1.- Qué es una organización.

Para poder interiorizarnos en el fenómeno de la jefatura y el liderazgo, me gusta

comenzar con la definición de organización. Existen muchas definiciones y he aquí
algunas para tener en consideración.
Para Porter y Lawler, citado por Posadas y cols (1) una organización se
caracteriza por: “Estar compuesta por individuos y grupos, persiguen ciertos fines
y objetivos específicos, por medio de funciones diferenciadas, dirigidas y
coordinadas racionalmente, con cierta permanencia temporal.
Para Edgar Shein (2) una organización es “la coordinación planificada de las
actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propósito explícito y común, a través de la división el trabajo y funciones y a través
de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.
Lo que destacan estas definiciones es que una organización es una agrupación de
personas que coordina la acción para conseguir ciertos fines. Esta coordinación
dura un cierto tiempo, tiene una cierta permanencia. Para lograr la coordinación
las personas diferencian sus funciones las que de alguna manera luego deben
integrar.
Vivimos en una época organizacional, las organizaciones forman parte del paisaje
humano en casi todo los lugares. La mayor parte de los problemas humanos hoy
en día se resuelven de manera organizacional, inventamos organizaciones que se
hacen cargo de dichos desafíos y coordinan la acción de muchas personas para
resolver problemas, aprovechar oportunidades o proveer de productos y servicios.
Peter Drucker (3) en el libro El gran poder de las pequeñas ideas tiene un
capítulo llamado “la nueva sociedad de las organizaciones”, donde expone como
las organizaciones se han vuelto una realidad omnipresente, sino en occidente, en
todo el mundo. En dicho artículo propone la idea que el mundo actual es un
mundo de organizaciones, las organizaciones se encuentran presentes en todos
lados, haciéndose cargo de tareas específicas.
Una organización puede ser mirada y descrita desde diversas perspectivas,
generalmente me gusta señalar las siguientes: estrategia, estructura, cultura,
procesos y personas.
La mirada de la estrategia se enfoca en los propósitos de la organización y la
manera preferida de alcanzar dichos propósitos. La mirada de la estructura se
enfoca en mirar la división de tareas y la jerarquía para coordinarla. La mirada de
la cultura pone su atención en los valores, creencias y prácticas compartidas por
los integrantes de la organización. La mirada de los procesos mira las distintas
actividades que se realizan en la organización desde la entrada de insumos hasta
la salida de productos o servicios para un cliente. Y la mirada de las personas se
dedica a caracterizar el “activo” más importante para que la organización cumpla
su cometido: los seres humanos que la constituyen con su competencia y
motivación.
Cada mirada tiene su importancia y su valor y caracterizarla es para mi tarea
primordial del campo que se ha llamado Desarrollo Organizacional.
Me interesa profundizar en la perspectiva de la estructura organizacional, pues a
mi entender el fenómeno de la jefatura o supervisión viene desde esta dimensión.

2.- La estructura organizacional.

