UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

EMPRESA ESTUDIADA:

PAYET REY CAUVI

S.C.R.L.

TRABAJO FINAL CORRESPONDIENTE AL CURSO DE

GERENCIA Y LIDERAZGO

Presentado por los alumnos:

 Casas Salvador, Hérmetes Benjamín
 Velásquez Obregón, Luis
 Aguado Castillo, Rebeca
 Espinoza Solano, Patricia
 Chávez Quispe, Romel

PROFESORA: CANDIO LÓPEZ, ÉRIKA ELÍZABETH

JULIO – 2020 -
 ÍNDICE

CAPÍTULO I..................................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................3
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA................................................................................................4

CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO..................................................................................................... 8

ANÁLISIS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL..............................................................8

1. Cuadro comparativo para analizar las respuestas del jefe y sus colaboradores sobre liderazgo
transformacional...................................................................................................................................8
2. Semejanzas y diferencias entre la percepción del liderazgo de jefe/gerente (hacia sí mismo) y del
colaborador con respecto a su jefe.....................................................................................................10
3. Análisis FODA para analizar el liderazgo Transformacional........................................................10
4. Diagnóstico del liderazgo transformacional..................................................................................12
ANÁLISIS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL............................................................................14
1. Describa las funciones de los dos colaboradores..........................................................................14
2. Analice a través de un FODA la aptitud (capacidad) y actitud (disposición/ conducta) de cada uno
de los colaboradores elegidos y los roles que cumplen.....................................................................16
4. Diagrame el cuadrante y ubique el resultado de cada colaborador................................................19

CAPÍTULO III – PROPUESTA...................................................................................................... 21

1. El plan de acción liderazgo Transformacional..............................................................................21

2. Plan de Acción para el liderazgo situacional.................................................................................23

CONCLUSIONES........................................................................................................................... 24

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................25

2
 CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

En la actualidad el liderazgo ha evolucionado junto con las empresas, estas entendieron

que las personas a su cargo sienten y tienen problemas, más allá de la puerta de su
centro de labores. La empatía, la solidaridad, el compañerismo y la confianza que puede
haber entre el líder y su equipo hace que el ambiente de trabajo se entorne de la mejor
manera, que los trabajadores se sientan motivados y comprometidos con la empresa
mejorando su productividad por ende. Si las personas rinden y se siente bien la empresa
también recibe frutos de ese esfuerzo y compromiso.

En el presente trabajo analizaremos como el líder y su equipo de trabajo HELADOS

ARTIKA S R LTDA se desenvuelven en su rol de líder y seguidores. Y estudiaremos
en cada uno con el estilo de liderazgo transformacional y situacional.

La página RED SHOE MOMENT nos dice qué es el liderazgo transformacional,

situacional y sus diferencias.

La teoría de liderazgo situacional responde a un líder que adapta su

comportamiento de acuerdo con la madurez y disposición de sus
empleados. Basado en la investigación de Ken Blanchard, (conocido
autor de One Minute Manager) y Paul Hersey, profesor de liderazgo
empresarial, la teoría de liderazgo situacional propone un balance entre el
comportamiento directivo y de apoyo. A diferencia de lo que ocurre con
el liderazgo transformacional, el líder ajusta su comportamiento y nivel
de apoyo de acuerdo con los individuos con los que trabaja, su grado de
disposición, sus habilidades, interés en progresar y otras variables
(https://redshoemovement.es/teoria-de-liderazgo-situacional-
transformacional/).

Como vemos en la cita el liderazgo situacional se enfoca en el equipo y que

comportamiento debe tener el líder con ellos, de acuerdo con la persona o a la tarea;
mientras que el liderazgo transformacional se enfoca en el líder y el nivel de desempeño
de su rol con su equipo como conocimientos y habilidades.

3
DESCRIPCIÓN

1. Nombre de la empresa

Helados Artika SRLTDA con RUC 20228941612, fundado el 31/10/1994 es una

empresa dedicada a la producción y comercialización de helados a nivel nacional en
Perú.

