Excelencia puede ayudar a proporcionar un mapa para las personas de la
organización, con la finalidad de conocer dónde se necesita mejorar.
Para que una autoevaluación aporte valor a la organización, ésta debe realizarse de modo
sistemático y siguiendo alguna metodología claramente definida y contrastada por la
experiencia.
56
A continuación, se desarrollan las diferentes metodologías propuestos por la comunidad
europea empresarial para llevar a cabo la autoevaluación:
- Método del cuestionario de autoevaluación

El enfoque tradicional por cuestionario requiere la utilización de un cuestionario tipo para
cada criterio que permite un rango de contestación .Este cuestionario deberá ser sencillo,
rápido y fácil de contestar. Este método no nos proporciona una relación directa de puntos
fuertes y áreas de mejora, tampoco nos permite calcular una puntuación comparable con
las de otras organizaciones. Por otra parte, la validez de sus resultados dependerá de la
calidad del cuestionario. Por el contrario, este método de evaluación se caracteriza por la
rapidez con la que se puede llevar a cabo.
• Método de la matriz de mejora (Hoja de Resultados Anexos L y M)

Este enfoque supone disponer de una matriz de mejora en la que se contemplan los
criterios del modelo de excelencia en las columnas, mientras que hay niveles que
corresponden a un distinto grado de consecución de cada criterio. Las principales ventajas
de este método de evaluación son la sencillez y la rapidez con que se puede realizar el
proceso. En cambio, al no proporcionar una relación directa entre puntos fuertes y áreas
de mejora no es una herramienta útil.
Método de la reunión de trabajo
En esta técnica es necesario que el equipo directivo haya recibido una sólida formación
en el modelo de Excelencia. Esta reunión ofrece la ventaja de que requiere la implicación
activa de la organización. El principal inconveniente, es que se trata de un proceso menos
firme y riguroso y exige una excelente preparación de la dirección.
A continuación, se exponen las principales ventajas e inconvenientes de su utilización:
• Es fácil de usar: con una formación básica es suficiente para empezar

• Puede involucrar rápidamente a numerosas personas e incluso a toda la empresa
• La presentación de resultados resulta sencilla y comprensible por todos
• La amplia circulación del cuestionario puede crear expectativas entre el personal de
la empresa
• Ofrece una buena introducción a la Autoevaluación
• Los cuestionarios indican lo que la gente piensa, pero no el por qué lo piensan
objetivos y acciones previstas para mejorar la situación.
• Puede utilizarse para facilitar los debates de grupos entre los equipos sobre las
oportunidades de mejora en su unidad
• La precisión depende de la calidad de las preguntas planteadas
• Permite cuantificar la gestión de la calidad que lleva a cabo la Unidad y por tanto ver
su evolución
57
11.3 Fase de Análisis de datos
La fase de evaluación externa se inicia con el análisis del Informe de Autoevaluación por
parte del Comité de Prevencionistas de riesgo, tiene a su disposición las estadísticas, los
datos de gestión y los indicadores referidos a los criterios. Asimismo, y mediante la visita
e instrumentos que entregaron en el diagnóstico inicial , dicho personal realizará las
observaciones que considere convenientes, recogerá opiniones y valoraciones, y
finalmente emitirá una valoración a través del informe de evaluación que establecerá los
resultados obtenidos
• De los Resultados Obtenidos Cuestionario Excelencia (anexo k)
Ejemplo:
Siempre (Cumple) Casi Siempre (Medianamente Cumplido) Poco o Nunca (No Cumple)
Verde Amarillo rojo

Se cumple de manera efectiva la totalidad de Existen Hallazgos , inconformidades , no Cumplimientos pero No existe evidencia de la implementacion
actividades y/o criterios en evaluacion , sin Hallazgos estos no resprecentan una magnitud de riesgo elevada para el de los criterios
e inconfomidades como evidencia desarrollo de los procesos productivos ,estas no conformidades
deveran convertir en mejoras del sistema de gestion de la
organización (Riesgos y su Oportunidad)
4 Puntos 2 Puntos 0 puntos
Del 20 al 14 : Logrado Del 15 al 8 : Medianamente logrado Del 7 al 0 : Organización en Riesgo
Cada criterio evaluado seguirá este patrón de evaluación donde el máximo por criterio
será un total de 20 puntos y el mínimo 0 puntos.
Por lo demás , existirá en una sumatoria de codos los criterios evaluados , en donde el
resultado final será un máximo de 100 puntos .
Puntaje por Resultado de la
Ejemplo: Puntaje por Criterio (moda) Evaluación
Pregunta
Puntaje por
Criterio
Puntaje ideal Ponderado Ideal Puntuacion TOTAL

Ejemplo 1 (IDEAL : Logrado)
4
4
4
4
4 20
Ejemplo 2 ( Medianamente Logrado )
2
2
4
4
0 12
Ejemplo 3 (No logrado)
62
2
2
2
0
0 6
Ejemplo (Muestra)
4
2
4
2
4 16
Ejemplo (Muestra)
2
0
2
0
4 8
58
• De los resultados obtenidos en el Cuestionario Visión Zero (Anexo K)
Al igual que el cuestionario de Excelencia organizacional , la evaluación en esta de este

cuestionario de realizar de forma cualitativa inicialmente y cuantitativa , de tal forma de
medir los niveles de percepción que plantea el cuestionario en cada criterio establecido
Los valores para cada criterio serán de igual manera que el cuestionario de excelencia ,
solo con la diferencia que este cuestionario cuenta con siete criterios , por lo cual para
alcanzar el puntaje máximo se necesitara de 140 puntos como resultado final
Los resultados por criterios estarán regidos por la siguiente tabla:
Siempre (Cumple) Casi Siempre (Medianamente Cumplido) Poco o Nunca (No Cumple)
Verde Amarillo rojo

Se cumple de manera efectiva la totalidad de Existen Hallazgos , inconformidades , no Cumplimientos pero No existe evidencia de la implementacion
actividades y/o criterios en evaluacion , sin Hallazgos estos no resprecentan una magnitud de riesgo elevada para el de los criterios
e inconfomidades como evidencia desarrollo de los procesos productivos ,estas no conformidades
deveran convertir en mejoras del sistema de gestion de la
organización (Riesgos y su Oportunidad)
4 Puntos 2 Puntos 0 puntos
Del 20 al 14 : Logrado Del 15 al 8 : Medianamente logrado Del 7 al 0 : Organización en Riesgo
Cada criterio evaluado seguirá este patrón de evaluación donde el máximo por criterio
será un total de 20 puntos y el mínimo 0 puntos.
Por lo demás , existirá en una sumatoria de codos los criterios evaluados , en donde el
resultado final será un máximo de 140 puntos Moda por
Criterio
7. Invertir en la Gente
7.a 4 4 4 4 4 4
Puntaje por
4 Puntaje por
Pregunta 7.b 4 4 4 4 4
Criterio
7.c 2 2 4 4 2 2
4
18
7.d 4 4 4 4 2
7.e 4 2 4 4 4 4
Ponderado 18 16 20 20 16 Puntaje de la
Evaluación
Nivel de Desonisimiento 2 4 0 0 4
Puntuacion Vision Zero 130
59
11.4 Fase de Resultados y Estandarización
1) Para identificar y Priorizar las Causas:

