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Movilidad Laboral y Compensación

de Expatriados
Concepto de Movilidad Laboral 02
Tipos de Movilidad Laboral 02
Movilidad Funcional 02
Movilidad Geográfica 04
Ventajas y Desventajas de la Movilidad Laboral 05
Asignaciones Internacionales 05
Políticas de Movilidad Internacional 08
Módulo Compensación y Beneficios

Gestión de la Movilidad Internacional 10

Compensación en las Asignaciones de Corta Duración 11
Compensación en las Asignaciones de Larga Duración 13
Traslado Permanente 20
Finalización de la Relación Laboral y Repatriación 22
Terminación de la Relación Laboral 22
Repatriación 24
Gestión de la Repatriación 25
Casos Prácticos Resueltos
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I. Concepto de Movilidad Laboral

Se entiende por movilidad laboral tanto al movimiento ocupacional
como geográfico de trabajadores. Forma parte del proceso de gestión
de los recursos humanos.

La gestión de la movilidad depende de la Dirección de Recursos Humanos y

el trabajador. La cultura de la empresa, el contexto económico, el sector de
actividad, la estrategia de desarrollo, las características de los empleados y
de los directivos son factores que influyen para potenciar o no la movilidad.

La movilidad laboral se puede dar más fácilmente cuando no hay impedi-

mentos para ello. Para realizarla pueden existir impedimentos personales o
sistémicos.
̵̵ Personales: Localización física, habilidades individuales y situación personal del
trabajador.
̵̵ Sistémicos: Oportunidades educativas, leyes y restricciones políticas y barreras
históricas.

II. Tipos de Movilidad Laboral

1. Movilidad Funcional
Se entiende como movilidad funcional el cambio de un trabajador de
su puesto de trabajo habitual a otro distinto, asignándole funciones
superiores o inferiores no correspondientes al grupo profesional al
que está adscrito. Es el cambio de funciones al permitir a la empresa
asignar a los empleados tareas diferentes para las que se les contrató o
estén desempeñando.

Requisitos de la movilidad funcional:

̵̵ No perjudicar la dignidad del trabajador, formación y promoción profesional.
̵̵ No puede ser causa de despido objetivo por la falta de adaptación al nuevo
puesto.

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̵̵ Respetar las titulaciones académicas o profesionales.

̵̵ La retribución del trabajador en el caso que realice un trabajo de menor cate-
goría será correspondiente al puesto de origen y si es de categoría superior al
puesto a desempeñar.
En la movilidad funcional hay que tener en especial consideración a las
trabajadoras embarazadas o lactantes. Deberán desempeñar un puesto
de trabajo o función diferente y compatible con su estado.
Si no existiese un puesto de trabajo o función compatible la trabajadora
podrá ser destinada a un puesto no correspondiente a su grupo profesio-
nal conservando el derecho al conjunto de retribuciones de su puesto de
origen.

Existe dos tipos de movilidad funcional: horizontal (ordinaria) y vertical

(extraordinaria):
̵̵ Movilidad horizontal: es el movimiento de un empleado dentro del mismo grupo
profesional manteniendo su categoría profesional y su estatus salarial al pasar a
otro departamento para desempeñar otras funciones. La empresa sin causa al-
guna y sin límite temporal puede modificar las funciones del trabajador asignán-
dole otras que pertenezcan al mismo grupo profesional.
Se entiende por grupo profesional el que agrupa las aptitudes profesionales, ti-
tulaciones y contenido general del puesto, incluyendo tanto diversas categorías
profesionales como distintas funciones o especialidades.
Para que se produzca la movilidad horizontal no es necesario que exista una
causa legal pero sí que se respeten los principios de buena fe y no discriminación.
El cambio de puesto de trabajo de un empleado no puede ser arbitrario sino que
tiene que estar justificado por la necesidades de la empresa.

̵̵ Movilidad vertical: es el cambio a funciones que no corresponden al grupo

profesional del trabajador por razones técnicas u organizativas. El empresario
deberá comunicar su decisión y las razones a los representantes de los trabajado-
res. Existen dos tipos de movilidad vertical:
̵̵ Ascendente. El trabajador realiza tareas que están destinadas a tra-
bajadores con mayor categoría profesional. Tiene derecho a percibir
el salario correspondiente a las funciones que efectivamente realice.
Si lleva desempeñando funciones superiores por más de 6 meses en
1 año o por más de 8 meses en 2 años podrá reclamar el ascenso o la
cobertura de la vacante.
̵̵ Descendente. El trabajador realiza tareas de otros con menor catego-
ría profesional. Deben existir causas técnicas que lo justifiquen. Será
de tiempo determinado y no podrá recibir un salario inferior.

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2. Movilidad Geográfica

Es el cambio del trabajador a un lugar de trabajo distinto del habitual

con cambio de residencia. Deben existir razones económicas, técnicas,
organizativas o de producción que lo justifiquen.

Para que exista movilidad geográfica se deben de dar los factores si-
guientes:
̵̵ Que la distancia entre el nuevo centro de trabajo y el antiguo supere
los 30 kilómetros.
̵̵ Que el tiempo de desplazamiento al centro de trabajo sea superior al
25% de la jornada laboral.
̵̵ Que los costes del desplazamiento sean superiores al 20% del salario.

