Cómo Lograr Equipos de Alto Rendimiento

CÓMO LOGRAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
UN ANÁLISIS DE CASO
ANA PATRICIA PÉREZ RÍOS
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
MEDELLÍN
2002
1
CÓMO LOGRAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
UN ANÁLISIS DE CASO
ANA PATRICIA PÉREZ RÍOS
Monografía para optar al título de

Especialista en Psicología Organizacional
Asesor Temático: DR NELSON DE J. RUEDA RESTREPO
Asesor Metodológico: DR DUVÁN SALAVARRIETA TORO
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
MEDELLÍN
2002
2
Nota de aceptación
__________________
__________________
__________________
___________________
Presidente del Jurado
__________________
Jurado
__________________
Jurado
Medellín, 30 de marzo de 2002
3
A mis padres,
mi hija Hadit Xilonen,
mis hermanas (os),
mis consultantes que
me han ayudado a crecer
en mi espíritu investigador,
a Pancho (Q.E.P.D.) y Luis
Fernando que me acompañaron
en todo el proceso.
4
AGRADECIMIENTO
Al economista Nelson de J. Rueda Restrepo, MBA en Administración,
Especialización en Neurociencias, Especialización en Psicología
Organizacional, Doctorante en Ciencias de la Educación, Pedagogía y
Didáctica, asesor temático de esta monografía, por ser en este momento
antorcha en mi camino espiritual, intelectual, emocional, social y
comportamental.
A la Universidad de Antioquia por brindarme la oportunidad de formarme,
estructurarme y disciplinarme como Investigadora en Formación y a la
Universidad San Buenaventura por ofrecerme la posibilidad de continuar mi
formación en la investigación, y en este caso concreto, del comportamiento
humano.
A todos y cada uno de los profesores de la especialización, que de una
manera u otra han influido en mis reflexiones y me han ayudado a ampliar
mis percepciones al compartirme sus experiencias además de sus
conocimientos.
5
A la empresaria Rosa Elena Jaramillo, mujer que con su sencillez, sabiduría
y visión me ha enseñado mucho acerca de la mesura, la disciplina y el
carisma que puede desplegar un líder.
A don Pastor Restrepo (Q.E.P.D) fundador de SANTRA, hombre carismático a
quien admiro por su convicción en el cooperativismo, al grado de que, al
llegar de su especialización en cooperativismo, primero ayudó a sus trece
amigos a montar sus propios negocios y luego montó el suyo dejando este
legado para sus hijos y nietos. Líder innato que aún me guía en algunas
reflexiones.
A los usuarios del servicio de Enfoque y Proyección Empresarial que me
enriquecieron con sus inquietudes y críticas, tanto desde el rol de seguidor
como del rol de líder.
Al arquitecto y ebanista Rubén Guerra, por retroalimentarme como
empresario y tener siempre una voz de aliento y confianza para mí. Persona
de quien he aprendido valores fundamentales cuando se brinda un servicio
al cliente con calidad y excelencia.
6
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 16
INTRODUCCIÓN 18
1. CÓMO LOGRAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 22
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 22
4. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 24
5. OBJETIVOS 25
5.1 GENERAL 25
5.2 ESPECÍFICOS 25
6. HIPÓTESIS 26
7. VARIABLES 27
8. TIPO DE INVESTIGACIÓN 28
9. JUSTIFICACIÓN 29
10. DELIMITACIÓN ESPACIAL Y TEMPORAL 29
11. MARCO TEÓRICO 30
7
Pág.
11.1 DEL EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO AL EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO PASANDO POR LA CURVA DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO 31
11.2 ALGUNAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS EN FUNCIÓN DELTRABAJO
DE LAS PERSONAS Y DE LOS EQUIPOS 38
11.3 TEORÍAS EXPLICATIVAS DEL LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL
LOGRO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 43
11.3.1 Teorías Personal-Conductuales 43
11.3.1.1 Teorías de los Rasgos 43
11.3.1.2 Los Estudios de la Universidad de Michigan 44
11.3.1.3 Los estudios de la Universidad de Ohio 46
11.3.1.4 La malla gerencial de Blake y Mouton 47
11.3.2 Teorías Situacionales 49
11.3.2.1 Modelo de Contingencia 50
11.3.2.2 Modelo de Liderazgo Participativo de Vroom-Yetton 52
11.3.2.3 Modelo de Administración por Objetivos 52
11.3.2.4 Teoría de los Caminos de Meta o Path Goal 53
11.3.2.5 Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey Blanchard 54
11.3.3 Teoría del Enlace Vertical de Díadas 59
8
Pág.
11.3.4 Los Sustitutos para el Liderazgo 59
11.3.5 Liderazgo: Nuevos Conceptos y Enfoques 62
11.3.5.1 Modelo Revisado de Liderazgo de Vroom – Jago 62
11.3.5.2 Teoría de la Atribución de Liderazgo 63
11.3.5.3 Liderazgo Carismático 64
11.3.5.4 Liderazgo Transaccional 66
11.3.5.5 Liderazgo Motivacional 68
11.3.5.6 Liderazgo Transformativo 69
11.3.5.7 Liderazgo Completivo 70
11.4 PODER Y AUTORIDAD 71
11.4.1 Poder Interpersonal 72
11.4.2 Poder Situacional y Estructural 73
11.4.3 Ética, Poder y Política 73
11.4.4 Distinción entre Poder y Autoridad y su Relación con el Liderazgo 74
12. DISEÑO METODOLÓGICO 75
13. CÓMO LOGRAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO, UN ANÁLISIS DE
CASO 76
14. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN 83
9
Pág.
14.1 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE LAS 108 PREGUNTAS SOBRE
CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO 84
COMPORTAMIENTO ESENCIAL DE LAS CUATRO DIMENSIONES 114
RESULTADOS 117
14.2 RELACIÓN DEL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL
CUESTIONARIO DE LAS 108 PREGUNTAS Y LA PRUEBA SED 122
CONCLUSIONES 126
PROPUESTAS O RECOMENDACIONES 130
BIBLIOGRAFÍA 132
10
LISTADO DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Sustitutos para el Liderazgo 61
Tabla 2. Matriz de Respuestas del Cuestionario de 108 Preguntas 91
Tabla 3. Matriz de Respuestas Modificada con Descriptores 105
Tabla 4. Respuestas de Cada uno de los Miembros del Equipo a los
Descriptores 106
Tabla 5. Respuestas a los Descriptores 107
Tabla 6. Respuestas a los Descriptores por Porcentajes 121
LISTADO DE FIGURAS
11
Pág.
Figura 1. La Curva de Desempeño del Equipo 32
Figura 2. Dimensiones de la Conducta de Liderazgo según los
estudios de la Universidad de Michigan 45
Figura 3. Dimensiones de la Conducta de Liderazgo según los
Estudios de la Universidad de Ohio 47
Figura 4. Malla gerencial de Blake y Mouton 49
Figura 5. Modo en que Cambia el Estilo de Dirección en cada
Situación, Resumen de las Investigaciones sobre el Modelo
de Contingencia 51
Figura 6. El Modelo APO 53
Figura 7. Teoría de los Caminos de Meta 54
Figura 8. Modelo de Liderazgo Situacional 58
Figura 9. Un modelo de Liderazgo Atributivo 64
Figura 10. Etapas en el Liderazgo Carismático 66
Figura 11. Liderazgo Transaccional 67
Pág.
12
Figura 12. Características diferenciales entre equipo,
equipo de alto desempeño y equipo de alto rendimiento 82
Figura13. Organigrama del equipo financiero de la entidad
financiera de la ciudad de Medellín 84
GLOSARIO
13
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: “disciplina que investiga la influencia
que los individuos, los grupos y la estructura ejercen sobre la conducta dentro de
las organizaciones, a fin de aplicar estos conocimientos y mejorar la eficacia de
ellas”1.
EQUIPOS: “un equipo es un número pequeño de personas con habilidades

complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas
de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente
responsables. Esta es una disciplina esencial que si se aplica, dará como
resultado la conformación de los equipos orientados hacia el óptimo desempeño” 2.
EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO: “grupo que cumple todas las condiciones de