Este paso tiene por objeto la identificación de aquellas causas que, teniendo un efecto
significativo sobre el problema, son controlables, es decir, se puede actuar sobre ellas
directamente para eliminarlas o minimizar su efecto.
Para realizar una identificación de causas de forma eficaz, es necesario trabajar con la
siguiente secuencia de actividades:
• Analizar en profundidad los síntomas u el entorno del problema, de forma que se adquiera
el conocimiento suficiente para poder intuir las causas posibles del mismo.
Actividades recomendadas:
- Se segmentan los valores que permiten cuantificar los síntomas en función de las
variables que pueden influir
- Se analiza en detalle el proceso en el que se produce el problema.
• Formular las posibles causas en las que los responsables de la resolución del problema
pueden pensar a raíz de análisis de síntomas.
2) Para definir una solución a las causas

Diseñar, de forma completa, la solución más adecuada para eliminar o minimizar el
problema objeto de estudio.
Para ello es necesario seguir una secuencia de actividades , dentro de ellas hemos
determinados las siguientes:
• Evaluar las diferentes alternativas de solución en función de criterios que permitan la

optimización de la solución final adoptada.
• Análisis técnico operacional , que permita encontrar la diagramación correcta y efectiva
para la solución de una problemática
• Una vez seleccionada aquella posible solución que parece aportar mayores beneficios,
es necesario diseñar en detalle:
- Nuevos procesos y procedimientos de actuación.
- Nuevas instalaciones o modificaciones de las existentes.
- Necesidades de personal y recursos materiales.
• Comprobar la eficacia de la solución diseñada mediante pruebas , simulaciones,
implantaciones controladas
3) Implantar una solución y confirmar resultados
El objetivo para perseguir en esta fase es que la solución diseñada se aplique de forma
sistemática y con éxito.
El alcanzar esta fase deriva de una gran responsabilidad organizacional e individual para
60
el cumplimiento de los objetivos , ya nada sirve haber llegado a una solución óptima si
ésta no llega a implantarse, la implantación de la solución debe llevarse a cabo con gran
y prestarle seguimiento para que esta sea efectiva.
Una implantación efectiva depende básicamente de los siguientes aspectos:

• La cooperación del personal implicado en dicha implantación.
• El conocimiento del personal implicado sobre lo que es necesario hacer para alcanzar la
mejora fijada.
• La disponibilidad de los recursos necesarios para la implantación.
Para ellos es importante que se implementes las siguientes recomendaciones
1. Tratamiento a la resistencia al cambio

Todo cambio lleva asociado una resistencia al mismo por parte de los afectados por él,
por tanto, esta consideración debe tenerse en cuanta a lo largo de todo el proceso de
resolución de problemas. Es especialmente importante tenerlo en cuenta en las fases de
diseño e implantación de la solución
Se debe considerar:
- Identificar las fuentes más probables de resistencia y de apoyo a la solución.
- Valorar y priorizar dichas fuentes en función del impacto.
- Identificar acciones para vencer los obstáculos que se presenten.
- Incluir medidas definitivas en de plan de implantación de la solución.
2. Desarrollar un Plan
Será necesario establecer un plan en el que aparezcan:
- Actividades a realizar para la implantación.
- Responsables de las actividades.
- Plazos de realización de estas.
- Sistemas de seguimiento del plan.
61
12 Ejecución y control de Proyecto
En la siguiente diagramación podemos observar todos los pasas a ejecutar en la
implementación del modelo de Excelencia , los cuales están previamente planificados
R
P E
D D
C E
A R
62
Para llevar a cabo y poner en marcha la implantación de todas las fases del modelo de
Excelencia y alcanzar los objetivos , se ha utilizado el ciclo de mejora continua PDCA , el
cual es equivalente tanto en fases como en implementación al ciclo REDER propuesto
por el modelo.
A continuación, se detalla las actividades realizadas dentro de cada etapa del ciclo.
1) Planificar/Resultados/Enfoque (P/RE) :
Realización de un diagnostico que permita identificar las necesidades de la organización
, a la vez que permita comprender el ámbito y el estado en el cual las organizaciones se
encuentran
2) Hacer /Despliegue (D/D):
Se realizan las evaluaciones propuestas por el modelo de excelencia .
a) Cuestionario de Excelencia
b) Cuestionario Visión Zero
3) Controlar/Evaluación (C/E):
Una realizada las evaluaciones ,se procede al análisis de los resultados obtenidos por
cada criterio y los resultados obtenidos a nivel global para su posterior análisis
4) Actuar /Revisión (A/R):

se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades,
en concordancia con la información brindada por las encuestas , en esta etapa se
identificarán ,jerarquizaran , planificaran nuevas medidas para estandarizarlas e
implementarlas en la próxima evaluación del modelo de excelencia
63
13 Control del Modelo de Excelencia
Nuestro modelo , posee grandes aristas en todas las materias , el ámbito es muy amplio
y constantemente evaluando cada uno de sus componentes para poder satisfacer las
necesidades de cada parte interesada , así como para medir los criterios y fases que el
modelo considera , hemos decido que la manera más efectiva y completa para prestar
seguimiento a nuestro modelo son las auditorías internas , entendiendo que lo que se
quiere evaluar son el complimiento de toda las actividades previamente diseñadas .
13.1 Auditoria
El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos de América define la auditoria
interna como una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que está
encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad
de prestar un servicio a la dirección
Propósito de una Auditorias Interna

Su propósito es examinar y evaluar sus actividades como un servicio para la organización.
El objetivo de los auditores internos es ayudar a los miembros de una organización en el
cumplimiento efectivo de sus responsabilidades al proporcionar análisis, evaluación,
recomendaciones y asesoría. Los auditores internos son parte del control interno de la
organización. Las normas de auditoria establecen que la función de auditoria interna es
parte del “componente de seguimiento” del control interno de una organización. Ellos
evalúan y prueban la efectividad de los controles diseñados para ayudar a la organización
a satisfacer todos sus objetivos.
6.1. Proceso de una Auditoria