Existen dos tipos de movilidad geográfica: traslados y desplazamientos:

̵̵ Traslados: Cambio permanente del lugar de trabajo con cambio de residencia.
Deben de darse requisitos organizativos, técnicos y económicos. La decisión debe
ser notificada 30 días antes y la empresa deberá de hacerse cargo de los gastos
de traslado del empleado y su familia. Una vez comunicado el traslado el em-
pleado tiene 3 opciones:
̵̵ Aceptarlo
̵̵ Extinguir el contrato de trabajo si no está conforme con el traslado.
̵̵ Impugnar el traslado si no está conforme y entiende que los motivos
aducidos por la empresa no son correctos.
̵̵ Desplazamientos: Cambios temporales de centro de trabajo, exigiendo a los tra-
bajadores cambio de residencia. No pueden exceder de 12 meses en un periodo
de 3 años. En caso de superar dicho plazo se entenderá como desplazamiento no
traslado. Si el desplazamiento dura más de 3 meses la empresa debe avisar al tra-
bajador con al menos 5 días laborables.
Derechos de los trabajadores desplazados:
̵̵ Además de su salario la empresa debe abonarles los gastos de viaje y
las dietas.
̵̵ Derecho a un permiso retribuido en su domicilio de origen de 4 días
laborables por cada 3 meses de desplazamiento.
̵̵ El trabajador que no esté conforme con la decisión o las razones ale-
gadas por el empresario podrá impugnarlo en el Juzgado de lo Social.

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III. Ventajas y Desventajas de la Movilidad Laboral

̵̵ Ventajas:
̵̵ Multiculturalidad
̵̵ Contribuye al cambio y la progresión de los empleados potenciando
que no estén toda la vida en el mismo puesto, evitando la monotonía
y aumentando la motivación profesional.
̵̵ Oportunidad de crecimiento salarial.
̵̵ Desarrollo de nuevas habilidades y capacidades.
̵̵ La empresa ajusta mejor sus recursos disponibles.
̵̵ Mejora la comunicación entre los servicios, gracias a una conexión
nueva y un mejor conocimiento de los diferentes servicios.
̵̵ Ahorro de costes en formación al mover a una persona que ya conoce
cómo funciona la empresa.

̵̵ Desventajas:
̵̵ No todos los trabajadores están dispuestos a la movilidad.
̵̵ Interpretar la movilidad como una medida para deshacerse de un em-
pleado.
̵̵ Pueden existir frenos estructurales: cultura de empresa, tendencia a
recompensar el peritaje y la antigüedad.
̵̵ Miedo al cambio porque ya existe un equipo que funciona.
̵̵ Costes de la movilidad.
̵̵ Costes del aprendizaje de las nuevas tareas.

IV. Asignaciones Internacionales

Se entiende por asignaciones internacionales los traslados de em-

pleados a otro país por un periodo de tiempo determinado para la
realización de unas funciones específicas o de una misión concreta. El
carácter temporal es discutible ya que se producen asignaciones muy
largas e incluso localizaciones de asignados internacionales en el país
de destino.

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Los procesos de internacionalización de las empresas exigen gestionar de

forma profesional la movilidad de sus empleados. La evolución de las asigna-
ciones internacionales y su complejidad hacen necesario establecer políticas
de movilidad internacional capaces de tener cada vez más empleados con
perfil internacional.
Las asignaciones internacionales pueden ser muchas veces una solución de
las empresas para afrontar las necesidades de negocio. Es preciso que se
adapten a dichas necesidades en cada caso concreto. Una asignación es una
inversión costosa para la empresa que debe estar motivada y justificada.
El concepto de asignado internacional o expatriado puede englobar diferen-
tes tipos de asignaciones internacionales. Ha ido evolucionando a lo largo
de los años y recoge diferentes tipos de asignación en función de su misión,
duración o tipo de vinculación legal del empleado con el país de origen y de
destino.
Los objetivos de una asignación internacional más frecuentes son:
̵̵ Apertura de negocio en un país diferente: Las empresas que emprenden nuevos
proyectos en países en los que no tenían presencia suelen enviar profesionales
con experiencia internacional. Lo mismo sucede en las aperturas de nuevos cen-
tros o unidades de negocio.
̵̵ La adquisición de nuevos activos en otro país: Cuando las empresas realizan ad-
quisiciones de unidades de negocio (fábricas, oficinas, establecimientos, infraes-
tructuras, etc.) es habitual que asignen varios empleados a las nuevas localizacio-
nes para la puesta en marcha de la integración de los negocios.
̵̵ Perspectiva Global: el hecho de tener empleados internacionales en las unidades
de negocio refuerza la perspectiva global de la empresa en una doble dimensión:
̵̵ Expatriado: adquiere una mayor experiencia internacio-
nal y aprende de las diferentes culturas locales en cada
asignación.
̵̵ Empresa: el hecho de contar con empleados interna-
cionales a nivel local refuerza también la perspectiva
internacional para el resto de empleados que son más
conscientes de este modo, de la dimensión global del
negocio.
̵̵ Suplir la falta de experiencia local: en ocasiones en los países de destino pueden
faltar profesionales con las habilidades, conocimientos o experiencias requeridas
por la empresa. Para ello envían expatriados para que desarrollen dichas funcio-
nes y a su vez formen al personal local para que esté preparado para realizarlas.
̵̵ Desarrollo de personas con potencial dentro de la organización: las asignacio-
nes internacionales son muy valiosas para el desarrollo profesional y directivo.
Exponen a los profesionales ante retos nuevos y permiten la adquisición de co-

