JOAN MIQUEL PIQUÉ ABADAL

EL MAPA
Un viaje empresarial

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Índice

Introducción
Lo importante antes de la estrategia
¿En qué fundamentos basamos nuestra estrategia empresarial?
Tu sueño
Serenidad y confianza
Aprende a dominar tu estado de ánimo
El mundo
¿Cómo debería reaccionar mi empresa?
Documentarse
Tener en cuenta las políticas públicas
Visión de fondo, a largo plazo, curiosidad por las tendencias
Sensibilidad cultural
La importancia de la normativa
El equilibrio de fuerzas
Cuidado con las finanzas
El sentido
Huir del conformismo
No ahogues a tu empresa
No te cambies por nadie
Recordar la potencia de la colaboración
Ver más allá del mercado
La importancia de los liderazgos
El «resultado personal» anual
¿Debe una empresa definir su ética, igual que su estrategia?
El negocio
Los proyectos deben madurar para poder dar frutos
Las redes sociales son un canal más, no una caja mágica
Pensar regularmente «outside the box»

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 Sal de la zona de confort
¿Necesita realmente tu empresa todo eso?
Tomar siempre decisiones analizadas e informadas
«Always look at the bright side of life»
Aunque no lo parezca, el sistema financiero está en proceso de profunda
transformación
Aprovechar las tendencias, escapar de lo efímero
«Poner primero lo primero»
El equipo
Garantiza distintos puntos de vista
El encaje entre el perfil y las funciones de cada persona del equipo
El poder de los jóvenes
Enfocar las relaciones
Aprender a escuchar, a comunicarse de verdad
Reconoce tus carencias y errores
Tu caja de herramientas
¿Qué hacen las máquinas, qué hacemos las personas?
Que la suerte te pille trabajando
Trabaja tus fuentes ante el exceso de información
Nunca dejar de aprender
La importancia de una organización perfecta del flujo de entrada
Explora, innova, pierde tiempo
Shortcuts y lifehacking, pero sin pasarse
Duda
El cambio
Dedica tiempo al cambio
Busca y explora nuevas oportunidades
Busca siempre debajo de la superficie
Trabajar con discreción fuera de foco
Red, red, red
Multiplícate
Epílogo
Bibliografía

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Créditos

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 Para todos los empresarios que se levantan cada día con el
objetivo de que su empresa siga viva, auténtica y al servicio de
las personas.

«Business, that’s easily defined – it’s other people’s money.»

PETER F. DRUCKER

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 INTRODUCCIÓN

Lo importante antes de la estrategia

A lo largo de los últimos años he visto a muchos emprendedores y

empresarios desorientados. Algunos están al frente de empresas que van muy
bien, y otros de proyectos que luchan por sobrevivir. Pero independientemente
del nivel de éxito que consigan o ya hayan conseguido, todos ellos comparten
una característica en común. Bueno, mejor dicho, comparten dos.
En primer lugar, los emprendedores y empresarios (o emprendedoras y
empresarias, que también las hay, aunque lamentablemente son aún minoría)
son casi siempre buenos profesionales, técnicamente sólidos y con fundamentos
empresariales muy razonables.
Y en segundo lugar, no casi siempre, pero sí en una proporción muy
significativa, esas personas no tienen nada claro de dónde viene el proyecto,
hacia dónde va y cuáles son sus prioridades. En una palabra, están
desorientadas.
Esto último no significa que no hayan hecho un business plan, que no tengan
una planificación estratégica detallada (a veces incluso una planificación
operativa anualizada, con previsiones hasta los decimales) y que no dispongan
de todas las herramientas con las que teóricamente debe nacer y crecer una
empresa. Incluso en muchos casos han superado rondas de financiación y han
obtenido el apoyo y los recursos de algunos inversores. No, no es eso.
Sencillamente es que esas herramientas no han sido elaboradas «de verdad», y
por tanto su estrategia está escrita, pero vacía. No ha sido creada para pilotar la
empresa, sino porque creían que debían hacerlo. Es difícil explicarlo, pero estoy
seguro que muchos de los que leen estas páginas saben a lo que me refiero.
También hay casos en que se han lanzado a la piscina sin ninguna de esas
herramientas, confiando tan sólo en una buena idea y un impulso. Pero esa es
otra historia.

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 En general, por tanto, es relativamente habitual encontrar empresarios y
empresas sin bases estratégicas. Y no hablamos de lo fácil (de un documento,
de un proceso, de unos objetivos, de un plan). No. Nos referimos a lo que
normalmente debe venir antes de la estrategia, a aquello que habitualmente se
da por descontado o se «salta», a los verdaderos básicos de la empresa.
En este libro hemos elegido siete de esos ámbitos básicos, que consideramos
fundamentales y que deberían poder tratarse en profundidad en cualquier
proyecto empresarial, sea de la dimensión que sea. Pueden ser más, o quizá
menos, pero los que se desarrollan a continuación nos parecen imprescindibles
para que una empresa tenga identidad y sepa hacia dónde va. Algunos los
llaman valores, mientras que otros habilidades o fundamentos; pero en
definitiva, si un empresario, si un ejecutivo, si cualquier socio o trabajador de
una empresa no es capaz de responder con fluidez a las preguntas que
plantearemos a lo largo de las próximas páginas, ello significa que esa empresa
está en riesgo de no tener alma. Esto no quiere decir que no pueda hacer dinero,
que no tenga beneficios, que no crezca, que no vaya bien; pero seguramente no
tendrá una identidad clara y, en consecuencia, su riesgo de perder el rumbo, de
quedar a la deriva en algún momento, es relativamente elevado, con el peligro
empresarial que eso conlleva.
Los artículos que alimentan la reflexión a lo largo de los siete bloques
planteados son instantáneas, producto del análisis llevado a cabo a partir del
contacto permanente con las empresas. Estos análisis han sido publicados en
diferentes medios de comunicación a lo largo de los últimos años, pero hasta
ahora no se habían puesto al servicio de esta idea común que plantea el libro.
Cada uno de ellos será comentado al margen, para poder destacar algún aspecto
importante para la configuración del mapa de la empresa, tal como lo hemos
denominado. En todo caso, todos ellos mantienen su contenido original y su
fecha de elaboración, para que pueda ser también entendido en el contexto
original de un momento económico y social tan crucial como el que estamos
viviendo actualmente.
En definitiva, queremos ayudar a que las empresas tengan claros todos sus
«por qué»: por qué un producto, por qué un mercado, por qué un cliente, por
qué un proveedor, por qué un precio, por qué una inversión, por qué un cambio,
por qué un perfil, por qué una persona, por qué un portfolio, por qué una
decisión, por qué un material, por qué una prioridad, por qué hacer y, sobre

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todo, por qué dejar de hacer.
En general, debemos además tener en cuenta que prácticamente todos los
análisis y reflexiones que se pueden encontrar en este libro son también
extrapolables a la carrera profesional de una persona, a su desarrollo y
progresión laboral, acabe o no al frente de un proyecto empresarial. Son, por
tanto, elementos que todos deberíamos tener en cuenta.
Debemos recordar, como colofón a esta introducción, que todo el trabajo que
expone este libro no habría sido posible sin la contribución de muchas personas
a lo largo de estos últimos años. Ha habido dos personas fundamentales en el
crecimiento de este mapa. Por un lado Verónica Platas, mi socia en Maurilia
Knowledge, desde donde intentamos ayudar a las pymes a nacer y crecer en sus
diferentes dimensiones. Y por otro lado el profesor Joan Torrent-Sellens,
incansable e inagotable economista, pensador, idealista y persona
comprometida con el tejido económico y con las empresas, con el que
compartimos proyectos, experiencias y muchos buenos momentos en la
Business School de la Universitat Oberta de Catalunya. Nos conocemos desde
hace 20 años, pero afortunadamente seguimos persiguiendo ideas como si aún
fuésemos estudiantes de Economía.
No quiero olvidar tampoco el aliento, el apoyo y la sintonía que he sentido
continuamente con personas con las que tengo la suerte de contar: Raúl Blanco,
Francesc Xavier Pérez, Cristina Colom, Horacio Renna, Xavier Tiana y Adrián
Caballero merecen una mención muy especial por su personalidad y sus grandes
cualidades profesionales, pero sobre todo por su enorme calidad humana. Y
quiero también nombrar y agradecer la confianza y las reflexiones que me han
aportado las decenas de empresarios y emprendedores con quien he tenido la
suerte de cruzarme en estos tres últimos años. Muchas de sus reflexiones se
recogen aquí de manera generosa y desinteresada para poder ayudar a otras
empresas.
Y naturalmente, quiero acabar con la mención a aquellos sin los cuales nada
habría sido posible. Como siempre, este libro es también de Marta, Júlia y Biel.

¿En qué fundamentos basamos nuestra estrategia empresarial?

La estrategia se aplica, pero no se explica. Pues sí que empezamos bien,

porque aquí intentaremos explicarla.

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 De alguna manera, la estrategia es un conjunto de pautas de actuación que a
veces pueden estar formalizadas, pero que en otras ocasiones se mantienen
como una corriente profunda en la manera de hacer de la empresa. En estas
páginas nos vamos a dedicar a estas corrientes profundas, aquellas que sólo a
veces se identifican con la estrategia.
Porque más allá de los ejercicios de planificación estratégica existe una
realidad muy difícil de compartimentar, y, como dice el sabio, «el papel lo
aguanta todo». En los últimos años, durante los cuales he intervenido de una u
otra forma en la configuración o reorientación de la estrategia de decenas de
empresas (la mayoría de ellas pymes o microempresas), hemos confirmado
mediante la experiencia que la estrategia es una de las grandes asignaturas
pendientes de la realidad empresarial.
Pero no tanto la estrategia en el sentido tradicional y académico (entendida
como la definición de la misión, visión, objetivos, etc.), sino la configuración
más profunda del proyecto empresarial, su esencia, y las motivaciones de las
personas que participan en dicho proyecto.
Al empezar o conducir una empresa muchas cosas se hacen por inercia. Ello
se puede deber a muchos motivos (el desconocimiento, la acumulación de
acontecimientos y tareas, una mala comprensión del proyecto, la precipitación,
equívocos y malos consejos, estereotipos e ideas preconcebidas, etc.), pero, en
todo caso, el resultado es que muchos proyectos empresariales avanzan de
manera precipitada porque no se han fijado «las cuatro esquinas» que deben
guiar y ser referencia en todo lo que hace la empresa.
Muchos emprendedores y empresarios se sorprenden cuando les
preguntamos cuáles son las dos ideas que permiten contestar todas las preguntas
en su empresa. Vemos caras de extrañeza, y buscan rápidamente en su cabeza
cuál era el capítulo del manual en el cual habían estudiado esa parte. Por
supuesto, en el manual no había un capítulo para eso. Sin embargo,
posteriormente descubren que su empresa no puede funcionar sin esos
automatismos, que forman parte de la identidad y la cultura de la empresa.
También hemos visto muchos empresarios a quienes les cuesta
sistemáticamente «pasar pantalla», por decirlo en una terminología gamificada,
tan de moda últimamente. Debemos tener en cuenta que el ritmo al cual una
empresa toma decisiones aumenta exponencialmente con su crecimiento. Al
principio, nacer y ganar los primeros clientes parece muy complejo, pero

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organizativamente es sencillo; pero en cuanto la máquina empieza a funcionar a
una relativa velocidad se ponen a prueba dos aspectos fundamentales: en primer
lugar, el grado de compenetración entre las personas que forman el equipo del
proyecto, y en segundo lugar la capacidad que tiene la empresa para tomar
decisiones a gran velocidad en todos sus ámbitos (productivo, comercial,
estratégico, etc.). Si la velocidad de actuación no aumenta, es imposible crecer y
aumentar la penetración en el mercado.
Por todo ello, el engranaje técnico-personal tiene que estar muy bien
ajustado y debe contar con unas bases sólidas que permitan multiplicar la
productividad en la gestión, con la garantía de que el nivel de errores (los cuales
siempre existen y existirán) se mantenga en niveles que no comprometan la
consolidación y el crecimiento. Esto no lo proporciona únicamente la estrategia
en sentido estricto, sino una sincronización y un fine tuning de todos los
elementos (tangibles e intangibles) que intervienen en los procesos de desarrollo
empresarial. Por poner un ejemplo gráfico, no sirve de nada que nuestro coche
tenga mucha potencia y que el conductor tenga gran habilidad para ir a mucha
velocidad, si no tenemos una carretera bien pavimentada. Este asfalto, que
normalmente se da por descontado, es el que deberemos asegurar para que no
surjan los problemas cuando ya hayamos hecho una gran inversión para tener el
mejor coche del mercado. Estamos hablando de la «infraestructura» de la
empresa.
A continuación enumeramos cuáles consideramos, de acuerdo con nuestra
experiencia, que son aspectos con una doble condición: por un lado,
fundamentales; y por otro lado, poco presentes, o a los cuales se les da una
importancia relativa demasiado escasa. Los desarrollaremos con mayor detalle
en sus correspondientes apartados, pero nos gustaría que el lector los recordase
de manera consecutiva y ordenada, para que pueda empezar a reflexionar y a
explorar en qué condición se encuentran en su caso, ya se trate de su empresa,
su organización o a nivel personal.

— El sueño. Todo proyecto empresarial debe tener un motor, una chispa que lo
mueva con energía casi inagotable, una razón de ser, un motivo por el cual
se crea, un objetivo principal, una utopía, un sueño. Y todas las personas de
la empresa deben conocer ese sueño y compartirlo. No estamos entrando, en
absoluto, en cuestiones éticas ni morales. Es lícito que una empresa, por
ejemplo, pueda tener un sueño nada idealista, como ganar el máximo dinero

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 posible en el menor tiempo posible. Pero es necesario que exista ese
leitmotiv.
— El mundo. Es sorprendente comprobar que hay empresas que no tienen una
idea extensa de la realidad económica y social más allá de su producto, su
segmento, su sector o su mercado. Actualmente (por la globalización de los
mercados, el movimiento de las fronteras público-privadas, la situación
geopolítica, la revolución tecnológica…) es imprescindible incorporar a
nuestra «máquina productiva» toda la información y el conocimiento
posible, no tan sólo de diferentes sectores, sino también de diferentes
disciplinas.
— El sentido. Una empresa debe tener una ética y una ideología, y no en el
sentido político de la palabra, sino refiriéndonos a que debe tener valores,
pautas de comportamiento y una identidad propia más allá de su identidad
productiva. Debe tener un ideario claro, un compromiso con una cierta
manera de pensar y actuar.
— El negocio. También es curioso ver las caras de sorpresa de muchos
empresarios cuando son preguntados sobre su modelo de negocio, sobre si
funciona o sobre si les gustaría cambiar algo. Aunque parezca de Perogrullo,
una empresa debe ser un negocio. Es decir, debe vender suficientes
productos y servicios para cubrir sus costes, y eventualmente remunerar a
sus accionistas o inversores. Más allá de lo que se considere que debe ser su
período de introducción en el mercado, y de cuánto tarde en alcanzar su
punto de equilibrio (o break-even point), es imprescindible que el resultado
de toda empresa sea positivo de manera sostenida.
— El equipo. Las personas y sus cualidades son el elemento principal que hace
que una empresa tenga éxito. Es posible empezar un negocio sin dinero, pero
es imposible hacerlo sin personas competentes y comprometidas. Puede ser
que un familiar o un amigo sean grandes compañeros de viaje para un
proyecto empresarial, pero no es habitual, así que la mejor opción es que
consigamos un equipo capaz y motivado, con el que podamos desarrollar
una plena confianza.
— La caja de herramientas. Hoy ya no tiene mucho sentido pensar que lo que
estudiamos formalmente hasta los veintipocos años va a ser suficiente y
vigente para los siguientes 45 años de nuestra vida. El conocimiento ya no es
exclusivo y compartimentado, sino que debemos entenderlo como piezas de

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 un puzle que iremos uniendo para que cumplan una función determinada
ante una situación o problema concreto. Sigue existiendo la técnica, pero las
situaciones en las que nos encontramos ya no son técnicas, y por tanto
requieren soluciones más complejas.
— El cambio. Es un elemento fundamental de nuestra nueva realidad, de la
estructura personal social, económica y empresarial del siglo XXI. La
transformación es constante y, por tanto, la necesidad de adaptación es
permanente. Planificar sigue siendo importante, pero saber corregir el rumbo
se convierte también en una variable fundamental. ¿Estamos preparados para
cambiar constantemente?

Si no se simplifica, no se entiende. Si no se entiende, no se puede explicar. Y

si no se puede explicar, no vamos a convencer a nadie, lo que se traduce en cero
ventas. Y si no hay una historia que explicar, el éxito se nos puede resistir
extraordinariamente.
Empecemos.

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 TU SUEÑO

No es aconsejable comenzar un proyecto empresarial si no persigues un sueño. Ello

por muchas razones, pero la principal es que, sin un sueño a realizar, cualquier
empresario perderá la motivación ante la multitud de adversidades que tendrá que
afrontar durante el desarrollo de su proyecto. Numerosos estudios han demostrado con
claridad que, en el entorno de la economía del conocimiento, el nivel de motivación de
una persona tiene un efecto directo sobre su nivel de esfuerzo, productividad y
efectividad.
Tampoco es aconsejable que tu sueño sea exclusivamente tuyo, porque eso
significaría que no hay nadie más en la empresa que comparta el entusiasmo y la
fuerza que pones en la consecución de ese ideal. Hoy día, hacer el camino en solitario
no es una opción inteligente.
Ese sueño no debe ser completamente idealista (por ejemplo, cambiar el mundo),
sino que debe permitir un nivel de concreción que haga posible medir si la empresa es
útil y se está acercando a la consecución del objetivo y el resultado que persigue.
Y no hay mucho más que explicar. ¿Qué es aquello que realmente te motiva? ¿Cuál
es aquella idea que siempre quisiste llevar a la práctica? Incluso algunos expertos
recomiendan escribir un «manifiesto» sobre tu proyecto empresarial, pensar en frases
como «ser empresario me dará la oportunidad de...», «sé que la empresa que voy a
crear será...», «cuando sueño despierto, me gustaría que dentro de unos años...», o
«para mí el éxito es...» Inténtalo si crees que estás capacitado para hacerlo y
consideras que existe una oportunidad real de conseguirlo. Seguramente, conseguir
desarrollar un proyecto empresarial como emprendedor no compensa sin esa
motivación. Casi podríamos asegurar que es imposible sin esa motivación, pero no
vamos a hacerlo. Sencillamente, quedémonos con que sin un proyecto a largo plazo no
hay empresa. Cualquier otra cosa podría ser considerada especulación o excesiva
necesidad.

Serenidad y confianza

No pienses en el pasado, no pienses en el futuro. Tan difícil como eso. El

entorno puede tener una enorme capacidad de influir sobre ti, llenarte de miedo

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y desanimarte. Así que fija un objetivo, e intenta que nada te separe de él.
Deben darse pasos continuos en esa dirección, aunque sean pequeños, y sin
tener excesiva preocupación por lo que no puedes controlar, porque si tienen
que llegar dificultades, llegarán igual, estés o no paralizado por el miedo.
Combate a nocebo con placebo, tal como explicamos en el siguiente artículo.

Derrotando a nocebo
(7 de diciembre de 2012)

La psicología y la economía son ciencias muy cercanas, sorprendentemente

cercanas; hasta el punto que la economía, muchas veces, se explica mejor a
partir de conceptos de la psicología que utilizando teoría económica. No ya en el
sentido, muy conocido, de que las personas y las empresas toman sus decisiones
económicas en base a sus expectativas (es decir, en base a lo que creen que
pasará), sino que incluso podemos encontrar en la psicología la causa y la
solución de todo lo que nos está pasando en términos económicos. Parece
mágico.
Hace pocos días, el profesor Irving Kirsch, director asociado del Programa de
Estudios del Placebo de la Universidad de Harvard, explicaba en una entrevista
televisiva que está científicamente demostrado que existe algo llamado efecto
nocebo, el «gemelo diabólico» del más conocido efecto placebo. Su
funcionamiento es sencillo, igual que el del placebo: actúa sobre todo provocando
efectos negativos encadenados, espirales, doom loop, profecías autocumplidas,
como aquel ciclista que se obsesiona en no chocar contra un árbol y acaba
encontrándose con él. Y parece que la situación en la que estamos actualmente
tenga algo de nocebo. Nuestra economía está mal, muy mal, quizá tan mal que
pensamos que sólo puede ir a peor, y eso nos podría condenar definitivamente.
Afortunadamente, el profesor Kirsch también nos da buenas noticias: se puede
derrotar a nocebo muy fácilmente; con placebo, claro. O dicho de otro modo,
recuperando la confianza. Debemos recuperar la confianza. Quizá esta sea una
de las frases que hemos escuchado con más frecuencia durante los últimos años,
pero el estado de ánimo colectivo es tan frágil que ni tan sólo nos atrevemos a
planteamos lo importante, sino que optamos sencillamente por lo urgente:
recuperar la confianza del exterior, de los mercados, de los inversores, de los
gobiernos de otros países, de los consumidores, de las instituciones... Sin darnos
cuenta de que esa confianza no podrá volver hasta que no se produzca otra
recuperación mucho más importante: la de la confianza en nuestras propias
posibilidades, en la fortaleza y la viabilidad de nuestro sistema productivo,
necesariamente transformado, profundamente, respecto al que nos ha traído
hasta aquí. Yes, we can.

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Aprende a dominar tu estado de ánimo

No abordaremos algo que la inteligencia emocional ya trata profundamente

desde hace años, pero todo empresario o emprendedor debe ser consciente de
que si no consigue tener control sobre su estado de ánimo y su motivación
entrará una montaña rusa emocional que le hará prácticamente imposible
conseguir ningún resultado. Como decía Baltasar Gracián hace más de 400
años, «no hay mayor señorío que el de uno mismo». Sin ese control, es muy
peligroso quedar a merced de los vaivenes del mercado o de cualquiera de los
miles de estados de ánimo individuales o colectivos que tenemos a nuestro
alrededor.

Las tres cosas que me llevaría a una economía desierta

(21 de abril de 2013)

Y quien dice a una isla desierta, también serviría para sobrevivir a una travesía
del desierto, que es en lo que parece que se ha convertido actualmente nuestra
situación económica. Las empresas luchan por mantener la cabeza fuera del agua
en un entorno estancado, defensivo, paralizado por las circunstancias, por la falta
de lubricante financiero, por la fortaleza de un euro que sigue sin resolver sus
principales problemas, por el empuje y la competencia de los países que parecen
estar al mando del crecimiento económico mundial. Por tantas cosas entre las
que es difícil encontrar algún elemento que aporte viento de cola a las empresas,
sobre todo pequeñas y medianas empresas luchando como un Robinson Crusoe
contra todo sin muchos recursos, esperando que la lucha por la supervivencia
dure menos que esos 28 años que tuvo que pasar aislado el famoso náufrago.
Y cambiando de tema, muchas veces surge la lúdica pregunta sobre qué nos
llevaríamos a una isla desierta. Nunca he sabido muy bien cuál debería ser el
objetivo que cumpliesen estas cosas (normalmente tres, un número mágico);
supongo que el de mejorar las oportunidades de supervivencia, pero da igual. En
todo caso, siempre respondemos «cosas» (objetos); y puestos a pensar en
situaciones inverosímiles, ¿por qué no decidimos «pedir» la garantía de algunos
«superpoderes»?
Me hizo pensar en esta idea una excelente presentación que Richard Saint
John hizo en Monterrey hace 8 años, en la cual resumía en tan solo tres minutos
lo que a su entender eran los ocho secretos para alcanzar el éxito. Y ninguno de
ellos era «físico». Les recomiendo que busquen ese vídeo, vale la pena.
Aplicado a la empresa, y a cómo salir adelante en esta situación de «isla
desierta» económica, mi recomendación sería clara. Pidan «batería ilimitada» de
paciencia, curiosidad y confianza. Si nunca se agota su capacidad de insistir, de
inventar y de creer en sus posibilidades, día tras día conseguirán salvar el «match

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ball» constante del mercado. Nada comparado con aquella esplendorosa y
sencilla manera de hacer dinero que teníamos hace unos años; pero qué quieren,
ya saben que la nostalgia del pasado no sirve de mucho en una isla desierta.

