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Comentarios y preevaluacin de la obra

En este trabajo, el autor ofrece una inteligente metodologa donde nos hace reflexionar sobre diversas reas que no son
valoradas en su real dimensin y que son claves para el desarrollo en pocas de gran competitividad y apertura de mercados,
adems de ser una nueva y prctica visin sobre nuestros propios negocios que ser de mucha ayuda para aquellos
empresarios que, por sus recargadas agendas, no disponen del tiempo suficiente para capacitarse.

Mg. Dr. Miguel Soto
Sub Gerente de Recursos Humanos - Defense. Seguridad Corporativa

El xito empresarial es un tema estudiado y ledo desde mltiples perspectivas y enfoques, pero nunca su lectura ha sido tan
simple y con ejemplos tan cotidianos. Es un aporte para toda la comunidad emprendedora. La claridad del mismo hace que lo
pueda leer desde un micro empresario hasta el ms erudito en temas gerenciales. Un gran aporte para el sector.

Dr. Carlos Aparicio
Director Mdico y Proyectos - Clnicas Multident

Con esta obra, el autor pone al alcance de nuestras manos, todo el conocimiento necesario para consolidar nuestros negocios
y conducirlos hacia el xito. Al leerla, he podido comprobar lo bien articulados que se encuentran cada uno de los temas
pilares en la gestin empresarial, presentados con claridad y extensamente cubiertos con numerosos ejemplos. Debo confesar
que de haber ledo este libro hace 6 aos, nuestro xito hubiese sido an mayor. Todos deberamos tener un libro como este
en nuestra coleccin.

Ing. Eduardo Garca
Director Gerente - iNexxo. Especialistas en Tecnologa de la Informacin

iEl autor ha desarrollado de forma muy sencilla y con ejemplos cotidianos una gua prctica para el empresario de nuestra
poca. El valor de la publicacin radica en ser un buen "check list" de lo que se est haciendo bien o no dentro de una
organizacin.

Mg. Lic. Daniel Falcon
Director de Investigacin y Desarrollo - NCG. Neo Consulting Group

La existencia de clientes cada vez ms exigentes y la competencia galopante, ha obligado a los empresarios a detectar las
debilidades en sus estructuras y la toma de decisiones al respecto es vital. Esta obra presenta casos absolutamente
comprensibles, que permiten al lector ampliar los conocimientos, evaluar y aprender de los errores y aciertos de otros
empresarios y/o lderes permitiendo que uno mismo identifique sus flaquezas, a su vez es un libro de muy fcil lectura.

Mg. Dr. Norma Balden
Asesora legal, tributaria y comercio exterior - Revista de asesoria empresarial "Contadores y empresas"

Este libro resume de forma didctica y sencilla los conceptos de administracin y marketing necesarios para lograr un
negocio exitoso. Definitivamente ser de mucha utilidad para aquellos emprendedores tenaces que necesiten una gua fiable y
prctica para la gestin de sus negocios.

Lic. Christian Gadea
Gerente de proyectos - Attegia. Consultora de alta direccin

Este libro le ayudar a adentrarse en el actual mundo de la gestin empresarial, a descubrir sus lados ms apasionantes y a
entender sus aspectos ms complejos. El autor ha logrado esa rara combinacin de rigurosidad, novedad y amenidad que
hacen que un libro sea exitoso y lo que es ms importante, que marque un hito en la materia.

Mg. Dr. J honny Alvarez Taboada
Asociado de Duany, Matto & Carrasco Abogados - Profesor de Derecho comparado y contratos UPC y USJB

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LA CA$A IDEAL

Detecta, analiza y supera las debilidades de tu organizacin
de una manera rpida y sencilla a travs de una
metodologa llamada la "CA$A IDEAL"








Ivn Delgado




Editorial
Lima Per
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El conocimiento, los slidos principios y valores, y
la pasin por lo que haces son la mejor combinacin
para alcanzar lo que desees.

Ivn Delgado
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NDICE


Prologo
Introduccin
A Herramientas bsicas.
B Analizando nuestra situacin actual
C Dos bases
a Base: Capital humano
b Base: Productos y servicios
D Cuatro columnas
a Columna: Investigacin
b Columna: Planificacin
c Columna: Procesos
d Columna: Costos y finanzas
E Tres techos
a Techo: Oportunidades de negocios locales
b Techo: Oportunidades de negocios nacionales
c Techo: Oportunidades de negocios internacionales
Conclusiones
Bibliografa
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PRLOGO

En el mundo competitivo y globalizado que nos toca vivir es prioritario tener empresas nacionales
totalmente comprometidas con su desarrollo y crecimiento, que permitan que la economa y por
ende la productividad y competitividad nacional, se incremente de manera que permita el
crecimiento sostenido de nuestro PBI y por consiguiente de todos nuestros empresarios y sus
trabajadores.

Es en este contexto que aparece este libro con la finalidad que el autor seala en el subttulo:
Detecta, analiza y supera las debilidades de tu organizacin de una manera rpida y sencilla a
travs de una metodologa llamada la Casa Ideal. Se trata de una obra que permite al empresario
efectuar un autodiagnstico de su organizacin con el fin de entrar en una fase de mejoramiento
continuo. Pero, adems, permite tambin a los consultores profesionales utilizarlo como una
herramienta de diagnstico en sus labores cotidianas de asesora y consultora.

El autor en la Introduccin del libro efecta una interesante y sugerente comparacin entre la
empresa con una Casa Ideal y seala que este simbolismo permitir entender con mayor
simplicidad las reas crticas de una organizacin, la cual tendr Bases, Columnas y Techos.
Adems, seala que dicha tarea no va a ser fcil, va a necesitar trabajo, tiempo e inversin por
parte de los propietarios, pero es un pequeo precio a pagar por los beneficios que le pueda traer.

A continuacin sealo lo que el profesor Mario De la Garza G., de la reconocida escuela de
negocios Instituto Tecnolgico de Monterrey, Campus Estado de Mxico indica en su artculo
publicado en la revista Amrica Economa sobre Por qu fracasan las PYMES
latinoamericanas:

La mayora de las personas que se encuentran relacionadas con los negocios en Amrica Latina
estn convencidas de que las empresas PYME son el motor de la economa nacional y esto se
debe a que representan aproximadamente el 98% del total de todas las empresas de este
continente. Sin embargo, a pesar de la importancia que tienen estas compaas para el desarrollo
de la regin, no todas alcanzan su pleno desarrollo y mueren antes de alcanzar los cinco aos de
existencia. Esto se debe a un gran cmulo de dificultades que tienen que enfrentar las PYMES,
entre los que destacan: falta de apoyo financiero, desconocimiento de sus mercados, falta de
habilidades gerenciales y psimo manejo administrativo. Un escenario que contrasta con la
importancia de este tipo de empresas, que contribuyen en todos los pases del mundo con la
mayora absoluta de los establecimientos productivos, el empleo y el ingreso nacional,
constituyendo la columna vertebral del mercado interno, el desarrollo regional y la masificacin
del bienestar de la poblacin.

Finaliza su artculo el mencionado profesor resumiendo a su criterio cuales son las condiciones
necesarias para que nuestras empresas puedan ser exitosas:

En resumen una PYME exitosa deber cumplir con las siguientes condiciones:

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La primera: trabajo duro, dedicacin y esfuerzo. Los empresarios que se comprometen con la
bsqueda del xito y que estn dispuestos a dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios, por lo
general, alcanzan a ver los frutos de su dedicacin.

La segunda: la correcta identificacin de las necesidades del mercado. Ninguna empresa, ni
grande ni pequea, existe por el deseo de su dueo o administrador. Todas las empresas existen
porque satisfacen necesidades de los clientes, por lo que resulta vital identificarlas y orientarlas
correctamente.

La tercera: El conocimiento de la actividad que se pretende desarrollar. El empresario debe
poseer un mnimo de habilidades y conocimiento del negocio para poderlo administrar. De otra
manera, deber buscar las personas adecuadas que le brinden el conocimiento que necesita.

En un ambiente como el actual, caracterizado por una economa globalizada, dinmica y cada vez
ms competitiva, las empresas necesitan encontrar procesos y tcnicas de direccin que les
permitan desarrollar una gestin ms eficiente para que a su vez, logren mejores resultados,
garantizando con esto una larga vida para sus empresas.

Las PYMES con posibilidades de xito deben ser dinmicas, creativas, innovadoras, con un
enfoque total al mercado, con capacidad de reaccin rpida, con facilidad de comunicacin
interpersonal y con una visin hacia la competitividad global.

Creo que hay una correspondencia entre lo que seala el autor de este libro y el autor del artculo
citado, ya que este libro se enfoca en el diagnstico de la problemtica empresarial con la
finalidad de buscar y encontrar soluciones que permitan mejorar las empresas. Para ello, el autor
seala que las dos bases de la Casa Ideal son: el capital humano y los productos y servicios
(clientes), entendiendo al capital humano como lo ms importante de la organizacin y al cliente
teniendo un profundo conocimiento de el.

Las cuatro columnas son: la investigacin, la planificacin, los procesos y los costos y finanzas;
entendiendo a la primera como aprender a valorar, recolectar y analizar toda la informacin que
nos rodea; la segunda como darle una orientacin general a la organizacin y fijarle objetivos
claros y precisos en el tiempo; la tercera se basa en el anlisis del conjunto de las fases sucesivas
de una operacin con un inicio y un final con un fin especfico; y la cuarta en el anlisis del
conjunto de gastos para la produccin de bienes y servicios.

Respecto a los tres techos, el autor nos habla de las oportunidades comerciales o de negocios que
debemos crear y que son conocidas como la mercadotecnia; conjunto de principios y prcticas que
buscan el aumento del comercio, organizada en tres niveles: oportunidades de negocios locales
(primer techo), oportunidades de negocios nacionales (segundo techo), oportunidades de negocios
internacionales (tercer techo).

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Las herramientas bsicas que el autor describe en su obra como: la teora de la cosecha, la toma
de decisiones, el conocimiento, los principios y valores las actitudes, la pasin, la informacin, el
liderazgo y el trabajo en equipo, etc.; son realmente fundamentales de aplicar en el proceso de
gerenciar una empresa, independientemente del tamao y caractersticas de la misma.

La apuesta que realiza el autor para apoyar el desarrollo y crecimiento de las empresas debemos
saludarla efusivamente, ya que se requiere de este tipo de trabajos para lograr que la capacidad
real de cambio que puedan tener nuestras organizaciones se cristalice, congratulaciones.


Lic. Emilio Door J imeno.
MBA Universidad del Pacifico
Ex Gerente General - Revista CARETAS.
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INTRODUCCIN

Recuerdo la historia de un buen amigo empresario agroindustrial que invirti en una feria
internacional buscando nuevos mercados pero al no estar adecuadamente preparado (mala
presentacin del producto, informacin incompleta en los envases, sitio Web desinformado y en
slo un idioma, procesos lentos de entrega, falta de personal bilinge para la atencin post venta,
etc.) no pudo cerrar ningn gran negocio y perdieron lo invertido en esta feria. Lo positivo de esta
experiencia es que aprendieron la leccin (pagaron su derecho de piso) y al siguiente ao
trabajaron todas sus debilidades en tiempo rcord, volvieron a la misma feria internacional
logrando ventas extraordinarias.

Este libro lo preparar para evitar el clsico prueba y error muy comn entre los mas entusiastas
empresarios. Para ello, compararemos su empresa con una "CA$A IDEAL". Este es un
simbolismo que le permitir entender con mayor simplicidad las reas crticas de su organizacin,
la cual tendr BASES, COLUMNAS y TECHOS.

Adems tendr una nueva visin sobre las diversas reas de una empresa, algunas de ellas no
valoradas en su real dimensin, permitindote detectar, analizar y solucionar las debilidades;
teniendo como objetivos incrementar la eficiencia, la expansin, las oportunidades de negocios, la
rentabilidad de la organizacin en el mediano y el largo plazo finalmente afrontar con xito estos
nuevos tiempos en donde la competitividad es la diferencia entre el crecimiento sostenido y la
quiebra. No va a ser fcil, va a necesitar trabajo, tiempo e inversin por parte de los propietarios,
pero es un pequeo precio a pagar por los beneficios que le pueda traer.





Un importante mensaje para nuestros lderes, es el trascendental papel de la micro, pequea y
media empresa en el mundo de hoy, ya que se han convertido en las mejores herramientas
para combatir la pobreza. El presidente del Comit Nobel Ole Mjs, afirm al anunciar el
ganador del premio Nobel de la Paz 2006 "No se puede alcanzar una paz duradera sin dar la
oportunidad a gran nmero de personas para abandonar la pobreza. Desarrollo como este es
til para los derechos humanos y la democracia", este premio fue concedido a Muhammad
Yunus fundador del Banco Grameen de Bangladesh (uno de los pioneros del sistema de
micro-crditos para pobres sin garantas en la India). Segn los resultados de la encuesta
2002-III-INEI1, las micro y pequeas empresas (sin incluir autoempleo) se constituyen como
el sector ms importante en la generacin de empleos aportando el 88% de los mismos y el
60% del empleo total, en otras palabras; mas de 7.2 millones de puestos de trabajo. Es
responsabilidad de todos buscar el xito de estas organizaciones.

Fuente: Elaboracin de estadsticas de la micro y pequea empresa. Ministerio de trabajo y la Promocin del empleo. 2005.
Depsito legal Biblioteca Nacional del Per N: 2005 9277 y http://news.bbc.co.uk.

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Si bien el financiamiento es una necesidad imperante para el crecimiento de toda empresa, he sido
testigo que muchas de estas organizaciones han sucumbido en muchos de los casos por una mala
gestin o no adaptarse a los cambios del mercado. Se pueden invertir los ahorros de toda una vida
o la liquidacin de aos de trabajo o heredar la empresa familiar con dcadas el mercado, pero si
uno no cuenta con ciertas actitudes y conocimientos contemporneos para dirigir un negocio, se
puede terminar perdiendo todo. Por dicha razn, la capacitacin debe ir de la mano con el
financiamiento para maximizar estos esfuerzos. Es un hecho que muchas personas han logrado
desarrollar imperios y han empezado literalmente sin capital financiero. Slo la actitud correcta y
conocimientos especficos los llevaron al xito.

A continuacin mencionaremos rpidamente las partes de LA CA$A IDEAL

LAS BASES
En este caso son dos. La primera base: El capital o recurso humano (lo ms importante de la
organizacin). Entender que son las habilidades de las personas las que hacen que una
organizacin crezca. La segunda base: Los productos o servicios y sus respectivas tendencias,
para lo cual es necesario un profundo conocimiento del cliente.





Oportunidades negocios internacionales
Oportunidades negocios nacionales
Oportunidades negocios locales
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Capital humano
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LAS COLUMNAS
El desarrollo de cuatro columnas le permitir sostener el crecimiento de su organizacin. La
primera columna: la investigacin, consiste en aprender a valorar, recolectar y analizar toda la
informacin que nos rodea. La segunda: la planificacin, se basa en darle una orientacin general
a la organizacin y fijarle objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, as como aprender a
asignar recursos para el logro de los mismos. La tercera columna: Los procesos, se basa en el
anlisis del conjunto de las fases sucesivas de una operacin (realizadas por determinadas
personas o maquinas) con un inicio y final con un fin especifico, tenemos que aprender a
identificarlos, mejorarlos constantemente e innovarlos. Y por ltimo pero no por ello menos
importante la cuarta columna: el costeo y las finanzas, radican en el anlisis del conjunto de
gastos para la produccin de bienes y servicios (siempre recuerde que todo tiene un costo
financiero y de oportunidad).

Oportunidades negocios internacionales
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Productos y servicios
Capital humano
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LOS TECHOS
Que no son sino las oportunidades comerciales o de negocios que debemos crear y que son
conocidas como la mercadotecnia. Este conjunto de principios y prcticas que buscan el aumento
del comercio (especialmente de la demanda) lo organizamos en tres niveles: oportunidades de
negocios locales (primer techo); oportunidades de negocios nacionales o en otras ciudades
(segundo techo); y finalmente, las oportunidades de negocios internacionales (tercer techo).
Existen casos en algunas empresas en que toda su produccin est orientada al extranjero, as que
trate de ajustar las recomendaciones a su negocio en particular. Trabaje con ahnco sus techos slo
si las bases y las columnas son slidas, para que no pierda oportunidades.







Oportunidades negocios internacionales
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Productos y servicios
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A. HERRAMIENTAS BSICAS

En lo personal, siempre me he sentido muy atrado por diversos temas, entre ellos: Las biografas
de personajes trascendentales, los orgenes de las empresas globales y las diferencias entre pases
de primer y tercer mundo. Estos temas me han permitido entender la importancia de la toma de
decisiones y los resultados que estas generan, ya sean extraordinarios beneficios o terribles
secuelas. Covey
1
llama a este hecho la "Teora de la cosecha"; existen leyes de las cuales no
podemos escapar entre algunas de ellas tenemos: "La ley de gravedad" y la "La ley de la cosecha",
esta ltima se basa en recolectar los beneficios o secuelas a futuro de los actos y decisiones del
presente y el pasado.