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nocimientos y experiencias muy importantes para el desarrollo profesional. Del

mismo modo los directivos desarrollan sus habilidades en diferentes entornos,
culturas y situaciones.
̵̵ Puesta en marcha de proyectos globales: es frecuente que las empresas envíen
expatriados para apoyar en la implantación de proyectos que se diseñan global-
mente para su aplicación en el ámbito local.
Existen tres tipos fundamentales de asignaciones internacionales:
̵̵ Directivos con experiencia
Suelen ser asignados tras la adquisición de nuevas unidades de negocio para for-
mar mandos medios, etc.
Se trata de profesionales con amplia experiencia en la organización capaces de
transmitir su cultura, valores y estrategia. Al tener experiencia y mediana edad
suelen tener buena red personal y profesional.
Estos empleados pueden viajar con la familia. Su motivación es la retribución,
estatus en la empresa y posibilidades de carrera profesionales tras la asignación
(acceder a una mejor asignación o el regreso al país de origen).

̵̵ Profesionales de alto desempeño y potencial:

Son profesionales de menor experiencia pero con alto desempeño en la empresa
y potencial para crecer. Se busca su desarrollo profesional a través de la exposi-
ción a nuevos entornos. Las asignaciones internacionales pueden suponer una
buena formación que les permita un mayor desarrollo profesional. Estos perfiles
están dispuestos a moverse a cambio de posibilidades de carrera.

̵̵ Especialistas cualificados y con experiencia:

Se trata de profesionales con amplia experiencia en su área y capaces de realizar
trabajos técnicos muy especializados o de alta cualificación así como de formar
equipos en destinos donde no existe este conocimiento y experiencia técnica.
Estamos ante profesionales de alto nivel de cualificación, especialización y ex-
periencia cuya motivación principal para las asignaciones internacionales es la
económica.
Con el fin de garantizar el éxito de las asignaciones internacionales y que sean
bien tratadas las empresas deben contar con políticas definidas y cubrir todos
los aspectos. Uno de los aspectos clave es contar con un modelo de gestión de la
compensación adaptado a cada tipo de asignación internacional y alineado con
la estrategia de negocio.

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V. Políticas de Movilidad Internacional

A raíz de los procesos de internacionalización de las empresas fue ne-

cesario crear políticas que regularan las asignaciones internacionales,
los responsables de gestionar las necesidades de los asignados y el
cumplimiento de las políticas de movilidad.

La política de Movilidad Internacional debe ser única y estar definida consi-

derando las geografías donde las empresas tienen presencia.
Ejemplo:
La empresa ALFA con presencia en varios países de Europa y América (con oficinas
centrales en París) la política de Movilidad Internacional está definida desde París.
Para su redacción han participado los Directores de Recursos Humanos de todos
los países (Francia, Alemania, España, Italia, Argentina, Brasil, Chile y Estados
Unidos).
Cuando la empresa va a realizar una asignación internacional el impulso inicial
lo realizan la oficina central (donde está ubicado el Departamento Global de
Recursos Humanos) y el equipo de Movilidad Internacional. Dicho equipo coordi-
nará el proceso de asignación internacional.
Si se produce una asignación de un empleado de Alemania a Estados Unidos el
equipo de Movilidad Internacional coordinará con los Departamentos de Recursos
Humanos de Alemania y Estados Unidos todo el procedimiento.

Es necesario que en las políticas se establezca cuál será el papel de cada

uno de los actores (Recursos Humanos Global, Recursos Humanos país de
origen, Recursos Humanos país de destino). La responsabilidad debería es-
tar compartida entre los Directivos Globales (centro corporativo) y Locales
(Unidades de negocio) y Recursos Humanos. La gestión de los procesos de
expatriación y de las necesidades y problemas que surgen durante la expa-
triación puede gestionarse:
̵̵ Directamente en destino (unidad de negocio y recursos Humanos si existe el de-
partamento en dicha unidad)
̵̵ A través Recursos Humanos Global
̵̵ A través compañías externas de gestión de expatriados
Lo habitual es que se realice con fórmulas mixtas y que exista una área o
persona responsable para la gestión de expatriados. Desde una perspectiva

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de compensación y beneficios es importante que en la política de asignacio-

nes internacionales queden bien reflejados los criterios de compensación
que aplicarán a las asignaciones internacionales:
̵̵ Cuánto se pagará.
̵̵ Cómo se pagará.
̵̵ Desde donde se pagará:
̵̵ Desde origen.
̵̵ Desde destino.
̵̵ Paquete de beneficios que se pondrá a disposición.
̵̵ Impuestos aplicables, seguridad social, etc.

