Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
B1M5 - Estudio Del Caso PDF
B1M5 - Estudio Del Caso PDF
5. ANEXOS
Página 101
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
www.marketingdeservicios.com
Página 102
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
5.2 EMPOWERMENT
Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determinó que el mundo de los
negocios había cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no podía pensar en todo
por sí solo. La junta directiva había insistido a Marvin para que contratara a ese
consultor, pero, como Marvin es de la persona que no le gusta pedir ayuda, sino, en
casos extremo vaciló antes de hacerlo hasta que se decidió, sorpresa tal se llevó cuando
descubrió que dicho consultor no era más que una mujer, se sintió contrariado pero no
tuvo otro camino que seguir adelante.
El gerente que daba facultades era la señora Sandy Fitzwilliam, gerente de una
compañía manufacturera y distribuidora de textiles, esta gerente había tenido un éxito
extraordinario facultando a su personal. Marvin le explicó a Sandy que habían
modernizado la compañía, pero los empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy
por medio de ejemplos le explicó que la culpa no es de los empleados, sino, del gerente
que no hacía nada para que los empleados se sintieran como dueños del negocio.
Al mismo tiempo le explicó que facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene
suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos para que los empleados
liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido básico de ser dueño" y empieza
con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor parte de las compañías están
Página 103
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
organizadas para pillar a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer
las cosas bien.
Facultar es una cuestión que empieza desde arriba y es impulsada por valores, a menos
que facultar empiece en la cumbre no irá a ninguna parte.
2. Eficiente en coste
Los aumentos de costes junto con terribles batallas de precios, han forzado a
muchas compañías a recortar sus márgenes a una fracción de lo que había sido
antes y tener que hacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.
3. Rápida y flexible
En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquías, el cliente se
cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, solo que le
resuelvan el problema, y mientras menos tiempo y empleados intervengan
mejor.
Página 104
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
4. Mejorar continuamente
Todo el mundo en la empresa debe aceptar el hecho de que la empresa será hoy
mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Empleados facultados hacen que una
empresa sea mejor y se encamine a mejoras continuas y permanentes.
Sandy le dijo a Marvin que emprenderían un largo viaje al país de las facultades donde
aprendería principalmente con los colegas (empleados) de su empresa que ya estaban
facultados.
Las viejas organizaciones jerárquicas de jefe a subalterno no son muy útiles en las
organizaciones comerciales, todo depende del trabajo en equipo.
La segunda persona con la cual hablo Marvin fue la señora Jane Wo, del área de
producción.
Esto significa que los individuos tienen que aprender nuevas maneras de trabajar y
pensar juntos. Una analogía de esto es que los tiempos de los carros de caballos un
campesino echaba las riendas el pescuezo del animal y dejaba que este lo condujera
hasta su casa. Esto resultaba bien porque el caballo conocía el camino. Pero era una
cosa que no hacia cuando se emprendía un viaje por un nuevo camino. Esto quiere
Página 105
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
decir que sin normas que sirvan de guía los empleados vuelven a caer a sus viejos
hábitos de cuando no están facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar
la energía en una determinada dirección.
Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo, sino que
hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando.
Las compañías deben trazar una visión convincente que debe ser creada por la alta
gerencia. Una visión convincente comprende las tres primeras áreas de fronteras de la
lista antes mencionada, ya que éstas cautivan emocionalmente o intelectualmente a
los miembros de la organización y cristalizan sus necesidades, deseos, valores y
creencias. La manera de crear una visión convincente de pintar un cuadro del futuro.
- Aclara la visión
Página 106
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
Con la tercera persona que Marvin hablo fue con Billy Abrams de servicio al cliente.
Facultar proviene de enseñar a otras cosas que pueden hacer para depender menos de
nosotros.
Dar a la gente información para actuar luego esperar a que ocurra la magia. Una vez
que se comparte información y empieza a desarrollarse la confianza, se puede
establecer altas normas. Se puede hablar de cerrar las brechas entre lo que está
sucediendo hoy desde el punto de vista de costes, utilidades y demás, que es posible
mañana, y tiene sentido para todos.
Página 107
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
venido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender y
para utilizar su talento.
Reglas operacionales
- Calidad mejorada.
Página 108
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
Trabajo en equipo
Página 109
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
- Un gran número de personas prefiere trabajar junto a otras, sin embargo, esto
no implica que se cumplan automáticamente las promesas de una mayor
productividad y eficiencia, supuestamente asociadas con el trabajo en equipo.
- Podemos definir la sinergia como: “la fuerza que surge de la unión de acciones
realizadas simultáneamente por entidades separadas que tienen, en su
conjunto, un efecto mayor que la suma de sus individuales”. En otras
palabras, la sinergia se consigue cuando “el todo es mayor que la suma de sus
partes individuales”. O para expresarlo de un modo más gráfico, la sinergia
sucede cuando “1+1=3”.
Página 110
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
Página 111
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
- Bajo estas condiciones, los resultados, fruto de un trabajo grupal, siempre serán
mejores que los resultados conseguidos con la estricta suma de los aportes
individuales. Fácilmente esta conclusión puede ser comprobada con cualquiera
de las dinámicas que habitualmente se presentan en acciones formativas que
buscan fortalecer el trabajo en equipo.
Carmen Ildalicia Ulloa Díaz . Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA). Cedido por Uch de RRHH
Página 112
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
Enlace: http://pdfs.wke.es/1/0/9/4/pd0000051094.pdf
Enlace: http://www.redalyc.org/pdf/4560/456046142002.pdf
Enlace: http://www.uap.edu.pe/Investigaciones/Esp/Revista_07_Esp_03.pdf
Enlace: http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2002//rrhh/C107.pdf
Página 113