208-S23

MARZO 23, 2008

ALLEGRA YOUNG

MedNet se enfrenta a la
competencia de “click-through”
Eran apenas las 9:30 a.m. y ya el día había comenzado terriblemente mal. Heather Yates,
vicepresidenta de desarrollo empresarial de MedNet, caminaba con paso rápido por el corredor de la
moderna oficina de la compañía en Birmingham, Alabama, con la cara ensombrecida de
preocupación. La compañía, un sitio web que brindaba información gratis de salud a los
consumidores, generaba sus ingresos mediante anuncios publicitarios, sobre todo de las compañías
farmacéuticas. Ahora, Windham Pharmaceuticals, el anunciante más grande de MedNet, había
pedido que se cambiaran las reglas con las que había estado operando durante los últimos cuatro
años. Es más, Mahria Baker, la directora de mercadeo de Windham, le había dicho a Yates que esta no
era solo una conversación exploratoria. Windham estaba contemplando seriamente pasar su cuenta
publicitaria de MedNet a Marvel, un sitio web competidor con el cual Windham ya hacía algunos
negocios.

Yates, que había estado trabajando en MedNet desde poco después que se fundó la compañía, en
2002, se sintió que la habían tomado desprevenida y, al mismo tiempo, se resignó. “Tenemos mucho
que hacer”, se dijo a sí misma. “No nos podemos dar el lujo de decir ‘No’ y simplemente dar la vuelta
e irnos y tampoco les podemos pedir que se queden con nosotros porque somos buena gente.
Debemos convencerlos de que nuestro esquema vale lo que gastan en publicidad. Además, tenemos
que movernos rápido. Nuestros otros anunciantes no van a tardar mucho en imitar a Windham”.

Yates le había pedido a Baker que le enviara por fax una copia de los resultados que había tenido
la última campaña publicitaria de Windham y le había prometido volverla a llamar al día siguiente,
ya que ambas compañías tenían que terminar sus presupuestos. Luego, inmediatamente después de
colgar el teléfono, Yates había llamado a Bill Bishop, el vicepresidente de mercadeo de consumo de
MedNet. “¿Tienes tiempo de hablar conmigo ahora mismo?”, le había preguntado. “Windham está
pensando en quitarnos su cuenta de publicidad y llevársela a Marvel”.

Ahora se dirigía a la oficina de Bishop, dos pisos más arriba, llevando en la mano el fax que le
envió Baker y unos apuntes de su conversación.

Antecedentes de la industria y orígenes de la compañía

MedNet había lanzado su sitio web con tres metas: ofrecer información médica con base científica
a un público de consumidores no profesionales; brindar esta información de forma gratuita; y generar
utilidades con las ventas de publicidad. En un año, había alcanzado las metas; para 2006, generaba $1
millón en utilidades. (Véase en el anexo 1 el estado de resultados para 2006.) Un total de 24
periodistas, doctores, diseñadores y administradores capacitados habían elaborado el contenido
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 208-S23 es la versión en español del caso de HBS número 2066. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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redactado para que fuera accesible, fácil de navegar y presentado vívidamente. Otro material
provenía de la facultad de una prominente escuela de medicina, agencias de noticias, un servicio de
fotografías y una activa comunidad de visitantes que utilizaban herramientas de los medios sociales,
tales como blogs, chateo en comunidades y realidad virtual para comunicar la información médica.
(Los medios generados por los visitantes eran revisados por periodistas con formación médica.) Este
sitio ganador de premios era considerado el mejor sitio web de salud para brindar a los consumidores
información confiable de salud, basada en evidencia. Los anuncios que aparecían en MedNet
proponían soluciones específicas e inmediatas a las inquietudes de salud. MedNet tenía 4.3 millones
de visitantes al mes; pero los nuevos competidores habían estancado el crecimiento de su público
durante el último trimestre de 2006.

Competidores
Ahora, en el primer trimestre de 2007, MedNet se enfrentaba con una competencia, tanto por los
visitantes como por los anunciantes. Sitios web del gobierno y sin fines de lucro competían por
visitantes contra MedNet, pues proporcionaban un contenido semejante sobre medicina
institucionalizada. Los sitios web de la U.S. National Library of Medicine y de la Organización
Mundial de la Salud no eran tan fáciles de navegar como el de MedNet; pero eran de mayor alcance.
En contraste con MedNet, estos dos sitios web ofrecían información sobre terapias alternativas y
también sobre soluciones científicamente fundamentadas, aunque con descargos de responsabilidad
cuidadosamente redactados. Es más, los empleados de las grandes corporaciones podían cada vez
más acceder a los sitios web personalizados de salud mediante las intranets de su propia compañía.
La teoría era que si los sitios web internos de salud podían ayudar a los trabajadores a identificar
rápidamente sus problemas de salud (induciéndolos, por fin, a que consultaran a su médico) y
promover la buena salud general, los empleadores podrían reducir su porción de los costos de
atención médica a los empleados.