La planificación constituye la primera fase del proceso de la auditoria y de su concepción
dependerá la eficiencia y la efectividad en el logro de los objetivos propuestos utilizando
los recursos estrictamente necesarios. Es fundamental considerar las técnicas y métodos
adecuados para llevar a cabo las tareas. En ese sentido esta actividad debe ser a más de
creativa e imaginativa, cuidadosamente diseñada, por lo que debe ser realizada por los
miembros más experimentados de un equipo de trabajo.
El proceso de la planificación consta de dos etapas:
a. La Planificación preliminar
b. La Planificación específica.
La Planificación Preliminar:
Se obtendrá o actualizará la información referente a la identidad a través de la revisión de
archivos y entrevistas con personal responsable de las operaciones, con la finalidad de
64
reconocer de una manera integral la situación actual de la institución. Para que los
objetivos perseguidos con la planificación preliminar se cumplan a cabalidad se debe
considerar:
La naturaleza de la organización:
a. Principales actividades
b. Instalaciones.
c. Políticas y Normativas.
d. Nivel de confiabilidad de la información operacional.
La Planificación Específica:
Se definirán las estrategias a seguir, tomando como referencia la información obtenida en
la planificación preliminar y en función del nivel de confiabilidad del control interno y de
sus componentes: ambiente de control, sistemas de registro e información y actividades
de control adoptados.
6.2. Ejecución de la Auditoria

Se aplicarán las técnicas y procedimientos determinados en el programa de auditoría con
miras a desarrollar los hallazgos significativos que tengan relación con las áreas y
componentes considerados como críticos, considerando los atributos de condición,
criterio, efecto y causa. Toda la información obtenida por el auditor deberá ser registrada
en los papeles de trabajo, donde se acumula la evidencia, misma que debe ser suficiente
y competente para respaldar su opinión y el informe.
Durante este proceso el auditor debe mantener comunicación permanente con los
funcionarios responsables de las áreas y operaciones examinadas, con el objetivo de
informarles oportunamente acerca de las desviaciones encontradas, para que de forma
oportuna presenten los justificativos o se tomen las acciones correctivas pertinentes.
65
13.2 Resultados de la Auditoria y su comunicación
El informe contendrá los comentarios, conclusiones y recomendaciones relacionados con
los hallazgos de auditoría, mismo que se dará a conocer a los empleados y funcionarios
responsables de las operaciones examinadas, a través de la lectura del informa final,
previa convocatoria.
Atributos de un hallazgo
a) Condición: Indica la situación actual encontrada por el auditor al momento de
examinar una determinada operación, actividad o área, entendida como “lo que es.
b) Criterio: Se refiere al concepto de “lo que debe ser”, esto le permite al auditor medir
la condición del hecho o situación.
c) Causa: Es el motivo o razón por la cual aconteció la condición, o el motivo del
incumplimiento del criterio de una norma, responde al cuestionamiento “por qué.
d) Efecto: Es la consecuencia de las desviaciones o de la condición encontrada. Es
la diferencia entre lo que es y lo que debe ser
14 Control Operacional financiero del Modelo de Excelencia
Especificaciones 1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre

Ingresos
Por visita ( 2 x Semana de 4 horas ) $ 2.592.000 $ 2.592.000 $ 2.592.000 $ 2.592.000
Administracion
Notebook $ 300.000 0 0 $ -
Utencilios $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000
Impresora $120.000 0 0 $ -
Gastos generales
Bencina (5.000 x visita) $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000
Colación (4.000 x visita) $ 96.000 $ 96.000 $ 96.000 $ 96.000
Seguro automovilistico $ 31.500 $ 31.500 $ 31.500 $ 31.500
Imprevistos
Seguro contra accidentes $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000
Total $ 3.299.500 $ 2.879.500 $ 2.879.500 $ 2.879.500

Iva (19%) $ 626.905 $ 547.105 $ 547.105 $ 547.105
Total + iva $ 3.926.405 $ 3.426.605 $ 3.426.605 $ 3.426.605

Total Implementacion Anual $ 14.206.220
66
15 Evaluación del Resultado Final
A finales del mes de octubre y comienzos de noviembre se realizaron diversas reuniones
con las organizaciones a las cuales se les realizaría las encuestas que el modelo de
excelencia comprende , posteriormente a ello conforme y a la autorización de la alta
dirección de las organizaciones a realizar una formación básica para el correcto desarrollo
de las encuestas.
Información general de las organizaciones
Nombre : Jonhson Ltda.

Ubicación: Av. Francisco de Aguirre ,La Serena
Rubro: Retail
N° de Trabajadores Encuestados : 10
Autorización: Patricio Barraza
Cargo: jefe RR.HH
Nombre: Scallop Chile S.A

Ubicación: Esmeralda s/n , Guanaqueros
Rubro: Pesca , Cultivo Marino
N° de Trabajadores Encuestados: 10
Autorización: Juan Zambra
Cargo: Administrador
Temas tratados en las Reuniones , dentro de ellos cabe destacar los siguientes:
- Presentación del Modelo

- Objetivos de la autoevaluación
- Introducción a la metodología de implantación del modelo.
- Asignación de responsabilidades a los participantes
Esta información se debe comunicar a todas las personas de la organización para que
conozcan al detalle la implantación del sistema. Además, la formación de todo el personal
involucrado en el proyecto es más que necesaria ya que se debe garantizar que todos
hablan el mismo lenguaje, conocen su papel, las funciones específicas que se les asignan
y que buscan en mismo objetivo, el logro de la excelencia.
Además, para poder realizar la implantación del modelo de excelencia exitosamente el

personal directivo debe crear y mantener el compromiso con el proyecto de implantación
del sistema para ello debe:
67
- Posicionar la gestión de excelencia como una herramienta estratégica.
- Sensibilizar a las partes interesadas de la organización.
- Mostrar los éxitos alcanzados por otras organizaciones (Credibilidad).
- Lograr que las personas sean las impulsoras del proyecto.
Para ello se realizó una reunión con el equipo directivo de la organización para
concienciarlos en de su labor y su implicación, ya que, una vez realizado el proceso de
autoevaluación , estos deben de ser implantados sino todo el esfuerzo realizado no habrá
servido de nada.
15.1 Evaluación
Una vez se han realizados los pasos anteriores y se ha asegurado que todos los
participantes han comprendido cual es objetivo de la implantación del modelo de
Excelencia se procede al diagnóstico de la situación actual de la empresa.
Para ello se repartió el cuestionario a los 10 trabajadores de la organización, los cuales
dispusieron de un total de una semana para realizarlo. Como se puede observar en la
planificación del modelo, los cuestionarios están divididos por dos variables:
a) Cuestionario de Excelencia Organizacional

b) Cuestionara Visión Zero
Estas variables nos permitirán tener una mayor información, y a la vez podremos ser más
exactos a la hora de tomar decisiones en los aspectos de mejora, ya que esta división nos
permite detectar si el problema ocurre solo en un perfil de empelados o en toda la
organización.
15.2 Análisis y presentación de los Resultados
Una vez realizados los pasos anteriores, la siguiente etapa será el análisis estadístico de
los datos obtenidos, el cual incluye las siguientes fases:
a) Análisis y depuración de datos(Cualitativo): En esta fase se recogen y almacenar

