Plan Estratégico Nacional PDF

Plan estratégico nacional
“navegando juntos”
2013-2022
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué
decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero para mañana”
Peter F. Drucker
3
Créditos
Plan Estratégico Nacional “Navegando Juntos” 2013-2022
Universidad Cooperativa de Colombia
Elaboración
Rector
César Augusto Pérez González
Vicerrectora Académica
Maritza Rondón Rangel
Vicerrectora de Proyección Institucional
Maria Consuelo Moreno Orrego
Vicerrector de Desarrollo Institucional
John Harvey Garavito Londoño
Vicerrector Financiero
Hernán Dario Arenas Córdoba
Secretaria General
Gloria Patricia Rave iglesias
Dirección General
Vicerrectoría de Desarrollo Institucional
Director Nacional de Planeación
Asesoría Metodológica
Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA
Consolidación, evaluación y revisión

Director Nacional de Planeación
Hugo Alberto Valencia Porras
Especialista en Estrategia
Rigonel Rodríguez Barraza
Corrección de estilo
Diana Catalina Carmona Suárez
Coordinación Editorial
David Romero Camargo
Diseño, diagramación, tablas y gráficas

Diana Catalina Carmona Suárez
Fotografías
Todas las imágenes utilizadas en este documento son de propiedad de la Universidad Cooperativa de Colombia
Impresión y acabados
Teoría del Color
Distribución
La distribución del Plan Estratégico Nacional es gratuita.
El contenido de este documento puede ser reproducido parcialmente para fines académicos o de difusión, citando la fuente.
Cualquier otro tipo de reproducción requerirá autorización previa y expresa.
©universidad Cooperativa de Colombia. Todos los derechos reservados.
5
Estructura Nacional
7
Miembros de
Asamblea
Asamblea de Miembros
Consejo Superior Universitario
Directores de sede
9
Contenido
Prólogo 12
Presentación 16
Introducción 18
1. BALANCE DEL PLAN 2007-2012 20
1.1. Programa 1: Democratización de la Educación Superior 21
1.2. Programa 2: Actualización y renovación curricular 25
1.3. Programa 3: Integración y articulación de la Economía Solidaria 28
1.4. Programa 4: Implementación de un modelo de gestión, basado en la integración 31
de procesos académicos, administrativos y el talento humano
1.5. Programa 5: Diversificación de fuentes de financiamiento 38
1.6. Programa 6: Vinculación, Universidad y contexto para la Gestión Universitaria. 40
1.7. Programa 7: Implementación de Tecnologías de Información y Comunicación 45
1.8. Programa 8: Fomento a la Cultura de la Autoevaluación y la Autorregulación 47
1.9. Programa 9: Fortalecimiento de la Investigación 49
2. MARCO REFERENCIAL 52
2.1. Proyecto Institucional PI 53

2.2. Modelo de Gestión por Procesos 55
2.3. Sistema de Autoevaluación-Acreditación 57
3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 59
3.1. Matriz POAM 60

3.2. Matriz PCI 60
3.3. Análisis de la posición competitiva de la Universidad Cooperativa de Colombia 61
4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 62
4.1. Misión 63
4.2. Valores 63
4.3. Visión 64
4.4. Ejes estratégicos 64
4.4.1. Eje estratégico Acreditación 65
4.4.2 Eje estratégico de Calidad 67
4.4.3. Eje estratégico de infraestrucutra física 68
4.4.4. Eje estratégico Gestión e Infraestructura Te cnológica 69
10
4.4.5. Eje estratégico Docencia 70
4.4.6. Eje estratégico Investigación 71
4.4.7. Eje estratégico Extensión y Proyección Social 72
4.4.8. Eje estratégico Gestión Organizacional 73
4.5. Apuesta estratégica, Objetivos est ratégicos y Metas estratégicas 74
Eje estratégico Central No.1: Acreditación 76

Eje estratégico Central No.2: Calidad 80
Eje estratégico Central No.3: Infraestructura Física 82
Eje estratégico Central no.4: Gestión e infraestructura tecnológica 87
Eje estratégico No.5: Docencia 92
Eje estratégico No.6: Investigación 104
Eje Estratégico No.7: Extensión y proyección social 108
Eje Estratégico No.8: Gestión Organizaciona 114
5. EJECUCIÓN 119
6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 121
6.1. Marco de referencia 122
6.2. Periodicidad 122
7. Plan Indicativo y Plan Financiero 123
8. GLOSARIO 148
9. BIBLIOGRAFÍA 152
Anexo. Exégesis de la Misión y de la Visión de la Universidad Coopera- 153

tiva de Colombia
11
Prólogo
La Universidad Cooperativa de Colombia
Una Universidad para el siglo XXI
La Universidad hay que repensarla frente a las nuevas realidades de la sociedad,

con pensamiento Global y actuación Local, como una institución Glocal.
El sistema universitario Colombiano al igual que las instituciones de educación

superior a nivel mundial, están redefiniendo su rol en un mundo que se transforman a
velocidades impensadas. El pasado es historia, el futuro un escenario incierto en el
cual es imperativo crear las condiciones para una nueva sociedad que ya se avizora,
pero aún en proceso permanente de construcción. Es en este entorno desde donde
hay que construir la Universidad el Siglo XXI, también definida como la Universidad
3G: la Universidad de Tercera Generación, una Universidad del conocimiento para
una sociedad del conocimiento.
¿Cuáles son, entonces los retos de esa Universidad del presente y el futuro milenio?
Las universidades tendrán, en el futuro, que integrar la docencia con la investigación
dentro de su modelo Educativo. Algunas trascenderán a la universidad investigativa
o las universidades focalizadas en la gestión de la innovación y el conocimiento.
Las universidades del siglo XXI, tendrán que asumir la nueva sociedad del
conocimiento, mediante la investigación, fortaleciendo la formación en postgrados,
fomentado y creando ambientes y espacios para la innovación, estimulando la
interdisciplinaridad y la transdisciplinaridad. Deberán asumir el reto de invertir en la
formación de su profesorado en doctorados, en el estímulo a la investigación y su
difusión, que generan visibilidad, local, regional, nacional e internacional, que será el
desafío permanente de la Universidad del futuro.
Tendrán que introducirse métodos educativos innovadores que estimulen el

pensamiento crítico y la creatividad, dentro de un modelo de aprendizaje centrado
en el estudiante, que facilite la innovación, incorporando metodologías activas del
aprendizaje, dentro de su modelo pedagógico. Estos métodos y metodologías,
deberán facilitar la adquisición de competencias comunicativas de investigación y
de análisis críticos, en contextos multiculturales como elementos centrales de los
proceso de enseñanza y aprendizaje. La investigación en el aula será el punto de
partida para la creación de este nuevo modelo educativo.
La evaluación, acreditación y certificación de la calidad serán un nuevo desafío.

Participar en los ranking nacionales e Internacionales, será fundamental en el
posicionamiento y la construcción de prestigio e imagen Institucional.
Las universidades 3G tendrán una orientación del largo plazo, que facilite una mayor
articulación con el mundo laboral, la empleabilidad, emprendimiento, empresarismo
y la cohesión social. La educación centrada en competencias, las certificaciones
12
de competencias, la educación para el trabajo productivo así como la creación de
ambientes de aprendizaje que faciliten y respeten la diversidad y estimulen la inclusión
social serán imperativos estratégicos a los que tendrá que enfrentarse la Universidad
del Futuro. Las Universidades del futuro, serán del tamaño de sus sueños. Hacer
realidad esos sueños, será la gran tarea de la gestión institucional
Para el logro de estos nuevos desafíos, la Universidad del futuro, tendrá que repensar
y diversificar su oferta educativa alineada con las realidades de su entorno.
Los modelos educativos y pedagógicos serán flexibles, facilitarán la innovación,

crearán espacios para aprender y desaprender. La educación a distancia y la virtual,
darán el paso a una educación sin distancia como la nueva opción estratégica de las
universidades del futuro.
La Internacionalización será la nueva función misional de la Universidad del Siglo

XXI. La dimensión GLOCAL, tiene que incorporarse en el ADN de la Universidad del
futuro. Esta fomentará la multiculturalidad, el plurilingüismo, la movilidad estudiantil y
profesoral, la homologación de conocimientos así como la participación en alianzas
estratégicas y la incorporación en redes de conocimiento a nivel local, nacional e
internacional.
El uso de las TIC es el camino para que investigadores, profesores, estudiantes,

egresados y en general toda la comunidad académica, se vinculen a redes del
conocimiento, participen en los procesos de transferencia tecnológica y creen
nuevos espacios y modalidades de enseñanza y aprendizaje. Esta es la ruta para
que la Universidad se incorpore a la Aldea Global del conocimiento.
La gestión y el financiamiento de la universidad serán tareas y desafíos prioritarios.

La universidad del futuro tendrá que incorporar métodos de gestión administrativa y
financiera, que faciliten la productividad en el uso de sus recursos. La inversión en
la formación de su capital humano, en investigación, en calidad, en infraestructura
física y tecnológica redunda en el posicionamiento de la institución, soportado con
la diversificación de las fuente de sus ingreso y facilitando el acceso a recursos
internacionales, que hagan de las instituciones de educación superior una organización
sostenible social y financieramente en el tiempo.
La gobernabilidad institucional, así como sus prácticas de buen gobierno, serán una
condición necesaria, en la Universidad del futuro. La gobernabilidad será entonces
una ventaja competitiva, difícilmente copiable, perdurable en el tiempo, generadora
de confianza, factor fundamental para asegurar la sostenibilidad Institucional.
En este contexto, la ejecución como competencia gerencial, requiere de una

estrategia de seguimiento a los resultados, con foco, método, disciplina y ritmo que
incorpore a todos los niveles de la organización. La Ejecución como competencia,
debe ser parte fundamental de la cultura organización en la Universidad del siglo XXI.
13
La Universidad Cooperativa de Colombia, en un proceso deliberado y participativo
construyó su Visión de futuro al 2022 y la asumió como su reto Institucional, para
convertirse en una Universidad para el siglo XXI
La Ruta Estratégica que asegurará que los hoy sueños se hagan realidad focalizarán
la Gestión Estratégica Institucional en:
La Acreditación
En el año 2022 cumpliendo con las disposiciones legales que lo reglamentan, la

Universidad estará acreditada institucionalmente, o tendrá siete sedes acreditadas.
La Calidad
Antes de terminar el año 2022 nuestro sistema de gestión funcionará de manera

integrada y estará validado por estándares de nivel internacional.
La Infraestructura Física
En el año 2022 alcanzaremos un nivel de satisfacción superior al 80% por parte de

nuestra comunidad universitaria en lo referente a la infraestructura física disponible
para el desarrollo de nuestras actividades.
La Gestión e Infraestructura Tecnológica
Al terminar el año 2022 seremos reconocidos por la innovación en el uso de

tecnologías en los procesos académicos y administrativos, y nuestros sistemas de
gestión tecnológica estarán totalmente integrados con parámetros definidos como
necesarios, suficientes y pertinentes.
La Docencia
En el año 2022 seremos reconocidos por la pertinencia de los programas y del

currículo, por la calidad y cualificación permanente de los profesores, logrando un
nivel de satisfacción superior al 80% en la comunidad universitaria.
La Investigación
En el año 2022 seremos reconocidos por nuestras investigaciones con impacto

regional, por la visibilidad nacional e internacional expresada en la producción
intelectual y su apropiación social, con el 70% de los grupos de investigación
categorizados en el SCienti.
La Extensión y la Proyección Social
En el 2022 tendremos visibilidad nacional e internacional, donde se evidencie la

participación efectiva en diferentes sectores con impacto y reconocimiento por la
prestación de los servicios, beneficiando una población equivalente al 3% del total
del país.
14
La Gestión Organizacional
En el año 2022 tendremos un sistema de gestión por procesos que garantice el

desarrollo organizacional, financiero y administrativo, con un talento humano
competente y comprometido.
Ahora, el gran desafío, es construir el camino hacia la ejecución de la Estrategia

Institucional. Una visión compartida por toda la comunidad académica es condición
necesaria para asegurar que los sueños se hagan realidad.
Un liderazgo centrado en la ejecución será la fuerza que dinamice los procesos

facilitadores para asegurar logros y resultados.
Alcanzar victorias tempranas y visibilizarlas ante la comunidad académica y los

grupos de referencia, generará confianza en el proceso estratégico.
Una estrategia de comunicación será la fuerza que amalgama la visión compartida.
Un proceso de seguimiento disciplinado y metódico, soportado en indicadores

de gestión, impulsará el mejoramiento continuo, el estímulo y reconocimiento a los
logros estratégicos y los ajustes a la estrategia.
El método y el ritmo en el seguimiento a la ejecución de la estrategia se incorporarán

al ADN Institucional, haciendo de la ejecución un componente central de la cultura
organizacional.
La ejecución de la estrategia impone un modelo de Gestión centrado en alinear el

día a día con la estrategia del largo plazo. He ahí el gran desafío para quienes lideran
y dirigen la Universidad Cooperativa de Colombia hacia una Universidad 3G, la del
siglo XXI, una Universidad del conocimiento para una sociedad del conocimiento.
Humberto Serna Gómez