los verdaderos equipos y reúne a miembros que también están profundamente
comprometidos con el crecimiento y el éxito personal mutuo” 3.
EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO: es aquel equipo que más allá del alto
desempeño refuerza el planteamiento relacionado con la toma de consciencia,
considerando además en paralelo, la evaluación sobre la eficacia de las acciones
requeridas para lograr las competencias necesarias para realizar los trabajos que
afectan la calidad del bien, producto o servicio, y tomar acciones para satisfacer
dichas necesidades asegurando la consciencia, relevancia o importancia de sus
actividades y la forma como éstas contribuyen al logro de los objetivos 4. Según
Shutz5 “son los equipos que cumplen los objetivos de alto desempeño porque la
honestidad entre los integrantes es el valor primordial, que propicia el ambiente
1 ROBBINS, Stephen P; Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones. 3° ed. Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 1987. pág 6
2 KATZENBACH, Jon y SMITH, Douglas; La sabiduría de los equipos; Ed. CECSA, 1ªed. México, 1995. pág 39
3 Ibid., p. 86.
4 RUEDA RESTREPO, Nelson. Economista, MBA en Administración, Especialización en Neurociencias, Especialización en Psicología Organizacional, Doctorante en
Pedagogía. Asesoría enero de 2 de 2002
5 SHUTZ, Will. The Human Element. San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1994. Citado por ZEPEDA HERRERA, Fernando; Psicología Organizacional, 1° ed. Adisson
Wesley Longman de México, S.A. de C.V. 1999. pág. 53.
14
para expresar libremente las ideas y los sentimientos y discutir con franqueza los
aspectos de control que no se habían resuelto por falta de apertura”.
Según la empresa Transportación Marítima Mexicana 6 ha fundamentado

equipos de alto rendimiento en 1) enfoque en resultados; 2) objetivos comunes,
tanto del individuo como de la organización; 3) administración por principios
para la toma de decisiones y solución de problemas; 4) trabajo en equipo; 5)
multihabilidades en el personal; 6) compromiso total; 7) uso productivo de las
diferencias de pensamiento.
FACTORES BÁSICOS DE EQUIPO: número pequeño, habilidades

complementarias, compromiso con un propósito común y metas de desempeño,
compromiso con una propuesta común y responsabilidad mutua 7.
GESTIÓN: movilización de recursos8.
ORGANIZACIÓN: “unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o

más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una
meta o conjunto de metas comunes”9.
SINERGIA: “mecanismo creador que resulta de la adecuada reunión de varios