todos los datos obtenidos, revisando los mismos para establecer las posibles
diferencias que existan entre el personal de la organización , permitiéndonos
establecer concordancias o diferencias entre cada criterio ,los resultados serán
valores cuantitativos según cada aspecto a evaluar del cuestionario a ejecutar.
b) Análisis descriptivo (Cuantitativo): Se trata de la presentación de los resultados
descriptivos de los datos obtenidos, de los cuales podemos sacar la conclusión
de cuál es la situación actual en la que se encuentra la empresa y utilizarlos para
conocerla organización en profundidad. Dicho estudio se realiza tanto para las
medias como para los porcentajes obtenidos del nivel de desconocimiento
68
15.3 Presentación de resultados.
Paralelamente al cálculo de los parámetros descriptivos se han obtenidos
correspondientes a cada una de las preguntas realizada.
En cada uno de ellos se puede observar lo siguiente:
a) Resultados en Encuestas (Cualitativos)

Estos resultados provienen de la respuesta directa por parte de los trabajadores , debido
a ellos es de suma importancia el compromiso de la organización por asumir de manera
efectiva la evaluación del modela ya que gracias a estos datos se obtendrán los resultados
y posterior análisis que derivara en una mejora para la organización
b) Resultados como datos de análisis (Cuantitativos)

Estos resultados con la transformación directa por parte del análisis cuantitativo en cuanto
la valorización en cuanto a los criterios pre establecidos en los criterios de modelo de
excelencia , entre estos resultados podemos distinguir los niveles que la organización
posee de manera real , y a su vez podremos conocer el nivel de desconocimiento de la
organización , en esta parte del análisis de resultados provendrán las medidas a incorporar
en un posible plan de acción a desarrollar para disminuir los niveles de desconocimiento
y aumentando los niveles a nivel de criterios para alcanzar la excelencia de 240 puntos
como global en los cuestionarios realizados
69
15.4 Resultados Obtenidos
A continuación, se mostrarán los resultados obtenidos por la realización de los cuestionarios
de Excelencia Organizacional y el Cuestionario de Visión Zero
6.3. Empresa Scallop – Resultados Encuesta Excelencia
******** Tabla de Interpretacion de Datos
********
********
********
********
Tendencia en Sub Criterios Total (Sumatoria por Criterios)
Criterio del Modelo 1 2 3 4 5
1. Liderazgo
0
1.a 0 4 2 0 0
0
1.b 0 0 0 0 0
1.c 2 0 0 0 4
0
2
0
1.d 0 2 2 0 0
2
1.e 2 2 2 2 2
Puntuacion Individual 4 8 6 2 6
2. Politica y Estrategia
0
2.a 0 0 2 2 0
4
2.b 4 4 0 4 2
2.c 2 2 2 0 0
2
8
2
2.d 2 0 2 0 2
0
2.e 0 2 0 4 0
3.Personas
3.a 0 4 2 2 2 2
3.b 2 2 2 2 4 2
3.c
3.d
2
2
2
4
2
0
2
0
4
4
2
4
12
3.e 2 2 0 0 2 2
4. Alianzas y Recusos
4.a 0 2 0 2 0 0
4.b 0 0 0 0 2 0
4.c 0 0 4 2 0 0
2
4
4.d 2 2 4 4 0
4.e 2 4 2 2 2 2
5.Procesos
5.a 0 0 4 2 0 0
5.b 2 4 2 0 2 2
5.c 0 0 0 2 0 0
2
6
5.d 2 2 0 4 0
5.e 2 2 2 2 2 2
Puntuaion Individual 6 8 8 10 4
Puntuacion Modelo de Exelencia Organizacional

32
70
6.4. Resultados Visión Zero – Empresa Scallop
Tabla de Interpretacion de Datos
K.Quilodran
G.Vazsquez
P. Chacana
P. Barraza
Y. Araya
Criterio del Modelo 1 2 3 4 5
1.-Asumir el Compromiso de Liderazgo
4
1.a 4 4 4 4 4
2
1.b 2 2 2 4 4
1.c 2 4 4 4 4
4
14
2
1.d 2 2 2 2 4
2
1.e 4 4 2 2 2
Ponderado 14 16 14 16 18
2. Identificar Peligros y Riesgos
2
2.a 4 2 2 4 2
2
2.b 2 4 2 2 4
2.c 4 2 4 4 4
4
14
2
2.d 2 2 2 4 4
4
2.e 2 4 2 4 4
Ponderado 14 14 12 18 18
3. Definir metas de Seguridad y Salud
3.a 2 4 2 4 4 4
3.b 4 4 2 2 2 2
3.c
3.d
2
2
2
4
4
2
4
4
4
4
4
4
16
3.e 2 2 2 4 4 2
Ponderado 12 16 12 18 18
4. Garantizar un Sistema Seguro
4.a 2 4 2 4 4 4
4.b 2 4 2 2 4 2
4.c 4 2 2 2 2 2
2
14
4.d 2 2 2 2 2
4.e 2 2 4 4 4 4
Ponderado 12 14 12 14 16
5. Usar tecnologia segura y saludable
5.a 0 4 4 2 2 4
5.b 0 0 2 0 0 0
5.c 0 0 2 0 0 0
0
4
5.d 0 0 0 0 0
5.e 0 0 2 4 2 0
Ponderado 0 4 10 6 4
6. Mejorar la Calificacion
6.a 2 2 4 4 4 4
6.b 4 2 2 2 2 2
6.c 0 2 22 2 2 2
2
14
6.d 4 2 2 2 2
6.e 2 4 4 4 2 4
Ponderado 12 12 34 14 12
Nivel de Desonisimiento 8 8 -14 6 8

7.a 4 4 2 2 2 2
7.b 2 2 2 2 2 2
7.c 2 2 2 2 2 2
2
10
7.d 2 2 2 2 2
7.e 2 2 2 2 2 2
Ponderado 12 12 10 10 10
71
6.5. Resultados Empresa Johnson -Cuestionario de Excelencia
S. Casanova
C. Orrego
J. Zambra
C.Cortes
Criterio del Modelo J.Rivera
1 2 3 4 5
1. Liderazgo
2
1.a 2 4 2 0 0
2
1.b 2 2 2 2 2
1.c 2 2 2 2 4
2
14
4
1.d 2 4 2 4 4
4
1.e 2 4 4 4 4
2. Politica y Estrategia
4
2.a 0 4 4 2 4
4
2.b 4 4 0 4 4
2.c 2 4 2 4 4
4
18
2
2.d 2 0 2 0 2
4
2.e 0 4 0 4 4
3.Personas
3.a 0 4 2 2 2 2
3.b 2 2 2 2 4 2
3.c
3.d
2
2
4
4
4
0
4
0
4
4
4
4
16
3.e 2 4 4 4 4 4
4. Alianzas y Recusos
4.a 2 2 2 2 0 2
4.b 2 4 4 4 2 4
4.c 0 4 4 4 0 4
2
14
4.d 2 2 4 4 0
4.e 2 4 2 2 2 2
5.Procesos
5.a 0 4 4 2 4 4
5.b 2 4 4 4 4 4
5.c 0 4 4 2 0 0
2
14
5.d 2 2 0 4 0
5.e 4 4 4 4 4 4
Puntuaion Individual 8 18 16 16 12
Puntuacion Modelo de Exelencia Organizacional