2. Misión

Misión: Construir relaciones a largo plazo con sus clientes y consumidores,

diferenciándose y siendo reconocida por el servicio y la calidad de sus productos.
Comprometidos con propiciar condiciones para el desarrollo integral de sus empleados,
así obtener solidez económica dentro de un marco de responsabilidad social. (Cuadros
& Peralta, 2015)

3. Visión

“Ser líderes en el mercado nacional, ofreciendo siempre un producto al alcance de

todos, delicioso, económico y natural”. (Cuadros & Peralta, 2015)

4. Descripción de la empresa

Helados Artika es una empresa familiar conformada por los hermanos Mejía que nació
hace más de 15 años en Arequipa, rica en sabor y tradición, teniendo como el objetivo
tener presencia en todos los hogares y paladares del Perú. Su target actual se enfoca
principalmente en los NSE C y D, reflejado en sus productos de precio más accesible e
inferior a comparación de otras marcas. En 1978 Artika nació en Quillabamba – Cuzco
vendiendo sus helados en una pandería; sin embargo, el despegue fue en el año 1992
cuando se trasladaron a Arequipa, anteriormente bajo el nombre de ALASKA. Con
miras a expandir su público objetivo quisieron incursionar en terreno limeño, sin saber
la feroz competencia que encontrarían, posicionándose en el mercado a base de
esfuerzo. (Cuadros & Peralta, 2015)
 Reconocimientos

El estudio Payet, Rey Cauvi Perez Abogados, cuenta con los siguientes
reconocimientos:

 Leading Lights Latin Lawyer

Despacho reconocido por Latin Lawyer por su actividad ProBono

 GCR 100

4
Único despacho full service reconocido como “Elite” por GCR100 en el Perú

 Latin Lawyer Elite 2019

Despacho líder en el Perú 2019

 Chambers Latin America 2020

Despacho líder preseleccionado para los Premios Chambers Latin America a la

Excelencia 2020

5. Valores organizacionales

El estudio cuenta con el siguiente código interno:

5
6
 6. Estructura (organigrama)

7
 7.

Objetivos institucionales para el desarrollo o gestión del talento humano (puede

ser extraída de la web de la empresa)

 Desarrollar las competencias laborales, los conocimientos, habilidades, actitudes

y destrezas personales requeridos para el desempeño efectivo de su puesto, en
función de las particularidades del quehacer de la institución que define a cada
funcionario o empleado para ser desarrollados en un período determinado.
 Desarrollar las Habilidades Personales y Sociales fortalecer el trabajo en equipo
y fortalecer las relaciones interpersonales que contribuyen a relaciones
armónicas basadas en el respeto, la tolerancia y el aprecio a los demás.
 Evaluar el desempeño de manera sistematizada y formal, el rendimiento o
gestión de un empleado con relación al desempeño que ha tenido en su puesto,
así como su potencial para un desarrollo laboral futuro.

8
  El Estudio apoya la diversidad y la paridad de género de los colaboradores.

CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO

ANÁLISIS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

1. Cuadro comparativo para analizar las respuestas del jefe y sus colaboradores
sobre liderazgo transformacional.

LÍDER COLABORADORES
 Delego responsabilidades y lo  El líder busca conocer quien es su
comunico a los colaboradores de colaborador, sus interés y así delegar
acuerdo con su comportamiento para

