Guía para desarrollar

calidad en la gestión
de instituciones educativas

Planeación estratégica

Guia N"

La institución educativa, una organización que aprende

 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
TABLA DE CONTENIDO

PRÓLOGO 5

OBJETIVO DE LAS G U Í A S 8

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 13

1.1. VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 16

1.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 17

1.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 18

1.4. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 20

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 23

2.1. lNSUMOS 25

2.2. ÁREAS ESTRATÉGICAS 27

2.3. METODOLOGÍA 29

2.4. MATRIZ DOFA 30

2.4.1. Análisis externo 31

2.4.2. Análisis interno 33
2.4.3. Priorización 40
3. HORIZONTE INSTITUCIONAL 43

3.1. MISIÓN 45

3.2. VISIÓN 50

3.3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO 55

3.4. CREENCIAS 58

3.5. VALORES 60

3.6. PERFILES 61

3.7. POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD 65

4. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 69

4.1. METAS ESTRATÉGICAS 71

4.2. ESTRATEGIAS CLAVES 76

4.3. PLAN OPERATIVO ANUAL 78

5. DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 81

5.1. RECOMENDACIONES PARA LA DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 84

6. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 85

BIBLIOGRAFÍA 89
 PRÓLOGO

El Proyecto Educativo Líderes Siglo XXI, pretende contribuir al mejoramiento de los procesos de
gestión educativa y transformación cultural a través del trabajo conjunto entre empresas e Institu-
ciones Educativas, basado en un enfoque de mejoramiento continuo. Es ejecutado por la Fundación
Nutresa, entidad perteneciente al Grupo Nutresa.

A nivel nacional un amplio número de Instituciones Educativas acompañadas por empresas, han
implementado el Proyecto y han puesto en práctica cada uno de los principios y metodologías pro-
puestos. Esta experiencia es recogida en un grupo de guías que sirven de modelo para el desarrollo
de procesos integrales que buscan alcanzar Calidad en la Gestión de Instituciones Educativas.
(Guías N° i a la N° 5)

Adicionalmente, durante el desarrollo del Proyecto y la consecuente implementación del modelo de

intervención con usuarios de múltiples condiciones, se han venido identificando diferentes herra-
mientas y contenidos que complementan el aprendizaje de las Instituciones y que dan soporte al
Sistema Integral de Gestión de la Calidad. (Guías N° 6 a N° 14)

Las guías tienen como objetivo entregar a directivos docentes y docentes, interesados en mejorar
su Gestión Educativa, un conjunto de sugerencias y recomendaciones, una serie de herramientas de
trabajo que le ayuden a hacerlo. Igualmente, pretende ser un complemento metodológico para las
organizaciones que desean apoyar Instituciones Educativas.

¿POR QUÉ UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD?

Son muchos los retos que se deben asumir para alcanzar un desarrollo social sostenible, una paz
duradera y la estabilidad en el país. Sin embargo, el mayor de todos los retos es garantizar que
los niños, las niñas y los jóvenes puedan acceder y recibir una real educación de calidad, que mo-
tive en ellos el ejercicio de aprendizaje a lo largo de la toda la vida, desarrollando al máximo sus
capacidades, y generando condiciones para superar así la pobreza, mejorar su calidad de vida y la
construcción de una nación más próspera, justa y pacífica.
Pero, ¿por qué cambiar el sistema educativo? Las razones son varias:
•

• Porque se hace necesario que la escuela responda a las exigencias del proceso de globalizac
El mundo de hoy se encuentra totalmente comunicado, las distancias geográficas han desapc
cido gracias a los medios de comunicación. Este nuevo mundo, necesita un ser humano capa
comprender culturas diferentes y formas de pensar distintas a la propia, necesita personas c
dominen otros idiomas y se relacionen de manera efectiva con otros.

• Porque la sociedad requiere personas autónomas con capacidad de liderazgo y decididas a

rrer el riesgo de innovar y mejorar la situación actual.

• Porque el mundo laboral requiere colaboradores seguros de sí mismos, que se apropien de

trabajo y lo enriquezcan en beneficio de todos. Solamente con la auto exigencia y el comprom
total con las obligaciones adquiridas serán agentes de cambio y desarrollo social.

• Porque las Instituciones Educativas no pueden anquilosarse, como organizaciones requie

mirarse a sí mismas como un sistema en el cual todos los procesos deben estar al servicio d
formación integral de los estudiantes.

• Porque al verse a sí mismas como un sistema, las Instituciones necesitan adoptar herramient
métodos que les permitan solucionar problemas, analizar datos, mejorar sus prácticas y evalu
se de manera permanente y consistente.

• Porque la educación es factor de desarrollo permitiendo un mejoramiento en la calidad de v

de las personas.

• Porque el mundo actual y más concretamente nuestro país, Colombia, necesita personas
vivan de acuerdo con una escala de valores que las lleve a:

• Crecer permanentemente como ser humano.

• Convivir pacíficamente respetando y reconociendo a los demás.

• Porque el inmenso avance tecnológico y científico y la abrumadora cantidad de información

se está produciendo, requiere cada vez más del dominio de destrezas y habilidades y no tanto
recordación de hechos y datos puntuales. Es necesario enseñar a pensar, a aprender y a recr
en lugar de memorizar sin sentido, a repetir sin reflexión y a copiar sin criterio.
La Institución Educativa por su razón de ser, es decir, un ámbito en el cual se congregan niños, niñas
y jóvenes ávidos de conocimiento y oportunidades de creación y construcción, es considerada como
el lugar y el momento propicio para originar los cambios que las razones expuestas demandan.
Pensamos entonces, que un camino para lograr el cambio es el compromiso Institucional con la ruta
de la Calidad y el mejoramiento continuo de sus procesos y de su gente.

La búsqueda de la Calidad:

• Provee una oportunidad de reflexión y de mejoramiento sobre lo que se hace.

• Enseña metodologías y aporta herramientas que permiten un constante análisis de las situacio-
nes, planteamiento de estrategias y planes de acción y de evaluación tendientes al mejoramiento
continuo.

• Cree en un ser humano capaz de aprender constantemente con el objetivo de mejorar él mismo y
de contribuir a enriquecer su ambiente.

• Reconoce que la Institución Educativa, por su razón de ser, es la entidad apropiada para promo-
ver grandes transformaciones.
 OBJETIVO DE LAS GUÍAS

Las guías tienen por objeto presentarle los principios básicos de la Calidad, orientarlo para que co-
nozca su Institución más profundamente, ayudarle a desarrollar planes de mejoramiento al interior
de su Institución y facilitarle su implementación con el fin de lograr el mejoramiento de la Calidad
en la Gestión Educativa.

Al seguir los contenidos de cada guía usted encontrará no solo herramientas y definición de algunos
conceptos básicos sino también ejemplos que le ayudarán a aclararlos y a identificarlos más ade-
lante en su Institución. Encontrará también, algunos ejercicios que requieren de su reflexión perso-
nal y muchos otros que le permitirán dialogar y trabajar cooperativamente con otros miembros de
su equipo de trabajo. El desarrollo concienzudo y comprometido de los ejercicios son los pasos que
le ayudarán a recorrer la ruta del mejoramiento continuo.

A lo largo de las guías encontrará los siguientes símbolos que le ayudarán a identificar conceptos
básicos, información relevante o conclusiones y actividades individuales y grupales.
CONTENIDO DE LAS GUIAS

Guía No. i - Conceptualización

En esta guía se aclaran conceptos básicos que se van a utilizar a lo largo de las guías y que permiten
unificar el lenguaje necesario para el trabajo individual y colectivo en la Institución, además de la
comprensión de la filosofía de la Calidad y los principios de Calidad aplicados a la educación.

Guía No. 2 - Sensibilización

Esta guía presenta algunas sugerencias para el desarrollo de la primera etapa del proceso de mejo-
ra institucional, la cual está orientada a lograr una sensibilización de la comunidad educativa frente
a la importancia de una Cultura de Calidad, partiendo de la identificación de las razones que justi-
fican el cambio en la Institución, definiendo la educación que se quiere impartir, y estableciendo
la estructura y el compromiso de la dirección de la Institución frente al proceso de mejoramiento.

Guía No. 3 - Planeación Estratégica

En esta guía se orienta el proceso para la definición del direccionamiento estratégico que
se quiere dar a la Institución en el largo plazo, el cual se va a convertir en el marco de
referencia hacia donde se deben orientar todos los esfuerzos para conseguir Instituciones
Educativas competitivas.

Guía No. 4 - Implementación

Esta guía presenta metodologías y herramientas que permiten optimizar la Gestión Educativa y
promover cambios y mejoras en los procesos, hacia el logro de los objetivos institucionales y el
fortalecimiento de la Cultura de Calidad y Mejoramiento.

Guía No. 5 - Mejoramiento

Se presentan en esta guía algunas herramientas para el mejoramiento de la Gestión Educativa por
medio de metodologías para el seguimiento, evaluación y auditoría del sistema implementado, pro-
curando la eficaz identificación y atención de oportunidades de mejora, asegurando así el alcance
de la misión institucional.

Guía No. 6 - Proceso de mejoramiento personal

Esta guía aporta a las Instituciones Educativas recomendaciones para el desarrollo del proceso de
mejoramiento personal de los miembros de la comunidad educativa. Presenta herramientas para
los grados de preescolar, básica y media secundaria, así como para docentes, personal administra-
tivo, de servicios y padres de familia.
Guía No. 7 - Rol del Directivo Docente
La guía presenta herramientas y metodologías tendientes a la identificación e intervención sobre
los roles, responsabilidades y competencias del Directivo Docente de una Institución Educativa,
para que su desempeño sea exitoso y se vea evidenciado en la dinámica institucional.

Guía No. 8 - Programa 5 S

La guía tiene por objetivo entregar a las Instituciones Educativas herramientas sencillas y prácticas
para generar acciones tendientes a mejorar las condiciones ambientales, aspecto fundamental en
el cambio de la Cultura Organizacional.

Guía No. 9 - Trabajo en Equipo

Esta guía es una orientación metodológica que permite a tas Instituciones transformar grupos de
personas en equipos de trabajo cuyos productos finales sean el a p r e n d í a l e colectivo, el desarrollo
de la gente y la comunidad, el fortalecimiento de los procesos y el logro de los objetivos institucio-
nales.

Guía No. 10 - Cultura institucional

Esta guía busca desarrollar las bases conceptuales y metodokjgkas para « n e t a s Instituciones pue-
dan realizar un proceso de gestión de la cultura institucional, geaexandnai a a ü e n t e propicio para
el mejoramiento continuo y la implementación d e l !

Guía No. 11 - Gestión Humana

La guía brinda conceptos generales Educativas
desde el ámbito del manejo y ¡a que per-
mita entender la Gestión ::-; ometida,
r

capacitada y motivada, : rizz satisfa-

cer sus necesidades y

Guía No. 12 - FamMiay

Esta guía pretende al proceso
educativo de una enmtiva y facilita el
diagnóstico, planeados, c-i z iz^s de familia
en las Instituciones 5 I~Í: : - Educativa.

Guía No. 13 - Rol del

Esta guía busca orientar al ::¡ : : : e s j papel du-
rante el tiempo de aconq e presenta un mar-
co de funcionamiento del s s l "íciar el entendí-
miento de este sector.
Guía No. 14 - Gestión Pedagógica
La guía orienta la gestión del componente pedagógico, desde una perspectiva de procesos que
asegure el cumplimiento del ciclo PHVA y se integre de una manera sistemática a la gestión escolar.

Desde la Guía No. 1 y hasta la No. 5 se tiene un orden que le ayudará a ir alcanzando las etapas poco
a poco. La experiencia nos ha indicado que es conveniente seguir ese orden para que el proceso se
vaya cimentando con solidez. A partir de la No. 6 los temas que encontrará se consideran de apoyo
y cuentan con información que debe ser desarrollada paralelamente con el proceso.
Las metodologías y herramientas de trabajo se pueden aplicar en la medida en que las vaya necesi-
tando de acuerdo a las condiciones institucionales.

Le sugerimos que estudie y desarrolle el material que le presentamos con las personas que confor-
man el grupo directivo de su Institución y con las demás personas que usted considere claves para
el logro de un cambio importante, es decir, el Comité de calidad o de mejoramiento.
Es conveniente que desarrolle todos los ejercicios ya que están diseñados en una secuencia que le
facilita la tarea.
 1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica es una herramienta empleada por la dirección de la Institución Educativa

que consiste en la búsqueda de ventajas competitivas, la formulación y puesta en marcha de metas
y estrategias que le permiten crear o preservar sus ventajas en función de lograr su horizonte ins-
titucional.

La Planeación Estratégica implica un proceso participativo en cual se ven involucrados activamen-

te los integrantes de la comunidad educativa. El equipo directivo junto con el comité de calidad
determinan las Metas Estratégicas para la Institución Educativa y establecen prioridades para su
intervención año a año, los diferentes niveles jerárquicos (coordinadores y equipos de docentes)
determinan planes y presupuestos para el período siguiente, esos planes y presupuestos son con-
solidados, revisados y posteriormente aprobados por la dirección, que vuelve a enviarlos hacia sus
colaboradores, donde son ajustados para luego ser implementados.