76
72
6.6. Cuestionario Visión Zero – Empresa Jonhson
********
********
********
********
********
Criterio del Modelo 1
1.-Asumir el Compromiso de Liderazgo
4
1.a 4 4 4 4 4
4
1.b 4 4 4 4 2
1.c 4 4 4 2 2
4
20
4
1.d 4 4 4 4 4
4
1.e 4 4 4 4 4
Ponderado 20 20 20 18 16
2. Identificar Peligros y Riesgos
4
2.a 4 4 4 4 4
4
2.b 2 2 2 4 2
2.c 4 2 4 4 4
4
20
4
2.d 4 4 4 4 4
4
2.e 4 4 4 4 4
Ponderado 18 16 18 20 18
3. Definir metas de Seguridad y Salud
3.a 4 4 4 4 4 4
3.b 4 4 4 4 4 4
3.c
3.d
4
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
20
3.e 4 4 4 4 4 4
Ponderado 20 18 20 20 20
4. Garantizar un Sistema Seguro
4.a 4 4 4 4 4 4
4.b 4 4 4 4 4 4
4.c 4 4 4 0 2 4
4
20
4.d 0 0 4 0 0
4.e 2 2 4 4 4 4
Ponderado 14 14 20 12 14
5. Usar tecnologia segura y saludable
5.a 4 4 4 4 4 4
5.b 0 0 4 0 0 0
5.c 0 0 4 0 0 0
4
12
5.d 0 0 4 0 0
5.e 0 0 4 4 4 4
Ponderado 4 4 20 8 8
6. Mejorar la Calificacion
6.a 2 2 4 4 4 4
6.b 4 4 4 4 2 4
6.c 0 4 2 4 2 4
4
20
6.d 4 4 4 4 4
6.e 4 4 4 4 2 4
Ponderado 14 18 18 20 14
7.a 4 4 4 4 4 4
7.b 4 4 4 4 4 4
7.c 2 2 4 4 2 2
4
18
7.d 4 4 4 4 2
7.e 4 2 4 4 4 4
Ponderado 18 16 20 20 16
73
16 Conclusiones y Reflexiones
En la actualidad más aún si consideramos la competitividad creciente del mercado es de
suma importancia que las organizaciones apunte hacia la excelencia organizacional , es por
ello el objetivo principal de nuestro Modelo de Excelencia , permitir a organizaciones que
deseen encaminar sus objetivos y estrategias como organización hacia la excelencia ,
sabemos muy bien que es un camino difícil en el cual el satisfacer las necesidades de todas
las partes interesadas que integran los procesos productivos de una organización es de
suma importancia al hablar de resultados , no obstante a ello es importante también señalar
que para cumplir los objetivos es sumamente vital comprender el estado que se encuentra
la organización. Nuestro modelo resulta una herramienta fundamental a la hora de medir el
estado de la organización , permite comprender la organización de acuerdo con los criterios
que posee como estructura , las cuales fueron diseñadas de manera precisa para satisfacer
las necesidades de la organización
Al momento de desarrollar el modelo observamos distintas posturas organizacionales ,

muchas simplemente por el poco entendimiento con el modelo , ya que como bien
planteábamos dentro de los principales problemas , las empresas poseen estándares
básicos que permiten organizar sus procesos y otras simplemente no contaban con
estándares que permitiesen asegurar la calidad y continuidad de sus procesos
Observamos grandes diferencias al hablar en materia del compromiso de la seguridad y

liderazgo con la organización , muchos poseían conceptos errados sobre esa materia ,
entendiendo el compromiso como solo cumplir con lo legal , y no un estilo de trabajo que
permitiese lograr los objetivos , en cuando a la seguridad los resultados hablan por si solos
, los trabajadores y las líneas de mando poseen distinta percepción y tienen a contradecirse
en los resultados.
De los Resultados finales y nivel de Excelencia :
Jonhson Ltda. Scallop S.A
Total : 206 Puntos Total : 118 Puntos
74
17 Bibliografía
Páginas web:
www.efqm.com
https://ww1.issa.int/
www.visionzero.globa.com
www.clubexcelencia.org
www.efqm.es
https://www.isotools.org/
www.aenor.es
www.suseso.cl
www.scallopchile.cl
www.Jonhson.cl
Documentos
Gestión de Calidad total - MODELO EFQM DE EXCELENCIA. Miguel Ferrando Sánchez y

Javier Granero Castro
MODELO EFQM DE EXCELENCIA. Club Gestión de Calidad; Fundación Europea para la

Gestión de Calidad Bruselas
Calidad Productividad y Competitividad . W.E. Deming
Documento Calidad de Gestión – Ciclo PDCA
ISO 45001:2018 - Sistema de Gestión de la Salud y la seguridad ocupacional
ISO 9001:2015 - Sistema de Gestión de Calidad
Manual del Nuevo Modelo EFQM 2020 – Club excelencia
Imágenes:
C., S. P. (s.f.).
EFQM. (s.f.). Obtenido de EFQM.ES
EFQM. (s.f.). EFQM.ES.
EFQM.ES. (s.f.). Obtenido de EFQM.ES
75
18 Anexos
76
19 Anexo A – Desing ThinKing
Design thinking
77
20 Anexo B - FODA
78
21 Anexo C - Diagnostico (Formato)
(Logo)
INFORME TÉCNICO NºXX (Código de SGSST)
DIAGNOSTICO IDENTIFICACION DE PELIGROS
Empresa :
N.º de empresa cliente :
Administrador :
Dirección :
Comuna :
Región :
Teléfono :
Fecha de la actividad :
Efectuada por :
Objetivo :
2. PELIGROS DETECTADOS
Breve introducción.
Descripción de los Peligros detectados:
Personas o Gente:
79
Equipos/ materiales:
Ambiente:
Causas de los peligros descritos (Métodos):
Descripción de los riesgos de Enfermedades Profesionales
80
Descripción de otros Peligros (Daños, Pérdidas, Derroches, Medio Ambiente, etc.).
3. CUMPLIMIENTO DE DISPOSICIONES LEGALES
DECRETO SUPREMO / NORMA / LEY N° ARTÍCULO XX°
4. CONTROL, ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE RIESGOS
Descripción de las medidas de Control, basado en las causas y en la prioridad de solución.
PLAZO
MEDIDA DE CONTROL
ACORDADO
81
MM/DD/AA
Nombre
Cargo
Firma
Anexos (respaldos y fotografías)
82
22 Anexo D - Stakeholders
a) Análisis FODA de los Stakeholders
Fortalecen Objetivos Dificultan Objetivos

Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
Análisis Externo
Oportunidades Amenazas
b) Mapa de Interés de los Stakeholders
Proveedores
Alto
Medio
Bajo
Activo Pasivo Pasivo Activo
Opositor Zanja Apoyo
Colaboradores externos
Alto
Medio
Bajo

Clientes
Alto
Medio
Bajo
Otros
Alto
Medio
Bajo

83
c) Requisitos de las Partes Interesadas
PARTE INTERESADA REQUISITOS

EXTERNOS
INTERNOS
84
23 Anexo E – SIPOC
DIAGRAMA SIPOC
Proveedor (S) ► Entrada (I) ► Proceso (P) ► Salida (O) ► Cliente (C)
85
24 Anexo F – Matriz de Identificación de Peligros
a) Matriz de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos
PELIGROS EVALUACIÓN DE RIESGOS
SEGURIDAD
A
LI
MEDIDA DE
F PROCESO ACTIVIDAD INCIDENTES POTENCIAL
e CONTROL
d FUENTE, SITUACIÓN
O
P
Probabilidad Severidad Evaluación Nivel de
I
T (P) (S) del Riesgo Riesgo
TABLA 1
b) Criterios de Evaluación Probabilidad de Ocurrencia de un Riesgo
PROBABILIDAD DE QUE OCURRA EL(LOS) INCIDENTE(S) ASOCIADO(S)
Clasificación Probabilidad de ocurrencia Puntaje

El incidente potencial se ha presentado una vez o
BAJA 3
nunca en el área, en el período de un año.
El incidente potencial se ha presentado 2 a 11

MEDIA 5
veces en el área, en el período de un año.
El incidente potencial se ha presentado 12 o más

ALTA 9
veces en el área, en el período de un año.
c) Criterio de La severidad o Consecuencia de un Riesgo
Clasificación Severidad o Gravedad Puntaje
LIGERAMENTE Primeros Auxilios Menores, Rasguños,

4
DAÑINO Contusiones, Polvo en los Ojos, Erosiones Leves.
Lesiones que requieren tratamiento medico,

esguinces, torceduras, quemaduras, Fracturas,
DAÑINO 6
Dislocación, Laceración que requiere suturas,
erosiones profundas.
EXTREMADAMENTE Fatalidad – Para / Cuadriplejia – Ceguera.

8
DAÑINO Incapacidad permanente, amputación, mutilación,
86
25 Anexo G – Balanced de Score Card (Formato)
Límites de objetivos y metas
Procesos Responsable Objetivo Indicadores Metas Periodo gantt % cumpl. Final
87
26 Anexo H – Cuestionario de Excelencia
Cuestionario de Excelencia Organizacional
• Nombre:___________________________________________________
• Empresa:__________________________________________________
• Área /Sector:_______________________________________________
A Continuación, por favor responda de manera sincera y realista de acuerdo con el contexto en el cual
se desarrollan los diferentes criterios planteados en el cuestionario , su correcta realización es de
suma importancia para un mejor desarrollo y logros de los objetivos de su organización.
Instrucciones
• Responda en cada casilla marcado con una X según corresponda :
- Siempre : Se cumple de manera efectiva la totalidad de actividades y/o criterios
en evaluación , sin Hallazgos e inconformidades como evidencia
- Casi Siempre: Existen Hallazgos , inconformidades , no Cumplimientos, pero
estos no representan una magnitud de riesgo elevada para el desarrollo de los
procesos productivos ,estas no conformidades deberán convertir en mejoras del
sistema de gestión de la organización (Riesgos y su Oportunidad)
- Nunca: No existe evidencia de la implementación de los criterios
• Marque solo una alternativa por pregunta
1- Liderazgo Siempre Casi Siempre Nunca
1.a - ¿Se Encuentra definidas por escrito la Misión , visión y

valores de la Organización?
1.b - ¿Ha participado Ud. ¿En la definición y creación del
Diseño del Modelo de Gestión ?
1.c - ¿ Existen Reuniones o Actividades donde se
promuevan los principios y competencias de acuerdo a las
necesidades de su trabajo ?
1.d- ¿ Es Ud. Participe de las mejoras de los procesos
productivos , entendiendo que el riesgo es una oportunidad
de mejorar los procesos y reducir estos mismos?
1.e - ¿La alta dirección o líneas de mando demuestran
interés de forma participativa , inclusiva y justa de acuerdo
con las necesidades y requerimiento del contexto ?
2- Política y Estrategia
2.a - ¿Existe una estrategia organizacional que permita
comprender el contexto desde el diseño ?
2.b - ¿La planificación de los procesos sigue el lineamiento
estratégico del diseño o es Improvisada ?
2.c - ¿ Conoce Ud. ¿Los diferentes planes y programas de
los cuales es participe ?
2.d - ¿ Dentro de su cuadrilla o área , se analizan las
necesidades , requisitos y requerimientos de interés para
los procesos?
2.e - ¿Cuándo los Objetivos no son alcanzados , existen
planes de mitigación y/o Contingencia ?
3- Personas
3.a - ¿ Existen mecanismos objetivos para identificar las
necesidades de recursos humanos en la Organización ?
3.b - ¿ El proceso de selección de personal es eficiente ,
imparcial y acorde a las necesidades de la organización ?
3.c - ¿ Las competencias de los trabajadores se encuentran
88
plenamente identificadas y son acordes a los procesos que
este realiza ?
3.d - ¿ La formación y entrenamiento del personal es de
manera continua y acorde a las necesidades del proceso ?
3.e - ¿ El acceso a los sistemas de mejoras y
oportunidades en cuanto a seguridad es rápido y confiable
? (reportes , hallazgos , etc.)
4- Alianzas y Recursos
4.a - ¿ Los stakeholders se encuentran plenamente
identificados , conociendo las requisitos y expectativas que
estos demandan ?
4.b - ¿ Existen una serie de indicadores que midan factores
económicos , financieros y la gestión de los procesos ?
4.c - ¿ se cuenta con herramientas que permitan
comprender el contexto y reducir posibles impactos o
incidentes negativos para la organización ?
4.d - ¿ Existen interés por la innovación y desarrollo en los
diferentes ámbitos que la organización cuenta ?
4.e - ¿ Existen encargados y responsables para cada
proceso ?, ¿estos están capacitados para la solución de
incidentes?
5- Procesos
5.a - ¿ La organización cuenta con herramientas y/o
Métodos que permitan levantar los procesos , para
comprender desde una notación grafica el contexto en el
que se desarrolla las actividades ?
5.b - ¿ Los peligros , riesgos , (Aspectos e impactos ) , se
encuentran plenamente identificados y evaluados ? , ¿
Estos son conocidos por los trabajadores ?
5.c - ¿ Existen planes y programas conformemente
alineadas con el diseño del modelo de gestión ,
5.d - ¿ Se evalúa la mejora sistemática de los procesos , de
tal manera de gestionar los recursos de manera eficiente ? (
Gente , equipos , materiales , ambiente )
5.e - ¿ De acuerdo a los competencias y exigencias del
proceso que Ud. Ejecuta , ¿ son suficientes? ,¿ podrían
mejorar mas ?.
Muchas Gracias
89
27 Anexo I – Cuestionario Visión Zero
● Nombre:___________________________________________________
● Empresa:___________________________________________________
● Área /Sector:________________________________________________
A Continuación, por favor responda de manera sincera y realista de acuerdo con el contexto en el cual se desarrollan los
diferentes criterios planteados en el cuestionario , su correcta realización es de suma importancia para un mejor
desarrollo y logros de los objetivos de su organización.
Instrucciones
Responda en cada casilla marcado con una X según corresponda :
Siempre : Se cumple de manera efectiva la totalidad de actividades y/o
criterios en evaluación , sin Hallazgos e inconformidades como evidencia
Casi Siempre: Existen Hallazgos , inconformidades , no Cumplimientos,
pero estos no representan una magnitud de riesgo elevada para el desarrollo de los
procesos productivos ,estas no conformidades deberán convertir en mejoras del sistema de
gestión de la organización (Riesgos y su Oportunidad)
Nunca: No existe evidencia de la implementación de los criterios
Marque solo una alternativa por pregunta
1- Asumir el Compromiso de Liderazgo Siempre Casi Siempre Nunca
1.a - Soy responsables de la seguridad y salud de mis