En la política de asignaciones internacionales se deben reflejar los siguien-

tes aspectos:
̵̵ Objetivos y alcance: se deben definir cuáles son los objetivos que la empresa
pretende con su política de expatriación (por ejemplo: “extender la cultura inter-
nacional de la Compañía”), y el alcance de la misma (por ejemplo: “a todos los
empleados de la empresa desde 2015”).
̵̵ Definiciones: es fundamental tener un catálogo de definiciones, para evitar con-
fusiones. En la movilidad internacional, se utilizan términos que es necesario
queden claros para cualquier interesado (qué se entiende por país de origen y
destino, coste de vita, “hardship”, ecualización fiscal, etc.)
̵̵ Elegibilidad y selección: se debe reflejar qué tipo de empleados serán elegibles
para una asignación internacional (todos, desde un determinado nivel, los em-
pleados con determinado potencial, los empleados con evaluaciones de desem-
peño por encima de la media, etc.)
̵̵ Tipos de asignación: corta duración, larga duración y localizaciones de empleados
internacionales fundamentalmente.
̵̵ Procedimiento: es fundamental establecer quién iniciará un proceso de expatria-
ción (el negocio, recursos humanos, el jefe directo…), y cuáles serán los pasos a
seguir y los responsables de coordinar y ejecutar cada paso.
̵̵ Compensación: se deberá reflejar cuál será el impacto en cuanto compensación
total del empleado con motivo de la asignación internacional en lo referente
̵̵ Retribución Fija
̵̵ Retribución Variable
̵̵ Beneficios
̵̵ Otros pagos relacionados con la asignación internacional (compensa-
ción por coste de vida, hardship, etc)
̵̵ Gastos de traslado: deberá reflejarse de qué modo la empresa ayu-
dará a los expatriados a instalarse en su país de destino.
̵̵ Finalización del contrato durante la expatriación: deberá reflejarse qué ocurrirá

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en caso de baja voluntaria, despido, etc.

̵̵ Localización como empleado en el país de destino: deberá establecerse el pro-
cedimiento para que un expatriado pase a ser empleado local del país en el que
estaba asignado.
̵̵ Repatriación: finalmente es fundamental establecer las condiciones y el procedi-
miento de repatriación de un expatriado.

VI. Gestión de la Movilidad Internacional

La gestión de la movilidad internacional necesita una serie de criterios

definidos para garantizar su eficiencia:

̵̵ Directrices claras y transparentes para todos los profesionales con cierta estabili-
dad en el tiempo (políticas que no varíen para cada asignación) y justas (que no
creen desigualdades entre los expatriados)
̵̵ Alta dirección comprometida con la movilidad internacional. Promoverla de
acuerdo a una estrategia definida y una política alineada. Además es necesario
contar con un equipo de movilidad internacional con conocimiento y experiencia.
̵̵ Equilibrio entre las reglas globales establecidas en los centros corporativos y su
aplicación local. Los equipos deben ser flexibles a las realidades de cada país. Las
estrategias definidas desde los centros corporativos globales deben ser ejecuta-
das y adaptadas localmente para garantizar su éxito.
̵̵ Capacidad y conocimientos para atraer al talento local, desarrollarlo y retenerlo.
No se puede mantener la estructura de un país con un número elevado de expa-
triados a largo plazo. Por ello los expatriados asignados en un país inicialmente
han de ser capaces de realizar la transición hacia una estructura local estable que
asegure la continuidad del negocio.

Algunas de las prácticas y compromisos que facilitan el éxito en la gestión de

la movilidad son:
̵̵ Conocimiento, aceptación y comprensión de las diferencias culturales.
̵̵ Promover el trabajo en equipo y la interacción. Únicamente si los expatriados
trabajan en común con los equipos de trabajo locales se producirá una integra-
ción en la empresa local y en el país. La interacción será clave para el éxito de la
asignación.
̵̵ Adaptación a las reglas y procesos locales.

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̵̵ Superar la barrera idiomática y ser flexible a los diferentes idiomas, acentos y to-
lerante con malos entendidos y un ritmo más lento en la comunicación.
̵̵ Poseer una infraestructura de telecomunicaciones adecuada, que permita una
buena comunicación con los países y los expatriados.

El departamento de Recursos Humanos que gestione la movilidad interna-

cional debe:
̵̵ Poseer políticas de movilidad internacional adecuadas para la empresa y que
permitan atraer, retener y motivar a los profesionales.
̵̵ Asistir al negocio para asegurar la selección de los profesionales más adecuados
(los mejores para la expatriación) para las asignaciones internacionales, para
crear los mejores equipos en las unidades de negocio (países).
̵̵ Ejercer de mediador entre el centro corporativo, las unidades de negocio (países)
y los expatriados.
̵̵ Ofrecer un buen asesoramiento a los asignados en materia laboral, fiscal, inmi-
gración, cultural, etc.
̵̵ Desarrollar Planes de Carrera para las expatriaciones pensando a largo plazo en
las trayectorias profesionales.
̵̵ Facilitar la integración de los expatriados y sus familias y atender sus necesida-
des.

VII. Compensación en las Asignaciones de

corta duración

Los paquetes de compensación y beneficios para asignados internacio-

nales pueden variar en función del tipo de asignación. No es lo mismo
diseñar un paquete para una asignación corta que para una larga o que
asignar a un empleado indefinidamente a otro país.

Las asignaciones de corta duración STA - (Short Term Asignments) son

las que se prolongan entre tres meses y un año. Suele variar de unas
empresas a otras. Algunas consideran que a partir de un mes ya es una
asignación, algunas un viaje de trabajo y otras consideran larga dura-
ción periodos inferiores a un año.

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

En las STA no se produce un cambio en la compensación sino que se trata

de cubrir los gastos que la asignación internacional pueda generar al em-
pleado pagando los gastos fundamentales de la asignación (alojamiento,
transporte, cobertura sanitaria, comidas...) o mediante un esquema de
dietas. Otra forma de compensación es un Bonus de Misión.