elementos, cuyo resultado final supera la simple suma de los elementos
mismos”10.
RESUMEN
6 ZEPEDA HERRERA, Fernando; Psicología Organizacional, 1° ed. Adisson Wesley Longman de México, S.A. de C.V. 1999. pág 56.
7 KATZENBACH Y SMITH, Op cit., p. 39.
8 RUEDA RESTREPO, Dr. Nelson. Economista, MBA en Administración, Especialización en Neurociencias, Especialización en Psicología Organizacional, Doctorante en
Pedagogía. Notas de clase Medellín, Agosto de 2001.
9
ROBBINS, Op. Cit., p. 5.
10 CUERVO CASTAÑEDA, Mario; El trabajo en equipo y la sinergia. Ed. Instituto FES de Liderazgo. 2° ed. Buenos Aires, Argentina 1992.pág 30.
15
El equipo de trabajo como sistema que garantiza la sinergia necesaria para lograr
los objetivos de una organización ha sido tema de muchos estudiosos. Y la
mayoría de los estudios se enfocan a la diferenciación entre el grupo y el equipo,
buscando por diferentes medios caracterizar los factores, las variables y los
elementos que intervienen en tal proceso.
El presente trabajo sobre equipos de alto rendimiento, hace un breve recorrido
exploratorio de la curva de desempeño del equipo, las teorías administrativas y las
teorías explicativas del liderazgo para obtener las variables que fueron
investigadas como parte del trabajo de campo de esta monografía, en un equipo
de trabajo de la dirección financiera de una entidad financiera de la ciudad de
Medellín. El objeto es encontrar la relación de tales características con las que se
han definido como pertenecientes a las de los equipos de alto rendimiento.
Aunque las variables asociadas a la obtención de equipos de alto rendimiento aquí
expuestas no son las únicas que tienen efecto en los resultados, se utilizó de
referencia conceptual las características halladas por Katzenbach- Smith, fruto de
su estudio realizado a cuarenta y siete equipos de treinta y siete empresas
diferentes11; y el estudio de caso en un cuestionario específico para la revisión del
11 KATZENBACH Y SMITH, Op cit., Apéndice. (pág 259-270)
16
trabajo en equipo que recoge 12 variables y en el Sistema de Evaluación del
Desarrollo y comportamiento laboral SED 12, para dar así confiabilidad estadística a
la prueba. No es del objeto de esta monografía extender este estudio a otros
equipos de otras áreas dentro de la empresa y hacer comparativos que
enriquezcan más el análisis.
Las conclusiones más importantes de esta monografía evidencian el efecto
significativo que tiene el tipo de administración y el estilo de liderazgo en los
resultados de los equipos de alto rendimiento, validando que para un caso
específico, el equipo analizado resultó de alto desempeño y no de alto
rendimiento.
No conocemos otras investigaciones realizadas en la ciudad de Medellín con el
nivel de especificidad de esta monografía.
INTRODUCCIÓN
12 SED, evalúa el perfil comportamental social, motivacional, cognitivo y directivo, basado en el modelo teórico de William Moulton Marston, cuyo modelo permite
identificar claramente las dimensiones D Dominancia, I influencia, S estabilidad y C complacencia, agrupados en la sigla DISC, sin embargo, se redefinieron los factores
del trabajo original de Marston, proceso que permitió identificar los aspectos comportamentales fundamentales del individuo , más allá de la tipología convencional. La
diferencia de este con otros sistemas que han utilizado el modelo DISC es el énfasis en el evaluado.La confiabilidad estadística se logra por El tipo de escala que es de
escogencia forzada.
17
Diversas teorías de gestión han ido surgiendo en búsqueda de una mayor
comprensión de cómo aprovechar el talento humano en las organizaciones. El
avance conceptual sobre el mundo y el hombre ha evolucionado para concebir la
complejidad que conlleva el ser humano en sí, condición ésta que obliga a tener
en cuenta la organización como un sistema de gran complejidad. Es por ello que
se fue ampliando cada vez más la percepción de factores implícitos como
variables del ámbito de trabajo y que condicionan la obtención o no de los
resultados esperados. Se madura y desarrolla la idea hasta llegar a la teoría de la
contingencia por un lado y por el otro al enfoque de líder completivo y
transformacional para concretar la concepción de equipo de alto rendimiento,
aunque aún diste mucho de llevarse a la práctica cotidiana por la mayoría de las
organizaciones.
Son muchísimos los estudios y varias décadas de investigación que condensan
los esfuerzos de la mente humana para encontrar las relaciones entre algunas
variables organizativas.
El estudio del equipo y cómo llevarlo al alto desempeño y al alto rendimiento, y de
las diferentes escuelas de gestión y concepciones del hombre según algunas
teorías administrativas nos lleva a concluir como las diferentes variables de la
18
organización, del grupo y del individuo están impactando en los resultados de alto
rendimiento de la organización.
La monografía pretende describir cómo se relacionan y se influyen esas variables
en un estudio de caso, para lograr los objetivos de alto rendimiento de esa
organización. Se eligió al caso por la accesibilidad que se tenía a él para
desarrollar esta investigación.
El objetivo primordial de esta monografía es caracterizar el tipo de gestión, las
habilidades y los atributos en los individuos y el grupo que logran el sinergismo
para obtener los resultados de alto rendimiento en la organización, en el equipo de
la dirección financiera de una entidad financiera de la ciudad de Medellín. Esta
monografía fuera de servir al estudiante que se especializa, en el entrenamiento
intelectual en la organización de la búsqueda y la conceptualización, pretende
también llamar la atención en la localidad sobre el estudio de los equipos de alto
rendimiento.
La metodología de esta monografía consta de una primera parte que comprende
el problema, su formulación, descripción y antecedentes. Los objetivos de esta
investigación, tipo de investigación, hipótesis, justificación y delimitación espacio
temporal de la misma.
19
Una segunda parte comprende el marco teórico, la tercera es el diseño
metodológico y la cuarta parte contiene los resultados del trabajo de campo.
El marco teórico es básicamente una síntesis de las teorías de gestión
relacionadas con la concepción de la persona humana y la manera de liderarla y
liderarse.
La tercera parte contiene el diseño metodológico y en la cuarta parte de la
monografía recopilamos el estudio que realizamos en el equipo financiero de una
entidad financiera de la ciudad de Medellín – Colombia. A partir del trabajo de
campo realizado, encontramos el efecto del ambiente y de los individuos en la
gestión dada a algunas variables relacionadas con la organización, el grupo y el
individuo.
El método de investigación utilizado para la parte de aplicación es de tipo
descriptivo correlacional, de corte transversal, con métodos cuantitativo y
cualitativo. El estudio efectuado es de tipo análisis de caso con propósito factual
de examinar.
20
1. CÓMO LOGRAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
21
Los individuos, los grupos y las organizaciones no siempre cohesionan en forma
sinérgica para lograr que los resultados de la organización sean de alto
rendimiento.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Si las organizaciones, los individuos y los grupos constituyen una tríada que se
condiciona a sí misma, entonces se delimitará los factores de cada uno de los
componentes de la tríada que afectan de alguna manera la gestión y el sinergismo
en el equipo de trabajo en función de su resultado.
Para poder entender la magnitud de este problema es necesario adentrarse en
algunas de las variables básicas de los sistemas organizacionales, tales como: su
estructura, sus políticas, la generación de su ambiente, pues, son factores
determinantes para propiciar o bloquear las actitudes de disposición y apertura
requeridas para el trabajo en equipo y la respuesta rápida y oportuna a los
objetivos de los mismos.
Desde la perspectiva del individuo, se ha de tener en cuenta sus motivaciones, la
necesidad en el individuo de logro, de afiliación o de poder, las derivaciones de su
22
conducta y su comportamiento. De manera que a través de los comportamientos
y conductas observadas en forma objetiva, pueda validarse la pertinencia o no de
su mira hacia el futuro y al cambio como desafío, la concentración en el proceso -
trabajo- resultado, y sus talentos creativos incluyendo la competencia de
aprendizaje continuo.
Dando una mirada al tercer componente de la tríada partimos de los fundamentos
del comportamiento de los grupos que determinan su integración y su
conformación influenciados por la etapa de desarrollo del grupo, la estructura del
grupo y las variables de contingencia que afectan el comportamiento del grupo,
manifestándose en el compromiso o no de la responsabilidad compartida, la
comunidad de propósito y la común acción o comunicación.
4. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
La gestión de y en las organizaciones se ha visto transformada en la medida en la
cual se ha modificado la concepción del hombre y del ser humano. Partiendo
23
desde la concepción del individuo manejado hasta la actual donde a la persona se
le identifica y empodera para ejercitar su liderazgo y poder.
Si bien desde la teoría se pretende ser de avanzada, lo cierto es que la mayoría
de las empresas padecen la tendencia de la condición humana en cuanto a su
resistencia al cambio, y por ende la incoherencia entre lo que se dice que se
piensa y lo que efectivamente se hace en la práctica organizacional. Así se
perpetúa la cultura donde no son los equipos sino los grupos los que funcionan,
sacrificándose en consecuencia el objetivo común.
Así pues, hay dos grandes aspectos a tener en cuenta como fundamento en el
desarrollo de este trabajo y es el tipo de gestión y la sinergia necesarias en los
equipos de alto rendimiento a partir de la integración del individuo y los grupos
para obtener resultados esperados de alto rendimiento. Para ubicarnos en el tipo
de gestión y la sinergia, tendremos en cuenta dos parámetros: El primero es
referenciar el funcionamiento de las organizaciones y para ello se hace un breve
recorrido por algunas teorías administrativas, y el segundo parámetro es la
tipificación desde el estilo de liderazgo para lo cual se tendrá en cuenta algunas
Teorías explicativas del Liderazgo y su impacto en los equipos de alto rendimiento.
24
Desde estas perspectivas se retoman en hechos de comportamiento los diferentes
modelos que conducen o no a lograr equipos de alto rendimiento.
5. OBJETIVOS
GENERAL
Caracterizar el tipo de gestión, las habilidades y los atributos en los individuos y el
grupo que logran el sinergismo para obtener los resultados de alto rendimiento en
la organización.
ESPECÍFICOS
5.2.1. Evaluar algunas variables del comportamiento organizacional que permiten
dar respuesta a los objetivos de la organización.
5.2.2. Describir de qué manera la responsabilidad compartida, la comunidad de
propósito, compromiso con el propósito común y metas de desempeño, y la
comunicación como manifestación de la común acción hacen parte de los equipos
de alto rendimiento.
25
5.2.3. Verificar en el individuo que hace parte del equipo de alto rendimiento de la
entidad financiera cómo su mira en el futuro y en el cambio como desafío, la
concentración en el proceso- tarea- resultado y el talento creativo y el aprendizaje
continuo, contribuyen a lograr un equipo de alto rendimiento.
6. HIPÓTESIS
Para lograr equipos de alto rendimiento se requiere desarrollar claridad en el
objetivo y responsabilidad compartida individual y grupal, lo cual se logra a través
de características tales como: compartir el mismo propósito y comprometerse con
él, mantener una común acción a través de una comunicación sana, la mira del
futuro y el cambio como un desafío, concentración en el proceso - tarea-
resultados, con especial atención a los talentos creativos, con aprendizaje
continuo.
7. VARIABLES
Las variables a tener en cuenta están dentro de las tres dimensiones:
26
En Lo Organizacional, la tipificación del Liderazgo se mirará desde los
comportamientos tales como inversión en tiempo por los miembros del equipo
para aclarar lo que ellos esperan y necesitan de cada uno, si el líder formal tolera
el liderazgo de otras personas en el equipo, percepción de los miembros acerca
de cuál es su situación frente al líder del equipo, percepción de los miembros del
equipo sobre la retroalimentación del líder sobre su gestión en el equipo, si hay
iniciativa o no de los miembros y su incidencia en la calidad de las decisiones, o si
el “Líder” del equipo con frecuencia toma decisiones sin hablar de ellas con el
equipo, capacidad de estímulo del líder, o si este adopta su estilo a las
circunstancias cambiantes y la percepción de si está el equipo adecuadamente
representado en los niveles más altos. Además, se mirará lo organizacional desde
la coordinación y efectividad del grupo.
En lo Grupal se medirá desde: Responsabilidad compartida y si esta está en
relación a lograr metas individuales a expensas del grupo, tanto la comunidad de
propósito como el compromiso con un propósito común se medirá con la
evaluación de logros y resultados. La comunicación como manifestación de la
común acción se mirará desde las formas de llevar a cabo las relaciones
interpersonales, la habilidad para comunicarse, la capacidad de retroalimentación
que existe en el grupo y manejo de conflictos y de las sesiones de grupo.
27
En lo Individual se evaluará el perfil comportamental, social, motivacional,
cognitivo y directivo para detectar la mira en el futuro y el cambio como desafío,
concentración en el proceso- tarea- resultado y el talento creativo y el aprendizaje
continuo.
8. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este estudio es de tipo DESCRIPTIVO con un estudio de “análisis de caso con un
propósito factual de examinar”13.
9. JUSTIFICACIÓN
Las empresas se diseñan para alcanzar objetivos de alto rendimiento, para ello
vinculan personas que se integren a los grupos desarrollando un sinergismo
13 GUBA Y LINCOLN. Clasificación de para tipos de estudios de casos. S.I., S.N., 1981: 374. Citado por: SALAVARRIETA TORO, Duván. Módulo Seminario Monográfico
II. Universidad San Buenaventatura. Medellín 2001, Pág. 93.
28
particular que las conforme en equipos de alto desempeño, que cumplan esos
objetivos de alto desempeño.
10. DELIMITACIÓN ESPACIAL Y TEMPORAL
Esta investigación se realiza en Medellín, y la verificación del caso se efectúa en la
Dirección Financiera de una entidad financiera de la ciudad, se asume información
especialmente del caso para el año 2001.
11. MARCO TEÓRICO
“La organización es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de
dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar
29
una meta o conjunto de metas comunes” como lo expone Robbins 14, donde “el
comportamiento organizacional es una disciplina que investiga la influencia que los
individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las
organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas”
además de utilizar el liderazgo como forma de dirigir y dirigirse el ser humano
controlando su variabilidad, inestabilidad y espontaneidad para lograr los objetivos
de alto desempeño de las organizaciones empresariales.
Con base en lo anterior, el tipo de gestión individual y grupal, y la sinergia son
pilares fundamentales, para la conformación de equipos y más aún, si es el caso
de lograr equipos de alto rendimiento.
Todo lo antes expuesto es materia de estudio y trabajo que le compete al
especialista en Psicología Organizacional puesto que el campo de la Psicología
Organizacional consiste en la aplicación de conceptos científicos a fenómenos
observables en las organizaciones tales como: el cambio organizacional; filosofía
14 ROBBINS, Op. Cit., p. 5.
30
organizacional; formación de equipos de trabajo; liderazgo y relaciones jefe-
colaborador, solución de problemas, creatividad, toma de decisiones; motivación,
participación y reconocimiento; atracción y retención del personal hacia la
empresa; desarrollo estructural y funcional de la organización.
DEL EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO AL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
PASANDO POR LA CURVA DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO
En las organizaciones se puede medir o no la capacidad de proyección de la
misma por el tipo de desempeño que logren sus unidades estratégicas de
negocios o sus equipos.
Es menester entonces, conocer la curva de desempeño del equipo para posibilitar
los criterios bajo los cuales determinar si un equipo está en estado de alto
desempeño. Aquí se toma esta curva según Katzenbach-Smith 15 como punto de
partida.
Equipo de alto
desempeño
Equipo verdadero
15
KATZENBACH, Jon y SMITH, Douglas. Op. Cit., p. 77-102
Grupo de
trabajo
Equipo Potencial
Seudoequipo 31
Repercusión del
Desempeño
Efectividad del Equipo
Figura 1. La curva de desempeño del equipo. Fuente: Katzenbach, Jon y Smith, Douglas; La
sabiduría de los equipos; Ed. CECSA, 1ªed. México, 1995. Pág 78
La curva de desempeño del equipo muestra que, de la propuesta básica que siga
y de la efectividad para ponerla en práctica depende la manera en que se
desempeña cualquier grupo pequeño.
Mientras los grupos de trabajo basan sus resultados en la sumatoria de los
mejores individuos para su desempeño, los equipos buscan productos de trabajo
colectivo que requieran un esfuerzo conjunto.
Al seleccionar la vía del Equipo en vez del Grupo de trabajo, las personas se
comprometen a correr riesgos de conflicto, de productos de trabajo conjunto y
de acción colectiva necesarios para crear un propósito común, un conjunto de
metas, una propuesta y una responsabilidad mutua 16.
16
Ibid., p. 79.
32
Cuando no se corren riesgos y se hacen llamar equipos, realmente si mucho
son “Seudoequipos”.
En el ascenso por la curva de desempeño del equipo, indefectiblemente los
riesgos y los obstáculos se enfrentan con disciplina, factor básico del equipo,
manera de ratificar el estado de equipo potencial.
Cuando en situaciones similares y con retos similares el desempeño se realiza no
de manera individual sino como un verdadero equipo, se logran superar todas las
expectativas razonables para el grupo, incluso las de los propios integrantes del
equipo desarrollando así el estado de Equipo de alto desempeño.
Todos los equipos llegan a un final. No obstante, los finales no significan