colaboradores , soy consciente de ello y acepto esa responsabilidad.
1.b - Dentro de los puntos que tratan las reuniones se encuentra la
seguridad y salud del trabajo.
1.c - Conversó de temas de seguridad con los colaboradores de mi
organización.
1.d- Mis colaboradores saben quien es el responsable de cada
actividad que realizamos.
1.e - Mis gerentes y yo comprobamos que se estén aplicando todos
los métodos necesarios de seguridad para realizar un proceso
productivo.
2- Identificar Peligros y Riesgos
2.a - Mis gerentes saben que tienen la obligación de identificar los

peligros y evaluar los riesgos. ¿ Estos son comunicados?
2.b - Participan mis colaboradores , líneas de mando , y personal de
trabajo en la identificación de peligros.
2.c - Las Evaluaciones de riesgos cuentan también con aspectos de
seguridad mental y física.
2.d - Existen métodos de reportes de accidentes en tiempo real , ¿
Estos son considerados en la actualización de las medidas
preventivas de seguridad ?
2.e - Los incidentes son investigados de manera cuidadosa ,
comprendiendo estos desde la causa raíz del diseño del modelo e
integrados como una oportunidad de mejora.
3- Definir metas de Seguridad y Salud
3.a - Dentro de los objetivo de la empresa incluyen compromiso con

la importancia de la seguridad y salud del trabajo.
3.b - Mediante un plan de acción , se definen metas estratégicas de
seguridad y salud del trabajo , las cuales facilitan los logros de los
objetivos.
3.c - En cuanto los indicadores de desempeño , son estos
informados , analizados y considerados para la mejora sistemática
de los procesos productivos.
90
3.d - Si los resultados no son satisfactorios , las actividades son
ajustadas y reevaluadas por la línea de mando superior brindando
estos medidas de control acordes al contexto que se desarrollan las
actividades.
4- Garantizar un Sistema Seguro
4.a - Se dispone en la organización un organigrama que establece
las competencias y ámbitos de responsabilidad en materia de
seguridad y salud del trabajo.
4.b - Se cuenta con la Asesoría de expertos en seguridad (OAL ,
(Mutual , Achs , Etc)
4.c - Velo porque la evaluación de los riesgos e instructivos de
trabajo (Métodos), se cumplan siempre de manera segura y
confiable.
4.d - Se revisa con regularidad si los exámenes preventivos y
periódicos médicos se han realizado , en conformidad de los
requisitos legales vigentes.
4.e - Existe una dotación suficiente de representante de los
trabajadores que cuente con formación y competencias en primeros
Auxilios y Monitoreo de la Seguridad.
5- Usar tecnología segura y saludable
5.a - Los activos tales como Equipos y maquinarias cuentan con

manuales y certificados de seguridad.
5.b - Cumplen las maquinarias con las medidas de protección de
acuerdo a la normativa legal vigente ( D.s N° 594).
5.c - En la utilización diaria de equipos y maquinarias , existen
métodos que permitan verificar su correcto uso y desempeño.
5.d - Existe registro documental en donde se establezcan
mantenciones periódicas de los Equipos y maquinarias.
5.e - Se presta atención al diseño ergonómico de las instalaciones
6- Mejorar la Calificación
6.a - Cuento plenamente con las competencias necesarias para
realizar mis labores diarias.
6.b - La organización cuenta con posibilidades de formación
continua que permitan madurar mis competencias laborales.
6.c - Al momento de contratar nuevos colaboradores , estos cuentan
con las competencias necesaria y no representan un riesgo mayor a
la continuidad de los procesos.
6.d - Conozco de forma detallada mi perfil de cargo , además soy
consciente de que mis competencias son aptas para desarrollar mis
labores.
6.e - Mis pares comparten sus habilidades y competencias con los
demás trabajadores.
7- Invertir en la Gente
7.a - Los trabajadores son partícipes al momento de tomar

decisiones en materia de seguridad y salud del trabajo.
7.b - Los problemas e incidentes son abordados de manera
cooperativa y las acciones tomadas por ellos (Incidentes) son
comprendidas como nuevas medidas de seguridad a considerar.
7.c - Además de los Stakeholders , la familia y colaboradores
comprender el contexto en donde trabajo y comprenden la seguridad
como un valor.
7.d - Existen estrategias de motivación para los trabajadores.
7.e - Mi organización cuento con estándares de reconocimiento por
la correcta ejecución de los procesos productivos.
91
28 Anexo J – Auditorias
Ministerio Adjunta Programa Código actividad planificada

Servicio Nombre Auditoría
Subservicio Materia
N° Informe Alcance
Fecha de informe Objetivo de la Auditoría
Auditoria Planificada Opinión Criticidad Macro
Tipo Objetivo N° Hallazgos
Identificación Específica del Tema Auditado Hallazgos de Auditoría Contenidos en el Informe