Profesor Titular(r), de la Universidad de Los Andes
Presidente de Ejecución Estratégica CG
Investigador asociado del CIDE FUMC
15
Presentación
“Ninguno de nosotros es tan importante como todos nosotros juntos”
La Universidad Cooperativa de Colombia está iniciando en el 2013, una nueva época

orientada a la calidad humana y la calidad institucional en todas sus manifestaciones,
hemos trazado juntos un camino a diez años en donde el ser humano ocupa el centro
de lo social, lo educativo, lo laboral, lo productivo. La ruta se inspira en la razón de ser
de una institución de educación superior con más de cincuenta años de trayectoria,
que conserva lo sustancial de la docencia, la investigación y la proyección social, en el
contexto de flexibilidad y adaptabilidad que exige el siglo XXI, y especialmente en el marco
de la economía solidaria, como el gran valor diferenciador que identifica a la universidad.
El Plan Estratégico Nacional 2013 -2022 Navegando Juntos, recoge e integra los ejes
centrales, los objetivos estratégicos y los procesos misionales que la institución define
como grandes referentes y a la vez como desafíos, con la certeza de llevarlos a su máxima
expresión en beneficio de las comunidades institucionales y las generaciones futuras.
El mérito de toda la estructura organizacional, de las infraestructuras física y tecnológica,

radica en que allí hay un lugar para el talento de los estudiantes y profesores de todas
las sedes, con base en la gestión oportuna de los empleados. Ese talento al servicio de
los intereses del país, producirán y aplicarán el conocimiento necesario y suficiente para
que la Universidad aumente su impacto en el desarrollo del país; producirá riqueza social
y económica para ser distribuida con mayores niveles de equidad… garantía de mayor
dinamismo social en las regiones.
Con base en la complejidad de la realidad y el reto de los nuevos tiempos, es preciso asumir
una actitud más humilde frente al conocimiento y al desarrollo del país, aprendiendo de los
países que van adelante en industrialización y economía, procurando identificar nuestras
fortalezas y oportunidades. No estamos pensando en la Universidad por la universidad; no
estamos pensando en la educación por la educación… estamos pensando en Colombia,
como nuestro gran patrimonio: diverso, rico, bien localizado, un país maravilloso,
necesitado de profundos cambios sociales y políticos. Único país del mundo donde no
somos extranjeros… donde somos dueños y protagonistas de nuestra vida y nuestro
futuro. Nuestra actitud frente al futuro del país, está fundamentada en las alternativas que
nos ofrece la educación superior de la Universidad Cooperativa de Colombia, este es
nuestro pasaporte al mundo global.
La educación superior que ofrece la Universidad Cooperativa de Colombia a los más

de cincuenta mil estudiantes de todo el país, se está integrando y cualificando con
visiones políticas, culturales y pragmáticas del mundo, como se aprecia en el resultado
de programas transversales como Open Lingua, semanas internacionales, intercambios,
pasantías, ponencias; está fundamentada en una identidad cultural indolatinoamericana
y un criterio político libre, respetuoso, incluyente, solidario, equitativo; al mismo tiempo
16
estima la realidad nacional como el mejor laboratorio para nuestros estudiantes, quienes
con sus profesores atienden en los consultorios jurídicos, administrativos, médicos,
odontológicos, psicológicos, entre otros, decenas de miles de hombres y mujeres en
todas las regiones del país, dándoles orientación y acompañamiento. La Universidad
Cooperativa de Colombia es cada vez más universal y más cercana a la realidad nacional.
Los procesos de acreditación institucional y de programas, cobran sentido en la medida

que esta calidad, resultado del esfuerzo de todos, se proyecte en una mayor calidad
profesional de los egresados para fortalecer el país, a través de empresas más eficientes,
innovadoras, recursivas; de organizaciones más equitativas; de entidades estatales más
ágiles y más respetuosas de los Derechos Humanos.
El nuevo Plan Estratégico Nacional está planteado con sentido nacional y perspectiva
internacional, con sentido humano, integra los deseos, aspiraciones, necesidades y
fortalezas de todas las sedes y sus regiones. Busca profundizar una mirada global de la
sede, como Universidad de orden nacional. El cumplimiento de este plan traerá consigo
de manera legítima, el reconocimiento de las comunidades, de los gremios, de la opinión
pública, de los líderes empresariales y del sector público.
En última instancia, toda la estructura, la tecnología, la inversión, la gestión y el crecimiento,

es nuestra manera concreta de producir conocimiento para generar desarrollo en todas las
regiones, incluir a los excluidos, redistribuir con equidad y restaurar la libertad, el respeto y
el orden, desde una educación pertinente, de calidad y de rango mundial.
CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ

Rector
17
Introducción
El ejercicio de planeación estratégica de una institución debe ser analítico, soñador,

riguroso, retador, formal, y sobre todo, debe ser un marco de referencia para las
decisiones que deben tomarse por parte de la alta dirección, en la búsqueda de
aumentar cada vez más los niveles de competitividad en el entorno en donde se
desarrolla el objeto misional de la misma.
“La planeación estratégica no es una caja de trucos, ni mucho menos un conjunto de

técnicas”, es un proceso que consiste en pensar analíticamente y dedicar recursos
a la acción. Es un proceso continuo de tomar sistemáticamente en el presente
decisiones empresariales con el mayor conocimiento posible de sus alcances futuros,
organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para dichas decisiones y medir
los resultados de las mismas comparándolos con la expectativa con una sistemática
y organizada retroalimentación.” (Drucker & Maciariello, 2006).
Cuando se piensa en las decisiones que son necesarias tomar hoy, para que en el
mañana la Universidad sea de rango mundial, se observa que en algunas temáticas
se tomaron las decisiones acertadas, y se avanzó de manera significativa como es el
caso de las acciones realizadas en proyección social, en aumento de cobertura, entre
otras. Sin embargo, se deben realizar algunos ajustes en los procesos de docencia
y también es importante emprender nuevas acciones para mejorar la calidad y el
nivel de nuestros productos, tales como los resultados de investigación, que son
necesarios para poder lograr posicionar la Universidad a nivel internacional.
Lo anterior, es uno de los propósitos más retadores de la universidad para el

2022, que se derivan de incursionar por la senda de la Acreditación Nacional e
Internacional. Para lograr este propósito, la Universidad debe tener profesores
altamente calificados, excelencia en procesos y resultados de investigación, alta
calidad de la enseñanza, fuentes considerables de financiación gubernamental y no
gubernamental, estudiantes sobresalientes e internacionales, libertad académica
y estructuras autónomas de gobernabilidad bien definidas. Igualmente, estas
universidades cuentan con instalaciones bien equipadas para la enseñanza, la
investigación, la administración, y (en muchos casos) para la vida estudiantil, dice
Salmi, (2009) sobre lo que es una universidad de rango mundial, citando a (Altba¬ch
2004; Khoon et al. 2005; Niland 2000, 2007).
18
El Plan Estratégico Nacional 2013-2022 “Navegando Juntos”, aborda entre otros, de
manera decidida y categórica cada uno de los aspectos antes mencionados por el
profesor Salmi.
En el primer capítulo de este documento se muestra un balance del Plan Estratégico

Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”, haciendo una síntesis en materia de
objetivos metas e indicadores y aspectos relevantes de cada uno de los nueve
programas que estructuran dicho plan.
En el capítulo dos, se presenta el marco referencial que tuvo en cuenta la alta dirección
para la elaboración del ejercicio de planeación estratégica, es decir, el Proyecto
Institucional, el Modelo de Gestión por Procesos y el Sistema de Autoevaluación y
Acreditación.
En el capítulo tres, se muestra el proceso de diagnóstico estratégico, presentando

los análisis internos y externos, realizados para la concreción de la situación actual
de la Universidad.
En el capítulo cuatro, se desarrolla todo el Direccionamiento Estratégico formulado

por la alta dirección de la Universidad.
En el capítulo cinco, se enuncia como se realizaría la ejecución del Plan Estratégico
y en el capítulo seis, se esbozan los aspectos relevantes para la evaluación y segui-
miento del Plan Estratégico.
En este mismo capítulo se mostrará el Plan financiero y el Plan Indicativo de la Insti-

tución, como elementos importantes para articular las metas, que se desean lograr
con las disponibilidades presupuestales necesarias para su fin.
Finalmente, en el numeral siete, se expone la explicación de la misión y la visión con
el fin de darle una interpretación formal a nuestras declaraciones.
19
1. Balance del plan
2007-2012
El Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”

fue formulado bajo el esquema de nueve programas
estratégicos, gestionados con el apoyo de Cuadros de Mando
Integral, los cuales se agruparon de acuerdo con la naturaleza
y objetivo del programa en cuatro perspectivas institucionales
a saber:
20
El balance del plan por programa se muestra a continuación:
1.1. Programa 1:
Democratización de la
Educación Superior
Aumentar la cobertura del servicio educativo, promover la
Objetivo permanencia y la graduación en los programas académicos
mediante el fortalecimiento de programas pertinentes, la
implementación de estrategias pedagógicas complementarias
y el ofrecimiento de incentivos.
21
Aspectos Relevantes
Estudiantes matriculados
En general la población estudiantil viene creciendo en forma
sostenida en los últimos años, como se puede apreciar en la
siguiente gráfica general.
Crecimiento del 39,4% en la población estudiantil: se pasó de

35,895 a 50,039 estudiantes, durante el periodo 2007-2012.
22
Retención Deserción
La Universidad, continúa apoyando a los estudiantes para
elevar su desempeño profesional, con base en estrategias
académicas, de asistencia social, psicológica, orientación
económica, entre otras; de esta manera se promueve su
adaptación a la vida universitaria y contribuye a la disminución
de la deserción estudiantil.
Toda la comunidad tiene acceso al Programa ENLACE, el

cual fue creado por norma institucional, con base en las
recomendaciones y estrategias que el Ministerio de Educación
Nacional realizó a las Instituciones de Educación Superior del
país en 2010, con el fin de asegurar la retención estudiantil
en educación superior. Con estas estrategias, la deserción
por período en la universidad pasó de un 21.59% en 2006-II a
10.00% en 2012-II.
Como se aprecia en los datos consolidados, más de la

mitad de las frecuencias totales de asistencias son de tipo
académico, refuerzos, tutorías, talleres de habilidad, lo que
permite deducir que gran parte de la ayuda requerida por los
estudiantes para no abandonar sus estudios, está relacionada
con su preparación previa a la vida universitaria.
La Universidad realiza un esfuerzo considerable con sus equipos

de sede, para atenuar el impacto nocivo de las carencias y
falencias con las cuales llegan los estudiantes a la educación
superior. Son generalmente aspectos fundamentales,
transversales a todo el proceso de aprendizaje, como
comprensión lectora, pensamiento y habilidades matemáticas
y segundo idioma.
23
Graduados La comunidad de egresados de la Universidad Cooperativa de Colombia llegó este
año a 118.468 graduados. Para tener una idea de la magnitud de esta cifra, según
el Departamento Nacional de Estadística DANE1, de un total de 1.103 municipios
colombianos los cuales registran proyección poblacional a 2011, sólo 368, tienen
más de 118 mil habitantes. Lo que equivale a que la población de egresados de la
Universidad en toda su trayectoria, es superior a la población de por lo menos 735
municipios colombianos hoy.
24
1 http://www.fcm.org.co/index.php?id=162
1.2. Programa 2:
Actualización y renovación
curricular
Implementar un modelo de gestión e innovación curricular que
asegure procesos de enseñanza y aprendizaje que garanticen
Objetivo formación con calidad en cada uno de los programas
académicos de la Universidad en consonancia con los fines y
los valores institucionales.
25
Aspectos Relevantes
Con el fin de mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje
y por consiguiente los indicadores que se derivan de estos, la
Universidad logró un crecimiento del 39,4% en la población
docente: se pasó de 112 DMT y 208 DTC a 706 y 1425
respectivamente.
Así mismo, el número de registros

calificados de programas académicos
con el que se finalizó el plan en 2012 es
de 209, aumentando significativamente
la oferta académica y su diversificación
en las diferentes áreas geográficas del
país.
26
Aspectos Relevantes
27
1.3. Programa 3:
In te graci ón y articulación
de la Economía Solidaria
Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas
Objetivo cooperativas y las organizaciones solidarias pertinentes con el
fin de brindar respuestas concretas a las necesidades en los
contextos local, regional y nacional.
28
Aspectos Relevantes
Instituto de Economía Social y Cooperativismo, INDESCO
INDESCO, Instituto de Economía Social y Cooperativismo,
es el centro especializado de la Universidad Cooperativa
de Colombia, dedicado en forma exclusiva y permanente a
educación, investigación, emprendimiento solidario e innovación
social. Ofrece a todos los estudiantes, profesores, egresados y
empleados de la Universidad, cursos y cátedras institucionales,
en forma presencial y virtual. Así mismo, capacita, asesora y
acompaña a las organizaciones y empresas del sector solidario
nacional e internacional.
29
Aspectos Relevantes
Apoyo a la creación de empresas y organizaciones de economía

solidaria
El crecimiento de la participación de la sociedad en general,

en organizaciones del sector solidario, se refleja claramente
en las cifras de promoción, constitución y fortalecimiento,
comparadas entre 2011 y 20122 .
Contrario a lo que ocurre con el número de personas

capacitadas, el número de organizaciones constituidas y
fortalecidas aumentó en 2012 en un 47%. Destaca el incremento
del 162% del número de organizaciones fortalecidas, este año,
correspondientes a “otras asociaciones” 3.
30
2 INDESCO 2012
3 Ibídem
1.4. Programa 4:
Implementación de un
modelo de gestión, basado
enlaintegracióndeprocesos
académicos,administrativos
y el talento humano
Fortalecer el desarrollo y crecimiento institucional, para
consolidar la Universidad Cooperativa de Colombia como
una organización en red que realiza sus logros académicos,
Objetivo a través de una adecuada y efectiva gestión de sus recursos
físicos, administrativos, humanos y financieros.
31
Aspectos Relevantes
Implementación del sistema de gestión integral

La implementación del Sistema de Gestión Integral avanzó
con los cambios de mayor prioridad, en las fases de
auditorías internas, formulación e implementación de plan de
mejoras, revisión por la dirección y auditoria de certificación.
En el programa de sensibilización se lograron propósitos
determinantes como los siguientes:
Se articuló el Plan de Sensibilización en Gestión Integral y

Cultura de la Calidad, con otros proyectos afines. Se realizó el
álbum “Mi universidad se transforma” con una alta participación.
En jornadas de inducción y reinducción, participaron 767

directivos de sede, equivalente al 79% de lo esperado.
Se identificaron nueve procesos nuevos, los cuales fueron
incorporados al proceso de estandarización. Cinco de estos
procesos ya se documentaron en un 100%; dos están en fase
de aprobación; uno avanza en un 60% y el otro en el 20% de
su documentación.
El indicador de cumplimiento orientado al objetivo de

implementar el Sistema de Gestión, se sitúa en un 52.62%
de cumplimiento, ocasionado principalmente por las nuevas
prioridades que generan otros proyectos de transformación
institucional, la implementación gradual de la estructura
organizacional, por lo cual se aplazan las fases consecuentes.
32
Aspectos Relevantes
Los procesos documentados han sido implementados

progresivamente en el trabajo cotidiano de las actividades
laborales, la siguiente es la relación de los macroprocesos
documentados que se están implementando:
• Gestionar el Bienestar Universitario
• Gestionar los medios educativos
• Gestionar capital humano
• Gestionar recursos financieros
• Gestionar recursos físicos
• Gestionar recursos de información
• Gestionar asuntos legales
• Gestionar investigación
33
Aspectos Relevantes
Estructura organizacional
La Universidad logró en los últimos cinco años, particularmente en el 2012, la implementación de una
estructura organizacional más competitiva, en función de la calidad en todas sus formas. La Universidad
implementó cuatro grandes proyectos, los cuales se consolidan en forma progresiva y consecuente:
• Definición e implementación de la estructura organizacional.
• Migración al Sistema Laboral de todos los trabajadores.
• Documentación e implementación del Macroproceso de Gestión Humana.
• Implementación del Software de Gestión Humana en la plataforma de OPS.
Definición e implementación de la estructura

organizacional
En su proceso de transformación institucional, la Universidad

definió la implementación de una nueva estructura
organizacional, que le permitiera desarrollar la máxima
competitividad a partir de la gestión del conocimiento, del
talento y de sus recursos. La firma de consultores Alta Gestión
Empresarial, logró en 2012 cumplir con un cronograma de
desarrollo, en el cual se definieron las competencias y los
perfiles de 95 cargos. Adicionalmente, este año, el proyecto
considera la estructura salarial y el modelo de desempeño.
A 31 de diciembre de 2012 el proyecto se cumplió en un 80%,

tal como estaba previsto en el avance de sus ocho etapas. La
meta para 2013 es la definición de los terceros y siguientes
niveles nacionales y de sede; y hacer el análisis salarial de los
noventa y cinco cargos a los cuales se les levantó la descripción
de perfiles.
34
Aspectos Relevantes
Población universitaria
En el siguiente mapa se puede observar las ciudades de
Colombia en donde tenemos sedes desarrollando nuestras
funciones sustantivas de manera integral
La población universitaria aumentó en 2012; creció en un