9
 que así entiendan el mensaje.
 No decir “tienes que hacer este
trabajo” sino explicar como hacerlo y
el motivo de la tarea.
 Que haga la tarea no por una
obligación sino porque lo quiere
hacer con conciencia y en cada actividad que desarrollo.
comprometido.
 Busco ser cercano a los colaboradores
preguntando ¿cómo están?, ¿cómo
esta tu familia?, ¿qué están haciendo?
Conectándome con los colaboradores.
 Le doy la opción al colaborador de
ser creativo, dar ideas de mejora, es
importante porque puede salir una
mejor idea.
 De juego a juego le pido soluciones
de acuerdo con las situaciones, y a
partir de eso los apoyo y guio en
busca de la solución.
 Mis anteriores jefes me dieron
tácticas, enseñanzas, saque lo mejor y
ahora lo empleo con mi equipo.
 Puedo ser mejor líder, si tengo errores
porque siento que debo estar más
atentos a ellos, ser más
comunicativos, pero me falta tiempo.
 Soy comunicativa e interactuó más
con unos que con otros, debo
mejorar.
 Si estás bien, si estas comprometido
con tu trabajo y con la empresa, El
Estudio va bien y todos estamos bien.
 Comprometo a los colaboradores
explicándoles lo importante de sus
funciones para la empresa.
 No tengo preferencias por la persona
o por los estudios que haya cursado,
incentivo a que estudien y progresen
para que se desarrollen
profesionalmente.
 Busco un momento de hablar con el
colaborador, cuando pasa por tiempos
difíciles, trato de estar con ellos.
 Somos un equipo adecuado y con la
mejor energía, ya que el equipo está
10
tareas que estén enfocadas en él.
 Yo trato dar ideas nuevas y ella (líder)
me escucha y lo conversamos, me
siento importante.
 El líder me da confianza de aportar
ideas y retroalimenta con otras ideas
 La comunicación es importante, la
líder me da confianza, me incentiva ha
asumir cada reto profesional y
personal.
 Me siento integrado en equipo nos
motivamos, nos tenemos confianza,
aunque es un poco difícil, ya que
somos un equipo grande, entiendo que
el líder no pueda estar con todos, es
complicado.
 La líder esta comprometida con las
tareas con los objetivos, nos considera
en los proyectos y nuestras
observaciones, aportes e ideas.
 La líder respeta a todos los
colaboradores, si algo no esta bien nos
llama y conversamos en privado para
no cometer errores y mejoremos en la
realización de las tareas.
 Es atenta (líder) al progreso de cada
uno, y observa nuestras mejoras.
 En lo personal nos conoce bien, si la
líder nota algún cambio, nos pregunta
si nos ha pasado algo, como estamos.
 Ella (líder) utiliza la comunicación
directa, se mantiene bastante activa
con nosotros.
 Ella canaliza las ideas mediante la
jefatura, y los hace tomando en
consideración a su equipo de trabajo,
no impone sus ideas.
 Creo que la líder ve el potencial de
cada uno de nosotros, nos delega cosas
que somos capaces de hacer.
 Su principal estrategia es la
comunicación, nos apoya en que
hacemos, nos da confianza,
 Es exigente con las tareas que nos da,
nos da la potestad de tomar decisiones
 formado por personas responsables y
comprometidas, me siento orgullosa
de mi equipo.
 Los colaboradores pueden ser líderes,
ya que son responsables, dan
confianza, debido a que tiene los
conocimientos necesarios para
resolver problemas, aunque le falta
un poco de madurez.
 Los colaboradores les hace falta ser
un poco más comunicativos, ya que
han tenido un poco de problemas de
comunicación.
 Si se promueve la participación de
todo el equipo, aunque en el equipo
hay micro grupos que tienen temor de
expresarse.
 No quiero que mi equipo me tenga
miedo, no quiero que las tareas lo
hagan con miedo sino porque están
incentivados.
 Los colaboradores son eficientes uno
más que otros pero como un todo si
somos un buen equipo, ya que logra
cumplir con los objetivos.
 Si empodero a los colaboradores que
maneje sus tiempos pero debe
cumplir con las tareas de la empresa.
2. Semejanzas y diferencias entre la percepción del liderazgo de jefe/gerente (hacia
sí mismo) y del colaborador con respecto a su jefe.
SEMEJANZA
 El líder y el colaborador coinciden que
incentivan al desarrollo de tareas de la
empresa.
 El líder escucha a sus colaboradores y
estos se sienten que son escuchados.
 Ambos sienten que si reconocen sus
capacidades, sus esfuerzos
comprometiéndose en sus logros de la
empresa.
11
y nos da impulso para logar los
objetivos sin ningún tipo de error.
 Me siento muy comprometida con el
equipo, súper integrada.
 Nos incentiva en los momentos
difíciles, cuando estamos saturados de
trabajo, salimos a comer en equipo eso
hace la relación más estrecha.
 Siento que lo logros que alcanza el
Estudio son gracias a mis esfuerzos,
mis aportes, y en conjunto con mis
compañeros.
 La líder es muy directa, muy clara, nos
dice que mis tareas mis capacidades
son importantes para la empresa para
el logro de los objetivos.
 Ve el potencial de cada uno, las
capacidades del equipo y nos da
oportunidades de desarrollo para poder
abarcar otros campos de la empresa.
 Cuando culminé la universidad, ya
estaba trabajando, la líder me apoyo al
100% dándome licencias para tener
más tiempo para mis exámenes
parciales y tesis.
DIFERENCIAS
 Líder piensa que le falta mejorar
para comprender a sus
colaboradores y sus colaboradores
piensan que es un buen líder y
exigente.
 Líder piensa que le falta mejorar en
la comunicación con su equipo y
sus colaboradores opinan que es
 Ambos piensan que como equipo son
los mejores pero individualmente le
falta mejorar.
 El líder fomenta la cooperación y la
creatividad de sus colaboradores y sus
colaboradores se sienten
comprometidos e importantes en cada
proyecto de la empresa.
 Ambos están comprometidos con los
objetivos de la empresa y la realización
de estos.
 Ambos sienten que se incentiva en el
desarrollo profesional personal.
3. Análisis FODA para analizar el liderazgo Transformacional
12
muy comunicativo.
 El líder siente que le falta conocer
mejor a los miembro interactuar y
relacionarse con ellos, y los
colaboradores creen que el líder
conoce el potencial de cada uno de
ellos.
 El líder piensa que algunos del
equipo le tienen miedo y sus
colaboradores piensan que es muy
exigente pero es para el logro y
desarrollo profesional.
FODA LÍDER