1. Sistema de dietas

Las dietas consisten en el pago una cantidad fija diaria que incluye la com-
pensación de una serie de gastos. Deben diferenciarse en función del pre-
cio de los bienes y servicios en el país de destino.

Ejemplo:
Los complementos más habituales que se abonan por parte de las em-
presas o que se incluyen para la consideración del cálculo de dietas du-
rante las asignaciones de corta duración son: importe de comidas fuera
de casa, importe de comidas en casa, servicio de lavandería, bienes de
cuidado personal (aseo, ropa, etc.), entretenimiento, transporte, telé-
fono e internet, alojamiento (alquiler de apartamentos u hotel), etc.

Por otro lado es fundamental considerar que hay destinos en los que se
produce una considerable pérdida de calidad de vida por las posibilida-
des socioculturales, por las infraestructuras, por el choque cultural, por
la seguridad, etc. En estos casos puede compaginarse la dieta con una
asignación por pérdida de calidad de vida.
Los empleados en asignaciones internacionales que se desplazan bajo
un sistema de compensación de gastos que son abonados directamente
por la empresa no generan ningún ahorro o compensación adicional ya
que perciben exclusivamente la compensación de aquellos gastos en
que hayan incurrido y abonado directamente.

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

2. Bonus de misión

Otra posibilidad para la compensación de los asignados de corta duración

es la configuración de un bonus de rendimiento (Bonus de misión).

En ocasiones los asignados de corta duración son desplazados al país de

destino para realizar una función específica, proyecto o implementación
de sistemas, infraestructuras, etc. Se puede compensar mediante el esta-
blecimiento de un bonus en función de la consecución de los objetivos
establecidos.

VIII. Compensación en las Asignaciones de

larga duración
Las asignaciones de larga duración LTA - (Long Term Asignment) son las
que se prolonguan entre uno y tres años. Suele variar de unas empre-
sas a otras. Algunas consideran que a partir de 9 meses ya es una asig-
nación de larga duración. Otras prolongan las asignaciones a periodos
de hasta 5 y 6 años.

En este tipo de asignaciones se produce un cambio en la compensación.

Debe estudiarse el impacto de la asignación internacional no sólo desde
el punto de vista del país de destino (coste de vida, calidad de vida) sino
también desde la posición a desempeñar y cómo debe ser compensada.
Los beneficios que reciba el empleado deberán ser adaptados a sus nece-
sidades en el país de destino.

1. Estructura de compensación según el país de origen

Se parte del salario en el país de origen de la posición a desempeñar

en el país de destino. Si un expatriado cuyo país de origen es España y
va a ser Director Financiero en China se parte de la referencia salarial
para un Director Financiero en España y después se hacen los ajustes
necesarios.

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

El primer paso es calcular el salario neto en el país de origen. El siguiente cal-

cular el nuevo salario neto en el país de destino añadiendo ciertos comple-
mentos teniendo en cuenta el coste y la calidad de vida:

A - CALCULATION OF THE ACTUAL HOME NET SALARY

Home Salary Information (Home Currency)
Annual Reference Gross Base Salary 100.00€
Hypothetical Home Country Income Tax & Contributions (%) 25%
Hypothetical Home Country Income Tax & Contributions (Amount) 25.000€
Hypothetical Home Country Social Secury Tax 2.748€
Estimated Home net Total Salary 72.252€

• Coste de vida en el país de destino: Será un índice que repre-

sente la diferencia entre el país de origen y el país de destino.
Por ejemplo si para el expatriado español el coste de vida en
China es un 5% más elevado que en España se aplica dicho incre-
mento al salario que cobraba en España.

Si la diferencia entre país de origen y país de destino es negativa

generalmente no se realiza ningún ajuste aunque cada vez es más
común que las empresas ajusten en caso de diferencias muy signifi-
cativas.
El ajuste puede realizarse sobre el 100% del salario. En algunos casos
se realiza sólo sobre un porcentaje del mismo con la justificación de
que no todo el salario se utiliza para el coste de vida sino que hay
parte que se destina al ahorro y por tanto a ese porcentaje (entre un
20 y un 30 por ciento habitualmente) no le afecta el diferencial de
coste de vida.
La información sobre diferenciales de coste de vida deberá ser ob-
tenida de bases de datos internacionales fiables y revisada al menos
una vez al año, ya que en algunos países las fluctuaciones pueden
llegar a ser muy significativas. Este índice además se ve afectado por
los tipos de cambio y la inflación de origen y destino.
La política de movilidad internacional tiene que prever la fluctuación
de los tipos de cambio y establecer un sistema de regularización.

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

• Calidad de vida (“Hardhip allowance”): Estos complementos tra-

tan de compensar las dificultades de vivir en un país distinto con
diferente calidad de vida. Su finalidad es compensar el grado de
privación que sufre el empleado.