16.48%4 en su conjunto, con base en las cifras de 2011. Al
analizar las dinámicas de cada grupo institucional, se evidencian
tendencias de consolidación y fortalecimiento, resultado de la
reestructuración orientada a la eficiencia y la eficacia. En los
cuadros siguientes se analizan las principales evoluciones en
el último año.
4 Admisiones, registro y control académico, Gestión Humana, egresados, 2012

35
Aspectos Relevantes
Crecimiento e infraestructura
Durante 2012 se desarrollaron 84 intervenciones de

construcción, remodelación, adecuación, y dotación en 15
sedes, por valor superior a los 18 mil millones de pesos y un área
intervenida superior a los 49 mil metros cuadrados. En 2011, el
trabajo de infraestructura se centró en la entrega de las sedes
de Barrancabermeja y Montería, con más de 16 mil metros
cuadrados intervenidos y 21 mil millones de pesos invertidos.
También en 2011 la sede Bogotá recibió una inversión de 20
mil millones en sus 40 mil metros cuadrados.
36
Aspectos Relevantes
Plan Maestro
La Universidad está proyectando su crecimiento en
infraestructura con base en nuevas construcciones, de acuerdo
con el Plan Maestro. Estos avances también hacen parte de
los logros 2012, pues un equipo de profesionales investiga,
prueba y planifica permanentemente las mejores alternativas
de desarrollo. Algunos proyectos son:
• Con motivo de la celebración de sus cuarenta años, la

sede Medellín está desarrollando un proyecto de alcance
metropolitano, en el corazón cultural, social y financiero de la
ciudad, al integrarlo con el sistema masivo de transporte del
Valle de Aburrá, por medio del Metroplús.
• La sede Bogotá está formulando un plan de regularización

y manejo de la sede, con base en el fortalecimiento y la
optimización de sus servicios.
• Villavicencio avanza en materia de salud, al proyectar de

manera estratégica y de acuerdo al ordenamiento territorial
de la ciudad, la construcción de la Facultad de Ciencias de la
Salud.
• Algunos de estos proyectos ya se consolidaron y se

encuentran perfeccionando procedimientos de ordenamiento
legal y financiero.
37
1.5. Programa 5:
Diversificación
de fuentes de
financiamiento
Incrementar, optimizar y mejorar la productividad, mediante la
Objetivo creación de nuevas fuentes de recursos y la reducción de los
gastos que permitan una gestión institucional eficiente, con
pertinencia social y productiva, al servicio de la educación.
38
Aspectos Relevantes
Diversificación de las fuentes de financiamiento:

En este periodo la Universidad logró mejorar la diversificación
del financiamiento de sus actividades académico-administrativas
gracias a un aumento progresivo en proyectos de investigación y
a los ingresos por servicios en educación continuada, tal como se
puede observar en la gráfica N°6.
39
1.6. Programa 6:
Vinculación,
Universidad y
contexto
Articular efectivamente la Universidad con su entorno,
Objetivo participando en convenios y redes nacionales e internacionales
de cooperación académica, investigativa, social y de gestión.
40
Aspectos Relevantes
Internacionalización
Movilidad Internacional
En movilidad entrante en 2011, diez sedes realizaron

actividades, y en 2012 fueron trece, con un incremento de
33%, mientras el número de personas pasó de 28 a 99, con
más del 353% de incremento. En movilidad saliente el número
de sedes que en 2011 realizaron actividades, fue doce y en
2012 todas las sedes, es decir 18, con un incremento del 50%.
41
Aspectos Relevantes
Semanas Internacionales
En todas sus sedes, la Universidad proyecta a estudiantes,
profesores, egresados, empleados y opinión pública, el
concepto de culturas del mundo, por medio de eventos
académicos, exposiciones artísticas, películas, economía,
fortalezas sociales y académicas, así como programas y
posibilidades de intercambio para profesores y estudiantes,
todo sobre un país; de esta manera se promueven relaciones
institucionales, se inspiran proyectos personales y se fortalece
la participación en redes académicas de los grupos de
investigación con las comunidades y grupos pares de ese país.
El incremento de la participación de la comunidad institucional

de 2011 a 2012 es superior al 196%, lo que indica que casi se
duplica esta participación. El notable incremento se explica con
base en la planificación, integración y optimización del trabajo de
los equipos regionales, y la actividad de proyección institucional
de las directivas, que canalizaron ayudas importantes de las
embajadas, los gremios y la misma Universidad.
42
Aspectos Relevantes
Proyección Social
La Proyección Social se formaliza en cada sede, a partir de
planes de acción regionales en los cuales se evidencia la
Política Social de la Universidad. Estos planes consideran
aspectos determinantes para las regiones como:
• Asistencia social profesional a las comunidades, con base en

los programas académicos de la sede, y de la región.
• Transferencia de conocimiento pertinente al sector productivo

territorial y sectorial.
• Movilidad entrante y saliente de estudiantes y profesores

hacia y desde organizaciones internacionales.
• Fortalecimiento de la comunidad de egresados.
• Proyectos de desarrollo interinstitucionales por medio de

convenios y contratos.
• Fortalecimiento del emprendimiento, especialmente en el

sector de la economía solidaria.
• Monitoreo sectorial en materia de economía solidaria, para la

gestión interna del conocimiento.
• Aportes y participación pertinentes para la consolidación del

sector de la economía solidaria
43
Aspectos Relevantes
Proyección Social
La Universidad tiene vigentes 1.3655 convenios en el ámbito

nacional, los cuales obedecen a criterios de gestión documental,
tanto en aspectos estratégicos, como funcionales.
En sus 18 sedes, la Universidad realiza convenios con múltiples

propósitos, en diferentes áreas. Estos convenios respaldan la
interinstitucionalidad en la región en diferentes formas, algunos
facilitan las prácticas académicas, deportivas, profesionales a
los estudiantes; en forma recíproca, otros convenios ofrecen la
posibilidad a numerosos grupos comunitarios para que utilicen
las instalaciones o recursos de la Universidad en las regiones.
Algunos convenios de tipo transitorio, permiten la participación
de estudiantes y profesores en campañas masivas de
vacunación, asistencia jurídica, apoyo a las cooperativas y otro
tipo de ayuda social.
En la siguiente tabla, aprecia la evolución de cada tipo de

convenio entre 2011 y 2012, considerando que la Universidad
avanza satisfactoriamente en la optimización de las relaciones
interinstitucionales locales.
44
5 Dirección Nacional de pryección Social
1.7. Programa 7:
Implementación de
Tecnologías de Información
y Comunicación para la
Gestión Universitaria.
Usar eficientemente las tecnologías de información y
Objetivo comunicación para el soporte a los procesos académicos y
administrativos y el desarrollo de la educación virtual
45
Aspectos Relevantes
Sistema de Información Timonel
Se logró la Fase 1 o Gestión Académica del Sistema de

Información y Comunicación. Para la gestión universitaria se
integró este año, el 100% de los procesos y procedimientos
normalizados de las áreas académicas y administrativas. Ya se
pueden realizar procesos para la habilitación y pagos en línea
en un 100%, entre otros servicios que agilizan las diligencias
de los estudiantes.
La capacitación de la Fase II del proyecto, también se cumplió

en su totalidad, y su implementación y operación será
entregada en el primer trimestre de 2013; se trata de la Gestión
Financiera, (ERP Financiero); la Gestión Humana (HCM) y la
Gestión Documental.
46
1.8. Programa 8:
Fomento a la Cultura de
la Autoevaluación y la
Autorregulación
Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el
mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización,
Objetivo para asegurar procesos de calidad acordes con el servicio
público de educación superior.
47
Aspectos Relevantes
Autoevaluación y acreditación
Universidad Cooperativa de Colombia: fue reconocida en «La

Noche de los Mejores en la Educación”
El lunes 3 de diciembre de 2012, el Ministerio de Educación

Nacional entregó reconocimientos a las instituciones
comprometidas con la calidad en “La Noche de los Mejores en
la Educación”. La Universidad Cooperativa de Colombia recibió
acreditación de alta calidad por tres programas académicos de
Bucaramanga y Bogotá, con base en los méritos académicos,
sociales y científicos, que los pares académicos evidenciaron
en cada uno:
Administración de Empresas. Sede Bogotá.

Por la trayectoria del programa, el cual supera los treinta y ocho
años formando administradores profesionales. Por la calidad
del cuerpo docente en formación y experiencia: un doctor,
16 magísteres, 46 especialistas; 45 de tiempo completo, 16
de medio tiempo y 10 de cátedra; por sus tres grupos de
investigación; por la estructura curricular del programa y el
empoderamiento de los estudiantes a través de los Consultorios
Empresariales
Ingeniería de Sistemas. Sede Bogotá.
Por la calidad docente y su forma de contratación que propicia
mayor estabilidad. Por la inversión en medios educativos,
incluyendo laboratorios, biblioteca y sala de sistemas.
Medicina Veterinaria y Zootecnia. Sede Bucaramanga.

Por la pertinencia social de programa en el departamento de
Santander, y la región oriental colombiana; por ser un referente
académico regional en su campo del saber; por la integralidad,
flexibilidad e interdisciplinariedad del currículo; por el número de
profesores y su formación; por las actividades de proyección
social que favorecen a los sectores sociales más necesitados;
por la deserción estudiantil que se ubica por debajo del
promedio nacional; además, por los adecuados recursos físicos
y financieros, que apoyan el programa en cuanto laboratorios,
clínicas, centros agropecuarios, entre otros.
48
1.9. Programa 9:
Fortalecimiento de la
Investigación
Consolidar el Sistema de Investigación Universitario (SIU) de la
Objetivo Universidad Cooperativa de Colombia.
Aspectos Relevantes
En los últimos cinco años, se fortalecieron

significativamente los procesos de
investigación, logrando consolidar a
2012, un total de 145 grupos reconocidos
y clasificados por Colciencias.
49
Aspectos Relevantes
El (Sistema Universitario de Investigación SUI) continúa

fortaleciéndose y proyectando sus resultados, no sólo a la
comunidad nacional sino internacional. En 2012 aumentó la
actividad y el número de grupos dedicados a la gestión de
proyectos en las diferentes áreas del conocimiento, con el
apoyo de los fondos para la investigación.
El presupuesto para el desarrollo de la actividad investigativa

del año 2012, estuvo muy cerca de los siete mil millones de
pesos ($ 6.990’042.645), integrado por dos rubros: el mayor
corresponde al 2% de los ingresos académicos proyectados
por la Universidad, que fueron $ 5.290’042.645; el segundo
rubro es lo aprobado por la Asamblea de Miembros, a partir
de la distribución de los excedentes, que ascendió a mil
setecientos millones de pesos ($1.700’000.000).
Con este presupuesto, la Universidad abordó el funcionamiento

del Sistema Universitario de Investigación en 2012, con base
en los fondos que soportan la administración del sistema.
50
Aspectos Relevantes
Por su parte el número de áreas del conocimiento en el que

incursionamos a nivel de procesos investigativos, también se
aumentó, logrando ampliar el espectro de nuestros objetos de
conocimiento.
51
2. Marco Referencial
Para Universidad Cooperativa de Colombia, los referentes son

parte esencial de su funcionamiento académico-administrativo
y le dan vida al PEN como fundamento para la formulación de
su curso de acción.
Los referentes más significativos de la Universidad son:

Proyecto Institucional, el Modelo de Gestión por Procesos
y los lineamientos de acreditación del Consejo Nacional de
Acreditación (CNA).
52
2.1. Proyecto
Institucional (PI)
Desde la perspectiva de lo enunciado en el investigación, docencia, extensión y proyección
Proyecto Institucional PI, se pueden destacar social; la Flexibilidad, lo cual le proporciona al
como elementos significativos para la formulación estudiante la libertad de que sea protagonista de su
del Direccionamiento Estratégico, los referentes propio proceso formativo; la interdisciplinariedad,
educativos, la investigación, la proyección social y que atiende a la articulación de los diversos
la extensión y la internacionalización. conocimientos en respuesta a las necesidades del
sector externo; la Metodología Interdisciplinaria
Del referente educativo, se resalta la visión Centrada en Equipos de Aprendizaje (MICEA),
antropológica de la Universidad, en la cual, la persona que brinda una serie de estrategias metodológicas
es considerada como un ser multidimensional en innovadoras para el proceso enseñanza-
constante perfeccionamiento, en virtud de lo cual aprendizaje; el crédito académico, como la medida
hace uso del acto educativo. del tiempo que requieren los estudiantes para
desarrollar su proceso de aprendizaje; el desarrollo
Otro aspecto importante de este referente lo
de competencias, que le den a la persona la
constituyen los lineamientos curriculares, entendidos
capacidad de utilizar conocimientos, habilidades,
estos como un conjunto de orientaciones sistémicas
actitudes y valores, relacionados entre sí, para
cuyo objetivo es mantener la coherencia entre los
facilitar el desempeño flexible, eficaz y con sentido
aspectos teóricos que expresa la universidad y su
de una actividad o tarea en contexto, y finalmente
concreción en el desarrollo académico, por ejemplo:
los medios educativos, es decir, aquello que se
La pertinencia, en el sentido de responder utiliza para establecer la relación educativa, que es
a las necesidades de la sociedad recurriendo la relación entre profesores y estudiantes.
al conocimiento validado y reconocido en el
Del PI, también es referencia la actividad
mundo académico; la integralidad, vista como
investigativa, alineada al Sistema Nacional de
la articulación armónica entre las misiones de
Ciencia, Tecnología e Innovación, y asumida como
53
factor que estimula a estudiantes y profesores, con el fin de
prepararlos para contribuir al desarrollo económico, social y
cultural de las regiones y del país.
La investigación en la Universidad tiene dos enfoques:

la investigación en sentido estricto y la formación para la
investigación.
La investigación en sentido estricto, se orienta tanto la

generación de nuevas formas de conocimiento y la asimilación
crítica de la ciencia, la técnica y la tecnología contemporáneas,
como de las distintas tendencias del arte y la filosofía.
La formación para la investigación, busca acercar a los

estudiantes a la actividad investigativa y mostrar que allí existe
una opción para el ejercicio de la profesión.
En este mismo orden, se encuentra la proyección social y la

extensión, con la cual se ofrece un servicio desde la educación
al sector de la economía solidaria y a los sectores público
y privado. En este compromiso se ha de afianzar el diálogo
permanente entre Estado-Universidad-Empresa-Comunidad,
estrechando lazos de cooperación y de articulación efectiva.
Finalmente, se aborda la internacionalización, como un

proceso gradual de armonización entre las dinámicas globales
y las competencias institucionales que reposan tanto en las
personas que forman la comunidad académica, como en
la institución en sí, materializadas en políticas académicas
y administrativas que orientan y facilitan la inserción de la
universidad en el contexto global, con pensamiento ‘Glocal’,
es decir, pensamiento global y acción local.
54
2.2. Modelo de gestión
por procesos
“No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las
más inteligentes, sino las que tienen una mejor respuesta a los
cambios”, Charles Darwin.
“El desempeño de un sistema depende más de la manera en

que interactúan sus partes que de la manera en que actúan
independientemente unas de otras”, Desconocido.
Si bien un sistema es el conjunto de elementos mutuamente