Los sitios web de salud con fines lucrativos le planteaban a MedNet diferentes grados de
competencia financiera por los ingresos publicitarios y por el público. Recientemente, habían surgido
los llamados sitios específicos de una condición que se concentraban en problemas particulares, tales
como Cholesterol.com. (Yates estaba segura de que Cholesterol.com ya estaba quitándole a MedNet
anuncios publicitarios de las compañías farmacéuticas.) Un competidor indirecto, ClinicalTrials.com,
comercializaba sólo procedimientos experimentales. Su público era más pequeño que el de MedNet y
el material que presentaba era difícil de entender para el lego en la materia. ClinicalTrials.com recibía
una comisión cada vez que un visitante que remitiera se enrolaba en un ensayo clínico.

También estaba Alternativehealth.com, un participante popular de larga data en el “espacio de la

salud”. Brindaba información acerca de terapias y procedimientos que no estaban científicamente
“demostrados”, tales como remedios con hierbas, regímenes de vitaminas y masajes. Su público era
más grande que el de MedNet y sus ventas de publicidad eran más sólidas. Debido a un reciente
litigio concerniente a su contenido, Alternativehealth.com había empezado a utilizar descargos de
responsabilidad, lo cual aparentemente no tuvo ningún impacto en el tamaño de su público. Como el
consumidor de salud alternativa no confiaba en las compañías farmacéuticas, el sitio web no
competía con MedNet por los anuncios publicitarios. No obstante, MedNet tenía que mantenerse
alerta con respecto a Alternativehealth.

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Métodos utilizados para calcular el pago de los anunciantes

Los pensamientos de Yates recorrieron rápidamente el panorama competitivo de la compañía,
mientras esperaba el ascensor. En su breve conversación telefónica con Bill, él le había dicho que se
tomara un tiempo para revisar la proposición original de valor que MedNet hacía a sus anunciantes.
Lo que debían hacer era volver a justificar su enfoque, si era posible hacerlo; pero le había advertido
que estaban obligados a mantener una mente abierta. “Piensa bien los hechos”, le había dicho Bill”.
“Por qué no te vienes para acá dentro de una media hora. Yo también voy a comenzar a pensar en las
opciones que tenemos”.

Yates recordó las raíces de MedNet. En 2002, los fundadores de MedNet habían tomado algunas
decisiones clave con respecto a la generación de ingresos. En teoría, MedNet podía vender contenido
a los visitantes del sitio, igual que una revista en línea, cobrando unos cuantos dólares por artículo o
bien un pago anual de suscripción. Por otra parte, si el sitio pudiera atraer anunciantes y si los
ingresos publicitarios fueran lo suficientemente sólidos, la compañía podría ofrecer un contenido
gratis, que era lo que esperaba la mayoría de usuarios de la red. Un modelo de ingresos por
publicidad era posible gracias a la analítica sofisticada de la red: la tecnología que rastreaba el
comportamiento de cada uno de los visitantes del sitio, a saber, las páginas que veían, los vínculos
seleccionados y así sucesivamente. Con este software, era fácil que los anunciantes calcularan el
rendimiento de su inversión en publicidad (ROI).

Entre los clientes posibles que podrían comprarle a MedNet espacio publicitario en pantalla, los
más obvios eran las compañías farmacéuticas, las cuales durante más de una década habían
promovido agresivamente sus fármacos entre los consumidores. Por casualidad, MedNet se inició en
un momento en el que muchos otros sitios web de salud para consumidores estaban cerrando sus
puertas, dejando a las empresas farmacéuticas en busca de canales de promoción en la red. MedNet
aprovechó la oportunidad de forjar relaciones con estos anunciantes.

Al decidir cuál era la mejor forma de generar ingresos con los anunciantes, MedNet escogió la
publicidad tradicional de banners, cobrando a los anunciantes farmacéuticos, tales como Windham
Pharmaceuticals, una tarifa basada en el costo por mil impresiones (CPM). (Una impresión
publicitaria significaba que un visitante le solicitaba a un servidor de la red una página en la que
apareciera un anuncio específico.) La manera más aproximada de estimar la cantidad de personas
que realmente veían un anuncio en línea era medir las impresiones. Al seguir un modelo empresarial
basado en impresiones, MedNet estaba “monetizando” plenamente su inventario disponible de
“ojeadas” (visitantes del sitio). Un auditor independiente verificaba los conteos de impresiones de la
compañía cada mes.

Desafío de Marvel
Yates llegó a la oficina de Bill Bishop y abrió la puerta empujándola. Bill estaba hablando por
teléfono, pero le hizo señas para que se sentara. “Dame dos minutos”, le dijo. Ella asintió con la
cabeza, se sentó y pensó en lo que sabía de Marvel.