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 EL MUNDO

Hay muchos empresarios y emprendedores que no están acostumbrados ni a

interpretar información ni a tener un criterio definido para hablar de política o
macroeconomía, porque no se lo han planteado, porque no saben o porque no les
interesa. A pesar de que todas estas variables influyen decisivamente sobre la
empresa, hemos encontrado importantes directivos y ejecutivos de multinacionales que
reconocen en petit comité que cuando leen los periódicos cada mañana no entienden
la mayoría de informaciones que encuentran en ellos.
No se trata, por descontado, de devorar diariamente la prensa económica
internacional hasta la última página, ni de convertirse en expertos sobre las últimas
teorías del Premio Nobel. Pero sí es necesario establecer rutinas de obtención, análisis
y gestión de información, para convertirla en conocimiento útil en la toma de
decisiones. Para ello, debemos construir poco a poco una selección de fuentes y
referencias de expertos que consideremos interesantes en diferentes ámbitos (no tan
sólo en nuestro producto, nuestro mercado o nuestro país), de formadores de opinión,
que pasen a formar parte de nuestro «fondo de armario», tanto del personal como del
empresarial.
Tenemos que desarrollar un cierto interés por la geopolítica y el conocimiento, una
sana curiosidad que haga a nuestra empresa permeable a su entorno y que, por tanto,
nos permita tener una comprensión más global de todas las situaciones (las que nos
afectan y las que no) y adaptarnos más fácilmente a los cambios.

¿Cómo debería reaccionar mi empresa?

Sobre todo ante noticias que plantean tendencias de futuro, puede ser muy
positivo realizar el ejercicio de reflexionar cómo afectarían esos potenciales
cambios en nuestra empresa, o cómo deberíamos actuar para aprovechar esos
cambios o minimizar su impacto. Las transacciones electrónicas, en este
sentido, son un fenómeno claramente al alza que supone una oportunidad de
reflexión muy pertinente.

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 ¿Qué pasaría en un mundo sin dinero de papel?
(26 de noviembre de 2011)

Esta semana nos llamó mucho la atención una noticia que presentaba como
probable que en 2016 se extinga el dinero físico, gracias a las tecnologías NFC de
pago con el teléfono móvil, que los operadores ya están adoptando y los
smartphones están haciendo posible. Visto así, y vista la evolución que todos
estamos haciendo en relación a los pagos electrónicos, no parece descabellado
que eso suceda, pero las implicaciones económicas de ese pequeño gesto
podrían ser absolutamente revolucionarias, un cambio de paradigma.
Ya hace mucho tiempo que los billetes y las monedas son sólo papeles que
aceptamos como pago porque sabemos que a su vez los podremos utilizar en
otros pagos. Por tanto, hace tiempo que el dinero es sólo un instrumento de
transacción, y no debería extrañar que pudiera ser sustituido por otras
herramientas más eficientes, sobre todo teniendo en cuenta los avances en las
telecomunicaciones. De hecho, si lo pensamos, el dinero de papel y de metal ya
constituye casi un reducto del pasado, viendo el crecimiento de los non-cash
payments (no sólo de las tarjetas de crédito, sino también de los nuevos medios
de pago «tecnológicos»), como refleja el World Payments Report 2011 en todo el
mundo, pero especialmente en los países emergentes.
Parece una evolución natural, pero la desaparición física de billetes y monedas
podría provocar efectos muy positivos en el actual contexto de crisis. Los que
presentamos a continuación son sólo algunos de los más evidentes:

— Drástica reducción de la economía sumergida. Se imaginan que el PIB de

países como España o Italia aumentase de golpe un 20 o un 30 por 100? Ése
es el volumen estimado que supone la economía sumergida en muchos países.
— Aumento notable de los ingresos impositivos, como efecto de lo anterior,
porque el fraude fiscal sería mucho más complicado.
— Obstrucción o reducción notable de las actividades ilegales o alegales, como el
tráfico de drogas, el contrabando o la prostitución. Podría generarse moneda
alternativa o una economía de trueque para estos mercados, pero con serias
dificultades.
— Información económica en tiempo real. Naturalmente, todas las transacciones
deberían ser públicas, aunque se respetase la protección de datos, de modo
que el PIB o la inflación podrían ser valores permanentemente actualizados, al
minuto. De hecho, es extraño que todavía no sea posible.
— Control y optimización de los sistemas de pago. Si las transacciones
electrónicas fueran obligatorias, deberían ser gratuitas. Por tanto, sin poner
nombres de gigantes mundiales, los proveedores de transacciones electrónicas
deberían competir por ser más eficientes y no cargar comisiones abusivas, ni a
clientes ni a proveedores.
— Las entidades financieras reducirían extraordinariamente sus costes, no sólo
infraestructurales (los cajeros ya servirían para muy poco), sino también

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 logísticos y operacionales.
— Ahorro de tiempo. ¿Cuántas horas se invierten en ingresar u obtener efectivo
en una sucursal bancaria?
— Control del gasto doméstico. Cada persona podría tener un análisis constante
de su estructura y nivel de gasto, lo que emergería tendencias y facilitaría la
toma de decisiones.
— Los gobiernos y bancos centrales también incrementarían notablemente su
eficiencia. Ya no habría que imprimir billetes ni acuñar monedas, y se
acabarían los cambios de divisa.

Seguramente hay muchas más ventajas, y también algunos inconvenientes

que no hemos sabido reconocer, pero tanto la tecnología como el entorno están
maduros para intentarlo. ¿O no?

Documentarse

Normalmente nuestras percepciones, nuestra experiencia, nuestra intuición

de empresarios, permite que hagamos un diagnóstico correcto sobre la mayoría
de situaciones y sus implicaciones para nuestra empresa. Pero como siempre
hay casos en los que la realidad cambia muy rápidamente, en que podemos
tener percepciones en base a estereotipos erróneos, o sencillamente para
reforzar con datos nuestros argumentos y planteamientos, es muy importante
obligarnos a realizar la rutina de documentarnos, de recoger y analizar la
información necesaria para conocer en profundidad una situación, un cliente, un
posible acuerdo, un nuevo mercado, un proveedor, etc.
Es mucho más sencillo creer que con cuatro datos y un par de preguntas ya
tenemos suficiente, pero eso es cada vez menos cierto, porque el volumen de
información que nos puede aportar valor es cada vez mayor, y porque nuestras
decisiones implican un número creciente de variables, que son cada vez más
complejas.
Y, sobre todo, es importante no acceder tan sólo a estadísticas, informes, etc.
También es fundamental preguntar, tener algunas conversaciones, recoger el
conocimiento intangible e informal que podemos tener a nuestro alcance, aquel
que no reflejan los datos y también es relevante.

El lugar donde no ha llegado la crisis

(13 de enero de 2013)

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 Preparando un próximo viaje a Polonia para hacer seguimiento de diferentes
proyectos y algunas sesiones de trabajo con emprendedores y pymes del país,
hago la correspondiente labor de análisis de los últimos datos económicos y la
actualización de la situación en los diferentes sectores y entornos, busco las
últimas opiniones de los expertos internacionales, y hago algunas preguntas a
amigos y conocidos para obtener las últimas novedades.
Y el resultado, como no ha dejado de pasar en los últimos años, es que
Polonia sorprende. Nos sigue sorprendiendo. Porque es el país con los mejores
datos de crecimiento económico de toda la OCDE a lo largo de los años que
llevamos de crisis. Porque para el 2012 y 2013 se siguen esperando valores de
crecimiento aún superiores al 2 por 100, que permitirán mantener la inflación
bajo control. Y porque incluso los aspectos más negativos de la estructura
económica (el nivel de emisiones de gases de efecto invernadero es muy
elevado) se convierten en un enorme potencial de desarrollo (por la necesidad de
mejorar las infraestructuras y la tecnología en este ámbito).
La pregunta natural es cómo lo han hecho para lograrlo, cómo lo hacen para
continuar consiguiéndolo. Y la respuesta que nos dan a nivel internacional es tan
sencilla como evidente: The Economist explicaba hace pocas semanas que el
hecho de no estar en la zona euro hizo posible que la fuga de capitales que
provocó la crisis comportara una rápida devaluación de la moneda local, el zloty,
y por tanto una inmediata recuperación de las exportaciones, una reducción de
las importaciones y, así, una mejora de la balanza comercial, que se sumó a los
efectos de un sistema financiero bien gestionado. A la vez, el gobierno optó por
negarse a aprobar programas de austeridad en el gasto público. El impulso de la
Eurocopa de fútbol en 2012, el flujo constante de Fondos Estructurales de la
Unión Europea y la capacidad de expansión de la economía (el PIB de Polonia es
todavía alrededor de un 40 por 100 del de España) seguramente han hecho el
resto del milagro.
El boom de las infraestructuras que ahora mismo vive el país nos resulta muy
familiar, y habrá que confiar en que gestionen y modulen bien este crecimiento.
En todo caso, estos últimos cinco años nos dejan algunas lecciones. España no
tiene el recurso a las devaluaciones. ¿El rescate aún les parece una mala idea?

Tener en cuenta las políticas públicas

Un gran número de empresas vive de espaldas a las políticas públicas,

mostrando un notable desinterés en su evolución, posibilidades y cambios. En
general, muchas empresas viven de espaldas a la Administración Pública.
Pensemos qué sucedería si le preguntamos a un empresario (o a un ciudadano
corriente, sin ir más lejos) que nos explique los mecanismos de organización y
decisión de la Unión Europea, o qué es el Programa Marco de Investigación y

21
Desarrollo, o en qué consiste la Agenda Digital. Posiblemente, un elevado
porcentaje no sabría responder en detalle a estas cuestiones.
Pues bien, más allá de nuestras obligaciones como ciudadanos, toda empresa
debe ser consciente de qué puede y debe hacer en relación a la Administración,
y también qué apoyo puede obtener de ella. El sector público es también el
principal agente económico de un país (puede representar un tercio del total de
la economía, tanto en términos de producción como de empleo), y, por tanto,
cualquier empresa debe intentar conocer adecuadamente su evolución, igual que
se preocupa de qué están haciendo las multinacionales o las principales
empresas de su sector.

¿Liderazgo público, recursos privados?

(10 de febrero de 2013)

Los Estados Unidos de América suelen caracterizarse por una fuerte inclinación
hacia la iniciativa privada y, por tanto, también por un cierto menosprecio de las
capacidades y las actividades de los diferentes gobiernos y administraciones, con
las ventajas e inconvenientes que ello conlleva, por todos bien conocidos. Incluso
en el caso de las políticas sociales, buena parte de la acción para la atención a los
más desfavorecidos se canaliza a través de iniciativas y proyectos de instituciones
sin ánimo de lucro, que en el mejor de los casos colaboran con la Administración.
Muchas veces no es un menosprecio en sentido peyorativo, sino tan sólo una
neutra indiferencia.
No es de extrañar, pues, que la ciudadanía deposite la confianza de manera
mayoritaria en la iniciativa privada para lograr salir de la crisis y generar
incrementos del nivel de vida y bienestar de la población. En este sentido, resulta
sorprendente comprobar, según un estudio que ha realizado recientemente la
empresa Reason-Rupe, que dos de cada tres ciudadanos consideren que la
iniciativa privada es más importante que la pública para conseguir innovaciones
tecnológicas; un 80 por 100 (cuatro de cada cinco personas...) cree que el
incremento del gasto público de estos últimos años, orientado a combatir la
recesión y la atonía de la demanda, no ha mejorado la calidad de vida de la
población, y sólo un 12 por 100 cree que reducir el gasto público sería perjudicial
para la economía. En definitiva, opinan que si la economía de Estados Unidos se
recupera, será casi de manera exclusiva gracias a los recursos privados.
Lo que olvidan, sin embargo, estas opiniones, es que la iniciativa pública ha
permitido hacer importantes saltos adelante, también (y sobre todo) en el ámbito
del desarrollo económico, que no habrían sido posibles si los gobiernos no
hubieran asumido riesgos que el sector privado no estaba en disposición o en
condiciones de asumir. Sin el impulso público (y también muchos recursos
privados, ciertamente) no se habría abordado la conquista del espacio en los

22
 años sesenta, que definitivamente fue la semilla de la revolución tecnológica que
ha vivido el mundo en los últimos 40 años (satélites, telecomunicaciones,
internet, etc.). Si finalmente las energías renovables se acaban imponiendo a las
fuentes energéticas tradicionales, será por el impulso público. Si avanza nuestro
desarrollo colectivo y se evitan conflictos y luchas sociales, será gracias al
impulso (en buena parte) de los recursos públicos. Por tanto, hay que recordar
en todo momento que el dinero no lo es todo; si estos recursos no se ponen al
servicio de una idea y se arriesga para hacerla realidad, es muy posible que no
beneficien ni a la estructura económica ni al conjunto de la sociedad.
En consecuencia, el impulso público y el recurso privado son, probablemente,
la manera más eficiente de avanzar. Y no hay que ir a buscar demasiado lejos los
ejemplos del éxito de la colaboración pública para impulsar la economía de una
ciudad o un territorio. Es bien conocida la experiencia que nació con el Plan
estratégico de Barcelona a finales de los 80, la creación de Turismo de Barcelona
en 1993, el desarrollo infraestructural liderado por la transformación del Puerto
de Barcelona en Autoridad Portuaria y el resultado final que hoy conocemos. En
1992 prácticamente no llegaban cruceros a Barcelona; hoy suponen una de las
actividades que permiten a la ciudad resistir los empujes de la crisis económica,
con cerca de 2,5 millones de visitantes al año para la ciudad, y el protagonismo
como destino más importante del Mediterráneo y el quinto del mundo.

Visión de fondo, a largo plazo, curiosidad por las tendencias

Sin ánimo de estar al tanto de toda la producción académica y científica que

ocurre en el mundo, como empresarios debemos tener la curiosidad suficiente
para saber quiénes son las personas, las publicaciones y las tendencias más
relevantes en algunos ámbitos de conocimiento en los que estemos
especialmente implicados (por nuestra profesión, por nuestro sector de
actividad, por nuestros intereses personales, etc.).
Ese conocimiento, aparentemente sin impacto económico inmediato en
nuestra cuenta de resultados, más allá del valor cultural que representa, siempre
acabará aportando, de una u otra manera, un valor importante a nuestra
empresa. Créanme: pruébenlo.

La sociedad post-capitalista. Peter Drucker

(30 de marzo de 2013)

Cuando se cumplen 20 años de la publicación del libro que os quería

recomendar, es sorprendente que sus planteamientos y afirmaciones parezcan

23
 mucho más vigentes y avanzados que la mayoría de lo que se publica hoy, en
2013. No vamos a descubrir ahora a Peter Drucker, pero quizá sí deberíamos
hacer un esfuerzo por recordar sus análisis, aunque no sea ni mucho menos una
lectura sencilla.
Ya hemos traspasado claramente la frontera de la sociedad industrial, eso lo
sabemos. Hace prácticamente 50 años, en la década de los sesenta del siglo
pasado, Peter F. Drucker acuñó el término «trabajador del conocimiento», y en
1993 teorizaba, en La sociedad post-capitalista, sobre la llegada de la sociedad
del conocimiento, planteando argumentos visionarios en nuestro actual momento
de cambio económico profundo. Drucker afirmaba que esa sociedad post-
capitalista «no será una sociedad anti-capitalista, ni una sociedad no-capitalista.
Las instituciones del capitalismo sobrevivirán, aunque algunas, como los bancos,
tendrán roles bastante diferentes (...) El recurso económico básico —el medio de
producción, utilizando el término de los economistas— no será ni el capital ni los
recursos naturales, ni tampoco el trabajo. Es y será el conocimiento (...) El valor
ahora se crea con la productividad y la innovación, que son aplicaciones del
conocimiento al trabajo». En el taylorismo del siglo XIX y principios del XX lo
importante era «cómo hacer», mientras que en este nuevo paradigma del
conocimiento la pregunta económica clave es «qué hacer».
Los trabajadores del conocimiento deben orientarse a obtener resultados, y no
tanto a realizar tareas concretas en tiempos establecidos; y por otro lado, los
trabajadores del conocimiento tienen el control de los medios y los factores de
producción, dado que se llevan consigo el conocimiento allá donde van.
Los puestos de trabajo no manuales con nivel de cualificación media o alta han
crecido en la Unión Europea en cerca de 15 millones entre 2000 y 2010, y las
previsiones reflejan que continuarán creciendo (en otros 10 millones adicionales)
entre 2010 y 2020. Por el contrario, durante la última década se han perdido más
de 5 millones de trabajos cualificados, y, en total, se espera que en 2020 los
puestos de trabajo intensivos en conocimiento y nuevas habilidades profesionales
alcancen alrededor del 42 por 100 sobre el total del empleo.
Pues eso: gracias, profesor Drucker. Algún día le haremos caso.

Sensibilidad cultural

Una de las cuestiones cruciales para el éxito del proceso de

internacionalización de una empresa es que se haya realizado una buena
interpretación y adaptación al entorno cultural del mercado al cual se quiere
acceder. A veces pensamos que la globalización, y esa aparente
homogeneización que conlleva, también implica que superaremos las
diferencias culturales, tanto las sociales como las de los negocios. Pero la
realidad es que los matices culturales continúan existiendo con enorme

24
profundidad, y no tan sólo a miles de kilómetros, sino también en nuestro
mismo entorno o a pocos kilómetros de distancia. Es importante, por tanto, estar
siempre atento y tener la mente abierta a comprender las pautas de
comportamiento, relación, imaginario colectivo, temas de la agenda política y
económica, valores, educación, etc., en diferentes contextos.

Japón, en el punto de mira

(20 de mayo de 2013)

Por primera vez en más de 20 años, la economía de Japón está siendo seguida
con atención por el resto del mundo por ser noticia en positivo, o al menos ese es
el objetivo que están intentando conseguir con todas sus fuerzas.
El nuevo Primer Ministro japonés, Shinzo Abe, elegido el pasado diciembre de
2012 para un segundo mandato después de un calamitoso primer período de
menos de un año entre 2006 y 2007, ha revolucionado una economía mundial
gobernada por las políticas de austeridad promovidas por algunas economías
europeas, y no suficientemente contrarrestadas por las políticas prudentemente
expansivas de Barack Obama y su Reserva Federal.
Abe ha decidido apostar muy fuerte por la recuperación de la economía
japonesa con un plan de intensísima expansión monetaria y fiscal que le sitúa en
un escenario de «todo o nada». Ya ha tenido efectos notables, superando todas
las expectativas de los analistas durante el primer trimestre de 2013. El
crecimiento del PIB, cercano al 1 por 100, puede ser este año el mayor de todas
las economías desarrolladas, y la Bolsa de Tokio ha aumentado su valor en más
de un 50 por 100 en los últimos meses. El efecto de este shock de gasto público
y puesta en circulación de nuevo dinero mediante la compra de deuda pública ha
superado su primera prueba de manera espectacular, hasta el punto que el plan
ya se ha bautizado con el nombre de «Abenomics» y acaba de ser portada de
The Economist.
Las sombras de esta rompedora política económica pueden venir del exterior,
ya que la expansión monetaria provoca, por supuesto, la depreciación del yen y
la mejora de las exportaciones japonesas al resto del mundo, lo cual no ha
gustado nada en el G-20, aunque el primer ministro japonés se ha apresurado a
argumentar que su único objetivo es estimular la economía y la demanda interna,
y no competir con el exterior. Aunque parece que el estímulo puede seguir
desplegando nuevos impactos a lo largo de los próximos meses, la economía real
debe creerse también esta recuperación y empezar de nuevo a invertir, para que
el crecimiento no sea tan sólo monetario y producto del efecto riqueza, sino
también productivo.
Como siempre, no obstante, esta es una política que va mucho más allá de la
economía, y que revela un cambio de estrategia de Japón en relación a los
equilibrios asiáticos. Parece que Abe ha optado por salir de la apatía económica

25
 de las últimas dos décadas cuando su rival territorial, China, le superó en 2010
como la segunda economía mundial, lo que implicó una escalada de la tensión en
la costa asiática. La nueva política proviene del antiguo eslogan de la era Meiji
(1868-1912): fukoku kyohei («enriquece el país, refuerza el ejército»). Sólo si
Japón vuelve a ser rico podrá defenderse. Los próximos meses nos darán muchas
más claves del experimento económico japonés. Atentos.

La importancia de la normativa

El sistema jurídico de un país, de un sector, o la normativa que regula la

producción y comercialización de un producto concreto, normalmente son una
de las claves del funcionamiento del mercado, o del comportamiento de las
empresas en un entorno determinado.
En términos de internacionalización es una cuestión muy clara, pero
debemos ser conscientes que los cambios normativos influyen (y mucho,
habitualmente de manera decisiva) en los mercados, en la producción y en los
equilibrios de fuerza entre las empresas. Los casos de la regulación energética o
ambiental son muy claros, pero cada sector tiene especificidades a las que hay
que estar atentos, más allá de la necesaria atención que toda empresa debe
prestar al Derecho Mercantil y Administrativo.

¿Es viable un Salario Mínimo Mundial?

(24 de junio de 2013)

No es una idea nueva. Desde que a finales del siglo XIX se ensayó por primera
vez en Australia y Nueva Zelanda, y en 1909 saltó al Reino Unido, el salario
mínimo establecido por Ley ha sido un instrumento importante en los mercados
de trabajo de muchos países. Existen, naturalmente, las razones relacionadas con
su capacidad de proteger a los trabajadores que no están cubiertos por acuerdos
de salarios sectoriales, así como para mejorar las condiciones de justicia y
dignidad de las personas. Pero también desde el punto de vista económico se
han probado sus ventajas en la reducción de los niveles de pobreza y
desigualdad de renta, su potencialidad como mecanismo de estabilizador
automático de la economía y de apoyo al consumo, o de reducción de las brechas
salariales entre los que cobran más y los que cobran menos, así como la
reducción del gasto en políticas sociales y de apoyo a los más vulnerables.
Con la globalización y la crisis económica, el tema vuelve a ponerse encima de
la mesa por muchas razones. Ya no es tan sólo el debate sobre los minijobs
alemanes, o la cruzada del Banco de España para que las empresas españolas

26
 vuelvan a ser competitivas a base de reducir los salarios hasta que tengamos que
pagar por trabajar. No, no es sólo eso. Es que la globalización económica ha
permitido que algunas empresas sin escrúpulos aprovechen normativas laborales
inexistentes para conseguir que sus márgenes sean mayores a base de producir
en países donde sus trabajadores son niños o personas sujetas a jornadas de
trabajo maratonianas.
¿No sería relativamente sencillo establecer que en ningún país del mundo se
pueda pagar un salario/hora inferior a lo que cuesta vivir en condiciones dignas?
Las paridades de poder de compra (PPP, o lo que puede comprar cada moneda
en cada país) están también inventadas desde hace tiempo, y por tanto
seguramente sería más fácil conseguir un Salario Mínimo Mundial que acabar con
los paraísos fiscales o el fraude, lo cual parece que actualmente está en el punto
de mira y la agenda del G-8.
A pesar de los complejos sistemas de salario mínimo que hay en países tan
importantes para el crecimiento mundial como India o Brasil, tenemos análisis
exhaustivos que demuestran los efectos positivos del salario mínimo (por
ejemplo, expuestos por la Organización Internacional del Trabajo en el World of
Work Report 2013, o en el Informe Mundial sobre Salarios). Es una cuestión,
como tantas otras, de voluntad política, y sería una oportunidad excelente para
lavarle la cara a la globalización. Piénsenlo.

El equilibrio de fuerzas

Las posiciones en el mercado cambian muy rápidamente, y toda empresa

debe ser consciente en todo momento de cuál es su posición respecto a ese
mercado y su situación de competencia. Ventajas comparativas y competitivas,
posibles innovaciones, potenciales tecnologías disruptivas, etc., deben también
formar parte de nuestro día a día como empresarios, sencillamente para saber si
nuestro negocio va al alza o a la baja.

Colonialismo económico del siglo XXI

(6 de julio de 2013)

Humildad. Los países autodenominados desarrollados, aquellos que buscan

desesperadamente estar presentes en los llamados países emergentes para
producir y vender, deberíamos recordar que si los intereses de esos países
emergentes se retirasen del mundo occidental tendríamos un problema de
dimensiones más que importantes, y podría ser el detonante de una crisis aún
mucho mayor que la que tenemos encima.
Y no hablo tan sólo de lo que le pasaría al fútbol europeo actual si se fuese el

27
 dinero de los oligarcas rusos y, sobre todo, de los petrodólares. ¿Se lo imaginan?
Se acabaron la Premier y la Liga, y el fútbol alemán reinaría durante un buen
tiempo. Tampoco me refiero en concreto al creciente peso específico de la
demanda de países como China y Rusia en sectores tan estratégicos para España
como, por ejemplo, el turístico.
No, no me refiero sólo a eso. Es algo más sutil, una suerte de «colonialismo
inverso» que, de momento, afortunadamente, no se ha basado en conflictos
bélicos, sino en un dominio cada vez más evidente de las economías occidentales
por parte de los países emergentes. En el siglo XIX, la Revolución Industrial buscó
su expansión acelerada consiguiendo nueva demanda y recursos (naturales,
agrícolas, etc.) a través de ocupaciones militares y sometimientos. Hoy, los países
emergentes están comprando la experiencia y la tecnología productiva del último
siglo, así como el prestigio de marcas como Volvo (propiedad de la china Geely) o
IBM (cuya división de ordenadores portátiles, hoy Lenovo, es china desde 2004),
y están desarrollando gigantes productivos mundiales como Samsung, ZTE,
Huawei o China Mobile, la mayor operadora mundial de telefonía móvil, que
superó hace pocos meses los... 700 millones de abonados.
Es curioso cómo la historia se repite. En 1854, 78 años después de la
declaración de independencia de los Estados Unidos de América, un periódico
inglés llamado London News publicaba la siguiente reflexión: «No hay ninguna
razón para temer el desarrollo o la extensión de América. Los Estados Unidos nos
han sido infinitamente más útiles desde que son independientes de lo que
habrían sido si se hubieran mantenido bajo nuestro gobierno. Si hubiera
continuado la dependencia de la Corona, habrían ofrecido a la aristocracia
oportunidades para el establecimiento de sus hijos en posiciones de
gobernadores o secretarios, pero habríamos perdido su valor para nosotros como
nación comercial, que abre un enorme mercado para nuestros productos. En sus
esfuerzos por crecer, extienden nuestra lengua, inoculan a la población con los
principios de nuestras leyes y nos abren nuevos canales de prosperidad». Pues
eso.