Entiendo la estructura organizacional a partir de la idea de “división del trabajo”. El
concepto de división del trabajo implica que en una organización o equipo de
trabajo no todas las personas realizan las mismas tareas, sino que estas se
reparten o distribuyen de algún modo para luego “ensamblarlas” en un
determinado producto o servicio final.
Al respecto me parece ilustrativa la idea propuesta por Henry Mintzberg (4) quien
propone que existe una división del trabajo horizontal y vertical. En su clásico
esquema de los componentes de una organización Mintzberg distingue:
la línea, la que se encuentra compuesta por el ápice estratégico, la línea
intermedia y el núcleo de operaciones y
el staff compuesto por el personal de apoyo y la tecno estructura.
La división vertical implica la división en jerarquía o niveles de supervisión, en el
entendido que cada nivel superior “supervisa” lo que hace el nivel inferior. Esto se
traducirá luego en un “organigrama” de jerarquía y tareas.
En la estructura organizacional existen varios niveles de jefaturas, desde la alta
dirección al nivel de la operación pasando por varios niveles intermedios.
Organizaciones más simples tienen un nivel intermedio y organizaciones más
complejas pueden tener varios niveles intermedios.
Al respecto cabe señalar que ha habido un movimiento que se ha llamado
downsizing o aplanamiento organizacional que lo que buscaba era precisamente
disminuir nivele de supervisión en las organizaciones para efectos de contrarrestar
la lentitud y la distorsión comunicativa que supone que la información pase por
tantos niveles.
La alta dirección se enfoca primordialmente en la estrategia, su diseño, su análisis
y su implementación. Los niveles intermedios se dedicarán a tareas de enlace
entre distintas partes de la organización y a tareas relacionadas con “subir”
información de los clientes o los empleados hacia la alta dirección y “bajar” los
mensajes hacia los grupos interesados.
La división horizontal se caracteriza por dividir las funciones o tareas entre
distintos integrantes de la organización, dando origen a mí entender a la noción de
procesos, entendidos como diferentes tareas que se realizan en distintos tiempos
y lugares para luego ensamblarse en un cierto producto final.
Decía en la primera parte de este trabajo que uno de los elementos centrales de la
noción de organización es la idea de coordinación, esto implica la realización de
actividades para conseguir que muchas personas, que realizan tareas diferentes
puedan conectarse para no descoordinarse.
La descoordinación es una experiencia bien habitual en nuestras relaciones
humanas no solo en nuestra relación con las organizaciones. Todos hemos tenido
experiencias de acordar algo y que ello no se produzca. A veces son meros malos
entendidos. Las organizaciones, al reunir a muchas personas con tareas distintas
corren permanentemente ese riesgo.
El fenómeno de la supervisión aparece como un mecanismo para disminuir la
descoordinación organizacional. Un supervisor es alguien que “mira por encima” y
de ese modo, al “mirar por encima” a otros trabaja para reducir las
descoordinaciones. No es el único mecanismo que permite aquello, ya Mintzberg
hablaba de la comunicación informal, del acuerdo de normas, del nivelamiento de
competencias y otros más. Sin embargo, la supervisión es un mecanismo de
coordinación que seguimos usando ampliamente en las organizaciones.
Se usan distintas nomenclaturas para referirnos al mismo fenómeno,
nomenclatura que revela diferencias entre industrias o alude a jerarquías:
gerencia, supervisión, jefatura, superintendencia, capataces, etc.
¿Qué entiendo entonces en términos genéricos por jefatura? Una posición en la
estructura organizacional, posición en la que se le dan al ocupante atribuciones
para coordinar el trabajo de otros.
Hoy en día la jerarquía que supone la estructura organizacional no es la misma
que hubo en otros momentos históricos, dado sobre todo a mi entender por los
cambios tecnológicos que permiten otras maneras más fluidas de conectar y
coordinar a las personas así como cambios propios de la fuerza de trabajo, entre
las que destaco el mayor nivel de formación y educación.
Ello hace que o muchas veces la jerarquía no sea la única manera de coordinar el
desempeño de los integrantes de la organización o que esta siga existiendo pero
de maneras mucho más “camufladas” de lo que podría haber sido en otras épocas
históricas.

3.- El poder o las atribuciones.

Cuando una persona es nombrada jefe recibe de parte de la organización
atribuciones. Estas atribuciones son propias del cargo y generalmente se
encuentran reglamentadas en algún tipo de documento interno, como
descripciones de cargo, manuales de operación, reglamento interno u otras.
No obstante lo anterior, en muchas organizaciones no existe ningún documento
formal que indique cual es el rol de un jefe o supervisor. Alguien es nombrado jefe
y no existe ni una descripción de cargo al respecto ni manuales, ni reglamentos.
Se asume por obviedad, por sentido común, por mera tradición que el jefe tiene
ciertas atribuciones y cuáles son estas.
Cualquiera sea el caso el poder de una jefatura al interior de una organización se
enmarca dentro del entorno más amplio de los derechos establecidos por la
constitución, las leyes civiles y las leyes laborales.
¿Para qué la organización otorga atribuciones a una jefatura? Para conseguir los
resultados organizacionales en su ámbito de desempeño. Ello implicará contratar
personal, definir tareas, evaluar el desempeño, entregar instrucciones, resolver
situaciones contingentes y muchas más. El poder que se le da a un jefe no es para
“maltratar” ni “abusar” de quienes tiene a cargo, sino que es para lograr que las
cosas ocurran como la organización espera.
Jeffrey Pfeffer (5) en su libro “El Poder en las organizaciones” define el poder
como: “la capacidad de influir en las conductas, de cambiar el curso de los
acontecimientos, de vencer resistencias y de conseguir que la gente haga algo
que de otro modo no haría”. Creo que la última parte es la relevante, ya que el
poder, por definición, implica imponer a otros que realicen algo que de manera
voluntaria no querrían hacer.
Para Bertrand Russell (6) el poder puede ser definido como “la producción de los
efectos deseados” es decir, decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que
desea. Este poder puede ejercerse sobre la materia o sobre los seres humanos.
En el caso de los seres humanos, el autor señala que se puede efectuar una
distinción por la manera de influir en los individuos y por el tipo de organización
que implica aquello.
Al respecto distingue:
Poder físico directo sobre el cuerpo. Genera las organizaciones policiales
que en último término pueden afectar el cuerpo de las personas por la vía del
castigo o la prisión.
Poder por recompensa y castigo. Es el que genera las organizaciones
económicas que, por la vía de recompensa o castigo económico ejercen poder
sobre los ciudadanos.
Poder por la influencia en la opinión (propaganda), que genera las escuelas
e iglesias, las que para Russell son una forma de poder también, no basada en el
impacto sobre el cuerpo o sobre premios o castigos sino que en la conciencia de
las personas.
Vuelvo a la pregunta que hice hace un rato atrás, ¿Para qué se le da poder a un
jefe en una organización?, para hacer que las cosas ocurran, para lograr los
resultados que tiene a cargo, para satisfacer a los clientes, para conseguir que los
procedimientos se cumplan, para, en definitiva, en su ámbito de supervisión, las
personas a su cargo no se descoordinen y cumplan con lo que tienen que cumplir.