Esencialmente, Marvel era un gran motor de búsqueda que había decidido seguir el modelo
publicitario alternativo: la publicidad contextual en banners o de pago por clic. Según estos términos,
los anunciantes solo les pagaban a los propietarios del sitio web cuando los visitantes realmente
seleccionaban un anuncio para obtener más información acerca de un producto anunciado. La clave
para medir este tipo de campaña publicitaria en línea era la tasa de click-through (CTR), la cual
consistía en el número de veces que se hacía click en un anuncio, dividido entre el número de

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impresiones que entregaba el anuncio. Los anunciantes consideraban que los clicks en el sitio web (y
las llamadas telefónicas a un centro de llamadas generadas por un anuncio en un periódico)
equivalían a clientes interesados en efectuar una posible compra.

Yates se acordó de 2002. En cuanto los fundadores de MedNet optaron por seguir un modelo de
pago por impresión, los anunciantes empezaron a ponerle resistencia a esa estructura de precios,
aunque esa renuencia se refería principalmente a los sitios web de interés general, en donde la
mayoría de las impresiones provenían de visitantes que no estaban interesados en sus productos. En
parte, los anunciantes basaban esta percepción en el porcentaje de click-throughs que generaban los
anuncios; en un sitio web de interés general, la tasa de click-through o respuesta inmediata tendía a
ser la mitad de la encontrada en los sitios de “destino” con contenido muy focalizado, tales como
MedNet. Por eso, en 2006, MedNet.com aún podía exigir a sus anunciantes un contrato de CPM de
$100 ($100 por cada 1,000 impresiones): de 10 a 20 veces más de lo que podrían cobrar los sitios web
de interés general. De manera semejante, los anunciantes de Alternativehealth.com solo pagaban por
las impresiones y no por las respuestas inmediatas (click-throughs).

Sin embargo, Marvel, un motor de búsqueda sumamente exitoso, aventajó a su competencia en el

otoño del 2006, cuando declaró que ofrecería impresiones gratis a los anunciantes y que solo les
cobraría por la respuesta inmediata. Como Marvel tenía un público grande (19 millones de visitantes
al mes), el hecho de cobrar aunque fuera un pequeño porcentaje de los clicks le dejaría cuantiosas
ganancias. Si el sitio vendía anuncios en una cantidad suficiente de categorías, entre ellas, el mercado
farmacéutico, Marvel podría generar enormes ingresos. Para finales de 2006, algunos anunciantes
empezaron a pedirles a otros sitios que cobraran únicamente por las “posibles ventas” logradas
mediante la respuesta inmediata, tal como lo hacía Marvel. Un inconveniente de este popular modelo
de ingresos eran los informes en donde se revelaba que estaba aumentando el “fraude con los clicks”.
Con fines fraudulentos, los competidores de los anunciantes estaban haciendo click en los anuncios
para aumentarles los costos publicitarios.

Marvel no solo estaba ofreciendo términos financieros diferentes a los anunciantes establecidos de
MedNet, como Windham, sino que también competía por los visitantes interesados en la atención de
salud. A menudo, los visitantes llegaban a MedNet mediante un buscador como Marvel, aunque tales
motores de búsqueda servían de punto inicial de indagación, no como fuente seria de información
médica confiable.

Yates no podía dejar de pensar en el reto que le había presentado Mahria Baker: “En Marvel, todas
nuestras impresiones son gratis y pagamos $0.54 por cada respuesta inmediata. En MedNet, pagamos
por cada impresión y, según mis cálculos, pagamos $3.23 por cada click-through. Admito que no
estamos en contra de recibir impresiones, pues cada vez que alguien ve nuestro logo, nuestro lema y
el nombre de nuestro producto, teóricamente le estamos haciendo algún bien a la marca; pero aquí en
Windham, lo que verdaderamente importa son las respuestas inmediatas, pues eso es lo que hace la
distinción entre los observadores accidentales de nuestros anuncios y los posibles clientes serios que
buscan proactivamente más información del producto y que pueden comprar algo. Yo no puedo
justificar el hecho de pagar seis veces más por la respuesta inmediata de uno de tus visitantes”. Baker
había hecho una pausa momentánea y luego agregó: “Heather, ayúdame con esto. ¿Hay alguna otra
forma de verlo que yo no haya visto?”.

“Sí, hay una”, Yates había respondido, “y si me permites volver a llamarte mañana, creo poderte
mostrar lo que no has visto”.

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Público y comportamiento de los visitantes de MedNet

Bill Bishop colgó el teléfono y miró a Yates. Ella le mostró una copia de los resultados de la última
campaña publicitaria de Windham y los dos la examinaron. (Ver en el anexo 2 los datos de Baker.)