Sallenave (1991), afirma que "la Planeación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Es un proceso de comunicación y de determi-
nación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la Institución"

La Planeación Estratégica exige tres fases bien definidas y relacionadas entre sí:

• Análisis de las fortalezas, debilidades y entorno institucional (Diagnóstico Estratégico)

• Formulación de objetivos organizacionales (Horizonte Institucional)

• Formulación de alternativas estratégicas (Plan Estratégico Institucional)

 SALIDA- SALIDA- SALIDA-
ETAPA ETAPA ETAPA
RESULTADO RESULTADO RESULTADO

Misión
Matriz DOFA y su
Visión Plan estratégico
priorización.
(metas, indicadores
Factores claves
y estrategias)
Situación de la de éxito
DIAGNÓSTICO institución. FILOSOFÍA PLANEACIÓN
Valores Plan operativo (qué,
ESTRATEGICOS INSTITUCIONAL ESTRATEGICA
quién, cuándo,
Principales aspec- Creencias
dónde, cuánto)
tos para incluir en
Política y objetivos
la filosofía y para
de calidad Planes de trabajo
trabajar en el plan.
Perfiles

La Planeación Estratégica es el proceso administrativo que implica desarrollar y mantener una

relación viable entre los objetivos y los recursos de la Institución Educativa con las cambiantes
oportunidades del entorno.

La Planeación Estratégica es la definición del rumbo u orientación que se le quiere dar a la Insti-
tución Educativa hacia el largo plazo. Es un proceso que busca identificar las áreas en las cuales
se quiere hacer énfasis para conseguir los objetivos y distinguirse entre las demás, logrando
competitividad a largo plazo.

1.1.
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Generar la capacidad de mantener al mismo tiempo un enfoque en el futuro y en el presente.
• Reforzar los principios adquiridos en la misión y visión.
• Fomentar la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
• Asignar prioridades en la asignación de los recursos.
Servir de puente con el proceso de planeación a c o t : : tzz. - . e s e Í = se 3 = _ me una transición
-

ordenada entre la posición que la Institución tiene ahora y la que desea para el futuro.
• Permitir la identificación de oportunidades s z' ~: i- z-. -~-i as y desventajas de
los competidores.
La Planeación Estratégica, también tiene algunas limitaciones:

• Para su diseño se requieren conocimientos y estudio sobre planeación, con los cuales no siempre
cuentan las organizaciones.
• Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tiene que pasar algún tiempo
antes de que puedan apreciarse sus ventajas.
• Puede requerir cambios profundos en la estructura organizacional y en el equipo de colaborado-
res, lo que provocar cierta resistencia al cambio.

1.2
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica le permite a un equipo directivo proyectar innovaciones en términos de
actividades de alto impacto en resultados, dando así solución a los problemas que se presentan
cuando no se alcanzan las metas deseadas. La Planeación Estratégica da un marco de referencia
para la toma de decisiones que van a influir en forma determinante y positiva en el desarrollo
institucional.

Adicionalmente:

• Es la primera función administrativa que lograr convocar a todos los integrantes de la Institución
Educativa.
• Promueve un ambiente de trabajo orientado al logro de resultados.
• Posibilita un desempeño más eficaz de la organización y de las personas que la componen.
• Garantiza un uso más racional de los recursos existentes o potenciales.
• Permite la oportuna solución de problemas, analizando progresivamente los alcances obtenidos
y los nuevos retos que se van presentando.
• Permite afrontar adecuadamente los cambios, revisando de manera anticipada las metas y estra-
tegias propuestas.
• Disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones directivas, pues se convierte en el derrotero
de actividades, metas y resultados.

Una Institución Educativa debe estar en capacidad de influir positivamente sobre su entorno,
y no dejarse determinar por él, ejerciendo así control sobre su destino.
1.3.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
a. Factibilidad
Lo que se planee debe ser realizable. Es inoperante elaborar planes ambiciosos que sean imposi-
bles de lograr; la planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que influyen
en el ambiente institucional.

Es decir que la planeación debe centrarse en los retos que la Institución debe y puede alcanzar,
pues es normal que en el momento de planear se confundan los logros "deseables" con los logros
"posibles", en este sentido la Planeación Estratégica supone un mayor acercamiento a la realidad.

b. Objetividad y cuantifícación
Cuando se planea es necesario basarse en datcis reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca
en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad
de utilizar herramientas como el tablero de los indicadores de gestión así como otras fuentes esta-
dísticas que maneja el sector educativo. La planeación es confiable cuando puede ser cuantificada,
expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.).

c. Flexibilidad
Al elaborar un plan estratégico es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afron-
tar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a
las condiciones. La Planeación Estratégica se debe acomodar a las circunstancias cambiantes para
no perder el rumbo.

Debe posibilitar la adaptación a los cambios del entorno, a las situaciones favorables o desfavora-
bles que se puedan presentar. Una Planeación Estratégica flexible, permite desarrollar al máximo
todas las potencialidades creativas de una Institución a través de la actualización continua y per-
manente de la misma.

d. Unidad
Todos tos planes específicos de la Institución Educativa deben t e g a ^ e a n n plan general o estra-
tégico y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tai • a ñ e r a que sean consis-
tentes en cuanto a su enfoque y armónicos en cuanto al e q n S h r i » e ñ n f e n e b d ó n que debe existir
entre los mismos.

e. Visión sistémica
La Institución Educativa es un conjunto de uli i li • i qw B i n i n n n i n — *n'ni definida, interactúan
entre sí, se ubican dentro de unos límites y anm^nnajen a aflranaw an criqetivo común. El sistema
está inmerso dentro de un entorno o conteste « j n e l n a f c A « > d M B n n i n a y que es afectado por él.
 Visión de futuro
El pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina
permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para ajustarse a él: es prospectivo.

g. Compromiso con la acción y con los resultados

El estratega no es solamente un planificador, es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona,
actúa y evalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra y no qué tanto se hace.

h. Estabilidad
Es la búsqueda permanentemente de un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro,
minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

/. Participación
La Planeación Estratégica es el resultado de un proceso amplio de participación, su elaboración,
aprobación, implementación y evaluación es responsabilidad del equipo directivo de la Institución,
y para su existencia requiere de un sistema de participación permanente y coherente que abarque
al máximo a la comunidad educativa.

Recuerde

La Planeación Estratégica debe responder a unos principios básicos:

• Factibilidad, que la hace posible.

• Objetividad y Cuantificación, que la hace confiable.
• Flexibilidad, que le permite adaptase permanentemente.
• Unidad, que le permite un desarrollo consistente y unas relaciones armónicas entre sus
componentes.
• Visión sistémica, que le permite ver la Institución como un todo.
• Visión de futuro, que le da una proyección a largo plazo.
• Compromiso con la acción y los resultados, que posibilita el alcance de los objetivos insti-
tucionales.
• Estabilidad, que brinda seguridad al proceso y a las personas que intervienen en ellos.
• Participación, que involucra efectivamente a los miembros de la Comunidad Educativa.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica se comprende como un proceso permanente que busca adelantarse a los
acontecimientos para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas.

Es la habilidad de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimien-

tos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales
acontecimientos y circunstancias desvíen a la Institución Educativa de la búsqueda y logro de sus
objetivos. También es aprovechar lo que es favorable para mejorar las acciones y los resultados. Es
un proceso que incluye una fase de diseño, otra de implementación y seguidamente otra de evalua-
ción que permite corregir el rumbo cuando sea necesario.

De esta manera, la Planeación Estratégica responde tres preguntas básicas para la Institución, que
son:

a. ¿Cuál es su ambiente interno y externo?

La respuesta a este interrogante lleva a la Institución a observarse a sí misma de manera realista
y objetiva al igual que a su entorno, esto le permite identificar cuáles son los requerimientos que
debe atender, cuáles son los aspectos que le aportan o le inhiben la consecución de sus metas.
Esto lo consolida en un Diagnóstico Estratégico, elaborado con el apoyo de varios insumos (orien-
taciones del Ministerio de Educación-resultados de los indicadores de gestión-criterio del comité de
calidad-ejercicios diagnósticos).

b. ¿Hacia dónde va la Institución?

Este cuestionamiento lleva a que la Institución tenga claro un enfoque estratégico, un sentido de
dirección, una filosofía institucional clara y coherente. Como resultado define:

• Misión
• Visión
• Creencias
• Valores
• Perfiles
• Política y objetivos de calidad

c ¿Cómo llegar a donde se lo ha propuesto?

Es identificar las estrategias o actividades que le permitan a la Institución cumplir sus metas opti-
mizando los recursos. Esta información la plasma en el Plan Estratégico Institucional (largo plazo)
y éste es seguidamente desplegado en Planes Operativos (mediano plazo) y en Planes de Trabajo
(corto plazo).
 La Planeación Estratégica permite:

• Alcanzar mejores resultados, es decir, enfocar las decisiones diarias de manera estructura-
da y eficiente.
• Pasar de perspectivas individuales a una perspectiva colectiva con una visión y unas accio-
nes compartidas.
• Crear un sistema de aprendizaje y memoria institucional lo que ayuda a no repetir errores.
• Estar más alerta a los cambios, nuevas oportunidades y amenazas.
• Crear una atmósfera proactiva.
• Promover el desarrollo de un modelo de Institución dinámico y enfocado a la calidad de la
educación.
• Proveer las bases para tener una mejor asignación de los recursos.
• Estar preparado para afrontar el futuro.

Un Plan Estratégico es efectivo en la medida en que los miembros de la comunidad pueden:

• Identificarlo y describirlo con sus propias palabras.

• Reconocer la importancia de éste para el desarrollo de su propio trabajo.
9 Tener una visión de futuro, proyectándose en el tiempo.
• Identificar su rol y responsabilidad para contribuir al logro de las metas.
• Conocer tanto la ganancia institucional como individual cuando las metas se alcanzan.

Para iniciar el proceso es necesario que los integrantes del comité de calidad definan lo que signi-
fica institucionalmente llevar a cabo un ejercicio de Planeación Estratégica, así como las razones
que los motivan a hacerlo.

Reúnase con su comité de calidad y definan:

a. Para nuestra Institución Educativa la Planeación Estratégica es:

Continúa en la siguiente pág.

 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El Diagnóstico Estratégico permite que se identifiquen las debilidades, fortalezas, amenazas y

oportunidades que tiene y debe afrontar la Institución, esto le facilita el análisis de las brechas
existentes entre la realidad y el estado deseado al cual quiere y debe ser capaz de llegar.

Es de vital importancia que antes de iniciar el proceso de Diagnóstico Estratégico se definan dos
elementos: los insumos que se emplearán para el análisis y la metodología que se utilizará para
desarrollarlo.

2.1.
INSUMOS
Un Diagnóstico Estratégico no surge de las apreciaciones o percepciones de los miembros de la
comunidad educativa. Para que sea válido debe basarse en hechos y datos confiables que analicen
las diferentes áreas de gestión de la Institución de tal manera que se tenga un análisis integral y
completo del colegio de forma sistémica. Por lo anterior, se recomienda emplear:

Por lo menos deben analizarse los resultados históricos de

El análisis de los
indicadores de gestión,
trabajados año a año
indicadores tales como: promoción, deserción, cobertura, segui-
miento a egresados, desempeño en pruebas externas.
Estos indicadores básicos permiten identificar cómo se encuentra
la Institución frente a sus funciones principales y le señalará qué
está haciendo bien y qué resultados no son los deseados para
esforzarse por conseguirlos.

Los resultados de La encuesta de satisfacción es otro instrumento que permite

la medición de la conocer cómo ven la Institución los padres, los docentes y los
satisfacción de los estudiantes, señalan aciertos y oportunidades de mejora de la
usuarios Institución

La Institución debe revisar de la planeación del año anterior, qué

El balance de resultados
de la planeación del año
anterior
metas se lograron y cuáles no, los motivos por las cuales no se
logró y que podría hacer el año siguiente para cambiar los resul-
tados.

Continúa en la siguiente pág.

 El Ministerio de Educación Nacional y las Secretarias de Educa-
ción elaboran instrumentos (Guía 34, rubricas, entre otros) y dan
orientaciones para que la evaluación institucional se ajuste a las
necesidades nacionales y/o territoriales.

Es importante que estos instrumentos sean aplicados con rigor,

Los resultados de la
enfocados a conocer la situación de la Institución y al aprove-
evaluación institucional
chamiento de la información con fines de mejora, y no como una
simple tarea que se hace cada año para cumplir requerimientos
externos.

Es el proceso de involucrar representantes de los padres, estu-

diantes y docentes que aporten sus apreciaciones acerca de la
situación de la Institución

Diferentes organizaciones del orden nacional e inclusive inter-

nacional realizan ejercicios de caracterización y evaluación de la
situación de diferentes fenómenos los cuales se convierten en
punto de referencia para la definición de políticas y de proyectos,
razón por la cual el colegio debe tenerlos en cuenta como parte
información proveniente de su diagnostico.
de variables externas
También debe tenerse en cuenta la información relacionada con
los diferentes planteamientos de planeación nacional e inter-
nacional correspondientes al sector educativo tales como los
objetivos de desarrollo del milenio 0 el plan decenal de educa-
ción, entre otros.