4.- El fenómeno de la “jefitis”.

Las atribuciones son dadas al cargo y el ocupante las toma y las utiliza de acuerdo
también a su modo de ser. Algunas lo toman con mucha responsabilidad y lo
ejercen con cuidado y criterio. Algunas personas usan más poder del que el cargo
les entrega. Otras utilizan menos de dicho poder. Algunas personas se obnubilan
con el poder y hacen un uso desmesurado del mismo.
Dos casos resultan interesantes de señalar: los juegos de poder y los jefes
psicópatas.
En el caso de los juegos de poder se trata de una dinámica en que aquel que
“tiene poder” o “tiene más poder” realiza algunas acciones para hacerle sentir a
aquel que “no tiene poder“ o “tiene menos poder” dicha condición. A mi entender
no es algo que se diga explícitamente pero que se muestra en las acciones o en
comentarios triviales.
En el interesante libro “Las 48 leyes del poder” de Robert Greene (7) se señalan
48 juegos de poder. En cada una de las leyes que describe el autor expone una
condición de alguien que supo jugar el juego y triunfó y la de alguien que no supo
jugarlo y terminó despedido o derechamente muerto.
Por ejemplo, la ley nº 1 “nunca le haga sombra a su amo”, sobre la que dice:
“esfuércese siempre por lograr que quienes están jerárquicamente por encima de
usted se sientan cómodos con su sensación de superioridad. No permita que sus
deseos de complacerlos o impresionarlos lo induzcan a hacer ostentación de sus
talentos y de su capacidad, ya que ello podrá generar un efecto opuesto al
deseado, es decir, inspirar temor e inseguridad en sus superiores. Hágalos
aparecer siempre más brillantes de lo que en realidad son y accederá a la cumbre
del poder”.
¿Cuánto de esto sucede en las organizaciones en que un jefe inseguro percibe a
un colaborador capacitado y en vez de aprovecharlo como posibilidad le da
trabajos molestos, le dificulta el trabajo o le cobra lo bien que lo ha hecho?
Y respecto de los jefes psicópatas, existe un trabajo muy interesante de Iñaki
Piñuel (8) quien en su libro “Mi jefe es un psicópata” describe los lados oscuros
del poder en las organizaciones y como este atrae a un tipo particular de personas
expertas en producir daño, los psicópatas organizacionales. Dicho en sus propias
palabras, “después de la cárcel, el lugar más habitual en el que se puede
encontrar a un psicópata es en las organizaciones empresariales”. Y, “dentro de
ellas hay que buscarlos preferentemente en las posiciones de dominio y poder
jerárquico, lugares a los que pronto ascienden gracias a su enorme capacidad y
talento para manipular a los demás, es decir, para lograr que los demás hagan lo
que ellos quieran que hagan”.

5.- Los efectos indeseados del poder.