que se deba sacrificar el desempeño continuo. La entrega de
recomendaciones a otros, la llegada de nuevos miembros, la partida de
otros antiguos y los cambios en los dirigentes – si se contemplan como
transiciones que requieren de la renovación de los aspectos básicos –
permitirán a la mayoría de los equipos aprovechar aún más el potencial de
desempeño, tanto si el equipo llega o no a su fin.
La mayoría de los líderes de equipo deben desarrollar habilidades al

hacerse cargo del trabajo. Aquellos que han tenido éxito mantienen la
actitud de que no necesitan tomar todas las decisiones fundamentales ni
asignar todos los trabajos importantes. Así mismo, están conscientes de
que ni conocen todas las respuestas ni pueden obtener buenos resultados
sin la cooperación del resto de los miembros.
El éxito de los equipos radica en conocer que todo aquel que crea
sinceramente en el propósito del equipo y en el equipo en sí, sin importar si
33
antes fue un autócrata o demócrata, puede llevarlo hacia un desempeño
más alto.
Cabe aquí hacer mención que según este estudio realizado por Katzenbach –
Smith, los principales obstáculos a los que se enfrentan los equipos en crisis son:
1. La pérdida de energía o entusiasmo (“ Qué desperdicio de tiempo”).
2. La sensación de impotencia (“No hay nada que pueda hacerse”).
3. La falta de propósito o identidad (“No tenemos idea a qué se refiere todo esto”).
4. Discusiones apáticas, nada constructivas y parciales, sin sinceridad (“Nadie
quiere hablar de lo que realmente está ocurriendo”).
5. Reuniones en la que la agenda es más importante que el resultado (“Todo esto
es para que el jefe se luzca”).
6. Cinismo y desconfianza (“Yo sabía que este asunto del trabajo en equipo era
pura basura”).
7. Ataques interpersonales que se hacen a espaldas de las personas y a gente de
fuera (“Dave nunca ha hecho su parte y nunca la hará”).
8. Acusaciones a la alta dirección y al resto de la organización (“Si es tan
importante, ¿por qué no nos dan más recursos?”).
Obstáculos cuyas causas se relacionaron con:
1. La cultura tolera los fracasos.
34
2. Confusión, hostilidad o indiferencia externas que se expresan en la falta de
coordinación y cooperación entre equipos de la organización.
3. Dirección débil.
4. Compromiso no equiparable al desempeño del equipo.
5. Brechas significativas en las habilidades.
6. Liderazgo en necesidad de ayuda.
La propuesta que hacen para liberarse de este atascamiento es la revisión de los
aspectos básicos del verdadero equipo: el propósito común, las metas de
desempeño con propuesta común y responsabilidad mutua.
Según Will Shutz17:
Los equipos de alto rendimiento son los que además de cumplir los objetivos
de alto desempeño, lo logran porque la honestidad entre los integrantes del
equipo es el valor primordial, la regla número uno, el modo habitual de la
convivencia, para lograr crear un ambiente total de sinceridad, que permite
expresar libremente las ideas y los sentimientos de los miembros de la
organización y se pueden discutir con franqueza y a fondo los aspectos de
control que aún no se habían resuelto por la falta de apertura.
Y según Rueda-Pérez, equipo de alto rendimiento es aquel equipo que más allá
del alto desempeño refuerza el planteamiento relacionado con la toma de