Otro insumo para el diagnóstico estratégico es analizar si la filo-

Análisis de la filosofía
sofía institucional es pertinente, apropiada y si refleja la realidad
institucional
de la Institución y lo que ésta quiere proyectar.

También pueden incluirse insumos como: procesos diagnósticos

y socioeconómicos que señalen por ejemplo que tipo de familias
Otros insumos
atiende la Institución (estrato social, barrios de donde provienen,
de la Institución conformación, ingresos, nivel de formación, entre otros). Otro
insumo puede ser el índice de inclusión, entre otros.
2.2.
ÁREAS ESTRATÉGICAS
El siguiente paso es identificar el estado actual de la Institución Educativa, y para hacerlo es nece-
sario establecer el nivel de desarrollo que tiene cada una de las Áreas Estratégicas.

Entendiendo las Áreas Estratégicas como los grandes conglomerados temáticos de la gestión es-
colar, su agrupación debe cubrir integralmente el actuar institucional; por tal motivo las Áreas Es-
tratégicas deben ser:

CONSISTENTES DINÁMICAS POCAS Y VITALES

Es la solidez de la estructura No son permanentes, sino Entre menos se definan para

planteada, definiendo con
claridad las relaciones exis-
tentes entre cada uno de los
componentes. Esto facilita la
identificación, clasificación
y atención de fortalezas,
debilidades, oportunidades y
amenazas.
que evolucionan con la Insti-
tución de acuerdo con lo que
brinda y requiere el entorno.
una Institución, más viable
será su control y seguimiento.
Sin embargo, es necesario
ser cuidadoso y no poner
en riesgo la cobertura ni la
integralidad institucional.

A continuación, se presentan las cuatro Áreas Estratégicas aplicables a las diferentes circunstan-
cias institucionales, con el fin de que la Institución tenga un referente y genere la discusión sobre
las Áreas que adoptará para definir, implementar y evaluar su Plan Estratégico.

a. Área Directiva
En esta Área una Institución Educativa define, desarrolla, evalúa y mejora los procesos orientadores
que no son operativos, sino aquellos que direccionan, hacen seguimiento y motivan la mejora del
actuar institucional. Algunos de los procesos contemplados en esta Área son:

Planeación institucional
Implica mantener actualizados y vigentes los diagnósticos institucionales, define el Plan Estraté-
gico y su despliegue en las demás Áreas e integrantes de la comunidad educativa. Así mismo debe
tener en cuenta la selección, conformación y seguimiento del gobierno escolar.

Evaluación institucional
Desarrolla la evaluación como un ejercicio permanente, generando acompañamiento a las Áreas y
a los diferentes equipos de trabajo.
Mejoramiento institucional
Hace referencia a la aplicación de novedosas metodologías de mejoramiento que genera directa-
mente la implementación de diversas herramientas para el análisis y la solución de los problemas
(auditorías internas-referenciación, entre otros).

b. Área Administrativa
En esta Área una Institución Educativa define, desarrolla, evalúa y mejora procesos relacionados
con actividades que brindan servicios o que proveen de recursos a la organización en general. A
continuación, se explican los procesos contemplados en esta Área.

Administración del recurso humano

Los procedimientos correspondientes a esta Área están relacionados con contratación, selección,
inducción, entrenamiento, capacitación y evaluación del desempeño de los colaboradores.

Administración de la información
Se refiere a los mecanismos o estrategias de diseño, implementación, recolección, sistematización,
uso y análisis de la información que genera la Institución para sus usuarios.

Administración de la infraestructura, equipos y materiales

Abarca los inventarios, el mantenimiento, la seguridad, la limpieza, el mejoramiento, y aprovecha-
miento de la planta física, los equipos y materiales o recursos con los que cuenta la Institución para
brindar su servicio.

Administración de los servicios complementarios

Son todos los beneficios que enriquecen el proceso formativo como el restaurante escolar, el
transporte, el préstamo de libros y demás materiales en la biblioteca, la enfermería, las ludote-
cas, entre otros.

Administración de los recursos financieros

Es la administración presupuestal, el manejo de la cartera, el desarrollo de fuentes de financiación,
la información financiera consolidada, los reportes legales y/o de control que lleva la Institución.

c. Área Académica
En esta Área una Institución Educativa define, implementa, evalúa y mejora los procesos relaciona-
dos con su razón de ser. Estos son:

Enfoque pedagógico
Es la definición del enfoque pedagógico que debe evidenciarse en los aprendizajes y competencias
del saber, hacer y convivir que la Institución pretende desarrollar en sus estudiantes (énfasis, me-
todología, didáctica y evaluación). Se establecen acá las estrategias para garantizar la coherencia y
unidad de criterios en el enfoque pedagógico.

Desarrollo curricular
Es la definición de la estructura curricular de la Institución, su plan de estudios, los programas,
proyectos, actividades, estrategias, tecnología, metodologías y didácticas. Estableciendo los pro-
cedimientos para trabajar con los estudiantes así como los mecanismos adoptados para incorporar
mejoras a los mismos.

Evaluación del aprendizaje

Se refiere a la definición de los criterios de evaluación y promoción de los estudiantes. A las herra-
mientas, estrategias, metodologías y procedimientos para la evaluación y su respectivo proceso de
mejoramiento. Así como los mecanismos para la atención de las dificultades de los estudiantes y el
trabajo que esto conlleva con las familias.

d. Área Social Comunitaria

En esta Área una Institución Educativa define, desarrolla, evalúa y mejora los procesos que corres-
ponden con las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa (su participación y acom-
pañamiento) y los servicios de atención y vinculación con el entorno. Los procesos contemplados
en esta Área son:

Participación y convivencia
Desarrolla las acciones para integrar, generar participación, beneficiar y reconocer a la comunidad
educativa, partiendo del diagnóstico de sus necesidades y expectativas, formulando estrategias de
intervención y mejorando las mismas en la medida en que son aplicadas por los beneficiarios.

Relación con el entorno

Es la gestión de la relación que establece la Institución con entidades gubernamentales (Secreta-
rías de Educación, Ministerio de Educación Nacional, entre otros) y privadas (fundaciones, sector
productivo, organizaciones culturales y deportivas), buscando mejores beneficios para sus usua-
rios internos.

2.3
METODOLOGÍA
En segundo lugar hay que decidir cuál será la metodología a emplear para el análisis de los insumos
ya seleccionados y la elaboración del diagnóstico estratégico. La metodología implica elegir:

• Quiénes harán parte del ejercicio, tanto de la recolección de la información como de su análisis
y posterior conclusión. Aunque este ejercicio es responsabilidad del equipo directivo es clave
 recordar que el comité de calidad debe participar activamente, más aún cuando en él se han in-
volucrado representantes de todos los integrantes de la comunidad educativa (padres y madres
de familia-estudiantes-docentes-administrativos-egresados).

• Establecer tiempos y espacios institucionales para la realización juiciosa del ejercicio. Estos pue-
den ser por ejemplo: una jornada pedagógica, un espacio durante una semana de planeación
institucional, un tema compartido por todos los órganos del gobierno escolar, una sesión de
dirección de grupo, una reunión con los padres de familia, entre otros.

• Definir las herramientas de recolección de la información más adecuadas, contemplando la fase

de recolección y consulta.

• Definir la forma de compilación, tabulación y análisis de la información y sistematizar los hallaz-

gos, ya sea a través de la Matriz Dofa (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), Foda
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) o Flor (Fortalezas, Limitaciones, Oportuni-
dades, Restricciones) o estrella de las 5 puntas.

Es recomendable que el ejercicio sea lo más sencillo posible, sin limitar su alcance o profundidad.

2.4.
MATRIZ DOFA
La metodología recomendada a realizar para desarrollar el Diagnóstico Estratégico, es el Análisis
DOFA, aunque es sencilla de implementar con la comunidad, requiere de exigencia y precisión en
su realización.

El DOFA, es una herramienta de múltiple aplicación que se puede usar tanto por cualquier departa-
mento, unidad o Área Estratégica de la Institución como para analizar la Institución Educativa en su
conjunto. El Análisis DOFA sustentado en la valoración y apegado a la realidad, provee excelente
información para la toma de decisiones institucionales.

El DOFA facilita la comparación objetiva entre la Institución y sus pares o competidores para de-
terminar fortalezas y debilidades y se realiza una exploración amplia y profunda del entorno para
identificar las oportunidades y las amenazas para el logro de sus objetivos y metas.

El Análisis DOFA tiene dos enfoques en la búsqueda de aspectos claves para el logro exitoso de
las metas institucional: análisis interno, útil para identificar los aspectos (debilidades o fortalezas)
que limitan o potencian ajustes o cambios y análisis externo, buscando identificar factores que
influyen en la Institución (oportunidades o amenazas) de manera positiva o negativa en el logro de
sus metas y objetivos.
 Recuerde

El análisis DOFA es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una orga-
nización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

A partir del análisis DOFA se deben contestar las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede destacar o potencializar cada fortaleza?

• ¿Cómo se puede disfrutar o aprovechar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede eliminar o minimizar cada debilidad?
• ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

El análisis DOFA contempla realizar por lo menos un análisis externo, un análisis interno y una
priorización y cruce de variables:

2.4.I.
Análisis externo
La Institución no existe ni puede existir fuera de un entorno, así que el análisis externo permite fijar
las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los
principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la Institu-
ción y estos pueden ser:

De carácter político: De carácter legal:

• Estabilidad política del país. • Tendencias fiscales
• Sistema de gobierno. • Legislación
• Relaciones internacionales. • Económicas
• Interés de las instituciones públicas.

De carácter social: De carácter tecnológico:

• Crecimiento y distribución demográfica. • Rapidez de los avances tecnológicos.
• Empleo y desempleo. • Cambios en los sistemas.
• Sistema de salubridad e higiene.
• Conflicto armado y violencia.
 Durante el análisis externo el colegio debe identificar los factores que podrían tener influencia
sobre la Institución en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circuns-
tancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD
que la escuela podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un proble-
ma. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización
y que puedan hacer más graves sus problemas.

Para hacer efectivo este Análisis Externo es importante apoyarse en reportes de foros educativos,
en documentos oficiales como planes de desarrollo y en reportes estadísticos de organizaciones
que trabajan en el sector educativo. En este Análisis Externo se busca identificar los factores que
representan un efecto negativo (Amenaza) o positivo (Oportunidad) en los esfuerzos para el avance
hacia la Visión y el cumplimiento de la Misión.

Ninguna Institución opera como una entidad aislada y ahora menos que nunca, por lo tanto, cualquier
organización necesita observar lo que sucede en su entorno, al entender las tendencias y dinámicas
del contexto estará en una mejor posición para saber lo que sucede y actuar en consecuencia.

Para una Institución Educativa resulta de mucha utilidad conocer las tendencias que se convier-
ten en Oportunidades o Amenazas para cada una de sus Áreas Estratégicas, por tal motivo es
indispensable conocer:

• Lo que está pasando en el país, el departamento y la ciudad con respecto a la educación.

• Las necesidades, dificultades y problemas de la comunidad donde está ubicada la Institución.
• Los cambios que ha tenido la legislación educativa.
• Los cambios tecnológicos que se están imponiendo a nivel educativo.
• Los programas educativos del gobierno.
• Las estadísticas relacionadas con la situación actual de los egresados, las condiciones de
las familias, los niveles de desempeño académico de las regiones del país.
• Lo que está pasando en el mundo (nuevas tecnologías, nuevos enfoques pedagógicos, nue-
vas herramientas de evaluación y mejoramiento).
• Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos, que se generan en el entorno del colegio y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados. Para identificar potenciales oportunidades la Ins-
titución se puede preguntar:

• ¿Qué circunstancias mejorarían la situación de la Institución?

• ¿Qué tendencias del mercado podrían favorecer a la Institución?
• ¿Existe alguna coyuntura en el país que afecte al sector educativo?
• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
• ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

• Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al colegio, que pueden atentar contra éste, por
lo cual, puede ser necesario diseñar y desarrollar una estrategia adecuada que permita sortearlas.
Para identificar potenciales amenazas la Institución se puede preguntar:

• ¿Qué obstáculos se enfrentan a la Institución?

• ¿Qué están haciendo los colegios competidores?
• ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

• ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad del colegio?

2.4.2.
Análisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DOFA corresponden a las for-
talezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto o servicio, estructura interna y de mercado, percepción de los benefi-
ciarios, entre otros.
El análisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades de la Institución, realizando un es-
tudio que facilita conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el colegio.

Para realizar el análisis interno del colegio deben aplicarse diferentes técnicas que permitan
identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva
sobre el resto de sus pares o competidores.
• Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al colegio de otros
de igual clase. Para identificar sus fortalezas la Institución se puede preguntar:

• ¿Qué consistencia, solidez o firmeza tiene la Institución?

• ¿Qué ventajas hay en la Institución?
• ¿Qué hace a la Institución mejor que cualquier otra?
• ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
• ¿Qué percibe la gente como una fortaleza institucional?
• ¿Qué elementos facilitan la prestación del servicio educativo?

• Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos y habilidades que el colegio ya
tiene y que constituyen barreras para lograr una efectiva operación escolar. Las debilidades se pue-
den clasificar así: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado o
de la competencia, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas
internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eli-
minarse. Para identificar sus debilidades la Institución se debe preguntar:

• ¿Qué se puede evitar?

• ¿Que se debería mejorar?
• ¿Qué desventajas hay en la empresa?
• ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
• ¿Qué factores reducen las ventas?

El análisis DOFA es de carácter institucional, la forma más común de realizarlo es por cada una de
las aéreas estratégicas, sin embargo no es la única, veamos algunas opciones:

Por factores claves de éxito

Por procesos institucionales tmmt
Bmm
Por objetivos estratégicos
Por proyectos institucionales
m
m
Cualquier forma de administrar o clasificar el análisis DOFA puede ser buena, lo importante es
que abarque la totalidad de la operación del colegio.
• Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al colegio de otros
de igual clase. Para identificar sus fortalezas la Institución se puede preguntar:

• ¿Qué consistencia, solidez o firmeza tiene la Institución?

• ¿Qué ventajas hay en la Institución?
• ¿Qué hace a la Institución mejor que cualquier otra?
• ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
• ¿Qué percibe la gente como una fortaleza institucional?
• ¿Qué elementos facilitan la prestación del servicio educativo?

• Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos y habilidades que el colegio ya
*

tiene y que constituyen barreras para lograr una efectiva operación escolar. Las debilidades se pue-
den clasificar así: aspectos del servicio que se brinda, asoedos financieros, aspectos de mercado o
de la competencia, aspectos organizacionales. as:e:::5 :e .as : e : :ades son problemas
internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eli-
minarse. Para identificar sus debilidades la Institución se debe preguntar:

• ¿Qué se puede evitar?

• ¿Que se debería mejorar?
• ¿Qué desventajas hay en la empresa?
• ¿Qué percibe la gente del mercado como una denSdarf?
• ¿Qué factores reducen las ventas?

• Por factores claves de éxito

• Por procesos institucionales
• Por objetivos estratégicos
• Por proyectos institucionales

Cualquier forma de administrar o das : -ais

que abarque la totalidad de la operado» dHcnreajn.
Veamos un ejemplo de diagnóstico estratégico a partir de los factores claves de éxito:
Factor clave
DEBILIDADES
de éxito
I . Sistema de educación
clásica por parte de algunos
docentes que impiden la
participación, toma de
decisiones y creatividad a los
estudiantes.
2. Poca participación y com-
Capacidad promiso de los estudiantes
de Uderazgo en los proyectos educativos
institucionales
i. El manejo inadecuado de la
evaluación por competencias
por parte de un grupo de
docentes.
2. La falta de motivación por
Formación un proyecto de vida profe-
sional de varios de nuestros
en
jóvenes.
competencias 3. Falta de interés por parte
básicas, de algunos estudiantes en
las modalidades técnicas
congnitivas
existentes.
y laborales
V
OPORTUNIDADES
1. Existencia de espacios
de representación de la
institución en actividades
para estudiantes y docentes
a nivel municipal, regional y
nacional.
2. Ofertas de actualización
educativa para el desarrollo
de habilidades, conocimien-
tos y Uderazgo.
•
í. Acuerdos interinstitucio-
nales que se esmeran por el
mejoramiento de la ciencia y
el conocimiento de nuestro
país.
2. Oferta y oportunidades de
ingreso formaciones técnicas,
tecnológicas y profesionales,
mediante la modalidad de
becas para estudiantes
destacados. Así mismo
la facilidad de prestamos
educativos.
3. Existencia de eventos inter-
disciplinarios que evidencian
los diferentes desempeños
de las competencias de los
estudiantes.
FORTALEZAS
1. Existencia de proyectos que
permiten al docente y al estu-
diante, evidenciar actitudes y
aptitudes de Uderazgo.
2.Transversalidad de áreas
que permiten la participación
y desarrollo creativo de los
estudiantes.
3. Existencia de espacios
académicos, socio-culturales,
religiosos y políticos, donde
se fortalece el Uderazgo.
4. Desarrollo del proyecto de
gobierno escolar en forma
dinámica y activa, vinculando
al 100% de la comunidad.
1. Ejecución, seguimiento
y evaluación de proyectos,
programas y actividades
formuladas en el PEI.
2. Convenios interinstitucio-
nales e interadministrativos,
como complemento de la
formación de los estudiantes.
3. Las acciones promovidas
para hallar las mejores estra-
tegias que conllevenal buen
manejo de la transversalidad.
Continúa en la siguiente pág.
AMENAZAS
1. Implementación de la
política de gratuidad de
la educación por parte del
gobierno.
2. Falta de asignación de
recursos para actividades
extracurriculares y extramu-
rales.
3. Falta de asignación de
recursos para adecuación de
espacios físicos.
4. Falta de asignación de
recursos para el desarrollo de
formación en Uderazgo por
parte de los estudiantes.
1. Falta de asignación de
recursos para actividades que
conlleven al mejoramiento de
las competencias.
2. Falta de políticas y asig-
naciones de recursos para
el desarrollo de programas
que conlleven al mejora-
miento competitivo de los
estudiantes.
Factor clave
de éxito DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS

I . Falta de compromiso de i.Acogida de nuestros I . Existencia de proyectos que 1. Falta de asignación de

un gran número de docentes estudiantes en empresas del
para el fortalecimiento de la sector público y privado para
cultura emrpesarial. el desarrollo de la práctica
2. Falta de aulas especializa- empresarial.
dos dentro del área técnica. 2. La vinculación de nuestra
Cultura
institución en eventos em-
empresarial presariales a nivel municipal,
competitiva regional y nacional.
3. Posibilidad de ser
con mentalidad
vinculados a concursos en el
emprendedora que se evidencia la cultura
empresarial competitiva.
generen ¡deas y estrategias recursos para el desarrollo de
para el fortalecimiento de la proyectos empresalales.
mentalidad emprendedora. 2. Dificultades socioeco-
2. Existencia de áreas que nómicas enmarcadas en
generen estrategias efectivas las familias de nuestros
para el fortalecimiento de estudiantes.
mentalidad emprendedora.
3. La participación de nuestra
institución en eventos em-
presariales a nivel municipal,
regional y nacional.
4. La participación de
docentes y estudiantes en
concursos donde se eviden-

• cia la cultura empresarial

competitiva.

i . Falta de compromiso de i . Existencia de grupos juve- 1. Existencia de proyectos L La influencia de tos

algunos docentes en el
desarrollo de actividades de
Formación formación integral trasversa-
integral, les al desarrollo de su área.
2. Poca aceptación de algu-
fundamentada
nos estudiantes frente a las
en valores normas institucionales.
niles y formación religiosa
dentro de la comunidad.
pedagógicos, con trasver-
salización de contenkJos oe
formación en valores.
2. Existen docenas caaao-
a -es: _: : - . - * : ¿ c o -
conflictos.
-medios de comunicación y
i-.-: : g eos en el proceso de
fonación.
2. r° cencías de familias
: -:_estas y con poco
üuauu para el acompaña-
miento en la formación del

y principios 3.1. - - : : « "* s estudiante.

*,La mala imagen y corrup-
ción en nuestras estructuras
sárjales e instituciones.

i . Falta de profesionalismo i . Actividades convocadas» 1. '- -.- \- :e grupo como

y compromiso por parte de organizadas por la Secretan nesgo social.
algunos docentes. de Educación para La caicac
Autonomía institucional.
y mejoramiento 2. Convenios con ¡astaana- — « » 1 •••
nes educativas oe y i n T ñ r
continuo
superior.

i . Falta de compromiso de i-CHenabec— — * LFatta de asiganción de

Transformación,
un gran número de docentes recursos para el desarrollo de
acorde con para el fortalecimiento de la yoyectos empresariales.
el desarrollo cultura empresarial. • • « I - a.Dificultades socioeco-

socio-cultural, - ó - < a s enmarcadas en

ias familias de nuestros
religioso, estudiantes.
tecnológico mmím
e industrial
del país

"i» ~ZZ Z. ~ Z ~z >Z riel Gabriela Mistral

z ' :zDianca, Santander
r
 Reúnase con su comité de calidad, y decidan:

a, ¿Qué fuentes van a consultar?

¿Qué metodología y herramientas van a utilizar?

c. ¿Quiénes serán las personas responsables de recolectar y procesar la información?

d. ¿Qué tiempo necesitan y cuándo presentarán los resultados?

 Reúnase con su comité de calidad, y desarrollen la siguiente matriz DOFA
-4J para el Área Directiva:

i Análisis Interno Análisis Extemo

•
1

Reúnase con su comité de calidad, y desarrollen la siguiente matriz DOFA

r % 4| para el Área Administrativa:

Análisis Interno

j
Reúnase con su comité de calidad, y desarrollen la siguiente matriz DOFA
para el Área Académica

Análisis Interno Análisis Externo

Reúnase con su comité de calidad, y desarrollen la siguiente matriz DOFA

para el Área Social Comunitaria:

Análisis Interno Análisis Externo

2.4-3.
Priorización
Una vez realizado el Análisis Interno y el Análisis Externo de cada una de las Áreas Estratégicas, se
debe pasar a identificar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de mayor impacto
en la Institución, y que se convierten en los principales escenarios de intervención en la Planeación
Estratégica.

La Priorización le permite a la Institución formular mejores estrategias para potencializar y man-

tener sus Fortalezas, eliminar las Debilidades, aprovechar las Oportunidades y anticiparse a las
Amenazas.

Para la Priorización es recomendable emplear matrices donde se represente gráficamente, para las
Debilidades y Fortalezas (Análisis Interno) su magnitud e importancia, así:

Matriz de priorización para fortalezas y debilidades

Alta

Media
re
2

Baja

Baja Media Alta

Importancia
Y para las Oportunidades y Amenazas (Análisis Externo), su probabilidad de ocurrencia y su efecto
potencial.

Matriz de priorización de oportunidades y amenazas

(0
Severo
u
c
4-1
O Moderado
Q.

LU Ligero

Baja Media Alta

Probabilidad de ocurrencia

Para hacerlo tome la DOFA de cada una de las Áreas Estratégicas, analice la información recogida
en cada cuadrante (Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades), y ubique en la matriz
de priorización cada afirmación en el cuadrante correspondiente al Análisis Interno y al Análisis
Externo. En la zona sombreada deben quedar ubicadas las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y
Oportunidades que se consideran más relevantes, las cuales deben ser tenidas en cuenta de mane-
ra prioritaria al momento de elaborar el Plan Estratégico Institucional. Los números marcados en la
zona sombreada (1-2-3) indican el orden en el cual se deben atender o desarrollar las Debilidades,
Fortalezas, Amenazas y Oportunidades institucionales.

El diagnóstico estratégico sirve para conocer con precisión como está la Institución tanto interna o
externamente y para identificar los principales puntos a intervenir en el plan estratégico. La priori-
zación permitirá encontrar algunos focos de trabajo sobre las cuales se trabajaran metas y estra-
tegias. Los principales aspectos a desarrollar en el plan se convertirán en factores claves de éxito,
diferentes a los encontrados en la misión y visión.
El Diagnóstico Estratégico es un ejercicio previo e importante para la construcción del Plan Es-
tratégico Institucional. Un buen Diagnóstico asegura un reconocimiento de la realidad institu-
cional y aumenta la posibilidad de definir estrategias que lleven a la Institución al logro confiable
de sus objetivos. Para hacerlo, es importante:

• Involucrar a toda la comunidad educativa

• Contar con insumos suficientes y confiables (tablero de indicadores de gestión-resultados
de la medición de la satisfacción)
• Basarse en hechos y datos reales
 3 HORIZONTE INSTITUCIONAL

Para realizar la Planeación Estratégica, es necesario revisar, definir o ajustar, según sea el caso, el
marco filosófico de la Institución, es decir, su Misión, Visión, Creencias, Valores, Perfiles, Política y
objetivos de calidad y demás contenidos conceptuales que fundamenten a la organización escolar.

3.1.
MISIÓN
Es la razón de ser de la Institución Educativa y especifica el rol funcional que desempeña en su
entorno. Esta declaración indica con claridad el alcance y dirección de las acciones, así como sus
características distintivas.

La Misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otras en

cuanto al cubrimiento de su quehacer, sus productos y servicios, el mercado donde se desarrolla y
el talento humano que soporta el logro de esos propósitos.

Recuerde

La Misión de una Institución Educativa describe:

• Su naturaleza
• La razón por la cual existe
• La comunidad a la que atiende y a la que le sirve
• Los principios y valores bajo los que funciona

Una Misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y evaluación del Plan
Estratégico. Carecer de una clara formulación de la Misión puede llevar a que las acciones a corto
plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La Misión debe siempre revisarse para
adaptarla a cambios, pero solo requerirá de pocos cambios si ha sido elaborada con cuidado.
 Recuerde

Fred David (La Gerencia Estratégica), afirma que la formulación de una Misión debe incluir el con-
cepto de sí misma, la visión de su entorno, su preocupación por la imagen que proyecta o quiere
proyectar, su preocupación por la supervivencia o el crecimiento y la concepción sobre el manejo
de las relaciones entre las personas que tienen que ver con la organización.

¿Cómo se formula la Misión ?