Muchos buscadores y sitios web de interés general tenían públicos grandes que visitaban
regularmente esos sitios siguiendo un patrón previsible. En contraste, la mayoría de los visitantes de
los sitios web focalizados en salud, tales como MedNet, solo los visitaban cuando estaban “en crisis”.
Sin embargo, cuando sí los visitaban, permanecían mucho tiempo en el sitio y lo exploraban
ávidamente, yendo de un enlace a otro para aclarar síntomas o determinar el mejor curso de acción
que debían seguir, en lo relacionado con un apremiante problema de salud. Con frecuencia,
investigaban también áreas de síntomas no relacionados, a fin de ayudar a parientes o solo por
curiosidad. Estos visitantes luego volvían durante la siguiente crisis, aunque algunos se convertían en
visitantes asiduos. Los visitantes de MedNet hacían click en más páginas y anuncios que los
internautas de interés general (véase el anexo 3). Además, los visitantes de los sitios web de salud
tendían a comprar más productos de los anunciantes, cuando sí decidían comprar. (Véase en el anexo
4 un estudio de los resultados y de las páginas web frecuentemente visitadas en MedNet.) Si el
producto anunciado no se podía comprar sin receta médica, entonces, los visitantes instaban a sus
doctores a que les recetaran el medicamento que habían descubierto en los anuncios de MedNet.

Windham producía Vesselia, un medicamento vendido bajo receta que reducía el colesterol y la
placa en las venas del paciente, con menos efectos colaterales que los ofrecidos por los competidores.
El colesterol elevado era una de las causas de las enfermedades cardíacas y se atribuía a la
predisposición genética y a los estilos de vida que se llevaban. Para muchos pacientes, el mantener
bajo su nivel de colesterol podría ser un asunto de largo plazo que exigía meses, posiblemente años,
de medicación diaria. Cada paciente que iniciaba una serie de tratamientos utilizaba la medicina por
un promedio de doce meses.

Con el objeto de animar a los clientes a que pidieran una receta de Vesselia a sus doctores,
Windham ofrecía en su sitio web cupones que los clientes podían imprimir y cambiar en una
farmacia. En cada cupón venía impreso un código de barras que incluía la información para
identificar el anuncio que los había remitido a su sitio web. Por ejemplo, cuando un cliente
seleccionaba un anuncio de Windham que aparecía en el sitio web de MedNet, ingresaba en el sitio
web de Windham. El sistema de cómputo de Windham podía saber que el cliente provino de MedNet
e insertaba esa información en el código de barras del cupón de Windham en fracciones de segundo.
A los internautas que llegaban a Windham provenientes de Marvel Search se les daba un código
diferente de cupón. (El centro de llamadas telefónicas de Windham enviaba por correo postal
cupones con otro código de barras a los que respondían los anuncios en periódicos.)

Cuando los pacientes cambiaban los cupones en una farmacia, la farmacia se los devolvía a
Windham. Windham podía así atribuir las ventas del fármaco al canal publicitario pertinente. En
promedio, los pacientes cambiaban los cupones de Vesselia tres meses después que Windham había
colocado por primera vez los anuncios. La actual campaña se consideraría cerrada al final de febrero
de 2007.

MedNed discute la amenaza de Marvel

Bill dejó de ver el informe, miró la pantalla de su computadora, luego vio a Yates y dijo:
“Entonces, lo que me dices es que Windham solo quiere pagar por las respuestas inmediatas y que,
en tu opinión, Windham es solo la punta del témpano; pero tú y yo hemos hecho los cálculos

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matemáticos sobre esto muchas veces. Si solo vendiéramos click-throughs a una tasa que compitiera
con la de Marvel, nuestros ingresos bajarían al menos 80%, si el tamaño de nuestro público
permaneciera en donde está”.

Yates sabía que a Bill no le iba a gustar lo que estaba a punto de decirle, pero no se contuvo. “Si
pudiéramos aumentar el tamaño de nuestro público”, dijo ella, “tendríamos más click-throughs que
vender”.

Bishop había empezado a menear la cabeza, en cuanto Yates comenzó a hablar. “La forma más
rápida de lograr un público mayor es que extendamos la cobertura a los enfoques alternativos de
curación; pero a nuestra junta le costaría aceptarlo. A Bishop le preocupaban dos médicos eminentes
que estaban en la junta directiva de MedNet y que consistentemente bloqueaban las propuestas de
entregar contenido y anuncios concernientes a remedios con hierbas.

Yates suspiró. “Entiendo tu inquietud; pero ¿no son aceptables algunas explicaciones de los
enfoques alternativos? ¿Podríamos tener una enciclopedia de referencia sobre medicina alternativa
que no discuta los supuestos beneficios, sino que solo mencione las plantas en cuestión? O bien,
¿podríamos concentrarnos en las prácticas más generalmente aceptadas, como la medicina
quiropráctica y la acupuntura?”.