Ya sea que se trate de un poder legítimo, propio del cargo, bien ejercido, con
criterio y cuidado o se trate de un poder abusador y malintencionado, el uso del
poder en las relaciones humanas para conseguir que la otra persona haga algo
que no quiere hacer tiene algunas consecuencias negativas para el desempeño
laboral, para la motivación y el compromiso.
A mi entender se trata fundamentalmente de dos consecuencias:
El resentimiento
Cuando el estado de ánimo es el estado de resentimiento, la interpretación
dominante es la de inequidad, dicho por el protagonista, “algo injusto me han
hecho, no me merezco que eso me pase, me tengo que quedar callado porque me
puede ir peor si hablo, pero (y eso es muy importante) algún día las cosas
volverán a ser justas y quien me ha causado esta injusticia las pagará”.
De hecho hay dichos en el lenguaje común que reflejan este estado de ánimo:
“siéntate a ver pasar a tu enemigo”, “algún día las pagará”, “se cosecha lo que se
siembra”, “siembra vientos y cosecha tempestades”, “no hay que escupir al cielo” y
muchas otras más.
Quien vive en el resentimiento desarrolla la noción que es mejor quedarse callado
porque teme que si habla y señala que hay algo injusto, podría recibir
consecuencias aún más indeseables, por lo que empieza a sostener una
conversación interna permanente, a rumiar, deseando que al causante de la
“injusticia” le vaya mal.
Siempre que existen relaciones de asimetría de poder, existe la posibilidad que
surja el resentimiento, ya que por definición quien tiene poder puede imponer a
otros decisiones que el otro no quiera. Esto ocurre en el mundo organizacional,
donde los estilos autoritarios de liderazgo, además de otros problemas, generan
dosis importantes de resentimiento.
Creo que de más está decir los costos que puede tener para una organización que
sus integrantes vivan en un estado de resentimiento, entre ellos, la falta de
aportes, la poca disposición a comprometerse, la falta de honestidad, la
disposición a contribuir sólo lo mínimo, la falta de confianza, etc.
Pienso, en la misma línea, los enormes costos que tiene para un equipo el
resentimiento, sobre todo los costos en confianza, en dobles discursos, en decir
algo en el discurso público, pero decir algo diferente en el discurso privado.
La inutilidad
Cuando se trabaja con personas que tienen un alto nivel de capital humano,
mandarlas usando el poder no sirve de nada o incluso puede ser perjudicial. Una
persona que posee un conocimiento especializado es “inmandable”, en términos
que ella decide cuanta competencia y motivación pone en el trabajo y el mismo
hecho de “mandarla” puede llevar a que reduzca su compromiso y haga “lo justo y
necesario”.
Un jefe puede tener gran competencia técnica pero esta es en un dominio y
existen muchos ámbitos en los que no tiene idea lo que la gente hace. Además
mientras más tiempo lleva un jefe como tal, más obsolescencia técnica va
sumando, por lo que incluso en su propio dominio de especialización deja de
saber lo que otros, que tienen dedicación a aquello tienen.
Por ello cuando un jefe da órdenes y dice haga esto o hágalo así se pierde la
enorme contribución que pueden hacer las personas e incluso puede terminar
pidiendo que hagan algo que no sirve para el problema que quiere resolver.
6.- Como se aprender a ser jefe.
En “El desafío del liderazgo“ Kouzes y Posner (9) señalan que se aprende de tres
maneras a ser jefe.
La primera es a partir del ensayo y error. Esto significa que en la medida que
alguien ejerce el rol de jefe tendrá aciertos y desaciertos y producto de esas
experiencias irá aprendiendo prácticas que le permitan ser más o menos efectivo.
Esto no es algo que sólo ocurra en el aprendizaje de la jefatura, también sucede
en otras áreas de la vida. A mi entender, en el caso del aprendizaje de la jefatura,
cuando se realiza de esta forma es lento, largo y hay equivocaciones de por
medio, resulta caro y deja heridos en el camino. Además, mi experiencia indica
que para que este modo sea efectivo, requiere del aprendiz una dosis importante
de humildad y sentido reflexivo para evaluarse, mirarse y a partir de ello concluir
que le sirve y que no le sirve. Creo que demás está decir que por mucho ensayo y
error hay personas que o no aprenden, aprenden lento o aprenden poco.
La segunda manera es aprender de modelos. Dice Kouzes y Posner que se
aprende de los modelos positivos (aquellos a los que hay que imitar) y de los
modelos negativos (aquellos que no hay que imitar). Me gusta esta manera de
mirar el fenómeno del aprendizaje de la jefatura. Todos hemos tenido la bonita
experiencia de tener un buen jefe, alguien que sabía liderar al grupo y que tenía
un modo de ser y comportarse del que puede extraerse algo bueno. En otros
casos nos ha pasado tener jefes con los que uno ha pensado…..”cuando yo sea
jefe por ningún motivo haría lo que hace este señor o señora”.
Esto me recuerda un jefe que tuve por ahí que una vez me llamó para cobrarme
porque no había hecho algo que nunca me había pedido. Entonces sorprendido le
indique que como iba a hacer algo que no me había pedido y que además no era
mi trabajo, frente a lo cual me increpó que yo debería haber adivinado que me lo
estaba pidiendo cuando me había reenviado un correo diciéndome FYI … Kouzes
y Posner dirían, un buen modelo de lo que no hay que imitar.
Y, la tercera es la educación y el entrenamiento. Aquí hay varias técnicas y
niveles. Es interesante la perspectiva de Robert Hogan (10) quien en su trabajo
“Educando al Gerente Moderno” sostiene que algunos programas de educación
son una pérdida de tiempo ya que intentan educar en habilidades que son poco
modificables. Creo que en este tema hay una gran variedad de programas,
algunos que “venden la pomada” y otros bien diseñados, bien ejecutados y con
buenos resultados. En mi experiencia para que ello ocurra debe conjugarse un
buen diseño, un buen relator y la motivación positiva del participante, ya que a
veces un buen programa con alumnos “desmotivados” que no le ven valor a la
capacitación resulta poco satisfactorio.
Y, creo que hay una cuarta manera, no la dice Kouzes y Posner pero la he visto
mucho últimamente, el coaching. En este caso una persona que ejerce rol de jefe
y que se da cuenta que tiene carencias pide apoyo, pide orientación, solicita que le
“ayuden a mirarse” y con eso ser más sensible a su proceso de aprendizaje de
jefe. Creo que al coach no le corresponde que decirle que hacer pero le ayudará a
incorporar pensamiento reflexivo y “automirada”.

7.- Moverse desde la jefatura al liderazgo / Crisis de la jefatura.