relacionados o que actúan entre sí como: personas, procesos,
recursos, tecnología e información; un Sistema de Gestión
tiene que ver con las actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización como: planificar, hacer (control),
verificar (evaluación) y actuar (mejoramiento). De otra parte, un
modelo es la representación abstracta, conceptual, gráfica o
visual, de fenómenos, sistemas o procesos a fin de analizar,
describir, explicar, simular, explorar, controlar y predecir esos
fenómenos o procesos6.
Una característica importante del Sistema de Gestión, es

que debería ser integral, es decir, que contempla todos los
procesos, su estructura y talento humano de la organización
para cumplir sus objetivos y estrategias organizacionales.
Y es integrado, porque comprende los diferentes sistemas
de gestión de la organización, armonizando los elementos
comunes y no comunes que los componen, para evitar
duplicaciones, aprovechar sinergias, mejorar el desempeño de
los procesos y agregar valor a la organización7.
55
6 Adaptado de varias fuentes
7 Sistema de Gestión Integral. Una sola gestión un solo equipo. Atehortúa, Bustamante, Valencia.
2008
Es de acuerdo a lo anterior, que el modelo de gestión que
asume la Universidad es el de Gestión por Procesos, orientado
a nuestros estudiantes, graduados y sector externo, a reducir
costos innecesarios, a minimizar los tiempos de entrega de los
productos derivados del desarrollo de las funciones sustantivas
de la Universidad, a incorporar actividades que generen valor
agregado y en general a mejorar la calidad y el valor percibido
de nuestra actividad académica y administrativa.
La Universidad mediante acuerdo adoptó para su gestión el

siguiente mapa de macroprocesos:
En consonancia con lo anterior, la Universidad cuenta con

cuatro macroprocesos que en su conjunto se configuran como
el vehículo para la realización de sus acciones estratégicas,
misionales, de apoyo y de evaluación.
56
2.3. Sistema de
Autoevaluación-Acreditación
A partir del 2001, el sistema de aseguramiento de la calidad
en Colombia, a través de los procesos de registro calificado,
autoevaluación, acreditación (de programas e institucional)
y pruebas SABERPRO, ha orientado el quehacer de las
instituciones de educación superior, hacia la excelencia
académica. Actualmente, estas instituciones orientan su
gestión, de tal manera que se dé respuesta a dicho sistema, es
por esto que la Universidad Cooperativa de Colombia consolida
su gestión en torno a la calidad, para que se emprendan
acciones hacia dicha excelencia.
De acuerdo a lo anterior la Universidad Cooperativa de

Colombia adopta los lineamientos de acreditación dados por
el CNA, y asume de igual forma la concepción del concepto
de calidad aplicado al bien público de la educación superior,
el cual hace referencia a la síntesis de características, que
permiten reconocer un programa académico específico o
una institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la
distancia relativa entre el modo como en esa institución o en
ese programa académico, se presta dicho servicio y el óptimo
que corresponde a su naturaleza, CNA (2013).
Este reconocimiento de la calidad se materializa a través

del logro de la Acreditación de Alta Calidad, que se define
como el acto por el cual el Estado adopta y hace público
el reconocimiento que los pares académicos hacen de la
comprobación que efectúa una institución sobre la calidad de
sus programas académicos, su organización y funcionamiento
y el cumplimiento de su función social. Como se observa, el logro
de la acreditación es el resultado final, fruto del mejoramiento
permanente de los programas y la institución, fundamentado
en un sólido y sistémico proceso de autoevaluación, que
tiene su inicio desde el mismo momento en que se gesta un
programa académico.
57
De esta forma, la autoevaluación en la Universidad Cooperativa
de Colombia se desarrolla como un proceso permanente, que
permite mostrar sus avances en el logro de los objetivos y
metas. Este proceso refleja el cumplimiento de los principios
y valores misionales mediante la participación activa de toda
la comunidad universitaria en ambientes participativos y
escenarios colaborativos, tanto para su construcción como
aplicación8, para finalmente optar por la acreditación de sus
programas o de la institución, además de constituirse desde el
punto de vista estratégico como:
• Principal insumo de la planeación institucional a nivel

estratégico, táctico y operativo.
• Instrumento que ofrece un panorama de los programas y de la

institución para tomar decisiones académicas y administrativas
que redunden en la mejora de la calidad.
• Herramienta que consolida áreas de desarrollo y fortalezas,

para direccionar y focalizar recursos de manera efectiva e
innovadora.
• Motivador de cambio y mejora continua, en la medida que se

realice seguimiento y control a la implementación de los planes
de mejoramiento.
De esta forma, la institución viene dinamizando sus procesos

de autoevaluación teniendo como foco principal no solo el
mejoramiento continuo, sino el logro de la acreditación de
todos sus programas y de la institución, constituyéndo estos
dos procesos como el principal aporte al logro de la visión
institucional y al mantenimiento de la coherencia entre la
misión institucional y la operacionalización de sus procesos
académico-administrativos.
58 8 Artículo 24 del Acuerdo 001 de 2010 que define políticas para autoevaluación, acreditación y
lineamientos curriculares y pedagógicos.
3. Diagnóstico estratégico
Esta fase inicial resulta crucial en todo proceso de planeación,

pues es la que permite que los participantes adquieran un
sentido colectivo sobre el sector, la institución, las tendencias
de futuro, el horizonte de planeación y la posición de la
organización frente a ese futuro.
59
3.1 Matriz POAM (Perfil De
Oportunidades y Amenazas
del Medio)
La Matriz POAM identifica la forma como los integrantes de
la Institución perciben a la Universidad frente a las variables
definidas en la Matriz EFE, con el siguiente patrón de calificación:
El resultado final es 3,76/5 lo que indica que la Universidad se

siente en un entorno que no es muy amenazante sino que más
bien abre muchas oportunidades. Sin embargo, analizando el
perfil por factores y variables en el marco de las oportunidades
y amenazas, la posición de la universidad no es del todo
confortable. Hay oportunidades pero también hay amenazas
que es necesario analizar y sobre las cuales deben tomarse
acciones institucionales. Un punto interesante a recalcar es
que en los factores educativos y de economía solidaria se
perciben en espacios de acción muy propicios, y eso es una
demostración de que la Universidad siente que hay mucho por
hacer en el camino de su misión. El resumen de las amenazas
y oportunidades quedaría entonces así:
3.2 Matriz PCI (Perfil de

Ca pac i dad Institucional)
En el caso de la Matriz Perfil de Capacidad Institucional (PCI), la discusión con el
equipo de planeación giró sobre la percepción que se tiene sobre la capacidad de la
Universidad frente a cada variable, ósea, qué tan fuerte o débil se siente la institución
en cada caso.
El puntaje obtenido de 3,32/5 denota una institución que debe tomar decisiones en
muchas variables para convertirlas de debilidades a fortalezas, si desea alcanzar sus
objetivos hacia la excelencia. De todos modos el puntaje final se acerca al límite, lo
que significa que no hay muchas debilidades mayores.
Considerando ambos perfiles y los elementos que se tomaron en cuenta para la

clasificación, pueden determinarse con claridad los componentes que enmarcan la
Matriz DOFA: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
60
3.3 Análisis de la posición
c o mpeti ti va de la
Universidad Cooperativa de
Colombia
Considerando los resultados de las Matrices POAM y PCI,
se puede hacer un análisis de los caminos que debe recorrer
la Universidad, para articularse debidamente hacia el futuro,
teniendo como marco general la posición competitiva que
obtuvo en un gráfico derivado de la Matriz DOFA:
Tal y como se observa, la posición obtenida por la Universidad la

coloca en una posición intermedia en la cual la recomendación
es actuar rápidamente y con firmeza, ya que el entorno ofrece
espacios interesantes para el desarrollo de la institución, pero
deben ajustarse algunos elementos internos.
61
4. Direccionamiento estratégico
Como resultado del diagnóstico, la organización abordó el

proceso que la llevó a definir su ruta de acción hacia el futuro,
con el siguiente esquema general:
62
4.1 Misión
“Somos una Institución de Educación Superior de propiedad
social, formamos personas competentes para responder a las
dinámicas del mundo, contribuimos a la construcción y difusión
del conocimiento, apoyamos el desarrollo competitivo del país
a través de sus organizaciones y buscamos el mejoramiento
de la calidad de vida de las comunidades, influidos por la
economía solidaria que nos dio origen”.
4.2 Valores
Los valores institucionales de la Universidad Cooperativa de
Colombia se definieron así:
• La solidaridad
Eje de los valores institucionales como fundamento de la
formación de personas con responsabilidad social a partir del
trabajo colectivo y la interdisciplinariedad.
• La equidad
Manifestada en primera instancia en el ofrecimiento de nuestros
servicios sin distinciones de raza, sexo, credo o procedencia
social, como un aporte a la constitución de la democracia.
• Respeto a la diversidad
Basado en la convicción del ser, como elemento potenciador del
desarrollo. Valor básico al considerar las diferentes realidades
y condiciones individuales de nuestros miembros y las normas
de organización local, regional y nacional que caracterizan
a nuestras seccionales y unidades descentralizadas. Su
desarrollo implica, a la vez, la tolerancia y el pluralismo.
• La Libertad
Como valor inherente a la humanidad para buscar la verdad
sin restricciones, producir el conocimiento y el progreso de la
sociedad. Implica la conciencia del sujeto sobre sus intereses,
derechos, deberes y responsabilidades políticas con un alto
sentido de responsabilidad colectiva.
63
4.3 Visión
“En el año 2022 seremos una universidad de docencia con
investigación, reconocida como una de las instituciones
educativas más importantes a nivel nacional, ejercemos
actividades con vocación hacia la excelencia, evidenciada en la
certificación de procesos, acreditación nacional e internacional,
con un equipo humano competente y un modelo de gestión
innovador que se apoya en infraestructura física y tecnológica
pertinente, comprometidos con la construcción de espacios
de desarrollo personal y profesional para la comunidad
universitaria y abierta al mundo”.
4.4 Ejes Estratégicos

A parir de los resultados del diagnóstico, se estructuraron los
ejes estratégicos, los cuales son las autopistas o rutas básicas
por donde se desarrollará la Universidad en la vigencia de este
plan y a partir de las cuales se agrupan varios objetivos y metas
que apuntan en una dirección determinada.
La Universidad definió para 2013-2022, ocho ejes estratégicos

a saber:
64
4.4.1 Eje Estratégico Acreditación
La acreditación fue creada en Colombia por la el camino de la calidad y adoptó, como modelo de
Ley 30 de 1992. Consiste, de acuerdo con el autoevaluación con miras a la acreditación, el modelo
artículo 53 de la ley, en el reconocimiento público del CNA. La autoevaluación debe ser un proceso
que el Estado hace, por intermedio de pares participativo de toda la comunidad académica,
académicos, de la calidad de las instituciones liderado por las directivas de la unidad académico-
y programas de educación superior, de su administrativa que aloja el programa. Debe ser
pertinencia y del cumplimiento de sus objetivos. permanente, como lo dice la Ley 30 en su artículo 55,
y hace parte de la acreditación, como lo manifiesta el
La calidad, componente central de la acreditación, mismo artículo.
es un término polisémico. El Consejo Nacional de
Acreditación (CNA) lo define como “aquello que Antes del 2009, la Universidad llevó a cabo un proceso
determina la naturaleza de algo, como aquello de autoevaluación de sus programas en todas las
que hace de algo lo que ese algo es. La calidad sedes, basándose en una “Guía de Apoyo” que se
expresa, en este primer sentido, la identidad de entregó a cada una de ellas y que constaba de once
algo como síntesis de las propiedades que lo pasos. Fue más un proceso de capacitación en la
constituyen” (CNA, 2006: 25). Al respecto, se acción, pero aportó a la construcción de la calidad.
han construido características de calidad que A mediados del 2009 se crearon las direcciones
se conocen como universales de la calidad de la de Autoevaluación y Acreditación, las cuales han
educación superior. elaborado, propuesto y aplicado una política en
relación con estos procesos.
Un segundo concepto discutido por el CNA se
refiere a la calidad de algo como “la medida en que La evaluación antecede a la acreditación, es su
este algo se aproxima al prototipo ideal definido base investigativa de las condiciones de calidad del
históricamente como realización óptima de lo que programa o institución que se somete a acreditación.
es propio” (Ibidem: 25). En este segundo sentido ¿Por qué evaluar? ¿Qué razones fundamentan la
se habla, por ejemplo, de una institución o de un evaluación institucional y de programas? Los motivos
programa académico de alta calidad, que pueden de la evaluación pueden sintetizarse en dos:
compararse con los mejores de su género.
• El aprendizaje organizacional, esto es, aprender
La Universidad Cooperativa de Colombia decidió de nuestras experiencias para mejorar el programa
en 1998, Acuerdo 018 del Consejo Superior, o la institución como un todo. Es la evaluación
iniciar el proceso de acreditación para optimizar formativa (Scriven, 1967) con un propósito interno de
65
mejoramiento. En los procesos de acreditación que dedicación del mismo para que pueda cumplir
se han dado en el país, bastantes ya y con tendencia mejor las actividades propias de las misiones
creciente, el producto más importante, reconocido universitarias, docencia, investigación y extensión, y
por todos, es el conocimiento de donde se está, desempeñe con lujo la tarea de formar profesionales
qué tan alejado se está del ideal y qué acciones que puedan competir con sus homólogos de la
mejoradoras deben diseñarse e implementarse aldea planetaria.
para acercarse al ideal. En la práctica, si no se logra
la acreditación en el primer intento, los resultados Para la Universidad Cooperativa de Colombia,
de la autoevaluación pagan por sí mismos los en su propósito de ser una Universidad de talla
esfuerzos hechos por la institución. mundial, los altos estándares de la acreditación
son un faro permanente en su accionar. La Rectoría
• En la rendición de cuentas, del grupo responsable de la Universidad ha declarado la acreditación
de la existencia del programa a la comunidad o a la como prioridad actual y ha sido incluida como
sociedad en general, ¿se está haciendo lo que se uno de los cuatro ejes centrales en el nuevo Plan
suponía que debía hacerse? Esta es la evaluación Estratégico 2013-2022, “Navegando Juntos”.
sumativa (Scriven, ibídem), con un propósito externo En éste, la acreditación le apunta a posicionar
de responder ante la sociedad por el programa. sus programas de pregrado y posgrado con
reconocimiento nacional e internacional y a figurar
• Entre las razones de la institucionalización de la entre las instituciones paradigmáticas del país por
acreditación pueden resaltarse, en primer lugar, su acreditación institucional.
la legitimación de la autonomía de la educación
superior, esto es, la verificación de que las Con todas las sedes se han acordado los años en
instituciones de este nivel pueden, en uso de tal los cuales se presentarán sus programas al CNA
autonomía, hacer ciencia, formar profesionales de para acreditación, así como ellas mismas para la
alta calidad y contribuir a estudiar y resolver los acreditación institucional. En este propósito, la
problemas del país. acreditación presta un servicio fundamental al
cumplimiento de la misión y visión institucionales
La escasa investigación y su baja calidad, el en todas las sedes, reafirmando el propósito de
aislamiento de las instituciones, tanto nacional la calidad en las funciones misionales y la marcha
como internacionalmente, son otras razones para hacia una universidad de talla mundial.
la acreditación. Esta ha contribuido a fomentar una
más alta formación del profesorado y una mayor
66
4.4.2 Eje Estratégico de Calidad
El eje estratégico de calidad apalanca su resultado en el