No existe un enfoque estándar para la creación de la Misión, sin embargo, existen unas condiciones
y elementos básicos que se recomienda tener en cuenta cuando se inicia un proceso de construcción
o ajuste. Es importante recordar que la Misión se debe elaborar con la participación de todos los
*

miembros de la comunidad educativa, tanto por el compromiso que todos adquieren con el horizon-
te institucional como por la riqueza que resulta el análisis situacional, producto del conocimiento
colectivo y por la diversidad de alternativas que surgen, aspectos que mejoran considerablemente
la sostenibilidad social del proceso.

Al formular la Misión, la Institución debe responder cinco preguntas orientadoras:

a. ¿Qué función desempeña la Institución?

Esta pregunta implica definir las necesidades que la Institución trata de satisfacer.

b. ¿Para quién desempeña esta función?

Este aspecto consiste en identificar "a quién está dirigida" la función de la Institución, es decir,
clarificar las características de los usuarios a los cuales va a dirigir su atención.

c. ¿Para qué desempeña esta función?

Esta pregunta lleva a la Institución a pensar en cuál es la razón por la cual se está desempeñando
esta función, permitiendo tener claro hacia a dónde apuntan sus esfuerzos.

d. ¿Cómo le da cumplimiento a esta función?

Este cuestionamiento se relaciona con la manera en que la Institución está trabajando para lograr
las metas propuestas.

e. ¿Por qué existe la Institución ?

El enunciar el "por qué" posibilita que la Institución ubique lo que hace en un contexto social y
proporcione un enfoque más significativo para sus actividades.
 Recuerde
De acuerdo a lo anterior la Misión debe:

• Ser clara y comprensible para toda la comunidad educativa.

• Ser corta, para que todas las personas la entiendan y la recuerden.
• Reflejar las habilidades distintivas de la Institución, es decir, los aspectos que la
distinta de otras, agregándole un beneficio diferenciado y difícilmente imitable por otras
Instituciones.
• Ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementación, pero na>
tanto como para permitir la carencia de enfoque.
• Servir de referente para que el equipo directivo y demás personas en la Institución pueda»
tomar decisiones.

El ejercicio de definir la Misión es un paso fundamental dentro de la Planeación Estratégica aue

requiere de tiempo y de la participación de todos, logrando el consenso institucional B e a j É p »
directivo, como responsable del proceso de Planeación Estratégica puede realizar el primer m&esm
de formulación o reformulación de la Misión, estableciendo las pautas para su construcción, estas
deben explicarse a la comunidad educativa quien tiene la tarea de complementar aquellos aspedns
críticos que considere decisivos para definir la razón de ser de la Institución.

El proceso de lograr el consenso y consolidar la Misión puede no llevarse a cabo en una sola sesión,
por lo general, es un ejercicio que requiere de más tiempo, sin embargo, desarrollar una declarada»
de Misión verdaderamente funcional es valioso debido a que la Institución contará con una newa-
mienta de administración que le permitirá orientar su día a día.

Es importante recordar que la Misión debe ser corta y clara para facilitar el entendimiento esoedal-
mente de estudiantes y padres de familia, deben evitarse palabras confusas y enunciados nepeSB-
vos. Su entendimiento no debe requerir de un maestro que la explique, pues con solo leerla deae
quedar clara para todos. La Misión es la carta de presentación de la Institución, ya que reflejas»»
cualidades distintivas que la hacen llamativa para la comunidad.

Veamos unos ejemplos:

 Misión

Formar y educar integralmente a la Comunidad Freinetiana para que asuma retos en lo cognitivo,
lúdico y ambiental con una visión ética de su entorno.

Colegio Celestín Freinet

Chía, Cundinamarca. 2014

La Institución Educativa Técnica Industrial Carlos Holguín Mallarino de carácter oficial, ubicada
en la comuna 15 de Cali, tiene como misión formar personas en los niveles de preescolar, básica,
media técnica en las modalidades industrial y.empresarial, educación formal de adultos por ci-
clos, mediante la formación por competencias en lo científico, tecnológico, humanístico, comuni-
cativo y ecológico en aras de una convivencia sana y feliz teniendo en cuenta los aspectos multi-
culturales y pluriétnicos que permitan desempeñarse en todos los ámbitos de nuestra sociedad.

Institución Educativa Técnica Industrial Carlos Holguín Mallarino

Cali, Valle de Cauca. 2014

La Institución Educativa José María Bernal es una Institución oficial, sin ánimo de lucro, tiene
como centro de atención al estudiante, para que haciendo uso de los avances del conocimiento,
la ciencia, la tecnología e informática, obtenga una formación personal integral, se oriente hacia
el mundo profesional y laboral competitivos, desde una formación cimentada en valores, con el
aporte ético de educadores, padres de familia y comunidad en general.

Institución Educativa José María Bernal

Medellín, Antioquia. 2014

Formamos integralmente a niños (as), jóvenes y adultos en los niveles preescolar, básica y media
académica a través de una propuesta pedagógica activa enmarcada en un modelo humanista,
desarrollando las competencias básicas, ciudadanas y laborales generales, posibilitando en el
estudiante un alto sentido de responsabilidad que le permita mejorar su calidad de vida.

Institución Educativa La Gabriela

Bello, Antioquia. 2014
'
 Reúnase con su comité de calidad y revisen la Misión de la Institución resolviend
cada una de las cinco preguntas orientadoras:

i . ¿Qué función desempeña la Institución?

2. ¿Para qué desempeña esta función?

3. ¿Para quién desempeña esta función?

4. ¿Cómo le da cumplimiento a esta función?

5. ¿Por qué existe la Institución?

Adicionalmente, respondan: ¿cuáles son los elementos diferenciadores de la Institución?

Con la Misión ya redactada, es conveniente preguntarse:

• ¿Expresa completamente la razón de ser de nuestra Institución?

• ¿Abarca todos los procesos que se llevan a cabo?
• ¿Se puede medir el logro de los objetivos expresados?
• ¿Están determinados sus límites y alcances?

La Misión:

• Es una descripción breve y concisa que propprciona un enfoque y dirección a los esfuerzos
de la Institución.
• Debe ser lo suficientemente específica como para servir de punto de referencia y estable-
cer prioridades. Sin embargo, el hacerla específica no debe limitar o restringir sus metas y
actividades.
• Se construye con la participación de toda la comunidad educativa.

3.2.
VISIÓN
La Visión se refiere al conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
Institución Educativa quiere y espera ser en el futuro.

Definir la Visión permite establecer el rumbo que desea lograr la Institución en el futuro, el fun-
cionamiento que quiere tener en el largo plazo y los retos que quiere alcanzar. Su formulación es
responsabilidad del equipo directivo con el apoyo del comité de calidad.

La orientación hacia el cumplimiento de la Visión en la gestión escolar es una tarea diaria y per-
manente de toda la estructura organizacional. Esta orientación se logra por la consistencia entre la
Misión y las metas para lograrla.

La Visión es la representación de cómo se cree que debe ser el futuro para la Institución Educativa
ante los ojos de:

• Los estudiantes
• Las familias
• Los docentes y administrativos
• Los proveedores
• Los propietarios
• La comunidad

La Visión se plantea para inspirar y motivar a toda la comunidad educativa, focalizándose en lo que
se quiere convertir la escuela, no necesariamente en lo que es ahora. Por tal razón definir una Visión
es importante porque:

• Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntar hacia objetivos comunes.
• Establece un fundamento competitivo frente a las demás Instituciones.
• Cohesiona los equipos directivos al generar motivación y sentido de pertenencia.
• Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades hacia una meta específica conocida por todos.

¿Cómo se formula la Visión?

Al igual que la Misión, no existe un único enfoque para la formulación de la Visión, sin embargo, a
continuación encontrará seis elementos universales que le facilitarán la construcción o ajuste de la
Visión institucional:

a. Dimensión de tiempo
La Visión debe ser formulada teniendo definido un horizonte de tiempo. Este depende de los
cambios del entorno en el cual se encuentra la Institución. De 3 a 5 años es normalmente un ho-
rizonte de tiempo razonable, aunque éste puede variar según las características de la Institución
y la región.

b. Integradora, amplia y detallada

La Visión debe expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el periodo escogido y
cubrir todas las áreas actuales o futuras de la Institución. Por ello, la formulación de la Visión debe
hacerse en términos que signifiquen acción.

c. Positiva y alentadora
La Visión debe ser inspiradora e impulsar a todos al compromiso con la Institución. Debe tener
fuerza, generar sentido de dirección y orientación para llegar al punto deseado. Debe redactarse en
términos claros, fáciles de entender.

d. Realista y posible
"Una visión sin acción es una utopía; una acción sin visión es un esfuerzo inútil, pero una visión con
acción puede cambiar el mundo". Esta frase del "Poder de una Visión" de John Baker, hace explícita
la necesidad que la Visión además de ser realista, induzca y propicie la acción. Por ello al formular-
se debe tener en cuenta el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia.
e. Consistente
La Visión debe ser consistente con los principios de la Institución. Esta consistencia evitará confu-
siones y conducirá a un desarrollo de políticas institucionales coherentes.

/. Difundida interna y externamente

La Visión debe ser reconocida por los usuarios internos y externos, es decir, por toda la comunidad
educativa. Por ello se requiere de un sistema de comunicación que la de a conocer a todos los inte-
grantes de la Institución.

Veamos unos ejemplos:

Visión

En el año 2015 el Colegio Celestin Freinet de Chía, será reconocido como una Institución certi-
ficada que lidera proyectos de mejoramiento continuo y que ofrece calidad y excelencia en sus
procesos académicos y en su formación en valores: respeto por la dignidad humana, formación
de la voluntad, honradez y justicia, generando egresados con mejores condiciones de vida.

Colegio Celestin Freinet

Chía, Cundinamarca. 2014

La Institución Educativa Técnica Industrial Carlos Holguín Mallarino, será al año 2016 una Insti-
tución reconocida a nivel local y regional por su calidad educativa, con personal idóneo y com-
prometido, para formar ciudadanos íntegros, con competencias laborales, Uderazgo intelectual,
generadores de proyectos benéficos hacia la comunidad, teniendo como pilar fundamental los
valores humanos basados en el respeto por la diversidad étnica y cultural a partir de una educa-
ción incluyente y emprendedora.

Institución Educativa Técnica Industrial Carlos Holguín Mallarino

Cali, Valle del Cauca. 2014

La Institución Educativa José María Bernal, será reconocida en el año 2015 como una Institución
Educativa de formación integral, líder en su oferta, donde los valores institucionales de respon-

Continúa en la siguiente pág.

sabilidad, convivencia, equidad, y solidaridad sean la constante para que los e perfilen
su proyecto de vida hacia un mundo profesional y laboral productivo.

Institución Educativa José María

Medetlín, Antioquia. 2014

Para el año 2018 seremos reconocidos por la alta calidad académica, por la promoción de la sana
convivencia y el fortalecimiento del proyecto de vida.

Institución Educativa La Gabriela

Bello, Antioquia. 2014

Reúnase con su comité de calidad y revisen la Visión de la Institución resolviendo

cada una de las cinco preguntas orientadoras:

1. ¿Cómo nos gustaría ser y cómo nos gustaría que nos describieran dentro de 5 años?

2. ¿Cómo queremos que nuestros estudiantes, padres de familia, colaboradores y vecindario se

expresen de nuestra Institución en el futuro?

3. ¿Cuál es la cualidad distintiva por la que quisiéramos que nos identifiquen?

4. ¿Cuáles son nuestros valores realmente prioritarios?

5. ¿Qué es lo que Colombia necesita de nuestra Institución?

 Ahora reúnase con su comité de calidad y redacten la Visión de la Institución:

Con la Visión ya redactada, es conveniente preguntarse:

• ¿Cuenta con una dimensión de tiempo?

• ¿Abarca todas áreas?
• ¿Motiva al logro de metas, y genera así sentido de pertenencia institucional?
• ¿Es realmente alcanzable?
• ¿Es coherente con lo que es la Institución?
• ¿Es posible explicarla y comunicarla interna y externamente?

• Es la expresión amplia y suficiente de donde espera estar su Institución en el largo plazo.

• Es medible, de tal forma que es posible verificar su alcance.
• Al elaborarla se debe tener en cuenta a los usuarios, los valores institucionales, al medio
en el que opera, al estado de desarrollo en el que se encuentra la Institución y al elemento
diferenciador.

La Misión y la Visión de la Institución Educativa se soportan en un conjunto de Creencias y Valores,

pilares de la cultura organizacional. Es por esto que en el proceso de Planeación Estratégica la
definición o redefinición de ambos aspectos es fundamental.
3-3.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Los Factores Claves de Éxito son los elementos que I • :-
los objetivos que se ha trazado, dichos elementos la hacen y»?
distinguirse frente a la competencia, haciéndola única.

Los factores claves de éxito son identificados de la Misión y la Visión:

i.
Misión

3-

e 4-

o 5-

3-

4-

5-

Recuerde

Los factores claves de éxito son aquellos elementos que le permiten a la Institución so
prosperar en un mercado tan competitivo y cambiante.
Identificar cada uno de los factores claves de éxito permitirá analizar la pertinencia de la Misión y
Visión y su adecuada redacción. Puede encontrarse que entre misión y visión existen demasiados
FCE, son repetitivos, inalcanzables o demasiado altos según el diagnóstico y la situación actual de
la Institución.