17 SHUTZ, Will. The Human Element. Jossey-Bass Publishers. San Francisco,1994. Citado por ZEPEDA HERRERA, Fernando; Psicología Organizacional, 1° ed. Adisson
Wesley Longman de México, S.A. de C.V. 1999. pág. 53.
35
consciencia, considerando además en paralelo, la evaluación sobre la eficacia de
las acciones requeridas para lograr las competencias necesarias para realizar los
trabajos que afectan la calidad del bien, producto o servicio, y tomar acciones para
satisfacer dichas necesidades asegurando la consciencia, relevancia o
importancia de sus actividades y la forma como éstas contribuyen al logro de los
objetivos.
Según Rueda, la confianza y la toma de consciencia en el equipo de alto

rendimiento son las características que propician el ambiente para hacer
acuerdos poderosos, los que se tienen que hacer primero desde el ser para
poder darse a la dinámica del hacer. Para lograr tocar al ser y después ese ser
tocado pueda hacer, lo que se necesita fundamentalmente es lograr una red
conversacional sana, que consiste en que las personas sean capaces de coger
las conversaciones públicas y hacerlas coherentes con las conversaciones
privadas en la medida de la cual un equipo aprende a conversar desde juicios,
declaraciones, afirmaciones claras, contundentes y coincidiendo entre su
dimensión de lo privado con la dimensión de lo público, entonces el ser va
generando transparencia, y en la medida en la cual va generando
transparencia entonces los acuerdos van a ser acuerdos éticos, acuerdos
honestos y las personas van a tener confianza porque la transparencia guía a
la confianza. Entonces cuando desde la ética y la transparencia se garantiza el
acuerdo desde la confianza, el acuerdo se vuelve un acuerdo poderoso, y
desde allí se puede garantizar la impecabilidad.
Impecabilidad es cumplir los acuerdos y los compromisos, ser capaz de hacer

una promesa y hacer lo que sea pero esa promesa se cumple.
Cuáles son las promesas que el equipo hace desde los acuerdos a los cuales
llega? Promete extender una red de protección hacia la otra persona cada vez
que se hace un juicio, entonces, ya se empieza a entender que se tiene juicios
y el otro tiene juicios, pero que un juicio no necesariamente da cuenta de ese
ser como persona sino que da cuenta de lo que se está haciendo y de la forma
como se está haciendo.
36
Igualmente se ve allí que acción desplaza a juicio. Los juicios que se tienen de
una persona por la historia que se tiene de ella la puede cambiar en el
momento que decida que ella va a cambiar las acciones, entonces cambia la
acción y automáticamente por fuerza del hecho tiene que cambiar el juicio,
pero además el equipo se va volviendo un equipo altamente poderoso en la
medida de la cual desde la conversación privada es capaz de decir “es que yo
soy un observador diferente de la realidad y tu eres otro observador y desde
mi observador yo pienso que... yo siento que... yo quiero que... pero admito
que es que si yo soy un observador en acción al otro lado de la acción hay otro
observador que también piensa, que también siente, que también quiere y que
también actúa”. Entonces ya no se conflictúa con los demás observadores sino
que lo que hace es asumir que la relación de los integrantes del equipo es una
relación de observadores múltiples, por lo tanto una acción de observadores
que pasa por juicios múltiples, afirmaciones múltiples, declaraciones múltiples y
además desde allí tiende sistemáticamente red de protección al otro,
obligándose a generar contexto.
Un equipo de alto rendimiento entonces, mantiene el enfoque en 1) los resultados;
2) los objetivos comunes, tanto del individuo como de la organización; 3) la
administración por principios para la toma de decisiones y solución de problemas;
4) el trabajo en equipo; 5) integrar las multihabilidades del personal; 6) reforzar el
compromiso total, 7) el uso productivo de las diferencias de pensamiento, 8) el
desarrollo del ser a través del hacer, saber hacer y saber estar para ser y tener un
equipo de alto rendimiento.
Los criterios de la curva de desempeño de equipo y las características de un
equipo de alto rendimiento antes expuestos son el parámetro con el que se evalúa
el estado de desarrollo en el cual se encuentra el equipo del estudio de caso.
37
ALGUNAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS EN FUNCIÓN DEL TRABAJO DE LAS
PERSONAS Y DE LOS EQUIPOS
Con el fin de recopilar hechos de comportamiento a través de los diferentes
modelos, se hace un breve recorrido a través de algunas Teorías Administrativas:
Científica, Clásica neoclásica, Burocrática, Estructuralista, Relaciones Humanas,
Comportamiento organizacional, Teoría del desarrollo organizacional, Teoría
situacional y Neoestructuralista.
En la Escuela Clásica se dan dos enfoques: la teoría científica de Taylor con su
defensa de la racionalización del trabajo desde los niveles más básicos de la
organización, y Henry Fayol, que señalaba la importancia de un modelo racional
para la alta dirección. Proponen una única forma idónea de gestión, intentan
desarrollar técnicas racionales que ayuden a crear tanto la estructura como los
procesos necesarios para coordinar la acción en cualquier organización, es decir,
estaban centrados en la tarea. Según los criterios de la Teoría Científica, los
empleados estaban motivados principalmente por el dinero y que, si disponían de
trabajos simples y bien definidos, tendrían una capacidad mayor de conseguir una
recompensa económica. Según Fayol hay dos funciones directivas de especial
38
relevancia: la coordinación y la especialización. Bajo estos modelos el hombre era
un obrero sin garantías.
El Modelo Burocrático se asienta sobre los principios:
 La división del trabajo se organizó de manera que la autoridad y la
responsabilidad de cada trabajador estén claramente definidas y legitimadas.
 Los puestos estaban organizados en una jerarquía de autoridad que establecía
una clara cadena de mandato.
 Los empleados se seleccionaban según su competencia técnica, verificada
mediante examen, formación o educación.
 El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y
controles. Estas reglas se aplicaban de manera impersonal y uniforme. Se
utilizó un sistema de documentación escrita para registrar las reglas y su
cumplimiento.
 Los oficiales administrativos no eran los dueños de los medios de producción.
Los equipamientos pertenecían al puesto u oficina, no a la persona que
ocupaba el puesto u oficina.
 La función administrativa fue asumida por profesionales de carrera que
trabajaban con un salario fijo.
39
Así pues, se pasó de la percepción de que el hombre labora y opera a la
concepción del hombre que produce.
En el modelo Estructuralista ya se tiene en cuenta la organización tanto formal
como informal, donde se permite el análisis intraorganizacional como
interorganizacional, facilitando cada vez más una mirada menos local y regional,
ya son grupos de trabajadores que se identifican como tal, independiente de la
empresa en que laboran.
Se da la conformación de los sindicatos, con la idea de nivel de vida, y la
concepción del hombre que genera y es una unidad social llegando a crear el
modelo de Relaciones humanas donde se enfatiza en la organización informal, la
motivación, el liderazgo, la comunicación y la dinámica de grupo, se centra pues el
análisis sobre las personas, ya no sólo sobre la estructura o en las tareas.
Continuando con la atención en las personas el Comportamiento Organizacional
tiene en cuenta los estilos de administración, las teorías de las decisiones y la
integración de los objetivos organizacionales e individuales, para posteriormente
dar paso a la Teoría del Desarrollo Organizacional donde se tiene en cuenta el
cambio organizacional planeado donde la organización es un sistema abierto;
hasta aquí persiste el análisis centrado en la persona.
40
Con la Teoría situacional se presta mayor énfasis y atención a la tecnología, al
tecnofacto, o sea, el hombre que genera y aplica, para posteriormente pasar a la
concepción del mentefacto o el hombre que piensa, es holista, aporta
conocimiento y con capacidad para ejercer la gerencia del ser, del saber, del saber
hacer y del hacer. Así llegamos al a concepción de la gerencia del equipo según
su desarrollo:
Rueda Restrepo expone, podemos decir que el equipo tiene una gerencia del
saber donde se forma y fortalece cerebro izquierdo, se enfatiza en la
epistemología, la comunicación y el entrenamiento para lograr un objetivo
común con responsabilidad mutua.
El equipo de alto desempeño tiene una gerencia del tener donde se forma y
fortalece al cerebro central o límbico, y se enfatiza en la administración, la
planificación, lo profesional, el compromiso con el equipo y la supervivencia del
mismo y de la organización para producir resultados.
Por último, el equipo de alto rendimiento maneja una gerencia del ser donde se
forma y fortalece cerebro derecho que toca la espiritualidad, las percepciones
en alpha, la creatividad, la ética, la calidad del ser humano, “la efectividad y la
credibilidad para movilizarme porque el otro necesita mi movilización, donde
tiendo redes de protección”.
En el modelo Neoestructuralista ya el análisis se hace desde lo ambiental, se
reafirma el concepto de la organización como sistema abierto y se apoya
fundamentalmente en el concepto de desarrollo sostenible “Proceso de
transformaciones naturales, económico, social, cultural e institucionales, que
tienen por objeto asegurar el mejoramiento de las condiciones de vida del ser
humano y de su producción, sin deteriorar el ambiente natural, ni comprometer las
41
18
bases de un desarrollo similar para las futuras generaciones” donde el hombre
se concibe como un subsistema.
TEORÍAS EXPLICATIVAS DEL LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL LOGRO
DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
De igual manera, para entender la gestión de las organizaciones y el estado del
arte en equipos de alto rendimiento, se hace un breve recorrido por algunas
Teorías explicativas del Liderazgo y el poder en su directa relación con la forma
como éstos inciden en el desempeño organizacional y los equipos de alto
rendimiento:
Teorías Personal-Conductuales
18 http://www.editorial.udg.mx/ruginternet/rug19/pre3.html
42
Teorías de los Rasgos
Las primeras investigaciones sobre el liderazgo primordialmente se centraron en
descubrir los rasgos intelectuales, emotivos, físicos y otros signos personales que
dan cuenta de los líderes eficaces.
En el aspecto intelectual se tienen en cuenta el juicio, la decisión, el