Cuidado con las finanzas

Aparte de los desafortunados episodios de la crisis financiera, los activos

tóxicos y diferentes productos que acabaron en estafas y fraudes, tener algunos
conocimientos financieros siempre es fundamental. Ahora, sobre todo, que se
ha frenado drásticamente el caudal de financiación bancaria para las pymes, y
con la aparición de nuevas fórmulas que intentan, de alguna manera, ofrecer
nuevas alternativas (crowdfunding, crowdlending, fundraising, venture capital,
business angels, crowdequity...), el empresario debe manejar con soltura los

28
conceptos financieros así como sus posibilidades, riesgos y potencialidades.

¿Por qué ha bajado la prima de riesgo?

(23 de septiembre de 2013)

Qué miedo. Que nos movamos empujados por el viento y centrándonos en los
problemas equivocados. Y lo que es aun más preocupante: que cuando suena la
flauta por casualidad nos dediquemos a sacar pecho y continuemos ignorando las
cuestiones importantes. Como decía Aldous Huxley, los hechos no desaparecen
sólo porque los ignoremos.
Para empezar, dejemos clara una cosa: que la prima de riesgo haya bajado de
los más de 600 puntos que alcanzó en julio de 2012 al nivel actual de los 240
puntos no es mérito del Gobierno de España. No es mérito tampoco de España,
en general, ni de sus empresas y ciudadanos. Y, además de no ser mérito
nuestro, se podría decir que tampoco tiene mucha explicación. O sí la tiene, pero
no nos va a gustar escucharla.
La prima de riesgo ha bajado porque sigue habiendo mucha demanda de
deuda pública de la llamada «periférica», de países como España e Italia (que,
por cierto, también ha visto cómo su prima de riesgo pasaba de 500 a 200
puntos en menos de un año). ¿Y cómo es eso? Pues fundamentalmente por dos
razones: la primera, porque los bancos centrales continúan con el grifo de la
liquidez abierto al máximo, y la deuda ofrece una rentabilidad muy alta con poco
riesgo (¿se acuerdan cuando España cambió la Constitución en una operación
relámpago para responder a las exigencias alemanas y garantizar que el pago de
la deuda pasaría por encima de cualquier otro gasto?). Es decir: pedimos
prestado al 0,5 por 100, y lo invertimos al 4 o el 5 por 100 en un activo
relativamente seguro. Negocio redondo. Y la segunda razón, quizá menos
conocida, pero bien documentada en medios internacionales, es que España se
ha dedicado a comprar deuda pública propia utilizando el fondo de las pensiones
(lo explicaba, por ejemplo, The Wall Street Journal en enero de este año). El
resultado de esta alta demanda (recordemos: cuando alguien compra deuda de
España, el volumen de deuda de España aumenta; como lo oyen) es que,
naturalmente, el volumen de deuda se ha disparado, pasando del 50 por 100 del
PIB en 2009, a más del 90 por 100 en 2013.
¿Y qué tiene que ver la reducción de la prima de riesgo con la economía real?
Pues poco. Lamentablemente, ni el paro se ha reducido a la mitad en un año
(como le ha pasado a la prima de riesgo), ni el empleo se ha multiplicado, ni ha
vuelto el crecimiento del PIB, ni crecen las empresas. Ni siquiera las cuentas
públicas muestran síntomas de haber concluido su proceso de saneamiento, ni el
déficit público presenta perspectivas de reducirse en los próximos años. En todo
caso, los medios de comunicación ya no abren cada mañana al ritmo de las
variaciones al minuto de la prima de riesgo. De hecho, el holgado triunfo de la
canciller Merkel en las elecciones alemanas debería suponer movimientos

29
importantes en la prima de riesgo. Pero ni por ésas, prácticamente ni se ha
inmutado. Posiblemente necesitamos nuevos referentes para conducir nuestro día
a día, porque éste ya no nos impresiona.

30
 EL SENTIDO

Está demostrado que las empresas que tienen como objetivo algo más que el
beneficio acaban teniendo un mayor éxito. Cuando los trabajadores, los clientes y el
mercado en general perciben que la empresa tiene una «cultura de propósito»
(«culture of purpose»), ésta funciona mucho mejor, a nivel organizativo y productivo y
comercial, y por tanto eso se refleja también en sus resultados y su beneficio.
A veces se asocia esta cultura «más allá del beneficio» con diversas tendencias de la
llamada responsabilidad social corporativa (sensibilidad con el entorno, prácticas
organizativas que favorecen la igualdad de oportunidades y la flexibilidad laboral,
transparencia y rendimiento de cuentas, etc.), pero darle un sentido a la empresa va
más allá de esta visión de proyectos o actuaciones concretas. De alguna manera, tiene
que ver con «el sueño» que hemos mencionado anteriormente, y en todo caso se trata
también de acercar a la empresa a tener una personalidad propia, una identidad, un
alma.
Esa personalidad debe llevar a la empresa, como tal, a perseguir objetivos
estratégicos más allá de su cuenta de resultados, a comprometerse en aquellas
cuestiones que considere importantes más allá de la producción (en ámbitos concretos
como la innovación, el cambio estructural, el emprendimiento; o en ámbitos colectivos
y sociales mediante prácticas concretas, proyectos, patrocinios y mecenazgos).
En tiempos en los cuales oímos hablar continuamente de emprendimiento social,
quizá deberíamos preguntarnos en qué consiste el emprendimiento «no social», y si
sigue manteniendo su razón de ser, en caso que la haya habido en algún momento.
Tal como decía Henry Ford, «un negocio que sólo gana dinero es un negocio muy
pobre».

Huir del conformismo

Parece una frase gastada, pero hay que evitar resignarse y renunciar a las que
consideramos que son nuestras convicciones y las de nuestra empresa, por
mucho que el entorno parezca que convierte algunos objetivos en imposibles de
conseguir. La crisis económica ha echado algunos jarros de agua fría sobre
cuestiones que parecían superadas a mediados de la década de los 2000, pero

31
eso no debe ser obstáculo para continuar persiguiendo nuestros valores. La
innovación y la utilización de la tecnología son palancas que habitualmente
acaban funcionando como catalizadores, pero, efectivamente, el nivel de
esfuerzo necesario es actualmente bastante superior al de hace una década.

Ushinawareta Junen
(1 de noviembre de 2011)

A pesar de su título, éste es un articulo en positivo, que reclama la

transformación económica y la creación de una nueva estructura productiva
basada en las fortalezas que ya hemos conseguido, esquivando las enormes
dificultades que afrontamos, reinventándonos como economía y como sociedad.
Y eso requiere, fundamentalmente, tres cualidades: consciencia, voluntad y
resolución.
Ushinawareta Junen, literalmente «la década perdida» o «los años perdidos»,
es el término con el cual se designó en Japón el período de estancamiento
económico que se produjo después del estallido de la burbuja inmobiliaria y
bursátil que se fue alimentando entre 1980 y 1990, y que se prolonga
prácticamente hasta la actualidad. Desconcertados por el final del dinero barato y
las revalorizaciones constantes, los bancos siguieron inyectando dinero en
empresas «zombies» para mantenerlas a flote, pensando que eran «too big to
fail», pero no funcionó. Las empresas seguían acumulando deuda y no podían
invertir para mejorar su competitividad, y el proceso de concentración de los
bancos (sólo quedaron cuatro entidades importantes) restringió el crédito al
mínimo. La economía y la sociedad japonesa optaron entonces por «hibernarse»,
refugiándose de manera radical en la austeridad, el ahorro y la protección
respecto a las nuevas potencias asiáticas emergentes, como Corea del Sur y
Taiwán. Esa es una de las posibles salidas para la situación actual.
Otra opción debería ser reconocer la situación y emprender un cambio
profundo, real, de nuestro modelo económico, acorde con la revolución
tecnológica, ambiental y de recursos naturales que estamos viviendo, dejando
atrás el pasado y asumiendo que no somos el ombligo del mundo. Según la
última edición publicada por el World Economic Forum del Global Competitiveness
Report, correspondiente a 2011-2012, España ocupa el lugar 36 en el ranking de
países según su nivel de competitividad. Ha perdido 7 posiciones desde el inicio
de la crisis, en 2007, y por delante ya no quedan tan sólo aquellos que todos
pensamos (Suiza, Suecia, Alemania, Estados Unidos, Japón, Canadá, Australia...)
y las reconocidas como potencias emergentes (Singapur, Taiwán, Malasia, Corea,
China...), sino también países a los que frecuentemente se olvida o incluso
menosprecia (países del Medio Oriente, Chile, Estonia, Israel, Puerto Rico o
incluso Islandia). En lo que se refiere a la eficiencia de nuestro mercado en
general, y de nuestro mercado de trabajo en particular, las posiciones bajan

32
 hasta el 66 y el 119 respectivamente.
Podemos mantenernos altivos y confiados en el extraordinario camino que
hemos andado en las últimas décadas. O podemos mirar el presente y mirar al
futuro, y llegar a la conclusión que debemos reiniciarnos, económica, social e
institucionalmente. Lo mejor es que en gran parte ese futuro depende de lo que
queramos ser, y de lo que hagamos.

No ahogues a tu empresa

Parece que la única opción de sobrevivir es reducir costes, pero hay que
tener en cuenta que si llevamos esa práctica demasiado lejos nos podemos
encontrar con que ya no queda nada, ni tan sólo la opción de reaccionar. Ya
conocen el famoso experimento de la rana que salta si se la sumerge en agua
muy caliente, pero muere si se va aumentando la temperatura del agua en la que
está. Los expertos, en este sentido, recomiendan hacer un esfuerzo igual o
superior para intentar aumentar nuestro valor y los ingresos, que para reducir
los costes. Cuidado: o cuestas lo que vales, o acabas valiendo lo que cuestas.

La fábula de la economía hibernada

(30 de marzo de 2013)

Esto es al contrario que lo de la cigarra y la hormiga. Toda nuestra vida

pensando que la hormiga tenía razón, trabajando y ahorrando de manera
abnegada para poder tener garantizado el alimento durante el invierno, y ahora
resulta que quizá nos iría mejor si tuviésemos un poco de «ADN cigarra».
Porque (¿por qué?) hemos llegado a una situación en la que, por un lado,
haberse comportado de manera racional y prudente, acumulando algunos
pequeños ahorros, puede estar muy castigado en forma de «impuestos» como
los de Chipre, o peor aún en formato «olvídese usted de su dinero, que se lo
vamos a robar», más propio de las participaciones preferentes. Y por otro lado, el
frenazo «alemán» del gasto público está comenzando a hacer mucho daño a la
economía, hasta el punto que la está hibernando. Las empresas españolas huyen
desesperadamente a otros mercados (las exportaciones aumentan más que
nunca, muy por encima de la media europea, demostrando que sabemos
competir internacionalmente), intentando sustituir una demanda doméstica
completamente paralizada. Ya hace meses que las empresas han optado por la
economía de subsistencia: no compran más que lo imprescindible, y a veces ni
eso.
Lo mismo sucede con el empleo. Cada vez es más frecuente encontrar a
personas muy cualificadas que cuentan que es «imposible» encontrar ofertas y

33
 acceder a procesos de selección, y que cuando existen se prolongan durante
meses. Literalmente, he oído en más de una ocasión durante las últimas semanas
«no se mueve ni una hoja».
Temiendo por nuestros ingresos y porque nuestras reservas de ahorro sufran
algún problema imprevisto, y confirmando que cada vez es más probable que el
gasto familiar en educación y salud tenga que aumentar a causa de la reducción
de la cobertura y calidad de los servicios públicos, no es extraño que la mayoría
haya optado (o se haya visto obligado) por hibernar también su economía
personal y familiar. Y esto, como conoce cualquier economista, es enormemente
peligroso, porque nos sume en un círculo vicioso que lleva a la destrucción del
mercado interior. Parece que en la fábula original de Esopo la hormiga acababa
ayudando a la cigarra durante el invierno; en las versiones posteriores de Jean de
la Fontaine y Samaniego, ya no. Vaya.

No te cambies por nadie

La insatisfacción genera frustración, y eso lleva a las empresas por mal

camino. Hagan la prueba: pregunten a algunos de sus amigos si cambiarían su
vida por la de alguien. Si alguno dice que sí, pregúntenle por quién y por qué.
Seguramente, en la mayoría de los casos acabarán cambiando de opinión a la
vista de los inconvenientes. No se trata de ser feliz 24/7, sino de conseguir
mantener niveles razonables de satisfacción y tranquilidad que permitan seguir
adelante hacia la consecución de los objetivos de nuestra empresa.

Pobre Amancio Ortega

(7 de abril de 2013)

Díganme la verdad, ¿cambiarían su vida por la de Amancio Ortega, el dueño

de Zara? No me contesten inmediatamente. Piénsenlo mientras leen el artículo y
me responden al final, por favor.
Para situarnos: estamos hablando del que, según el ranking de la revista
Forbes de las personas más ricas del mundo, es por primera vez en 2013 la
tercera fortuna más importante, con unos 57.000 millones de dólares, habiendo
añadido solo en el último año más de 19.000 millones, casi nada, sólo por detrás
de Carlos Slim y Bill Gates. ¿Sabemos lo que es eso? Inimaginable; quizá lo que
tendríamos la mayoría de nosotros habiendo trabajado a tope con un gran sueldo
desde que el Homo Sapiens apareció en la Tierra, más o menos.
Pero ser rico tiene sus problemas, enormes a veces, por no hablar de la
posibilidad de que te pillen con las manos en la masa en plena cocción de los
elaborados entramados en paraísos fiscales, que estas semanas están de

34
 actualidad al hilo del patrimonio artístico de la baronesa Thyssen. En las últimas
dos semanas, por poner tan sólo algunos ejemplos, un empresario me confesaba
en un almuerzo de trabajo (en un restaurante de menú, mucho menos cool que
los que frecuentaba hace tan sólo un par de años) que estaba muy preocupado
porque sus trabajadores últimamente le miraban (y trataban) con desprecio. Y
por otro lado, dos antiguos ejecutivos de una importante empresa constructora
confesaban también ilusionados que habían invertido todos sus ahorros en iniciar
una start-up (de futuro prometedor pero incierto, como la mayoría de empresas
actualmente), porque habían estado a punto de sacrificar toda su vida mientras
cobraban muchísimo dinero por hacer cosas que iban contra su ética.
En fin, no vamos a descubrir tampoco ahora cuál es la imagen de empresarios
y ejecutivos en la opinión colectiva. Quizá por la influencia del comportamiento
de algunos responsables del sector financiero y bancario, pero seguro que la
sociedad no mira a ejecutivos y empresarios ni con simpatía ni con envidia.
¿Qué les parece? ¿Les gustaría vivir con todo eso y con una agenda
interminable? ¿Han pensado ya su respuesta? Pues quizá deban cambiar de
opinión: a mí también me gustaría tener la oportunidad de comprobar que el
dinero no hace la felicidad.

Recordar la potencia de la colaboración

En términos financieros (crowdfunding, crowdlending, crowdequity...), pero

también en términos productivos (crowdsourcing, microwork, crowdsearching,
crowdvoting, open innovation...), cada día es más importante utilizar el
potencial económico y social de la colaboración como multiplicador de la
productividad y la innovación. Se acabaron los tiempos de los compartimentos
estancos y la ocultación del conocimiento. Y ello por motivos de estricta
supervivencia. No se pierdan los ya clásicos Wikinomics y Macrowikinomics.

Descubierta una nueva forma de inversión productiva

(19 de mayo de 2013)

Crisis financiera, crisis de crédito, crisis de tesorería, crisis de la deuda pública,

bajísimos tipos de interés, penalización del ahorro... Parece que a todo el mundo
le falta dinero, que es imposible ahorrar y mucho menos canalizar ese ahorro
hacia las empresas que necesitan urgentemente combustible financiero para
poder salvar la situación crítica de asfixia de tesorería, y a las que también les es
imposible conseguir recursos para invertir en nuevos proyectos (las empresas
necesitan innovar, internacionalizarse, aumentar la productividad, aprender
nuevas habilidades..., ¿no? ¿Y eso se puede conseguir gratis?).

35
 En este contexto se produce una llamativa paradoja: por un lado, con la
excusa de la austeridad y la falta de recursos, los presupuestos públicos de
inversión se reducen a magnitudes prácticamente inexistentes. Es normal: ¿qué
prefieren ustedes?, ¿que el colegio de sus hijos abra cada mañana, o que se
investigue sobre las células madre? Por supuesto, vamos a ir a lo importante. No
hay dinero, hemos vivido por encima de nuestras posibilidades y ahora lo
pagamos. Una lástima.
Pero, por otro lado, cada vez que el Estado afronta una subasta de deuda
pública hay preocupación por si se podrán captar los recursos que se ponen en el
mercado. Y últimamente siempre sucede lo mismo: la demanda supera a la
oferta, y se consigue obtener los recursos que se ponen «a la venta» a un coste
cada vez menor. Sin ir más lejos, el pasado 17 de mayo se adjudicaron alrededor
de 1.000 millones de euros en Letras a 6 meses, y la demanda casi quintuplicó la
oferta.
Mi pregunta doble (y de verdad, inocente) es la siguiente: la primera, ¿en qué
se invertirán esos 1.000 millones de euros, se publica alguna información en ese
sentido? Supongo que debe ir a «tapar agujeros», un eufemismo de «a usted
qué le importa» muy utilizado en la Lotería. Y la segunda, ¿no se podría
aprovechar todo ese exceso de ahorro latente para financiar otros proyectos?
En definitiva: ¿no se podría emitir deuda pública orientada a entidades
financieras y particulares para financiar proyectos imprescindibles de inversión
para nuestra economía, para los que parece que nunca tenemos recursos?
Investigación, innovación, universidades, apoyo real a pymes..., con un informe
anual de aplicación y resultados, y una gestión transparente orientada al
inversor. Los «Bonos Universidad», o las «Letras de la Internacionalización», o
hasta las «Obligaciones Anti-Desahucios»... ¿Ustedes no destinarían algún
ahorrillo a esas emisiones, si les dieran un buen interés? Si me dejasen elegir, yo
sí.

Ver más allá del mercado

Detrás del mercado hay bienes y servicios, y detrás de esos bienes y

servicios hay personas, con sus preferencias, objetivos, necesidades y,
naturalmente, errores. Por ello debemos ser conscientes de que no todo acaba en
las leyes de la macroeconomía, que no todo se reduce al punto en que se cruzan
las curvas de oferta y demanda para fijar el precio. La economía tiene mucho de
psicología, y merece la pena echar un vistazo a las nuevas tendencias de la
Economía del Comportamiento (Behavioral Economics) para comprobar que
esa «mano invisible» funciona bastante peor, y necesita mucho más control y
ajuste del que nos habían vendido. Todo esto va de Animal Spirits.

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 El sector público debe volver a manos de los ciudadanos
(19 de junio de 2013)

El papel del sector público en la economía está en cuestión. Algunos quieren

que tenga un mayor peso y otros que lo disminuya, en el eterno debate
reduccionista entre liberales y keynesianos (dicho en el sentido más genérico y
generalista), pero la cuestión es que las políticas económicas de contención del
gasto público y control del déficit se están convirtiendo en una amenaza real e
inminente para cada uno de los tres pilares del Estado del Bienestar. Y no sólo en
el mundo occidental, donde la presencia de la educación, la salud y las pensiones
públicas es desigual (sobreviviendo sólo de manera estable, extensa y digna en la
Europa continental), sino que esta lucha se está empezando a extender a los
países emergentes, tal como muestran los últimos protestas en las calles de las
principales ciudades de Brasil, o la creciente preocupación en China por los
elevadísimos niveles de contaminación en Beijing y el aumento de las
desigualdades sociales.
Pero las políticas de austeridad no tienen la culpa de todo. Lo que también
está ocurriendo es que la aparente necesidad de contención del gasto público
para equilibrar los presupuestos se está convirtiendo en un argumento, una
excusa, para aquellos que consideran que el mejor Estado es el que se reduce a
su mínima expresión. Son legendarias las frases de Ronald Reagan, el presidente
de Estados Unidos entre 1981 y 1989, que junto con Margaret Thatcher formaron
uno de los tándems más demoledores para el sector público, curiosamente bajo
el planteamiento y el objetivo de racionalizar el gasto y hacer más eficientes los
servicios después de la crisis del petróleo de los años setenta. Reagan decía
cosas como que «No hay hombres libres si no se limita el Estado», o que «No
hay palabras más terribles en inglés que ‘soy del Gobierno y vengo a ayudar’».
De aquella época proviene el extenso proceso de desregulación del sistema
financiero que condujo a la falta de control que culminó en el verano de 2007 con
la historia de las hipotecas subprime, y un año más tarde en la quiebra de
Lehman Brothers, con los resultados que todos conocemos.
Como decíamos, las actuales protestas en Brasil por la inflación y el aumento
de los precios del transporte (entre otros servicios públicos) demuestran que el
debate sobre el sector público va mucho más allá de la necesidad de aplicar
políticas de austeridad o de estímulo, porque suceden precisamente en un país
en crecimiento e inmerso en un intenso proceso de desarrollo de las
infraestructuras. El debate es el de siempre: más Estado o más Mercado.
El Estado tiene fallos, naturalmente, pero el mercado ha demostrado a lo largo
de toda la historia que también tiene dificultades importantes de funcionamiento.
Como mínimo, está claro que asigna recursos, pero no incorpora (por definición
no tiene por qué hacerlo) criterios de cohesión social, ni redistribución de rentas
ni de protección a los menos favorecidos. Ésas han sido, desde siempre,
funciones del sector público: trabajar por la seguridad de las personas, la

37
estabilidad del entorno socioeconómico y legal, la dotación de condiciones de
vida dignas y el desarrollo personal y humano, desde el punto de vista de las
libertades, los derechos y las obligaciones de los ciudadanos. De eso se ocupa el
Estado, y también de corregir cualquier error o problema que genere el mercado
(como por ejemplo, ignorar los costes del impacto ambiental de la actividad
económica).
Pero lo cierto es que la globalización económica no ha tenido un movimiento
paralelo de globalización institucional (que, de hecho, ya debería haber sucedido
hace décadas, de facto, con los que podrían ser los instrumentos de globalización
institucional: los organismos multilaterales), y eso sitúa a los gobiernos en una
clara desventaja, porque aumenta extraordinariamente la capacidad del mercado
para aplicar la técnica de «divide y vencerás» con los Estados y el sector público
a nivel internacional.
La globalización económica, junto a la explosión de la informática y las
telecomunicaciones, ha aumentado exponencialmente la capacidad de decisión
económica de la ciudadanía (por
el acceso a grandes volúmenes de información, a una oferta realmente
mundial, por la reducción de costes que permite la tecnología, etc.), con lo cual
nos hemos acostumbrado a decidir y a elegir continuamente sobre todo, excepto
en un ámbito: lo público. Pagamos nuestros impuestos, pero no podemos influir
en cómo se gastan más allá de una capacidad periódica de voto cada vez más
difusa y devaluada.
Pero la mayoría de ciudadanos sigue queriendo unos servicios públicos
universales y de calidad, un apoyo real del Estado en la mayoría de ámbitos de
nuestra vida. ¿Por qué no ofrecerle a la ciudadanía capacidad para elegir y tomar
decisiones también en este ámbito?
¿Por qué no articular un sistema fiscal «temático» que sustituya al IRPF
(aunque también sea progresivo), donde cada ciudadano pague impuestos para
financiar el sistema educativo, el sistema de salud, la Administración, el ejército,
la diplomacia, las pensiones, la cultura, el deporte, el apoyo a las empresas, etc.?
Algunos podrían tener unos mínimos obligatorios para garantizar la política de
rentas y la protección de los menos favorecidos, pero, a partir de esos mínimos,
cada ciudadano podría tomar sus decisiones, sobre todo en lo que se refiere a los
tres pilares del Estado del Bienestar. Si opto por un servicio de salud privado,
tendré un descuento en mi «Impuesto de la Salud», pero no podré acceder al
sistema público; si pienso que la educación pública es de mejor calidad que la
privada, podré acceder a ella a coste cero, pero ninguna educación privada
tendrá ningún tipo de subvención. Si decido tener un plan de pensiones privado,
perderé mis derechos, pero se minimizará mi cotización a la seguridad social, etc.
Y en los ámbitos más colaterales podré decidir si financio, o no, algunas
actividades, como ya hacemos con la iglesia católica. Los esquemas del tipo
«presupuesto participativo», con la facilidad de consulta que nos ofrecería el voto
electrónico, podrían hacer el resto.
Estoy seguro de que muchos ciudadanos alrededor del mundo, la mayoría,

38
 optaría por garantizar servicios públicos y que éstos fuesen de calidad, que
garantizasen la justicia y la cohesión social. Porque necesitamos un sector público
fuerte, responsable, líder de los retos globales que afrontamos colectivamente,
aquellos que la empresa o la economía no han demostrado que puedan asumir.
En las épocas de bonanza, al sector público se le pide que no moleste; y cuando
vienen mal dadas, se le pide que solucione los problemas. No es justo. Pero el
sector público debe tener capacidad, legitimidad y responsabilidad para asumir
ese reto.