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Fomenta la creatividad de los colaboradores.  Tiene poca paciencia
 Muy humana, pensando en el bienestar de sus empleados.  Poca comunicación con algunos de sus miembros de su
 Encamina al equipo enseñándole a partir de sus errores y las equipo.
mejora.  A veces quiere abarcar todo.
 Cumplimiento de objetivos trazados en base a plazos  Poca llegada con algunos de los miembros de su equipo.
establecidos.
 Ayudar a crecer a sus colaboradores y ser una mejor líder o
mentora.
 Empático con sus colaboradores.
 Reconoce el esfuerzo de sus colaboradores, ve su potencial.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Oportunidad de aprender de los miembros de equipo.  Colaboradores estresados ante la presión del cumplimiento
de las tareas.

13
 4. Diagnóstico del liderazgo transformacional

1. Componentes del liderazgo transformacional que el líder no ha desarrollado;

Influencia idealizada; Al líder le falta gestionar la influencia idealizada en sus
colaboradores, si bien es cierto que su comportamiento está relacionado con los
valores, misión y visión de la empresa, aún le falta trabajar en el aspecto de ser un
modelo a seguir, pero sobre todo de inspirar, es decir, tener la capacidad de cambiar
hábitos en la personas, se requiere de integridad para lograr tener una mirada
inspiradora y con ello lograr desarrollar el liderazgo transformacional en su
organización.

2. Existen varios factores que no han permitido que el líder desarrolle la influencia
idealizada;
En primer lugar; la comunicación efectiva que no ha podido establecer con todos sus
colaboradores, inclusive el líder indica en la entrevista el hecho de que no puede
llegar a todos por falta de tiempo y los colaboradores lo entienden señalando que el
líder no puede estar con todos, ya que es complicado llevar un equipo grande. En
segundo lugar, la inteligencia emocional debido a que no maneja del todo bien sus
sentimientos y emociones que además forma parte de una de sus debilidades y
amenazas, donde indica que tiene poca paciencia y como esta influye en su relación
con los demás.

3. Con respecto a las causas del problema, basada en la entrevista, desde el punto de
vista de los colaboradores, la falta de comunicación efectiva podría deberse a que es
complicado llevar un equipo tan grande y que por ende no puede llegar a todos y por
la falta de tiempo al tener tantas responsabilidades. Por otro lado, la falta de manejo
de la inteligencia emocional podría deberse a la presión que se puede dar en
determinadas funciones asignadas al líder, cumplimiento de metas e indicadores.

4. Si la problemática identificada no logra revertirse de manera satisfactoria, podría

afectarla de manera significativa a nivel personal, grupal y organizacional. En
primer lugar, la falta de comunicación efectiva afectaría su seguridad y su relación
con su equipo y por ende el líder no podría influir en el otro para obtener los
resultados esperados, se interrumpiría el tema de refuerzo de algunas ideas y/o
proyectos, no habría un buen clima organizacional. Por otro lado, si no se logra
reestablecer una buena gestión de inteligencia emocional, el líder no tendrá una
autoconciencia ni una autorregulación, en su relación con los demás no habrá una
empatía, afectará a las habilidades sociales y la motivación hacia los demás;
finalmente todo ello contribuiría a un mal manejo de la gestión del recurso humano
de la empresa y con ello se ve afectado también los objetivos organizacionales.