Bishop meneó nuevamente la cabeza. “No podemos lograr un crecimiento de la publicidad con
ese grupo. No creo que el público de salud alternativa haga click en un anuncio farmacéutico. La
mayoría de ellos no confían en las compañías farmacéuticas ni en la medicina occidental”. Los dos se
quedaron en silencio por unos cuantos momentos.

Al rato, Bishop levantó la cabeza. “¿Qué te parece si, en vez de vender respuesta inmediata,
hacemos contratos con los grandes empleadores para volvernos su sitio oficial de salud corporativa?
Si ganamos dinero con las empresas, podríamos depender menos de los anunciantes como
Windham”.

Ahora le tocaba a Yates acordarse de la advertencia que hacía la junta: independencia. “Eso podría
solucionar los problemas de una empresa con respecto a la privacidad de la historia clínica de sus
empleados; pero entonces nos meteríamos en un debate acerca de reducir los costos de la atención
médica. Eso podría perjudicar nuestro negocio principal. Además, estaríamos dando la impresión –
correcta o incorrecta de que abandonamos nuestra independencia científica objetiva al dejar de ser
una empresa con contenido de información para convertirnos en un proveedor pagado de servicios
de recursos humanos”.

Yates exhaló fuertemente y miró el fax que había enviado Baker. “Tú y yo sabemos que no existen
soluciones fáciles de largo plazo para los nuevos retos competitivos o para la necesidad que tenemos
de hacer crecer la empresa. Pero sí tenemos un problema de corto plazo que resolver: debemos lograr
que Windham reconozca que para ellos somos una solución fabulosa. Un hecho preocupante es que
Baker subestima el valor genuino que nuestras impresiones le dan a un anunciante. Los que visitan
MedNet ven esos anuncios en el contexto de un sitio confiable y útil que, realmente, es un
vecindario de amigos de la familia y aunque no efectúen inmediatamente una compra, quedan con
una impresión positiva del anunciante y de sus productos”.

“Estoy de acuerdo”, dijo Bishop. “Pero los factores tales como la confianza son difíciles de medir
en dólares. Además, como conozco a Baker, la única forma de ganar este argumento es con cifras, no
con intuición. Así es que comparemos las cifras que MedNet genera según las impresiones con las
cifras que genera Marvel; pero analicemos algo más que solo el costo de un click-through. Nuestro

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público es fundamentalmente diferente al de Marvel y quizá esa diferencia se pueda cuantificar.

Intentémoslo”.

¿Un problema resuelto?

Bishop y Yates pusieron a Mahria Baker en el parlante del teléfono ya avanzada esa tarde.

“Hola, Bill”, dijo Baker. “No esperaba oír de ustedes hasta mañana. ¿Significa esto que lograste
convencer a Heather de que me venda resultados, como lo hace Marvel?”.

“Todo lo que damos son resultados y tú sabes eso”, dijo Bishop, mirando a Yates. “Nuestras
respuestas inmediatas son dos veces más fuertes que las de Marvel“.

“Entonces, solo véndanme esos click-throughs”, dijo Baker. “Hasta les duplicaría el precio: $1 por
click-through”.

“Creo que estás pagando de más por los clicks de Marvel”, dijo Yates.

“Esto lo tengo que escuchar”, replicó Baker.

Yates miró el análisis que ella y Bishop habían finalizado apenas una hora antes. Al combinar los
datos propios de MedNet con la información obtenida de la campaña publicitaria de Windham que
Baker había mandado en un fax, Yates y Bishop habían reunido argumentos convincentes, basados en
cifras, para demostrar que Windham estaba logrando un mejor valor con MedNet que con Marvel.

“Estás recibiendo muchísimo más del público de MedNet que del que te da Marvel“, dijo Yates.
“Tus anuncios aparecen en una página con información médica confiable, nuestro público se siente
atraído hacia tus productos y tenemos razones para creer que nuestra asociación publicitaria
contribuye a tus ganancias”.

“Mahria”, intervino Bishop, “Marvel ha proporcionado respuestas rápidas. Pero esas son solo
oportunidades de poner la información de ustedes frente a una persona, no son ventas reales. ¿De
qué te sirve una respuesta rápida, si no produce ninguna venta? Creemos que el público de Marvel
está lejos de ser tan lucrativo para Windham como el público que nosotros ofrecemos. Cuando te
devuelvan todos los cupones promocionales de Vesselia, Windham se dará cuenta de que MedNet
entregó los mejores resultados de ventas”.