La importancia de los liderazgos

En la empresa, igual que en la política y la sociedad, el liderazgo es

fundamental. Por supuesto, no vamos a descubrir aquí la importancia de esta
cuestión, pues tiene teóricos y experimentados especialistas a lo largo y ancho
de todo el mundo y sus diferentes culturas. Pero debemos recordar que en las
pymes también hay (y debe haber) liderazgos. Como empresarios, debemos
reflexionar sobre cuál es nuestro tipo de liderazgo, que nos permite hacer y que
nos cuesta conseguir, tanto a nivel organizativo como respecto a nuestra
posición en el mercado.

El legado económico de Mandela

(1 de julio de 2013)

La figura de Nelson Mandela sigue siendo venerada e influyente en todo el

mundo a sus casi 95 años de edad, y estos días está causando una profunda
preocupación por su estado de salud. El «tour» africano que está llevando a cabo
el presidente de los EUA, Barack Obama, finalmente ha tenido una parada
importante en Sudáfrica y se ha centrado muy claramente en un homenaje, quizá
lamentablemente póstumo, a la figura de uno de los políticos más importantes
del siglo XX.
Naturalmente, Sudáfrica tendrá un antes y un después de Nelson Mandela, y
lo mismo le sucederá a su economía, una estructura que hoy es el resultado del
proceso de apertura y modernización que Mandela inició tan pronto como fue
proclamado presidente del país en 1994. La lucha contra las consecuencias
sociales del apartheid (la pobreza, la desigualdad social, la falta de los servicios
públicos más básicos) sólo se podía llevar a cabo fortaleciendo la estructura
macroeconómica, y hoy, casi 20 años después, Sudáfrica es la primera economía
del continente por delante de Egipto y Nigeria, con una clase media cada vez más
amplia y una notable capacidad exportadora que también atrae un importante

39
 volumen de inversión extranjera.
A pesar de ello, el crecimiento económico ininterrumpido de los últimos 20
años lleva al país a una encrucijada, a una fase propia de su estadio de
desarrollo: los déficits públicos empiezan a ser preocupantes (superiores al 6 por
100), el déficit por cuenta corriente se mantiene a causa de los problemas de uno
de los principales clientes del país (el mercado europeo), y los niveles de paro
(superiores al 25 por 100) y desigualdad se mantienen muy por encima de lo
deseable y soportable.
Para pasar a una nueva fase de desarrollo, Sudáfrica debe cambiar muchas
cosas en su economía. Debe cerrar la etapa del crecimiento basado en los
recursos naturales y el impulso de las infraestructuras básicas (agua potable,
electricidad, vivienda), para convertirse progresivamente en una economía más
moderna, adaptada a las nuevas condiciones medioambientales y sociales. Una
ironía del destino: quizá cuando Mandela se vaya será el momento de empezar a
impulsar la nueva economía de Sudáfrica, que sigue llamada a ser el líder
económico de un continente con enorme potencial para el futuro de la
humanidad.

El «resultado personal» anual

Cuando una empresa presenta sus cuentas anuales queda perfectamente claro
si ha tenido beneficios o ha perdido dinero, pero no es habitual que se registre el
resultado «personal» de ese año. ¿Están las personas más satisfechas que
cuando empezó el año? ¿Ha contribuido la empresa a mejorar su calidad de
vida? ¿Han cumplido sus expectativas? ¿Podría decirse que el resultado del año
en términos personales y profesionales es positivo, y por tanto registran
«beneficios»? Es importante considerar esta variable, aunque sea para tener la
valoración de las personas, y fijar también objetivos en este sentido de cara al
año siguiente.

Ha llegado el momento de los ciudadanos

(26 de julio de 2013)

Las comparaciones son odiosas. Europa ha exigido a sus ciudadanos enormes

esfuerzos para contribuir a evitar el colapso económico, mientras no acababan de
llegar los acuerdos para luchar contra los efectos de la crisis sobre las personas y
el empleo, o cuando llegaban, lo hacían rozando los límites de lo ridículo. Las
magnitudes son claras, y podrían ruborizar fácilmente a la Comisión Europea: en
España, mientras el rescate bancario (o llámenlo préstamo, como prefieran) para

40
 la «recapitalización de las entidades financieras» podría alcanzar fácilmente los
60.000 millones de euros, recientemente se ha anunciado que se abordará la
situación límite de los jóvenes (con tasas de paro de más del 50 por 100)
mediante una dotación de... 2.000 millones de euros.
Debemos reconocer que Europa ha conseguido hacer un camino extraordinario
en un período histórico breve, increíble. Pero de momento, ese éxito ha sido sólo
económico (¿conocen algún país del euro cuyos ciudadanos quieran abandonar
mayoritariamente la moneda única?; ni siquiera Grecia), mientras que los niveles
de «popularidad» de Europa entre su ciudadanía han ido sufriendo un lento pero
incesante goteo a la baja, lastrado por una distante imagen burocrática de
Bruselas, cada vez más difícil de compensar con el enorme impacto de los
proyectos puros de la «Europa ciudadana», como el paradigmático Erasmus.
Europa debe tener la potencia de un mercado único, efectivamente, pero
también de un proyecto ciudadano común, a la vez creíble y visionario, y sobre
todo cimentado en hechos. ¿Qué tal si exigimos que cada euro que se gaste en
economía deba tener enganchado un euro gastado en personas? ¿Qué tal si
volvemos a poner a los ciudadanos de nuestra parte?
Recientemente, la Fundación Bertelsmann publicaba un estudio de resultados
muy esperanzadores: un 80 por 100 de los alemanes y un 90 por 100 de los
austríacos no pretenden conseguir una mejora del actual sistema (mayor
transparencia, mejor ética, mayor igualdad, etc.), sino que quieren avanzar hacia
un sistema totalmente nuevo, tanto en términos económicos como políticos. A
pesar de la enorme paciencia (o conservadurismo) de los ciudadanos europeos,
parece que esta es una tendencia latente que podría explotar en cualquier
momento. ¿Puede/debe liderar ese cambio la Unión Europea, como hizo hace
medio siglo, o dejará pasar esta (quizá la última) oportunidad? Permanezcan
atentos, llegan tiempos revueltos.

¿Debe una empresa definir su ética, igual que su estrategia?

Si una empresa decide no definir su ética, debe saber que también tiene una,
por defecto; así que casi mejor que tome decisiones conscientes sobre cuáles
deben ser los principios que articulen su comportamiento. La ética puede ser un
concepto plenamente económico y empresarial, no debe imponer respeto o fijar
nuestras normas básicas de actuación, entendiéndolo como una cuestión moral o
metafísica. Haciéndolo, conseguiremos una mejor identidad, tanto para nuestra
propia comprensión como para que el entorno nos perciba de manera clara y
enfocada.

Sobre la ética en la empresa

41
 (23 de diciembre de 2013)

Mantener viva una empresa no es una tarea fácil, sobre todo por las
exigencias del mercado, y porque satisfacer a tus clientes depende de
muchísimas cosas difíciles de controlar. Cuentan, y parece que es cierto, que los
ejecutivos de Jeff Bezos tiemblan cada vez que el CEO de Amazon pone una silla
vacía en las reuniones y le pide a su equipo que piense que en esa silla está el
cliente. La voz de esa silla vacía se oye mucho más que la de muchos de los
presentes en la sala, y las métricas de los inconvenientes que más molestan a los
clientes (los retrasos, los defectos en los productos y la falta de stock) son
analizadas constantemente para detectar y eliminar cualquiera de esos fallos.
Naturalmente, esta satisfacción del cliente provoca mucha tensión. Hace pocas
semanas, la periodista de The Guardian Carole Cadwalladr contaba en un
inquietante y excelente reportaje su experiencia como trabajadora de un almacén
de Amazon durante una semana. Su historia no distaba mucho de aquellas
crónicas de las primeras fábricas de la Revolución Industrial, a finales del siglo
XVIII. Ello nos lleva a pensar si estamos de acuerdo con aquella máxima,
normalmente atribuida a Nicolás Maquiavelo, que dice que «el fin justifica los
medios». Parece que Jeff Bezos no está nada de acuerdo con ella, como mínimo
a la vista de su famoso discurso en la Universidad de Princeton, donde explicaba
a los estudiantes que aprendió de su abuelo que «es mucho más difícil ser bueno
que ser inteligente».
Pero ciertamente parece que aún tenemos un problema importante con esto.
Y como muestra, una sorprendente pregunta que hace pocos días vimos en
Linkedln, planteada (suponemos que de manera bienintencionada) por una
persona que inició un debate sobre si: «¿Es rentable ser ético en los negocios?».
Sí, es tan alarmante como parece a primera vista. Y a nuestro entender, es un
planteamiento tan equivocado que prácticamente no tiene ninguna probabilidad
de ser modificado mediante un debate.
Es como plantear si una empresa debe cumplir la Ley, o si debe respetar la
Declaración Universal de los Derechos Humanos. ¿Obtener una mayor
rentabilidad puede ser una buena razón para relajar el comportamiento ético? ¿Y
ese comportamiento ético debe estar en función de su aportación a la cuenta de
resultados? Y dando un paso más allá: ¿puede renunciar una empresa a su
responsabilidad colectiva con la sociedad y las personas si eso revierte en un
menor beneficio? Podemos inventar conceptos tan brillantes y avanzados como el
«valor compartido» de Michael Porter (Shared Value), creado para cambiar la
opinión que los ciudadanos tienen de las grandes corporaciones multinacionales y
volver a favorecer el crecimiento económico, pero en el fondo seguimos sin
resolver el problema que la economía moderna continúa arrastrando desde que
Adam Smith la formuló en el siglo XVIII: ¿si la empresa va bien las personas van
mal? Seguramente hay buenas y malas empresas, como buenas y malas
personas. Piénsenlo: en la época de Maquiavelo no había empresas y tampoco
nos iba tan bien.

42
 EL NEGOCIO

¿Qué diferencia hay entre una inversión y un gasto? Cualquier empresario lo sabe.
La inversión debe ser un negocio, mientras que el gasto es una afición. Cuando dedicas
dinero a una inversión, esperas recuperarlo con creces; pero cuando dedicas dinero a
un gasto, sencillamente obtienes la satisfacción de una necesidad o un deseo, pero en
ningún caso esperas recuperar ese dinero.
¿Es sencillo, verdad? Pues hay un montón de «empresarios» que gastan en lugar de
invertir; que no tienen un negocio, sino un juguete, como si creyeran que los ingresos
van a llegar por arte de magia.
Dice una vieja máxima que al mercado le da igual lo que sepas hacer y cuáles sean
tus aficiones; o satisfaces las necesidades de tus clientes, o es probable que tu negocio
no vaya bien. Incluso es posible, y últimamente se está convirtiendo en una práctica
demasiado habitual, que haya clientes que valoran mucho tus servicios... sólo cuando
se los ofreces gratis o a muy bajo coste. Es una trampa en la cual es muy fácil caer, ya
que normalmente se envuelve en promesas, pero los emprendedores deben tener
claros sus objetivos, sus hitos y los resultados que planean exigirse. Recuerden: la
esperanza no es un buen plan.
Toda empresa, por tanto, debe tener la vocación de ser rentable. Y debe serlo, en la
mayoría de los casos, a corto plazo (como mucho a medio). El largo plazo, en el
mundo en que vivimos, sólo existe en los valores y en la estrategia, pero cubrir costes
es una cuestión imprescindible desde prácticamente el primer momento. Debemos
intentar averiguar por qué motivos las personas abren su cartera, y cómo podemos
hacer que nos den su dinero para comprar nuestros productos: ya sea para pertenecer
a un grupo, para tener nuevas experiencias, para ser el primero en algo, para
coleccionar, para ahorrarse tiempo y dinero... Satisfacer, en definitiva, una necesidad
ya existente; únicamente unos pocos (muy, muy pocos) consiguen crear nuevas
necesidades en el mercado.

Los proyectos deben madurar para poder dar frutos

«Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo». La frase de Arquímedes

refleja que las cosas cuestan, que requieren ingenio, perseverancia, esfuerzo,

43
fortuna y algo de tiempo, lo cual significa que debemos empujar nuestra
empresa en la dirección correcta durante cierto tiempo hasta conseguir los
primeros resultados, con objetivos claros y vocación de conseguir dar los
primeros pasos de forma firme, con la mayor rapidez posible. Pero entrar en el
mercado no es sencillo, y debemos «apalancarnos» en nuestras cualidades para
conseguir una cierta cuota en un mercado que no tenía un operador como
nuestra empresa. Casi siempre tendremos competencia, que intentará por todos
los medios que no lo consigamos, así que el camino va a ser duro.
En todo momento, eso sí, es imprescindible que tengamos claro cuál es
nuestro modelo de negocio y nuestra ventaja competitiva, elementos que nos
harán económicamente sostenibles a largo plazo de manera razonable y sensata,
sin cuentos de la lechera.

¿De qué vive Facebook?

(26 de Julio de 2012)

Es fácil encontrar los principales ratios financieros de Facebook, los que

afectan a su cotización en la bolsa. Día a día, minuto a minuto, aparecen
actualizados online en cualquiera de las pantallas de los principales medios y
mercados, disponibles para cualquier persona que los quiera consultar. Facebook
tuvo en 2011 unos ingresos de 3.700 millones de dólares, casi el doble que los
2.000 millones de 2010, con un beneficio antes de impuestos de más de 2.000
millones. Vive sentado encima de una montaña de dinero en efectivo, más de
1.500 millones de dólares, y hoy el mercado le da a la compañía un valor
aproximado de 62.000 millones de dólares. Lejos aún de aquella cifra mágica de
100.000 millones de dólares que se comentaba durante la preparación de su
salida a bolsa el pasado mes de mayo; y lejos también, casi un 30 por 100
menos, del valor inicial de las acciones (38 dólares).
Toda esta información es muy fácil de encontrar, y el mercado toma
decisiones instantáneas, supuestamente racionales, basándose en todos esos
datos. Pero también encontramos otra cara de la moneda; una cara curiosa, muy
curiosa: si hoy usted quiere comprar una acción de Facebook deberá pagar un
precio casi 60 veces superior al beneficio anual que genera esa acción. Es decir,
que o Facebook aumenta extraordinariamente su beneficio en los próximos años,
o la rentabilidad que usted podrá obtener de su inversión es bastante inferior al 2
por 100 anual.
A la vista de este hecho, si usted dudase a la hora de comprar esa acción de
Facebook, se preguntaría: «¿a qué se dedica esta empresa?», «¿de qué vive?», y
la respuesta más lógica sería: «de vender espacios de publicidad en un sitio
donde mucha gente entra gratis». Y entonces usted buscaría el presupuesto

44
 detallado de ingresos de la compañía, para ver efectivamente a quién le factura,
cómo gana su dinero. Y eso le sería mucho más difícil de encontrar que los datos
genéricos de los que hablábamos antes; quizá no encontraría ese presupuesto,
diferenciado por tipo de ingresos o por líneas de negocio.
Hace pocas semanas, gurufocus.com decía que Facebook es la mayor
herramienta para perder el tiempo que el hombre ha inventado en toda su
historia. No vamos a discutir ahora sobre burbujas tecnológicas (como la del año
2000) o sobre el modelo de negocio de las redes sociales o de las empresas
tecnológicas, lo cual ha generado y generará mucha más literatura experta de la
que podremos digerir nunca, pero piensen una cosa: mañana viene un amigo y
les dice: «Te vendo mi empresa, funciona estupendamente; este año me ha dado
unos beneficios de 2 millones y espero que siga creciendo». «¿Y por cuánto me
la vendes?», le contestaría usted. «Venga, una ganga, te la dejo por 60
millones». ¿Qué le contestarían?

Las redes sociales son un canal más, no una caja mágica

Hay empresas que les exigen a las redes sociales un rendimiento infinito a
coste cero, un potencial de marketing y comunicación que no se les ocurriría
pedir a una acción de marketing más tradicional. ¿Por qué? Porque, a veces, a
todo lo que rodea a la tecnología se le atribuyen ciertas propiedades casi
mágicas. Todo este mercado es muy incipiente, y por tanto estamos en los
albores de su potencial. Presencia, racionalidad, sentido y coherencia,
exactamente igual que en el «mundo real».

¿Explotará la Burbuja 2.0?

(4 de septiembre de 2012)

La lista de redes sociales se está haciendo interminable, inabarcable. No ya

para tener perfiles y mantener una cierta actividad participando con sentido en
ellas (una cuestión completamente imposible a nivel personal, a no ser que se
dediquen muchas horas a ello), sino porque esta larguísima y creciente lista tiene
un cierto aire de crecimiento desaforado que no acabará bien para muchos.
Con la excusa del batacazo de Facebook y Zinga, por ejemplo, en sus
recientes salidas a bolsa (los analistas estiman que el valor real de mercado de
Facebook podría ser sólo una quinta parte de su precio de salida), repasamos la
lista de los twitters, tuentis, bloggers, wordpress, tumblrs, pinterests, google+,
meneames, bananitys, spotifys, diggs, delicious, quoras, netvibes y tantos otros,
y vemos que todos ellos comparten una característica: un modelo de negocio
ambiguo que genera dudas sobre cual es su fórmula para la viabilidad (quizá con

45
 la única excepción, según los expertos, de LinkedIn). Lo explicábamos hace poco
en el excelente blog de Xavier Barbellido, dedicado a los Social Media, pero cada
vez resulta más claro que se va a producir una selección natural tanto de
herramientas como de funciones.
La combinación de estos rápidos cambios con la «movilización» de la
tecnología (que ha salido de los ordenadores para moverse constantemente en
smartphones y tablets) ha aumentado el número de variables, haciendo aún más
complejo el panorama de las redes sociales (¿no les pregunta continuamente su
dispositivo móvil si le permite utilizar su posición?): Foursquare, Minube,
AroundMe, Tripadvisor, aplicaciones de compra social, etc., son la nueva fase de
las redes sociales, que naturalmente requieren una enorme y constante inversión
por parte de las compañías para ofrecer nuevos servicios que aprovechen todas
las oportunidades. ¿De verdad están rentabilizando esas inversiones?
Muchísimo ruido para un volumen de usuarios que aún es relativamente bajo y
muy fragmentado: los usuarios de twitter en España, por ejemplo, que ya han
alcanzado los 5 millones, son tan sólo 1 de cada 5 personas, y con perfiles muy
determinados; y Facebook no es la red social predominante en países tan
importantes como Brasil (con la famosa Orkut), Japón o Francia.
La idea de la red social, genérica o temática, ya está ampliamente extendida y
la demanda está creada. Continuará creciendo y generará negocio, pero mucho
cuidado con aquella nueva red social para la que nos piden nuestra inversión día
sí/día también. Empieza un proceso de concentración en que se librará una
intensa lucha, después de la cual quedarán muy pocos para la próxima oleada.

Pensar regularmente «outside the box»

De los extremos se aprende, pues ayudan a pensar. Y dicen que la mente es

como un paracaídas: si no está abierta, no sirve de nada. Por ello debemos estar
continuamente abiertos a nuevas ideas, a maneras paradójicas o visiones
aparentemente contradictorias, al pensamiento crítico, tan necesario en nuestra
sociedad actual. Sólo si ponemos en cuestión lo incuestionable tenemos alguna
posibilidad de avanzar.

El modelo de negocio de los partidos políticos

(27 de enero de 2013)

Los partidos políticos tienen un problema importante con su modelo de

negocio. Sí, con su modelo de negocio, ¿por qué no? Y tienen un problema
importante porque o no lo tienen, o no lo explican.
En tiempos en que una inmensa minoría de políticos han puesto en peligro la

46
 credibilidad de todo el sistema de partidos a causa de sus prácticas corruptas,
¿ustedes que harían? Sí, ¿verdad?, publicar rápidamente todas sus cuentas, hasta
el último céntimo, para que todo el mundo vea que no tienen nada que ocultar,
que efectivamente los escándalos corresponden al pequeño porcentaje de
personas deshonestas que podemos encontrar en toda organización. Pues no,
sigue siendo tan difícil como antes saber de quién reciben dinero los partidos
políticos y cómo lo gastan. Por poner tan sólo tres ejemplos de partidos políticos
con un elevado número de votantes, el PSOE publica un breve resumen de su
presupuesto como anexo a una nota de prensa, el Partido Popular enlaza a un
buscador del Tribunal de Cuentas, donde deben depositar anualmente sus
números, y sobre CiU no hemos sido capaces de encontrar ninguna información
presupuestaria.
Posiblemente no hay voluntad de ocultar sus presupuestos por parte de
ningún partido, pero en todo caso deberían ser conscientes de que toda
organización debe tener un modelo de negocio. Aunque su objetivo no sea ganar
dinero, necesitan dinero para realizar las actividades previstas en sus estatutos,
sus objetivos fundacionales, etc. Deben saber cómo y de quién conseguirán los
ingresos para dar servicios a sus afiliados, o al conjunto de la sociedad. Y, sobre
todo, no deben avergonzarse de tener ingresos, ni de explicar de dónde vienen, y
no deben tener miedo de explicar cómo se gasta, sobre todo si una parte
importante es dinero público, pagado por los impuestos de toda la ciudadanía,
para cumplir una finalidad colectiva.
Además, hay muchas maneras de tener un modelo de negocio legal: la base
principal de los ingresos se puede basar en diferentes subvenciones, en cuotas
de los afiliados, en venta de servicios (sí, ¿por qué no?), en donaciones o en
algunos otros. Lo más importante es que se explique bien y no tener sentimiento
de culpa, pues esto la ciudadanía lo nota, y naturalmente tiene sus
consecuencias.

Sal de la zona de confort

Hay un montón de vídeos muy interesantes corriendo por internet sobre

cómo intentar vencer la comodidad y salir de nuestra zona de confort, lo cual es
imprescindible para adaptarnos continuamente a los cambios de la realidad, del
mercado, de la producción, de la sociedad, etc. Todos tenemos una cierta
tendencia a quedarnos allí donde lo tenemos todo controlado, y a evitar aquellas
situaciones que nos dan miedo, donde percibimos riesgo o que las cosas pueden
salir mal. Pero sin ese proceso de prueba-error es muy difícil avanzar. El
fracaso, convertido en experiencia y aprendizaje, se ha demostrado como una de
las opciones más efectivas de avance que podemos utilizar. Aunque no se

47
explique mucho, equivocarse es la mejor manera de aprender, es la mejor
manera de que nuestra mente y nuestro cuerpo entiendan la realidad y aprendan
a afrontarla y modificarla.