Por eso es de vital importancia aprender a tomar decisiones con menores mrgenes de error, ya
que ello ser la diferencia entre tener un crecimiento sostenido, estancarse o simplemente
extinguirse. Muchas pequeas, medianas o jvenes empresas crecen de manera lenta y
desordenada pues su sistema de gerencia est basado en la "prueba y error" debido a la escasa
capacitacin o mal manejo del conocimiento.

El conocimiento, segn la Real Academia de la Lengua Espaola
2
, es la accin y efecto de
conocer; adems, significa nocin, ciencia, sabidura. Los conocimientos son los que nos van a
permitir establecer la ruta de hasta dnde podemos llegar.

Pero no slo el conocimiento nos asegura el xito. Otro factor importante son los principios y
valores. Segn la Real Academia de la Lengua Espaola, los principios son la norma o idea
fundamental que rige el pensamiento o la conducta; y los valores son la entereza de nimo para
cumplir los deberes de la ciudadana, sin intimidarse por amenazas, peligros ni vejmenes.
Covey
3
, recomend cultivar los siguientes principios y valores; la integridad, la lealtad, la
valenta, la compasin, la contribucin, la responsabilidad y la justicia Con qu fin? La respuesta
es simple. Para convertirnos en seres humanos ntegros y decentes e inspirar confianza, liderazgo,
respeto y ser ejemplos a seguir, para toda la gente que nos rodea, ya sea por un vnculo familiar,
amical o laboral. Segn Fischman
4
, los valores y principios del lder de una organizacin tienden
a ser replicados por su entorno y luego por toda su organizacin. Recuerde que los malos hbitos
tambin se replican, as que evtelos.

Aparte del conocimiento, principios y valores, tambin tenemos las actitudes. Segn la Real
Academia de la Lengua Espaola
5
, la actitud es la disposicin de nimo manifestada de algn
modo. Desde un punto de vista empresarial cada vez que hablemos de actitudes ser la voluntad
del individuo de generar cambios sobresalientes en su vida y en su entorno por iniciativa propia,
por ejemplo: mentalidad o pensamiento positivo, auto capacitacin de un tema especfico, auto
superacin, apertura al cambio, tolerancia, predisposicin a compartir conocimientos, etc.


1
Covey, Stephen. Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Editorial Paidos. USA, 1997.
2
Real Academia Espaola. Diccionario Lengua Espaola, Editorial Espasa Calpe, Madrid, 2001
3
Covey, Stephen. Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Editorial Paidos. USA, 1997.
4 Fischman, David. El Camino del Lder. Fondo Editorial de la UPC. Lima, 2000.
5
Real Academia Espaola. Diccionario de la Lengua Espaola, Editorial Espasa Calpe, Madrid, 2001
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Tambin podra entenderse como la pasin que uno puede llegar a desarrollar por alguna actividad
puntual.

El conocimiento, los slidos principios y la pasin por lo que uno hace son la mejor combinacin
para alcanzar lo que deseamos. El mercado tiene extraordinarias oportunidades pero es necesario
que usted y su organizacin estn lo suficientemente preparados para alcanzarlas. De lo contrario,
simplemente pasarn de largo.



Antes de seguir, sera ideal que entienda algunos trminos con una visin empresarial.

Toma de Decisiones. Cualquier decisin tiene riesgo CUALQUIERA! Por ejemplo, un
gerente general de una compaa minera con veinte aos de exitosa gestin en su rubro y con
una educacin de clase mundial, tendr entre sus decisiones un ligero margen de error. Estas
decisiones desacertadas de un gerente exitosopodran oscilar entre 1 y 3 (asumiendo una
escala de 0 a 100, donde 0 es una decisin acertada y 100 es la decisin ms equivocada y
que enterr a la organizacin).

Qu sucedera si en su lugar ponemos al hijo del dueo de la corporacin minera, sin
experiencia o especializaciones, que acaba de terminar la universidad? Qu margen de error
existira? Todas las decisiones tienen mrgenes de error, pero stos se reducen gracias a la
informacin, capacitacin, experiencia, sentido comn, etc. Trabaje en ello.

La Informacin. Imaginemos que es media noche (sin luna) y usted se encuentra en medio
de una casa que no es suya, a solas, y de manera imprevista un corte de energa elctrica lo
deja completamente a oscuras. Usted tendr que tomar decisiones de cmo desplazarse en la
casa. Mientras menor sea la iluminacin con la que cuente, ms difcil le resultar salir. La
informacin y el conocimiento son como la iluminacin. Si en nuestro ejemplo usted tiene a
mano un fsforo o una linterna, podr desplazarse con xito por toda la vivienda sin que se
tropiece y se lastime. La informacin ilumina nuestras vidas y nos permite crecer y
desarrollarnos sin sufrir graves tropiezos. Cuanta mayor informacin, ms iluminacin para
tomar mejores decisiones.

Liderazgo y trabajo en equipo. Albert Einstein deca que la mejor forma de ensear es con
el ejemplo, no existe otra. Un buen lder debe entender este concepto. Todas sus virtudes y
defectos sern replicados por sus colaboradores. Aprenda a convencer y no a imponer,
fortalezca sus principios, gnese el respeto de la gente que lo rodea, busque que ellos se
desarrollen, forme lderes, base su gestin en resultados y busque sinergias. El trabajo en
equipo logra que la produccin se incremente exponencialmente. Veamos un ejemplo: Si yo
tengo una productividad de 100 y mi compaero similar monto, en teora, la suma de nuestra
productividad seria de 200. Sin embargo, si trabajamos en equipo y motivados, la suma podra
ser hasta de 300
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Por el contrario, si existen rivalidades y nos obligan a trabajar juntos, la productividad podra
caer a 150 o mucho menos. Usted como lder deber solucionar este tipo de conflictos y buscar la
integracin obteniendo sinergias.

Inteligencia Emocional. Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional
1
, explica las razones
por que personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan, tanto en el mbito profesional o
empresarial como en el particular, mientras que otras, con coeficientes ms discretos, triunfan en
todas las facetas de su vida. Para l, la causa principal, es el bajo ndice de inteligencia emocional.
No solo es importante tener un buen nivel de razonamiento mental y formacin tcnica, adems es
importante saber transmitir y vender las ideas, saber conducirse en situaciones tensas y delicadas
que impliquen negociacin, adems de poder dirigir en la ambigedad y en caos. Algunas
habilidades prcticas que se desprenden son:

1. La autoconciencia, capacidad de saber qu est pasando en nuestro cuerpo y qu estamos
sintiendo.
2. El control emocional, regular la manifestacin de una emocin y/o modificar un estado anmico
y su exteriorizacin; la capacidad de motivarse y motivar a los dems.
3. La empata, entender qu estn sintiendo otras personas, ver cuestiones y situaciones desde la
perspectiva del otro.
4. Las habilidades sociales, habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la interrelacin
personal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la
cooperacin y el trabajo en equipo.

Aptitud. Suficiencia, idoneidad, disposicin y capacidad para operar y/o ejercer una actividad o
funcin.

Perfil del Cliente. Son caractersticas (hbitos de consumo, ingresos, residencia, instruccin, etc.)
comunes entre grupos de individuos u organizaciones.

Focus Group. Reuniones de enfoque con un nmero reducido de personas o representantes de
organizaciones con un perfil de clientes especfico, en donde a travs de cuestionarios se interacta
para saber la opinin de los participantes sobre diversos temas (lanzamientos de productos, anlisis
de la demanda, etc.).

Estudios de Mercado. Es la combinacin de varias tcnicas de recopilacin de informacin (focus,
encuestas, etc.) e investigacin y anlisis de otras variables (caractersticas del consumidor,
competencia directa e indirecta, coyuntura poltica y econmica, etc.). Todo esto con el fin de
reducir nuestro margen de error si decidimos invertir.

Capacidad Instalada Ociosa. Imagine una empresa que produce chompas con 10 equipos, y como
no existe mucha demanda, slo utiliza 4 de ellos. Es decir, tiene 6 mquinas detenidas, o en otras
palabras, su capacidad instalada ociosa es del 60%.

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B. ANALIZANDO NUESTRA SITUACIN ACTUAL

Cuando un paciente llega a un centro mdico por diferentes molestias, lo primero que se realiza es
el diagnstico (desarrollar indicadores o cifras numricas de medicin), temperatura corporal,
presin arterial, reflejos, retinas, anlisis de sangre, radiografas, tomografas, etc. Es ah donde el
profesional de la salud, previo anlisis de los indicadores o resultados, estima un probable
diagnostico y decide montar una estrategia para superar su malestar y buscar el ptimo
funcionamiento del organismo.

Algo parecido sucede en una empresa. Existen diferentes indicadores bsicos que ponen en alerta
al propietario, sobre una potencial enfermedad de su negocio.

Por ejemplo tenemos:

1. El estancamiento de las ventas o escasa presencia en el mercado,
2. La reduccin de la rentabilidad,
3. No se est consciente de cunto se est ganando o perdiendo exactamente,
4. El crecimiento de la empresa ha comenzado a afectar la eficiencia de la misma,
5. Su competencia tiene un crecimiento y posicionamiento extraordinario,
6. Est perdiendo clientes antiguos,
7. Sus mejores empleados estn renunciando; y as una serie de problemas similares.

Estos males o sntomas usualmente son fruto de la resistencia al cambio, la inadecuada promocin
comercial, la negativa motivacin del recurso humano, la escasa investigacin y capacitacin, etc.
En resumen, de una mala planificacin.

Outsourcing o Tercerizacin. Cada da mayor nmero de compaas est delegando
actividades que antes ellos mismos dirigan, a favor de otras empresas especializadas; por
ejemplo: la seguridad, los sistemas, el mantenimiento y limpieza, la distribucin y logstica,
etc. Esto le permite a la organizacin enfocarse en su principal actividad.

Colaborador o socio. Trmino empresarial moderno que reemplaz al de "empleados y/o
trabajadores". Compaero en la formacin de alguna obra.

Sabe cul es la diferencia entre costo y gasto? Segn Cashin
1
, El costo se define como
los beneficios sacrificados para obtener bienes y servicios. El gasto lo define como un costo
que ha producido un beneficio y que ya no es vigente. Tanto el costo como el gasto son
reparticiones o erogaciones, el costo se destinar a la produccin y el gasto a la distribucin,
administracin y financiamiento.

1
Cashin, James. Fundamentos y tcnicas de contabilidad de costos. Mc Graw-Hill, Mxico, 1988.
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La prioridad en estos casos es encontrar el origen de los malestares, de lo contrario uno de estos
sntomas podra generar la muerte del negocio. Si una caera de agua tiene una fuga y esto se
refleja en una pared cubierta de moho, la solucin no es pintar la pared. Esta pasar primero por
escarbar, detectar la fuga y repararla. Lo curioso es que usualmente la mayora de personas, por
diversas razones (ignorancia, costos, tiempo, etc.) opta por pintar la pared. Los lderes de la
organizacin (quienes podran buscar asesora externa, as como el ama de casa contacta a un
plomero en vez de repararlo por propia cuenta), tienen la responsabilidad de detectar los
problemas y trabajarlos antes que sea demasiado tarde.



A continuacin se plantear un cuestionario en funcin a las partes de una CASA IDEAL con el
fin de evaluar a su organizacin y detectar debilidades. Ms adelante analizaremos cmo trabajar
las mismas. Renase con el personal responsable de cada rea y busque respuestas para las
preguntas siguientes. Si las respuestas son afirmativas, felicitaciones; de lo contrario averigemos
por qu no lo son. Las preguntas estn orientadas a empresas de servicio o produccin.
Dependiendo del rubro, algunas tienen mayor aplicacin que otras. Trate de adecuar la pregunta a
su rubro especfico. Recuerde anotar o memorizar sus respuestas.


DOS BASES
Sin stas, no existe un negocio a largo plazo.

Oportunidades negocios internacionales
Oportunidades negocios nacionales
Oportunidades negocios locales
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Productos y servicios
Capital humano


"Para dar un gran salto, hay que dar un par de pasos hacia atrs". Esta frase annima de origen
oriental, nos resume la importancia de aprender a tener paciencia y prepararnos antes de
lanzarnos a grandes aventuras o proyectos. La preparacin puede estar dada por la inversin
del tiempo dedicado a la planificacin, investigacin o a nuestra capacitacin (el desarrollo
personal empieza por conocerse uno mismo), asesora externa, reorganizacin de reas, etc.
con el fin de estar mejor preparados para alcanzar el gran objetivo.

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a. BASE: Capital humano.
Competencias, motivacin, actitudes y aptitudes.

o Sabe usted realmente la importancia del ser humano en su organizacin?
o Est mi personal motivado? S cmo aumentar su grado de motivacin?
o Su personal se siente identificado con la empresa?
o Tiene su personal las actitudes, aptitudes y conocimientos adecuados a sus cargos?
o Tengo el personal idneo para desarrollar y mejorar mi producto o servicio
constantemente?
o Tengo un plan de capacitacin para mi personal? Estoy consciente que es una inversin
y no un gasto?

b. BASE: Productos o servicios.
Calidad, tendencias e innovacin.

o Es realmente bueno mi producto o servicio?
o Es la mejor opcin para mi pblico objetivo? S comunicrselo a mi cliente?
o Mi cliente lo recomendara?
o Podra mejorarlo? S cunto me costara mejorarlo?
o Podra innovar otro producto o servicio?
o Mi cliente seguira usndolo los prximos 2, 5 10 aos? Estoy consciente de la
tendencia?
o Si los ingresos de mi cliente mejoran seguira comprndome?


CUATRO COLUMNAS
Lo que permitir sostener el crecimiento.

Oportunidades negocios internacionales
Oportunidades negocios nacionales
Oportunidades negocios locales
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Productos y servicios
Capital humano



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a. PRIMERA COLUMNA: Investigacin.
Aprendiendo a entender todo los que nos rodea.

o Tengo la informacin detallada sobre mis clientes? S para qu me sirve?
o S qu opina mi cliente sobre la empresa y lo que ofrecemos?
o S qu opinan los potenciales clientes y ex clientes sobre la empresa y lo que ofrecemos?
o S qu opinan mis empleados sobre la empresa y lo que ofrecemos?
o S qu opinan mis proveedores sobre la empresa y lo que ofrecemos?
o S qu opina el pblico en general y la competencia sobre la empresa y lo que
ofrecemos?
o Tengo conocimiento sobre otros mercados para mis productos o servicios?
o Tengo la informacin detallada (cantidad, posicionamiento, clientes, facturacin, etc.)
sobre mi competencia directa e indirecta?

b. SEGUNDA COLUMNA: Planificacin.
Objetivos claros, medicin y eficiencia asignando recursos.

o La Misin y Visin son retadoras? Y si lo son s cmo alcanzarlas y transmitirlas?
o Usted y su personal saben cmo ser la compaa de aqu a 2, 5 10 aos?
o Tenemos planificado cmo lograr nuestros objetivos de aqu a 2, 5 y 10 aos?
o Estamos preparados tcnicamente para lograr nuestros objetivos? Y En dnde nos
capacitamos?
o S cmo medir la gestin y los avances en todas las reas?

c. TERCERA COLUMNA: Procesos.
Identifquelos y mejrelos constantemente.

o Conozco los principales procesos de mi organizacin?
o Cules son los procesos ms importantes?
o S como mejorarlos?
o Conozco el proceso de manejo y seguridad de la informacin?
o Estoy consciente que la tecnologa es parte indispensable para la mejora de los procesos?

d. CUARTA COLUMNA: Costos y finanzas.
Todo tiene un costo financiero y de oportunidad.

o S exactamente cunto estoy ganando?
o Estoy consciente de los costos escondidos?
o S qu es un costo de oportunidad?
o S cul es el costo unitario de mi producto?
o S cunto cuesta exactamente una hora de mi servicio?
o S cunto me cuesta atender a un cliente especfico?
o S cunto me cuesta realmente cada colaborador?
o S cmo endeudarme para crecer?
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o Tengo la informacin (ingresos, egresos, utilidades, etc.) en tiempo real?
o Tengo la informacin detallada de los ltimos 5 10 aos? S para qu me sirve?

TRES TECHOS. Creando el crecimiento.
Tengo las estrategias para vender ms a mis clientes?
Estoy consiente de la importancia de la marca?
Tengo las estrategias para llegar a ms clientes?

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Capital humano

a. PRIMER TECHO:
Oportunidades de negocios locales.

o Si tengo un escaso presupuesto para promocin S cmo lograr incrementar mis ventas?

SEGUNDO TECHO:
Oportunidades de negocios nacionales
o S cmo llegar con un mnimo riesgo a otras ciudades o al mbito nacional?

b. TERCER TECHO:
Oportunidades de negocios internacionales
o Tengo las herramientas necesarias para llegar al extranjero?