14
5. El presente diagnóstico realizado se sustenta en las siguientes investigaciones
realizadas;

 Los resultados obtenidos indican que cuando los empleados perciben que su
supervisor valora sus contribuciones, incentiva su comportamiento y atiende sus
necesidades, vale decir, cuando lo perciben como un líder transformador,
aumenta su satisfacción laboral. Tales relaciones se observaron particularmente
a partir del análisis bivariado que mostró que todas las facetas del liderazgo
transformador impactan positivamente sobre la satisfacción laboral, aunque la
percepción del supervisor como un líder carismático, visionario y decidido
(influencia idealizada), que toma decisiones basadas fundamentalmente en la
razón y no en la emoción (estimulación intelectual), surgieron como los
componentes que más influyen sobre la satisfacción laboral del empleado. Este
hallazgo estaría confirmando los presupuestos de Yang (2009), en el sentido que
el liderazgo transformador podría aumentar la satisfacción laboral al generar
motivación inspiradora y estímulo intelectual. Los análisis multivariados
también aportaron evidencias en esta misma dirección; si bien en este caso se
consideró al liderazgo transformador como un supra constructo, sin discriminar
entre sus dimensiones constitutivas.1

 La variable de segundo orden, carisma/ inspiracional está compuesta por

subvariables como influencia idealizada conductual, influencia idealizada
atribuida y motivación inspiracional. Los líderes en estas variables se ubican en
un nivel y medio altos, según los resultados arrojados por el instrumento. "El
liderazgo transformacional se expresa cuando el líder lleva a los seguidores más
allá del auto interés inmediato a través de la influencia idealizada (carisma), la
inspiración, la estimulación intelectual o la consideración individual" (Mendoza,
Ortiz y Parker, 2007, p.27).2

1
http://www.scielo.org.pe/scielo.php?pid=S1729-48272011000200003&script=sci_arttext
2
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-89612011000100004

15
 ANÁLISIS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

1. Describa las funciones de los dos colaboradores.

 Colaborador 1.

LOGRO-
FUNCIONES ROLES ACTITUDES HABILIDADES CONOCIMIENTOS
RESULTADOS

 Maneja la  Asesora a la  Poco  Resolver conflictos,  Planificación y  Realización de un

información de la gerencia en comunicativo. problemas. evaluación de tareas. proyecto exitoso que ha
base de datos de los diversas tareas de sido reconocido por las
proveedores. la gestión.  Respetuoso con los  Capacitad de tomar  Contratación de otras jefaturas y el líder
miembros del decisiones. proveedores. destacó las funciones y la
 Define y valida la  Participa en el equipo. participación del equipo.
operación actual del desarrollo de  Identificación de fuentes
negocio y diseña proyectos,  Es organizado de información y
modelos de documentos, recopilación de datos.
proyectos junto con manuales.  No es impulsivo
el gerente.
 Se irrita
fácilmente.

 Colaborador 2.

16
 LOGRO-
FUNCIONES ROLES ACTITUDES HABILIDADES CONOCIMIENTOS
RESULTADOS

 Realiza tareas  Presenta reportes  Respetuoso con los  Coordina las tareas  Técnicas administrativas.  Realización de un
administrativas periódicos sobre miembros del para que todos puedan proyecto exitoso que
derivadas de la resultados de equipo. contribuir y así puedan  Capacidad analítica de la ha sido reconocido
gestión de la proyectos. resolver los problemas información de la empresa. por las otras jefaturas
persona.  Recolectar y  Trabaja en equipo. de la mejor manera. y el líder destacó las
estudiar  Creativo da nuevas ideas, funciones y la
 Apoyo en los información  Actitud positiva  Trabaja en equipo. propuesta, posibles participación del
procesos de relacionada al soluciones. equipo.
capacitación, recurso humano  Baja productividad  Es comunicativa.
documento de la empresa. ante los problemas
normativo y MOF. externos.

17
 2. Analice a través de un FODA la aptitud (capacidad) y actitud (disposición/ conducta) de cada uno de los colaboradores elegidos y los
roles que cumplen.

 FODA colaborador 1.