Excelentes profesionales, empresarios inexpertos

(11 de marzo de 2013)

Con todo este lío de la crisis, hay dos grupos de personas que aparentemente
no deberían tener muchas dificultades para desarrollar su carrera profesional,
pero que en la práctica se encuentran con muchos más obstáculos de los que ni
ellos mismos esperan.
Me explico. El primer grupo es el de los profesionales experimentados que,
después de una trayectoria de éxito, avanzando sin parar en diferentes ámbitos
técnicos y/o directivos, deciden que ya está bien de recibir órdenes de sus
superiores, y pasan a recibir órdenes de sus clientes. Es decir, que optan por
iniciar su propio proyecto empresarial, como especialistas freelance o al frente de
alguna idea de negocio con compañeros, amigos o colegas. Como me decía una
de estas personas hace pocos días, con una interesante mezcla de ironía y
agudeza, «ahora todos estamos en lo mismo, y por tanto tenemos que ser muy
conscientes de cuál es nuestra ventaja, nuestra diferencia, o el mercado no nos
aceptará». Efectivamente, hay un cierto overbooking de este tipo de
profesionales, con lo que su competencia se está complicando muchísimo, mucho
más de lo que podría parecer a primera vista.
El segundo grupo es el de los jóvenes graduados universitarios de trayectoria
académica brillante e incipiente vocación emprendedora. Veinteañeros, digitales,
e incluso alguno ya tiene un máster que especializa aun más sus capacidades.
Son los futuros dueños de la economía del conocimiento, a quienes se empuja al
ruedo de la globalización y se echa en cara cómo es que aún no han llegado a ser
el nuevo Zuckerberg, o los más próximos Dentzel o Diago.
Unos y otros, los ex-apagafuegos y los que están en la rampa de lanzamiento
para comerse el mundo, comparten dos características: la primera, que son
excelentes profesionales con una notable capacidad técnica (y a veces también
estratégica); y la segunda, que su capacidad técnica o su experiencia no tiene
nada que ver con su condición de empresarios. De hecho, muchos de ellos, igual
que muchas de las personas que están al frente de pymes, no han sido
preparados para dirigir y gestionar un negocio, algo que normalmente tiene muy
poca relación con su profesión. Y eso pasa factura, porque, además, les hemos
hecho creer que conducir una empresa es algo que debe saber hacer cualquier
persona que haya pasado por la universidad; y cuando algunos no lo consiguen,
se angustian.
Tengamos cuidado, porque las mejores ideas y las mejores personas pueden
fracasar por este motivo, por no tener en cuenta que, como decía Peter Drucker,
«es fácil definir los negocios: es conseguir el dinero de los otros».

48
¿Necesita realmente tu empresa todo eso?

Menos cosas, más felicidad. Graham Hill lo plantea muy acertadamente en

términos económicos y ambientales, pero también psicológicos, sociales y
personales. Reducir nuestra carga de posesiones en momentos en los que todo
cambia tan rápidamente puede ser una ventaja. Debemos pensar antes de
comprar; quizá sólo debamos tener cosas fantásticas, aquellas que van a
quedarse con nosotros durante muchos años.

Es mío, y nadie me lo va a quitar

(30 de agosto de 2013)

«La desregulación del mercado hipotecario, el Euríbor en mínimos históricos y

la inserción de España en los circuitos globales de capital posibilitaron el
endeudamiento generalizado». Así explican Ada Colau i Adrià Alemany, en su
libro Vidas hipotecadas, el principio del lío inmobiliario y la generalización de la
cultura de la propiedad en la vivienda, una cultura que, como bien sabemos, no
existía en tiempos de nuestros padres, y no se da tampoco en otros países. En
general, una cultura de la propiedad que se ha ido instalando progresivamente, y
que quizá deberíamos replantearnos a muchos niveles, porque de hecho nos
conduce, sencillamente, a poseer cosas que no podríamos comprar.
Pero los cambios profundos cuestan. Díganme, sinceramente, qué prefieren:
¿que les regalen la casa de sus sueños, o que alguien les pague el alquiler de la
casa que ustedes quieran durante toda la vida? Pausa. ¿Qué creen que les saldría
más a cuenta?
La cuestión es que, en las actuales condiciones económicas, sociales y
financieras, poseer objetos es cada vez más una fuente de problemas, y
normalmente también una mala decisión económica. En la mayoría de nuestras
decisiones de consumo, cada vez es más eficiente optar por comprar un servicio
en lugar de un bien, por la incertidumbre, por la velocidad del cambio productivo
y por la mutación constante de nuestras necesidades y pautas de consumo. Les
podré un ejemplo: ¿no sería mejor pagar un alquiler en factura de un terminal
último modelo (como se solía hacer con los antiguos teléfonos fijos), que tener
que comprar uno nuevo cada 2 años y hacer en casa su personal «Museo del
Móvil»? ¿Y con la televisión? ¿Y con el coche? (en este caso ya existen rentings,
leasings, alquileres puntuales, car sharing, etc.). ¿Con el software? (SaaS), ¿quizá
incluso con la ropa? (para poder cambiarla cuando queramos...). Poseer da
mucho trabajo; tanto si es en forma de patrimonio como si se convierte en
activos fijos, requiere mucho espacio y comporta muchos gastos adicionales.

49
 Pero tranquilos, que no se preocupe el sistema financiero, el gran convertidor
de deseos inalcanzables en propiedades, porque la conversión de bienes en
servicios puede ser una fuente muy importante de nuevos negocios, de nuevas
formas de gestión, y de un enorme valor tanto para el sector como para el
conjunto de la estructura económica y la sociedad. No dejen de ver el vídeo de
Graham Hill en TED, y recuerden: tener conduce a más deuda, más
contaminación y a mayores niveles de estrés. Además de poder entrar en ideas
interesantes y estimulantes, como el movimiento Shared City, no debe ser por
casualidad que empresas como Apple mantengan en efectivo 150.000 millones de
dólares.

Tomar siempre decisiones analizadas e informadas

Cerramos los ojos por comodidad, pero todos debemos recordar que hay
muchas empresas que nos regalan sus productos y servicios a cambio de
convertir nuestros datos en beneficios para ellas. No pasa nada, pero en todas
las situaciones que afectan a nuestra empresa debemos tomar decisiones
meditadas, informadas y conscientes. Es normal que intentemos engañarnos o
autoconvencernos por comodidad, temor o pereza; pero cuando eso sucede, lo
mejor es ser consciente de ello, saber que estamos pasando algunas líneas rojas
detrás de las cuales no deberíamos quedarnos de manera permanente.

Si es gratis, el negocio eres tú

(16 de octubre de 2013)

Nos hemos acostumbrado a consumir sin pagar. Leemos, vemos, nos

informamos, escribimos, tenemos una web, nos relacionamos, jugamos, hacemos
deporte, nos divertimos, buscamos, enviamos, recibimos, almacenamos,
guardamos, dibujamos, hacemos fotos, grabamos vídeo, los colgamos, recibimos
ofertas, nos vendemos, buscamos trabajo, hablamos con el otro lado del mundo,
hacemos videoconferencias, tomamos notas, nos organizamos..., y todo sin
pagar ni un duro, completamente gratis.
¿Y cómo puede ser eso? ¿De qué viven todas esas pobres personas que
trabajan para cualquiera de esos servicios que consumimos en internet, y a los
cuales no les damos ni las gracias? A veces, incluso, en un gesto desesperado,
nos piden que contribuyamos al proyecto con una donación, pero casi siempre les
ofrecemos como respuesta un clic en la cajita del «Nop».
No tiene sentido. El regalo como herramienta de marketing para la fidelización
pasó en la historia hace tiempo. Debe quedar algún consumidor con cierto grado
de fidelidad, pero la necesidad de renovación de ese compromiso con nuevas

50
 ventajas y valores es tan rápida y frecuente que casi ni vale la pena intentar
fidelizar a nadie.
Tampoco tiene sentido aquel argumento tan socorrido en internet que dice
que «claro, como entra tanta gente en la web ganan un montón de dinero
poniendo banners de publicidad». No es cierto en la gran mayoría de los casos, y
no es suficiente en el resto (las recientes salidas a bolsa de Facebook, o la futura
de Twitter, han demostrado, con su «striptease» financiero para el mercado, que
los ingresos por publicidad no son ni mucho menos suficientes para seguir dando
el servicio que dan).
¿Cómo es posible, pues, que este tipo de servicios sigan en el mercado y sigan
creciendo? En este punto, podemos dividir la respuesta en dos líneas principales.
La primera respuesta es que, efectivamente, no es posible mantener esos
servicios sin que los usuarios paguen por el consumo. Es el ejemplo típico de los
medios de comunicación online, que no son sostenibles sin cuotas o contenidos
Premium. Pero también es el caso de ejemplos muy conocidos que ya están
corrigiendo el modelo de negocio para mantener la calidad, como WhatsApp,
LinkedIn o Dropbox.
Y la segunda respuesta, la que me confirmaba un conocido empresario
tecnológico hace unos días, es que si el producto es gratis la empresa vende a
sus consumidores y usuarios como mercancía a terceros. O, lo que es lo mismo,
utilizan todos los datos que tienen sobre pautas de consumo, conexiones,
preferencias, búsquedas, horarios, etc., y lo ponen a disposición de empresas
que los utilizan para diseñar y ejecutar mejores y más efectivas estrategias de
marketing. ¿Recuerdan cuando en sus búsquedas de Google aparecen recuadros
a la derecha de su pantalla, mostrándoles una oferta de esas zapatillas de
deporte que estuvieron buscando hace unos días? ¿Recuerdan cuando al instalar
una aplicación el programa les pide que acepten las condiciones de uso y la
política de privacidad de sus datos? Claro, claro que sí que lo recuerdan, qué
largos eran esos «Terms» y cuánto costaría leerlo...

«Always look at the bright side of life»

Al final de La vida de Brian, los Monty Python nos invitaban en 1979, de

manera ácida e irónica, a ver siempre el lado bueno de las cosas. Lo que está
claro es que será difícil que los titulares de los medios de comunicación reflejen
más buenas que malas noticias, y por tanto nos animen. Podríamos aventurar
que, viendo cualquier medio, la proporción de buenas y malas noticias puede
ser fácilmente de 1 a 10, lo cual no significa que no sucedan cosas positivas e
interesantes en la realidad. Está científicamente demostrado que el optimismo y
el buen estado de ánimo mejoran sensiblemente los resultados, y en todo caso

51
nunca empeoran las cosas que ya van mal.

Buenas noticias: abren nuevos negocios

(27 de octubre de 2013)

Hoy he asistido a la inauguración de un nuevo negocio. La enhorabuena a sus

impulsores. Deseo que sus clientes estén contentos con sus productos y
servicios; y que el mercado les conceda todo el éxito que merecen, en forma de
importantes beneficios. Y ya está, fin del artículo; podríamos acabar aquí y ya
habríamos contribuido con nuestro granito de arena a cambiar el malhumor
colectivo en el que parecemos instalados.
Pero esta vez merece la pena que nos extendamos un poco más. Porque este
nuevo negocio no es nada revolucionario; no se basa en aprovechar el tirón de
internet, ni desarrolla aplicaciones para dispositivos móviles, ni tan sólo es una
forma innovadora de pop up store únicamente apto para hipsters y pretenciosos.
Que va, nada de eso. Sólo es un espacio agradable, muy agradable, mucho más
agradable que el salón de algunas casas en las que he estado, cálido y acogedor,
donde hay un montón de estanterías llenas de libros que puedes coger para
sentarte a hojear en el «probador de libros» mientras te tomas un café. Qué
raro, esto ya estaba inventado desde que en la serie Friends se reunían a charlar
en los sofás de un bar, ¿no? (¿por qué no se quedaban en el apartamento de
Monica?; da igual). ¿Dónde está el negocio?
El fundador de esta nueva librería «de barrio» tiene un voluminoso plan
estratégico en su cabeza. Cuenta que ha analizado el mercado, que en los
últimos años no ha cerrado ni una sola librería pequeña en Barcelona, que sólo
en el distrito de Gracia hay más de 30 librerías, y que va a ofrecer todo lo que él
ha querido encontrar en una librería durante sus (ya) décadas de lector
empedernido. Las distribuidoras ven la iniciativa con una mezcla de extrañeza y
ternura, porque efectivamente el proyecto no cuenta con nada más para empezar
que la valentía de su fundador y el apoyo de sus amigos. Con nada más, y nada
menos.
Durante la inauguración ya no cabía nadie más en la librería, y los curiosos se
acumulaban en la puerta, en la estrecha calle de barrio, sin coches. Porque lo
revolucionario hoy en día es levantar la persiana, y hacerlo con ganas. Acabamos
como empezamos: felicidades y éxitos.

Aunque no lo parezca, el sistema financiero está en proceso de

profunda transformación

El mercado de dinero está cambiando muchísimo después del colapso de

2008, y tanto las empresas como las personas han buscado y desarrollado muy

52
rápidamente maneras alternativas de canalizar el ahorro hacia las necesidades
de recursos, maneras que cada vez más están fuera del sistema financiero. Esta
es una tendencia que continuará creciendo gracias a la tecnología, juntamente
con el proceso de mundialización de los bancos, más allá de la globalización de
los flujos financieros. ¿Podremos ser clientes dentro de pocos años de un banco
exclusivamente online establecido en un país distinto del que residimos?
Veremos.

Cómo encontrar dinero para tu proyecto

(4 de noviembre de 2013)

Un pequeño empresario me comentaba hace poco que recuerda, con una

mezcla de ironía y nostalgia, que en 2006 le llamaba casi cada día un banco
distinto para ofrecerle dinero. Para lo que quisiera, con todas las facilidades, sin
casi preguntas, con condiciones muy ventajosas. Y no importaba que tus
balances tuviesen un pasivo circulante demasiado pesado; de hecho, aquellos
que no lo tenían eran vistos con cierta condescendencia.
Hoy, como sabemos, las cosas se han ido al otro extremo. Si eres una pyme,
ningún banco corre ni un solo riesgo contigo a precios razonables. De hecho, la
financiación a través del sistema financiero ha dejado de convertirse en una
opción para la mayoría, que de manera natural se han volcado hacia otro tipo de
mercados profesionales, fundamentalmente los circuitos de capital riesgo y las
redes de business angels. Y así, el sistema financiero sigue a lo suyo, mientras
florecen cada vez más espacios y herramientas de este tipo.
Este recurso, no obstante, resuelve sólo una parte del problema de la
canalización de ahorro hacia la inversión productiva. Muchos ahorradores
particulares que no son, ni mucho menos, expertos en finanzas y proyectos,
están hartos de las decepciones bancarias y de los bajísimos rendimientos que
obtienen por su dinero. Y a la vez, vista la situación, les gustaría, de manera casi
romántica, que esos ahorros sirviesen para ayudar a algún proyecto empresarial
que no encuentra financiación, para contribuir a la recuperación de nuestra
maltrecha economía. Pero no tienen ni idea de cómo hacerlo.
En este punto, uno espera que la Administración Pública se dará cuenta de
esta situación y recogerá el guante, haciendo de intermediaria entre ese ahorro
particular y los proyectos. Casi no cuesta dinero del escaso presupuesto público,
y puede ser un importante estímulo para el tejido productivo. Pero como casi
siempre, surgen soluciones espontáneas a partir de la iniciativa de alguna
empresa innovadora. Y así nace el crowdlending (no confundir con el
crowdfunding), que permite acumular pequeños préstamos para financiar
proyectos de consolidación o crecimiento de empresas.
La idea, que surgió en el entorno anglosajón, ya tiene también su ejemplo
pionero en España. Se trata de Arboribus. Su equipo de profesionales se

53
 concentra en analizar detalladamente pequeñas y medianas empresas
interesantes para que su comunidad de inversores pueda invertir directamente en
ellas a través de préstamos. Tuvimos la suerte de conocerlos hace tiempo,
cuando aún estaban poniendo a punto todo el proyecto, y desde el primer
momento nos sorprendieron con su mezcla de rigor, entusiasmo y buenos
resultados. Es interesante ver cómo de forma fácil y transparente ya están
facilitando que el ahorro privado llegue a las empresas de la economía
productiva.
Dicen que, igual que los genes dan forma a nuestra identidad y nuestro
carácter, los modelos de negocio son las piezas básicas que pueden cambiar
nuestro comportamiento como consumidores, y por tanto pueden transformar
nuestro modelo económico y social. No es cierto que vivamos en dos mundos: el
económico por un lado, y el social/cultural/cívico por otro. De hecho, las
interdependencias e interconexiones entre esos dos mundos son cada vez más
evidentes, y el crowdlending es un claro ejemplo de ello. Cada vez es más cierto
aquello de que nuestro comportamiento puede cambiar el mundo, porque cada
día tenemos a nuestro alcance más herramientas económicas y tecnológicas para
conseguirlo.

Aprovechar las tendencias, escapar de lo efímero

Dicen que la suerte es tan intensa, que por eso debe ser muy breve. Por tanto,
si queremos que nuestra empresa sea estable y sostenible a largo plazo debemos
conseguir más solidez que explosividad. La innovación es necesariamente
incierta, imprescindible pero arriesgada, y por eso es necesario intentar que
nuestra empresa actúe en todo momento con bases sólidas, con visión a largo
plazo, sin perder la cabeza ante los cantos de sirena de aquello o aquellos que
nos prometan enormes e inmediatos beneficios.

Sólo quiero early adopters

(24 de noviembre de 2013)

Se habrán fijado que últimamente parece que sólo exista un segmento de

mercado: el de personas entre 25 y 45 años con poder adquisitivo medio-alto.
Cuando su target es de consumidor final, la mayoría de startups se dirigen a ese
mercado, frecuentemente con mucha tecnología de por medio, y todo lo que no
sea una apuesta por ese segmento es probable que no atraiga mucho la atención
de nadie, especialmente de los inversores.
Ya hace años que, en política industrial y política de empresa, parece que
habría que abandonar todo lo que no crezca (si puede ser, a dos dígitos), y que,

54
 cuando la demanda de un sector no se expande continuamente, la conclusión se
reduce a un vocabulario compuesto exclusivamente por dos (malditas) palabras:
«maduro» y «reinvención», lo cual es la antesala de un protocolo de actuación
bastante drástico: «te quedan dos telediarios, fue bonito mientras duró, ahí te
quedas».
Esta mañana lo he recordado pasando por delante de un quiosco (se lo
prometo, aún existen), donde me ha sorprendido la importante cola de clientes
(se lo vuelvo a prometer, es cierto) esperando su turno para comprar. Yo
también tengo instalado en mi cabeza el módulo de «el papel está muerto», que
se ha convertido en lugar común, y que no voy a negar a la vista de los
desastrosos datos que ofrecen un mes tras otro los periódicos diarios en papel.
Sí, claro, pero no olvidemos que en España aún llegan cada día al quiosco 85
periódicos de información general, 5 deportivos y 3 económicos, con tiradas que
llegan a los 375.000 ejemplares de El País o los casi 300.000 del Marca, por
poner solo dos ejemplos. No debe ser un negocio boyante, pero aún debe ser un
negocio (¿o no?).
Es cierto que la media de edad del público en ese quiosco que les mencionaba
era claramente superior a los 60 años, pero ¿no habíamos quedado que los
senior (curioso nombre, a los jóvenes no les llaman junior) son un segmento de
mercado al alza en Europa por la tendencia demográfica al envejecimiento, con
un poder adquisitivo apreciable, y la base de sectores y profesiones «de futuro»,
como la atención a las personas dependientes, el turismo e incluso sectores tan
avanzados como el e-health?
En fin. Quizá nos equivocamos cuando sólo queremos actividades con
glamour, freakies y early adopters. ¿Por qué es mejor abrir Bitcoin que una
frutería? Quizá muchas actividades no sean «sexy», pero si se hacen bien hechas
y ofrecen productos y servicios de calidad es probable que tengan su público y
permitan vivir dignamente a muchas familias. Recuerdo que hace unos días me
explicaban que un alcalde estaba muy preocupado porque en el centro de su
pueblo va a abrir en breve un nuevo bazar regentado por chinos. El run-run de
los comerciantes era notable. ¿De qué deben tener miedo?

«Poner primero lo primero»

El tercer hábito de la «gente altamente efectiva», en el famoso libro de

Stephen Covey, nos invita a concentrarnos en lo importante, en no permitir que
las urgencias nos hagan perder la perspectiva, y tampoco que lo que no es
importante nos robe nuestro tiempo. La matriz que expresa este hábito es
también muy conocida porque la utilizaba el presidente Eisenhower, y sigue
perfectamente vigente como herramienta de gestión de las prioridades y el
tiempo en nuestros días.

55
 Bootstrapping vs. Fundraising
(15 de diciembre de 2013)

A veces actuamos con la fe del converso. Después de que durante décadas

empezar un negocio en este país fuese algo poco menos que la pesadilla de
cualquier madre, ahora entramos por la puerta grande del emprendimiento, o la
emprendeduría, o como sea, y todos montan una empresa como quien montaba
un bar en los 80 con la indemnización de la fábrica.
Eso sí, lo hacemos con todos los extras, y no eres nadie si tu idea no tiene
varias rondas de inversión, elevator pitches con business angels, y fundraising
diverso para conseguir que alguien te pague el sueldo, el marketing y alguna
aplicación informática durante los dos primeros años de vida. Y eso cuando no
eres tú mismo quien invierte en el proyecto todos tus ahorros, los que tienes y
los que levantas entre los ya famosos FFF (búsquenlo, verán qué concepto más
avanzado).
No obstante, no recordamos, en toda esta vorágine, que para ser
emprendedor y empresario no es imprescindible empezar con cientos de miles de
euros. Es más, todos tenemos en la mente algunos ejemplos míticos de empresas
que empezaron su historia en un garaje con 4 duros (¿verdad, leyenda?), cuando
ya empezábamos a darnos cuenta que llegaba lo que hoy llamamos «Economía
del Conocimiento», y que no todo dependía del capital como en aquellos tiempos
de las fábricas de la Revolución Industrial.
En el extremo opuesto de esos casos que todos conocemos, hoy tenemos
verdaderos bluff empresariales que buscan (y a veces incluso encuentran)
millones de euros para empezar; y en estos casos vale la pena recordar que, por
muy importante que sea el conocimiento, vender una moto sigue teniendo el
significado de toda la vida. Ya lo decía Baltasar Gracián hace 400 años: «Uno vale
lo que sabe».
Por suerte, la terminología anglosajona, siempre tan fértil, ha venido a
rescatarnos con una nueva palabra que esperemos que, como mínimo, haga
tanta fortuna como el fundraising: bootstrapping. Stela Zarija reflexionaba hace
poco sobre este concepto citando a los nuevos Bill Gates y Steve Jobs: Elon Musk
(fundador de PayPal, pero actualmente on fire por Tesla Motors y el aún increíble
Hyperloop), o el ya más consolidado Richard Branson.
El bootstrapping es enormemente sencillo: empezar un negocio con lo puesto.
Para dormir un poco más tranquilo (si eso es posible para un emprendedor), y
para no cometer algunos errores de bulto. Como dice brillantemente Javier
Megias: «El objetivo de una startup no es convencer a los inversores de lo
estupenda que es su empresa, sino persuadir a los clientes de lo genial que es su
producto».
Cuando lo dice Guy Kawasaki tiene más peso, pero el bootstrapping no deja
de ser sabiduría popular y sentido común empresarial. Aunque, como decía la
madre de un amigo: «Hijo, piensa que personas normales, como nosotros, hay

56
pocas».

57
 EL EQUIPO

Construir un buen equipo es una de las tareas más difíciles que existen, y que ese
equipo funcione perfectamente de manera indefinida es prácticamente imposible. Pero
a la vez, sin una estructura de estas características, el desarrollo de un proyecto
empresarial se hace muy complicado.
Que ese equipo funcione de manera compenetrada implica un esfuerzo persistente,
titánico. Es mucho más complejo que el funcionamiento de una máquina, mucho más
sutil, mucho más frágil. Pero a la vez, de nuevo, cuando ese funcionamiento sufre
algún fallo, el efecto, sobre todo en el entorno de la empresa, tanto internamente
como en el exterior, es percibido y transmitido de inmediato.
Una de las claves de esta buena configuración y buen funcionamiento es que todas
las personas que componen el equipo tengan una misión y función definida en el
contexto de la estrategia y en los objetivos generales de la empresa, que todas esas
personas, por descontado, estén plenamente capacitadas y tengan cualidades
destacadas en relación a la función que deben cumplir (lo cual facilitará enormemente
el respeto a sus decisiones y la distribución del liderazgo y las responsabilidades), y
que todos los miembros del equipo tengan áreas de responsabilidad en las que se
puedan obtener resultados tangibles que demuestren reforzar la calidad de su trabajo.
Otra de las claves es el establecimiento de procesos claros de actuación, interacción
y comunicación, que garanticen la fluidez y buena comprensión del funcionamiento del
equipo.
Y finalmente, no debemos olvidar que, tal como ha apuntado Jeff Bezos en alguna
de sus conferencias, es más fácil ser buen profesional que buena persona, con lo cual
se debe consensuar y aplicar una ética adecuada en el equipo y la empresa que
compartan todos sus miembros. En este sentido, la confianza, la solidaridad y el
respeto son valores que, no por ampliamente repetidos, son menos importantes. Aun
así, cada equipo deberá encontrar sus propios equilibrios.

Garantiza distintos puntos de vista

Que en un equipo haya diferentes perfiles, diferentes profesiones, diferentes

trayectorias, diferencias culturales significativas y distintos puntos de vista

58
dificulta su funcionamiento y la consecución de consensos; pero si se consigue,
los resultados son extraordinariamente mejores, más ricos, más elaborados, más
innovadores, más duraderos y más sostenibles. Requiere un enorme esfuerzo,
paciencia y dedicación, pero merece la pena.