Recuerde:
Una vez que usted tenga anotadas todas las respuestas, pase a los siguientes captulos y
comencemos a detectar debilidades, muchas de las cuales podrn solucionarse de manera
inmediata y con bajo presupuesto o con una simple decisin de poltica interna. Otras tomarn
algo ms de tiempo, sern ms costosas y de larga ejecucin. Sin embargo, la mayora de las
veces las barreras ms que financieras son humanas, porque es muy probable que la organizacin
se resista al cambio. En este aspecto, como lder de su empresa deber apoyar y fomentar toda
iniciativa de mejora.

LA CASA IDEAL 21

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Como lo comentamos en un inicio, estas preguntas se han tratado de amoldar tanto en compaas
de productos como de servicios. Si alguna no se ajusta exactamente a su organizacin modifquela
en funcin a sta.


C. DOS BASES:

Las bases en una CASA IDEAL son lo ms importante pues sobre stas se desarrollarn las
columnas y posteriormente los techos. Usted no podr crecer sostenidamente a largo plazo si sus
bases son dbiles o estn incompletas. Tenga esto siempre presente.

a. BASE: CAPITAL HUMANO
Competencias, motivacin, actitudes y aptitudes.

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Capital humano


o Sabe usted realmente la importancia del ser humano en su organizacin?

La persona es el activo ms preciado y valioso en una organizacin. Las compaas lderes en
el mundo saben esto. Las competencias, actitudes y conocimientos de un individuo pueden
hacer que una empresa duplique su produccin, se mantenga en el liderazgo o sea
inalcanzable. Lo mismo sucede con los pases. No son los recursos naturales los que han
hecho que algunos pases sean del primer mundo. Lo que lo hizo posible fue su gente y
principios. Intente retener a sus mejores talentos, haga de su centro de trabajo un lugar ideal
para que estos pasen la tercera parte de su tiempo en l y busque convertirse en una
organizacin que atraiga gente hbil. sta es la nica garanta para que su negocio crezca de
manera sostenida y global. A la par, usted deber seguir capacitndose para que se halle en
capacidad de motivar, supervisar y tomar decisiones acertadas.

Muchos empresarios an sostienen la tesis que el colaborador debera estar eternamente
agradecido con la organizacin, por el hecho de haberle ofrecido un puesto de trabajo y
pagarle puntualmente. Esto es positivo pero no es lo nico, y es de vital importancia que
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valore en la misma medida a sus clientes externos (quienes pagan por sus productos y
servicios) como a sus clientes internos (colaboradores a quienes les paga por un servicio).



o Est mi personal motivado? S cmo aumentar su grado de motivacin?

Tener al personal motivado es como mantener el motor de la organizacin bien afinado. Hoy
en da la motivacin es considerada unos de los objetivos primarios de las reas de recursos
humanos. Retener a profesionales calificados se ha vuelto todo un arte. Las empresas ms
competitivas y los pases ms desarrollados buscan convertirse en un imn de talentos, quien
importe la mayor cantidad de cerebros ser la empresa o el pas ms rico.

Aqu otra variable para tener en cuenta. En el siglo pasado un colaborador usualmente
buscaba estabilidad y una buena remuneracin, pero en la actualidad los colaboradores ms
destacados necesitan ser reconocidos, sentir que estn desarrollndose profesionalmente, que
su actividad es importante en la organizacin y que todo el esfuerzo de la organizacin est

Un buen amigo y cliente de varios aos, me cit en cierta oportunidad con carcter
urgencia. Me sorprendi su tono de preocupacin, porque su organizacin de servicios
creca sostenidamente a un ritmo del 20% anual, manejaba excelentes relaciones con sus
clientes y estaba superando ampliamente las metas de produccin propuestas. Sin
embargo, la problemtica que lo aquejaba era la renuncia sistemtica del 5% de su
personal todos los meses, y dada la creciente demanda de sus servicios se ponan en riesgo
importantes acuerdos con clientes por falta de personal. Para sostener el crecimiento,
contrata un promedio mensual de 8% adicional de personal. La situacin era muy tensa
pues el rea de RRHH no se daba abasto con la constante seleccin (adems de sus otras
actividades regulares), sin mencionar que cada vez era ms difcil encontrar profesionales
calificados A qu se deban tantas renuncias? Segn lo que me coment, su trato
interpersonal como el de sus jefes de reaera respetuoso, los pagos son puntuales, una
organizacin llamativamente horizontal, se paga por encima del promedio, etc. Lo ideal
hubiera sido realizar una profunda evaluacin de clima laboral, pero la urgencia en el
tema precipit una reunin al da siguiente con personal que no tuviera cargos de
gerencia, ni direccin, ni jefaturas, para conversar del tema de manera informal. La
reunin fue productiva obtenindose interesantes aportes sobre las razones de las
renuncias. Entre algunas de ellas sobresalieron: la continua presin por alcanzar los
objetivos y falta de polticas de reconocimiento cuando estos se lograban, sensacin de
inseguridad laboral y de escaso desarrollo profesional, carencia de servicios
complementarios (bidones de agua, cafetera, reuniones de camaradera, capacitacin,
etc.), la dbil presencia de la marca de la empresa en el mercado local que no fortaleca el
currculo de los miembros o colaboradores, etc. Con esta informacin y evaluaciones ms
profundas y tcnicas, se desarrollaron planes de corto y mediano plazo que redujeron
drsticamente las renuncias a menos del 0.5%.
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orientado a mejorar y desarrollar la sociedad (aparte de una buena remuneracin, claro est).
As que desarrolle planes referentes al tema, consulte especialistas o enve a capacitar a los
miembros de su rea de recursos humanos; y que esta no slo vele por el cumplimiento de las
normas legales. Por lo pronto, pregunte a sus colaboradores qu es lo que desean, detecte si
algn supervisor les est haciendo la vida miserable. No olvide que ellos son sus clientes
internos. Aprenda a motivar positivamente, esta estrategia ser parte de su xito.



o Su personal se siente identificado con la empresa?

El personal identificado con la organizacin gracias a una motivacin positiva da excelentes
ventajas, por ejemplo: defiende a la empresa ante todo, cuida los recursos de la compaa, no
necesita de tanta supervisin, no tiene reparos en ofrecer tiempo adicional, cuida la
informacin de la institucin, si usted decide invertir en su capacitacin no se ir a la primera
oferta de la competencia, etc. Si su colaborador es motivado negativamente pierde el
entusiasmo y el gusto por el trabajo, y desarrolla un sentimiento de abuso por parte de la
empresa arriesgndonos a que puede traficar con su informacin, no cuide los recursos de la
compaa o hable mal de los lderes de la misma. Adems, tenga presente que su personal est
en contacto con su cliente final y con la produccin. Los especialistas recomiendan que usted
como lder trate a su trabajador como si fuera su mejor cliente, porque esta actitud ser
replicada por toda su organizacin.



o Tiene su personal las actitudes, aptitudes y conocimientos adecuados a sus cargos?

Es vital que cada persona que ocupe un puesto especfico en su organizacin tenga las
competencias, actitudes y conocimientos especficos como por ejemplo en temas de atencin a
clientes (facilidad de expresin, tolerancia y empata) y logstica (concentracin, habilidades
numricas y de memoria, etc.). Evale correctamente las cualidades necesarias para cada

En mi experiencia la mejor forma de diagnosticar el clima organizacional es a travs de
una tcnica denominada Evaluacin 360 grados que consta de encuestas annimas, en
donde el personal podr valorar a sus compaeros de trabajo (superiores o subalternos).
Esta metodologa detecta debilidades en la comunicacin, liderazgo, trato interpersonal,
etc. que influyen en la productividad.

El ser humano promedio necesita sentirse orgulloso de su patria, su familia, los amigos,
personalidades polticas o artsticas, de su empresa, etc. Busquemos que nuestro
colaborador se sienta orgulloso de trabajar en la empresa. Escchelo, resptelo, sea justo,
motvelo y aprenda a comunicarse con l.

LA CASA IDEAL 24

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puesto. En muchas empresas pequeas usualmente se contrata a personal valorando ms la
confianza (mayormente familiares) sobre otras variables como las actitudes, aptitudes,
competencias, conocimientos, experiencia, etc., debido a que sus sistemas de trabajo no
cuentan con mtodos eficientes de control y son vulnerables a la desidia o deslealtad de
terceras personas. No es malo que la familia trabaje en la direccin de la compaa, lo
importante es que estn adecuadamente capacitados para asumir estos cargos. De lo contrario,
su inadecuada gerencia se trasladar a toda el rea y puede ser muy tarde cuando el propietario
se d cuenta.

Procure en el fututo evaluar correctamente las habilidades y conocimientos del candidato
antes de contratarlo y obtendr mejores beneficios.


o Tengo el personal idneo para desarrollar y mejorar mi producto o servicio
constantemente?

Imagine que el jefe de planta piense que "todo lo pasado fue mejor". Esto es un serio error.
Todos los lderes de sus diversas reas debern ser personas conscientes que lo nico
constante es el "CAMBIO".

No olvidemos que nuestra competencia ya lo est haciendo. Todas las empresas en constante
crecimiento tienen esta variable, la constante bsqueda de la mejora. Por ejemplo cmo
entregar el producto en menor tiempo? cmo hacerlo ms econmico? cmo incrementar la
motivacin positiva en el personal? cmo mejorar el manejo de mi informacin? Fomente la
cultura de la mejora constante en su organizacin dando usted el ejemplo, y deje de lado a
quien no comparta este principio pues esa persona no podr dirigir un rea.


En mi experiencia he percibido que el maltrato o los problemas de comunicacin,
generados por el personal de confianza de la direccin, han sido las principales razones
de la prdida de clientes leales y colaboradores calificados. En la mayora de casos es
comn que se tengan resultados desalentadotes cuando el personal de confianza no ha
tenido la prctica suficiente para la toma de decisiones o liderazgo de equipos.

Imaginemos a un joven ejecutivo que logr, gracias a la influencia de terceros, ser
nombrado jefe de rea en una empresa. Si esta persona no tiene suficiente conocimiento
del rubro y no posee las herramientas y competencias gerenciales adecuadas para el
puesto (pericia, valoracin de resultados, liderazgo, toma de decisiones, gestin de
personas, planificacin, etc.) tenga la plena seguridad que su gestin ser psima,
arruinando no slo los resultados del rea sino tambin su propia imagen profesional.

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o Tengo un plan de capacitacin para mi personal? Estoy consciente que es una
inversin y no un gasto?

Es importante tener un agresivo plan de capacitacin porque es la base para generar beneficios
concretos y mayor eficiencia en los procesos. La capacitacin ser una herramienta que nos
permitir reducir costos, mejorar la atencin al cliente, llegar a ms mercados, reducir la
duplicidad de funciones, etc. Por lo tanto, esto no es un gasto sino una inversin y usted como
lder de una pequea o mediana empresa debera ser el ms ilustrado al respecto. Fomente las
capacitaciones cruzadas, patrocine el adiestramiento de su colaborador ms eficiente y
estimlelo a entrenar a toda su rea. En un inicio es necesario que esta iniciativa sea
fomentada por el lder de la organizacin, y ms adelante podr delegar el tema. Si no se
percibe el apoyo gerencial al principio, no se le dar la debida importancia al mismo.

El mejoramiento continuo, lo que los japoneses llaman "Kaizen". Este trmino de acuerdo
a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas J aponeses: Kai que significa
cambio y Zen que quiere decir para mejorar.

As, podemos decir que Kaizen es el cambio para mejorar o mejoramiento contino
como se le conoce comnmente. Unos aos mas tarde el autor present el Gemba
Kaizen o el mejoramiento contino en el lugar de trabajo.

Tambin podra poner en practica las "5 Ss"** J aponesas:

1. Seiri, eliminar lo innecesario aprendiendo a clasificar, "sirve" o "no sirve" y
deshacindose de estos ltimos.
2. Seiton, establecer orden, todo lo que nos qued del "Seiri" tiene que estar
extraordinariamente ordenado y de fcil acceso.
3. Seiso, esmerarse en la limpieza, cuide su ambiente de trabajo, que todo est impecable
y en buen estado.
4. Seiketsu, cuidar el uniforme y la seguridad personal, lleve estas normas a su vida y
hogar.
5. Shitsuke, ser disciplinado y respetar las reglas, estandarice lo implantado, obedzcalo
y busque mejorarlo constantemente.

* Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McGraw-Hill, USA, 1989.
**
Osada, Takashi. The 5S's: Five Keys to a Total Quality Environment. Quality Resources. USA, 1991

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Algunos empresarios me han consultado qu sucede si capacito a alguien y luego se va de
la organizacin. Personalmente considero que es un riesgo a enfrentar y la mejor forma de
hacerlo es ganndonos a nuestros colaboradores Y cmo lo logro? Contribuyendo a su
crecimiento profesional, reconociendo su esfuerzo y aporte a la institucin. Asimismo,
resalte la importancia de la contribucin de la empresa al auge de la sociedad, y su
papel activo en la responsabilidad social.

Adems, usted podra complementarlo con algunas clusulas legales en sus contratos de
permanencia en la empresa (luego de terminada su capacitacin) o tambin les podra
financiar cursos que ellos pagarn en cuotas o pactando el reintegro del costo del mismo si
renuncia a la organizacin antes de un plazo definido.
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b. BASE: PRODUCTOS O SERVICIOS
Sus tendencias e innovaciones.

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o Es realmente bueno mi producto o servicio?

Analice esta pregunta a conciencia: Somos la mejor opcin en nuestro rubro en funcin a la
calidad y precio que damos de nuestros productos y servicios? Una respuesta positiva es la
clave en este tema. No interesa si vamos al sector A, B, C, D E. El objetivo es que mi
comprador obtenga el mximo beneficio por lo que est pagando. No olvidemos que el
comprador actual est ms informado y si detecta que est siendo sorprendido, lo ms
probable es que ni nos mencione el tema y nunca ms lo volvamos a ver. Peor an, podra
decirles a todos sus conocidos que nuestro producto o servicio es malo.


o Es la mejor opcin para mi pblico objetivo? S comunicrselo a mi cliente?

Muy similar a la pregunta anterior: est seguro que su producto es la mejor opcin para su
pblico? Esta pregunta es vital. Si es respondida de forma afirmativa nos dar una
extraordinaria seguridad a la hora de la venta, pues podemos mencionar sus virtudes y los
beneficios que le traer al usuario sin ningn temor. Est demostrado que la tica genera
rentabilidad. Si el cliente percibe que el producto tiene un precio justo y est creado, diseado
o modificado para cubrir sus necesidades, lo valorar generando con su empresa una relacin
comercial a largo plazo. Pero no hay que descuidarnos, hay que tratar de mejorar cada da en
precio, calidad y servicio.


Un antiguo proverbio comercial reza: Deseas acumular riqueza? Ofrezca un producto
como si fuera para reyes, promocinelo como para nobles y vndalo a un precio para el
pueblo.
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En una oportunidad, realic una breve encuesta entre algunos clientes que reciben vendedores
institucionales con frecuencia. La pregunta fue Qu es lo que ms le impresion de este tipo
de representantes? Y las respuestas fueron varias:

1. Que conoce el rubro,
2. Que ofrece productos de acuerdo a mis necesidades,
3. Que no me haga perder tiempo,
4. Que est adecuadamente presentado,
5. Puntualidad, etc.

Pero hubo un comentario que se repiti ms de una vez y confieso que me hizo reflexionar.
Que el vendedor transpire seguridad.


En las ventas corporativas o al menudeo sucede algo similar. Las personas ms exitosas son
aquellas que demuestran o transpiran seguridad gracias a que trasmiten confianza y
tranquilidad, y esto slo se logra conociendo y confiando plenamente en la organizacin, sus
productos y servicios, y en uno mismo.

o Mi cliente lo recomendara?

No hay nada mejor que convertir a un cliente en nuestro promotor o vendedor. A todo el
mundo le gusta recomendar algo, ya sea una pelcula, un restaurante, una golosina, un
abogado, un contador, un consultor, una empresa de servicios especfica, etc. Y si el cliente
est extremadamente satisfecho con nuestros productos y servicios, nos promocionar con
familiares, amigos, colegas u otras compaas, etc. En otras palabras, se transformar en
nuestro vendedor sin necesidad de salarios o comisiones, aunque no estar dems darle algn
trato especial en seal de agradecimiento. Recuerde el famoso "5/7". Un cliente satisfecho
promociona nuestro negocio a cinco personas en promedio, pero un cliente insatisfecho
desprestigia la empresa a ms de siete personas aproximadamente.



Imaginemos que estoy vacacionando en un crucero y de manera abrupta, se encienden
las alarmas de emergencia anunciando el abandono urgente del barco. En mis deseos de
ponerme a salvo, acudo a dos tripulantes a escasos metros de distancia para solicitarles
consejo sobre la mejor forma de abandonar el mismo, y para mi sorpresa, uno de ellos
estaba extremadamente nervioso y no poda controlar sus gestos de angustia. Muy por el
contrario, su compaero de trabajo estaba dirigiendo con precisin militar la
emergencia. Definitivamente uno saba en quien confiar y pedir ayuda.
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o Podra mejorarlo? S cuanto me costara mejorarlo?