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Es creativo, da nuevas ideas  Es poco comunicativo, reservado
 Busca soluciones a los problemas  Poca capacidad de relacionarse.
 Organizado, ordenado.  Se irrita fácilmente.
 Seguridad en sí mismo
 No es impulsivo.
 Se siente comprometido en nuevos proyectos
 Se siente empoderado en la toma de decisiones
 Retroalimenta las ideas con el líder.
 Es proactivo con su trabajo.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Potencial líder, retroalimenta las ideas con el líder.  Presión de hacer las tareas dentro del plazo y con las
exigencias del líder.

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  FODA colaborador 2

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Es muy comunicativa  Poco carácter para afrontar un problema

 Es creativa, da nuevas ideas  Estrés ante la presión y problemas ajenos, baja
 Trabaja en equipo productividad.
 Busca soluciones a los problemas
 Actitud positiva
 Participa activamente en la toma de decisiones de RRHH.
 Respetuoso con los miembros del equipo.
 Comprometida con los objetivos de la empresa.
 Conocimientos necesarios para desempeñar de manera
adecuada las tareas

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Participar nuevos proyectos

 Presión de hacer las tareas dentro del plazo y con las
exigencias del líder.

19
 3. Diagnóstico del liderazgo situacional

Es muy importante determinar el nivel de desarrollo que tiene cada colaborador en la

empresa, esto con la finalidad de poder elegir el estilo de dirección idóneo, a fin de que
los resultados sean los mejores. Para ello se tomarán las siguientes medidas, las cuales
son:

1. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las

tareas, dado que cada persona tiene habilidades diferentes en la que puede
ser mejor

2. Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a

cada función que realizan, ya que tal ves el personal puede dar mas de lo
que realiza.

3. Identificar funciones y actividades concretas, a fin de que el colaborador se

siente a gusto con lo que hace.

4. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las

tareas que se le asigne a cada personal.

Al comienzo de la implantación que se realizara el líder adoptará el estilo de control

para que así pueda ir progresivamente controlando la cantidad de carga laboral que tiene
el colaborador y pueda ir aumentando la cantidad de apoyo emocional que necesitan los
colaboradores, esto que se pueda elevar el nivel adecuado de productividad y
desempeño de los colaboradores, a fin de que estos puedan desenvolverse mejor en el
trabajo y muestren y mejor desempeño.

Es importante que los líderes situacionales tengan una capacidad instintiva para
discernir cuándo es mejor dirigir por consenso y cuándo es necesario tomar decisiones
por su cuenta, independientemente de la situación, del momento y de las personas
involucradas.

20
 4. Diagrame el cuadrante y ubique el resultado de cada colaborador.

 Colaborador 1.

El colaborador se encuentra el tercer cuadrante (Estrategia 3). Las habilidades y los

conocimientos del colaborador son altas, ya que esta capacitado para el puesto que ha
sido asignado pero no interactuaba ni se integraba mucho con sus compañeros de
equipo, debido a esto el líder  asume el estilo de participar, bajo foco en la tarea y un
gran foco en la persona.

 Colaborador 2.

21
El colaborador se encuentra el primer cuadrante (Estrategia 1). Las habilidades y los
conocimientos del colaborador son buenas, ya que esta capacitado para el puesto que ha
sido asignado pero le falta enfocarse en el desarrollo de las tareas; en cuanto al foco en
la persona, el colaborador tiene alta aptitud, esta comprometido con las funciones,
además, se siente motivado por el apoyo brindado en su desarrollo profesional por parte
del líder y de la empresa. Debido a todo esto el líder  asume el estilo de dirigir, que
consiste en tener gran foco en la tarea y un bajo foco en la persona.

22
 CAPÍTULO III – PROPUESTA

1. El plan de acción liderazgo Transformacional

23
(Cuadro de Liderazgo Transformacional)

De acuerdo a los cuadros anteriores, se infiere que un líder transformacional requiere

cumplir ciertas características propias de este estilo. En esta firma de abogados, la jefa
de personal carece aún de ciertos elementos de este estilo, como la inspiración, la
influencia idealizada y la motivación. Sin embargo, se recomienda como primera
medida descubrir y mejorar las oportunidades de desarrollo profesional de los jefes o
directivos en inteligencia emocional. Todo ello para crear un ambiente amigable y un
ejemplo de inspiración para los empleados.