La globalización de los puestos de trabajo

(11 de septiembre de 2011)

No nos lo acabamos de creer. Cuando oímos hablar de globalización

(económica, financiera o de los mercados), de alguna manera pensamos que la
cosa no va con nosotros, que el hecho de vivir en un entorno, en un país con una
lengua, una cultura, un mercado de trabajo específico, con unas leyes y unos
gobiernos determinados, es como un cortafuegos para eso de la globalización.
Igual que es difícil llenar la maleta de ropa de invierno cuando para nosotros es
verano.
Tenemos muchas señales que indican que nuestro mercado de trabajo sufre,
que tiene dificultades importantes, pero de hecho es bastante más profundo que
eso. Ya reconocemos que será difícil volver las tasas de paro por debajo del 10
por 100, desde a cotas superiores al 20 por 100 donde las ha llevado la crisis
económica; que la recuperación no llegará esperando que las cosas mejoren por
sí solas. Pero aun así, todavía somos capaces de respirar aliviados, por ejemplo,
ante una buena temporada turística.
Pues bien, por enésima vez hay que decir que estamos ante un fenómeno
estructural que no tiene marcha atrás. De hecho, la temida «jobless recovery», la
recuperación del crecimiento sin creación de empleo, seguramente no será una
tendencia extraña en el mundo desarrollado, porque los nuevos puestos de
trabajo están apareciendo mayoritariamente en los países emergentes, ya que no
hay espacio para crecimientos económicos significativos en todos los países. El
semanario The Economist publica, en un especial dedicado al «Futuro del
Empleo», que el número de puestos de trabajo en el mundo ha aumentado de
2.300 millones a 3.100 millones en 20 años, entre 1991 y 2011. Pero los países
desarrollados generarán cada vez más puestos de trabajo «no transportables»,
tal como explica el premio Nobel de Economía Michael Spence, que
recientemente ha publicado un análisis donde se muestra que el 98 por 100 de
los nuevos empleos creados en los Estados Unidos durante las dos últimas
décadas eran de estas características, los que no se pueden globalizar.
Y así, damos cuenta que la realidad está cambiando muy rápidamente, tal
como muestra el ejemplo de oDesk, una empresa fundada hace menos de 10
años en Silicon Valley. oDesk es un mercado mundial donde los trabajadores
freelance y empresas se encuentran para comprar y vender horas de trabajo en
prácticamente cualquier ámbito «globalitzable»: desde la entrada de datos a la
traducción; desde la producción de contenidos web hasta la programación

59
 informática; desde consultoría de negocio a los estudios de mercado. Quizá es un
caso aún extremo, pero refleja una realidad en la que los trabajadores también
debemos tener perfiles cada vez más «globalizados», con las capacidades que
ello supone. En todos los ámbitos las fronteras se están traspasando muy
deprisa, incluso en aquéllos donde pensábamos que las barreras aún existían. Y
todos tendremos que estar preparados.

El encaje entre el perfil y las funciones de cada persona del

equipo

Una de las claves de que un equipo funcione correctamente es que cada uno
de sus miembros esté cómodo con las funciones que hace, y el resto de
miembros confíe ciegamente en su criterio y sus decisiones. Si eso no ocurre en
tu empresa, es urgente que intentes buscar una solución, porque cualquier otra
opción puede implicar miedo, desconfianza y, por tanto, tensiones. Aun así, no
debemos confundir capacidad y responsabilidad con situarse estrictamente en
nuestro ámbito de conocimiento o trayectoria profesional. La dinámica de
gestión empresarial, sobre todo en la pyme, nos plantea retos día a día en
relación a cuestiones sobre las que no somos especialistas, pero el equipo
siempre debe sentir que las decisiones están en buenas manos.

¿Y después de Ballmer, qué?

(30 de agosto de 2013)

El mejor liderazgo es aquel que no depende de su líder. Aparte de las

innumerables lecciones que se han documentado desde hace miles de años (se
atribuye a Lao Tse que «el mejor líder es el que la gente no sabe que existe»), y
de otras divertidas referencias actuales (no se pierdan la intervención de Derek
Sivers en TED, donde reflexiona sobre la finísima y aleatoria frontera entre el
líder y el loco), todos tenemos una idea de lo que es un líder.
Y sea cual sea esa idea, a pocos les encajaría con una figura como la de Steve
Ballmer, el actual CEO de Microsoft. No lo decimos nosotros: en 4 días, durante la
semana en la cual Ballmer anunció que se retirará dentro de 1 año, las acciones
de la compañía subieron más de un 10 por 100, y no porque se conozcan las
virtudes del nuevo CEO, sino porque los accionistas e inversores creen que
cualquiera será mejor que Ballmer para conseguir que Microsoft remonte la difícil
situación de mercado en la que actualmente se encuentra. Sea quien sea el
elegido o elegida, tendrá que recuperar la confianza de los inversores mediante
un plan creativo, audaz y creíble, para contrarrestar el deterioro de lo que hasta

60
 ahora ha sido una enorme máquina de hacer dinero para Microsoft, y que ahora
está claramente en declive. O sea, los PC y su sistema operativo, en favor de los
nuevos reyes del mercado: los dispositivos móviles (básicamente smartphones y
tablets) y el software sobre el que trabajan (el iOS de Apple y el Android de
Google). Y Microsoft, ahora mismo, no está entre los jugadores principales de
esta partida (que son Apple, Google y Samsung).
A los líderes normalmente no se les elige, sino que sencillamente se les
reconoce cuando ya han conseguido éxitos muy importantes, y Ballmer ha tenido
el inconveniente de sustituir a la persona equivocada, en el momento
equivocado. Una tarea titánica que parece que no va a completar; quien le
sucede lo tendrá mucho más fácil, sencillamente por una cuestión de
expectativas, que ahora están mucho más bajas que cuando se marchó Bill Gates
(qué inteligencia la suya).
Muchos ya deben estar haciendo movimientos confesables e inconfesables
para asumir el reto. Todos creen tener una visión del futuro de la compañía, y
conocer los pasos a seguir para ejecutarla. ¿Pero qué perfil quiere el mercado?
¿Quiere a un mesías que conozca todo el mundo, como Steve Jobs, o a un
hombre de negocios moderno como Jeff Bezos? ¿Quieren a un trabajador como
Tim Cook, o alguien como el oscuro Lee Kun-Hee? (¿les suena?) ¿O quizá quieren
a un joven valor del estilo de Lei Jun, con su emergente y cool Xiaomi? No es que
dependa tan sólo de esa persona, pero seguramente ésta será quien haga que
Microsoft tenga efectivamente «all its best days ahead», como dice Ballmer en el
email que dirigió a todos los empleados el día que anunció que se iba. La
solución, muy pronto.

El poder de los jóvenes

En todo equipo debería haber personas jóvenes. Por decenas de motivos,

pero sobre todo por su fuerza y porque aportan la visión del mundo que viene,
porque habitualmente aportan una buena capacidad innovadora, porque
incorporan valores y porque su capacidad de aprendizaje y desarrollo es
superior a la media. Como contrapartida, deben sentirse acompañados y en
crecimiento constante, y la empresa debe invertir también continuamente en su
proyección.

¿Como será la economía en manos de los Millennials?

(21 de octubre de 2013)

El verdadero cambio económico y social quizá no llegará por transformación,

sino por renovación. O al menos eso parece viendo los comportamientos

61
económicos de la llamada Generación Millennial, o Generación Y, o la generación
que viene después de la X. Normalmente se refiere a los nacidos entre principios
de los ochenta y principios de los 2000. O, lo que es lo mismo, aquellos que
ahora tienen menos de 30 años; o dicho de otra manera, los hijos de los baby-
boomers.
Con los Millennials se produce un cambio disruptivo, un salto de dimensiones
difíciles de calcular, porque su mundo es distinto. Lo que es seguro es que,
cuando sea su momento de tomar el relevo de la responsabilidad y ellos se
pongan al volante de las grandes decisiones, las cosas van a cambiar, y mucho,
porque sus comportamientos reflejan una visión muy distinta de la economía y la
sociedad, probablemente marcada por las condiciones en las que les ha tocado
crecer. Una de sus señas de identidad, profundamente diferenciadora, pero que a
ellos les pasa desapercibida, es la tecnología. No la usan, sino que es parte de
ellos, y eso hace que esté naturalmente incorporada en todo lo que hacen. Son
confiados, moderadamente optimistas y exigentes. Y capaces, muy capaces.
Quizá porque su infancia ha transcurrido entre grandes desarrollos económicos y
sociales.
Cuando no eres un Millennial, sorprende que para ellos y ellas lo más
importante es el sentido, que las cosas que hacen tengan sentido. Y no les
importa cambiar tantas veces como sea necesario para conseguirlo porque el
cambio es su estado natural. Normalmente tienen valores, están comprometidos,
y son muy activos en la comunidad (por supuesto, viven permanentemente
conectados). La economía industrial y sus maneras organizativas ya no sirven;
son fieles pero no gregarios, necesitan saber, y saber por qué. Y si no, les
pierdes. Casi el 75 por 100 quieren tener un trabajo que «impacte» en la
sociedad, y que sus compañeros sean algo más que alguien que trabaja en la
misma empresa. Quieren tener vínculos, estar conectados, con calidad. Saben
que han entrado en el mercado de trabajo en el peor momento, y por eso
asumen que la estabilidad se acabó, y no centran su vida en él, quizá como un
mecanismo de defensa. Su profesión no constituye su identidad, como en
tiempos de sus padres, sino que le asignan un valor puramente instrumental.
A las generaciones anteriores les parecen narcisistas, hedonistas, vagos,
malcriados e impacientes. Ciertamente lo pueden parecer desde el punto de vista
de sus padres, los baby-boomers. Pero un análisis sociológico detallado refleja
que cultivan el esfuerzo, el sacrificio, la perseverancia o la orientación a conseguir
resultados. De hecho, lo hacen mucho mejor que generaciones anteriores, pero
orientados a objetivos distintos; porque pueden manejar muchísima más
información, y su utilización de las redes personales, sociales y tecnológicas es
claramente innata. Suelen preguntarle continuamente a sus padres si esto o
aquello existía hace 20 años, y normalmente la respuesta es no.
La buena noticia, como señalaba hace pocas semanas The Atlantic, es que
tienen una gran vocación de servicio, y los datos muestran que raramente
abandonan su voluntariado juvenil cuando entran en la edad adulta (un 43 por
100 mantiene esta actividad, casi 10 puntos más que los baby-boomers). Lo

62
 hacen porque les permite estar conectados, porque se sienten bien ayudando a la
comunidad, porque tiene sentido para ellos.
La mala noticia es que ninguno quiere ser político. Porque no les sirve, porque
lo ven como una manera sumamente ineficiente y arcaica de alcanzar los
objetivos que persiguen. Casi la mitad creen que la política no puede resolver los
retos que tenemos que afrontar como sociedad. Y sólo el 16 por 100 está en
desacuerdo con esta afirmación. Desde su cruel y informado pragmatismo, piden
que nombremos una sola solución a problemas económicos o sociales provocados
por la política y los gobiernos en las últimas décadas.
Y mientras tanto, los baby-boomers buscan un relevo y no lo encuentran en
los Millennials, concentrados en cambiar el mundo a su manera, de otra manera,
quizá desde empresas comprometidas con su entorno y sus responsabilidades
sociales. Pero las instituciones se les han quedado obsoletas. Mientras esperan su
turno en la cola, empiezan cosas nuevas a una velocidad vertiginosa para
cualquier no iniciado, se cansan y se van de la cola. Mientras les explicas cómo
deben seguir un camino, ya han tomado otro. No entienden muy bien las
jerarquías, lo suyo es el P2P.

Enfocar las relaciones

Como en todo, nuestra red profesional debe desarrollarse en base a

objetivos. La configuración de una red profesional rica y bien desarrollada es
uno de los activos principales para una persona o una empresa. Pero la red no es
un objetivo en sí misma, sino un medio para alcanzar los objetivos de la
empresa. Debe construirse de manera meticulosa, ordenada y orientada, siempre
cuidando que en las conexiones haya un interés común, y si es posible también
un proyecto compartido. Y en el fondo, recordar que detrás de las redes siempre
hay personas, y que esa es la pieza fundamental de toda la actividad.

Desmontando mitos del networking

(11 de septiembre de 2013)

Hace poco coincidí con un colega que hacía tiempo que no veía. Me alegré del
inesperado encuentro en un recóndito lugar de Europa, y nos pusimos a charlar
sobre las nuevas tendencias en las relaciones empresariales y profesionales.
«Olvídate», me decía, «el networking es sólo para las cenas, pero no cierra
tratos» (su contundente frase literal fue exactamente «networking is for the
evenings»). «A la mañana siguiente, está demostrado que en la mayoría de los
casos aquella conversación con tu simpático/a compañero de mesa no va a pasar
a mayores, y que quizá no tengas tiempo ni de mandarle un email a las personas

63
 con las que hablaste». Pensé que estaba exagerando, que estábamos teniendo
una más de esas conversaciones, pero como es una persona a quien respeto
mucho, con una larga experiencia en el mundo de los negocios, dudé y me
prometí reflexionarlo más tarde con calma.
Y efectivamente, creo que en parte tenía razón. Cada vez tenemos
herramientas más potentes que nos permiten acceder a más contactos, a redes
más amplias. Y precisamente por eso debemos seguir cuidando con mucha
atención a las personas, primando siempre la calidad sobre la cantidad, y
estableciendo objetivos claros tanto en lo que buscamos como en lo que
podemos ofrecer y esperamos obtener de esas (nuevas) relaciones. La tentación
de ampliar continuamente nuestra red, a veces de manera frívola, no mejora
significativamente los resultados de nuestra empresa. Al contrario; posiblemente
nos roba tiempo para hacer aquello que es realmente beneficioso: trabajar y
cuidar los detalles de la relación con aquellas personas con quien hemos
establecido una conexión positiva, de confianza personal y productiva. En
definitiva: cuidar nuestras relaciones de valor, más allá de cuando tenemos
necesidad de pedirles algo.
Creo que lo que quería decir mi colega es que cada vez estaba más cansado
de perder el tiempo en cenas inacabables, que aparentemente favorecen las
relaciones empresariales, pero que en realidad sólo son una reliquia de maneras
de hacer anticuadas. Quizá tenga razón, o quizá sólo es que se ha aburrido en los
últimos eventos. Pero me alegré mucho de verlo; le tengo que llamar, porque se
nos ocurrieron un par de ideas interesantes que podrían salir bien.

Aprender a escuchar, a comunicarse de verdad

Dice un viejo proverbio que tenemos dos orejas y una boca para escuchar el
doble de lo que hablamos. Pero todos hemos tenido la sensación en muchas
ocasiones de que nuestro interlocutor estaba simplemente esperando que
acabásemos de hablar para decirnos aquello que ya tenía pensado. La cuestión
es que escuchar con atención, tan sencillo como parece, es la clave para
entender, para analizar, para comunicarse. Cuando pensamos en comunicación,
pensamos más en «emitir» bien que en «recibir» correctamente, y eso es un
error.

Desmontando mitos del networking (2): la vuelta a los orígenes

(4 de octubre de 2013)

¿Creen ustedes en las casualidades? Yo tampoco. Desde que publiqué la

primera parte de este artículo hace algunos días he recibido correos y llamadas

64
 de algunos amigos de quienes hacía meses que no sabía nada. Incluso de
algunas personas que aún conozco poco, y que me han propuesto vernos para
explorar posibles colaboraciones en distintos proyectos.
Sin ninguna relación, también, algunas empresas con las que tenemos una
buena sintonía nos han pedido apoyo profesional en proyectos ciertamente
estimulantes. El resultado es que a lo largo de las próximas semanas tendremos
en la agenda reuniones muy interesantes de «verdadero» networking, presencial,
personal y con máximo ancho de banda, nada de facetime plano.
Lo cual me ha recordado un artículo que llegó a mi pantalla hace unos días,
escrito con su habitual brillantez por Dorie Clark en Forbes. Reflexionaba
precisamente sobre las técnicas de networking y contacto con tus redes
profesionales, que ilustraba mediante el ejemplo de Michael Katz, un consultor de
marketing que ha publicado varios libros y produce quincenalmente un newsletter
con más de 7.500 suscriptores en 40 países. Esperando encontrar claves
innovadoras, lo que realmente encontré fue un back to basics sencillamente
rompedor. Ya se sabe, la diferencia entre viejo y clásico es cuestión de dejar
pasar el tiempo suficiente.
El título del artículo lo decía todo (según mi libre traducción): «Newsletters,
emails y cafés: haz negocios a la antigua usanza». La conversación entre Dorie
Clark y Michael Katz nos deja algunas perlas que todos conocemos: «He
esperado que los newsletter dejaran de funcionar desde hace 10 años, pero no
ha pasado»; «La información está bien, pero no escasea; lo que realmente marca
la diferencia es la persona que escribe, la historia que cuenta, que te habla a ti,
que establece una conexión contigo». ¿Sencillo, eh? ¿Complicado, no?
Y, permítanme la ironía, no se detiene ahí en su discurso involucionista: «tener
un amplio perfil social en las redes es genial, pero la mayoría de nuevos negocios
surgen de la gente que conoces». Vaya... Y para acabar, concentra las
posibilidades de éxito en dos elementos completamente revolucionarios: que la
gente piense que eres muy bueno en lo que haces, y que seas una persona
auténtica, real (likeable es su palabra).
Me he quedado tambaleando, ¿tendrá razón ese hombre?

Reconoce tus carencias y errores

Hace poco presencié cómo un directivo le decía con sincera admiración a

una persona de su equipo (que había cometido un error importante) que quería
felicitarle por lo claro y ordenado que era al exponer sus equivocaciones. Por
muy difícil y traumático que pueda resultar, debemos hacer el esfuerzo de
renunciar a nuestros privilegios cuando consideremos que hay alguien más
apropiado para ostentarlos, o cuando consideremos que es beneficioso cederlos
o renovarlos. Cuesta ceder la responsabilidad, cuesta delegar funciones, cuesta

65
empezar de cero. No hace falta retirarse, pero a veces es necesario apartarse.

Urgente: relevo generacional

(21 de octubre de 2013)

Últimamente el optimismo está mal visto. ¿No se habían dado cuenta? Por eso
es difícil hablar de recuperación o de crecimiento económico sin correr el riesgo
de ser tachado de ingenuo, insensible, partidario de algún gobierno desesperado
por maquillar una situación social insostenible, o varias de esas cosas a la vez.
Ciertamente las buenas noticias escasean, no sólo en los medios de
comunicación sino también en la realidad, pero eso únicamente indica que
debemos cambiar muchas cosas, porque así no nos va bien, en general, como
modelo económico, productivo y social. De hecho, es una cuestión de
expectativas, de pura psicología económica. Hace pocas semanas, por ejemplo, la
directora de la Oficina Comercial de Chile en España explicaba las virtudes de uno
de los países de los que más se habla actualmente como una de las estrellas de
la economía latinoamericana. Y no se refería tanto a las riquezas naturales del
país (al litio, al cobre, al viñedo y el vino, o al excelente salmón del Pacífico), sino
al liderazgo del país para atraer talento y emprendedores. Un país que tiene
claramente su visión puesta en el futuro, que mira adelante, aunque su PIB per
cápita es la mitad que el de España. Y efectivamente, StartUp Chile está
atrayendo emprendedores e inversiones de medio mundo, por su dinamismo y
voluntad de crecer. Y hace pocas semanas, el Ministro de Hacienda de Chile
declaraba que el gasto público para 2014 va a ser austero, lo cual, en ese
entorno, parece que significa que no va a crecer por encima del 4,5 por 100...
Seguramente, entre esas variables está el camino de la recuperación, la
nuestra. En la fuerza y la capacidad de mirar hacia delante. Y en eso, debemos
saber manejar variables que nos ofrecen resultados muy significativos. En Chile,
por ejemplo, los menores de 25 años suponen casi el 38 por 100 de la población.
en España, el 25 por 100. Y los mayores de 65 años, el 10 por 100; en España, el
17,5 por 100. Parece claro que la recuperación económica deberá provenir, en
buena parte, de un relevo generacional ordenado, informado, porque, además,
los cambios estructurales que deben realizarse a nivel económico y empresarial
deberán estar principalmente en manos de aquellos que tienen la tecnología, la
globalización y el medio ambiente, como parte inseparable de su cultura y sus
maneras económicas. Quizá esa sea hoy la principal diferencia entre el
envejecido norte y el vibrante y emergente sur.

66
 TU CAJA DE HERRAMIENTAS

Todos nos hemos acostumbrado a las playlists, a la comodidad de configurar los

productos y servicios a la medida de nuestras necesidades. Los libros también son
configurables por piezas, igual que un software, que el hardware...
Lo mismo ocurre con nuestros conocimientos y capacidades, y su utilidad para
afrontar la realidad y resolver situaciones complejas. Ya prácticamente no existen
soluciones únicas y cerradas que debamos aplicar a situaciones concretas. Porque esas
situaciones son tan cambiantes, y tan complejas, que no hay «interruptores» para
tratarlas. Cada vez más debemos buscar en nuestra «caja de herramientas» cuál es la
combinación de elementos, y en qué cantidad y orden debemos utilizarlos, para
resolver el problema que tenemos planteado, ya sea a nivel empresarial, profesional o
personal.
Por tanto, además de las capacidades técnicas, cobran mucha importancia las
habilidades que nos permiten analizar (la situación), buscar (las herramientas
necesarias), configurar (la combinación, las dosis, las intensidades y el ritmo de
aplicación de las diferentes herramientas), aplicar (el plan de utilización de las
herramientas que hayamos decidido), evaluar (si la solución está funcionando) y
corregir (en caso de que no estemos obteniendo los resultados esperados). Una buena
caja de herramientas es sólo el principio, y requiere de una utilización inteligente,
sensible y flexible.
Estas capacidades más soft habían parecido innatas hasta hace pocos años (o se
tenían, o no se tenían), pero ha resultado que se pueden entrenar para conseguir
niveles muy aceptables, independientemente de la predisposición de cada persona.
Entrenarse, decidir, improvisar, elegir, crear, innovar, cuestionar, evaluar,
interactuar, depender, y todo en un entorno tecnológico con una fuerte carga
relacional. Parece que la formación ha cambiado bastante, y que la información y el
conocimiento (en continua evolución) ya son solamente la base imprescindible que
alimenta nuestra capacidad de actuar. Un verdadero reto, quizá el mayor que se nos
presenta como personas y como empresas.

¿Qué hacen las máquinas, qué hacemos las personas?

En términos generales, todo lo que pueda ser automatizado será ejecutado

67
mucho mejor por parte de una máquina, y esta tendencia será cada vez más
extensa e irreversible. ¿Qué nos quedará a las personas? Crear, innovar,
improvisar, tomar decisiones complejas, cambiar, y sobre todo cultivar valores,
generar confianza, alimentar fuerza e ilusiones, entender y animar, pensar lo
que nadie ha pensado, tomar riesgos. En definitiva, ejecutar aquellas cualidades
y habilidades que aún son exclusivamente humanas; más nos vale dejar de
preocuparnos y ocuparnos con el resto.