“¿Qué te parece si no te facturamos sino hasta el final de febrero?”, preguntó Yates. “Así podrás
ver qué cupones han sido cambiados y te darás cuenta de que éste es un arreglo fabuloso. ¿Te serviría
eso?”. A principios de esa tarde, el director financiero de MedNet estuvo de acuerdo en permitirle
hacer esa oferta para promover las buenas relaciones con un cliente de larga data.

“Eso me ayuda”, dijo lentamente Baker. “Voy a escuchar lo que ustedes tengan que decir a su
favor”.

Yates cuidadosamente le explicó los cálculos matemáticos en el análisis que ella y Bishop habían
hecho. Al final, Baker se quedó sin decir nada durante un tiempo que a Yates le pareció como una
hora. Luego Baker dijo: “Tengo que admitir que tus argumentos parecen ser sólidos. Quiero que mi
especialista en números me confirme la interpretación que yo le doy a esto; pero si lo hace, yo diría
que no nos queda más que estar de acuerdo contigo acerca del valor que estamos recibiendo de
MedNet. ¿Me podrías mandar un fax con ese estudio que habla de los márgenes de utilidad con el

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medicamento para el corazón? Me gustaría ver lo que dice acerca de cómo el comportamiento del
público influye en esos márgenes”.

“Por supuesto”, dijo Yates, sonriendo por primera vez ese día. Se sentía aliviada de haber
aparentemente ganado esta lucha en favor de MedNet y ahora quería terminar la conversación con
Baker dándole un razonamiento fuerte. “Todo se reduce a lo que Windham quiera. Si solo quieres
que la gente haga click en tus anuncios a una tasa baja de precios, un motor de búsqueda como
Marvel te puede dar eso. Pero si quieres que los internautas vean los anuncios cuando estén
psicológicamente dispuestos a mirar realmente el contenido y considerar su mensaje, debes utilizar
MedNet. Además, si quieres ventas que terminen generándote una utilidad, también debes utilizar
MedNet”.

Baker dijo: “Es interesante que lo pongas de esa forma, Heather. Acabas de introducir otro
problema que podríamos, de una vez, empezar a atacar ahora mismo”.

Yates y Bishop se miraron el uno al otro.

MedNet se enfrenta con la competencia, segunda ronda

Baker continuó. “Al presentar argumentos en favor de MedNet, inadvertidamente también has
alegado en pro de Cholesterol.com. Ellos tienen las mismas fortalezas que le acabas de atribuir a
MedNet, quizá más en lo que respecta a Vesselia. Mi presupuesto para publicidad no está creciendo y
ahora tengo que usar parte de eso para pagar anuncios en Cholesterol.com. Si no aparezco en ese
sitio, mis competidores se van a llevar esos clientes. Entonces, aunque me hayas presentado tus
argumentos acerca de los click-throughs, aún necesito algunas perspectivas nuevas de cómo tu sitio
vende Vesselia en formas que Cholesterol.com no puede hacerlo”.

Yates miró al teléfono. Luego miró a Bill, quien estaba inclinando la cabeza hacia atrás con los ojos
cerrados y los labios apretados. ¿Cómo responderían a esto? Ella reconoció la observación de Baker.
Tanto MedNet como Cholesterol.com se habían focalizado en públicos que dejaban muchas
utilidades y que regresaban habitualmente en busca de soluciones actualizadas y confiables acerca de
los medicamentos para el colesterol. Yates sabía que ella y Bishop le habían presentado a Baker
excelentes razonamientos para que se alejara de Marvel; pero ¿podría convencer a esta fuerte
anunciante de que no utilizara Cholesterol.com en favor de MedNet?

El nuevo grupo de competidores de nicho que trataban condiciones específicas, como

Cholesterol.com, estaba constituido por sitios “líderes de categoría” que típicamente se focalizaban en
una condición crónica (rentable), tal como la enfermedad cardiovascular, la depresión o la obesidad,
y procuraban divulgar la información más reciente obtenida de fuentes médicas. Además, estos sitios
solían ofrecer herramientas interactivas, en las cuales, los visitantes podían almacenar los datos que
querían rastrear, tales como su presión arterial, peso o niveles de colesterol. Aunque las fuentes de
ingresos eran limitadas, era indiscutible la atracción que ejercían entre las personas recién
diagnosticadas. Las empresas farmacéuticas que tenían medicamentos pertinentes se apresuraban a
comprar anuncios en estos sitios, los cuales se estaban convirtiendo rápidamente en el primer recurso
de la internet que era rutinariamente visitado por “grupos medulares de interés”.