concepto de la Gestión de la Calidad Total, cuya finalidad
se concentra en la satisfacción de todos los miembros de la
comunidad universitaria, especialmente los estudiantes.
En el marco del nuevo Plan Estratégico Nacional (PEN), el eje

contribuye a dar respuesta efectiva a los retos trazados por la
Universidad en su misión, basando su enfoque en el desarrollo
de la cultura de autoevaluación y mejoramiento continuo, de
tal manera que el trabajo interno de la institución sea haga más
eficaz, se dé un incremento significativo en la productividad,
se obtengan mayores beneficios para la institución en general,
se generen menores costos de funcionamiento y una mayor
calidad en el servicio de la educación superior que presta.
Actualmente, el eje se desarrolla basando su enfoque en la

certificación de los sistemas de gestión de la Universidad,
específicamente: Calidad, Ambiental, Salud y Seguridad
Laboral, Seguridad de la Información, y Documentos. Plantea
para el año 2022 tener integrados los sistemas de gestión
y con una sola certificación validada según los estándares
internacionales para esto.
Desde lo estratégico implica para la Universidad, la incorporación

y desarrollo de estrategias de gestiones repetitivas consistentes
en la Planificación, Realización, Medición y Mejora (PHVA),
que contribuyen a garantizar la prestación de servicios de alta
calidad en toda la institución y a obtener el reconocimiento
público de ser una Universidad líder en educación.
Este Eje estratégico, apoya decididamente el mejoramiento

continuo de todos los procesos institucionales; a partir de allí,
su aporte a los procesos formativos, de construcción y difusión
del conocimiento, de desarrollo del país y principalmente de
satisfacción de los estudiantes, se hace siguiendo la ruta del
ciclo PHVA de forma sistemática y en atención a soportar
debidamente la misión y visión del nuevo PEN 2013 – 2022.
67
4.4.3 Eje Estratégico Infraestructura Física
El eje estratégico de la infraestructura física en el escenario del Plan Estratégico
de la Universidad Cooperativa de Colombia, para la vigencia de 2013 a 2022 es el
pilar que busca dar respaldo y apoyo al propósito misional contenido en el Proyecto
Institucional que buscará viabilizar, de manera organizada, planeada y rigurosa, los
procesos misionales que, a la luz de la misión y la visión universitaria, logrará decantar
sus apuestas académicas.
El eje pretende articular el “ser” de la universidad y la perspectiva del “deber ser”

con la infraestructura física existente y las visiones de los ambientes universitarios
susceptibles de ser proyectados, con miras a materializar una universidad competitiva
que acoge en su seno la formación de personas con alto sentido de la responsabilidad
social en condiciones de alta calidad.
Actualmente, el eje logra desarrollarse en cabeza de la Dirección Nacional de

Infraestructura Física, el Comité de Infraestructura Física Nacional y sus Comités de
Infraestructura Física de las sedes, encargados de recoger las apuestas estratégicas
del orden nacional de la institución, las demandas inmediatas y prospectiva académica
de las sedes en las diversas regiones.
Implica el reconocimiento de la infraestructura física, como la consecuencia del

proyecto académico institucional, es decir, invita a comprender los planes físicos,
los ambientes académicos, las edificaciones y sus espacios públicos, como la
deriva de un proyecto político, social y de ciudad, que resuelve materialmente los
procesos misionales de la formación-docencia, la investigación, la proyección social
y extensión.
Sin duda, esto obliga, en primer lugar, a la claridad en la apuesta académica

estratégica que habrá de requerir un espacio físico donde desarrollarse, lo cual
consolidará una infraestructura física y espacial que se convierta en referente
urbano, que nos identifique institucionalmente en el territorio nacional posibilitando la
consolidación y ampliación de ambientes educativos adecuados e innovadores para
dar cumplimiento a la misión y visión de la Universidad Cooperativa de Colombia
En el PEN 2013 - 2022 “Navegando Juntos”, el eje de infraestructura física mantendrá

su compromiso por la materialidad de ambientes educativos, que propendan por el
desarrollo cualificado del proyecto de vida de la comunidad universitaria. Claramente,
la visión ha contenido la responsabilidad de la infraestructura física en garantizar
espacios adecuados para la realización de las labores de docencia, investigación y
proyección social
68
4.4.4 Eje Estratégico Gestión deInfraestructura Tecnológica
La Universidad Cooperativa de Colombia, le apuesta a la construcción de una
arquitectura empresarial como base operacional para llevar a cabo con éxito todos
los procesos que conlleva la Educación Superior. Es por esto que se concibe por
Gestión Tecnológica el “Proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las
políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y uso
de la tecnología” [1].
La arquitectura empresarial proporciona una visión de largo plazo de los procesos,

sistemas y tecnologías, y esto implica trabajar con un modelo de operación unificado.
En la Universidad se deben construir capacidades de tecnología de información

necesarias, suficientes y pertinentes, que permitan alcanzar los retos que la
Universidad se impone en su Plan Estratégico 2013 – 2022.
La globalización, conlleva a que cualquier institución deba estar a la vanguardia en el

uso de las TIC, donde no se trata solamente de adquirir tecnologías por sí mismas,
sino de saber administrarlas y adaptarlas de manera eficiente buscando el beneficio
de la comunidad académica.
El eje de gestión e infraestructura tecnológica, participa en el Plan Estratégico de

manera activa con objetivos claramente definidos, los cuales permean toda la Gestión
Institucional.
• Proveer herramientas tecnológicas que permitan dar viabilidad a todos los procesos
académicos y administrativos de la Organización.
• Conectar la Universidad con redes pertinentes para garantizar la comunicación y el

intercambio de información en la comunidad educativa.
• Garantizar la seguridad de la información y de la infraestructura tecnológica que la

soporta.
• Incorporar recursos tecnológicos que faciliten la Innovación Pedagógica, a partir de

los resultados de investigación.
• Proveer medios educativos necesarios, suficientes y pertinentes que faciliten el

desarrollo de los procesos formativos.
• Promover el desarrollo de una cultura organizacional apoyada en el uso de los

recursos tecnológicos.
El desarrollo de los proyectos que conforman estos objetivos contribuirá en gran

medida al desarrollo de un modelo de gestión innovador, que impulsará seguramente
a un grado alto de eficiencia en la Universidad.
69
4.4.5 Eje Estratégico Docencia
La educación superior ha demostrado ser motor La Universidad ha concentrado esfuerzos en
de transformación, progreso y desarrollo de la desarrollar estrategias y acciones dirigidas al
sociedad, así lo expresa el documento de la fortalecimiento de su actividad académica y al
¨Declaración mundial sobre la Educación Superior desarrollo de su cuerpo profesoral. De ésta manera
en el S. XXI: Visión y Acción¨. Por ello, la educación y en coherencia con lineamientos internacionales,
debe ser entendida como aquella actividad que se esfuerza en potenciar sus competencias tanto
transfiere, transmite, comunica, mediante un institucionales como las propias de su rol.
proceso continuo de interacción entre profesor
y estudiante, conocimientos y experiencias, El Tratado de Bolonia 1999, tiene como eje
que finalmente le permitan desarrollar en éste fundamental la promoción de la calidad en las
las competencias necesarias para su desarrollo Universidades y en ratificación a ello, los países
profesional y laboral. participantes se reúnen en Bergen en 2005 y
“recomiendan la garantía de la calidad de la actividad
El concepto de educación que asume la docente como uno de los estándares y pautas
Universidad Cooperativa de Colombia conjuga de actuación de las instituciones universitarias.
estos elementos que llevan a que en determinadas Entre algunas de sus directrices se establece que
etapas “el estudiante recibe, se nutre; en otros, se las instituciones deben disponer de medios para
manifiesta, produce; y en estos dos movimientos, garantizar que su profesorado está cualificado y sea
construye”. En esta actividad de interacción se competente para su trabajo”.
fundamenta el proceso de aprendizaje el cual, solo
será posible sí se garantiza la excelencia académica En la Universidad Cooperativa de Colombia el
y con ella la calidad de la actividad docente, pilar profesor es valorado, se reconoce su labor como
estratégico en la Institución. La Universidad lo pilar esencial en el proceso educativo. “Se le concibe
demuestra a través del desarrollo de su proyecto como un profesional comprometido con el desarrollo
educativo el cual se orienta a formar, como lo del saber que enseña, con la pedagogía en la que
establece la misión: “personas competentes para fundamenta su enseñanza y con la generación y
responder a las dinámicas del mundo¨. De este diseminación de conocimientos. En correspondencia
modo, las prácticas de excelencia académica, de ésta labor, la Universidad establece y desarrolla
la Universidad las orienta hacia acciones, medidas que aporten y apoyen al proceso formativo
mecanismos, procedimientos, recursos y políticas del profesorado, dado que la docencia es eje
que van dirigidas al cumplimiento de los procesos articulador del Proyecto Institucional (PI).
misionales y al logro de su objetivo misional.
70
Esto lo refuerza el Estatuto Profesoral el cual año 2022 seremos una universidad de docencia
posibilita la formulación de programas y actividades con investigación, reconocida como una de las
de cualificación permanente profesoral respaldada instituciones educativas más importantes a nivel
por un conjunto de normativas internas que nacional, ejercemos actividades con vocación
favorecen la ejecución de programas de desarrollo hacia la excelencia, evidenciada en la certificación
y capacitación de los profesores. El propósito de procesos, acreditación nacional e internacional,
último, es potenciar la capacidad profesoral en con un equipo humano competente y un modelo de
beneficio de la excelencia educativa institucional gestión innovador que se apoya en infraestructura
mediante programas adecuados de formación física y tecnológica pertinente, comprometidos con
que estimulen la innovación, la investigación, la construcción de espacios de desarrollo personal y
el conocimiento y los procesos de enseñanza- profesional para la comunidad universitaria y abierta
aprendizaje y sean el fundamento que permita al mundo”
el logro de la Visión de la Universidad: “En el
4.4.6 Eje EstratégicoInvestigación

La actividad investigativa es un elemento esencial de la misión y la visión de la
Universidad Cooperativa de Colombia, que estimula a estudiantes y docentes, con
el fin de prepararlos para asumir el desarrollo económico, social y cultural del país.
La investigación en la Universidad tiene dos vertientes: una institucional y otra

formativa. La investigación institucional se diferencia de la investigación formativa
en cuanto a la orientación, objeto y función. Mientras la primera está dirigida a la
Institución como organización, como totalidad, como portadora de la misión, la visión
y los valores institucionales, la segunda se orienta a la formación de los estudiantes
y los programas curriculares.
En el Estatuto Orgánico de la Universidad se concibe la investigación como la

función que permite tanto la generación de nuevas formas de conocimiento y la
asimilación crítica de la ciencia, la técnica y la tecnología contemporáneas, como la
de las distintas tendencias del arte y la filosofía.
El Estatuto de Investigación (Acuerdo Superior 025-1 de 2004) mediante el cual se

crea el Sistema Universitario de Investigación de la Universidad Colombia (SUI), señala
expresamente que la Universidad fortalece su integración con Sistema Nacional de
Ciencia y Tecnología, liderado por Colciencias y, para tal efecto, asume como una de
sus tareas básicas la de adecuar las políticas de investigación de la Universidad con
el Sistema Nacional, sin perder de vista la perspectiva internacional.
En desarrollo de estas políticas, la Universidad en el marco del Plan Estratégico

Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”, centró las estrategias en la consolidación
de sus grupos de investigación, que a la fecha incluye 145 grupos reconocidos por
Colciencias. Estos grupos, representativos de las distintas áreas del conocimiento
son un soporte fundamental para los procesos de calidad en que se encuentra
inmersa la Universidad, en particular, la acreditación de sus programas académicos
y la acreditación institucional.
71
En el Plan Estratégico 2013 - 2022, la Universidad conserva la preeminencia del
trabajo en grupos integrados por profesores y estudiantes con agendas de trabajo a
corto, mediano y largo plazo, que permitan la consolidación de líneas de investigación
y el soporte a los programas de formación avanzada; en particular, generará las
dinámicas necesarias para que el talento humano que conforma los grupos de
investigación se corresponda con los perfiles definidos por Colciencias, en cuanto a:
formación, generación de nuevo conocimiento, productos resultados de actividades
de desarrollo tecnológico e innovación, productos de apropiación social y circulación
del conocimiento, y productos de formación de recursos humanos.
El Plan está orientado a desarrollar nuevas formas de organización académica

administrativa que, centrado en el Grupo de Investigación como la unidad básica,
permita asociaciones y relaciones entre grupos en Centros e Institutos de Investigación.
Estos Centros e Institutos le permitirán a la Universidad desarrollar proyectos de
alto impacto regional y nacional, y se convierten en un soporte fundamental para la
creación de programas de formación avanzada, centrados en investigación.
4.4.7 Eje estratégico Extensión y Proyección Social

La extensión y proyección social es la función fundamental de la educación superior,
que orienta sus objetivos a “favorecer el desarrollo integral de las personas y
formar ciudadanos responsables, informados, comprometidos para actuar en pro
de un futuro mejor para la sociedad”9 . Como función sustantiva en la Universidad
Cooperativa de Colombia, es la encargada de definir, gestionar y administrar las
políticas de proyección universitaria hacia la comunidad interna y externa en los
ámbitos regional, nacional e internacional, propendiendo por una mayor visibilidad
de la Universidad.
Su importancia radica en la concepción de ideas y servicios sociales y de extensión,

a través de los cuales se percibe la Universidad: asesorías, brigadas, consultorios,
clínicas, así como en el impacto que se generan en la relación de esta función con
el medio externo.
Este eje aporta a la solución de problemas, especialmente sociales, en aspectos de

formalidad, legalidad y productividad de las empresas, así como las organizaciones
del sector solidario y cooperativo. Es fundamental en la promoción de nuevo
conocimiento, generado por la movilidad de la comunidad en los procesos de
internacionalización; genera coherencia entre la naturaleza solidaria de la Universidad
y la investigación en el campo social a partir de las realizaciones del Instituto de
Economía Social y Cooperativismo. De igual manera, aporta a la protección del
medio ambiente, la erradicación de la pobreza, el acceso de todos a la educación y
el desarrollo sostenible a través de profesionales formados con calidad en disciplinas
específicas para la productividad y un criterio claro de la economía social y solidaria.
72
9 Conferencia Mundial de Educación Superior 2009. Informe final UNESCO. París, julio de 2009
4.4.8 Eje Estratégico Gestión Organizacional
La gestión organizacional, es una estrategia destinada a dotar a la Institución de
herramientas que permitan planificar, liderar y controlar los procesos, con el fin de
garantizar un continuo crecimiento y desarrollo, logrando que las actividades sean
ejecutadas de la mejor manera posible.
El eje de gestión organizacional dentro del Plan Estratégico Nacional de la