La invasión de las máquinas

(8 de octubre de 2011)

Se atribuye a Henry Ford aquella frase que decía que «no se debe obligar a
ningún hombre a hacer el trabajo que puede hacer una máquina». No es raro
oírlo de alguien tan ligado a la división del trabajo, considerado el padre de las
cadenas de montaje, hasta el punto de que el modelo de trabajo que continuó
vigente durante buena parte del siglo XX, y que todavía muchos se resisten a
abandonar, se llamó Fordismo, en mayúsculas.
Casi 65 años después de la muerte de Henry Ford, esta frase aún plantea
interrogantes económicos, sociales e incluso éticos, y es material
instantáneamente inflamable en cualquier debate, teórico o popular. Es decir,
que la cuestión aún no está resuelta, sobre todo porque la incorporación de las
nuevas tecnologías, principalmente la informática y las telecomunicaciones, han
vuelto a revivir, como en el siglo XIX, aquel sentimiento de amenaza del hombre
frente a las máquinas. Y la prueba más evidente de esta vigencia es que
recientemente se han publicado, casi al mismo tiempo, tres visiones que de
alguna manera están estrechamente ligadas a este debate.
El economista y pensador tecnológico W. Brian Arthur plantea a McKynsey
Quarterly el concepto de «Segunda Economía», argumentando que la
digitalización está creando una economía extensa, automática e invisible, que
supondrá los cambios económicos más profundos desde la Revolución Industrial.
Está pasando algo muy importante con la tecnología de la información, que va
mucho más allá de los ordenadores, las redes sociales o el comercio electrónico.
Muchos procesos en los que intervenían personas hoy son ejecutados
exclusivamente por máquinas. Una segunda economía, un universo paralelo a la
economía «física», que se constituye como su sistema nervioso.
Por otra parte, The Economist publica también un reportaje sobre la influencia
de la tecnología en la vida de las personas, y apunta cambios sustanciales. Los
productos tecnológicos se vuelven cada vez más «personales», en el sentido de
que son cada vez más «humanos», para integrarse hasta el último rincón de la
vida de cada uno de nosotros. Como dice el reportaje, «El PC podía ser personal;
un smartphone o un tablet, ya no sobre una mesa sino en nuestra mano, son un

68
 objeto casi íntimo, lo puedes llevar prácticamente a cualquier lugar». Es decir, la
tecnología ya no está con nosotros, sino que es parte de nosotros. Y a la vez,
como decíamos, toda esta tecnología intercambia información continuamente
entre dispositivos, sin que nosotros nos demos cuenta.
Y finalmente, en tercer lugar, Harvard Business Review explicaba en su edición
de agosto que, gracias a las tecnologías digitales, estamos entrando en la era de
la hiperespecialización, un cambio radical para nuestra manera de entender el
trabajo. La producción de bienes y servicios intangibles, la producción de
conocimiento, es infinitamente más especialitable que un producto físico. En los
primeros tiempos de la revolución industrial, un puesto de trabajo (un oficio, un
artesano) se convirtió en muchos (en las fábricas, y después en las cadenas de
montaje de Henry Ford); hoy, los puestos de trabajo basados en la información o
el conocimiento (es decir, cada vez más cerca de la mayoría) se atomizan en
redes de personas extendidas por todo el mundo, con tareas hiperespecializadas.
La teoría, seguramente, ya está dejando paso a la práctica, y hemos de
extraer algunas lecciones: habrá capacidades que en este contexto serán
imprescindibles. Todos los sabemos. Pero sobre todo, el Fordismo ha acabado
como modelo de trabajo en todos sus sentidos, excepto en uno: preparémonos
intensamente para hacer aquello que la tecnología no pueda resolver. O sea,
para ejercer las capacidades puramente humanas: liderar, crear, innovar,
cambiar, imaginar, sentir... En definitiva, hacer avanzar el mundo.

Que la suerte te pille trabajando

La genialidad sólo se manifiesta después de enormes esfuerzos, y la

complacencia siempre acaba mal. En lo que debemos centrarnos es en hacer
esfuerzos en la dirección correcta, con las herramientas correctas, activando los
resortes correctos. Muy poco glamuroso, pero insistentemente real. Y si alguien
conoce algún otro camino más sencillo, es poco probable que lo comparta con
nadie.

El talento no existe
(28 de diciembre de 2011)

«No tengo ningún talento especial, sólo soy muy curioso» decía Albert
Einstein, y ciertamente ésta es una palabra sobre la cual se ha escrito mucho,
pero tenemos muy pocas cosas claras. No ya por la multiplicidad de definiciones
que se pueden encontrar sobre ella, sino porque seguramente se ha utilizado de
manera intencionada para generalizar su interpretación más darwinista, aquella
que implica que el talento, o se tiene, o no se tiene. Como publicaba The

69
 Independent hace unos meses, «es la idea que la herencia no sólo explica la
altura o el color de los ojos de una persona, sino también las diferencias en la
destreza matemática, deportiva o musical (...). Y el talento es la palabra que
racionaliza esa idea; la noción que brillantes matemáticos, científicos, deportistas
o músicos nacieron con la excelencia codificada en su ADN».
En ese sentido, posiblemente el talento es falso, incluso falaz, porque implica
una limitación, un «no lo intentes porque no lo vas a conseguir, no tienes
talento», una barrera que funciona como desincentivo para eliminar a la
competencia. Como mínimo, si efectivamente existe ese determinismo, ese
talento «innato» es tan sólo una parte de las capacidades que puede llegar a
conseguir una persona, y posiblemente ni siquiera sea una de las partes más
importantes. Siguiendo con la reflexión de The Independent, «¿y si esta atractiva
idea fuese incorrecta? (...) ¿y si el talento no fuera tan sólo un concepto vacío,
sino también corrosivo, que nos elimina el incentivo para mejorar?».
Si aceptamos esto, se abre todo un nuevo espacio para conseguir mejorar
nuestro «talento», un espacio basado en el esfuerzo y aprendizaje que nos puede
conducir a tener muy buenos resultados. Naturalmente, no es nada fácil mejorar
en ciertos aspectos, pero en ningún caso es imposible. Lo explican de manera
excelente Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg y Nitin Nohria en el número
de octubre de 2011 de Harvard Business Review, en su artículo «How to Hang On
to Your High Potentials». En él se argumenta que hay elementos del potencial de
una persona que son relativamente sencillos de cambiar, como lo que sabe
(knowledge), lo que sabe hacer (skills) o su identidad profesional (cómo acepta y
asume los costes de la responsabilidad), pero que a partir de ahí los cambios son
mucho más difíciles, hasta llegar a la máxima dificultad, que se produce en los
«motivos» (el deseo de producir un impacto positivo en otras personas). En otras
palabras, el máximo nivel de dificultad (aunque la mejora efectiva es también
posible) se produce cuando tratamos con la capacidad de liderazgo, que es
seguramente uno de los aspectos más vinculados a las características de la
persona o sus aprendizajes más tempranos.
Parece que nos queda, por tanto, un enorme margen de maniobra. Admiremos
y aprendamos de los más brillantes, pero no dejemos de entrenar nuestras
capacidades y talento, porque en muchos casos seguramente podemos ser tan
buenos o mejores que ellos. Como decía el sabio, «pobre de aquel que no quiera
ser mejor que su maestro».

Trabaja tus fuentes ante el exceso de información

Es necesario dedicar tiempo y recursos a encontrar y obtener información de

calidad, útil y apropiada a nuestras necesidades, en el entorno de intenso ruido
informativo que nos bombardea constantemente. La misma información puede
ser muy útil para una persona y completamente irrelevante para otra, por lo que

70
debemos aplicar personalmente nuestros criterios para seleccionar las fuentes.
Podemos guiarnos por opiniones, recomendaciones, especialistas reconocidos,
etc., pero en la mayoría de los casos la construcción de nuestro «mix» es un
proceso laborioso y totalmente artesanal.

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo

(3 de febrero de 2013)

Hay dos cosas que nos atraen y atrapan irremediablemente, como un imán,
aunque el sentido común nos sugiera que no son verdad: las teorías
conspiratorias, y las fórmulas mágicas que prometen resolver sin esfuerzo
cuestiones que normalmente suponen muchas horas de dedicación y una
probabilidad de éxito muy incierta. Y no tan sólo en el ámbito de la economía,
sino que esta atracción puede extenderse a casi todos los rincones de nuestra
vida.
En el caso de las técnicas y prácticas milagrosas, transformadoras, todo
empezó con los libros de autoayuda. Alguien muy sabio me dijo una vez que si
funcionaran sólo existiría uno: «el bueno». Pero como nuestro cerebro tiene
tendencia a creer aquello que promete facilitarnos la vida y darle sentido a todo,
proliferan los gurús que nos detallan en algunas decenas de páginas «secretos»
que normalmente podrían explicar en dos hojas, sabiduría destilada de toda una
vida en la cabeza de un alfiler, lista para ser aplicada por cualquiera que quiera
utilizarla.
La transposición de este género a la economía se concreta en la necesidad de
poner a disposición de consejos de administración, ejecutivos y aspirantes a serlo
de manera rápida, píldoras autoadministrables reveladoras para dominar todos
los entresijos del management; para poder adquirir, generalmente en el tiempo
que dura un vuelo transoceánico (como mucho), conocimientos y habilidades que
normalmente se puede tardar años en dominar, a partir del esfuerzo de pasar
algunos años en la universidad, o de una vida entera de experiencia profesional.
Estos libros siempre deben tener letra grande, títulos desconcertantes, y a
simple vista debe ser imposible diferenciarlos de las obras serias y rigurosas, que
por otro lado se mimetizan con éstas en su propio prejuicio, o beneficio. Deben
fabular con animales, quesos, monjes, árboles y flores, coches de gama alta,
planetas, hábitos, etc., y sugerir que en el interior, si se busca bien, se
encontrará con claves filosóficas y un resumen numerado de leyes que hay que
cumplir para alcanzar la felicidad, la excelencia, la máxima productividad o de lo
que se trate. Y, sobre todo, deben externalizar en el lector el éxito de sus
enseñanzas o aplicaciones, en un planteamiento de «si me haces caso y lo haces
bien, ya verás». Utilizo para titular este artículo uno de los últimos libros con los
que me he cruzado en el hábitat natural de estas publicaciones (los aeropuertos),
esperando que la promoción también me aporte algún que otro lector extra.

71
Nunca dejar de aprender

Decía Henry Ford que todo aquel que deja de aprender es viejo, tenga 20
años u 80, mientras que el que aprende constantemente se mantiene joven.
Además, actualmente, las posibilidades de aprender se han multiplicado, y es
muy sencillo adquirir conocimiento formal o informal. No debemos dejar pasar
esta oportunidad ni un solo día de nuestra vida.

El laberinto de la formación
(17 de febrero de 2013)

Ya hemos aprendido hace tiempo (al menos en teoría) que lo que aprendemos
en la escuela o la universidad no será suficiente para toda nuestra vida
profesional, y que debemos actualizar y mejorar constantemente nuestras
capacidades a lo largo de toda nuestra vida, tanto en el ámbito profesional como
en el ámbito del desarrollo personal. Hasta ahí, bien.
Pero cuando nos decidimos a ponerlo en práctica nos encontramos con una
interesante paradoja: por un lado, la globalización ha llegado también a la
formación, y nos podemos plantear seguir un curso en prácticamente cualquier
universidad del mundo; un curso intensivo o extenso, ejecutivo o por el placer de
aprender, oficial o impartido por un experto independiente, en cualquier formato,
sobre prácticamente cualquier materia. En resumen, una situación de sobreoferta
(o empacho) que nos conduce a un primer proceso de formación: el que supone
analizar las opciones y tomar una decisión sobre qué cursos queremos y/o
necesitamos.
Pero por otro lado, parece que esta sobreoferta venga acompañada de una
caída generalizada de la calidad de los cursos (al menos de su relación
calidad/precio), o como mínimo de un ruido enorme que nos impide, como
decíamos, valorar las diferentes opciones: ¿realmente vale lo que cuesta un
seminario de dos días en MIT Sloan sobre la «Dinámica de la Globalización» por
2.900 dólares? (por supuesto vuelos y alojamiento aparte). ¿O casi mejor un
webinario gratis (¡gratis!) impartido por esta misma institución para «entender y
liberar el potencial de la innovación, el emprendimiento y el
intraemprendimiento»? Qué lío.
La gota que ha colmado el vaso ha sido la explosión de los ya famosos MOOC
(Masive Online Open Courses), que están poniendo en jaque a la mayoría de
universidades del mundo, incluso hasta hacer tambalear un modelo de negocio
que ya hacía aguas desde hace tiempo. Un nuevo ecosistema nacido (como casi
siempre) de las universidades de prestigio de los Estados Unidos, que ya tiene
sus líderes (como los pioneros Coursera y edX), sus réplicas (como el español
MiriadaX), sus DIY (como Wedubox, donde cualquiera puede colgar su MOOC) y
sus buscadores (como mooc.es). En definitiva, parece imposible acertar con el

72
 curso que nos conviene, entre tanto curso, con las implicaciones que todo esto
tiene sobre el entorno formativo local (comparamos cualquier oferta presencial
en nuestro entorno con este maravilloso «conocimiento libre»). Y para estar al
día, ser responsable con mis obligaciones profesionales y poder analizar la
situación con conocimiento de causa, me he matriculado en un MOOC de dos
meses de duración. Ya les contaré.

La importancia de una organización perfecta del flujo de

entrada

Ya se han escrito completos ensayos sobre la «obesidad informativa» (The

Information Diet, de Clay A. Johnson), con lo cual este es un fenómeno que no
podemos negar y que debemos tener en cuenta en nuestra actividad diaria. Es
una suerte poder tener información en tiempo real prácticamente ilimitada, pero
ese mismo hecho puede convertirse en una maldición que nos ahogue en un
terrible empacho o en una enloquecedora dispersión. Como es bien sabido,
cualquier cosa en exceso se convierte en su contrario, y la abundancia sin una
buena organización se acaba pervirtiendo. Debemos evitar que eso suceda,
mediante un control riguroso del tiempo que dedicamos a obtener y alimentar
nuestro archivo de información. Existen herramientas que nos pueden ayudar a
mantener esta cuestión bajo control, pero al final seremos nosotros mismos
quienes consigamos (o no) obtener buenos resultados.

¿Pero tú qué te lees?

(3 de marzo de 2013)

Ya sabemos que últimamente vivimos en un estado permanente de exceso de

información (infoxicación, como dirían los más expertos; o empacho, como
decimos el resto), por lo que la pregunta acaba apareciendo bastante a menudo
en alguna conversación, con diferentes intenciones dependiendo de los casos:
«Oye, pero con tanta información, ¿tú que te lees para estar al día de la
actualidad económica?». Ahí es nada. Todo esto con la ingenuidad (a veces real y
a veces no tanto) del que cree que te está preguntando si le puedes dejar 5
euros.
En ese momento, cuando esperan que les reveles la piedra filosofal y les digas
que «tienes que estar pendiente de tal, tal y tal, y que ya está, no hace falta
más», la respuesta es, naturalmente, bastante más compleja. Les invade una
cierta decepción cuando descubren dos cosas. En primer lugar, que ese secreto

73
 no existe como tal, sino que tu criterio se construye a partir de esfuerzo y horas;
hay buena y mala información, algunos analistas brillantes y otros chapuceros y
sensacionalistas, pero ninguno de los dos bandos se resume en pocas fuentes. Y
en segundo lugar, la decepción crece un poco más cuando les explicas que,
además, tienen que estar pendientes de tres tipos de conocimiento para formarse
una opinión cualificada: uno, los datos de base y las estadísticas, que debes
saber interpretar; dos, los análisis que se hacen sobre estos datos por parte de
diferentes profesionales; y tres, las opiniones que sobre las diferentes situaciones
emiten los expertos.
En cada uno de los tres niveles hay, naturalmente, fuentes de referencia:
debemos saber encontrar y leer bien las estadísticas del INE, Eurostat, la OCDE,
el Banco de España o el Fondo Monetario Internacional. Debemos conocer los
análisis en profundidad de la Comisión Europea, del Banco Mundial o de
entidades privadas como los servicios de estudios BBVA o la Caixa. Debemos
estar al corriente de las opiniones de los analistas de referencia, en su forma más
tradicional (The Economist, Financial Times, Martin Wolf, Wolfgang Münchau,
etc.), o de figuras emergentes muy brillantes, como por ejemplo Dorie Clark, que
escribe regularmente para Forbes, entre otros.
Y finalmente, por supuesto, debemos dotarnos de herramientas que nos
organicen y nos pongan toda este conocimiento sobre nuestro escritorio. No tiene
sentido estar pendiente de nuevos contenidos que nos interesen en cientos de
fuentes; debemos conseguir que nos lo traigan en el formato que más nos guste:
sencillamente twitter, un agregador de feeds tradicional, o nuevas herramientas
más visuales como el magnífico pulse, el cool flipboard, o el sorprendente
newsmap.jp. Sencillo, ¿verdad? Pues manos a la obra.

Explora, innova, pierde tiempo

En una empresa, no todo el tiempo y la actividad pueden ser facturables. A

veces exploramos caminos que llevan a alguna parte, y a veces tenemos que
volver atrás reconociendo que no era el momento de probar eso. Toda empresa
debería tener su laboratorio (dicho en sentido figurado) de locuras y proyectos
imposibles; toda empresa debería tener proyectos que no miran demasiado la
hoja de costes, sino que alimentan su espíritu aventurero. Controlando los
riesgos y con sensatez, pero también con una calculada e inocente ingenuidad.

Les quiero convencer de que hagan un MOOC

Es como cuando alguien te pregunta si es mejor comprarse un ordenador o un

tablet. Para la mayoría de usuarios la cuestión no tiene mucho sentido, porque no

74
 son sustitutivos sino que sirven para cosas bastante distintas.
Con los MOOC sucede un poco lo mismo. Suenan cada vez con más fuerza en
el mundo de la formación, las universidades e incluso en el mundo de la
empresa. Y por MOOC (Massive Open Online Courses) entendemos cursos en
línea de universidades prestigiosas de todo el mundo (o vinculados de alguna
manera a alguna o un grupo de ellas), generalmente de corta duración (entre 5 y
10 semanas), mediante los cuales se puede adquirir conocimiento sobre materias
muy diversas. Y, sobre todo, normalmente se pueden seguir de manera gratuita.
Hace unas semanas les dije que me había apuntado a uno y que les contaría mi
experiencia de primera mano. Intentaré hacerlo de manera resumida a
continuación.
Como el tablet y el ordenador, lo primero que hay que tener en cuenta para
no llevarse a engaño es que un MOOC no sustituye una formación presencial,
porque, como decíamos, ambos sirven para cosas distintas. Entre estas funciones
diferenciales deben destacarse especialmente tres aspectos que, además de
suponer ventajas importantes que nos pueden aportar este tipo de cursos, son
un ejemplo de cómo la tecnología puede mejorar los métodos y resultados de la
formación.
En primer lugar, los MOOC ensayan fórmulas nuevas que aún cuesta
demasiado ver en los cursos «normales»: por ejemplo, contenidos multimedia
(vídeos, infografías, etc.), y dinámicas de trabajo mucho más abiertas que en la
formación tradicional, lo cual favorece indudablemente el aprendizaje, sobre todo
en entornos ejecutivos donde el tiempo es un bien muy escaso.
En segundo lugar, los MOOC favorecen mucho la interacción en el grupo (con
los profesores y entre los estudiantes, normalmente a través de foros), lo cual es
muy beneficioso teniendo en cuenta que en este tipo de cursos, por definición,
los estudiantes provienen de diferentes perfiles, países y entornos culturales.
Y en tercer lugar, quizá la ventaja principal de los MOOC es que ofrecen
conocimiento introductorio, o genérico, que nos permite confirmar si un
determinado ámbito nos puede ser útil, si tenemos facilidad para su aprendizaje,
o si queremos profundizar en ese campo con cursos de mayor detalle.
En definitiva, son una opción fantástica para iniciarse en temas sobre los que
nunca encontramos el momento para matricularnos (intereses personales, nuevas
tecnologías, etc.), mantienen activada nuestra capacidad de aprender a cualquier
edad y, por supuesto, nos pueden dar un empujón con los idiomas. Eso sí, si
hacen alguno, no lo pongan aún en el currículo.

Shortcuts y lifehacking, pero sin pasarse

Las apps y sus derivados nos están convirtiendo en un poco esclavos de las
herramientas de productividad. Son casi como un vicio, un misterioso agujero
negro que nos permite viajar a la velocidad de la luz y dominar el tiempo.

75
Cierto, son útiles, e incluso algunas pueden convertirse en imprescindibles, pero
no podemos convertir la vida de nuestra empresa en un enorme shortcut. Aún
hay cosas que llevan tiempo, maduración y paciencia.

Soy funcionario
(27 de octubre de 2013)

Yo soy funcionario. Eso me comentaba hace unos días un buen amigo con
importantes responsabilidades en una entidad financiera. Como caí en la trampa,
y supongo que puse cierta cara de sorpresa, él respondió formulando la segunda
parte de la frase: «Esté donde esté, intento funcionar». Más allá del juego de
palabras y su sentido del humor, la frase me hizo pensar.
Por su experiencia y trayectoria, por su profesionalidad, estoy seguro de que
es un ejemplo para sus compañeros, para sus equipos, en su empresa. Pero
seguramente, su cualidad más apreciada o destacada, desde mi punto de vista,
es su afiladísimo sentido común, su pragmatismo, su capacidad resolutiva, una
rarísima mezcla de rectitud y flexibilidad, y su capacidad de adaptación en un
entorno tan complicado como el financiero. Eso es lo que probablemente hace
que «funcione» en cualquier destino.
Es muy sutil, pero la ausencia de esa voluntad es uno de los obstáculos más
recurrentes que impide avanzar a muchos profesionales que están intentando
remontar su trayectoria. Vamos a olvidarnos, si quieren, de aquello de la pasión
por lo que hacemos, de la ilusión desmedida por un proyecto empresarial o
profesional, de la fe ciega en nuestras capacidades y posibilidades, de la multitud
de oportunidades que nos están esperando ahí fuera para que las aprovechemos.
Está bien como discurso motivacional, y ciertamente si conseguimos sumar uno o
varios de esos factores nuestras probabilidades de éxito aumentan muchísimo.
Pero mantengámonos en un plano mucho más sencillo, efectivo, al alcance de
prácticamente cualquier trabajador, y utilicemos para ello la cita de Herb
Kelleher, empresario fundador de la compañía aérea Southwest Airlines, a quien
se atribuye la frase «Tengo un plan estratégico: hacer las cosas bien». Este
empresario explicaba que los valores tangibles son muy fáciles de reproducir,
pero los intangibles pueden diferenciarnos de una manera mucho más sólida,
mucho más difícil de imitar, lo cual también aumenta la atractividad de nuestro
perfil y personal en la búsqueda de oportunidades profesionales. Este valor de los
intangibles es un tema recurrente en muchos argumentos de éxito empresarial,
tal como sintetiza Simon Sinek en sus famosas intervenciones sobre liderazgo: la
manera de marcar diferencias es de «dentro a fuera», empezando por el «por
qué», siguiendo por el «cómo» y acabando en el «qué». Piénsenlo: ¿ustedes
también son funcionarios? Quizá sea una manera de cambiar el mundo.

76
Duda

Es importante dedicar un instante a dudar, a cuestionar lo que nos parece

incuestionable, a intentar confirmar que la opinión general es efectivamente
cierta, a ratificar que nuestras convicciones se asientan en bases sólidas. Quizá
acabaremos en el mismo lugar que al principio, pero estaremos más seguros y
sabremos por qué hacemos las cosas, evitando aquel tan dañino «porque
siempre lo hemos hecho así».

¿Es útil el Informe Pisa?

(8 de diciembre de 2013)

Puedo afirmar con seguridad que no estoy en condiciones de correr una

maratón; sin vergüenza, y sin malestar. Es más, probablemente mi familia me
diría que me lo pensase bien si un día amaneciese con este objetivo. Porque nos
hemos acostumbrado a reconocer sin problemas nuestros límites físicos (incluso a
veces nos refugiarnos en ellos) si sabemos que no estamos en condiciones o no
hemos entrenado.
No obstante, curiosamente, nos cuesta mucho más reconocer los límites de
nuestro conocimiento, e incluso está socialmente mal visto que los señalemos o
que los convirtamos en un argumento para no hacer algo. Qué saludable sería
decir de vez en cuando: «no lo puedo hacer, porque no tengo la preparación
suficiente, o no estoy capacitado para hacerlo bien» (¿se imaginan?). Parece que
nos hemos acostumbrado al «si quieres, puedes», a los discursos motivacionales
que pueden generar frustración. No, a veces, aunque quieras, no puedes, ni en
broma.
Quizá todo esto es porque en las escuelas nos enseñan que nuestra vida irá
sobre raíles. Que te formulan un problema, y si no sabes cómo hacerlo,
preguntas; que si nadie te dice nada, es que vas bien; que aquí tienes la caña, el
manual de pesca, el mapa de los peces, un instructor en 4 × 4, y el estado en
tiempo real de las mejores zonas para pescar, todo a tu disposición en una
pantalla táctil (perdón, pizarra digital). Pero cuando salimos de las escuelas nadie
nos da todo eso, y no nos han enseñado a buscarlo; qué faena.
Dicen los expertos que nuestros sistemas educativos provienen, y están
basados, en la Revolución Industrial, que nos enseñan a ser ordenados, precisos
y metódicos; en una palabra, rígidos. A la vista de los últimos datos del Informe
Pisa, quizá deberíamos reflexionar sobre si las matemáticas, la lectura y la ciencia
son los aspectos que debemos medir. A mí, personalmente, me interesaría saber
cuáles son los niños del mundo que sacan mejores notas en creatividad,
honestidad, respeto al medio ambiente o ilusión. Sólo si eso fuese posible, claro.
No sé como saldrían los rankings, y no lo digo porque aparentemente estemos en
el pelotón de los torpes en la mayoría de las materias. Qué mala es la

77
generalización, y cuánta diversidad esconde.