conocimiento y la facilidad de palabra; desde la personalidad se mira
adaptabilidad, atención, creatividad, integridad personal, autoconfianza,
control y equilibrio emocional, independencia (inconformismo), y desde las
habilidades se evalúan habilidad para lograr cooperación, sentido
participativo, popularidad y prestigio, sociabilidad (pericia interpersonal),
participación social, tacto y diplomacia19.
Algunos estudios mostraron que estos rasgos contribuyen al éxito del líder: buen
nivel de inteligencia, extroversión alta, seguridad en sí mismo, ajuste y buena
empatía20; y que además tienden a estar relacionados con el logro y el
mantenimiento de la posición de líder. Sin embargo, “al hacer las “correlaciones
positivas” que han oscilado entre +.25 y +.35, no distingue entre causa y efecto, o
19 BERNARD M. Bass, Stogdill’s Handbook of Leadership Adaptación de. New York: Free Press, 1982, págs. 75-76. Citado por: VILLEGAS LÓPEZ, Gustavo Adolfo.
Asesor DE MIGUEL FERNÁNDEZ, Enrique. Relación entre los Resultados de la Empresa y la Gestión de su Sistema Social. Un Estudio en Empresas Prestadoras de
Servicio de Mantenimiento Automotriz en Medellín-Colombia. Tesis Doctoral. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, Departamento de Organización de
Empresas. Universidad Politécnica de Valencia,1999. pág 198.
20 GIBB,1969 . s.l., s.n. Citado por: PALOMO VADILLO, María Teresa; Liderazgo y Motivación de equipos de trabajo. Ed. ESIC, Madrid 2000. pág 22.
43
sea, que permanece la inquietud ¿son los líderes personas seguras de sí mismas
o su seguridad se debe al éxito?” 21
Los Estudios de la Universidad de Michigan
En los estudios de la Universidad de Michigan, conducidos por Rensis Likert e

iniciados en 1947 con la pregunta de investigación ¿Cómo conducir los
esfuerzos de los individuos para alcanzar los objetivos de rendimiento y
satisfacción deseados? Arrojó criterios de eficacia que permitieron descubrir
principios y métodos de un Liderazgo eficaz. Liderazgo centrado en el trabajo,
donde se realiza una supervisión muy próxima al empleado, se vale de la
coerción, las recompensas y el poder legitimado para influir sobre la conducta y
el rendimiento de los subordinados. La preocupación por la gente se mira como
un lujo que un líder no se puede permitir. Y el Liderazgo centrado en los
empleados, donde se delega la toma de decisiones y se ayuda a los
trabajadores a satisfacer sus necesidades creando un ambiente de trabajo de
apoyo mutuo; el líder es sensible a los avances personales, los logros y éxito
de los trabajadores, asumiendo que estas acciones conducen a la formación y
desarrollo del grupo22.
Este modelo muestra las conductas de dos líderes diferentes. Este estudio no
muestra que un estilo particular de liderazgo resulte eficaz.
Alto
Altoand
21 STOGDILL, R. M. Handbook of Leadership: A Survey of Theory interés
Research.por
Free Press.Alto interés
New York,1974. por
Citado por: ROBBINS. Op. Cit., p. 266.
las personas las personas y
22 VILLEGAS LÓPEZ, Gustavo Adolfo. Asesor DE MIGUEL FERNÁNDEZ, Enrique. Relaciónpor laEmpresa y la Gestión de su Sistema Social. Un Estudio en Empresas
entre los Resultados de la
producción
Prestadoras de Servicio de Mantenimiento Automotriz en Medellín-Colombia. Tesis Doctoral. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, Departamento de Organización de
Empresas. Universidad Politécnica de Valencia,1999. pág 200.
Bajo interés Alto interés por

por las la producción
personas y la
producción
44
Interés por las personas
Bajo Alto
Interés por la producción
Figura 2. Dimensiones de la conducta de liderazgo según los estudios de la Universidad de

Michigan. Fuente: VILLEGAS LÓPEZ, Gustavo Adolfo. Asesor DE MIGUEL FERNÁNDEZ, Enrique.
Relación entre los Resultados de la Empresa y la Gestión de su Sistema Social. Un Estudio en
Empresas Prestadoras de Servicio de Mantenimiento Automotriz en Medellín-Colombia. Tesis
Doctoral. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, Departamento de Organización de
Empresas. Universidad Politécnica de Valencia,1999. pág 199. Esquema de adaptación propia.
Los estudios de la Universidad de Ohio
Los estudios de la Universidad de Ohio desarrollado por Fleishman y su

equipo (Hemphill,Stodgill, Shartle y Pepinsky) después de la segunda
guerra mundial, tiene por objetivo desarrollar una teoría del liderazgo que
según los resultados de estos estudios llevaron a la identificación de dos
factores: El primero centrado en la Consideración donde se tienen en
cuenta las conductas del líder que favorecen las relaciones de amistad,
crean cohesión y armonía en el grupo que facilitan la participación en la
toma de decisiones, ayudan a los subordinados con los problemas
personales, muestran proximidad y cercanía, mejoran la comunicación y
otros. Y el segundo, centrado en la Estructuración inicial, puesto que el
líder organiza y define las relaciones en el grupo, tiende a establecer
modelos y canales de comunicación bien definidos y explicita la forma de
realizar el trabajo, confirma que se comprenden sus órdenes, clarifica y
45
asigna funciones y tareas, se asegura que estén orientados hacia las
tareas, etc23.
Este modelo muestra las conductas de dos líderes diferentes. Este estudio no
tiene en cuenta variables medioambientales y presenta la limitación de ser
realizado mediante respuestas escritas en un cuestionario.
Alta Alta consideración Alta estructura y

consideración
Consideración
Baja estructura y Alta estructura
consideración
Baja
Baja Alta
Iniciación de Estructura
23 PALOMO VADILLO, María Teresa; Liderazgo y Motivación de equipos de trabajo. Ed. ESIC, Madrid 2000. pág 23
.
46
Figura 3. Dimensiones de la conducta de liderazgo según los estudios de la Universidad de
Ohio. Fuente: PALOMO VADILLO, María Teresa; Liderazgo y Motivación de equipos de
trabajo. Ed. ESIC, Madrid 2000. pág 25.
La malla gerencial de Blake y Mouton
Blake y Mouton, parten del establecimiento de la existencia de unas
características universales de las organizaciones: tienen objetivo o meta, están
formadas por personas con una jerarquía definida, definen dos dimensiones
básicas del Liderazgo eficaz: El interés por las Personas y el interés por la
Producción, variables que al combinarse generan un Modelo que permite
establecer cinco estilos de dirección y cinco maneras correspondientes de
responder los subordinados: 1. Estilo 1.1. laissez faire, escasa preocupación por
las personas y los resultados. Tendencia del líder a “eludir toda responsabilidad” y
cuando surgen problemas busca culpables, bien sobre los demás o sobre los
acontecimientos24. Los colaboradores hacen el mínimo esfuerzo, sólo para
mantener el puesto. 2. Estilo 1.9. club social, fuerte preocupación por las personas
y poco por los resultados. El líder presta gran atención a las necesidades de los
miembros y a que las relaciones sean lo más satisfactorias posible; no obstante
se carece de innovación, creatividad y desarrollo del grupo. 3. Estilo 9.1. de tarea,