Con el fin de realizar un Plan Estratégico sólido y consistente, es importante que la Institución ten-
ga clara la conceptualización de cada uno de sus Factores Claves de Éxito, esto garantizará unidad
de criterios y facilitará posteriormente la identificación y medición de los indicadores de gestión.

Teniendo ya definidos los Factores Claves de Éxito es recomendable relacionarlos, según su per-
tinencia y coherencia, con alguna de las Áreas Estratégicas. De esta manera, se puede tener la
certeza de reconocer quien liderará su aplicación. Este paso no implica que solo un Área Estratégica
se hará responsable de uno u otro factor, es por.el contrario la identificación del Área Estratégica
que por sus procesos tiene la capacidad de plantear, implementar y controlar las diversas estrate-
gias que permitirán el logro de las Metas planteadas. Elaborar Metas por Factores Claves de Éxito
garantiza que se atiendan las Áreas Estratégicas de manera específica.

Veamos a continuación un ejemplo:

Factor Clave ÁREA

CONCEPTUALIZACIÓN
de Éxito ESTRATÉGICA

Es la capacidad para tomar iniciativas, gestionar, convocar, promover,

Capacidad
Directiva incentivar, motivar y evaluar los procesos; con el fin de influir en el mejo-
de Uderazgo ramiento de los mismos.

Formación en Son las destrezas, aptitudes y actitudes visibles que los estudiantes ad-
quieren en un ámbito específico, dentro de las actividades y desempeño
competencias
Social pedagógico; que les permite de manera eficaz y satisfactoria, establecer
básicas,
Comunitaria las bases y la profundización disciplinar suficientes, para garantizar un
ciudadanas desarrollo personal e intelectual y una empleabilidad acorde con las
y laborales demandas del mercado laboral y de la sociedad.

Cultura Reconoce en el entorno las condiciones y oportunidades, en la creación

empresarial de empresas ó unidades productivas. El emprendedor plantea ideas
competitiva Académica y estrategias para crear su empresa y construir permanentemente su

con mentalidad proyecto de vida; con el fin de poner en marcha sus capacidades, tener
iniciativas y vocación para alcanzar el éxito
emprendedora

Continúa en la siguiente pág.

¿
Factor Clave ÁREA
CONCEPTUALIZACIÓN
de Éxito ESTRATÉGICA

Es la ¡ntegralidad armónica que permite un conocimiento desde lo

Formación personal, hasta ajustarse a un entorno social, que parte desde los valores
integral, hasta la formación de ciudadanos íntegros, dispuestos a trabajar por y
Social
fundamentada para el bien de la sociedad. Permite que cada persona contribuya a la
Comunitaria
en valores convivencia pacífica, participe de una forma responsable y constructiva
en los procesos democráticos, respete y valore la pluralidad y las diferen-
y principios
cias, favoreciendo la autonomía y la toma de decisiones responsables.

Capacidad de establecer juicios argumentados y definir acciones

Autonomía adecuadas, para resolver una situación determinada por cuenta propia.
y mejoramiento Directiva Así mismo, se debe tener la capacidad de observar, descubrir y analizar

continuo críticamente deficiencias en distintas situaciones,, con miras a definir

alternativas, ¡mplementar y asumir soluciones acertadas y oportunas

Transformación
acorde con Es desarrollar el pensamiento hacia una realidad que exige mayores
el desarrollo iniciativas, con el objetivo de fomentar una fuerza de trabajo en equipo
socio-cultural, Social altamente calificada, que posibilite el avance de los conocimientos, de
religioso, Comunitaria manera, que contribuyan al crecimiento y desarrollo armónico de la socie-

tecnológico dad. Fomenta la capacidad de crear, transformar e innovar elementos del

entorno, utilizando procesos ordenados, sistemáticos y tecnológicos
e industrial
del país

Reúnase con su comité de calidad e identifiquen los Factores Claves de Exito,

?ica
desarrollando para cada uno su conceptualización y relación con el Área Estratégica
pertinente:

i. Identificación de los Factores Claves de Éxito:

MISIÓN
 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

3-

5.

»
FCE CONCEPTUALIZACIÓN ÁREA ESTRATÉGICA

3.4.
CREENCIAS
Las Creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del tiempo y pro-
ducto del aprendizaje, que sirven para explicarnos la realidad y que preceden a la configuración de
los valores.

Son generalizaciones que hacemos sobre nosotros mismos y sobre el mundo que nos rodea, y re-
presentan uno de los marcos de referencia más profundos con respecto al comportamiento. Las
Creencias guían nuestro comportamiento y dan sentido a nuestras acciones; rigen nuestras actitu-
des, pensamientos, sentimientos y expectativas.
 Las Creencias son una fuerza poderosa dentro de la conducta individual e impactan directamente
sobre la colectiva. Es bien sabido que si alguien realmente cree que puede hacer algo, lo hará y
si cree que es imposible hacerlo, ningún esfuerzo por grande que sea logrará convencerlo de que
se puede realizar.

Las Creencias pueden moldear, influir e incluso determinar el grado de inteligencia, salud, creativi-
dad y forma de relacionarse con los demás. Las Creencias sustentan la conducta organizacional, y
gracias a ellas se puede explicar el proceder institucional, por ello, es importante cuestionarlas, con
el ánimo de desarrollar planteamientos coherentes con la razón de ser de la Institución.

Veamos a continuación un ejemplo:

• Cada alumno posee potencialidades que puede desarrollar mediante el proceso educativo.
• Todo alumno es un ser único y como tal debe ser entendido y comprendido por el maestro.
• La responsabilidad y la disciplina son fundamentales para formar individuos autónomos
con capacidad de superación.
• El colegio es un colaborador de la familia en el proceso educativo de sus hijos.
• Es deber fundamental de la educación formar individuos con capacidad de ser felices y ha-
cer felices a quienes lo rodean

Colegio Montesori, Medellín

Reúnase con su comité de calidad, y redacten las Creencias institucionales sobre:

• El ser humano: ____

• La educación:
• La escuela:
• El aprendizaje:
• La enseñanza:
• El estudiante:
• La labor docente:
• La familia:
3-5-
VALORES
Valor es una cualidad, una propiedad o una característica que atribuida a acciones, personas u
objetos, justifica una actitud específica hacia ellos.

Los Valores se refieren a aquellos aspectos que tienen contenido de bien. Representan la base de
evaluación que los integrantes de una Institución emplean para juzgar situaciones, actos, objetivos
y personas y reflejan las metas reales así como las creencias y conceptos básicos de una Institución
y como tales conforman la médula de la cultura institucional.

Los Valores están basados en alternativas reales y en una consideración genuina de sus conse-
cuencias. Son expresados de manera pública y abierta, actuados de manera repetida, y defendidos
cuando van en contra del interés personal. Soaformulados, enseñados y asumidos dentro de una
realidad; deben ser claros, precisos, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de
la Institución Educativa.

Recuerde

Los Valores como parte de la Filosofía, establecen patrones que orientan el quehacer de una
Institución y comprometen la toma de decisiones estratégicas. En tal sentido, los Valores son un
compromiso con una forma de actuar y, por lo tanto, orientan el quehacer de las personas que
conforman y representan a la Institución Educativa.

Los Valores Institucionales inciden en el desempeño en varios aspectos porque:

• Proveen una base estable sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones.
• Forman parte integral de la proposición de valor de la Institución a usuarios internos y externos.
• Motivan a la comunidad para que dé su mayor esfuerzo por el bienestar de la Institución.

Así se crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en
Valores propios y únicos de la Institución.

Las Creencias y los Valores institucionales deben estar alineados, tanto con la Misión y Vision
Institucional como con las creencias y valores personales para que se produzca una mayor sinergia
en su puesta en práctica.
 ase con su comité de calidad y redacten los Valores institucionales:

- con de ser de la Institución Educativa.

ser en el largo plazo

lan soporte al marco filosófico de la Institución Educativa i

tura organizacional.

I los Valores deben ser construidos y divulgados

ena comprensión de estos conceptos ayudará a que!
vencia y el compromiso.

as Creencias y los Valores de la Institución, la Planea-

os el Perfil de una persona de calidad en la Institución?,
r.: 3-:e que queremos formar?

tase contribuye a formar personas de calidad, y que una

- : : - - - son personas de calidad. Por consiguiente, los
E : .scar ser personas d'e calidad. Esto conlleva a
H p B e r la Institución, analizando cuál es el estudiante
^ • i d e * docente que la Institución quiere tener. El pro-
ii - T - el proceso educativo pero la Institución debe
así mismo definir otros que sean importantes como son el de las familias, los directivos docentes, el
personal administrativo y de servicios generales, o establecer un único perfil institucional.

Veamos un ejemplo:

Perfiles de los colaboradores de la Institución Educativa Distrital Estanislao Zuleta

Bogotá, D.C. 2014

• El Directivo Docente se caracteriza por ejercer un liderazgo humanista en la organización pe-

dagógica y administrativa del colegio, promoviendo cambios necesarios para el mejoramiento
institucional. Por ser una persona responsable, respetuosa y capacitada para encargarse del
buen funcionamiento del colegio.

• Los Padres de familia y/o Acudientes son personas comprometidas con la formación y educa-
ción de sus hijos que asumiendo una posición de corresponsabilidad en su desarrollo socio-
afectivo son solidarios y responsables con los compromisos adquiridos con la Institución en lo
formativo, normativo y administrativo.

• El Personal Administrativo es idóneo y capacitado para desempeñar sus funciones facilitando

así la gestión y organización de la Institución. Se caracteriza por su cordialidad, el buen manejo
de las relaciones personales y laborales; identificados con el horizonte institucional, brindan-
do sus aportes para el logro de los objetivos.

• El Personal de Servicios Generales y de Vigilancia está capacitado para prestar sus servicios
de aseo, conservación, mantenimiento de los espacios de la Institución de forma responsable,
eficiente y con un alto sentido de pertenencia.

Veamos un ejemplo de un único perfil institucional:

f
Perfil de la comunidad Freinetiena — Colegio Celestin Freinet
Chía, Cundinamarca. 2014

• Los miembros de la Comunidad Freinetiana, buscan desarrollarse dentro de un Espíritu de Fa-

milia, como personas responsables, honestas y tolerantes, comprometidas con su proyecto de
vida; capaces de solucionar problemas, de trabajar en equipo, de saber escuchar ^transmitir sus
inquietudes; de utilizar adecuadamente los avances científicos y tecnológicos que promueven el
buen uso de los recursos naturales y el mejoramiento del entorno y que generan acciones para
mejorar su calidad de vida mediante el cumplimiento de sus deberes éticos, morales y cívicos
J
• Perfil de los Colaboradores
El Perfil de un Colaborador es la descripción de las habilidades y características tanto personales
como profesionales que debe tener para ejercer eficientemente sus responsabilidades. Este Per-
fil establece la relación cargo-función-responsabilidad, como también las actitudes, habilidades y
destrezas que se requieren para un óptimo desempeño.

Definir los Perfiles de los Colaboradores permite que la Institución identifique las personas idó-
neas para cada cargo y de esta forma logre con mayor seguridad el cumplimiento de las metas
propuestas, esto también le facilita la definición de planes de desarrollo, claros y productivos, tanto
para las personas como para la Institución.

Uno de los más importantes Perfiles a definir es el del docente, ya que es el principal ejecutor de la
labor educativa. Se recomienda tener especial^cuidado y exigencia en su definición, buscando que
sea clara y sencilla sin limitar su alcance.

Veamos un ejemplo:

Perfil del docente de la Institución Educativa Técnico Industrial Diez de Mayo

Cali, Valle del Cauca. 2014

El Docente de la IETI Diez de Mayo es una persona sensibles, con alto grado de humanismo y
sentido de servicio a la comunidad educativa y su entorno.
Un hombre forjador de un ser integral, de un verdadero ciudadano útil a la sociedad. Un profe-
sional con sólido criterio ético, moral intelectual, técnico, científico y tecnológico, consciente de
su labor y formador de un hombre capaz de responder a las necesidades actuales y futuras de su
comunidad.

Reúnase con su comité de calidad y redacten el Perfil del docente:

• Perfil del Estudiante
El Perfil del Estudiante, establece los elementos actitudinales, habilidades y destrezas que se re-
quieren para su óptimo desempeño durante el proceso formativo, y a la vez describe las condicio-
nes o características con las que saldrá una vez sea egresado de la Institución. Este Perfil es el
punto de llegada, el sueño institucional; ya que el estudiante se convierte en la evidencia del éxito
de la estrategia organizacional.