Universidad Cooperativa de Colombia, se encarga de planear las actividades
necesarias para alcanzar los objetivos de la Institución, definiendo acciones que
mejoren las funciones del recurso humano, optimizando los recursos administrativos,
siempre en la dinámica de afianzar una cultura de servicio a través de todos sus
niveles.
En la búsqueda del mejoramiento continuo, el eje de gestión organizacional analiza,

define y gerencia la estructura administrativa, lo que le genera responsabilidades
de constante evolución, como el monitoreo, seguimiento y direccionamiento
de la planeación, el diagnóstico del clima organizacional, la valoración de los
cargos, la capacitación, motivación y asesoría constante de su capital humano, la
implementación de estrategias comunicacionales y la generación de dinámicas de
atención a los distintos públicos, propiciando ambientes amables para un óptimo
servicio de toda la comunidad universitaria.
Desde la estrategia, este eje orienta en la toma de decisiones que pretenden identificar
y seleccionar un curso de acción para resolver problemas.
La Universidad Cooperativa de Colombia estableció como su principal propósito,

la excelencia académica, definiéndose como una Institución del conocimiento, que
promueve la formación integral en el contexto de la investigación, la docencia y la
proyección social. Para cumplir este propósito, es necesario tener una administración
efectiva y eficiente, que direccione los recursos en procura de la excelencia y que
garantice un crecimiento institucional con pertinencia social y académica, con
ambientes de bienestar que fomenten la calidad de vida de sus miembros.
Desde la Misión y la Visión del Plan Estratégico Nacional 2013 - 2022 “Navegando
juntos”, se establecen criterios que determinan el desarrollo y el crecimiento
institucional y su razón de ser. El eje de gestión organizacional posibilita la adecuada
interacción de las instancias y de sus estamentos, y crea las condiciones para generar
un compromiso real y efectivo con la Institución.
73
4.5 Apuesta estratégica,
objetivos y metas
Apuesta estratégica
La Universidad Cooperativa de Colombia en el 2022,
consolidará su desarrollo Institucional como una universidad
de docencia con investigación.
Con los siguientes atributos:
• Acreditada Institucionalmente
• Con una oferta académica pertinente acreditada Nacional e

internacionalmente
• Ubicada entre las 10 mejores universidades privadas

acreditadas a nivel nacional
• Con una comunidad académica sólida, visible y vinculadas

a redes de conocimiento a nivel global.
• Con una infraestructura soportada en TIC que faciliten su

gestión y los procesos formativos
• Sostenible financieramente
• Responsable socialmente
74
Ruta estratégica
Las megas se constituyen en ese gran objetivo que se quiere

alcanzar y que está relacionado en cada eje estratégico, los
cuales quedaron definidos así:
75
Desagregados se pueden observar así:
Eje estratégico central No.1: Acreditación

En el año 2022 cumpliendo con las disposiciones legales
que lo reglamentan, la Universidad estará acreditada
institucionalmente, o tendrá siete sedes acreditadas.
76
Objetivo Estratégico
1.1 Ingreso al Sistema Nacional de Acreditación (100% de las sedes)
1.2 Programas de pregrado acreditados nacionalmente (89), de manera que al
2018 cada sede debe tener mínimo un programa acreditado, y al 2022, el 50%
77
1.3 Programas de postgrado acreditados nacionalmente (18)
1.4 Programas de pregrado acreditados internacionalmente (11)
78
1.5 Programas de postgrado acreditados internacionalmente (4)
1.6 Acreditación Institucional (8 Sedes)
79
1.7 Desarrollo permanente de la cultura de acreditación en toda la universidad
1.8 Reacreditación de los programas que van cumpliendo el periodo de acreditación
Eje estratégico central No.2: Calidad

Antes de terminar el año 2022 nuestro sistema de gestión
funcionará de manera integrada y estará validado por
estándares de nivel internacional.
80
2.1 Generar transformación de la cultura organizacional orientada a la calidad,
la gestión por procesos y el mejoramiento continuo
2.2 Certificar el sistema de gestión integral
81
Eje estratégico central No.3: Infraestructura física
En el año 2022 alcanzaremos un nivel de satisfacción superior
al 80% por parte de nuestra comunidad universitaria en lo
referente a la infraestructura física disponible para el desarrollo
de nuestras actividades.
82
3.1 Proyectar y desarrollar la infraestructura física y espacial, posibilitando la
consolidación y ampliación de ambientes educativos adecuados e innovadores
3.2 Gestionar la infraestructura física de las sedes, incorporando componentes
de sostenibilidad ambiental, económica y financiera
83
3.3 Contar con un sistema de información y de gestión de infraestructura física que
permita tomar decisiones pertinentes de las sedes y atender sus requerimientos de
manera oportuna
84
3.4 Consolidar la infraestructura física actual con diseños innovadores y

diferenciadores, que se articulen con la región donde está establecida dando
cumplimiento de la normatividad de orden institucional, municipal y nacional, para
incrementar el nivel de satisfacción de la comunidad universitaria y de la sociedad
a la que impacta.
3.5 Planear los nuevos proyectos de infraestructura institucional articulados con las
apuestas estratégicas de desarrollo y los procesos misionales.
85
3.6 Desarrollar políticas de intervención y mantenimiento permanente, que
garanticen la óptima funcionalidad y disposición de los espacios, equipos, redes,
muebles y enseres
3.7 Diseñar y desarrollar las bibliotecas como ambientes dinámicos, flexibles y
amigables cumpliendo con los estándares de infraestructura para bibliotecas
universitarias
86
Eje estratégico central No.4: Gestión e
infraestructura tecnológica
Al terminar el año 2022 seremos reconocidos por la innovación
en el uso de tecnologías en los procesos académicos y
administrativos, y nuestros sistemas de gestión tecnológica
estarán totalmente integrados con parámetros definidos como
necesarios, suficientes y pertinentes.
87
4.1 Proveer herramientas tecnológicas que permitan dar viabilidad a todos los
procesos académicos y administrativos de la organización
88
4.2 Conectar la Universidad con redes pertinentes para garantizar la comunicación
y el intercambio de información en la comunidad educativa.
89
4.3 Garantizar la seguridad de la información y de la infraestructura tecnológica
que la soporta.
4.4 Incorporar recursos tecnológicos que faciliten la innovación pedagógica, a
partir de los resultados de investigación.
90
4.5 Proveer medios educativos necesarios, suficientes y pertinentes que faciliten el
desarrollo de los procesos formativos
4.6 Promover el desarrollo de una cultura organizacional apoyada en el uso de los
recursos tecnológicos.
91
Eje estratégico No.5: Docencia
En el año 2022 seremos reconocidos por la pertinencia de
los programas y del currículo, por la calidad y cualificación
permanente de los profesores, logrando un nivel de
satisfacción superior al 80% en la comunidad universitaria.
92
5.1 Alcanzar en la población profesoral de planta, un 80% con nivel de formación
en grados de maestrías o doctorados.
5.2 Asegurar que el 80% de los profesores esté por encima del promedio institucional
en el desempeño de cada una de las competencias, institucionales y de rol.
93
5.3 Aumentar en un 12% el índice de permanencia de los profesores de planta por
sede.
94
5.4 Lograr que un 60% de los profesores ascienda en el escalafón de promoción
académica.
5.5 Diseñar e implementar en un 100% a nivel nacional, el sistema de evaluación
profesoral.
95
5.6 Lograr que el 100% de los programas académicos contemplen elementos de
internacionalización.
5.7 Aumentar la oferta educativa en un 25% de nuevos programas aprobados.
96
5.8 Garantizar la pertinencia de la oferta de programas académicos.
97
5.9 Lograr que un 60% de los programas académicos, estén por encima de la
media nacional de los resultados de las pruebas SABER PRO.
5.10. Fortalecer las estrategias didácticas de los profesores en el uso apropiado de
las TIC para el desarrollo de las competencias del estudiante
98
5.11. Asegurar la producción y pertinencia de Recursos Educativos Digitales para la
docencia, su utilización eficiente y su evaluación periódica de acuerdo con criterios
académicos definidos.
99
5.12. Diseñar, desarrollar e implementar cursos y programas virtuales de pregrado,
posgrado y extensión.
5.13. Garantizar el diseño, adecuación, actualización, utilización y sostenibilidad
de los laboratorios, clínicas, consultorios y salas de audiencia como ambientes
prácticos de aprendizaje.
100
5.14. Disponer los recursos bibliográficos pertinentes, adecuados y suficientes para
la comunidad universitaria.
5.15. Desarrollar proyectos de Innovación Pedagógica a partir de la práctica docente
o los resultados de investigación.
101
5.16. Fortalecer y promover la utilización de las redes nacionales e internacionales
por parte de los profesores y estudiantes.
5.17. Establecer en el catálogo del Sello Editorial de la Universidad una línea de
publicaciones seriadas y no seriadas de docencia para fortalecer los procesos de
formación en pregrado y posgrado de las diferentes áreas.
102
5.18. Aumentar la oferta educativa de nuevos programas de posgrado con registro
calificado en Maestrías de profundización en un 40%, sobre el número de programas
actuales (72 programas actuales = 28 programas nuevos de maestrías)
5.19. Aumentar la oferta educativa de nuevos programas de posgrado con registro
calificado en Especializaciones en un 40%, sobre el número de programas actuales
( 72 programas actuales= 28 programas nuevos de especialización.
103
Eje estratégico No.6: Investigación
En el año 2022 seremos reconocidos por nuestras
investigaciones con impacto regional, por la visibilidad
nacional e internacional expresada en la producción
intelectual y su apropiación social, con el 70% de los grupos
de investigación categorizados en el SCienti.
Tabla 64
104
6.1 Tener el 70% de los grupos de investigación reconocidos en el Sistema Nacional
de Ciencia y Tecnología.
Tabla 65
105
6.2 Lograr visibilidad nacional e internacional por medio de la producción de los
grupos de investigación en términos de la clasificación establecida por Colciencias.
Tabla 66
106
6.3 Generar Impacto regional con proyectos pertinentes, que atiendan las
necesidades de sus comunidades.
Tabla 67
107
Eje estratégico No.7: Extensión y proyección social
En el 2022 tendremos visibilidad nacional e internacional,
donde se evidencie la participación efectiva en diferentes
sectores con impacto y reconocimiento por la prestación
de los servicios, beneficiando una población equivalente al
3% del total del país.
Tabla 68
108
7.1 Aumentar la visibilidad de la Universidad en escenarios nacionales e
internacionales, medida a través de los estudios de percepción.
Tabla 69
7.2 Consolidar un sistema de prestación de servicios sociales, que contribuyan al
mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades
Tabla 70
109
7.3 Establecer un Sistema de Planeación y Administración efectiva de Mercadeo
que contribuya al desarrollo de la inteligencia competitiva de la Universidad
Tabla 71
110
7.4 Fortalecer el vínculo de los egresados con la Universidad.
Tabla 72
7.5 Generar el ecosistema del emprendimiento y la innovación como una estrategia
que posibilite desarrollo sostenible.
Tabla 73
111
7.6 Alcanzar hasta el 40% de ingresos diferentes de la matrícula
Tabla 74
7.7 Posicionar al Instituto de Economía Social y Cooperativismo como un referente
nacional e internacional para el desarrollo sostenible por sus aportes en la
investigación, la educación y el emprendimiento solidario.
Tabla 75
112
7.8 Contribuir a la difusión del conocimiento a través de los productos de la Editorial
Tabla 76
113
Eje Estratégico No.8: Gestión Organizacional
En el año 2022 tendremos un sistema de gestión por procesos
que garantice el desarrollo organizacional, financiero y
administrativo, con un talento humano competente y
comprometido.
114
8.1 Desarrollar y mantener un proceso de planeación estratégica para alcanzar
efectivamente los objetivos determinados y una mejora continua de todos los
procesos.
Tabla 78
8.2 Establecer un sistema de planeación y gestión presupuestal y financiera.
Tabla 79
115
8.3 Implementar un Sistema de control de activos fijos e inventarios.
Tabla 80
8.4 Desarrollar un proceso de gestión del talento humano
Tabla 81
116
8.5 Planear y ejecutar una estrategia de comunicaciones dirigida a mejorar el
posicionamiento de la Universidad, visibilizar sus acciones y mejorar el clima
organizacional.
Tabla 82
117
8.6 Promover el desarrollo integral de los miembros de la comunidad académica,
mediante acciones institucionales articuladas y encaminadas al mejoramiento de
la calidad de vida.
Tabla 83
118
5. Ejecución
Uno de los aspectos más importantes al establecer un Plan

Estratégico es lograr su ejecución, la Universidad decidió
desarrollar su gestión a partir de los procesos de formulación
de Planes de Acción y estos a su vez a partir de iniciativas
estratégicas (proyectos o acciones), todo esto, soportado por
un Sistema Integrado de Medición de Gestión, que posibilite el
seguimiento y la evaluación de los mismos, con el fin de lograr
un alto nivel de efectividad en la ejecución del plan. El esquema
propuesto es el siguiente:
119
120
6. Evaluación y seguimiento
De acuerdo con Minztberg (2006) una estrategia eficaz debe:

tener objetivos claros y decisivos, conservar la iniciativa,
concentrar el poder, ser flexible, poseer liderazgo coordinado y
comprometido, brindar sorpresa y seguridad.
Para conocer el grado de eficacia en el desarrollo de toda es-

trategia o proceso de direccionamiento estratégico, se hace
necesario evaluar y hacer seguimiento a la planeación estraté-
gica aprobada por la alta dirección.
En este aparte, se muestran las orientaciones institucionales

sobre la evaluación y el seguimiento del grado de avance de
las metas de los objetivos estratégicos, contenidos en el Plan
Estratégico Nacional 2013-2022 “Navegando Juntos”, el cual,
se traduce en planes de acción por direcciones nacionales y
por sedes, y se ejecuta mediante iniciativas estratégicas (pro-
yectos o acciones).
La evaluación a los objetivos del Plan Estratégico, tiene como

propósito mostrarle a la alta dirección de la Institución, cómo
se encuentran los diferentes planes en un momento dado y
plantear acciones anticipativas o adaptativas que le sirvan para
mejorar el nivel de gestión y acercarse cada vez más al cumpli-
miento de las metas.
El propósito general del seguimiento es conocer de manera

anticipada las acciones que deben realizarse para mejorar los
resultados de corto plazo pero con miras al cumplimiento de
los de largo plazo.
121
6.1 Marco de Referencia
Para la evaluación y seguimiento de los planes de acción, se
tendrán en cuenta los siguientes aspectos de cada dirección:
• Actividades (programadas, ejecutadas, en desarrollo, no

iniciadas)
• Indicadores (avance con relación a los objetivos y metas

acordadas)
• Aspectos generales de la gestión.
6.2 Periodicidad
La evaluación se realizará semestralmente por parte de la alta
dirección con el acompañamiento y asesoría de la Dirección
Nacional de Planeación en jornadas de trabajo previamente
planeadas.
El seguimiento se llevará a cabo mensualmente por parte de

las Direcciones Nacionales y las Direcciones de sedes, cada
una con sus respectivos equipos de trabajo.
Para la evaluación y seguimiento de los planes de acción,