24
Ibid. pág 26
47
gran importancia a los resultados y escasa a las personas. El líder es consciente
de la autoridad que se le otorga, la hace sentir, manda, dirige, controla y se atiene
a los objetivos que se han de conseguir, dejando a los colaboradores como meros
instrumentos, obedientes ciegos que decrecen la motivación y la creatividad del
grupo. 4, Estilo 5.5. de la mediocridad, el líder trata de conseguir los resultados
adecuados (expectativas más bajas, las imprescindibles) equilibrando la
necesidad de realizar el trabajo y el mantener un nivel satisfactorio entre los
miembros25. Aquí las personas con espíritu de superación se aburren por falta de
retos. 5. Estilo 9.9. de compromiso en toda regla, elevado nivel de preocupación
por las personas y por los resultados. El líder participa a los colaboradores en la
definición y realización de objetivos y elaboración de estrategias, y los
colaboradores se caracterizan por su gran compromiso.
ALTO
interés por la gente 1.9 9.9
5.5
25
Ibid. pág 27
1.1 9.1
48
BAJO
BAJO ALTO
Interés por los resultados
Figura 4. Malla gerencial de Blake y Mouton. Fuente: BLAKE, Robert R., MOUTON Jane S.,
BARNEY, Louis y GREINER, Larry E. “Breakthrough in Organization Development”, Harvard
Business Review, noviembre-diciembre, 1964, p 136. Tomado de ROBBINS, Stephen P;
Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones. 3° ed. Ed. Prentice-
Hall Hispanoamericana, S.A. 1987. pág 249. Adaptación propia
Teorías Situacionales
La búsqueda direccionada hacia los rasgos personales no logró descubrir un
componente y un estilo de liderazgo válidos para todas las situaciones. Por lo
tanto se emprendió la búsqueda y la sistematización de los factores situacionales
y de la capacidad de evaluación de las fuerzas por los líderes. Entre los factores
hallaron la personalidad, el trabajo, el poder, las actitudes y las percepciones.
Modelo de Contingencia
El Modelo de Contingencia de Fiedler, categoriza el Liderazgo desde la estructura
de la Tarea, dependiendo el control de si ésta está explícitamente definida y
detallada o no. Desde la Relación entre el líder y los miembros, se mira el grado
de confianza hacia el líder, el afecto existente y la disponibilidad a seguir sus
49
órdenes e instrucciones. Y desde el Poder del puesto, o sea, el inherente al
puesto de trabajo. De la combinación de estas tres dimensiones surgen ocho
posibles estilos de dirección que muestran dos aspectos de eficacia de los líderes.
Uno, que los líderes orientados a la tarea son más eficaces que los orientados a
la relación en las situaciones muy favorables (I, II ,III) y en las desfavorables (VIII).
Segundo, que los líderes orientados a la relación desarrollan mejor sus funciones
que los orientados hacia la tarea en situaciones ni muy favorables ni muy
desfavorables (IV, V, y VII). Estas conclusiones apoyan la idea de que cada tipo
de líder es más eficaz en determinadas situaciones.
Dirección tolerante
Pasiva y considerada
I II III IV V VI VII VII
I
Dirección controlada
Activa y de
Buen Buen Buen Buen Defici Defici Defi Defi
estructuración o o o o ente ente cien cien
te te
Estructura
No estructura Estructura No
estructura 50
Fir
Débil Firme Débil me Déb
Firme Débil Firme
il
0
Relación entre el dirigente y los
miembros
Estructura de la tarea
Poder del puesto del gerente
Figura 5. Modo en que cambia el estilo de dirección en cada situación, resumen de las
investigaciones sobre el modelo de contingencia. PALOMO VADILLO., Op. cit., p. 31.
Modelo de Liderazgo Participativo de Vroom-Yetton
El Modelo de Liderazgo Participativo de Vroom-Yetton es un acopio de normas
contextualizadas para la toma de decisiones por parte del líder. Establece tres
estilos básicos que se convierten en cinco estilos por las variaciones: A
Autocrático, C Consultivo, G Grupo. a) AI El líder debe resolver el problema o
tomar la decisión por sí mismo, usando la información disponible. b) AII El líder
51
ha de obtener la información necesaria de sus subordinados antes de decidir por
sí mismo la solución del problema. c) CI El líder consulta individualmente con
sus subordinados y solicita sus ideas y sugerencias, pero no los reúne para el
estudio del problema. d) CII El líder consulta el problema en grupo,
obteniendo sus ideas y sugerencias. d) GII El líder consulta el problema con
sus subordinados en grupo y juntos generan y evalúan alternativas e intentan
alcanzar un acuerdo sobre la solución.
Modelo de Administración por Objetivos
El Modelo de Administración por Objetivos fue desarrollado por Robert House. Se
centra en cómo el líder influye en la percepción que tienen los miembros del grupo
de los objetivos del trabajo, los objetivos de autodesarrollo y los caminos para
alcanzar esos objetivos.
Características
seguidor/subordinado
Lugar de control
Experiencia
Pericia
Conducta / Estilos de Líder

Directivo
Seguidores/subordin Resultados
De Apoyo
ados Satisfacción
Participativo
Percepciones Rendimiento
Orientado a objetivos
Motivación
Factores del entorno

Tareas 52
Sistema de Autoridad Formal
Grupo de trabajo
Figura 6. El modelo APO: Fuente HOUSE, Robert (1971): Path – Goal Theory of Leadership
Effectiveness. Administrative Science Quarterly, Septiembre de 1971. VILLEGAS LÓPEZ.., Op. cit.,
p. 214.
Teoría de los Caminos de Meta o Path Goal
La Teoría de los caminos de meta o Path Goal integra el modelo motivacional de
las expectativas y las investigaciones sobre los estilos de liderazgo de la
Universidad de Ohio, centrados en la conducta de Consideración y de iniciación de
estructura. En esta teoría se identifican cuatro estilos de liderazgo: a) Directivo: El
líder proporciona dirección respecto a lo qué se debe hacer, cuándo y por quién,
con qué requisitos y exigencias. Se aplica a empleados inexpertos. b) De apoyo:
existe en el líder la preocupación real por las necesidades y bienestar de los
subordinados. Logra que subordinados tengan actitud positiva hacia la
consecución de la tarea. c) Participativo: el líder permite que los miembros
colaboren en la toma de decisiones. d) Orientado al logro, el líder desarrolla una
53
gran confianza en las capacidades de los empleados para alcanzar los objetivos y
las tareas establecidas26.
Clarifocación Satisfacción Consecución de