Sus productos o servicios jams debern estancarse porque la mejora debe ser constante.
Siempre consulte a sus clientes acerca de cmo hacerlo mejor, qu tendra que hacer la
empresa para satisfacer sus otras necesidades, y si no est en capacidad o no sabe cmo
trabajar las recomendaciones, busque ayuda externa, capactese o enve a alguien a
capacitarse, pero jams se detenga. Asimismo, presupueste este rubro, asigne un monto
especfico de recursos (personal, dinero, tiempo, etc.) para que trabajen en el tema.

Los Focus Group o Reuniones Focalizadas son la mejor manera de saber la tendencia del
mercado, rena de manera regular, grupal y por intereses afines a sus: clientes, distribuidores
(si los tuviera), vendedores y todo personal que tenga contacto con el usuario final,
pregnteles abiertamente sus opinin para mejorar la calidad del producto o servicio, y si le
comentan su conformidad, usted propngales sus nuevas ideas para el prximo ao, lo que
hace la competencia nacional e internacional y tome nota de las reacciones.

Un colega colombiano me relat la experiencia que tuvo en una empresa especializada en
servicios de medicina esttica. La cadena contaba con cinco locales en toda la ciudad. Un
da el administrador de una sucursal por iniciativa propiale hizo llegar una rosa en
seal de agradecimiento a toda dama que recomendaba a una amiga. Esta poltica empez
a mediados de ao y gener un crecimiento inesperado slo por recomendaciones de ms
del 200%. Asimismo, la facturacin general de la sucursal logr un incremento de ms de
40% en un semestre. Sin haberlo planificado, se gener todo un regimiento de
vendedoras muy agradecidas con el gesto y para el siguiente ao esta poltica fue
implementada en todos los locales restantes.

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o Podra innovar otro producto o servicio?

Innovar es hacer algo diferente y que genere mejores resultados. Recuerde el caso de las
cmaras fotogrficas digitales: ofrecen el mismo producto que las cmaras comunes (una
fotografa). La diferencia es que las primeras son ms eficientes, la cantidad de fotos es mayor
y estn digitalizadas, siendo ms fciles de administrar. Esto es innovacin: dar un mismo o
mejor resultado pero haciendo todo el proceso diferente. El impacto en grandes compaas ha
sido significativo. KODAK

, el lder mundial en produccin de rollos ha cerrado varias

plantas a nivel mundial y se ha orientado al desarrollo de cmaras digitales. NIKON

, lder
japons de cmaras de calidad, ha suspendido su produccin de cmaras convencionales para
slo concentrarse en las digitales. Lo curioso es que el 2005 el lder de la produccin de
cmaras digitales no fue SONY

ni PANASONIC

, sino NOKIA

empresa orientada a
telefona mvil! Evale e infrmese constantemente si su producto o servicio se puede
innovar o evolucionar en otro, o si a nivel global su competencia ya lo est haciendo.


Hace algunos meses, conoc a un profesional en leyes destacado y reputado en el medio, que
lideraba un estudio de abogados. l se opona a realizar este tipo de prcticas (Focus Group)
porque perciba que sus clientes estaban lo suficientemente satisfechos con la organizacin.
Finalmente debido a la presin de sus asociadosacept iniciar un ciclo de reuniones de
enfoque en donde se detect problemas insospechados en la organizacin:

1. Lo difcil que era estacionar en su calle.
2. Las largas esperas en la lnea telefnica.
3. Su deficiente y confusa pgina web.
4. Un problema de virus en sus servidores de correo.

Por supuesto, el abogado qued sorprendido ante estos detalles nunca antes tomados en
cuenta, los mismos que fueron solucionados en el corto plazo. En resumen, recibieron la
conformidad de la calidad de sus servicios profesionales, indagaron sobre acciones de la
competencia y recogieron valiosas sugerencias sobre la mejora del servicio.
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Mi cliente seguira usndolo los prximos 2, 5 10 aos? Estoy consciente de la
tendencia?

Esta pregunta tendr que ser ajustada a su rubro, ya que si la empresa vende paales ser muy
difcil que el cliente de aqu a 10 aos los siga usando. La pregunta sera la madre comprara
los mismos paales para un segundo hijo de aqu a 10 aos u optara por unos ms prcticos, o
de mejor diseo, o con nuevas caractersticas, etc.? La nica forma de mantener la fidelidad
del cliente es preguntndole constantemente qu beneficios adicionales le gustara recibir por
nuestro producto o servicio, y tambin ofrecindole nuevas alternativas relacionadas al rubro.
Existen muchas herramientas para hacerlo: encuestas, focus group, etc. Recuerde nuevamente
que lo nico constante es el cambio. Tenga presente que nuevas compaas siempre salen al
mercado con ideas frescas y revolucionarias y usted tiene que estar constantemente informado
acerca de la tendencia globales.

As como MICROSOFTtom la mayora del mercado de las PCs personales en el
mundo a travs de su sistema operativo WINDOWS la nueva frontera son los
telfonos mviles o celulares. Estos equipos son parte de nuestra vida diaria, algunos
contienen aplicativos empresariales, otros la agenda familiar, administran sus cuentas de
correo, realizan diversas transacciones, ubicacin remota a travs de GPS, etc.

Entre los casos ms curiosos encontramos el celular LP4100 de LGque posee un
alcoholmetro. Cada vez que usted salga de una reunin podr medir el grado de alcohol
en la sangre con un simple soplido y si su estado es muy grave, el equipo har una
llamada de emergencia, bloquear el funcionamiento del carro e incluso nmeros
telefnicos de ex-novias, jefes, clientes, etc. Por otro lado, el diseo ha sido revalorado en
este negocio a tal punto que compaas como MOTOROLAjunto con PININFARINA
(empresa italiana que ha diseado autnticos iconos del automvil como son FERRARI
y MASERATI), desarrollaron el sofisticado telfono mvil i833. SAMSUNG
ELECTRONICSno se queda atrs y con VERSUS(la lnea del imperio de modas
VERSAGE), presentaron el cosmopolita celular E500. La revolucin innovadora de
estos dispositivos mviles recin empieza.
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o Si los ingresos de mi cliente mejoran seguira comprndome?

Esta es una pregunta muy interesante. Qu pasa si un cliente que asiste a un restaurante
durante 5 aos, ha sido ascendido e incrementado sus ingresos considerablemente Seguir
asistiendo a mi local? Depende. Si el cliente se senta completamente satisfecho con la
propuesta de valor de su antiguo restaurante (grata decoracin, sazn de la comida, etc.), no
cambiar de opinin. Por el contrario, si sus nuevos ingresos despiertan necesidades
insatisfechas cambiar indefectiblemente a mejores opciones (servicio superior de atencin,
cuidado de los detalles, etc.).



Es necesario que su negocio crezca en todos los aspectos, atencin al cliente, especializacin,
variedad de productos y servicios, mejores instalaciones, ms tecnologa, sedes o nuevos
locales, etc. Esta es la nica forma para que usted reduzca las posibilidades de que su cliente
lo abandone si sus ingresos aumentan. Nunca lo olvide, crezca con sus clientes.


Henry Ford fue un empresario visionario y exitoso del rubro automotriz, pero GENERAL
MOTORS

termin con su reinado porque se apoder de una gran parte de su mercado

gracias a que detect las nuevas necesidades del cliente. Lo curioso es que la historia se
repite y en las ltimas dcadas marcas vehiculares asiticas han puesto en serios apuros a
las norteamericanas por esta misma razn. Es el caso de familias enteras en EEUU que
han sido fieles consumidoras de marcas japonesas por casi tres generaciones. Aprendamos
a interpretar y conocer mejor al cliente si es que deseamos perdurar.


Imagine que usted tiene un estudio de abogados y un cliente (una empresa industrial que
mantuvo consultoras constantes) logr una excelente alianza comercial y ha crecido
cinco veces ms en facturacin y en personal y, al mismo tiempo, tiene problemas cada
vez ms complejos pero tambin tiene mayor presupuesto para resolverlos, Cree que
seguir contando con los servicios de su viejo estudio jurdico o firma de abogados, o slo
le dar pequeos trabajos de vez en cuando, ms por amistad que por competitividad? Y
para los temas ms serios e importantes buscar nuevos estudios o firmas? Si el Bufete
logra crecer, especializarse y se vuelve ms eficiente estamos seguros que los grandes
negocios se mantendrn, de lo contrario pasarn a ser slo un buen recuerdo.

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D. CUATRO COLUMNAS

Todos las columnas son importantes, de lo contrario no podrn soportar el techo
(oportunidades de negocios) y se vendrn abajo grandes oportunidades para crecer.

a. COLUMNA: INVESTIGACIN
Aprendiendo a entender todo los que nos rodea.

Oportunidades negocios internacionales
Oportunidades negocios nacionales
Oportunidades negocios locales
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Productos y servicios
Capital humano


Esta columna recoge todo lo relacionado sobre la investigacin de mercado y factores
coyunturales, la percepcin de todos los miembros internos y externos de la organizacin, as
como ayudar a tomar decisiones con menor margen de error.

o Tengo la informacin detallada sobre mis clientes? S para qu me sirve?

Muchas empresas, aparte de sus operaciones tradicionales (finanzas, logstica, ventas, etc.),
han implementado un rea que vela nicamente por la administracin de las relaciones con sus
clientes. Si usted no tiene el presupuesto para desarrollar actividades enfocadas en el anlisis
de clientes, puede empezar por buscar la informacin de los mismos: nombres completos,
cumpleaos, cargos, correos electrnicos, telfonos (oficina, anexo, fax, domicilio y mviles),
datos de sus hijos y cnyuge, gustos personales (licores, lecturas, pasatiempos, etc.). Y si sus
clientes son empresas, deber tener los mismos datos ya mencionados pero de las personas
que tomen decisiones o las que ayuden a las mismas, as como sus principales rubros,
actividades econmicas, necesidades potenciales, etc. Esto con la finalidad de conocer mejor a
su cliente y mejorar la relacin a largo plazo con el mismo. Agasaje con presentes simblicos
de su inters en fechas especiales para el o su entorno, u ofrzcale mayores beneficios de los
esperados, etc. Es decir, fidelice.




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o S qu opina mi cliente sobre la empresa y lo que ofrecemos?

Muchas veces no sabemos lo que piensa el cliente de nuestra organizacin. Puede ser que nos
est comprando hace meses o aos, pero es vital que sepamos cul es su percepcin Por qu?
Es posible que pensemos que somos muy buenos pero en realidad, puede ser que seamos la
nica alternativa para el cliente. As, el da que alguien le ofrezca lo mismo pero con mayor
eficiencia o trato ms cordial, nunca ms nos llamar o visitar. O puede ser tambin que el
cliente nos compre porque somos la opcin ms econmica del mercado y ni bien sus ingresos
mejoren nos va a cambiar por otra que le cobre un poco ms, pero que le ofrezca mejor
calidad.

Por otro lado, puede que tambin nos compre porque le simpatiza alguien de nuestra
organizacin y el da que ste se vaya, el cliente se ir con l si no hemos desarrollado la
marca lo suficiente. Por todo ello, es vital saber exactamente qu opina el cliente de nosotros
y sobre estas respuestas comenzar a tomar medidas. No tengamos ningn temor de
preguntarle abiertamente al cliente sus recomendaciones para servirlo mejor. El consumidor
se puede convertir en un gran asesor. Recuerde que un cliente que se queja nos est dando la
oportunidad de mejorar, y eso indica claramente que desea seguir trabajando con nosotros. Al
que le dimos un servicio o producto mediocre puede ser que nunca se queje, pero jams lo
volveremos a ver, o peor an hablar mal de nosotros.



Recuerde, un mejor conocimiento del cliente me permitir mejorar e innovar mis
productos y servicios as como los procesos de mi organizacin. Si su empresa vende
productos de forma masiva, es conveniente que realice reuniones de enfoque mensuales
(focus group) con sus distribuidores, minoristas y clientes finales.


Una farmacia cercana a mi domicilio (exitosa en los noventas), atenda en horario de
oficina de 9 a.m. a 1 p.m. y de 3 p.m. a 8 p.m. En ese tiempo, el farmacutico propietario
de carcter flemticotenia por costumbre no conceder ningn tipo de promocin o
trato especial a sus clientes, y nunca se tom la molestia de preguntarse sobre que mejoras
implementar. Pero todo cambio en el nuevo milenio, cuando se instalaron a escasas
cuadras de distanciatres sucursales de cadenas internacionales con mejores precios,
promociones continuas y atencin de 24 horas. En la actualidad, la farmacia cercana a mi
casa atiende a duras penas en horario completo incluyendo domingos y feriados. Ya no
posee la vitalidad, imagen y cantidad de productos que tuvo en sus buenas pocas, y ha
tenido que lanzar promociones para mantener al poco pblico que le queda. Que esto no le
suceda a usted.

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o S que opinan los potenciales clientes y ex-clientes sobre la empresa y lo que
ofrecemos?

Es importante saber porqu un cliente ya no nos compra Alguien de nuestra organizacin no
lo trat bien? No lo supimos escuchar? Encontr algo de mejor calidad o el valor agregado
de la competencia lo sedujo? O simplemente est en capacidad de pagar algo mucho mejor
de lo que ofreceremos? En otras palabras, si un cliente ya no nos compra podra ser por
centenares de razones, y es imperativo recoger esta riqusima informacin, la cual nos
permitir corregir errores y analizar la tendencia, ya que es posible tambin que el mercado se
haya innovado y nosotros estemos rezagados. Ahora, es importante darle otro enfoque al
anlisis porqu no nos estn comprando los potenciales clientes? Posibles razones: tiene un
proveedor de aos que no les ha fallado en este caso slo podremos superarlo con calidad y
mejoras en el precioo quiz no saben que existimos en ese caso planifiquemos cmo
hacerles llegar la informacino un cliente insatisfecho nos hizo mala fama, etc. No
olvidemos que la estrategia para llegar al cliente debe ser enfocada a un segmento, a travs de
visitas comerciales, avisos en diarios, spots publicitarios, organizando y patrocinando eventos
empresariales, etc.



o S qu opinan mis empleados sobre la empresa y lo que ofrecemos?

No olvidemos que uno acta segn el lugar en donde se encuentra. Si alguien vivi en un
barrio donde era costumbre arrojar desperdicios al piso, le aseguro que el da que esa persona
se mude a una ciudad en donde ello no ocurre, automticamente se ajustar a esas costumbres.
Lo mismo sucede en las organizaciones, por tal motivo es valioso saber qu piensan los
colaboradores acerca de la misma, si la empresa tiene futuro, vale la pena esforzarse (pues
existe el reconocimiento), es eficiente, podr desarrollarme en esta, etc. Si por el contrario los
trabajadores piensan que es una organizacin mediocre, ineficiente y desordenada, pues es
seguro que adopten actitudes similares a esta percepcin. Sin embargo, si la empresa es muy

Un buen amigo (propietario de una empresa de servicios de venta de equipos de cmputo
e instalacin de redes) me coment una ancdota curiosa sobre un ex cliente de muchos
aos. Este compraba equipos de cmputo de manera peridica gracias a una excelente
relacin de amistad y camaradera que haba formado con una representante comercial de
la empresa. Raras veces solicit algn tipo de descuento y nunca se quej. Hasta que un
da inesperado la representante de ventas renunci por una fuerte discusin con su
superior inmediato. Al conocer la noticia sobre su vendedora favorita, el cliente dej de
comprar. Lo que haba logrado la representante es generar un vnculo emocional en la
compra teniendo como resultado la fidelizacin de sus clientes. Las variables racionales
permiten diferenciar una compra (precio, calidad, forma de pago, etc.), pero son en su
gran mayora los lazos emocionales los que determinan la decisin final. Investigue
constantemente cules son las motivaciones de sus clientes.

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organizada, eficiente, reconoce el esfuerzo, tiene slidos principios, etc., entonces las buenas
prcticas se trasmitirn a la organizacin Qu sucede si los colaboradores han sobrevalorado
la compaa? Puede ser bueno si usted lo aprovecha, pues en ese caso debe tratar de cubrir sus
expectativas Realice una encuesta a los empleados de su organizacin y pregnteles que
opinan de su empresa.



o S qu opinan mis proveedores sobre la empresa y lo que ofrecemos?