Un abogado litigante adinerado había recientemente lanzado Cholesterol.com con los $47
millones que le habían sido adjudicados en una acción colectiva legal contra una cadena de
restaurantes de comida rápida. El abogado logró reunir a un personal internacional de doctores que
explicaban lo ofrecido por la mayoría de los países grandes, en lo referente a atención del colesterol
crónico, presentando la información en 13 idiomas, entre ellos, chino. Como datos importantes,

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Cholesterol.com individualizaba las recomendaciones de salud según las especificaciones de cada

visitante y hasta ofrecía un servicio de agencia de viajes para fomentar el “turismo mundial de
salud”. En ese sitio, las compañías farmacéuticas de todo el mundo anunciaban sus ofertas y, según
las auditorías de tráfico en la internet efectuadas por terceros, el público nicho de Cholesterol.com
estaba creciendo, especialmente en Asia. El considerable presupuesto de mercadeo del sitio pagaba
una campaña publicitaria grande en varios idiomas.

Incluso ante esta competencia especializada de nicho, la dirigencia ejecutiva de MedNet seguía
creyendo que el brindar una fuente de información sobre una amplia gama de condiciones médicas
les entregaba un valor real a sus lectores. La empresa que auditaba al público de MedNet mostró que
una mayoría de visitantes hacían click en páginas específicas de una condición y también en la
información general de salud. Los miembros de la junta directiva de MedNet también estaban bajo la
impresión de que algunos sitios específicos de una condición casi llegaban, peligrosamente, a
diagnosticar condiciones y recetar tratamientos a sus visitantes, por lo que corrían el riesgo de violar
los reglamentos gubernamentales, estatales y federales (y las leyes de muchas naciones extranjeras)
que exigían el dictamen médico en persona dado por un doctor registrado. En consecuencia, la junta
directiva de MedNet se negaba a dar recomendaciones individualizadas acerca de un tratamiento
médico.

Expuesto lo anterior, he aquí a Yates y Bishop en una conferencia telefónica con su anunciante
más grande, quien les estaba diciendo que no tenía más remedio que desviar sus dólares de
publicidad de MedNet (así como de otros canales publicitarios) a Cholesterol.com. El par de
ejecutivos creía haber respondido con éxito al desafío de Marvel, solo para enfrentarse con esta nueva
amenaza. ¿Cómo responderían a Mahria Baker? Además, ¿qué hay del panorama más grande?
¿Cómo podrían revigorizar el crecimiento de MetNet cuando, de una u otra forma, se sentían
bloqueados para enfrentar directamente los nuevos retos competitivos?

“Mahria, en esto vamos a necesitar un poquito más de tiempo”, le dijo Yates finalmente. “Estoy
segura de poder convencerte de que MetNet es tu mejor opción; pero no queremos responderte
improvisadamente. Estoy segura de que tampoco querrías que lo hiciéramos así. Pongamos los
hechos enfrente nuestro, como lo hicimos con respecto a Marvel, y te llamaremos mañana por la
mañana”.

“Mejor aún, ¿les queda tiempo para que nos reunamos?”, preguntó Baker. “Sería bueno reunirnos,
¿no lo creen?”.

Yates y Bishop intercambiaron miradas y acordaron reunirse con Baker a la mañana siguiente en
las oficinas de Windham. Luego, terminaron la llamada telefónica.

Bishop infló las mejillas y soltó un suspiro de exasperación. “¿Hasta qué hora te puedes quedar
esta noche?”, le preguntó. “ Esto no lo podemos hacer esperar. Y déjame ver si hay alguien más del
equipo de alto rango que esté aquí”.

***

Mucho más tarde esa noche, Bishop y Yates, a quienes ahora se les habían unido el presidente y
director ejecutivo de MedNet, Frank d’Onofrio, y el director financiero de la compañía, Bradley
Meyers, consideraron las posibles respuestas a Baker y los posibles escenarios para el futuro de
MedNet. Entre las opciones que habían garabateado en el pizarrón estaban:

Adoptar una postura diagnóstica más preceptiva hacia los visitantes del sitio, tratándolos casi
como pacientes, tal como lo hacía Cholesterol.com. Luego, podrían cobrar por el contenido y

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208-S23 MedNet se enfrenta a la competencia de “click-through”

depender menos de los ingresos por publicidad. Pero ¿aceptaría la junta directiva de MedNet este
enfoque más agresivo a la provisión de información médica?

Llevar información de salud alternativa al sitio, comenzando de manera conservadora (quizá con
estudios científicos de acupuntura) y volviéndose lentamente más liberales. Pero ¿ayudaría esto en el
problema de los ingresos publicitarios estancados provenientes de compañías farmacéuticas, como
Windham?

Aprovechar su mayor fortaleza su integridad y confiabilidad, así como su pericia de negocios
en internet, para evolucionar hasta convertirse en un desarrollador y gestor de sitios web de
empleadores. Pero ¿le permitirían los empleadores introducir publicidad farmacéutica? Si no, ¿no
saldría así perdiendo a la larga?