La jefatura está en crisis. Dirigir a personas solo a partir del poder es muy pobre,
no tiene sentido. Se requiere algo más.
Mintzberg en su libro Managing (11) tiene un capítulo sobre los “mitos del trabajo
gerencial” donde enuncia varias ideas equivocadas que tenemos respecto de lo
que hacen los gerentes. Una de ellas es la idea que la práctica gerencial tiene que
ver más que todo con las relaciones jerárquicas entre un “superior” y sus
subalternos”.
Y desafía esta idea. Nadie cree en esto. Buena parte del ejercicio de la gerencia
ocurre por fuera de las jerarquías o a través de esta. De hecho en la actualidad se
ha popularizado el término “colaboradores” más que el término “subordinados”.
Los gerentes dedican gran cantidad de tiempo de contacto a una amplia variedad
de personas con las que no tienen ninguna relación jerárquica directa, donde lo
más importante es la capacidad de establecer vínculos de colaboración, entre
ellos: clientes, proveedores, socios, personas del gobierno, consultores, además
de colegas en otras partes de la organización. Estas relaciones implican búsqueda
de informantes, búsqueda de consejo. Es interesante además destacar que todo
gerente tiene “reputación” y en función de la calidad de esta, recibe o no recibe
información e ideas.
A mi entender entonces se puede hacer una distinción entre jefatura y liderazgo.
La jefatura tiene que ver con el poder del cargo, es un fenómeno de nombramiento
para ocupar una posición organizacional. Es algo que va “de arriba para abajo”. En
organizaciones jerárquicas cumple una función. Sin embargo, es limitada, es de
alcance limitado, puede generar resentimiento y, dados los tiempos actuales, es
insuficiente para lograr resultados y cuidar las relaciones. En organizaciones poco
jerárquicas o que buscan otros modos de coordinar la acción es innecesaria y
puede crear más problemas que los que resuelve.
El liderazgo es otro fenómeno, distinto de la jefatura. El liderazgo emerge
espontáneamente en cualquier grupo de seres humanos por lo que nada garantiza
que un jefe sea además líder del grupo. Sin embargo, en mi opinión, cuando el
jefe además es considerado líder por el equipo, cuenta con otros recursos para
conseguir los resultados y hacer que las relaciones prosperen.
8.- Liderazgo no es lo mismo que jefatura.
Sostengo que el fenómeno del liderazgo es distinto del fenómeno de la jefatura y
que me parece que esta distinción es importante ya que en el ámbito
organizacional existen jefes que son considerados líderes por sus equipos y jefes
que no son considerados tales, lo que les otorga distintos grados de influencia
para el logro de resultados y cuidado de relaciones.
Además he expuesto que la jefatura se basa fundamentalmente en la noción de
estructura organizacional, jerarquía, atribuciones o poder y que en los tiempos que
vivimos, al menos en el ámbito organizacional, no bastan estos elementos para
coordinar efectivamente el desempeño de otras personas, entre otras razones
porque hoy el mundo es más complejo y porque el mero uso del poder no da
cuenta del espacio de las relaciones tan fundamental para conseguir resultados
sostenibles en el tiempo.
He construido un esquema para poder representar esta diferencia:

Alto Líder Jefe - Líder

Autoridad
Bajo ? Jefe

Poder

Bajo Alto

Basado en la distinción poder o autoridad, distinción que profundizaré más

adelante se distingue: Jefe, líder, jefe – líder.
El jefe basa su rol en el poder y las atribuciones del cargo, de lo que hablamos
profusamente en el capítulo anterior.
El líder emerge en cualquier grupo de seres humanos, independiente de la
estructura y basa su posición en otros atributos, de los cuales hablaremos en este
capítulo. En las organizaciones está lleno de líderes, que no son jefes de nadie.
Desde una perspectiva organizacional para mi es importante evaluar si dichos
lideres trabajan en pro de propósitos relacionados con los de la organización o en
pro de otros objetivos, que incluso pueden ser contrarios a la organización.
Y, el jefe – líder es la situación en que alguien que ha sido nombrado como jefe,
además es reconocido por su equipo como líder y, por lo tanto, lo siguen más que
por las meras atribuciones del cargo por sus cualidades o atributos, sobre los que
profundizaremos en este capitulo
Me parece interesante la perspectiva que desarrolla Peter Senge (12) en su
trabajo “La danza del cambio”, donde sostiene que en el mundo de las
organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que
implica dos problemas: el primero que los que no están en una posición de alta
dirección no son líderes y, el segundo, nos deja sin una definición de liderazgo,
pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de
liderazgo.

9.- Liderazgo como influencia.