Veamos un ejemplo:

Perfil del estudiante de la Institución Educativa Técnico Industrial Diez de Mayo

Cali, Valle del Cauca. 2014

El Estudiante de la IETI Diez de Mayo es un ser capaz de amar, de servir, de aceptarse a sí mismo
y a los demás.
Un hombre creativo, autónomo, competitivo, con mentalidad empresarial capaz de organizar pro-
yectos generadores de mano de obra.
Un hombre con competencias básicas, ciudadanas y laborales, con habilidades y conocimientos,
que le faciliten un eficaz desempeño en la vida laboral, social y espiritual, con un alto sentido de
valores, de la sana convivencia y de la participación democrática y ciudadana.

lase con su comité de calidad y redacten el Per ael Estudiante:

Una vez la Institución Educativa elabora sus Perfiles, los debe tener presentes al momento de
seleccionar su personal, al desarrollar los planes de estudio, al planear actividades, programas
y proyectos especiales. Buscando que todas las actividades desarrolladas se orienten a logra-
estas características.
En conclusión se puede afirmar que si bien los Perfiles buscan alcanzar un ideal, también deben ser
realistas y observables. Por ejemplo, si en el perfil de un educador se espera que trabaje en equipo,
entonces se deben establecer los criterios que le indican a la Institución Educativa que sí tiene las
habilidades para hacerlo, las cuales se tendrán en cuenta al entrevistar al nuevo educador o al di-
señar el procedimiento de evaluación del desempeño, de igual manera, si al establecer el perfil de
un coordinador se indica que debe ser líder, entonces deben especificarse las acciones que reflejan
ese Uderazgo que se tendrán presentes al momento de nombrarlo o evaluarlo.

En calidad, todo lo que se dice que se tiene se debe poder demostrar. Si queremos estudiantes líde-
res y responsables, la Institución debe prepararlos para ello utilizando estrategias y metodologías
que claramente lleven a que lo sean.

37.
POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

• Política de Calidad
La Política de Calidad es la manifestación del compromiso que la dirección de la Institución asume
con el proceso de calidad en la gestión; la Política de Calidad es la ruta para lograr lo propuesto en
la Visión y la Misión, por tal motivo debe ser acorde con el propósito de la Institución.

La Política de Calidad refleja la comprensión que la Institución tiene sobre las necesidades de sus
usuarios, así como los planteamientos relacionados con el desarrollo del sistema de gestión de la
calidad.

Recuerde

La Política de Calidad debe guardar relación con la Misión y la Visión, pero es diferente en su
concepto.

La Política de Calidad debe ser:

• Corta, sencilla y entendible por todos los miembros de la comunidad educativa

• Manejarse como un documento auditable que se revisa periódicamente
• Servir como la "carta de presentación" de la Institución.
Veamos unos ejemplos:
—

Política de calidad de la Institución Educativa Distrital Estanislao Zuleta

Bogotá, D.C. 2014

El Colegio Institución Educativa Distrital Estanislao Zuleta está orientado a satisfacer las nece-
sidades de la comunidad educativa, brindando un servicio de calidad, con énfasis en el uso ade-
cuado de los medios de comunicación y las nuevas tecnologías de la información; con un equipo
humano competente y comprometido con el mejoramiento del ambiente escolar, el desempeño
académico de los estudiantes y la gestión de los procesos educativos.

i Política de Calidad de la Institución Educativa Técnico Industrial Diez de Mayo

Cali, Valle del Cauca. 2014

\a IETI Diez de Mayo se compromete con la prestación del servicio educativo en forma efectiva y
j oportuna, cumpliendo con la normatividad vigente, mediante el mejoramiento continuo de la eficacia j
í de todos sus procesos, para facilitar el desarrollo de las competencias laborales en los estudiantes en j
\o de su formación integral y la inserción al mundo productivo acorde a las necesidades del entorno.

• Objetivos de Calidad
Para garantizar el logro y el éxito de lo establecido en la Política de Calidad es indispensable definir
unos Objetivos de Calidad que deben estar alineados con las metas institucionales.

Los Objetivos de Calidad se refieren a "algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad"
que deben ser medibles y guardar coherencia con lo planteado en la Política de Calidad. De igual
manera, deben darse a conocer a la comunidad educativa, para que logre comprenderlos y se invo-
lucre en su alcance.

Al definir los Objetivos de Calidad es importante tener en cuenta que éstos deben:

• Describir una acción, por lo tanto se escriben con un verbo en infinitivo.

• Ser medibles, con un indicador asociado para su correcta medición.
• Estar definidos en el tiempo, es decir, con una fecha precisa de realización.
• Ser alcanzables, deben existir los recursos y los medios para lograrlos.

Para la elaboración de la política y objetivos de calidad, se propone identificar los objetivos de

calidad y a partir de estos redactar un enunciado de política de calidad.
La metodología es la siguiente:

a. Elaborar una lista de quejas, aspectos evaluados en la encuesta con bajo resultado, necesidades
de los clientes o debilidades (Aspectos que opacan el colegio).
b. Priorizar los 4 factores claves de éxito más importantes para la Institución (Aspectos por los que
se reconoce o resalta la Institución).
c. Calificar el impacto de cada queja con los factores claves de éxito.
d. Sumar con respecto a los datos de la siguiente gráfica e identificar los principales aspectos a
trabajar

Existe relación directa 3

Existe relación 1

No existe ninguna relación 0

Veamos un ejemplo

/ \
Excelencia Formación Ser colegio
FACTORES CLAVES DE ÉXITO Bilingüismo TOTAL
académica en valores técnico
PRINCIPALES ASPECTOS
POR MEJORAR

Baja exigencia académica 3 1 3 1 8

Deficiente comunicación efectiva 0 3 0 0 3

Pocos recursos didácticos 3 1 1 1 6

Mal manejo de los conflictos/

3 3 1 0 7
no adecuado ambiente escolar

Insatisfactorios servicios de
1 1 0 0 2
alimentación, transporte, enfermería

Poca atención a quejas e inquietudes

1 1 0 0 2
- insatisfacción de los usuarios

Baja continuidad de los estudios

3 1 3 1 8
superiores

TOTAL 14 11 8 3
Continúa en la siguiente pág.
)
Aspectos priorizados

• Exigencia académica - Excelencia académica

• Recursos didácticos

• Manejo de los conflictos - ambiente escolar - Formación en Valores

• Continuar estudios superiores

• Ser colegio técnico

Política de calidad
Brindar un servicio educativo técnico de alta calidad y exigencia, logrando desempeños acadé-
micos sobresalientes que les permita a nuestros exalumnos ingresar en el mundo universitario
y laboral. Nos comprometemos con el mejoramiento y optimización de los recursos existentes y
con un ambiente alegre y de sana convivencia en valores que promueva la mejora continua.
s ,
 4 PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL

El Plan Estratégico Institucional es el que establece los lineamientos generales a largo plazo que
servirán de base para definir los demás planes.

En el plan se recoge la priorización del Diagnóstico Estratégico donde se identifican las principales
oportunidades de trabajo y de la Filosofía institucional se retoman los Factores Claves de Éxito para
elaborar las Metas Estratégicas y las Estrategias Claves.

Recordemos que en el Diagnóstico, la Institución logró conocerse mejor, es consciente de sus opor-
tunidades de mejora y de sus fortalezas y podrá señalar metas más acordes a su realidad. En la
Filosofía institucional planteó la Institución que es (Misión) y que quiere ser (Visión) y de estas
dentificó los Factores Claves de Éxito. En el Plan Estratégico diseñará el camino para cerrar sus
brechas y pasar de lo que es, a lo que quiere ser.

q.l.
METAS ESTRATÉGICAS
El primer paso para la definición de Metas Estratégicas del colegio es identificar los indicadores
por medio de los cuales se podrá realizar el monitoreo del desempeño de las áreas estratégicas o
factores claves de éxito.

Recuerde

Un indicador es una medida de la condición de un proceso, evento o fenómeno en un momento

determinado. Los indicadores, en conjunto, pueden proporcionar un panorama de la situación de
un proceso.

Los indicadores permiten:

Administrar objetivamente, basados en hechos y datos.

Continúa en la siguiente pág.
 • Evaluar el desempeño de algo contra las metas de mejoramiento, lo cual permite medir el
grado de cumplimiento.
• Mostrar tendencias, evaluar la efectividad y proveer señales oportunas mejoramiento.
• Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el proceso sigue siendo
suficientemente competitivo.

Los indicadores deben ser:

Medibles: es decir, que realmente lo que se desea medir se pueda cuantificar.

Simples: que lo que se pretenda medir, sea fácilmente medible, de forma poco costosa en tiempo
y recursos.

Válidos en el tiempo: que sean útiles de manera permanente o por un periodo deseado.

Partidpativos: que desde el diseño del indicador se haya permitido la participación de la Comu-
nidad Educativa, proporcionándole además los recursos y formación necesaria para su ejecución.
Esta es quizá la característica más importante para que el personal se motive en torno al cumpli-
miento de los indicadores.

Útiles: para la toma de decisiones, aportando valor al mejoramiento de la gestión institucional.

Oportunos: los datos deben ser recolectados y analizados a tiempo, para poder tomar decisiones
oportunas.

• Tipos de indicadores
Si bien existen diversos tipos de indicadores, la tabla que se presenta a continuación recoge una
útil clasificación:

TIPO CARACTERÍSTICAS EJEMPLO FORMULA

Tiene que ver con el cumplimiento o la conclusión de
una tarea y/o trabajo.
No. de capacitaciones realiza-
Da cuenta de una actividad realizada, sin importar el Cumplimiento del plan de
Cumplimiento resultado logrado. formación
das/ No. total de capacitacio-
nes planeadas
Es un nivel básico de la medición y con frecuencia va
acompañado de otro indicador de eficacia o impacto.

Mide el logro de los resultados con las actividades o

No. de maestros capacitados
procesos realizados. Aprendizajes e impacto
Eficacia/Impacto Indica la capacidad o acierto en la consecución de del plan de formación
que aplican lo aprendido/No.
total de maestros capacitados
tareas y/o trabajos.

Continúa en la siguiente pág.

 TIPO CARACTERÍSTICAS EJEMPLO | FORMULA
Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo
No. de gastos realizados/No.
o una tarea con el mínimo gasto de recursos (tiempo, Cumplimiento del presupuesto
Eficiencia total de gastos presupues-
personas, dinero, materiales, etc.). Los indicadores- del plan de formación
tados
de eficiencia están relacionados con el uso de los
recursos.

Es la relación en que se cumplen los objetivos con un

óptimo uso de los recursos, es decir, la combinación
entre eficacia y eficiencia.
Efectividad
Estos indicadores presentan la relación entre los
resultados concretos obtenidos y los recursos
invertidos.
No. de maestros capacitados y
Costos de formación por
que aplican los conocimientos/
maestros
No. total de pesos invertidos

Mide la población beneficiada o que participa en las Porcentaje de maestros No. de maestros capacitados/
Cobertura
actividades o procesos. capacitados No. total de maestros

No. de maestros que conside-

Mide las características del producto » servicio y su Actualidad de los contenidos ran actualizada la formación/
Calidad
función para satisface un cliente. de la formación No. total de maestros
capacitados

No. de capacitaciones reali-

Mide la agilidad de respuesta y el cumplimiento de zadas en la fecha planeada/
Oportunidad Oportunidad de la capacitación
los tiempos establecidos. No. total de capacitaciones
programadas

No. de personas satifechas con

Satisfacción Mide la percepción con el servicio y los procesos. Satisfacción con la formación la capacitación/No. total de
personas encuestadas

Para que una Institución Educativa pueda elegir el tipo de indicadores a identificar y documentar, es
importante que analice qué utilidad que le dará a la información obtenida para la mejora.

Es recomendable iniciar la medición con los indicadores más relevantes para la gestión, con los
cuales tomará decisiones de mejora y control sobre los procesos, elegir pocos, pero impactantes
indicadores y con el tiempo ir incrementando y cualificando el número de indicadores.

Las metas representan el planteamiento de la expectativa de evolución o mantenimiento de un

indicador

Las Metas Estratégicas indican lo que se espera lograr en cada una de las Áreas Estratégicas y en
cada uno de los Factores Claves de Éxito, especificando el qué, en qué cantidad (expresión medi-
ble) y cuándo se alcanzará el resultado (dimensión de tiempo).
 Las Metas Estratégicas deben incluir en su redacción lo siguiente:

• QUÉ: voy a lograr (resultado esperado)

• CUÁNTO: espero lograr (cantidad-%)
• CUÁNDO: lo voy a lograr (tiempo específico para lograrlo)

La importancia de contar con Metas Estratégicas está en que:

Al establecer Metas Estratégicas la Institución refuerza su motivación y encuentra

Proporcionan sentido
una fuente de inspiración que le ayuda a afrontar los obstáculos que se puedan
de dirección
presentar.

Contribuyen a enfocar Siendo los recursos de toda Institución limitados, éstos se deben priorizar para
nuestros esfuerzos atender las Metas Estratégicas estableciendo prioridades de intervención.

Sirven de guía para

Las Metas Estratégicas generan orientación y focalizan las acciones, facilitando la
ios planes y ¡a toma
alineación y coherencia institucional.
de decisiones

Una Meta Estratégica bien establecida, medible y con una fecha específica de rea-
Contribuyen a evaluar lización se convierte en un estándar de desempeño que le permite a la comunidad
el progreso evaluar su progreso. Las Metas estratégicas contribuyen a asegurar que la acción
que se emprende es coherente con lo planeado inicialmente.