Analice esta frase: "Tan importante como los clientes son los proveedores". En muchas
culturas organizacionales existe la creencia que comprarle o contratar al proveedor es hacerle
un favor y por tal razn no le dan un trato similar que a un buen cliente. Amigo lector, no
olvide que el proveedor es pieza clave en su xito. Un proveedor satisfecho estar feliz de
trabajar con nosotros, dar un plus de su tiempo, nos atender antes que a otros, ofrecer
tarifas preferenciales y hasta podra convertirse en un promotor de nuestros productos y
servicios. Por el contrario, el proveedor que sienta maltrato nos dar exactamente lo que
pedimos y pagamos, nada ms. Si por ah puede aprovecharse de nosotros en algo sin que
nos demos cuentapuede ser que lo haga. Un proveedor insatisfecho mantiene la relacin
comercial ms por necesidad que por satisfaccin. Siempre puede ocurrir que un da necesite
algn servicio muy especial de parte suya, que precise que l tenga que sacrificar algo a
nuestro favor. Si nuestro proveedor no encuentra un beneficio inmediato en ello, tenga por
seguro que no lo har. Peor an, el proveedor maltratado puede hablar mal de nuestros
negocios. Las compaas ms exitosas y eficientes del mundo prcticamente se han integrado
con sus proveedores. Las rdenes de compra se han convertido en solicitudes electrnicas que
predicen con anticipacin la demanda. El costo en almacenes se ha reducido y en algunos
casos, simplemente se extingue.


Sabe usted cul es el momento de mayor motivacin positiva de un colaborador? El
primer da de trabajo. Si hacemos las cosas correctamente mantendremos esa motivacin
y la convertiremos en parte de la filosofa de la empresa. Busque que su personal se sienta
orgulloso de trabajar en su compaa, gnese su respeto, no los retenga slo por dinero y
que sientan que existen posibilidades de crecimiento y desarrollo como individuo dentro
de la empresa. La tendencia moderna es que los trabajadores ya no slo buscan el
reconocimiento, los ascensos o una buena remuneracin. Existe otro componente que
estn demandando los mejores colaboradores sabe cul es? Trascender. Ellos desean
darle un sentido a sus vidas, que la empresa no slo sea una buena organizacin sino que
tenga un propsito o realice un aporte para mejorar la sociedad. Tenga esto siempre
presente.

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o S qu opina el pblico en general y la competencia sobre la empresa y lo que
ofrecemos?

Saber valorar nuestra imagen pblica es importante. Por supuesto que es ms importante en
algunas compaas que en otras especialmente en negocios de carcter masivoporque
gracias a esto generan un vnculo ms estrecho con sus clientes. Las grandes compaas cada
vez potencian ms su imagen pblica a travs de su apoyo a la sociedad en general o a
determinadas causas nobles, desde salvar pinginos o ballenas, hasta apoyar a organismos sin
fines de lucro tipo UNICEF. En el caso de organizaciones en donde sus clientes finales son
empresas, la presencia en la comunidad no es una prioridad, pero siempre es bueno investigar
cmo estamos pues muchas personas con poder de decisin en grandes compaas (que no son
expertas en nuestro rubro), siempre se van a sentir seducidas por una marca que recuerden
aunque existan otras mejores.


Intente patrocinar eventos relacionados con su rubro que estn orientados a su pblico
objetivo. Busque apoyar a la sociedad con recursos a su alcance y aprenda a transmitir estos
aportes a travs de los medios masivos de comunicacin. Una buena campaa de relaciones

Uno de los factores de xito en los inicios de DELL COMPUTER

fue el extraordinario y
eficiente sistema de distribucin de sus productos gracias a su integracin con sus
proveedores. Matsushita, fundador de PANASONIC

, hace muchas dcadas atrs resalt

la importancia de sus proveedores y decidi invertir tiempo y recursos propios en los
mismos tratando de hacerlos ms eficientes, porque saba que lo ayudara de modo
indirecto. As que trate mejor a sus proveedores, pues ellos son parte importante de su
xito.

Recuerdo que un amigo dedicado al comercio internacional decidi contratar a IBMpara
el desarrollo de un proyecto de e-commerce, no por sus tarifas, liderazgo o reconocida
marca, sino gracias a un comercial televisivo que lo cautiv por su aporte preventivo. Este
relataba la historia de un municipio decidido a desarrollar su sitio Web turstico para la
comunidad, y el da del lanzamiento oficial fue invadido por crackers
1
, quienes
ridiculizaron de manera muy jocosa la imagen del pueblo. Tambin recuerdo el caso
argentino de un detergente para vajilla que increment sus ventas gracias a unos spots
televisivos en donde se mostraba la ayuda y aseo a desafortunados pinginos victimas de
un desastre petrolero. En ambos casos, una imagen positiva (eficiencia, prevencin, aporte
al medio ambiente, etc.) ante la sociedad mejor el acercamiento a potenciales clientes.

1
Cracker: Sujeto que viola la seguridad de un sistema informtico con fines de beneficio personal o para hacer dao a su objetivo.
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pblicas no es costosa si se trabaja con el equipo adecuado. Aprenda a convertir su negocio en
noticia de inters general.

Con respecto a lo que opina la competencia de nosotros, como dijo Sun Tzu
1
, general chino
que vivi alrededor del siglo V A.C., "El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin
luchar". El xito para ganar en el campo de batalla, sea ste la vida misma o el mercado, es la
estrategia, el liderazgo y el conocimiento. stas son las variables decisivas. Aprenda a hacer
creer a la otra parte lo que usted desea que crean y logre la victoria sin siquiera luchar o
sacrificar recursos. Averige si los dems piensan que su empresa es una a la que hay que
superar, o si la consideran una compaa que siempre va a estar a la zaga, o quizs ni sepan
que existe. Esta informacin le proporcionar ventajas pues si ellos piensan que su empresa es
superior, entonces la estarn vigilando y todo lo que usted innove, lo copiarn tratando de
mejorarlo. Cuando nos consideran inferiores, usualmente nos investigan menos y esto nos
permite cierta ventaja al momento de innovar nuevos productos o servicios. Cada rubro o
compaa tiene que amoldar sus estrategias dependiendo del mercado y sus objetivos.

Para tomar mejores decisiones es necesario tener mayor informacin sobre el mercado.



o Tengo conocimiento sobre otros mercados para mis productos o servicios?

Nunca hay que quedarse dormido porque lo nico constante es el cambio. No olvidemos que
si nosotros no lo hacemos, la competencia ya debe estar pensando en hacerlo (si es que ya no
lo est haciendo). Es clave asignar algo de nuestro tiempo y recursos a investigar potenciales
mercados para nuevas sucursales o productos para exportar. Pero antes de ese gran salto la
prioridad es tener toda su organizacin ordenada y caminando sin dificultades. Slo as uno
podr expandirse con mayor seguridad. No hacerlo de esta forma sera como salir a conquistar
el Monte Everest
2
escalndolo sin antes haber practicado alpinismo sostenida y
progresivamente. Recuerde, es recomendable primero instruirse y entrenarse, para luego
aventurarse.



1
Tzu, Sun. The Art of War. Editorial Dover Publications. USA, 2002.
2
El Monte Everest es la montaa ms alta sobre el nivel del mar con 8.848 metros de altitud.

Henry Kissinger embajador norteamericano y negociador frente a la Unin Sovitica,
Vietnam, etc. manifest en una entrevista que solo iba a negociar sabiendo absolutamente
todo sobre lo que deseaba la otra parte. Mantngase siempre al tanto de las actividades
que realiza su competencia.

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o Tengo la informacin detallada (cantidad, posicionamiento, clientes, facturacin, etc.)
sobre mi competencia directa e indirecta?

Los cines se reinventaron en la dcada de los noventas, debido a que en los ochentas apareci
el VHS (competencia indirecta) y golpe tremendamente al sector. En la actualidad el cine no
slo vende la pelcula sino todo un conjunto de servicios que ha generado valor al negocio: la
diversidad de pelculas en un slo lugar, la detallada decoracin, los amplios y confortables
ambientes, los servicios complementarios, su cntrica ubicacin, etc. Los antiguos y
pequeos cines de una sola pantalla y recinto de butacas son ahora slo un nostlgico
recuerdo. Si usted revisa la relacin de las 500 empresas ms importantes del mundo
(FORTUNE

Magazine) de 1960 y la compara con lista del 2005, se dar cuenta que el 80%
en promedio de las compaas de 1960 ya no se encuentran, siendo reemplazadas por su
respectiva competencia directa e indirecta, o por empresas ms innovadoras.

Si hiciramos un ranking de las empresas de nuestro rubro en qu puesto estaramos? cmo
hacer para escalar en este ranking o mantenernos en una posicin estratgica? Tambin es
bueno recordar los xitos y fracasos propios y ajenos aprendiendo de ellos. Estas pautas le
permitirn saber su verdadera situacin y a partir de esta informacin, plantearse objetivos
claros como la participacin de mercado, facturacin, presencia de marca, etc.


En una oportunidad un grupo de empresarios dedicado al negocio de las aceitunas al sur
del Per, competan entre ellos por el mercado de la ciudad de Lima. De manera
inteligente y acertada estos productores decidieron trabajar juntos, desarrollando una
sociedad annima que tuvo como aporte singular sus terrenos (varias hectreas). Gracias a
esta fusin pudieron desarrollar economas de escala
1
, invirtieron en investigacin y
tecnologa, ingresaron de manera competitiva al mercado de EEUU y hoy en da, han
duplicado su produccin y quintuplicado su precio de venta.

1
Economa de Escala: Estructura de organizacin empresarial donde las ganancias se incrementan y/o los costos disminuyen como resultado
del aumento del tamao y eficiencia de la empresa.
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b. COLUMNA: PLANIFICACIN
Objetivos claros, medicin y eficiencia asignando recursos.

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Oportunidades negocios nacionales
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Productos y servicios
Capital humano


o La misin y visin son retadoras? Y si lo son s cmo alcanzarlas y transmitirlas?

Tratemos de darles significados sencillos a estas palabras. La MISIN son nuestras
actividades diarias y VISIN son nuestros retos a futuro. Algunas compaas no valoran estas
frases y slo son copiadas de algn lado, impresas y enmarcadas en un pasadizo, por lo que
nadie las conoce o comprende su significado. Gran error. La MISIN y la VISIN se pueden
convertir en poderosas herramientas de motivacin, orientacin y de logros compartidos.
Tienen que ser expresiones fciles de entender, atractivas y motivadoras. Comprtalas con
toda la organizacin, que se conviertan en el horizonte de la misma y siempre resltelas en la
presentacin y eventos generales. Adems, busque que los clientes queden gratamente
impresionados si llegan a conocerlas.

Como lo mencionamos con anterioridad, empresas como NIKONy KODAKtienen
como competencia indirecta (en el rubro de cmaras digitales) a MOTOROLA y
NOKIA, pues estas ltimas son las que ms cmaras digitales han vendido el 2005. Las
tiendas vendedoras al menudeo de ropa, suministros de oficina, electrodomsticos,
calzado, computadoras personales, etc. han sentido el impacto negativo en sus ventas por
la competencia indirecta de los supermercados y de las grandes tiendas por
departamentos. Las clsicas loteras donde uno compraba su boleto numerado fueron
desplazadas por loteras electrnicas con nmeros de libre eleccin (adems de ofrecer un
premio mayor). Siempre hay que estar atento a la competencia directa e indirecta, local y
global de lo contrario podramos pasar a ser un recuerdo.
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Convierta a la misin en una filosofa de trabajo y a la visin en meta retadora con plazos.
Comprtalas con toda su organizacin y publquelas por todos lados para que todos se sientan
comprometidos. De nada servirn si slo queda en texto bien redactado en un documento
archivado.

o Usted y su personal saben cmo ser la compaa de aqu a 2, 5 10 aos?

Realice un breve cuestionario con esta pregunta, distribyalo entre los lderes de sus diversas
reas y lea sus respuestas. Lo ms seguro es que nadie coincida pues siempre estamos
pensando en el presente. Es imprescindible que su organizacin y en especial sus lderes
tengan un horizonte claro porque permitir que las decisiones estn enfocadas hacia ese
horizonte. Puede ser que existan cambios en el camino o extraordinarias oportunidades que
nos hagan cambiar el rumbo hacia algo mejor, pero luego de asumir esta nueva ruta ser
necesario volver a implementar nuestro plan de 2, 5 y 10 aos. Si usted no tiene una visin
clara de hacia dnde va, es como un barco sin timn que est a merced de la corriente.



o Tenemos planificado cmo lograr nuestros objetivos de aqu a 2, 5 y 10 aos?


Por ejemplo, en los inicios de la empresa de capacitacin de un buen amigo la visin
rezaba: "En el 2006 debemos superar la barrera de 100,000 personas capacitadas" (en ese
entonces era el ao 2000). Toda la organizacin estaba consciente de esta meta y se haca
seguimiento del nmero de capacitados, esperando llegar al objetivo. En la sala de espera
de un banco una frase enmarcada deca "Nuestra misin es que nuestro cliente sonra". Una
frase sencilla que encierra toda una filosofa orientada a las necesidades del cliente.


Realice una dinmica grupal con sus principales colaboradores, renalos en una
habitacin cerrada y cuando estn sentados hgales cerrar los ojos. Acto seguido, solicite
que levanten una mano a la altura del rostro y que sealen a la brevedad posible al sur-
oeste. Luego invite a que abran los ojos y estoy seguro que todos sealarn en diversas
direcciones. Ese momento es una excelente oportunidad para manifestarles la importancia
de saber hacia donde se dirige la organizacin, as como entender el correcto significado
de su visin y misin. Si sus colaboradores no conocen el horizonte de su empresa, cada
uno tendr una visin particular (como lo visualizarn en la dinmica), cuando lo
necesario es que todo el equipo tire del coche en el mismo sentido.

LA CASA IDEAL 42

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Es importante que usted aprenda a asignar recursos a nuevos proyectos. Sabe usted la
diferencia entre lo urgente y lo importante? Lo urgente son las actividades y sucesos regulares
e inesperados del da a da, muchas veces solucionados con una mejor sistematizacin y
optimizacin de los procesos, lo importante son los proyectos de mediano y largo plazo que
sustentarn el crecimiento y rentabilidad de la organizacin, no base toda su gestin en la
solucin de actividades urgentes busque el tiempo y recursos para trabajar los temas
importantes. Estoy consciente que muchas veces los ingresos no son los deseados, dejando a
compaas sin probabilidad de ahorro o de reinvencin. Pero es necesario que usted se las
ingenie para ahorrar o financiar un significativo monto para implementacin de diversos
proyectos que usualmente estn fuera de la rutina, como por ejemplo desarrollo de un sitio
Web detallado y bilinge, integracin de sistemas, cursos de capacitacin, implementacin de
sistemas integrados de planificacin, nuevos locales, nuevos mercados, etc. Todos estos
proyectos son parte de su visin de aqu a 2, 5 y 10 aos. Desarrolle los mismos por etapas y
prioridades, presupustelos y asgneles plazos por cumplir (mensuales, semestrales o anuales)
dependiendo de su complejidad y a su debido tiempo.



o Estamos preparados tcnicamente para lograr nuestros objetivos? Y En dnde nos
capacitamos?

Aqu la capacitacin del personal clave es vital (gerencias, jefaturas, etc.) y no considerarlo
significara que jams podrn percibir los cambios del mercado a tiempo. Es decir, una muerte
anunciada a mediano plazo. Si no estn capacitados, simplemente no sabrn qu proyectos
implementar.


Es necesario que usted planifique como lograr sus objetivos Recuerda la escena del
combate naval en la clsica pelcula BEN HUR con Charlton Heston? Si lleg a ver esta
pelcula recordar que en la parte interior del barco romano exista un gran nmero de
esclavos remeros, y en la parte superior del mismo se decida las acciones de combate. Si
usted no planifica su organizacin, es como si todo el personal de su empresa
(incluyndolo) se dedicara solo a remar sin nadie en la parte superior dirigiendo. Su
organizacin seguro navegara velozmente pero SIN RUMBO.
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Y dnde nos capacitamos? En la actualidad no es ninguna garanta el tener una carrera
universitaria ya que muchos docentes no han tenido experiencias exitosas en la direccin o
gerencia de organizaciones. Desde mi punto de vista, sera ideal buscar cursos cortos de temas
especficos en escuelas de negocios locales, que los mismos estn basados en casos prcticos
y donde los docentes tengan una amplia experiencia en el mbito empresarial o gerencial. Esto
permitir una mejor absolucin de dudas y que se ponga en prctica lo aprendido.

Slo un lder bien entrenado est en capacidad de supervisar y dirigir mejor su organizacin,
adems de la reduccin del margen de riesgo en sus decisiones.

o S cmo medir la gestin y los avances en todas las reas?

"Slo se puede mejorar aquello que se puede medir". Qu importante es esta frase. Si soy un
corredor de 100 metros planos, cmo puedo saber que estoy mejorando si no tomo mis
tiempos en las prcticas. Lo mismo sucede en las empresas. Es de vital importancia que los
lderes de la organizacin aprendan a usar, supervisar y desarrollar indicadores (cifras de
medicin) en todos los aspectos: participacin de mercado, atencin al cliente, productividad,
logro de objetivos, etc. Todo ello nos permitir saber cmo estamos. Cuando un paciente dice
tener fiebre, el termmetro nos indicar que tan grave es y con dicha informacin, el doctor
tomar decisiones para dar el tratamiento. Lo mismo sucede en su organizacin. Cuando sus
indicadores estn listos, averige porqu caen algunos y tome medidas inmediatamente.