se tendrá como herramienta principal, el Sistema Integral de
Medición de Gestión, el cual, a su vez está soportado en los
indicadores Institucionales enmarcados en varias perspectivas
que forman los Cuadros de Mando Integral por niveles de la
Institución.
122
7. Plan Indicativo y Plan Financiero
123
Eje Estratégico 1
Tabla 84
124
Eje Estratégico 2
125
Eje Estratégico 3
126
Eje Estratégico 3
127
Eje Estratégico 4
128
Eje Estratégico 4
129
Eje Estratégico 5
130
Eje Estratégico 5
131
Eje Estratégico 5
132
Eje Estratégico 5
133
Eje Estratégico 5
134
Eje Estratégico 6
135
Eje Estratégico 6
136
Eje Estratégico 6
137
Eje Estratégico 6
138
Eje Estratégico 7
139
Eje Estratégico 7
140
Eje Estratégico 7
141
Eje Estratégico 8
142
Eje Estratégico 8
143
144
145
Plan Financiero
Tabla 85
8. Glosario
Estrategia Plan
Es el marco de acción que hará distinta a una Modelo sistemático de una actuación pública o pri-
organización, brindando una ventaja competitiva, vada, que se elabora anticipadamente para dirigir-
es decir, buscar una forma diferente de competir la y encauzarla. Escrito en que sumariamente se
en su industria, creando un valor distinto para el precisan los detalles para realizar una obra. (RAE,
competidor permitiendo a la empresa prosperar 2012)
y lograr una rentabilidad superior a las de sus
competidores y a la suya en periodos anteriores. Plan estratégico
(Porter, 010) Plan maestro en el que la alta dirección recoge las
decisiones estratégicas corporativas que ha adop-
Estrategia corporativa:
tado hoy, en referencia a lo que hará en los próxi-
Es la estrategia de la compañía en su conjunto y mos años para lograr una empresa competitiva que
con la cual se responde a dos preguntas, en que le permita satisfacer las expectativas de cada uno
negocios debe competir la compañía y como de los grupos de interés que la componen (Sainz,
es que la oficina corporativa debe manejar las 2012).
diferentes unidades de negocios. Es la estrategia
corporativa es lo que asegura que la totalidad de la Plan de acción
organización represente más que la suma de sus
partes o unidades de negocios. (Porter, 1987) Es el momento en que se determinan y se asignan
las tareas, se definen los plazos de tiempo y se cal-
La estrategia corporativa define el o los negocios en cula el uso de los recursos. Un plan de acción es
los cuales a los cuales se dedicará la compañía, la una presentación resumida de las tareas que de-
nuevas oportunidades y amenazas que surgiran en ben realizarse por ciertas personas, en un plazo de
el entorno y los objetivos de crecimiento que será tiempo específicos, utilizando un monto de recur-
preciso alcanzar, tambien define la forma en que la sos asignados con el fin de lograr un objetivo dado.
empresa deberá diferenciarse de la competencia, El plan de acción es un espacio para discutir qué,
es la dirección general que sirve como referencia cómo, cuándo y con quien se realizaran las accio-
para todas las actuaciones de la empresa. (Lee, nes. (MINSALUD, 2013)
1999)
Proyecto
Estrategia de negocio Un proyecto es un esfuerzo que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único.
Es aquella que es formulada con el fin de alcanzar (PMI, 2012)
las metas específicas de una unidad de negocio
en particular, pero, alineada a la estrategia corpo-
rativa. (Amaya, 2005)
147
8. Glosario
Iniciativa de los problemas “raíces”, de manera de poder fo-

calizar esfuerzos estratégicos futuros en buscar las
Son aquellas ideas de proyectos o acciones por medidas más efectivas y evitar el desperdicio de
medio de las cuales se ejecutarán las actividades energías. (BRA, 2013)
necesarias para la concreción de los objetivos y me-
tas del plan de acción. (Martinez & Milla, 2012) Indicador
Acción De acuerdo con Serna (2005) los indicadores son la

medida del estado y desempeño de un macropro-
Conjunto de actividades de necesarias para la con- ceso, proceso o actividad, en un momento deter-
creción las metas y objetivos, pero que por su nivel minado e indican el grado en que se están logran-
de importancia, productos y formas de financiación do los objetivos. En consecuencia, se entiende por
no pueden considerarse como proyectos indicador un conjunto de variables cuantitativas o
cualitativas que se desean medir o monitorear.
Alineamiento estratégico Indicadores de Gestión: un indicador de Gestión se
define como una relación entre variables que per-
Es el proceso mediante el cual se eslabona o en- mite observar aspectos de una situación y compa-
cadenan las personas, los equipos de trabajo, las rarlos con las metas y los objetivos definidos. Esta
dependencias y los procesos a la estrategia de la comparación, posibilita analizar la situación y las
organización. (Ruiz, Guzmán, & Obando, 2007) tendencias de evolución de la misma.
Direccionamiento estratégico Ruta estratégica
Es un proceso a partir del cual es posible dar res- Una ruta estratégica es la senda o el camino por
puesta a la pregunta: ¿en dónde queremos estar?, e donde ha de desarrollarse una institución para el
donde se deben revisar nuevamente los principios, desarrollo de su estrategia.
la misión y la visión de la empresa. Está integrado
por la misión, la visión, los principios o valores, las Meta
rutas estratégicas y los objetivos. (Amaya, 2005)
Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien.
Diagnóstico estratégico (RAE, 2012). Está asociada a la cuantificación del objetivo
El Diagnóstico es un proceso de gran utilidad que Objetivo estratégico

sirve para conocer la situación actual de una organi-
zación y los problemas que impiden su crecimiento, Punto o zona que se desea alcanzar o lograr como
sobrevivencia o desarrollo. Gracias a este tipo de resultado de unas acciones y cuyo resultado genera
análisis se pueden detectar las causas principales impacto en el logro de la estrategia
148
8. Glosario
Recursos bibliográficos ciencia de la enseñanza, “mejorar la alfabetización

mediática e informacional y fomentar la elabora-
Conjunto de publicaciones seriadas y no seriadas ción y el uso de recursos educativos en formatos
como Libros, revistas, manuales, guías y bases de digitales y normas abiertas”1
datos, por ejemplo, disponibles en formato físico
y/o digital. Ambientes prácticos de aprendizaje
Medios educativos Es un espacio físico o virtual diseñado para que de

manera experimental y controlada el estudiante
Conjunto de medios de comunicación, aparatos, confronte, aplique o genere conocimiento en un
recursos de información y sistemas de telecomuni- escenario similar o modelado a su ejercicio profe-
caciones utilizados para la docencia: sional.
• Recursos bibliográficos.
• Aparatos como proyectores multimedia, pizarras Bibliotecas vivas
digitales, computadores, dispositivos móviles,
monitores industriales, telones… Proyecto de la Universidad Cooperativa de Co-
• Programas informáticos. Software educativo y lombia que tiene como objetivo desarrollar el
herramientas de productividad. Sistema de Información Bibliográfico Universidad
• Sistemas de videoconferencia Cooperativa de Colombia, conformado por más
• Medios de comunicación como videos, imáge- de 18 bibliotecas conectadas en línea dedicadas
nes y audio. a satisfacer las necesidades y los requerimientos
de información de la comunidad universitaria y a
Recursos educativos digitales garantizar la permanente actualización de las co-
lecciones, servicios, espacios, personal adscrito a
Materiales docentes digitales elaborados por los las bibliotecas y la infraestructura física y tecnoló-
profesores u otros profesionales para que median- gica, manteniendo espacios físicos y virtuales que
te su uso se mejoren los resultados de aprendizaje permitan el aprendizaje en óptimas condiciones y
de los estudiantes y la calidad de la enseñanza. aseguren ambientes amigables, flexibles y diná-
Estos recursos digitales pueden ser abiertos o micos que contribuyen desde la cultura, la lectura
no de acuerdo con las políticas institucionales, y la alfabetización informacional a la formación
los derechos de autor y el tipo de licenciamiento social, humanística y profesional.
aplicado.
La Universidad Cooperativa de Colombia valora y 1. CONGRESO MUNDIAL SOBRE LOS RECURSOS EDUCATIVOS ABIERTOS
considera importante contribuir a La Declaración (REA) UNESCO, PARÍS, 20-22 DE JUNIO DE 2012 DECLARACIÓN DE PARÍS DE
de París en el 2012 (UNESCO), sobre los recursos 2012 SOBRE LOS REA
educativos abiertos, cuya finalidad es, además de http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/CI/CI/pdf/Events/Spa-
ampliar el acceso a la educación y mejorar la efi- nish_Paris_OER_Declaration.pdf

149
8. Glosario
CRAI- Centro de Recursos para el Aprendi- de una publicación seriada. Son susceptibles de
zajes y la Investigación identificarse bajo un código ISBN. Aunque podría
referirse a registros de audio, videos, etc., en el
Es un modelo implementado desde los años 90 catálogo editorial nos referiremos a publicaciones
en Europa, Estados unidos y posteriormente en cuyo componente principal es un texto.
Latinoamérica que transforma las bibliotecas uni- Obra terminada
versitarias (en lo conceptual y físico) en entornos
educativos que centralizan toda la información, En lo que corresponde al sello editorial, por obra
los servicios y los recursos destinados al apoyo al terminada nos referiremos a aquellos textos (li-
aprendizaje y a la investigación de una comunidad bros, artículos, ensayos, documentos de trabajo,
académica. manuales, etc.) que han surgido de un proceso
coherente de investigación, reflexión, docencia o
Centro de Producción de Recursos Educati- creación, en el que sus planteamientos y partes
vos Digitales fundamentales se han perfeccionado a través de
la contrastación con otras obras escritas, o como
Unidad estratégica de la Universidad Cooperati- resultado de la interacción con pares, experiencia
va de Colombia para la producción, evaluación, o revisión cuidadosa de su autor.
investigación y publicación de recurso educativos
digitales. Normalización
Publicaciones seriadas La normalización se refiere a la forma como una

obra escrita se organiza y desarrolla coherente-
Son publicaciones que se editan en partes suce- mente para que pueda ser leída por su público
sivas y destinadas a continuar indefinidamente; objetivo. También incluye una adaptación de la
suelen designarse numérica o cronológicamente. obra a convenciones editoriales de identificación
Entre ellas podemos encontrar los periódicos, como el ISSN e ISBN, estilos de citación y otras
diarios, anuarios, revistas, memorias, etcétera. Son pautas editoriales que facilitan el rastreo y la asi-
susceptibles de ser identificadas bajo un número milación de los contenidos por parte de un lector.
ISSN. En el caso del catálogo editorial nos referire- Proyecto editorial. Con este término, nos referi-
mos principalmente a revistas académicas, series mos a la formulación de una propuesta de obra
de documentos de trabajo, reportes, etc., o series escrita o de una serie de obras escritas dentro
temáticas conformadas por textos monográficos. de una materia o enfoque, que por su propósito,
Publicaciones no seriadas. Son publicaciones necesidad, línea temática, elaboración concep-
usualmente monográficas, cuya modificación o tual, metodológica, vigencia, relevancia dentro del
actualización no ha sido considerada para un futu- desarrollo de la literatura en un área específica y
ro próximo. Entre ellas podemos encontrar libros viabilidad, pueda tener un impacto en los proce-
impresos o digitales, artículos o partes concretas sos misionales de la universidad.
150
9. Bibliografía
Drucker, P., & Maciariello, J. (2006). Drucker para todos los días: 366 días de
reflexiones clave para acertar en sus negocios. Barcelona: Ediciones Granica S.A.
Salmi, J. (2009). El desafío de crear universidades de rango mundial. Washington:

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DA Cómo Alinear Estratégicamente su Organización. Madrid: Visión net.
Sainz, J. (2012). El plan estratégico en la práctica. Madrid: ESIC editorial.
Serna, H. (2003) Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento, imple-

mentación y mapas estratégicos índices de gestión. Bogotá, 3R Editores Ltda.
151
Anexo
Exégesis de
la Misión y
Visión de la
Universidad
Cooperativa
De Colombia
2013 - 2022
152
1. Introducción
En este Anexo, se desarrollará un acercamiento a lo que
corresponde la interpretación objetiva y oficial de nuestra
misión y visión en el marco del Direccionamiento Estratégico
2013-2022 de la Universidad Cooperativa de Colombia.
Este documento está estructurado en tres partes: una primera

parte en donde se abordan los elementos esenciales de una
misión y su análisis, en la segunda parte, se analiza la visión
en concordancia con las teorías administrativas sobre el tema,
finalmente, se hace la explicación de la misión y la visión de la
Universidad.
2. Misión
“Somos una Institución de Educación Superior de propiedad social, formamos
personas competentes para responder a las dinámicas del mundo, contribuimos
a la construcción y difusión del conocimiento, apoyamos el desarrollo competitivo
del país a través de sus organizaciones y buscamos el mejoramiento de la calidad
de vida de las comunidades, influidos por la economía solidaria que nos dio origen”
La misión de una organización la podemos definir como la razón de ser de la misma,

aquello a lo cual se dedica el negocio o el campo de acción o propósitos en el que
se concentran recursos y esfuerzos.
Elementos clave de la declaración de una misión

En cuanto a elementos clave de la declaración de una misión, David (1989) afirma
que son:
1. Clientes: ¿Quiénes son ellos?
2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios de la compañía?
3. Ubicación: ¿Dónde compite la compañía?
4. Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
5. Preocupación por la supervivencia: ¿Cúales son los objetivos económicos de la

compañía?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades

filosóficas de la empresa?
7. Concepto propio: ¿Cuáles son las principales fortalezas y ventajas competitivas

de la compañía?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿Cuál es la responsabilidad pública de la

empresa y qué imagen desea?
9. Preocupación de los empleados: ¿Cuál es la actitud de la compañía hacia sus

empleados?
153
Analizando nuestra misión podemos ver que está identificado el primer y segundo
elemento al expresar: “Somos una Institución de Educación Superior de propiedad
social, formamos personas competentes”. Nuestros “clientes” son todas aquellas
personas que aspiran ingresar a un programa de educación superior y que además
desean lograr una formación integral competente en el marco de la propiedad social.
Por su parte la ubicación se infiere de “apoyamos el desarrollo competitivo del país”,

pues nuestro accionar se lleva a cabo a lo largo y ancho de nuestra geografía nacional.
La tecnología es la pertinente para “responder a las dinámicas del mundo”.
En cuanto al elemento asociado a la supervivencia, se puede decir que dada su

naturaleza sin ánimo de lucro, sus objetivos no son de tipo económico, sino, más
bien de tipo social, tal como se dice en “influidos por la economía solidaria” la cual
muestra de manera expresa su filosofía fundacional y funcional.
Así mismo podemos decir que el concepto propio se ve en “buscamos el

mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades” pues la universidad
constantemente, mediante la ejecución de sus procesos misionales en 18 sedes,
aporta con gran impacto y alta cobertura a mejorar la calidad de vida de las
comunidades de todas las regiones del país, convirtiéndose esto en una de sus
principales fortalezas y ventajas competitivas.
También podemos decir que la imagen y la responsabilidad pública que la

universidad desea se proyectan en “propiedad social,“ y en “contribuimos a la
construcción y difusión del conocimiento, apoyamos el desarrollo competitivo del
país a través de sus organizaciones y buscamos el mejoramiento de la calidad de
vida de las comunidades”.
La preocupación por los empleados se encuentra en “buscamos el mejoramiento