Se consideran diferentes componentes en el momento de valorar la

calidad de vida: seguridad, clima, facilidad de comunicaciones, in-
fraestructuras, desastres naturales, grado de libertades individuales,
opciones culturales o de tiempo libre, etc. Su revisión también debe
realizarse anualmente, ya que las condiciones de algunos países
pueden variar drásticamente.
A continuación se indica a modo de ejemplo (datos hipotéticos no
reales) una tabla con un índice que incluye varias ciudades de países
distintos:

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

Con estos dos componentes se calcula el salario neto en el país de

destino:

B - CALCULO DEL SALARIO NETO PARA LA ASIGNACIÓN

Parte del salario destinado a gasto (%) 70%
Parte del salario destinado a gasto (importe) 50.576,56€
Diferencial de coste de vida:
Índice país de origen 100%
Índice país de destino 105%
Diferencia coste de vida (%) 5%
Diferencia coste de vida (importe) 2.528,83€
Condiciones de vida / Hardship (%) 10,0%
Condiciones de vida/ Hardship (importe) (sobre salario bruto) 10.000,00€
Condiciones de vida/ Hardship (importe neto aplicando impuestos en 7.500,00
origen)
SALARIO NETO PARA LA ASIGNACIÓN 82.281,06E

Una vez calculado el salario neto para la asignación nos quedará cal-
cular el salario bruto y decidir cómo se pagará. Para el salario bruto
calcularemos los impuestos en el país de destino y elevaremos el sa-
lario neto en la cantidad necesaria. Con ello se asegura que las fluc-
tuaciones fiscales no afecten al expatriado.
Se debe decidir si el salario se paga al cien por cien en el país de
destino o si se abona una parte en el de origen. Dependerá de los
países en los que se tenga presencia. En algunos es necesario tener
más dinero disponible. En otros la moneda puede ser problemática
y ser más interesante pagar en origen. Hay que tener en cuenta las
circunstancias de cada país antes de decidir.

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

Ejemplo:

2. Estructura de compensación según el país de destino

Este sistema está basado en la información salarial del país de destino.

Se ofrece al expatriado el salario base de referencia de la posición a
desempeñar en el país de destino.
Es el sistema más simple y sencillo de administrar pero no sirve para
enviar expatriados a todas las localizaciones ya que es complicado
enviar un asignado internacional con condiciones inferiores a las que
tiene en el país de origen. Suele ser complementado con otras ayudas
o pluses.

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

3. Complementos de las Asignaciones Internacionales

• Alojamiento. Es el complemento más importante y costoso del

paquete de compensación y beneficios del expatriado durante
la asignación internacional. En su concesión deben tenerse en
cuenta tanto la situación familiar como la categoría profesional
del empleado.

Los criterios de selección de la vivienda para determinar el importe

máximo al que los expatriados tienen acceso suelen ser: tamaño de
la familia, seguridad de la zona o vecindario, proximidad al centro de
trabajo, coste...
Otros gastos relacionados con la vivienda que se suelen abonar a los
expatriados son: costes de agencias inmobiliarias, avales y fianzas,
aparcamiento, traslado de los enseres y mobiliario...
También es habitual sobre todo en Norteamérica que la empresa
ayude en las gestiones más importantes antes de abandonar el país
de origen. Fundamentalmente en la venta de la vivienda o del vehí-
culo.

• Transporte. Las empresas suelen ofrecer a los expatriados facili-

dades para el transporte y la movilidad en el país de destino.

Existen situaciones muy diversas. Por un lado ciudades con excelen-

tes infraestructuras de transporte público, seguridad e incluso con
dificultad para moverse con vehículo propio en las que se puede
ofrecer una cantidad económica para el abono de taxis o transporte
público. También existen destinos en los que hay que realizar mu-
chos kilómetros y es necesario un vehículo por la escasez de infraes-
tructuras.

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

• Educación de los hijos. La ayuda consiste en cubrir los gastos es-

colares de los hijos de edades comprendidas entre los 4 y los 18
años (hasta la entrada en la universidad).

Algunas empresas cubren también los gastos universitarios. Se sue-

len reembolsar los gastos puramente escolares hasta un límite anual
determinado en función del país. En algunos casos únicamente se
establece el límite y dentro de él pueden incluirse actividades ex-
traescolares, libros y material escolar.

• Ayudas al cónyuge. Una ayuda bastante habitual para el cónyuge

que acompaña al expatriado es el pago de cursos de idiomas y
de adaptación cultural.

También es habitual ofrecer apoyo al cónyuge para que encuentre

empleo. Se pone a disposición de la pareja consultoras que asesoren
sobre el mercado laboral.

• Otros beneficios ligados a la expatriación. Otros beneficios que

suelen incluirse habitualmente en las políticas de movilidad in-
ternacional para las asignaciones de larga duración son:

̵̵ Seguros médicos, seguros de vida y seguros de viajes: contratación de

productos internacionales con amplias coberturas
̵̵ Prima de movilidad: su finalidad es la de reconocer las inconvenien-
cias del desarraigo y compensar el esfuerzo del simple hecho de la
asignación. Se suele diferenciar en función de la zona geográfica a la
que se destine al empleado en atención a la menor o mayor proximi-
dad del destino (normalmente entre un 10% y un 35% del salario). Es
un incentivo directo a la expatriación y tradicionalmente se incluía en
todas las expatriaciones, pero a día de hoy está desapareciendo de
las políticas de movilidad.
̵̵ Compensación por la fluctuación de divisas: es importante cuando
asignamos a expatriados a países con divisas muy fluctuantes y paga-
mos parte de su salario en dicha divisa.
̵̵ Viajes de visita a casa: se suele incluir al menos un viaje de regreso al

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

país de origen por cada año de asignación para visitar familia, amigos,
vacaciones, gestionar cuestiones, etc. Se incluyen viajes adicionales
para situaciones de emergencias en el país de origen (por ejemplo la
enfermedad grave de un familiar directo)
̵̵ Asesoramiento fiscal y migratorio: las empresas contratan asesores
en materia de impuestos e inmigración para que se ocupen de estas
cuestiones durante las asignaciones. Se suele contar con firmas multi-
nacionales de reconocido prestigio.
̵̵ Cursos de idiomas: en el caso de necesitar el aprendizaje del idioma
en el país de destino se abonan clases para el expatriado y la familia.
̵̵ Ayuda a la instalación: se abonan importes fijos al inicio de la asigna-
ción para afrontar gastos iniciales.