En la actualidad se ha desarrollado varios sistemas de planificacin y control basados en
tableros de mando integral. Algunos reconocidos como el BSC Balance Scorecard son una
alternativa contempornea. Analice si es viable implementarlo en su organizacin o consulte a
un especialista.


Recuerdo el caso de una empresa textil con ms de 200 trabajadores. Su jefe de
informtica y sistemas tena a toda la organizacin sumergida en los aos ochenta, con
respecto a las tecnologas de la informacin
1
, debido a que hasta esa poca se capacit. Lo
ms curioso es que el propietario nunca percibi la gran oportunidad que tena la
organizacin de ahorrar costos e incrementar la productividad con los nuevos sistemas
vigentes en el mercado. Ambos personajes no estaban actualizados. Nadie extraa lo que
no conoce.

1
Las Tecnologas de la Informacin (TI) son la serie de metodologas, herramientas, tcnicas y dispositivos utilizados en el manejo y proceso
de la informacin, dentro del mbito de la Informtica y la Computacin.

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c. COLUMNA: PROCESOS
Identifquelos y mejrelos.

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Oportunidades negocios locales
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Productos y servicios
Capital humano


o Conozco los principales procesos de mi organizacin?

Un proceso es un conjunto de actividades ordenadas lgicamente, con un inicio y un final. En
una compaa existen varios tipos de procesos. Cuanto ms grande es la organizacin, ms
complejos y numerosos sern. Cada rea tiene uno principal y lo acompaan algunos ms
pequeos complementarios o de integracin con otros.























Cules sern los principales procesos de un restaurante? Podran ser dos:

1. Atencin de clientes
2. Preparacin de alimentos

Describe las etapas del proceso de produccin de una silla X en una fbrica de
muebles? Las etapas podran ser:

1. Ingreso de grandes piezas de madera,
2. Corte de las mismas,
3. Armado de muebles prediseados,
4. Pintado,
5. Secado,
6. Empaquetado y
7. Almacenaje.

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Todo empresario debe conocer cuntos procesos tiene su organizacin enumerando las etapas.
Una vez identificados recin llegarn las mejoras. Recuerde el Kaizen
1
o la mejora
continua.

o Cules son los procesos ms importantes?

Los procesos pueden ser varios, pero entre los que sobresalen estn:

1. Clientes: Cotizacin, atencin, venta y post venta. Abarca desde que el cliente pide
informacin o desde que se le hace una visita comercial para presentarle la empresa, sus
servicios y productos- pasando por la atencin a su solicitud, asesora en la compra,
cotizacin, entrega del producto o prestacin del servicio, hasta la post venta,
devoluciones, etc.

2. Proveedores: Abastecimiento de materia prima y trato a proveedores. Muchos empresarios
tratan a sus proveedores como si les hicieran un favor. Tenga presente que son sus socios
comerciales y que lo ideal sera que algn da lleguen a integrarse. Una excelente relacin
con proveedores eficientes en precios, calidad y procesos es una ventaja competitiva a la
hora de sobrevivir en el mercado. Muchas compaas se han integrado con sus
proveedores con el fin de agilizar y acceder a precios preferenciales, y las mismas rdenes
de compra han evolucionado a solicitudes electrnicas de abastecimientos con muchos
meses de anticipacin. La ventaja financiera es la reduccin o eliminacin de los costos de
almacenaje.


1
Masaaki Imai. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McGraw-Hill, USA, 1989.

Cmo sera el proceso de venta de un sistema de aire acondicionado en una tienda por
departamentos?

1. Recepcin y atencin del cliente,
2. Anlisis de sus necesidades,
3. Preparacin de la propuesta a su medida,
4. Explicacin de la misma,
5. Aceptacin de la oferta,
6. Cancelacin,
7. Envo del producto o mercadera,
8. Instalacin y configuracin, y
9. Servicio post venta.
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3. Produccin: Productos y servicios. Esto abarca desde que ingresa la materia prima, el
valor agregado que se ofrece, hasta el producto final listo para la venta.

o S como mejorarlos?

Todos, absolutamente todos los procesos se pueden seguir mejorando. Este es un tema de
decisin de los lderes de la organizacin.

Anteriormente mencionamos la tcnica del "Kaizen"
1
, filosofa de trabajo japonesa que se ha
vuelto una clave para las empresas ms competitivas del mundo. Bajo esta herramienta,
desarrolle un equipo de multidisciplinario de trabajo que tenga como objetivo evaluar y
mejorar todos los procesos de su organizacin, desde la atencin al cliente, el servicio
posventa, produccin, distribucin y entrega de mercadera, atencin a proveedores, sistemas
de cotizacin, etc.

Si no tiene presupuesto para montar todo un equipo dedicado a la reingeniera de su
organizacin, investigue ms sobre el tema usted mismo y dedique tiempo a revisar sus
procesos uno a uno, o consultora externa. Empiece con cosas simples (recuerde las 5S ya
mencionadas), adems de reducir tareas innecesarias e implementar tecnologa. La
innovacin es algo ms complicado pero puede traer consigo radicales beneficios.


Una vez que tenga sus procesos ptimos y eficientes, busque una certificacin internacional.
Una buena opcin seria la norma ISO 9001 la cual acreditar el correcto funcionamiento y
calidad de sus procesos con miras a la satisfaccin del consumidor. Adems es una excelente
carta de presentacin cuando exponga sus productos y servicios a potenciales clientes, as
como los beneficios de trabajar con su organizacin.

o Conozco los procesos de manejo y seguridad de la informacin?

El buen manejo de la informacin es muy importante. Cuanto ms informados estemos, las
decisiones sern ms acertadas Cmo empezar a mejorar este tema? Muy fcil, primero
digitalicemos absolutamente toda la informacin y luego tengamos un total control de
nuestros ingresos y egresos. Los ingresos debern registrarse por cada producto o servicio y/o


1
Masaaki Imai. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McGraw-Hill, USA, 1989.

Por ejemplo: en un banco, su proceso de atencin al cliente es mejorado cuando desarrolla
un sitio o portal en Internet en donde su cliente puede informarse, hacer operaciones, etc.
Un supermercado que da el servicio de venta sin que el cliente se baje del auto, como si
fuera un "Fastfood", puede ser tambin innovacin aunque suene inslito.

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por clientes (indicar las fechas y montos) esto nos permitir saber cual es la tendencia. Por
otro lado, los egresos sern clasificados por rubros, cules incrementan y porqu, indicarn el
costo de cada proceso productivo o cunto me cuesta atender a un cliente. Toda esta
informacin mejora la toma de decisiones. Saber nuestras utilidades exactas y proyectarlas
nos permite tambin crear un plan de endeudamiento para seguir creciendo en busca de
nuevos mercados o mejorar la atencin existente.

Es recomendable desarrollar copias de seguridad o respaldo diario, semanal, quincenal o
mensual (depende del tamao de la empresa) que estn guardadas en otro lugar, pues un
incendio o robo podran destruir informacin valiosa para su empresa. Ms adelante, esta
informacin podra ser uno de sus mayores activos y, quin sabe, con tan preciada base de
datos hasta podra desarrollar a futuro todo un plan de franquicias o negocios paralelos.



Un buen amigo un da me cit preocupado por un problema en su organizacin. l
conduca la gerencia comercial de una empresa de abastecimiento logstico para centros
mineros, y cuando l ingres a la empresa se mantenan ventas brutas por cinco millones
de dlares anuales con una utilidad neta de 5%. Lo curioso es que gracias a las estrategias
empleadas por este colega, la produccin se increment en los tres ltimos aos en un
promedio de ocho millones de dlares anuales. Sin embargo, el margen de 5% se haba
reducido a 2% y la Direccin no saba el porqu. Una de las razones por las cuales no se
poda detectar de una manera rpida, era que sus costos no eran detallados y la
informacin no estaba digitalizada al 100%. Se les haca difcil detectar la deficiencia en
el proceso de comercializacin.

La solucin inicial que emplearon fue que en los siguientes seis meses, toda la
organizacin evalu y digitaliz detenidamente todos los gastos y costos, segmentados
por actividad y rubro. Esto permiti conocer que las reas de logstica, despacho y
distribucin no eran lo completamente ptimas, y muchas veces por no agrupar pedidos o
no desarrollar rutas adecuadas de distribucin haban generado una gran prdida de
recursos. Asimismo, se detect tambin que exista un nmero considerable de clientes
que compraban montos pequeos regularmente y stas entregas generaban altos costos
administrativos y de distribucin ocasionando prdidas que slo se detectaron por el
costeo detallado por actividad.

En conclusin, las reas de despacho y distribucin mantuvieron el costeo por actividades,
se elevaron los mrgenes en las pequeas transacciones, se definieron cuotas mnimas
para distribuir al local del cliente, se optimiz el software de produccin, las rutas de
distribucin se redefinieron as como los horarios de entrega, logrando una reduccin
considerable de recursos.

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o Estoy consciente que la tecnologa es parte indispensable para la mejora de los
procesos?

Si bien hoy en da no se tiene que ser ingeniero en sistemas o un profesional de la
computacin, es DEBER y OBLIGACIN de todos los lderes empresariales conocer de
tecnologa Porqu? Porque sta va a permitir incrementar la productividad de la
organizacin, as como reducir la burocracia y las actividades operativas, manejar
adecuadamente la informacin y tenerla en tiempo real (lo que permite tomar mejores
decisiones). Lo ideal sera que todos los procesos de la compaa estn integrados en un slo
sistema informtico. Slo as el lder de la organizacin tendr una mejor visin del negocio y
orientar mejor la implementacin de sistemas en su empresa. Si el lder de la misma no
maneja bien el rubro tecnologa, lo ms probable es que el sistema que se implemente no
cubra al cien por ciento los verdaderos requerimientos. Adems, no olvidemos que la
tecnologa reduce de manera significativa los costos a mediano y largo plazo.



Y dnde se aprende esto? En muchos pases sus escuelas de negocios brindan cursos de
gestin empresarial con tecnologas de la informacin
1
. Pero tambin debe generarse inters
personal en el tema. Lea revistas especializadas y busque en la Internet. Converse el tema con
amigos o familiares que conozcan del rubro o consulte a un especialista.



1
Las Tecnologas de la Informacin (TI) son la serie de metodologas, herramientas, tcnicas y dispositivos utilizados en el manejo y proceso de la
informacin, dentro del mbito de la Informtica y la Computacin.

Recuerdo que una compaa que se dedicaba al desarrollo de material audiovisual,
implement un software de control de procesos para el rea de produccin y ms adelante,
lo integr a su software de gestin central. Esta significativa mejora permiti conocer el
avance real de cada colaborador, as como el verdadero costo de produccin de un
proyecto especfico. Adems, revel qu rubro era el de mayor crecimiento y beneficios,
permitiendo asignar mejor sus recursos humanos y publicitarios dando como resultado el
incremento de la rentabilidad anual.

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d. COLUMNA: COSTOS Y FINANZAS
Todo tiene un costo financiero y de oportunidad.


Oportunidades negocios internacionales
Oportunidades negocios nacionales
Oportunidades negocios locales
I
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a
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Productos y servicios
Capital humano


o S exactamente cunto estoy ganando?

Aunque parezca increble muchas organizaciones jvenes no saben cul es su utilidad real,
estando satisfechas si sus gastos estn cubiertos y si existe algn excedente. Es importante
saber cul es la rentabilidad del negocio y de cada una de sus reas, productos y/o servicios (y
si es posible hasta por cliente). Pero esto slo se consigue con buenos sistemas de costeo,
digitalizacin de la informacin, definicin clara de procesos, o implementar normas
internacionales estndar sobre calidad en los sistemas de gestin. Estas mejoras y la
informacin recolectada, nos permiten asignar de manera eficiente los recursos por reas,
productos o servicios especficos con el fin de aumentar nuestra rentabilidad por cada dlar
invertido. Al no contar con esta informacin simplemente no sabremos en qu invertir, qu
rea, producto o servicio hay que mejorar, o cules son los ms demandados o rentables.

Un consejo: no se duerma porque su competencia ya sabe este dato y debe estar desarrollando
estrategias para liderar el mercado en base a un mejor anlisis de la informacin.

o Estoy consciente de los costos escondidos?

Los costos escondidos muchas veces no son tomados en cuenta. Usualmente se refieren a:

1. Gastos que se realizan sin ningn tipo de reporte,
2. Ineficiencias en los procesos,
3. Toma de pequeas decisiones erradas,
4. Llamadas personales frecuentes,
5. Exceso de burocracia,
6. Falta de equipamiento necesario para las actividades diarias,
7. Deficiente distribucin de los escritorios o equipos en el rea de trabajo,
8. Inadecuados sistemas de circulacin de trfico de personal,
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9. Falta de sistemas de comunicacin interna y externa (Intranet, centrales telefnicas,
anexos, correo electrnico, etc.),
10. Liderazgo intimidatorio o motivacin negativa,
11. El escaso uso de la tecnologa en el proceso productivo y en la gestin del negocio, etc.

A esto se suma, que muchas veces los propietarios de la empresa desean asumir la mayora de
las decisiones retrasando las mismas, convirtindose en un cuello de botella. Lo peor es que
cuando perciben el retraso de las operaciones, responsabilizan al personal que lo rodea,
bloqueando iniciativas que atrasan an ms a toda la organizacin.

Todas estas variables algunas generadas involuntariamente y que usualmente no se registran
en la contabilidadson gastos escondidos que se reflejarn en las utilidades a largo plazo.

Existe la posibilidad que la organizacin an con costos escondidos muestre crecimiento o
rentabilidad. Lo que no saben los directivos es que dicha rentabilidad y crecimiento podra ser
significativamente superiores si detectan y superan estas debilidades. Recuerde que estos
costos muchas veces se convirtieron en debilidades significativas que ocasionaron la muerte
de organizaciones internacionales.

o S qu es un costo de oportunidad?

El costo de oportunidad se genera cuando dejamos de hacer algo nuevo que pudo traernos
beneficios o perjuicios. Aqu algunos ejemplos.

1. Un empresario dedicado a la confeccin textil recibe una invitacin para participar en una
feria de su sector (asumamos que el costo de participacin es de US$ 2,000). Este
empresario tiene dos opciones, continuar su actividad regular y ahorrarse el dinero o
invertir en la feria. Si no arriesga, para muchos habr ahorrado US$ 2,000, pero desde otro
punto de vista habr perdido muchas oportunidades. Quiz pudo haber realizado la mejor
venta del ao en dicha feria. Por otro lado, si no estaba lo suficientemente preparado
(calidad, tiempo de entrega, etc.) para afrontar esta nueva demanda, su inversin se habra
perdido. Lo ideal es analizar todas las oportunidades y que nuestras decisiones sean fruto
de la informacin.

2. Otro ejemplo podra ser no motivar positivamente a sus colaboradores. Esto es muy
perjudicial porque ellos interactan con los clientes, y sin que usted lo sepa, podra estar
perdiendo grandes negocios o cuentas de aos.

3. Otro caso es la escasa inversin en imagen corporativa, que redunda en mostrarse poco
atractivo como proveedor frente a potenciales clientes, o para una alianza comercial
estratgica con otras instituciones.

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4. Tambin, no realizar estudios de mercado antes de desarrollar o lanzar un nuevo producto
o servicio por intentar "ahorrar", puede representar un gran fracaso y hacer que pierda su
inversin total.

5. No tomarse un momento para planificar el crecimiento o reorganizacin de su compaa la
puede convertir en ineficiente o poco competitiva, etc.

Aprenda a evaluar los costos de oportunidad ya que en algunas ocasiones, es ms costoso
dejar de hacer las cosas que ejecutarlas efectivamente.

o S cul es el costo unitario de mi producto?

Ms de una vez he podido apreciar la buena produccin de una compaa. El pequeo detalle
es que no estn conscientes del costo unitario de cada producto o de una hora de servicios. Si
los ingresos cubren todos los costos y gastos de la empresa, incluidos los del propietario, para
ellos es ms que suficiente. Es importante un mayor conocimiento del negocio para tomar
mejores decisiones. Conocer el verdadero costo unitario nos va a permitir negociar mejor la
comercializacin extrema (grandes volmenes), entender cul es mi punto de equilibrio
(cunto tengo que vender como mnimo mensualmente para cubrir mis costos y gastos) y
tambin cul sera el menor precio de venta unitario para crecer sostenidamente. No interesa
el tamao del producto final, siempre ser necesario conocer su costo real. Si usted no sabe
como hacerlo consulte un especialista para que lo ayude. Una opcin simple y
MOMENTNEA es sumar el costo de los insumos de un mes regular, ms los gastos
financieros, los salarios de todo el personal del mes e incluya los gastos corrientes (agua, luz,
tiles de oficina, etc.). Este total divdalo entre la cantidad de productos terminados en un mes
regular y as tendr una idea del costo unitario. Si adicionalmente desea obtener el precio de
venta, agregue el margen de utilidad esperado.