Entonces, se infiere que el liderazgo transformacional se enfoca en el cambio, e inspira

a los colaboradores a “comprometerse con una visión y meta compartida en una
organización o una unidad, desafiándoles a ser solucionadores innovadores de
problemas, y al desarrollo de la capacidad de liderazgo de los seguidores a través del
coaching” (Bass & Riggo, 2006, p.4).

Es así que se ha venido tomando con importancia el rol que debe tener un líder para ser
un agente transformador, comenzando de si mismo e inspirando a los demás. Siendo un
eje importante del cambio en la organización.

De acuerdo con Lopez (2011) el liderazgo transformacional también se define como:

Un proceso en el que líder motiva a los subordinados hacia ideales mas altos,
estimula el interés entre los compañeros y subordinados para que vean su trabajo
desde ciertas perspectivas; transmite conciencia de la misión de equipo y de la
organización; desarrolla niveles de habilidad y potencial en subordinados;
motiva a los subordinados a ir mas allá de sus propios intereses a favor de los
intereses que benefician al grupo. (, p.86)

24
 2. Plan de Acción para el liderazgo situacional

De acuerdo con lo expuesto en los cuadros anteriores. Se infiere que para que los dos
colaboradores estudiados mejoren sus habilidades y/o capacidades productivas para el
mejor desempeño del equipo. Estos dos colaboradores tienen un acierto para ser
cualificados como líderes que den soporte en todas las actividades de la empresa. Sin
duda, el liderazgo situacional está involucrado con el desarrollo del empleado o
madurez de cada elemento que beneficie al equipo de trabajo, su competencia
garantizara el éxito de los objetivos trazados. Además de la determinación de las
funciones necesarias para su desenvolvimiento efectivo.

25
Según Blanchard (1998) el Liderazgo situacional cuenta de tres capacidades específicas:
Diagnostico: Destreza para conocer la situación presente y preveer el futuro.
Adaptación: Destreza de manejar comportamientos presentes con el fin de lograr metas
futuras.
Comunicación: Habilidad para comprender y describir la situación para convencer con
alta eficacia.
Es por esto que Blanchard, define al liderazgo como el proceso de influir en las
actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos para alcanzar una meta en cierta
situación (1998, p.99)

CONCLUSIONES

 Durante la elaboración de este trabajo, hemos abarcado diferentes aspectos

acerca del liderazgo Transformacional y Situacional, podemos identificar que al
Líder de la empresa aun le falta resolver ciertos aspectos relacionados con los
valores, misión y visión de la empresa, además que aun le falta mejorar como
influencia positiva dentro de su equipo, si bien es cierto influye de alguna
manera en sus colaboradores, podría lograr cambios importantes en sus
colaboradores y desarrollar el liderazgo transformacional en la organización que
dirige.

Por su parte, los colaboradores entrevistados coinciden en que el Líder tiene

como Fortaleza que es muy empática con sus colaboradores, que fomenta la
creatividad y es muy humana, pero que podría mejorar en cuanto a la presión
que ejerce en ellos para el cumplimiento de deberes que encarga, es decir podría
cambiar de estrategia, en lugar del estilo DIRECTIVO, podría usar un estilo
PERSUASIVO, con esto podría mejorar el rendimiento de sus colaboradores y
que ellos se sientan menos presionados al momento de realizar su trabajo.

 Dentro del diagnóstico del liderazgo transformacional y en base a la entrevista se

pudo identificar que el líder no cumple con el componte denominado influencia
idealizada, esto debido a varios factores como la comunicación efectiva que no
se pudo establecer en todos los niveles de la organización y la inteligencia
emocional al no poder manejar bien sus sentimientos frente a sus colaboradores.
Si esta problemática identificada no se revierte podría afectar la relación del
líder a nivel individual, grupal y organizacional y con ello también se verán
afectados los objetivos organizacionales.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Bass, B.M., & Bass, R. (2009). Manual de liderazgo: Teoría, investigaciones y

aplicaciones gerenciales Neww York: Free Press.

 López, A.R. (2011). Mujeres y liderazgo: Una nueva forma de dirigir. Valencia:
Publicacions de la Universitat de València.

 Hersey y Blanchard &Johnson (1998) Liderazgo situacional. edición, 7a. ed. Pie

de Imprenta, México: Prentice Hall. Recuperado de:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3180733.pdf

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