IX. Traslado Permanente

1. Características y modalidades

En el traslado permanente (transferencia internacional) existen dife-

rentes situaciones. Inicialmente se utilizaba solo como estatus para
aquellos empleados que después de varios años de asignación interna-
cional fijaban su residencia en el país de destino.
Pasaban a tener un contrato local y percibir paquetes de compensa-
ción semejantes a los del país de destino conservando su salario y algu-
nos beneficios.

Es más habitual trasladar empleados contratándolos directamente en el

país de destino sin conservar ningún vínculo con el país de origen.
Bajo esta fórmula se incluyen los denominados empleados “local plus”
(transferido internacional) que tendrán condiciones semejantes a las de
los locales con algunas ventajas adicionales en función del lugar de des-
tino.

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

Ejemplo:
Una empresa busca un experto en energía solar para una planta en
Sudáfrica. Se identifica un profesional en Bélgica, que es contactado y
realiza el proceso de selección con la empresa en su centro corporativo de
París. El profesional se incorporará como empleado local en Sudáfrica con
condiciones de Transferido Internacional o “local plus”.

2. Paquetes de compensación

Los paquetes de compensación de los empleados objeto de transferen-

cia internacional se establecerán con la retribución del país de destino
según la posición que ocupe.

En caso de que la empresa no tenga creado un sistema salarial en el país

de destino se utilizarán las referencias de mercado y se calculará el sala-
rio para el transferido.
Si el salario en el país de destino es inferior al de origen se mantiene el
salario inicial ya que sería muy difícil trasladar empleados a esos países.
La diferencia fundamental respecto a los empleados locales (del país de
destino) es el paquete de beneficios. En transferencias internacionales
habitualmente se proporciona ayuda de vivienda, transporte (coche de
empresa) y escolarización para los hijos.
En función del país de destino y de la empresa la temporalidad oscila
entre uno y tres años. Los empleados pueden tener otros beneficios que
no existen en el país al que vayan a ser trasladados (seguros de salud o
planes de pensiones, cursos de idiomas...).

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

X. Finalización la Relación Laboral y

Repatriación
Las asignaciones internacionales pueden finalizar por diversas causas.
Las más comunes son: comienzo de una nueva asignación internacio-
nal en otro destino, finalización de la relación laboral (sea cual sea el
motivo y el causante) y repatriación al país de origen. Es importante
tener previstos estos casos en la política de asignaciones internacio-
nales y planificar con tiempo suficiente los siguientes pasos de los
expatriados.

1. Terminación de la Relación Laboral

La relación laboral entre el asignado internacional y la empresa

puede finalizar antes que el periodo establecido. Esto puede suce-
der tanto por decisión de la empresa como del propio expatriado:

• Finalización por decisión del expatriado

Es posible que el expatriado decida abandonar la empresa con anterio-
ridad a la finalización de la asignación internacional. En ocasiones los
expatriados no se adaptan al país de destino y deciden unilateralmente
cambiar de empresa.
Es frecuente que tras solicitar la repatriación en varias ocasiones y no
siendo posible realizarla por parte de la empresa el expatriado decida
regresar por su cuenta dejando su puesto de trabajo (en otras ocasiones
las empresas tienen esta posibilidad y repatrían al empleado o le ofrecen
otro destino para evitar que deje la empresa).
También es posible que el expatriado encuentre otra oportunidad pro-
fesional en el país de destino y se marche antes de la finalización de su
expatriación. Es importante prever estas finalizaciones en la política de
asignaciones internacionales para definir una serie de puntos importan-
tes como son:
̵̵ Costes de repatriación: se debe definir quién cubrirá los
gastos de traslado en estos casos. Estos costes incluyen los
billetes de retorno al país de origen, y el traslado de los en-
seres personales (mudanza). Estos costes pueden ser muy

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

elevados, por lo que muchas empresas no los cubren en el

supuesto de baja voluntaria del expatriado.
̵̵ Preavisos: se debe incluir un preaviso suficiente para cubrir
la posición del expatriado (cubrir estas posiciones siempre
es más complejo, costoso y lento).

̵̵ Abono de los gastos pendientes: se debe definir qué ocurrirá

con aquellos gastos que puedan quedar pendientes en caso
de baja voluntaria del expatriado
Ejemplo:
El expatriado que causa baja voluntaria y abandona
el país de destino puede dejar comprometidos gastos
por un periodo considerable de tiempo como por
ejemplo: alquiler de vivienda comprometido, renting
de vehículo, seguros, contratos de suministros o servi-
cios, etc.

̵̵ Servicios de asesoramiento: es habitual prestar servicios de

asesoramiento legal, fiscal y migratorio. Estos servicios tie-
nen un coste considerable y se deberá definir el la política
de asignaciones internacionales si la empresa seguirá cu-
briendo estos gastos (ya que serán necesarios para el expa-
triado durante algunos meses más) o si dejará de abonarlos.