de la calidad de vida de las comunidades” en donde los empleados son una parte
importante de dicha comunidad.
3. Visión
“En el año 2022 seremos una universidad de docencia con investigación, reconocida
como una de las instituciones educativas más importantes a nivel nacional, ejercemos
actividades con vocación hacia la excelencia, evidenciada en la certificación de
procesos, acreditación nacional e internacional, con un equipo humano competente
y un modelo de gestión innovador que se apoya en infraestructura física y tecnológica
pertinente, comprometidos con la construcción de espacios de desarrollo personal y
profesional para la comunidad universitaria y abierta al mundo”
Para Amaya (2004) la visión es un conjunto de ideas generales, que tienen en cuenta
lo que la organización es, para proyectar lo que quiere ser. En pocas palabras, la
visión es lo que la empresa quiere ser en el futuro, en un horizonte de tiempo que
depende de los objetivos estratégicos, del tipo de organización y de las capacidades
de la misma.
154
Elementos clave de la declaración de una visión
Por su parte Kotter (1996), afirma que las características de una visión bien enunciada,
son:
• Gráfica
• Direccional
• Centrada
• Flexible
• Deseable
• Fácil de comunicar
Nuestra visión es gráfica, en el sentido en que muestra el tipo de universidad que

queremos ser y el nivel de calidad al que se le apunta en el 2022.
Es direccional, dado que muestra el sendero por donde se va a navegar para

conseguir los objetivos estratégicos formulados durante la planeación del horizonte
visional.
También es centrada, porque de ella, la alta dirección puede orientar su accionar y

priorizar la asignación de recursos.
Es flexible, porque podría eventualmente ajustarse en el tiempo de acuerdo con

cambios significativos en el contexto de la educación superior.
Así mismo, podemos decir que es deseable, en tanto, querer ser una universidad
de docencia con investigación caracterizada por su excelencia en todos los niveles.
Finalmente, podemos decir que es fácil de comunicar, toda vez que en pocos minutos
puede ser leída y entendida.
155
4. Explicación de los términos
de las declaraciones de
Misión y Visión de la
UniversidadCooperativa de
Colombia
Los términos de la Misión y la Visión que la Universidad
considera necesarios explicar son:.
Propiedad social
Ser de propiedad social, es uno de los elementos
diferenciadores que más identidad le da a la Institución y
que está ligada al carácter fundacional y funcional que le dio
origen: el cooperativismo, fundamentada en una estructura
organizacional perteneciente al sector de la economía solidaria.
Ser de propiedad social implica entonces, que la universidad

como organización cooperativa “se interesa por satisfacer
de manera eficiente y sustentable las necesidades sociales,
materiales y culturales de sus comunidades, con el fin de
lograr para ellas la mayor suma de seguridad, estabilidad y
felicidad posible” 1 , ser de propiedad social en conclusión
significa un “compromiso con la comunidad, que quiere
decir que la Universidad trabaja para el desarrollo sostenible
de su comunidad por medio de políticas aceptadas por sus
miembros”2.
En definitiva, ser de propiedad social implica a su vez

pertenecer al sector solidario, lo cual le da un sentido social
de sus programas y proyectos dirigidos a una población que,
por otros medios, no tiene acceso a la educación superior. Su
finalidad es el desarrollo de potencialidades en las personas
que se benefician de los servicios y de los sectores sociales
que tienen necesidades que deben ser satisfechas a través de
éstos 3.
1 http://www.workerscontrol.net/es/activistas/modelo-de-gestion-multiple-socialista-y-empresas-
de-propiedad-social-eps-en-venezuela-%E2%80%93-a, consultado en línea 21-04-2013
2 http://www.aciamericas.coop/-Principios-y-valores- Consultado en línea el 21-04-2013.
156
3 Proyecto Institucional-PI 2012.
Formamos personas
La Universidad Cooperativa de Colombia le da gran importancia a la persona,
como ser que evoluciona a partir de los procesos cognitivos y cognoscitivos, en
su Proyecto Institucional (PI), específicamente en la visión antropológica dice: “La
Universidad Cooperativa de Colombia concibe a la persona como un ser inacabado
y multidimensional, en proceso de ser cada vez más. La persona vive un trayecto de
perfeccionamiento, de irse completando, de ser cada vez más lo que está llamada a
ser. Justamente la educación es una de las experiencias personales que le permiten
completarse, crecer en cada una de sus dimensiones constitutivas” , tal como lo
declara en su PI y se evidencia a lo largo y ancho del diseño y desarrollo curricular de
sus programas académicos. En el proceso formativo, tiene un gran protagonismo el ser
como persona, más allá de las capacidades, habilidades y en general competencias
que adquiera y desarrolle en la dinámica de enseñanza-aprendizaje, es decir, se
orienta el ejercicio educativo hacia la construcción de unos perfiles profesionales en
donde la dimensión del individuo como persona y como ser social juega un papel
preponderante en su aprendizaje, desarrollo y desempeño profesional.
Competentes
En el diccionario de la Real Academia Española (RAE), se define competente como:
que tiene competencia. Para la UCC, el término competentes quiere decir que las
personas que se forman en ella, cuentan con una formación integral que les permite
el uso de aprendizajes significativos y herramientas necesarias, para enfrentar de
manera innovadora los problemas reales del sector productivo y de la sociedad en
general y plantear soluciones pertinentes con el entorno.
En este orden de ideas, la Universidad asume las competencias como:
“Capacidad de utilizar conocimientos, habilidades, actitudes y valores, relacionados

entre sí, para facilitar el desempeño flexible, eficaz y con sentido de una actividad o
tarea en contexto4.”
El concepto de competencia engloba conocimientos, habilidades, actitudes y

valores. Se trata entonces, en la competencia, de armonizar el saber, la pericia, el
talante y la ética. Va más allá de conocer y tener alguna habilidad. En la competencia
se involucran también maneras de ser y de concebir. La competencia encierra la
cosmovisión misma de la persona; su manera de ser y de estar en el mundo y con
el mundo. Y esos elementos que se armonizan se ponen en escena para desarrollar
unas tareas específicas y complejas, que llevan a la resolución de problemas o
necesidades en situaciones concretas. Toda competencia supone su puesta en
evidencia en contextos precisos a los que da respuesta pertinente.
Las competencias en su definición incluyen estilos de vida, momentos apremiantes

en donde las capacidades humanas se manifiestan en todo tipo de acciones. De ahí
que el concepto implique el saber, el hacer y el ser pero en contexto; entendiéndose
este como el espacio real o físico en donde seres, estudiantes, personas y profesores
conviven. En ese sentido, el competente sabe desempeñarse de la mejor forma
integrando todos los elementos éticos, teóricos y técnicos, propios de un profesional5.
157
4 Proyecto Institucional PI - 2012
5 Ibídem
En conclusión el ser competente está asociado a las capacidades para transformar
las realidades desde los saberes propios, incluyendo el ser, es decir, saber afectar el
contexto buscando estar siempre en pro del bien de toda la comunidad6.
Criterios políticos
La Universidad tiene entre sus objetivos, los cuales se enuncian en el PI, propiciar
la formación de profesionales con criterios políticos, con la convicción de que la
política es la estrategia para canalizar la participación, es el recurso de expresión de
necesidades y aspiraciones, un mecanismo para tomar decisiones colectivas. Es, en
suma, un camino para repensar y reestructurar la sociedad para el bien de todos.
Economía solidaria
El concepto de “Economía social” si bien es cierto es relativamente reciente y
aceptado con gran arraigo en Europa y en América del norte, involucra prácticas
fundamentalmente de cooperativas, mutuales y asociaciones que se insertan en el
mercado o por fuera de él. En esencia la empresas sociales enfatizan en buscar
soluciones empresariales a los problemas sociales (Thomson & Doherty, 2006)
combinando en su actividad económica la rentabilidad y el cambio social e incorpora
procesos democráticos para la toma de decisiones a pesar de algunas diferencias
en cuanto a la distribución de los beneficios.
En Francia, América Latina y Quebec el concepto especialmente utilizado es

“Economía solidaria”. En américa Latina, este término se utiliza para cubrir una
amplia gama de iniciativas con sentido social. En Colombia, por ejemplo, el concepto
abriga a las cooperativas, mutuales, empresas comunitarias, empresas asociativas
de trabajo, empresas solidarias de salud, administraciones públicas cooperativas
y organizaciones de interés público, pero en general el término utilizado expresa
la solidaridad como rasgo principal e hilo conductor de éste tipo de economía a
diferencia de la economía capitalista.
Para la Universidad Cooperativa de Colombia, la Economía Solidaria es entendida

como aquel conjunto de acciones, instrumentos, asociaciones y normativas en
donde los objetivos sociales y económicos como la solidaridad e innovación, la
participación voluntaria y la autonomía, la dimensión colectiva (voluntad, cooperación)
y sus principios de funcionamiento, se combinan e incorporan no en la teoría sino en
la práctica de la economía, para responder a los nuevos retos sociales, económicos
y políticos que exige el mundo, incluyendo la cohesión social, el empoderamiento y
el reconocimiento de una economía pluralista que requiere de la articulación de la
empresa pública, la empresa privada y la economía social y solidaria y el diálogo que
se suscite en torno a la delimitación del marco político y jurídico que apoye a esta
última y que permita el logro de sus propósitos.
158 6 Ibídem
Modelo de gestión innovador
El hecho de que la Universidad Cooperativa de Colombia tenga presencia en 18
ciudades del país para el desarrollo de sus funciones, la configura como una institución
de educación superior de metodología presencial de características únicas, condición
que requiere de un modelo de gestión diferente que le sea favorable a las necesidades
de planeación, organización, dirección y control académico y administrativo en todos
los niveles de la misma.
En este orden de ideas se considera que el modelo de gestión de la Universidad

Cooperativa de Colombia es un modelo innovador, porque en él se estructuran y
reúnen nuevos instrumentos, metodologías y herramientas modificadas a la medida
de las necesidades institucionales, convirtiéndose en catalizadores naturales o
funciones conductoras que potencializan el desempeño de los procesos y los niveles
de competencia de sus gestores.
Universidad de docencia con investigación

En concordancia con algunos modelos de universitarios anglosajones, la Universidad
de Docencia con Investigación, se concibe en la Universidad Cooperativa de
Colombia como un conjunto de procesos de enseñanza - aprendizaje, centrados
principalmente en la transmisión y apropiación del conocimiento y de los valores,
desarrollo de habilidades y competencias, soportados y retroalimentados por
resultados de ejercicios de investigación básica y aplicada propios y externos, todo
ello encaminado al logro de la formación integral de los individuos. De esta manera
la Universidad Cooperativa de Colombia, enfatiza en la adquisición, construcción
o acumulación de conocimientos para el desarrollo de competencias que serán
aplicadas mediante transferencia directa de sus profesionales a los problemas
concretos de la sociedad.
Los procesos de Investigación poseen un gran presupuesto de inversión para la

generación de nuevo conocimiento, pero no tanto como en universidades que se
dedican exclusivamente a la investigación, en consecuencia, estos ejercicios son la
base fundamental para la inserción de resultados de investigación en la sociedad,
con el fin de resolver problemáticas propias de esta, mediante el desarrollo de
procesos de transferencia tecnológica y de conocimiento.
Así mismo la Universidad de docencia con investigación, tiene programas

posgraduales en los niveles de maestrías y doctorados, sin embargo nos
concentramos más en las maestrías que den respuestas a necesidades concretas
de las regiones en donde ejercemos nuestro objeto misional.
159
Infraestructura física y tecnológica pertinente
Según los numerales 5.8 y 5.9 del Decreto 1295 de 2010 del
Ministerio de Educación Nacional, las instituciones de educación
superior deben contar con disponibilidad y capacitación
de medios educativos e infraestructura física acorde con la
naturaleza y necesidades del programa. Siendo consecuentes
con lo anterior, la Universidad Cooperativa de Colombia con el
propósito de disponer de medios e infraestructura pertinente
en el proceso de enseñanza-aprendizaje, le ha dado toda
la transcendencia e importancia al tema, considerándolos
como elementos estratégicos dignificantes del acto
formativo, derivándose de ello un conjunto complementario
de posibilidades de mejora en las condiciones físicas y
sociológicas, de seguridad y de igualdad de los miembros de
la comunidad, que posibilita una mayor efectividad en el logro
de los resultados.
160
Bibliografía
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• Kotter P, John, Leading Change, Boston, Harvard Business

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• F.R David, “How Companies define their mission”, Long

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• John Thomson, Bob Doherty, (2006) “The diverse world

of social enterprise: A collection of social enterprise stories”
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375.
161

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Consolidación, evaluación y revisión

Diseño, diagramación, tablas y gráficas

Consejo Superior Universitario

2.1. Proyecto Institucional PI 53

3.1. Matriz POAM 60

Eje estratégico Central No.1: Acreditación 76

Anexo. Exégesis de la Misión y de la Visión de la Universidad Coopera- 153

La Universidad Cooperativa de Colombia

Una Universidad para el siglo XXI

La Universidad hay que repensarla frente a las nuevas realidades de la sociedad,

El sistema universitario Colombiano al igual que las instituciones de educación

Tendrán que introducirse métodos educativos innovadores que estimulen el

La evaluación, acreditación y certificación de la calidad serán un nuevo desafío.

Los modelos educativos y pedagógicos serán flexibles, facilitarán la innovación,

La Internacionalización será la nueva función misional de la Universidad del Siglo

El uso de las TIC es el camino para que investigadores, profesores, estudiantes,

La gestión y el financiamiento de la universidad serán tareas y desafíos prioritarios.

En este contexto, la ejecución como competencia gerencial, requiere de una

En el año 2022 cumpliendo con las disposiciones legales que lo reglamentan, la

Antes de terminar el año 2022 nuestro sistema de gestión funcionará de manera

En el año 2022 alcanzaremos un nivel de satisfacción superior al 80% por parte de

La Gestión e Infraestructura Tecnológica

Al terminar el año 2022 seremos reconocidos por la innovación en el uso de

En el año 2022 seremos reconocidos por la pertinencia de los programas y del

En el año 2022 seremos reconocidos por nuestras investigaciones con impacto

La Extensión y la Proyección Social

En el 2022 tendremos visibilidad nacional e internacional, donde se evidencie la

En el año 2022 tendremos un sistema de gestión por procesos que garantice el

Ahora, el gran desafío, es construir el camino hacia la ejecución de la Estrategia

Un liderazgo centrado en la ejecución será la fuerza que dinamice los procesos

Alcanzar victorias tempranas y visibilizarlas ante la comunidad académica y los

Una estrategia de comunicación será la fuerza que amalgama la visión compartida.

Un proceso de seguimiento disciplinado y metódico, soportado en indicadores

El método y el ritmo en el seguimiento a la ejecución de la estrategia se incorporarán

La ejecución de la estrategia impone un modelo de Gestión centrado en alinear el

Humberto Serna Gómez

Investigador asociado del CIDE FUMC

“Ninguno de nosotros es tan importante como todos nosotros juntos”

La Universidad Cooperativa de Colombia está iniciando en el 2013, una nueva época

El mérito de toda la estructura organizacional, de las infraestructuras física y tecnológica,

La educación superior que ofrece la Universidad Cooperativa de Colombia a los más

Los procesos de acreditación institucional y de programas, cobran sentido en la medida

En última instancia, toda la estructura, la tecnología, la inversión, la gestión y el crecimiento,

CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ

El ejercicio de planeación estratégica de una institución debe ser analítico, soñador,

“La planeación estratégica no es una caja de trucos, ni mucho menos un conjunto de

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