Esta es una de las ideas más antiguas sobre liderazgo y podemos citar a Ken
Blanchard y a Aristóteles.
El enfoque de Ken Blanchard (13) ha sido muy citado y su teoría del liderazgo
situacional, originalmente propuesta con Paul Hersey encuentra una reformulación
en el libro Liderazgo al más alto nivel. Blanchard entiende, acorde al concepto
clásico, que el liderazgo es un proceso de influencia, al respecto dice “creíamos
que siempre que se intentara influir sobre los pensamientos y las acciones de
otros para el logro de metas, tanto en la vida profesional como en lo personal, se
estaba ejerciendo el liderazgo”. Sin embargo, manteniendo esta idea matriz, le
agrega algo más que solo el logro de metas o resultados, definiéndolo como la
capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el
potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien
mayor. ¿Cuál es este bien mayor?, Blanchard propone que más allá de las
legítimas utilidades es una visión convincente.
Y ya que estamos hablando de influencia, el trabajo más clásico sobre este tema
es “El Arte de la retórica” de Aristóteles (14), trabajo donde expresa las
principales técnicas de persuasión, técnicas utilizadas hasta el día de hoy por
líderes de todo el mundo.
Según Aristóteles las principales herramientas de la persuasión son “las que
pueden obtenerse mediante el discurso son de tres especies: unas residen en el
talante del que habla, otras en predisponer al oyente de alguna manera y, las
últimas, en el discurso mismo, merced a lo que éste demuestra o parece
demostrar”.
Dicho de otro modo, las principales técnicas de influencia son:
- La credibilidad del orador. Con esto Aristóteles se refiere al “talante” del
orador. Dice “cuando el discurso es dicho de tal forma que hace al orador digno de
crédito. Porque a las personas honradas las creemos más y con mayor rapidez, en
general en todas las cosas, pero, desde luego, completamente en aquellas en que
no cabe la exactitud, sino que se prestan a duda.
 - La emocionalidad del oyente. Con ello se refiere a mover las pasiones del
oyente, dado que no interpretamos igual dependiendo de la condición en que nos
encontramos. Dice Aristóteles. “De otro lado, (se persuade por la disposición) de
los oyentes, cuando éstos son movidos a una pasión por medio del discurso. Pues
no hacemos los mismos juicios estando tristes que estando alegres, o bien cuando
amamos que cuando odiamos”
- Los argumentos. En este caso se trata de persuadir o influir sobre la otra
persona en virtud de los argumentos racionales o razonables. Dice Aristóteles “se
persuaden por el discurso, cuando les mostramos la verdad, o lo que parece
serlo”.
Una manera de entender entonces el liderazgo tiene que ver con la noción de
influencia o persuasión. Los líderes son personas especialmente hábiles en
persuadir a otros, por alguna de las tres vías señaladas por Aristóteles, de manera
de conseguir que las personas hagan algo de manera más o menos voluntaria.

10.- El liderazgo como autoridad.

Decía al principio de este trabajo que la jefatura se basa fundamentalmente en la
noción de estructura organizacional, jerarquía, atribuciones o poder y que me
parecía importante diferenciarla del liderazgo ya que no basta la jerarquía y el
poder para coordinar la acción de las personas en las organizaciones, más aún si
no esperamos mera obediencia sino que esperamos aportes, motivación,
creatividad, compromiso y dedicación.
Entiendo que el liderazgo no es un rasgo de personalidad, lo que me parece
valioso para efectos de no psicologizar este fenómeno y hacerlo atribuible a una
persona con un modo de ser específico, preguntándose entonces si se nace líder
o si se hace, ninguna de las dos.
En mi opinión, el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo de
seres humanos como un rol del grupo, orientado a conducir al grupo en los
desafíos que este enfrenta. El grupo le da autoridad a alguien para conducirlo,
autoridad que puede ser revocada, autoridad que es “de abajo para arriba” y que
puede aumentar o disminuir en función del comportamiento del líder.
¿Qué conductas hacen que el grupo le de autoridad a alguien para conducirlo?
Procurando una síntesis de varios autores que he mencionado con anterioridad,
destaco.
Competencia: Cuando en un grupo alguien tiene más conocimientos que el resto o
es más hábil o puede resolver problemas porque tiene más experiencia lidiando
con ellos, ello me parece que es fuente de autoridad, sobre todo en actividades
donde se valora la competencia como grupos profesionales.
Credibilidad: Basado en la consistencia entre las palabras y la acción. O como
dice Kouzes y Posner (15), HLQDQVAH o “Haga lo que dice que va a hacer”,
hacer lo que se dice que se hará, dando el ejemplo en la conducta. Ello me parece
también es fuente de autoridad o, dicho al revés, una buena manera de perder la
autoridad ganada es contradecir con la acción lo que se dice con las palabras.
Gestión emocional: En el sentido de despertar entusiasmo o mostrarse inspirador
o, desafiar emocionalmente a un equipo para que haga los cambios que tiene que
hacer, a la vez que se ejerce capacidad de contener sus angustias.
Narrativa – Visión de futuro: Me parece que un elemento crucial también es la
capacidad de expresar una visión de futuro, haciéndose responsable de aquella y
contagiando entusiasmo por su concreción. Esta visión se conecta con el cambio,
por lo que de alguna manera el liderazgo se conecta con la movilización y
dirección hacia procesos innovadores en algún sentido.