• Finalización por decisión de la empresa

La finalización de la asignación internacional por decisión unilateral de la
empresa antes del final de periodo previamente definido para la expa-
triación puede deberse a diversas causas. Las más habituales son:
̵̵ Rendimiento por debajo de las expectativas: puede suceder
que un expatriado no rinda como se esperaba y no cumpla
los objetivos propuestos al inicio de la asignación. La exigen-
cia en estos casos es elevada debido a los altos costes de las
asignaciones, de modo que el seguimiento debe ser eficaz y
constante para evitar llegar a este punto.
̵̵ Razones Disciplinarias: por la infracción de la normativa la-
boral en destino, los códigos de comportamiento internos
de la empresa o cualquier otra causa legal.
̵̵ Motivos empresariales: reorganización de la empresa, venta
de la unidad de negocio, salida del país, reducción de asig-
nados internacionales, etc.

Para cualquiera de estos supuestos es importante tener un procedi-

miento definido en la política de asignaciones internacionales. Esto do-
tará de cierta seguridad a los empleados que tomen la decisión de acep-
tar una asignación internacional.

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 Movilidad Laboral y Compensación de Expatriados

Conviene regular los plazos de preaviso que se darán a los expatriados

en caso de despido. Esto es importante ya que el empleado debe poder
organizar su salida del país e incluso puede ser crítico ya que en algunos
países pierdes el visado en caso de despido, por lo que en caso de que
no haya preaviso un expatriado podría encontrarse ante una situación
delicada.
Las empresas suelen sufragar los gastos de traslado y cualquier otro
gasto pendiente de la expatriación para facilitar la finalización de la re-
lación laboral y el regreso del expatriado. Estas condiciones deben estar
reflejadas de manera exhaustiva en la política de asignaciones interna-
cionales.

2. Repatriación

Se entiende por repatriación el regreso del expatriado al país de

origen tras la finalización de la asignación internacional. En las
políticas de asignaciones internacionales se deberán incluir los ele-
mentos que constituyen el paquete de repatriación. El regreso al
país de origen conlleva una serie de gastos que habitualmente las
empresas abonan a los empleados ya que suponen un alto coste,
como por ejemplo:
̵̵ Gastos de traslado (mudanzas)
̵̵ Gastos de instalación en el país de origen, para sufragar gastos
extraordinarios.
̵̵ Gastos de viaje (billetes)

̵̵ Repatriación sin posición definida en el país de origen

Aunque debería preverse el siguiente paso en la carrera del expatriado al menos
con varios meses de antelación a la finalización de la asignación en ocasiones
no es posible encontrar una posición en el momento del regreso. Esto puede
suceder porque la posición que el expatriado ocupaba antes de la asignación ya
no esté vacante o ya no exista, o bien porque ya no es una posición adecuada de
acuerdo al nivel que el empleado ha adquirido tras varios años expatriado.
En estos casos nos encontramos ante una situación difícil. Algunas empresas lo
solventan dando un periodo de transición para estos casos (normalmente seis
meses). En estos seis meses se deberá encontrar una posición adecuada para la
persona en el país de origen o bien buscar otra asignación. Si tras este periodo
no ha sido posible lo habitual es finalizar la relación laboral.

̵̵ Repatriación con posición definida en el país de origen

En este supuesto puede suceder que el expatriado retorne a su antigua posición

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(previa a la asignación internacional) o bien que acceda a otra posición de mayor

responsabilidad.
En ambos casos se deberán estudiar las condiciones económicas y negociar con
el empleado su nueva situación.

3. Gestión de la Repatriación

Es necesario comenzar la planificación de la repatriación al menos

seis meses antes de la finalización de la asignación internacional.

Para ello debemos determinar quién será el responsable del pro-

ceso en el país de origen (al que va a retornar el expatriado). Se
deberá buscar una posición que se adapte al perfil del empleado.
El proceso puede iniciarse con la identificación de las áreas de la
empresa en las que podamos buscar posiciones dónde el empleado
pueda aportar valor a la empresa.

A partir de ahí se deberá preparar el perfil del empleado, incluyendo

las áreas de experiencia adquiridas durante la asignación, habilida-
des, logros, etc junto con la documentación de soporte.

Se distribuirá la información a las áreas de la empresa en las que

pueda encajar el candidato. Para ello se deberá involucrar a la alta
dirección.

Durante el periodo de seis meses se deberían organizar entrevistas

y viajes previos. Una vez encontrada la posición adecuada se debe
realizar la oferta al empleado, haciendo especial atención a las condi-
ciones salariales actuales y tratando de mitigar impactos económicos
familiares. Para ello es posible que se deba incluir alguna ayuda tem-
poral.

Para posiciones directivas hay que programar un periodo de prepa-

ración para el directivo y posiblemente un programa de adaptación
para la familia. La logística del traslado también es fundamental ya
que en caso de encontrar problemas se genera malestar.

El objetivo primordial debe ser que el empleado repatriado esté mo-

tivado para su nueva posición, sienta que es importante para la em-
presa y se logre que su nueva posición sea interesante y retadora y al
mismo tiempo que se adapte a su nueva vida y esté preparado para
asumir la nueva posición con éxito.

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