Medibles, con indicadores asociados

• Coherentes y realistas, posibles de trabajar y alcanzar
• Comprensibles y claras, fácilmente entendibles por la comunidad
• Estimulantes, de tal forma que generen retos positivos al trabajarlas
El Plan Estratégico Institucional establece unas Metas Estratégicas para cada uno de los indica-
dores identificados a largo plazo y unas a mediano plazo, estas últimas permiten el control y segui-
miento a los avances así como la oportuna definición de las Estrategias Claves.

Veamos a continuación un ejemplo

FACTOR CLAVE
INDICADOR META VISIÓN META 2014
DE ÉXITO

Promoción 9 8 % de promocióm 85% de promoción

Desempeño El 8 0 % de los estudiantes lograrán un El 65% de los estudiantes lograrán un

de estudiantes desempeño en nivel satisfactorio 0 más desempeño en nivel satisfactorio o más

Buenas prácticas en Aprendiza-
je significativo
Aprendizaje Nivel de implementación
Significativo del modelo pedagógico
3 buenas prácticas en Aprendizaje signifi- 1 buena práctica en Aprendizaje significa-
cativo por cada área fundamental tivo por cada área fundamental
9 0 % de implementación
70% de implementación

Cumplimiento del plan

8 0 % de cumplimiento del plan de forma- 100% de cumplimiento del plan de forma-
de formación y acompañamien-
ción y acompañamiento al docente ción y acompañamiento al docente
to al docente

% de docentes formados 70% de docentes formados en Aprendiza- 9 0 % de docentes formados en Aprendiza-

en Aprendizaje significativo je significativo je significativo

Satisfacción con el modelo 75% de satisfacción con el modelo 9 0 % de satisfacción con el modelo
Aprendizaje significativo de Aprendizaje significativo de Aprendizaje significativo

V J

Reúnase con su comité de calidad y planteen los indicadores, tas metas al año de la
visión y las correspondientes al año en curso

, | T O | REA ESTRATEGICA j INDICADOR j ETA ISION j ETA 2014 j

Continúa en la siguiente pág.

 FACTOR CLAVE
ÁREA ESTRATÉGICA INDICADOR META VISIÓN META 2014
DE ÉXITO

Los indicadores deben documentarse con precisión con el fin de asegurar su operacionalización.
Para tal fin se sugiere por lo menos identificar:

Cálculo o fórmula: permite definir la operación matemática que debe realizarse para obtener los
datos.

Frecuencia: define el número de veces u ocasiones que en un mismo año se realiza la medición del
indicador. Es importante tratar que las frecuencias sean altas, es decir, mensuales o bimestrales
buscando así un mejor y más oportuno control y revisión.

Fuente: es el documento de donde se obtiene la información o datos.

Responsable: es la persona o cargo que tiene a cargo la administración de la información corres-

pondiente al indicador.

4.2.
ESTRATEGIAS CLAVES
Las Estrategias Claves son el conjunto de acciones que deben realizarse para permitir el logro de
las Metas Estratégicas propuestas. Establecen los "cómo" generales para cumplir cada Meta Estra-
tégica y por consiguiente, el desarrollo de las Áreas Estratégicas.
 Recuerde
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable que genera un grupo
de acciones coherentes, de asignación de recursos y decisiones tácticas.

Estas acciones van encaminadas a lograr que la Institución alcance una posición competitiva ven-
tajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve, lo cual contribuye al mejoramiento
de la eficacia de su gestión.

Veamos un ejemplo:

FACTOR
ÁREA ESTRATEGIAS
CLAVE INDICADOR META VISIÓN META 2014
ESTRATÉGICA CLAVES
DE ÉXITO
Promoción 9 9 % de promoción 95% de promoción

El 9 0 % de los estudiantes El 65% de los estudiantes

Desempeño de los lograrán un desempeño lograrán un desempeño
estudiantes en nivel satisfactorio en nivel satisfactorio
0 más 0 más

3 buenas prácticas en 1 buena práctica en 1. Formación y cuallfica-

No. de buenas prácticas
Aprendizaje significativo Aprendizaje significativo ción del personal docente
en Aprendizaje signifi-
porcada área funda- por cada área funda-
cativo
mental mental 2. Desarrollo del modelo
de acompañamieto de la
Nivel de implementación labor docente
Aprendizaje 70% de implementación 9 0 % de implementación
Académica del modelo pedagógico
3. Optimización del
significativo
sistema de evaluación del
8 0 % de cumplimiento 100% de cumplimiento
Cumplimiento del plan de aprendizaje
del plan de formación del plan de formación
formación y acompaña-
y acompañamiento al y acompañamiento al 4.Consolidación del
miento al docente
docente docente modelo de Aprendizaje
significativo
% de docentes formados 70% de docentes 9 0 % de docentes
en Aprendizaje signifi- formados en Aprendizaje formados en Aprendizaje
cativo significativo significativo

Satisfacción con el 75% de satisfacción con 9 0 % de satisfacción con

modelo Aprendizaje el modelo Aprendizaje el modelo Aprendizaje
significativo significativo significativo
Reúnase con su comité de calidad y planteen las estrategias claves para cada factor
clave de éxito y área estratégica

AREA ESTRATEGIAS
INDICADOR
ESTRATÉGICA CLAVES
4-3-
PLAN OPERATIVO ANUAL
El Plan Operativo Anual se construye a partir de las Estrategias Claves previamente establecidas,
y describe el conjunto de tareas o acciones operativas que deben desarrollarse para concretar las
Estrategias Claves y que permiten su seguimiento y control para garantizar el alcance de los resul-
tados esperados dentro del tiempo previsto.

Se debe adelantar un análisis del Plan Estratégico Institucional, y por cada una de las Áreas Estra-
tégicas y sus correspondientes Metas y Estrategias, se debe establecer un Plan Operativo (media-
no plazo).

A continuación encontrará una opción para documentar los planes operativos:

eúnase con su comité de calidad, definan un líder para cada Área Estratégica y
Factores Claves de Éxito quien junto con sus compañeros debe construir un Plan
Operativo Anual:

Factores claves de éxito:

Área estratégica:
QUE PARA QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN CUANTO
ESTRATEGIAS
Actividad Objetivo Metodología Fecha Lugar ResponsablePresupuesto

— :

_ J
ivulgación del plan
stratégico institucional
 5 DIVULGACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Recuerde
Antes de iniciar el proceso de divulgación del Plan estratégico Institucional este debe ser revisa-
do y aprobado por las instancias del gobierno escolar prioritariamente por el Consejo Directivo.

Esencialmente se debe tener aprobado:

• Horizonte Institucional: Misión, visión, factores valores creencias, valores, perfiles, objeti
vos y política de calidad
• Plan estratégica institucional
• Plan operativo anual

Una vez elaborado y formalizado ante el Consejo Directivo tanto el Horizonte Institucional como el
Plan Estratégico Institucional es fundamental que sean conocidos por todos los integrantes de la
comunidad educativa, su proceso de divulgación tiene los siguientes propósitos:

• Estimular el compromiso de los colaboradores a partir del conocimiento que tienen de la Filoso-
fía Institucional, las Áreas Estratégicas, las Metas Estratégicas, las Estrategias Claves y el Plan
Operativo de la Institución.
• Propiciar la participación de los colaboradores en el desarrollo del Plan Operativo Anual.
• Crear las condiciones para consolidar una cultura institucional de calidad.
• Facilitar y propiciar el trabajo en equipo bajo un objetivo común: lograr las metas planteadas.
• Estimular la retroalimentación y el seguimiento del Plan Estratégico.
• Consolidar el proceso de comunicación interna de la Institución.

El Plan Estratégico no puede ser un documento de trabajo conocido solo por el equipo directivo y
el comité de calidad, su elaboración parte de la misma necesidad de darlo a conocer y de trabajarlo,
para su comprensión, con la comunidad educativa.
5.1.
RECOMENDACIONES PARA LA DIVULGACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITU
Emplear una simbología para explicar los componentes del Plan Estratégico Institucional (Metas
Estratégicas-Metas Anuales-Estrategias Claves-Resultados) es la estrategia más confiable y que
genera mayor recordación en la población, ya que el uso de elementos simbólicos significativos
para una comunidad le genera una mejor apropiación de los conceptos que se manejan al interior
de la construcción y consolidación de un Plan Estratégico. Los beneficios de emplear una simbolo-
gía asociada al Plan Estratégico son:

• Divulgar el Plan Estratégico de forma clara y familiar, la cual puede hacerse en cascada de mane-
ra permanente, difundiendo avances y resultados.
• Usar simbología sencilla que le da más sentido a cada estrategia. Además propicia la recordación.
• Conocer el Plan Estratégico eleva el sentido de pertenencia de los colaboradores.
• Conocer sobre el propósito y el rumbo que ha decidido emprender la Institución.
• Establecer una memoria colectiva sobre un proceso vivido por todos.
• Mejorar las condiciones para el trabajo en equipo.
• Generar un sentimiento de satisfacción por el logro cumplido año a año.

Veamos un ejemplo:

Plan cosecha:
Se refiere a la recolección de los frutos en la época del año en que están maduros.
La cosecha depende de saber sortear las condiciones climáticas que pueden ser de mucho
verano o periodos fríos como heladas.

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Abono del terreno: Siembra: año en Germinación: La Fumigar y podar: im- Cosecha: es el mo-
año en el que se el que la Institu- planta ya empieza a plica eliminar aque- mento de recoger los
prepara la Institu- ción consolida la mostrar resultados llo que le hace daño frutos y resultados,
ción para el cambio, planeación y con el y el esfuerzo vale a la planta que está es ver que se puede
se motiva para el esfuerzo de todos la pena porque los naciendo, dejar atrás disfrutar del logro
proceso fortalecien- debe esperar que resultados se van lo negativo y cortar después de un traba-
do los equipos los resultados se dando lo que no ayuda a jo dedicado. Todos
consoliden. Implica crecer y desarrollar a dieron lo mejor.
regar el terreno, la Institución.
estar pendiente
de la semilla.
eguimiento y control del plan
"stratégico Instituciona
i
• UCATIVO
GLOXXI
•o de Colombia
 SEGUIMIENTO Y CONTROL
DEL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL

La Planeación Estratégica es la creación y desarrollo de una manera de pensar estratégica que fa-
cilita una gestión Institucional dinámica, innovadora y proactiva. El establecimiento de esta cultura
requiere de Seguimiento permanente en la ejecución y ajuste oportuno del Plan Estratégico. Esto
exige la definición de un Sistema de Seguimiento con base en las Metas Estratégicas ya definidas.

El Seguimiento es responsabilidad de la dirección y debe hacerse periódicamente, manteniendo

presente los siguientes aspectos:

• Debe planearse: el Seguimiento requiere de una adecuada planeación así como de la definición
de una metodología que permita que se genere un análisis sobre el cual se puedan tomar decisio-
nes estratégicas. Debe realizarse tanto una revisión del Plan Estratégico Institucional en su to-
talidad, como una revisión más particular y detallada desde cada una de las Áreas Estratégicas.
• Debe hacerse periódicamente: el equipo directivo de la Institución debe definir la periodicidad
del seguimiento a la Planeación Estratégica, se sugiere realizar este seguimiento mensualmen-
te, de tal manera que se puedan hacer ajustes sobre la marcha para garantizar el logro de las
metas propuestas.
• Debe realizarse con base en hechos y datos confiables.
• Debe haber disciplina y persistencia: lo que en últimas dará buenos resultados pues se podrán
tomar decisiones cada vez más acertadas.

Recuerde

El Seguimiento debe convertirse en un proceso disciplinado donde las sesiones se realizan en el

día y hora acordados y con la agenda prevista. Es necesario efectuarlo con persistencia y cons-
tancia hasta convertirlo en un hábito organizacional.
Para llevar a cabo el Seguimiento es útil emplear un formato que logre recoger los aspectos más
importantes de la Planeación del primer año; así como la identificación de los responsables de
trabajar y lograr las metas propuestas.
Es el Seguimiento el que permite y facilita la creación de una cultura estratégica, la responsabilidad
y disciplina de cada nivel de la estructura de la Institución Educativa hace del Seguimiento un even-
to importante y trascendental. Mantenerlo no solo facilitará el ajuste periódico del Plan, sino que
también permite reformular las estrategias que requieran y exijan los cambios del entorno.
 BIBLIOGRAFÍA

CARRERAS, LL. EIJO, P., ESTANY, A. (1996). Cómo educaren valores. Madrid, España: NARCEA, S.A.

GARCÍA, S., DOLAN, S. (1997). La dirección por valores. España: McGraw Hill

GOODSTEIN, D. (1997). Planeación estratégica aplicada. Colombia: MacGraw Hill

JARAMILLO, J. (1992). Dirección Estratégica. Colombia: Me Graw-Hill

MINTZBERG, H. (1997). El Proceso Estratégico. Conceptos, Contextos y Casos. México: Prentice Hall.

OGLIASTRI, E. (1992). Manual de planeación estratégica. Colombia: Tercer Mundo Editores.

ROBINS, S. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.

SENGE, P. (1990). The Fifth Discipline. The Art and Practice ofthe LearningOrganization. USA: Dou-
bleday Currency

SERNA, H. (1997). Gerencia estratégica. Bogotá D.C., Colombia: 3R Editores.

STEINER, G. (1998). Planificación Estratégica, lo que todo director debe saber. España: CECSA