11.- El trabajo del líder.

Le escuché a Laura Bicondoa, coach con la que estudié coaching ejecutivo, que el
trabajo del líder es conseguir resultados – gestionando relaciones.
Y, cada vez que lo reflexiono lo encuentro muy certero.
Tanto las organizaciones como los equipos coordinan su acción para lograr
resultados, los que se pueden expresar de manera genérica o cualitativa o, en
otros casos, expresarse de manera concreta y específica como metas de
desempeño.
Cuando se expresa de manera genérica me parece que una buena expresión es
hablar del propósito y cuando se habla de manera específica se puede hablar de
metas.
Los líderes trabajan para que las organizaciones o los equipos consigan sus
resultados. Por ello un trabajo importante de un líder será definir los resultados,
negociarlos, comunicarlos y generar “tensión creativa” entre la situación actual y la
situación esperada.
Y, por otro lado, los resultados se consiguen con las personas, generando modos
de relación particulares que animen a las personas a trabajar por dichos
resultados, más desde el compromiso que desde la mera obligación.
Cuando me refiero a gestión de relaciones no me refiero a “ser amigos” sino que a
un modo de relación que genere aportes de los integrantes del equipo.
Una interesante distinción a este respecto es la que hacen Goffee y Jones (16)
en su libro “El carácter organizacional” quienes proponen dos modos básicos de
relacionarnos entre los seres humanos: la sociabilidad y la solidaridad.
Para los autores citados, la sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre
los miembros de una comunidad. Ocurre muchas veces naturalmente. Las
personas suelen mostrarse amables con los otros porque quieren, no hay
obligaciones ni tratos para que esto sea así. La sociabilidad florece entre personas
que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses
comunes. En cambio la solidaridad se basa en relaciones establecidas en base a
tareas comunes, intereses mutuos y objetivos compartidos y claramente
entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten
personalmente o no entre ellas.
Por eso que la cualidad esencial de todo líder es la capacidad de conectar con las
personas y cultivar las relaciones para que ellas permitan la obtención de
resultados. Creo que esto es coherente con lo que señalan autores como Kotter y
otros más, quienes describen como un líder efectivo dedica tanto tiempo a cultivar
relaciones, ya que descubre que su ámbito de acción es muy pobre si se basa
solo en la relación de mando o poder con sus subordinados. Un líder necesita
conectarse, comunicarse, vincularse con muchas personas para poder conseguir
resultados.

12.- Los cuatro niveles del liderazgo.

Blanchard en su libro Liderazgo al más alto nivel (ya citado) propone una distinción
de cuatro ámbitos en que se desenvuelve el liderazgo. Ámbitos que podríamos
considerar espacios de relaciones.
El primero es el autoliderazgo, basado en la relación con uno mismo. Tiene como
gran componente el autoconocimiento, en términos de darse cuenta de los “lados
luminosos y de los lados oscuros” que cada uno tiene. Me parece que ello es
esencial si uno quiere mantenerse centrado, equilibrado, especialmente en
situaciones de stress o exigencia. Me parece que este nivel del liderazgo responde
al dicho “mal se puede liderar a otros si no se es capaz de liderar a uno mismo”.
Muchas de las herramientas psicológicas como tests de autonocimiento apuntan a
este nivel del liderazgo.
El segundo es el liderazgo uno a uno. Ello se basa en el establecimiento de
relación con otra persona concreta, específica. Tal como decía anteriormente, no
se basa necesariamente en el cultivo de la amistad, pero si en descubrirse y
mostrarse de manera de vincularse con otra persona. Para ello me parece es
fundamental el interactuar con otros, el compartir, el mostrarse tanto en los puntos
fuertes como en las vulnerabilidades.
El tercero es el liderazgo de equipos, basado en la relación con grupos de
personas. Las personas no se desenvuelven igual de manera individual que
cuando se encuentran en grupos, de ahí que un líder debe saber relacionarse con
el grupo para identificar en qué nivel de madurez se encuentra, quienes se
vinculan con quien en el grupo y cómo influir en este.
El cuarto es el nivel de liderazgo organizacional. Un nivel mucho más complejo
que los anteriores ya que supone la relación del líder con la organización. Esto
implica desarrollo de perspectiva temporal, en términos que las acciones del líder
pueden tener efecto en la organización en el futuro, y perspectiva sistémica, en el
entendido que una acción del líder en una parte de la organización puede tener
efectos en otras partes de la misma.

Textos citados
(1) Posadas, José Luis (coordinador) (2005): “Psicología de la Organización”.
Madrid, Pearson Educación.

(2) Schein, Edgar (1982): “Psicología de la organización”, México. Prentice Hall

Hispanoamericana

(3) Drucker, Peter (1999): “El gran poder de las pequeñas ideas”. “Capítulo La
nueva sociedad de las organizaciones”, Buenos Aires. Editorial
Sudamericana.