78
 EL CAMBIO

Decía Viktor Frankl que cuando no somos capaces de cambiar algo, entonces
debemos cambiar nosotros. Ése es uno de los grandes retos que conlleva esta primera
parte del siglo XXI. La velocidad de cambio está aumentando tanto que parece que
vamos a vivir en una transformación constante a lo largo de toda nuestra vida. Esto
conlleva una fuerte tensión, por la imprevisibilidad, incertidumbre y necesidad de
adaptación que supone, pero este cambio constante se está convirtiendo en parte
estructural de nuestra realidad.
Parece que la llamada Generación Y, los Millennials, que ya han nacido en este
contexto, asumen con naturalidad la situación, y son, en general, optimistas. Pero
debido a que han crecido en un entorno de cambio constante, su personalidad está
mucho más orientada a resultados, son independientes, están muy formados y viven
permanentemente conectados, física y tecnológicamente.
La empresa, en este sentido, también deberá adoptar progresivamente un
comportamiento cada vez más «Millennial».

Dedica tiempo al cambio

Ya no es cierto aquello de «si funciona, no lo toques». Quizá, puestos a ser

conservadores, aún podríamos utilizar el «cambia lo imprescindible para que
todo continúe igual», pero ya estamos en un escenario en el que lo que no se
mueve hacia adelante, vuelve hacia atrás. El proceso de mejora y ajuste
continuo ya es una parte consustancial de nuestra actividad. ¿Cuánto hace que
haces las cosas de la misma manera? Tic tac, tic tac...

Corto, pero intenso

(20 de enero de 2013)

El objetivo es que a continuación podamos tener un contenido de máxima

intensidad, casi un aforismo en versión extended. Resumido, denso, directo, y

79
 con una buena carga de profundidad. ¿Por qué? Porque somos conscientes de
que cada vez se hace más difícil que el lector continúe leyendo, que no invada su
atención algún estímulo en forma de mensaje (en sus múltiples y crecientes
versiones), pensamiento emergente o necesidad de cambio por la falta de
costumbre en concentrarnos, un mal que cada vez nos afecta más.
Por tanto, esto debe ser vertiginoso. Hace meses que me preocupa no utilizar
el tiempo de manera eficiente, sobre todo en la esfera profesional y empresarial,
y a pesar de la disponibilidad de múltiples soluciones técnicas y tecnológicas
(libros, cursos, tips, apps, etc.). Parece que el time management es todavía un
misterio no resuelto para la mayoría, incluso para aquéllos con más necesidad y
más medios a su alcance.
McKinsey acaba de publicar un análisis (Making time management the
organizations priority) donde explica que sólo un 9 por 100 de los directivos y
ejecutivos entrevistados en todo el mundo (cerca de 1.500) están «muy
satisfechos» de cómo se organizan el tiempo, y que más de la mitad han
reconocido que su organización del tiempo no coincide con las prioridades
estratégicas de la empresa. El análisis lo atribuye a que las empresas tratan el
tiempo como un recurso infinito, y por tanto sin valor, lo cual acaba provocando
las tensiones que la mayoría conocemos.
¿Posibles conclusiones y recetas? Cuando vemos cómo utilizan su tiempo
aquellos que están más satisfechos, encontramos que dedican el mismo tiempo a
las urgencias que en la estrategia (alrededor de un 20 por 100), que aún dedican
un 40 por 100 del tiempo a la comunicación presencial directa, cara a cara (60
por 100 si incluimos el teléfono), mientras que la comunicación electrónica
asíncrona aún no supera el 40 por 100. Si les interesa, el análisis extrae muchas
más interesantes conclusiones. Ya pueden respirar. Felicidades y muchas gracias
a los que han llegado hasta aquí.

Busca y explora nuevas oportunidades

Quizá todo esté inventado, pero la realidad casi nunca se repite exactamente
de la misma manera, y los matices son importantes. La empresa debe estar en
un permanente estado de alerta, buscando activamente esa extraña serendipity
que nos abra una puerta inesperada. Como todo, ese azar también tiene su
método.

El libro secreto del mundo

(24 de febrero de 2013)

Hace algunos meses tuve la oportunidad de conocer, gracias a una reunión

80
 con unos clientes, un selecto club económico internacional con sede en las
ciudades más importantes del mundo. La discreción me impide dar muchos más
detalles. No por nada, sino porque ciertamente al cruzar la puerta te invade la
sensación de haber puesto el pie en un centro de poder a la antigua usanza,
translúcido, que no transparente, visible, pero sin neones, donde pasan cosas
importantes.
Nada secreto, ni mucho menos, pero sin ninguna intención de llamar la
atención. Un espacio lujoso pero discreto, cálido, de una sobriedad premium que
facilita que las conversaciones fluyan con comodidad, que contribuye a la
relajación de los buenos acuerdos. Nuestro interlocutor era un empresario
europeo, tan importante como desconocido, que en poco más de 10 minutos nos
hizo una radiografía de la economía mundial digna de un cirujano: lúcida,
incisiva, informada; parecía tan inequívocamente real como fuera del espacio y
del tiempo. Sus reflexiones eran sorprendentes, sintéticas, sencillas, y parecían
hechas con información al alcance de todos nosotros, de cualquiera que esté
mínimamente al corriente de la situación económica, complementadas con algún
toque personal de aparente intrascendencia, de su experiencia, de
conversaciones citadas con cuidado. Pero sus conclusiones, su dibujo de la
realidad, tenía aquel aplastante sentido común que encaja todas las piezas del
puzle.
Cuando volví al ruido de la ciudad, tuve otra sensación. Sentí que el 99 por
100 de las personas seguimos viviendo al margen de las decisiones importantes,
que siguen concentradas en pocas manos, a veces conocidas y a veces no, pero
en todo caso decisiones tomadas lejos de los focos, lejos de los micrófonos, en
espacios tan abiertos como inaccesibles. Como cuando cuentan que los jóvenes
de la aristocracia europea realizaban en su tránsito a la madurez un viaje por los
lugares más importantes del continente; como cuando, viajando por las
carreteras de los lagos del norte de Italia, intuyes que lo más importante está
dentro de esas casas que ves a lo lejos en las orillas.
Con un amigo solíamos bromear, hace años, que tiene que existir algo así
como «el libro secreto del mundo», porque si no la mayoría de cosas que pasan
no tienen explicación. Seguramente no existe; el poder es mucho más sutil que
eso.

Busca siempre debajo de la superficie

Igual que existe un lenguaje verbal y otro no verbal que conviven con
códigos y lenguajes distintos en una misma conversación, las lecturas evidentes
de las situaciones siempre incluyen otras posibles conclusiones, subyacentes,
menos claras y a veces ocultas. Nuestro cerebro puede acostumbrarse también a
«leer» diferentes niveles al mismo tiempo, igual que puede acostumbrarse a

81
programar nuestras acciones para que cumplan más de un objetivo a la vez.
Inténtenlo; como mínimo se divertirán.

El efecto más positivo de la crisis

(17 de marzo de 2013)

Si nunca os ha caído en las manos el libro Las ciudades invisibles de Italo

Calvino, os recomiendo que lo busquéis y le echéis un vistazo. Porque aparte de
ser, como me dijo un maestro, «el libro más bonito que se ha escrito nunca sobre
ciudades», puede ser también una fuente de inspiración para muchos proyectos
empresariales.
Una de las ideas que me sugirió este libro, ya hace tiempo, fue que en la
realidad se esconden muchos aspectos que nos pasan desapercibidos, invisibles,
pero que muchas veces son más importantes que otros que hacen mucho más
ruido. Con esto de la crisis, todos andamos un poco atormentados con la
austeridad, la parálisis económica y el enorme vacío de liderazgo institucional,
pero las empresas y las personas nos demuestran día a día su capacidad para
seguir sobreviviendo y avanzando contra todo.
Hace pocos días, en Francia, conocí al propietario de un pequeño döner que
había llegado desde Turquía hace años huyendo de una situación sin
perspectivas. Ya había pasado por el norte de Italia, había vivido varios años en
Polonia, donde tenía un hijo, y ahora regentaba este pequeño restaurante en
Francia, con el deseo de volver a Italia para continuar desarrollando su sueño
como empresario. Habla seis idiomas (turco, kurdo, polaco, italiano, francés y
algo de alemán), pero tiene que cambiar cada día para seguir avanzando. En
paralelo, conocí también a una empresa francesa en crecimiento, que ha
aumentado su plantilla más del 50 por 100 durante el último año, pero ve cómo
su modelo de negocio se agotará en poco tiempo, y debe abordar también un
proceso de cambio casi revolucionario para no poner en peligro su supervivencia.
Y es que cuando rascas un poco, en cualquier país, descubres que casi todo el
mundo se está repensando constantemente, de manera camaleónica y a una
velocidad cada vez más vertiginosa. El cambio ya no es periódico, ya no es
regular, sino que es parte inseparable de nuestra actividad diaria. Y la mayoría de
personas y empresas, aunque sea a duras penas, consiguen mantener el ritmo y
mejorar su capacidad de adaptación a marchas forzadas. Seguramente ya no nos
quitaremos de encima esta carga, pero la buena noticia es que muchos ya se han
dado cuenta y no esperan a que sea demasiado tarde. Ojalá que la próxima vez
que vaya a Varsovia o a Bérgamo encuentre el restaurante mediterráneo que
quiere abrir nuestro amigo del döner.

Trabajar con discreción fuera de foco

82
 Conseguir acuerdos contra reloj es difícil, y normalmente lleva a malas
soluciones. Cuentan que, en ciertas culturas, las negociaciones empresariales se
llevan al punto donde tu interlocutor tenga mucha prisa, para forzarle a cerrar
acuerdos más ventajosos. Esa prisa nunca es buen compañero de viaje.
Debemos, en ese sentido, intentar evitar que nos atrapen en situaciones en las
que tengamos que tomar decisiones presionados por el tiempo. A veces no es
tan urgente, siendo necesario dejar que la crisis se precipite. En muchos casos,
quien nos obliga a tomar una decisión precipitada tiene el objetivo de que nos
equivoquemos.

«Prisa mata»
(25 de marzo de 2013)

En cualquiera de los enormes y abigarrados mercados del norte de África u

Oriente Próximo es fácil encontrar, aparte de cualquier objeto, por surrealista que
parezca, algún incisivo vendedor que chapurrea unas palabras en español,
normalmente relacionadas con el fútbol y sus ídolos, pero también algunas otras
frases que invitan a una reflexión más profunda.
Y estos días, viendo el monumental embrollo en el cual la Unión Europea se ha
encontrado (¿o ha provocado?) en relación al sistema financiero de Chipre, he
recordado una de aquellas frases con las que los locales obsequian, tirando de
una fina ironía, a los turistas que se entretienen en alguna de las teterías de esos
mercados. «Prisa mata», dicen, refiriéndose (y echando en cara) al permanente
estado de estrés en que vivimos la mayoría de habitantes del mundo occidental.
He recordado esta frase porque, a pesar de la gravedad de la situación y sus
implicaciones a nivel planetario (como mínimo europeo y ruso), parece que sólo
se están tomando decisiones precipitadas para evitar un mal titular en los
medios. Quedan aún muchos cabos por atar, y las medidas que se han tomado
es probable que tengan para Chipre consecuencias mucho más negativas que las
que se pretendían evitar, además de no solucionar ni uno solo de los problemas
de los ciudadanos de la isla. Durante la última semana han huido de Chipre más
de 1.000 millones de euros, pero el mundo se ha despertado con noticias donde
se puede leer «pacto» y «rescate». Mientras, los chipriotas no saben si mañana
podrán ejercer uno de sus derechos, ir al banco o al cajero y tener acceso a sus
euros, entre otras cosas porque cuando se abra esa puerta todos los ahorradores
querrán ponerlos inmediatamente en otro país, como explica en detalle Guntram
Wolff, del think tank internacional Bruegel.
¿Debemos empezar el trabajo la última semana, cuando ya se oye que las
grandes fortunas han retirado su dinero de Chipre avisados por no se sabe
quién? ¿Debemos trabajar contrarreloj para tranquilizar a «los mercados», con un
acuerdo vacío y sin profundidad? Aprendamos la lección para los siguientes de la

83
 cola. Prisa mata.

Red, red, red

Hoy una empresa vale lo que sabe, y sabe lo que consigue con sus
conexiones. Casi podríamos llegar a argumentar que las redes consiguen
desarrollar una cultura propia, una identidad definida, cambiante, más allá de
sus individuos. Empezando por el principio, es imposible sobrevivir de manera
aislada, sin interacciones e interdependencias intensas, y las acciones
individuales están prácticamente condenadas a fracasar porque son demasiado
simples, faltas de la complejidad que se consigue en las redes.

Conectoma, o el nuevo cerebro de la empresa

(27 de marzo de 2012)

Cada día se hace más evidente una realidad incuestionable: la estructura de

las empresas está experimentando una profunda transformación, motivada por la
penetración de la tecnología hasta el último rincón de su ADN. Los expertos han
comentado ampliamente la necesidad de que la empresa se convierta en una
empresa-red, aplanando su estructura, horizontalizándola, haciéndola más
flexible e interconectada. Desde el punto de vista de las personas, en las cuales
se concentra la mayor parte del conocimiento empresarial, se exigen nuevas
capacidades, y a la vez se les debe empoderar como principal fuente y motor de
generación de valor. En definitiva, la empresa se convierte en un organismo que,
como todos, se compone de multitud de partes con entidad propia que actúan en
red, cumpliendo su función y respondiendo a los objetivos y estrategia general de
ese organismo. Hasta aquí, nada nuevo, nada raro.
Esto, no obstante, tiene implicaciones fundamentales que posiblemente aún
no han sido asumidas con suficiente profundidad. Hace pocos días, Maria Popova
reflexionaba en su excelente blog Brainpickings sobre el «conectoma», un
concepto emergente en la neurociencia desarrollado por el profesor Sebastian
Seung del MIT. Según esta teoría, la conciencia, personalidad y carácter de una
persona están fuertemente condicionados (hasta el punto de explicarlos) por su
mapa de conexiones neuronales (el «conectoma») más que por su información
genética (su genoma). En general, esta nueva rama de la neurociencia, la
«conectómica», busca la comprensión del cerebro a partir de su mapa de enlaces
nerviosos, configurando así como una «huella dactilar» que identificaría a cada
persona. Lo más importante en este caso es que, a diferencia del genoma, el
conectoma no es invariable, y, por tanto, cada persona podría avanzar,
evolucionar, desde sus características más esenciales. Sobre todo porque

84
 nuestras neuronas pueden fortalecer o debilitar sus sinapsis e incluso crear
nuevas conexiones, en función de los acontecimientos que nos ocurran.
Y las empresas, igual que las personas, se definen cada vez más por sus
relaciones, por sus conexiones, por su trabajo en red, tanto internamente como
externamente. Resulta curioso cómo las redes profesionales y personales se
parecen cada vez más a una estructura de conexiones cerebrales, tal como
muestran, por ejemplo, aplicaciones como InMaps, mediante la cual cada
persona puede diseñar el mapa de sus conexiones en la red social profesional
LinkedIn.
Nuestra fuerza, nuestro valor o el de nuestras empresas está cada vez más
relacionado con nuestras conexiones, con nuestro mapa de vínculos con otras
personas o empresas. Ellas forman parte de nosotros, y nosotros formamos parte
de su organismo de manera interdependiente, compleja, inestable y cambiante.
El individuo pierde relevancia en favor de organismos más complejos, colectivos,
que cobran vida propia. Nuestro «conectoma» cambia día a día, pero nos define
y configura nuestra identidad permanentemente. Una identidad que evoluciona
muy rápidamente, justo igual que nuestro entorno. Ese es, y será cada vez más,
el elemento básico de nuestra realidad: cómo seamos capaces de construir y
gestionar nuestra red, y cómo seamos capaces de modificarla continuamente
para adaptarnos al entorno.

Multiplícate

¿Podemos soportar que un mundo totalmente interconectado multiplique

continuamente la información que tenemos sobre nuestro entorno? Ya no es tan
futurista la imagen de la persona mejorada por la tecnología. Para la empresa
también se trata de realidad cercana, y no es tan importante tener acceso a esa
capacidad como saber controlarla, para que no nos pase por encima como una
apisonadora.

Aumentando nuestra realidad

(17 de noviembre de 2013)

Un amigo me contaba hace unos días que su smartphone le había dado un

buen susto. Iba a pasar el fin de semana en Alemania, y el día antes de salir
apareció una alerta en su teléfono avisándole que su vuelo salía en pocas horas.
No era un mensaje de la compañía aérea con la que viajaba, ni un recordatorio
que hubiese programado en su agenda. No, era el teléfono, que por alguna razón
había sabido que tenía que coger un vuelo al día siguiente. Y mi amigo,
naturalmente, se quedó inquieto.

85
 Pero, de hecho, la cuestión no es tan extraña. Nuestros smartphones no
deben actuar así más a menudo por prudencia, seguro que están programados
para no mostrar todo lo que saben y, por tanto, para que no nos preocupemos,
porque no les falta toda la información que quieran, y más sobre nosotros.
De hecho, hemos sido nosotros mismos los que hemos provocado esta locura
sobre la Business Intelligence extendida a una omnipresente «Personal
Intelligence». Aceptamos que nuestros gadgets controlen todos nuestros
movimientos, no tan sólo a través de apps (para monitorizar nuestro deporte,
nuestro sueño, nuestros pasos, dónde tomamos nuestras notas, en qué sitios
entramos, a qué redes wifi nos conectamos, etc.), sino también a través de
complicados artilugios conectados a la red (como los ya famosos cuantificadores
personales Fitbit, Jawbone Up, Nike+...) para satisfacer nuestra creciente
obsesión por obtener información detallada y constante sobre todo, sobre lo que
hacemos y sobre todo lo que pasa. La obsesión por medir, por analizar, por
optimizar, por ser más productivos.
La internet de las cosas (internet of things, versión corregida y aumentada de
la ya antigua domótica) y las consiguientes comunicaciones M2M (Machine to
Machine), combinados con la potencia del Big Data (análisis masivo de datos en
la red) convierten a los antiguos balance scoreboard en un juego de niños. Ya
está descontado que Google Glass (primer ejemplo masivo de realidad
aumentada) va a saberlo todo sobre nosotros, además de acelerar mucho
nuestra vida, que estará cada vez más centrada en algunos dispositivos móviles
conectados entre ellos (smartphone, tablet, auricular, chip implantado o lo que
sea).
Y tendremos que inventar también maneras de cuantificar lo incuantificable
(nuestro estado de ánimo, nuestras emociones, nuestro bienestar, nuestras
preocupaciones, nuestras relaciones...), para que todo eso entre también como
variable en la gran ecuación de nuestra vida medible y tecnológica. Porque ya
saben lo que dicen los gurús del management: si no se puede medir, no existe.
¿Verdad que no?

86
 EPÍLOGO

Seguridad. Es lo que casi todos buscamos continuamente, como un niño

pequeño que espera que sus padres tengan siempre la solución cuando él no
encuentra la salida a un problema. Un comodín, una fórmula mágica que no
existe en esta era de la incertidumbre, como la definía el economista John
Kenneth Galbraith en 1977. El azar sigue presente, como siempre lo ha estado,
para poner emoción a todo lo que hacemos.
Se ha teorizado y publicado mucho sobre el agotamiento del capitalismo
como sistema productivo, o al menos su profunda transformación, provocada,
principalmente, por el extraordinario avance de las tecnologías de la
información y las telecomunicaciones en las últimas décadas, y por el cambio
de escenario global debido a la necesidad de renovar el modelo energético.
Hace prácticamente 20 años, Peter Drucker ya planteaba que estábamos ante un
cambio de paradigma, en el que «el recurso económico básico, el medio de
producción, ya no es el capital ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que
es el conocimiento. El valor, hoy, se genera por la productividad y la
innovación, que son aplicaciones del conocimiento al trabajo». En el año 2000,
Lester Thurow también decía que «El conocimiento es la nueva base de la
riqueza. Nunca lo había sido. En el pasado, cuando los capitalistas hablaban de
su riqueza se referían a las fábricas, los equipamientos y los recursos naturales
que poseían. En el futuro, cuando los capitalistas hablen de su riqueza se
referirán al control que tengan sobre el conocimiento».
En todo este embrollo conceptual, propio ciertamente de momentos
históricos de crisis en todos los sentidos, las empresas se encuentran en medio
de un terremoto económico, financiero, ambiental y social, en el que el número
de incertidumbres es muy superior al de certezas, y en el que, también, deben
continuar operando, cambiando y sobreviviendo día a día, cuando posiblemente
deberíamos parar un tiempo la economía para hacer inventario, reparar las

87
partes averiadas y poner a punto la máquina para afrontar con garantías la nueva
situación.
Pero el cambio es, de hecho, nuestro estado natural. Lo relataba Zachary
Karabell hace pocos meses en su excelente blog The Edgy Optimist: «Hemos
llegado a un punto crítico en el cual el modelo que ha tenido éxito hasta ahora
no servirá para el futuro. La sociedad agrícola del siglo XIX dio paso a la
industrial del siglo XX, y ésta está dando paso a la economía de los servicios y
las ideas en el siglo XXI. Ninguna de esas transiciones ha sucedido sin dolor y
trastornos, y la transición actual no será una excepción».
Es muy difícil imaginarse personas y organizaciones que puedan desarrollar
todos estos cambios sin un elemento fundamental como motor: la motivación, el
sentido de lo que se está haciendo, y en última instancia la confianza en la
propia capacidad y la del entorno. O dicho de otra forma: la felicidad, la
sensación de avanzar.
Quizá ese es uno de los mayores aprendizajes que debemos afrontar en
nuestra vida, como personas y como empresarios: que nuestras decisiones serán
sólo nuestras, y que llevaremos permanentemente la carga de la responsabilidad
y de las consecuencias. Nadie compartirá nuestros errores, y todos querrán
nuestros éxitos.
Debemos, por tanto, transformar la mentalidad personal y empresarial,
arrinconar el corto plazo, o como mínimo no concederle todo el tiempo y el
espacio. Y a la vez, poco a poco, mirar un poco más allá, elaborar un proyecto
de futuro. Lo malo sucederá igual, y quizá se pueda construir algo nuevo
mientras tanto.

88
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 Edición en formato digital: 2014

Director: Miguel Santesmases

© Joan Miquel Piqué Abadal

© De esta edición: Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.), 2014
Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15
28027 Madrid
piramide@anaya.es

ISBN ebook: 978-84-368-3166-5

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su

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permiso expreso escrito de los titulares del Copyright.

Conversión a formato digital: calmagráfica

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94
Índice
Introducción 7
Lo importante antes de la estrategia 7
¿En qué fundamentos basamos nuestra estrategia empresarial? 9
Tu sueño 14
Serenidad y confianza 14
Aprende a dominar tu estado de ánimo 16
El mundo 18
¿Cómo debería reaccionar mi empresa? 18
Documentarse 20
Tener en cuenta las políticas públicas 21
Visión de fondo, a largo plazo, curiosidad por las tendencias 23
Sensibilidad cultural 24
La importancia de la normativa 26
El equilibrio de fuerzas 27
Cuidado con las finanzas 28
El sentido 31
Huir del conformismo 31
No ahogues a tu empresa 33
No te cambies por nadie 34
Recordar la potencia de la colaboración 35
Ver más allá del mercado 36
La importancia de los liderazgos 39
El «resultado personal» anual 40
¿Debe una empresa definir su ética, igual que su estrategia? 41
El negocio 43
Los proyectos deben madurar para poder dar frutos 43
Las redes sociales son un canal más, no una caja mágica 45
Pensar regularmente «outside the box» 46
Sal de la zona de confort 47
¿Necesita realmente tu empresa todo eso? 49
Tomar siempre decisiones analizadas e informadas 50
«Always look at the bright side of life» 51

95
 Aunque no lo parezca, el sistema financiero está en proceso de profunda 52
transformación
Aprovechar las tendencias, escapar de lo efímero 54
«Poner primero lo primero» 55
El equipo 58
Garantiza distintos puntos de vista 58
El encaje entre el perfil y las funciones de cada persona del equipo 60
El poder de los jóvenes 61
Enfocar las relaciones 63
Aprender a escuchar, a comunicarse de verdad 64
Reconoce tus carencias y errores 65
Tu caja de herramientas 67
¿Qué hacen las máquinas, qué hacemos las personas? 67
Que la suerte te pille trabajando 69
Trabaja tus fuentes ante el exceso de información 70
Nunca dejar de aprender 72
La importancia de una organización perfecta del flujo de entrada 73
Explora, innova, pierde tiempo 74
Shortcuts y lifehacking, pero sin pasarse 75
Duda 77
El cambio 79
Dedica tiempo al cambio 79
Busca y explora nuevas oportunidades 80
Busca siempre debajo de la superficie 81
Trabajar con discreción fuera de foco 82
Red, red, red 84
Multiplícate 85
Epílogo 87
Bibliografía 89
Créditos 94

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