Un amigo empresario dedicado a la confeccin de uniformes de oficina, era reconocido en
el mercado por la calidad y acabados de sus productos. Tena constantes y generosos
pedidos pero siempre le faltaba dinero siendo imposible reinvertir en su empresa. Haban
meses en que terminaba a prdida y lo anecdtico, es que esos meses lograba varios miles
de dlares en ventas. Inclusive lleg a sospechar que alguien de su organizacin le estaba
sustrayendo dinero. Cansado de esta situacin decidi auditar e implementar un sistema
de costeo (cosa que en sus diez aos de existencia jams haba hecho) comprobando que
todo estaba correcto y que no haba hurto alguno, sin embargo el informe final de los
auditores mencionaba que el desorden y el caos en su rea administrativa y contable era
increble. Asimismo, esta desorganizacin no permita apreciar que el precio final de sus
uniformes (valor regular en el mercado) no dejaba margen para la empresa.

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S cunto cuesta exactamente una hora de mi servicio?

La mayor duda de los jvenes profesionales que inician su propia empresa de servicios es
cunto debo cobrar? Eso va a depender mucho del tipo de servicio que ofrezca y lo que su
pblico objetivo demande, porque no es igual un abogado, un arquitecto, un dentista, un
mdico, un diseador, etc. Usualmente los profesionales con mayor experiencia cobran en
funcin de diversas variables: el tipo de servicio, si es por hora o por proyecto, o en base a su
prestigio. Trabajarn gratis si es una gran oportunidad para su carrera o en su defecto,
aplicarn tarifas que el mercado ya estableci en montos mximos y mnimos.

Muy pocos profesionales se han dado el trabajo de estimar su costo por hora. Sera ideal que
consulte a un especialista en costos, pero una manera prctica y momentnea podra ser la
siguiente: Supongamos que usted es un diseador y tiene un asistente Cunto cobrar por un
diseo que me va a tomar tres horas? Sume todos sus costos y gastos (alquiler, luz, agua,
telfono, el pago del asistente, impuestos, etc.). Aada adems, la remuneracin que a usted le
gustara percibir mensualmente (tenga en cuenta su experiencia y las remuneraciones
promedio del mercado en su rubro). El monto total mensual que obtenga divdalo entre veinte
(das hbiles del mes) y lo que queda divdalo entre cuatro (horas de produccin diaria). Las
cuatro horas restantes del da se dedicara a la bsqueda de nuevos clientes. Esta simple
operacin le va a permitir establecer un precio referencial por hora de trabajo. Si desea
incrementarlo, lo har en funcin a su prestigio (si trabaja en su casa tambin asgnele un
gasto de alquiler por el rea que usa). En el caso de odontlogos y mdicos, usualmente ya
existen tarifas establecidas en el mercado que fluctan en funcin a la ubicacin de la clnica o
la especializacin del profesional.

o S cunto me cuesta atender a un cliente especfico?

No es lo mismo atender a un cliente que hace una sola compra de US$ 100,000 al ao, que
otro que adquiere US$ 100,000 pero sumando toda su facturacin semanal. Es ideal reconocer
exactamente cunto me cuesta atender a cada cliente Con qu fin? Pues con la idea de
priorizar o destinar de manera inteligente los recursos que haya presupuestado para
publicidad, promocin, ofertas y premios para la fidelizacin. Trabaje con sus colaboradores
de costos y ventas, y clasifique a sus clientes.


Preocupado por esta situacin, opt conversar con sus principales clientes y comentarles
la necesidad de incrementar el precio final, solicitud que fue aceptada por la gran relacin
comercial que mantenan. Este ingreso adicional permiti reinvertir en maquinaria,
tecnologas de la informacin
1
y capacitacin, logrando en menos de un ao ser ms
eficientes y productivos, mejorando an ms sus mrgenes y sin necesidad de nuevos
incrementos. Tenga siempre presente la importancia de aprender a costear sus productos.

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Si sus clientes hacen una gran cantidad de pedidos o solicitudes de cotizaciones va telefnica
o fax, y ha detectado que muchas veces le ocupa el mismo tiempo atender un cliente que le
compra $10 a uno que compra $1000, una buena alternativa sera implementar un proyecto de
e-commerce o comercio electrnico. Su pblico podr elegir con paciencia y a cualquier hora
del da sus requerimientos a travs de su sitio Web. Este tipo de soluciones tecnolgicas
agilizan las ventas y la atencin al cliente. Asimismo, evitan las incmodas llamadas en
espera descongestionando un canal comercial importante como es el telefnico.

Tenga presente que hay clientes que son problemticos y es mejor dejarlos pasar.

o S cunto me cuesta realmente cada colaborador?

Algunos empresarios asumen que la inversin en un nuevo colaborador slo es su
remuneracin, uniforme y beneficios de ley. A estos hay que aadir tambin el alquiler
(cantidad de metros cuadrados que usa), luz, agua, tiles de oficina, depreciacin de equipos
de trabajo, cmputo y comunicaciones, cuenta de correo, acceso selectivo a la intranet,
mdulo de trabajo, reuniones de capacitacin y camaradera, etc. Una correcta valoracin, nos
permitir calcular mejor el retorno de la inversin para el desarrollo de nuevas reas,
productos, etc. Tan importante como las herramientas es la capacitacin en sus funciones,
objetivos y parmetros de una manera clara y precisa.

Sin un correcto equipamiento y entrenamiento este nuevo miembro del equipo no podr
aportar todo su esfuerzo, potencial y productividad, y estaremos incurriendo en un costo
escondido. Adems, est comprobado que este tipo de deficiencias o carencias generan
frustracin y desaliento entre los trabajadores.

o S cmo endeudarme para crecer?

Todo, absolutamente todo, necesita inversin para crecer. Un nio necesita inversin en
educacin para desarrollarse. Un pas necesita invertir en vas de comunicacin para el
desarrollo de sus ciudades. Si alguien decidi iniciar su negocio y no tiene capital en efectivo,
tendr que invertir su tiempo u otros activos personales. Cuando uno necesita hacer crecer un
negocio tendr que saber invertir, ya sea tiempo, bienes, dinero, equipos, etc.

En este caso estamos hablando de financiamiento bancario. He tenido la oportunidad de
analizar compaas que se han endeudado de manera desordenada y muchas veces han
perdido el control, generndose grandes problemas. Lo ideal antes de solicitar un crdito es no
solo saber cul va a ser la tasa de inters anual y las cuotas, sino tambin cules son
exactamente las utilidades reales de su organizacin. En el caso que tenga que cubrir por largo
plazo el financiamiento de esta inversin, desarrolle un estimado de los ingresos y
rentabilidad de la misma en tres escenarios (positivo, medio y negativo). La inversin puede
ser: nuevas sedes, productos, servicios, reas, etc. Estos datos nos ayudarn a estimar de
manera eficiente el retorno de la inversin y a crear un plan de endeudamiento sano. El riesgo
en la inversin siempre va a existir, pero el objetivo es reducirlo y se logra teniendo la
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informacin correcta en el momento adecuado. Convierta toda inversin en oportunidad
gracias a la informacin y evite endeudarse desinformada e irresponsablemente porque podra
convertirse en su acta de defuncin.



o Tengo la informacin (ingresos, egresos, utilidades, etc.) en tiempo real?

Busque un control total sobre la informacin en tiempo real (gastos, produccin, utilidades,
entre otros). Esto le permitir tomar decisiones acertadas en diversos aspectos tales como la
compra de equipos, inversiones en diseo de nuevos productos, aprovechar compras de
ocasin, etc. Si usted no cuenta con la informacin en tiempo real sus decisiones tendrn un
gran margen de error.

La mejor forma de mantener su informacin de forma accesible y oportuna es integrando los
sistemas a travs de un software que permita la comunicacin entre los diversos procesos de la
empresa. El precio del software podra oscilar entre miles o millones de dlares y estar en
funcin a las necesidades, requerimientos, complejidad y facturacin de la organizacin.
Antes de emprender algo as, infrmese y capactese en el tema pues la implementacin del
mismo es un proceso crtico, que necesita el respaldo total de la direccin y el compromiso de
toda la organizacin para el buen desarrollo del mismo. Al inicio siempre existen problemas,
pero si todo se realiza correctamente los beneficios sern considerables.

En ese sentido, una de las soluciones ms completas y eficientes son los denominados ERP
(Enterprise Resource Planning), que integran las distintas reas de produccin o manufactura,
costos y finanzas, relaciones con lo clientes, recursos humanos, etc.

o Tengo la informacin detallada de los ltimos 5 10 aos? S para qu me sirve?

Es importante tener la informacin de la compaa de los ltimos aos Por qu? Gracias a las
grficas simples se puede analizar la tendencia de los productos ms demandados o los que
han cado en ventas. Esto nos permite tomar decisiones sobre las inversiones para los
siguientes meses, as como fortalecer reas o cerrar algunas. Es vital que sepamos cul es la
tendencia del mercado porque nos permitir anticiparnos al mismo y siempre estar vigentes
manteniendo la rentabilidad. Visualice sus costos y gastos por rubros y analice el por qu de

La corporacin Wong, comprendida por varios supermercados en todo el Per, con ventas
anuales de USD$ 1,000 millones, y mas de la mitad del mercado, fundada en los
cuarentas, le tomo casi 50 aos implementar su quinto local, pero entre el 2000 y el 2005
logran implementar casi 35 locales. Cmo fue posible que en 50 aos se implemente 5 y
en 5 aos ms adelante se implementen 35? Esto fue gracias a la buena gestin del
financiamiento o endeudamiento. Cuanto ms rpido aprenda a endeudarse
inteligentemente ms rpido ser su crecimiento.

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las variaciones. Si no tiene actualizada su informacin, es buen momento para empezar.
Recuerde que cuanta mejor informacin obtenga, tomar mejores decisiones para reorientar el
rumbo de su empresa. No se olvide que lo nico constante es el cambio.



Una buena amiga tena cuatro clnicas dentales en diversos puntos de la ciudad y una de
sus mayores debilidades era el manejo informal de sus costos y finanzas. Nunca llev un
flujo de ingresos y egresos de su organizacin hasta que presionada por su contador, se
mont un sistema que detallaba la demanda de servicios por da, cunto se pag por cada
uno de estos y los tems de productos vendidos. Despus de un ao de la implementacin
y anlisis de los datos a travs de cuadros, se logr apreciar con claridad qu servicio era
ms demandado y en qu poca del ao por sucursal, adems se detectaron anormalidades
en la compra de algunos productos que fueron corregidas de inmediato.

Tan reveladora fue la informacin recolectada en el sistema, que ha sido mantenido y
mejorado constantemente los ltimos tres aos y le ha permitido conocer la tendencia de
todos sus servicios, as como cuales son los ms rentables y demandados por local.
Finalmente, a partir de esta informacin desarroll promociones o estrategias por
temporada y sede, permitiendo una mejor respuesta del pblico.

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E. TRES TECHOS
Creando el crecimiento.

En esta etapa hablaremos de la importancia de aprender a crear oportunidades en funcin al giro
de su negocio, al mercado donde se encuentre, su cliente, etc. (pues las estrategias son diversas).
Antes de continuar, siempre tenga presente que no interesa si el cliente es su vecino o est en otra
ciudad o pas. Usted debe conocerlo profundamente y velar por sus intereses en todo momento. Si
ofrecemos 10 dmosle 11 y haga sentir al cliente que su compra ha sido la ms beneficiosa. Lo
ms seguro es que se lo agradezca volviendo a comprarle y lo recomendar. Evite aprovecharse en
algn momento de su cliente, ya sea por su ignorancia en el tema o porque necesita con urgencia
su producto o servicio. Tenga presente que tarde o temprano lo descubrir y se sentir mal
atendido o quizs estafado.

o Tengo las estrategias para venderles ms a mis clientes?

Antes de evaluar las estrategias para llegar a ms clientes recordemos al renombrado italiano
Vilfredo Pareto, famoso por el Principio de Pareto 80-20 o Distribucin de Pareto 80-20.
Este principio tuvo un origen social basndose en la distribucin de la riqueza en Italia y ms
adelante se populariz porque se hizo aplicable a otras materias. En nuestro caso el 80-20 de
Pareto se interpreta de la siguiente manera; el 80% de nuestros ingresos sern generados por
el 20% de nuestros clientes. Aunque parezca curioso es aplicable a la realidad. Si usted tiene
un promedio de 1000 clientes percibir que una pequea minora de estos (aprox. 20%), hace
cuantiosas compras, sobrepasando con demasa al grupo restante (aprox. 80%).

En este sentido, es trascendental que entienda que antes de seguir buscando nuevos clientes es
necesario fidelizar a los que tiene, buscando mayor participacin en su presupuesto o gasto
regular e influyendo en sus hbitos de consumo. Recuerde que se invierte cinco veces ms
obteniendo un nuevo cliente que convencer o consolidar a uno antiguo.



Un caso de fidelizacin hacia la marca son las cadenas de tiendas por departamento. En la
ltima dcada, estas organizaciones han comenzado a desarrollar negocios paralelos a sus
rubros tradicionales, pues al tener una masa crtica de clientes leales a la marca es ms
accesible vender otros productos o servicios de forma paralela. Entre la nueva gama de
negocios sobresalen: las agencias de viajes, seguros de vida y salud, crditos personales e
hipotecarios, etc. Incluso muchos de estos son tercerizados con empresas experimentadas
del mbito local.
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o Estoy conciente de la importancia de la marca?

Una de las mayores debilidades de las organizaciones jvenes o mal planificadas es la poca
valoracin del concepto de marca. Su estrategia inicial al ingresar al mercado se restringe a
fijar un precio por debajo de la media, lo cual puede resultar aceptable porque nuestra marca
no tiene prestigio ni un valor de mercado. Es casi un hecho que nuestros primeros clientes
principalmente nos comprarn por nuestros precios. El gran problema es que muchos
empresarios luego de aos de duro trabajo no comprenden la importancia de desarrollar una
marca slida y con valor, y slo se dedican a producir o dar servicios como lo hicieron desde
un inicio, sin agregar ningn tipo de valor subjetivo a la marca que permita fidelizar a nuestro
cliente y generar mayores mrgenes de utilidad.

Recordemos que existen marcas globales como NOKIA

, BMW

, ROLEX

, NESTLE

,
PORSCHE

, etc. que son muy reconocidas a pesar que mucha gente no sabe cuales son sus
pases de origen. Hay compaas que cuando se venden o transfieren sus activos valen la
dcima parte (o mucho menos) de lo que cuesta slo la marca (que muchas veces se negocia
por separado). El buen desarrollo del concepto de una marca ha permitido que empresas
tecnolgicas aprovechando la coyunturatengan impresionantes valores de mercado de
varios miles de millones de dlares en pocos aos como son el caso de MICROSOFT

,
APPLE

, YAHOO

, GOOGLE

, DELL

, AMAZON

, ORACLE

, etc.


Parte del xito de las marcas globales no solo es vender la calidad del producto o servicio, si
no adems darle valor y un concepto. Aqu algunos ejemplos de las estrategias ms
reconocidas:

1. Algunos autos de lujo no slo venden el tipo de aleacin con los que son construidos o sus
acabados, sino tambin el concepto de xito y sofisticacin.
2. Los vehculos familiares venden el concepto de confort y seguridad.
3. Los fast foods no slo venden comida, sino tambin el concepto de familia o punto de
encuentro de amigos.

Recuerdo un buen amigo que aseguraba ser un conocedor de cervezas y pregonaba su
pasin por una marca en especial. Un da lo ret a seleccionar su marca preferida entre
cuatro vasos (idnticos) con cerveza rubia. Degust las cuatro muestras y en su primer
intento fall. Recin en su tercera prueba lo logr. Realic pruebas similares con
chocolates, sodas y bebidas gaseosas y se present el mismo caso: no detectaron su
preferido al primer intento. Lo que quiero decir con esto es que la marca desarrolla un
slido vnculo con la persona, situacin que escapa a lo racional y entra en el terreno de
lo emocional. Siempre uno se va a sentir atrado por una marca en particular, aunque esta
sea del mismo precio y calidad que sus competidoras.
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4. Los vinos suelen vender el concepto de pasin y sofisticacin.
5. El Whisky es reconocido por vender un cosmopolita estilo de vida.
6. Las firmas legales o consultoras en diversos rubros venden el concepto de prestigio,
experiencia, seguridad, solids y resultados.
7. Los supermercados venden el concepto de frescura y atencin personalizada.
8. Los cigarrillos pregonan el concepto de libertad y carcter.
9. Las cervezas utilizan generalmente el concepto de diversin y festividad.
10. Los relojes venden el concepto de estatus y elegancia.
11. Algunas bebidas gaseosas venden el concepto de tradicin e identidad nacional.
12. Las colonias y similares venden el concepto de erotismo y sensualidad, etc.