(4) Mintzberg, Henry (1993): “El proceso estratégico”. México. Prentice Hall
Hispanoamérica.

(5) Pfefer, Jeffrey (1993): “El poder en las organizaciones”. Madrid. Mc Graw
Hill.

(6) Russell, Bertrand (2017). “El Poder”. Barcelona. Editorial RBA.

(7) Greene, Robert (2015): “Las 48 leyes del poder”. Buenos Aires. Editorial
Atlántida.

(8) Piñuel, Iñaki (2008): “MI jefe es un psicópata”. Barcelona. Editorial Alienta.

(9) Kouzes, Jim y Posner, Barry (1999): “El desafío del liderazgo”, Buenos
Aires, Gránica.

(10) Hogan, Robert y Warrenfetz, Rodney. “Educando al gerente moderno”. En:

https://es.scribd.com/document/245359810/Educando-Al-Gerente-Moderno

(11) Mintzberg, Henry (2010): “Managing”, Bogotá, Norma.

 (12) Senge, Peter. (2000): “La danza del cambio”. Bogotá. Editorial
Norma. Año 2000.

(13) Blanchard, Ken (2007). Liderazgo al más alto nivel. Editorial Norma.
Bogotá.

(14) Aristóteles, Edición de Quintín Racionero (1999): Retórica. Editorial

Gredos S.A. Madrid.

(15) Kouzes, Jim y Posner, Barry. (1996):”Credibilidad”, Buenos Aires,

Editorial Gránica.

(16) Goffee Rob y Jones, Gareth: (2001) El carácter organizacional.

Barcelona. Ediciones Gránica.

Para profundizar: Artículos del blog de Carlos Díaz Lastreto

1.- Reflexiones sobre liderazgo y jefatura. En
http://lastreto.blogspot.com/2017/07/reflexiones-sobre-liderazgo-y-jefatura.html
2.- Qué es una organización. En http://lastreto.blogspot.com/2019/07/edgar-
schein-que-es-una-
organizacion.html#:~:text=Schein%20define%20una%20organizaci%C3%B3n%20
como,jerarqu%C3%ADa%20de%20autoridad%20y%20responsabilidad%E2%80%
9D.
3.- Peter Drucker, la nueva sociedad de las organizaciones. En
http://lastreto.blogspot.com/2017/04/peter-drucker-la-nueva-sociedad-de-las.html
4.- Sobre estrategia. En http://lastreto.blogspot.com/2020/02/manual-del-estratega-
los-cinco-estilos.html
5.- Sobre cultura. En http://lastreto.blogspot.com/2018/06/edgar-schein-la-cultura-
empresarial-y.html
6.- Componentes de una organización y niveles directivos según H. Mintzberg. En
http://lastreto.blogspot.com/2017/12/componentes-de-una-organizacion-y.html
7.- Sobre redarquia, más allá de la jerarquía. En
http://lastreto.blogspot.com/2019/09/redarquia-mas-alla-de-la-jerarquia-jose.html
8.- Jeffrey Pfeffer, el poder en las organizaciones. En
http://lastreto.blogspot.com/2019/03/jeffrey-pfeffer-el-poder-en-las.html
9.- Bertrand Russell, el poder. En http://lastreto.blogspot.com/2018/04/bertrand-
russell-el-poder.html
10.- Sobre jefitis. En http://lastreto.blogspot.com/2013/04/
11.- Robert Greene, las 48 leyes del poder. En
http://lastreto.blogspot.com/2017/01/las-48-leyes-del-poder-robert-greene.html
12.- Mi jefe es un psicópata. En http://lastreto.blogspot.com/2019/08/mi-jefe-es-un-
psicopata-por-que-la.html
13.- Sobre Clima organizacional y resentimiento. En
http://lastreto.blogspot.com/2012/08/clima-organizacional-y-resentimiento.html
14.- Cómo se aprender a ser jefe. En
http://lastreto.blogspot.com/2014/10/aprender-ser-jefe.html
15.- Hogan, educando al gerente moderno. En
http://lastreto.blogspot.com/2012/01/educando-al-gerente-moderno.html
15.- Kotter, lo que de verdad hacen los gerentes eficaces. En
http://lastreto.blogspot.com/2018/06/john-kotter-la-verdadera-labor-de-los.html
16.- Peter Senge, la danza del cambio. En
http://lastreto.blogspot.com/2016/11/peter-senge-la-danza-del-cambio.html
 MAPA DE RESULTADOS
En relación al cargo que usted ocupa, ¿cuáles son los principales resultados que
tiene que lograr?

MAPA DE RELACIONES
En la posición que usted ocupa, ¿Con quién le corresponde relacionarse fuera de
la organización? ¿Con quién le corresponde relacionarse dentro de la
organización? En este último caso, ¿formal – informalmente? y, según la jerarquía:
¿nivel superior – horizontal – inferior, oblicuo?