¿Se solicita
Descripción del Hallazgo
Proceso/Subproceso/Etapa/Proyecto/Otro Opinión Criticidad Micro Criterios Causas Efectos procedimiento
(Condición)
sumarial?
Recomendaciones Compromisos Seguimiento de Implementación de Compromiso

Porcentaje de
Descripción Descripción Razones de No Nuevos Compromisos si
Plazo Estimado Responsable Plazo de implementación Responsable Implementación Responsable Plazo Observaciones
Recomendación compromiso Cumplimiento corresponde
del Compromiso
92
29 Anexo M – Política
Política
Modelo de Excelencia
El modelo de excelencia basado en las diferentes necesidades organizacionales en
cuestiones referentes en seguridad y salud ocupación y la calidad de las actividades que
integran el conjunto de procesos al interior de la empresa , en donde proponemos como
valores primarios el liderazgo en la organización para el cumplimiento efectivo de los
objetivos planificados con la responsabilidad de la alta dirección en asumir el compromiso
y el liderazgo demostrable en la gestión de todo los recursos si fuese necesario para el
completo control y satisfacción de las partes interesadas en la empresa
Para desarrollar una política de forma completa e integral es necesario cumplir los
siguientes requerimientos:
• Asumir el Compromiso y liderazgo en la organización , demostrando con indicadores
los avances de la gestión sobre dicha materia
• Asegurar el cumplimiento de los métodos y herramientas que controlan la gestión
de la empresa , estos deberán ser acordes al contexto en el cual se desarrollan las
actividades en la organización
• Promover la seguridad en todo ámbito ,realizando actividades y desarrollando
competencias en el pensamiento basado en el riesgo
• Innovación organizacional basa en la evidencia analítica de los resultados
• Promover el reconocimiento hacia los trabajadores que aporten en la gestión de los
riesgos organizacionales
• Aumentar las competencias del grupo de trabajo , lo cual será acorde a los
resultados de las evaluaciones realizadas
• La alta dirección deberá demostrar en terreno el compromiso de la política
• Anticiparse a las necesidades de los Stakeholders , esto basado en los análisis del
modelo
93
30 Anexo N – Acta de Implementación de Autoevaluaciones
Acta de Implementación de
Autoevaluaciones
En la ciudad de La Serena , en el mes de noviembre y mediante el Siguiente
documento , el cual tiene como finalidad principal dejar evidencia lo siguientes
puntos :
1. Junta con la organización

2. Realizar autoevaluación
3. Compromiso en realizar las autoevaluaciones de manera honesta y
real
4. Cooperar con el desarrollo de la evaluación
5. Analizar los resultados de las evaluaciones
6. Oportunidad de implementar las posibles mejoras detectadas y
diseñadas por los creadores del modelo organizacional
Por los demás los participantes y evaluadores se comprometen a entregar

los resultados de tal forma de analizar el estado actual de la organización ,
con la finalidad de ejercer un lazo en el futuro con la organización e
implementar si así lo permitiese las circunstancias el Plan de acción
correspondiente con las mejoras y oportunidades para cada criterio evaluado
.
--------------------------------- -------------------------------
Representante Modelo de Representante Empresa
Excelencia
94

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INSTITUTO PROFESIONAL AIEP

DE LA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

Modelo de Excelencia Organizacional

PROFESOR DEL MÓDULO:

La Serena, diciembre 2019

El modelo de excelencia es un modelo que orienta y demuestra a la organización el

Excelencia es una filosofía de gestión que persigue el éxito en la organización mediante

El modelo de Excelencia en conjunto con toda la información recopilada por sus

El modelo estará conformado por un Kit de cuestionarios que serán la línea de

2.1 Criterios de Estructura y Cuestionario de Excelencia:

Los resultados obtenidos en la evaluación nos permitirán conocer los diferentes

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

0-100 101-200 201-240

La organización que alcance el mayor puntaje como resultado de la sumatoria de los

Alcanzar resultados sobresalientes resulta complejo más aún si estos deben

El modelo que proponemos es un instrumento practico , no fiscalizable , permite a las

El disponer de un lenguaje técnico que permite integrarse con diversos sistemas y

La excelencia , y por lo tanto en Modelo de Excelencia , no es solo una teoría , es el

Para suscitar la confianza necesaria en que los resultados pueden mantenerse en el

Conforme a todo lo anterior gracias al modelo de excelencia podemos integrar a una

Beneficios de comprender los resultados

Beneficios al comprender los Stakeholders

- Fortalecer el valor agregado de la marca

- Incrementar el tiempo de permanencia con los stakeholders

- Reducción de pérdidas económicas

El comportamiento de los líderes de una organización es un reflejo claro que permite

- Ambiente laborar positivo

- Alineación con las Actividades planificadas

- Supervisión y reporte eficaz

- Cumplimiento de los objetivos

Gestión por procesos

- Orientación hacia los resultados

- Mejor optimización del tiempo empleado

- Reducción de incidentes potenciales en todo ámbito

- Coherencia en los resultados planificados y evaluados

- Mejor uso del capital y útiles de trabajo

- Mayor participación , actitud y motivación de los trabajadores

- Mejores contrataciones y retención del talento en la empresa

- Identificación de las oportunidades

- Optimización en el rendimiento de los trabajares

- Reducción de incidentes y enfermedades profesionales

- Lograr ventaja competitiva

- Valor agregado de la marca

El mejor modo de servir a los intereses un plazo determinado es adoptar un enfoque

- Disminución de los tiempos perdidos por fiscalización

- Mayor transparencia y cumplimiento hacia el público e integración de la sociedad hacia

Nuestro modelo se basa en diferentes herramientas de gestión ya probadas y

4.1 Marco referencial de gestión del Proyecto

Definiciones basadas en el producto, consideran la calidad una característica

Definiciones basadas en la producción, identifican la calidad con el cumplimiento de

En la evolución del concepto de calidad se pueden identificar seis claras etapas:

• Etapa de industrialización, el objetivo era satisfacer la demanda de los bienes y

• Etapa de Control en el Proceso, los productos defectuosos que se encontraban

• Etapa de Control en Diseño, a pesar de todo lo realizado anteriormente seguían

• Calidad según Isikawa: “Trabajar en calidad, consiste en diseñar, producir y servir un

Los puntos esenciales para Isikawa son:

1. La calidad es equivalente a la satisfacción del cliente.

2. La calidad debe estar definida comprensiblemente.

4. El precio de un producto es una parte importante de la calidad, por tanto, no se puede

• Calidad según la norma ISO 9001. Es el grado en el que un conjunto de

En conclusión, nuestro cliente no puede proporcionarnos una lista completa y exacta de

Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

Producto es el resultado de un proceso.