Trate de desarrollar un concepto slido para su marca con un valor adicional que lo resalte.
Tenga mucho cuidado de vender una imagen distorsionada de su producto o servicio, porque
un mal concepto es muy difcil de borrar de la memoria del consumidor y usted tendra que
empezar de nuevo desde el inicio con otra marca.



Si est a punto de desarrollar una nueva marca para sus productos y servicios, tenga mucha
prudencia al escoger la marca porque de esto depende una buena parte del xito. Si no tiene
recursos para contratar a una empresa especializada en el desarrollo de estas, usted mismo
deber trabajar en el tema. Haga una lista de potenciales nombres para su marca, en funcin al
tipo de producto o servicio a ofrecer y teniendo en cuenta tambin los gustos y preferencias de
sus nuevos clientes o consumidores. Desarrolle un perfil de su cliente ptimo y tenga en
cuenta su tipo de empleo, poder adquisitivo, grado instruccin, estado civil, domicilio, edad,
sexo, etc. Luego inicie encuestas (mnimo a diez personas con el perfil definido con
anterioridad) consultando cul es el nombre de su eleccin? y qu caractersticas en especial
le gustara que tuvieran? Tome nota de sus opiniones y recomendaciones adicionales, recuerde
que cuanto ms grande el numero de encuestados, mucho mejor, ya que tendr un mejor
panorama de la situacin del mercado.

Cuando tenga los nombres finalistas para su nueva marca busque en la Internet y si los
dominios
1
(www.mi-marca.com) estn libres, compre uno porque ser imprescindible tener un
lugar de informacin de sus productos y servicios las 24 horas, que con el tiempo podr


1
Un dominio de Internet es el nombre que remplaza a una IP numrica que identifica un sitio Web proporcionando facilidad a la hora de recordar. Ejemplo:
www.ivandelgado.org

Recuerdo el caso de un supermercado que por diferentes razones mantuvo un servicio por
debajo de la empresa lder del sector. Lamentablemente, los consumidores asociaron el
mal servicio a la marca. El grupo de inversin que administraba la cadena decidi darle a
esta marca cristiana sepultura y empezar de nuevo con una fresca e innovadora (todo
esto acompaado de una inversin cuantiosa).
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convertirse en un potencial canal de ventas. Finalmente no olvide registrar su marca en
Indecopi para proteger su propiedad intelectual.

o Tengo las estrategias para llegar a ms clientes?

Para buscar nuevos mercados existen diferentes estrategias. No es lo mismo tener una
empresa que exporta esprragos y pprika, o disear y construir casas y departamentos, un
centro de belleza o servicios mdicos a domicilio.

Cuando el servicio es individual y el usuario final recibe personalmente los beneficios, lo
mejor son los estudios de mercado para identificar cul es el mejor lugar para una nueva sede
o local, siempre cerca de su perfil de cliente tipo. No olvide realizar tambin un correcto
presupuesto de cunto costara esta nueva sede o local.

Si usted produce esprragos, pisco, artesana, textiles o similares es decir productos para la
exportacin una buena opcin son las ferias internacionales. Asimismo, procure participar
en Focus Group con potenciales distribuidores (amplios conocedores del usuario final) y tener
un buen sitio Web (multilinge). Tenga presente que el mundo es su mercado.

Si usted desarrolla sistemas, vende suministros para minera, es abogado, contador, consultor
o similares, la estrategia deber estar basada en visitas a organizaciones, impecables
presentaciones visuales, demostraciones, participar y patrocinar eventos, y una buena red de
contactos o networking.
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a. TECHO: Oportunidades de negocios locales.

Oportunidades negocios internacionales
Oportunidades negocios nacionales
Oportunidades negocios locales
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Capital humano


o Si tengo un escaso presupuesto para promocin S cmo lograr incrementar mis
ventas?

Imaginemos que usted tiene un negocio de servicios y tiene como usuarios finales a miembros
de su comunidad cercana. Lo primero que debera tener en cuenta para fortalecer su venta son
los negocios de la zona, empresas que tengan un perfil de clientes similar al suyo pero que no
sean su competencia directa (centros mdicos, estudios jurdicos, restaurantes, centros de
belleza, etc.). Ofrzcales alianzas y servicios de cortesa para los propietarios y descuentos
sper especiales para sus clientes. Estas ofertas le permitirn generar un vnculo ms cercano
con estos negocios. Analice la posibilidad de colocar publicidad impresa (muy sutil y con
promociones) en las recepciones (locales de sus nuevas alianzas). Busque organizaciones sin
fines de lucro en la zona, municipalidades, clubes deportivos y asociaciones varias para
establecer relaciones. No slo difunda sus servicios, tambin ofrezca alguna prestacin de
cortesa y descuentos sper especiales para sus miembros. Intente participar en trabajos de
bien social en su comunidad y lograr reforzar su vnculo con potenciales clientes, adems de
contribuir a mejorar el lugar en donde vivimos. Si tiene oportunidad de acceder a medios de
comunicacin locales y no tiene el presupuesto para hacer grandes campaas, ofrezca sus
productos o servicios en parte de pago beneficindose ambas partes. La idea en general es no
sentarse esperando que las cosas se resuelvan mgicamente. Dedique gran parte de su tiempo
a buscar alianzas, salga a la calle, saque citas y toque puertas. Esta es la mejor forma de crecer
si no se cuenta con un presupuesto importante para promocin en medios.

En el caso de las empresas orientadas a personas o individuos (prendas de vestir, alimentos,
herramientas, etc.), primero investigue el perfil de su cliente (Focus Group y encuestas).
Averige cules son sus ingresos promedio, qu productos similares prefieren, dnde
compran, qu grado de instruccin tienen, etc. Con esa informacin analice cmo ingresar a
las tiendas favoritas de sus clientes y una vez cubiertos todos sus requerimientos, forme
alianzas con stas, proponga descuentos sper especiales al por mayor y exclusividades.

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Busque medios de comunicacin que tengan como objetivo a su cliente final y ofrzcales
montos especficos de sus productos o servicios para que sean obsequiados mediante sorteos o
premios a cambio de algunas presentaciones publicitarias.

En el caso de contar con clientes corporativos, la estrategia es diferente. Este tipo de clientes
usualmente no busca precio, sino costo-beneficio.

Tenga siempre a la mano cartas de recomendacin de sus clientes satisfechos, investigaciones,
artculos o sustentos de la eficiencia y eficacia de sus productos y servicios. Tenga un sitio
Web con informacin clara y detallada orientada al cliente, desarrolle presentaciones de alto
impacto mencionando los beneficios de trabajar con usted e investigue todo lo que pueda
sobre el cliente (la empresa y con quin se va a entrevistar) antes de la primera visita
comercial. Adems, infrmese acerca de quines toman las decisiones e influyen en las
mismas. Esta informacin le permitir hacer una propuesta con mejores probabilidades de
xito. Enveles informacin de su organizacin (productos y servicios) unos das antes de la
cita para hacer la reunin ms fluida y eficiente.

Recuerde que todo entra por los ojos y sus vendedores son la cara de la empresa. La imagen
que ellos generen ser la imagen de su organizacin. Por lo tanto, evalelos en todos los
aspectos: conocimientos tcnicos y comerciales (productos y servicios), poder de
comunicacin (facilidad para hilar y expresar ideas), carcter, imagen (pulcritud y sobriedad),
facilidad para sonrer y generar empata. Los vendedores corporativos son parte importante
del xito de la compaa. Si ellos perciben un trato justo por parte de la organizacin cuidarn
la imagen de sta y buscarn llegar a los objetivos trazados. Si perciben maltrato por parte del
empleador lo ms probable es que busquen irse y probablemente con informacin importante
sobre sus mejores clientes.








Un amigo empresario, dueo de una cadena de clnica dentales, monto una exitosa
estrategia de relaciones publicas, esta se basaba en darle tratamientos integrales gratuitos
a todo artista publico y reconocido del medio. Esta decisin genero frutos ya que todos
los artistas locales se recomendaban entre ellos la institucin, lo que la convirti en la
clnica mas popular del medio, ademas los agradecidos artistas mencionaban los buenos
servicios de la clnica en cada evento publico que estuvieran, as como permitir el uso de
su imagen sin costo en campaas publicitarias impresas, electrnicas, radiales y
televisivas.

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b. TECHO: Oportunidades de negocios nacionales

Oportunidades negocios internacionales
Oportunidades negocios nacionales
Oportunidades negocios locales
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o S cmo llegar con un mnimo riesgo a otras ciudades o al mbito nacional?

Por qu expandirnos? La mayor razn podra ser porque nuestra competencia ya lo est
planeando, si es que an no lo ha hecho. Si su empresa (clnica mdica o dental, restaurante,
librera, etc.) ha logrado presencia en el mercado local y ha mejorado significativamente los
procesos internos de su organizacin, usted ya est en posibilidad de replicarlos en nuevos
locales o sedes. Si decide expandirse con algn proceso defectuoso este se replicar y se
multiplicar en sus nuevas sedes o locales. Tampoco hay que irnos al extremo y en ese sentido
la frase "si no somos una empresa perfecta y no caminamos como un reloj suizo jams
buscaremos expandirnos" no es aplicable. No convierta la perfeccin en un enemigo de lo
bueno. Busque un equilibrio, una organizacin orientada al recurso humano y al cliente con
procesos estandarizados, eficientes, claros y simples. Realice las investigaciones necesarias
antes de tomar la decisin, evale la inversin antes de expandirse, tenga en cuenta las zonas
de crecimiento, busque lugares donde se ubique el perfil de su pblico objetivo y evale la
cercana al centro de trabajo del cliente o a su vivienda. Para ello puede hacer encuestas o
Focus Group y tenga presente que cuanto mayor capacidad de atencin de pblico posea,
mayor debe ser la distancia entre las nuevas sucursales. De no tenerlo presente, puede generar
"canibalismo" entre sus propias sedes. Calcule las proyecciones de utilidades de la nueva
sucursal y actualice la informacin sobre utilidades de su principal negocio, porque estas
podrn generar un respaldo al inicio, en caso que las cosas no salgan segn lo planeado.
Mientras mayor informacin posea, menor es el riesgo.

Si su objetivo son puntos lejanos, busque reducir sus costos de expansin compartiendo gastos
de inversin a travs de alianzas o sociedades. He tenido la oportunidad de ver como algunas
compaas trabajan en conjunto. Por ejemplo:

1. Cadenas de Fast Food que se asocian con importantes cadenas de supermercados.
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2. Clnicas de medicina esttica se asocian con clnicas dentales para implementar centros
mdicos en diversas ciudades.
3. Cadenas de cafeteras y farmacias que comparten la inversin en instalaciones, alquiler y
estacionamientos, etc.


En general la idea es buscar asociarse con empresas que tengan el mismo perfil de cliente que
la suya pero que no sean competencia directa. Este tipo de alianzas le permitir complementar
sus servicios y al mismo tiempo reducir importantes gastos en infraestructura.

En el caso de empresas de produccin el objetivo ser mejorar la productividad de la planta,
expandirla, reducir la capacidad instalada ociosa o aumentar los canales de distribucin y
establecimientos a donde llegar. Recuerde que muchas cosas entran por los ojos. Cuanto
mejor presencia tenga su producto (empaque y acabado final) as como confiabilidad
(teniendo al da todos los requerimientos legales vigentes), mayor opcin tendr de llegar a
muchas mayores tiendas de menudeo. No est dems buscar exclusividades con las tiendas
favoritas de su cliente final y se puede lograr a travs de precios especiales y muestras
gratuitas. Piense en los beneficios si estas tienen muchos ms locales.


c. TECHO: Oportunidades de negocios internacionales

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Se calcula que en el caso de los bancos, montar una agencia nueva les demanda una
inversin que oscila entre US$200,000.00 y US$300,000.00, un cajero electrnico oscila
entre los US$50,000.00 y los US$100,000.00, mientras que instalar un agente o cajero
corresponsal (plataforma de operaciones frecuentes) en farmacias y almacenes oscila
entre US$3,000.00 y US$5,000.00. Interesante verdad? Ser por eso que han empezado
a proliferar las alianzas de bancos con diversas casas comerciales?
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o Tengo las herramientas necesarias para llegar al extranjero?

Este aspecto es algo ms complicado pero no imposible. Como lo mencionamos con
anterioridad, las estrategias son personalizadas. Cuando su empresa sea ms eficiente,
dinmica y tenga una presencia ms slida en el mercado, ser buen momento para empezar.
En el caso de una organizacin de servicios que atiende al usuario final, una opcin
interesante seria una expansin a travs de franquicias. En las franquicias un inversionista
ajeno a usted implementa o replica su marca y modelo de negocio en su comunidad. Para ello,
usted (dueo de la marca) necesitara desarrollar todo un plan de franquicias. Adems, usted
participa directamente de las utilidades del negocio en el extranjero sin invertir directamente
en l.

Otra opcin si est muy seguro de contar con un excelente equipo de trabajo y procesos
extremadamente tecnificados y eficienteses financiar o invertir directamente en estos
nuevos locales en el extranjero (por supuesto, con estudio de mercado previo). Pero qu pasa
si sus servicios son para el sector empresarial, empresas consultoras o de ingeniera? En este
caso tambin podran desarrollarse va franquicia pero la seleccin del represente seria mucho
mas rigurosa, la otra opcin tambin seria invertir directamente (si los estudios lo sustentan)
recordemos que en este negocio el activo ms importante es el conocimiento y prestigio.
Ahora bien qu sucede si su empresa se dedica al diseo, software o similares? En estos
casos, gracias a la era de la informacin e Internet, usted puede atender a cualquier cliente en
el mundo desde su local principal. Las estrategias en ese sentido se basaran en lograr una
certificacin de calidad internacional en sus procesos, tener una plana gerencial de primer
nivel que garantice la calidad del producto, tener un sitio Web detallado en mltiples idiomas
as como personal bilinge de atencin, una amplia relacin de clientes satisfechos
verificables, etc.

Pngase en el lugar de su potencial cliente. Si tengo un proveedor tan lejano la desconfianza
es grande porque hacer una queja sera muy difcil. Por lo tanto, cuanta ms confianza le
genere mayor posibilidad tendr de cerrar buenos negocios. La otra opcin es la participacin
en ferias internacionales especializadas que le permitirn conocer de cerca a sus potenciales
clientes. Sobre el tema he recibido innumerables testimonios sobre logros de ventajosos
acuerdos por ventas superiores a toda su facturacin de un ao promedio. Sin embargo, para
lograrlo es necesario generar la confianza necesaria y cubrir todos los aspectos ya
mencionados. Las ferias tambin son aplicables a empresas de produccin, agroindustria o
manufactureras. Usted podra tener mucho xito en un mercado lejano pero es imperativo
analizar el potencial crecimiento del mismo.



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CONCLUSIONES

Como habr podido observar el xito de su negocio radica en la combinacin de diversas
variables: capacitacin, investigacin, sentido comn, mucho trabajo, dedicacin, entrega al
cliente, asumir riesgos, tener objetivos claros, resolver los problemas rpidamente, supervisar,
medir los procesos, reducir el riesgo de nuestras decisiones, valorar el capital humano, desarrollar
actitudes, aptitudes, competencias adecuadas a los tiempos, etc. Usted como lder define los
lmites de su organizacin. Construya con xito su CASA IDEAL.

Unos consejos finales. Desde el momento en que eligi ser empresario, usted est en la obligacin
de desarrollar nuevos hbitos: haga del conocimiento un entretenimiento, mantnganse al tanto de
las noticias -las nacionales y las internacionales- distrigase con revistas de negocios o biografas
de personajes exitosos y convirtase en un aficionado a los documentales. La nica diferencia ser
que ahora se divertir informndose. Esto le permitir desarrollar su sentido comn, el que le ser
muy til a la hora de decidir.

Por ltimo mi querido amigo lector, mucha suerte en la aventura de reorganizar su empresa o
emprender una nueva. Adems, deseo felicitarlo por hacerlo, un empresario de xito y
socialmente responsable, no solo genera empleo e ingresos a su pas, sino que adems se convierte
en una importante herramienta para reducir la pobreza. Son los empresarios los que hacen grande
a una nacin y mejoran la calidad de vida de sociedad.

Le deseo el mejor de los xitos. Recuerde que siempre puede visitar mi sitio Web
www.ivandelgado.org contiene tips y artculos que podran ser de su inters. O mejor an, si
tuviera algn comentario escrbame a la casilla electrnica info@ivandelgado.org. No lo olvide, lo
nico constante es el cambio. Sea el protagonista de su propio xito y comience ahora.


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BIBLIOGRAFA



Cashin, J ames. Fundamentos y Tcnicas de Contabilidad de Costos. Mc Graw-Hill.
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