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MedNet se enfrenta a la competencia de “click-through” 208-S23

Anexo 1: Estado de resultados de MedNet, 2006

Ingresos
Ingresos por publicidad $ 12,000,000
12,000,000
Gastos
Contenido comprado 3,700,000
Ventas y mercadeo 3,000,000
Apoyo de tecnología 1,300,000
Administración general 3,000,000
11,000,000

Ingreso neto $ 1,000,000

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Anexo 2: Resultados de la campaña publicitaria de Windham Pharmaceuticals

Visitantes Impresiones recibidas Tasa de click- Costos totales de Costo por click-
Medio publicitario mensuales por Windham Costo Click-throughs througha publicidad through
MedNet 4.3 mm/mes 17.2 mm $100 CPM 516,000 3% $1.72 mm $3.33

Marvel Search 19 mm/mes 57 mm $.54 por click-through 798,000 1.4% $430,920 $.54

Periódico de EE.UU. 2.5 mm/día 5 mm $260,000/anuncio 2 días 37,000b .74% $260,000 $7.03

a
Tasa de click-through: Aquí la tasa de click-through se calcula como las respuestas rápidas divididas entre las impresiones.
b
Click-throughs para un periódico: En el caso del periódico, se considera que el “click-through” equivale a las llamadas hechas a un centro de llamadas (es decir, la medición de un posible cliente que
procura más información). Las tasas de respuesta de los periódicos varían enormemente, debido a la gran variedad de artículos que se venden.

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Anexo 3: Resultados de la encuesta entre visitantes de MedNeta

¿Hizo usted click hoy en el anuncio de un patrocinador?

3% Sí
Para los que hicieron click en el anuncio del patrocinador, ¿efectuó usted una compra?
6% Sí
¿Ha seleccionado usted un anuncio de salud en un sitio web de búsqueda?
1.4% Sí
Para los que seleccionaron un anuncio de salud en un sitio web de búsqueda, ¿efectuó usted una compra?
2% Sí
Si usted viera un anuncio en televisión o en un periódico, ¿llamaría usted al centro de llamadas?
74% Sí
Si usted llamara a preguntar por un anuncio de televisión o de un periódico y encontrara que la información
es creíble, ¿efectuaría usted una compra?
12% Sí
Es más probable que los anunciantes de MedNet me den remedios e información útiles que los anunciantes
encontrados en otros sitios web que no se ciñen a las mismas normas basadas en la evidencia
Muy de acuerdo: 85%
Muy en desacuerdo: 15%
¿Cuántos sitios de salud visitará usted para investigar acerca de su condición?
85% = 3 o más
¿Cómo decidió usted entrar en internet para buscar información de salud en MedNet?
25% motor de búsqueda
10% anuncio (impreso)
25% anuncio en internet
20% marqué este sitio como favorito
10% recomendación de un asesor confiable
10% carta de un amigo por correo electrónico recomendando un artículo
¿Volverá usted a MedNet la próxima vez que necesite información médica?
93% Sí
7% No
¿Le permitiría usted a MedNet guardar información personal acerca de su condición, tal como presión
arterial, peso, etc.?
40% Sí
60% No
¿Pagaría usted por el contenido en el sitio de MedNet?
75% No
¿Usaría usted MedNet si tuviera que inscribirse para obtener alguna información?
50% No

a
Los resultados del estudio, basado en una muestra de gran tamaño, también reflejan el comportamiento del público de los
sitios web de salud general.

N = 25,500 visitantes

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Anexo 4: Margen promedio de utilidad por receta farmacéutica de un medicamento para el corazóna

Colocación del anuncio Contribución estimada por venta

Sitio web de interés general $48

Motor de búsqueda $45

Sitio web de atención de salud $150

Periódico (vía centro de llamadas) $165

Televisión (vía centro de llamadas) $75

a
Este estudio medía la contribución promedio de la campaña publicitaria que se generaba para la farmacéutica cuando los
pacientes con enfermedad cardíaca crónica compraban un fármaco que se utiliza en el largo plazo. La medicina estudiada
ayudaba a controlar la hipertensión arterial.

MedNet, páginas más visitadas, noviembre de 2006

1. Pagina de búsqueda
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4. Noticias farmacéuticas
5. Noticias de seguros
6. Búsqueda farmacéutica avanzada
7. Actualidad en noticias de salud
8. Control del colesterol
9. Centro de la depresión
10. Página de índice de enciclopedia médica
11. Página de índice de contenido para mujeres
12. Centro de alergias
13. Guía para la detección y prevención
14. Página de la tabla de contenido de condiciones médicas
15. Hoy en salud de la mujer
16. Hoy en salud de los niños

Auditoría de utilización y actividad mensual: 4.3 mm visitantes no repetidos

Visitantes no repetidos no incluidos en la auditoría del mes anterior: 60%

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