de caminos de resultados
necesidades
Figura 7. Teoría de los caminos de Meta. Fuente: PALOMO VADILLO, María Teresa; Liderazgo y
Motivación de equipos de trabajo. Ed. ESIC, Madrid 2000. pág 31.
Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey Blanchard
La Teoría de Liderazgo situacional de Hersey Blanchard aunque utiliza los
estudios de la Universidad de Ohio, va más allá al contemplar el proceso por el
cual el líder debe elaborar juicios certeros sobre los seguidores y su nivel de
madurez, porque de ello depende el estilo de liderazgo a adoptar. Basada en dos
tipos de conducta: Conducta Directiva ( estructura, control y supervisión) y
Conducta de Apoyo (elogiar, escuchar y facilitar), deriva en cuatro estilos de
Liderazgo. Estilo S1, Directivo, el líder define los roles y las metas, imparte
instrucciones específicas y supervisa.
26
Ibid, pág 30-32
54
La solución es responsabilidad exclusiva del líder. Estilo S2, Entrenador, el líder
explica las decisiones y aunque solicita sugerencias sigue trabajando con base a
sus ideas. Estilo S3, De Apoyo, el líder y sus colaboradores toman
conjuntamente las decisiones y, a continuación, apoya los esfuerzos de éstos en la
realización de las tareas, para lo cual proporciona reconocimiento y escucha
activa. Estilo S4, Delegador, el líder transfiere completamente la responsabilidad
de toma e implementación de las decisiones a sus colaboradores, quienes tienen
las competencias y la confianza exigidas para asumir la responsabilidad de dirigir
su propia conducta.
El último componente en la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas
de la madurez de los subordinados, cuyo concepto designa la capacidad y deseo
de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento:
M1. El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo. No es
competente ni tiene seguridad en sí mismo. En esta etapa los seguidores
requieren instrucciones claras y específicas del estilo de liderazgo S1.
55
M2. El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto. Se
siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas. En esta etapa los
seguidores requieren una conducta muy orientada a la productividad para que se
hiera psicológicamente a los deseos del líder S2; y a las relaciones para
compensar la falta de habilidad del seguidor.
M3. El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder. En esta etapa
los seguidores requieren ser motivados por un estilo de apoyo S3, no directivo y
participativo.
M4. El individuo puede y quiere hacer lo que se le pida En esta etapa los Líderes
S4 tienen poco que hacer.
A diferencia de la malla gerencial de Blake y Mouton donde se estudia el tipo de
seguidores de acuerdo al estilo de líder, aquí se tiene en cuenta como parámetro
la conducta del seguidor para optar por el tipo de dirección que se requiera, es
decir, no hay un “estilo mejor de liderazgo” sino de estilos más adecuados en
función de las características de las personas que trabajan con él.
56
ALTO Alta conducta de apoyo Alta conducta directiva
Baja conducta directiva Alta conducta de apoyo
DE APOYO ENTRENADOR
Conducta de
Apoyo
S3
S2
S4 S1
BAJO DELEGADOR DIRECTIVO
Alta conducta directiva

BAJO
Baja conducta directiva ALTO
Baja conducta de Apoyo
Baja conducta de Apoyo
57
Conducta Directiva
Disposición del seguidor(Madurez)
Alta Moderada Baja
M4 M3 M2 M1
Capaz y Capaz aunque nada Incapaz pero Incapaz y nada
voluntarioso o voluntarioso o voluntarioso y voluntarioso o
seguro inseguro seguro inseguro
Se corresponden S1 para M1, S2 para M2 y así sucesivamente.
Figura 8. Modelo de Liderazgo Situacional. Fuente: HERSEY P. y BLANCHARD K. Management of

Organizational Behavoir: Utilizing Human Resourses, 5a Edición. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-
Hall, pág. 171. Tomado de VILLEGAS LÓPEZ, Gustavo Adolfo., Op. cit., p. 217.
Teoría del Enlace Vertical de Díadas
La Teoría del Enlace Vertical de Díadas, de George Graen, sugiere que los líderes
clasifican a los subordinados en miembros dentro del grupo, donde comparten
un lazo y un sistema de valores comunes e interactúan con el líder, lo que propicia
las tareas retadoras, recibir recompensas más importantes, ser más positivos con
respecto a la cultura de la organización, y miembros fuera del grupo, quienes
tienen menos en común con el líder y no comparten demasiadas cosas con él.
58
El enfoque EVD se apoya en la sunción de que la percepción del líder sobre los
seguidores influye en la conducta del mismo, influenciando a su vez la conducta
de los seguidores.
Los Sustitutos para el Liderazgo
”Los Sustitutos para el liderazgo son características laborales, organizacionales o
subordinadas que tienden a negar la habilidad del líder para aumentar o disminuir
la satisfacción o el rendimiento de los seguidores. Estas variables hacen las veces
de neutralizadores del liderazgo ( algo que impide que el liderazgo establezca
diferencias)”27.
Este modelo presenta los neutralizadores para los dos estilos de liderazgo, el de
orientación a la relación ( R) y el orientado a la tarea (T). Y los relaciona con
respecto a la situación de los subordinados, las condiciones de la tarea y la
estructura y políticas de la organización.
27
KERR, Steven y JERMIER, John (1978): Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement. Organizational
Behavior and Human Performance, diciembre de 1978, págs 376-403.. Citado por:: VILLEGAS LÓPEZ. Op. Cit., p 221.
59
CARACTERISTICA NEUTRALIZA
LIDERAZGO LIDERAZGO
ORIENTADO A LA ORIENTADO A LA
RELACION TAREA
De los subordinados
1. Habilidad, experiencia, X
entrenamiento,
conocimientos.
2. Necesidad de
Independencia. X X
3. Orientación
profesional. X X
4. Indiferencia hacia las
recompensas de la
organización. X X
De la tarea
1. Rutinaria y poco X
ambigua.
2. Metodología invariable. X
3. Que proporcione
retroalimentación X
sobre lo terminado.
4. Satisfacción intrínseca. X
De la organización
1. Formalización (planes
explícitos, objetivos y X
60
áreas de
responsabilidad).
2. Inflexibilidad ( rigidez, X
reglas y
procedimientos
estrictos).
3. Alta especialización, X
consultoría activa y
funciones de staff.
4. Grupos de trabajo
unidos. X X
5. Recompensas de la
organización fuera del X X
control del líder.
6. Distancia espacial
entre el jefe y los X X
subordinados.
Tabla 1. Sustitutos para el liderazgo. Fuente: KERR, Steven y JERMIER, Jhon (1978);
Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement. Organizational Behavior and
Human Performance, diciembre de 1978, pág.378. adaptación de VILLEGAS LÓPEZ, Gustavo
Adolfo., Op. cit., p.221.
Liderazgo: Nuevos Conceptos y Enfoques
A pesar de todos los estudios realizados, las ambigüedades del liderazgo y su
escasez ocasionan críticas que estimulan nuevos conceptos y enfoques.
Modelo Revisado de Liderazgo de Vroom – Jago
El Modelo revisado de liderazgo de Vroom – Jago asume que los líderes deben
ser lo bastante flexibles como para modificar sus estilos de liderazgo y así
acomodarse a cada situación, trascendiendo la normatividad de receta de cocina a
la de sugerencias basadas en el estudio de las tendencias ante la convergencia
61
circunstancial de determinados factores. Además de los atributos considerados
en el modelo inicial Vroom-Yetton, se tienen en cuenta los siguientes factores: la
información de los subordinados, el impedimento del tiempo, la dispersión
geográfica de los subordinados, la importancia del tiempo de la decisión y el
desarrollo (experiencia) de los subordinados.
Teoría de la Atribución de Liderazgo
La Teoría de la Atribución de liderazgo está basada en el supuesto: el líder como
procesador de información, pasa por la Diferenciación, la Consistencia y el
Consenso para asignar causas o motivos a las conductas de las personas. Si
tenemos en cuenta que prácticamente los estudios de los procesos cognitivos que
utiliza el ser humano para la toma de decisiones y la resolución de problemas
dieron origen a la inteligencia artificial, ahora se aprovechan tales principios y
reglas generales para conocer aun más al ser humano y su eficiencia en la
capacidad de intervención, proporcionando un mayor alcance en la profundidad
del análisis e interpretación que ninguna otra característica o teoría conductual-
62
personal, porque la Teoría del Liderazgo Atributivo “intenta explicar a qué se deben
las distintas conductas y ofrece algunas predicciones sobre la respuesta de un
líder a la conducta de su seguidor”28.
Claves de la información
Diferenciación Fuente percibida de
Consciencia Responsabilidad
Consenso
Atribución causal de Conducta del líder como

Observación de una Calidad baja la baja Calidad respuesta a las
en la producción Causas Internas: atribuciones
Rechazos Enlace 1 -Bajo esfuerzo Enlace 2 Reprimenda
Exceso de desechos -Bajo compromiso Traslado
Devoluciones de productos -Falta de Pericia Descenso de Categoría
Costos de producción excesivos Causas Externas Rediseño del puesto de
-Equipo inapropiado trabajo
-Plazos inadecuados Preocupación personal
-Baja por enfermedad Entrenamiento
de los miembros del
equipo de producción
Figura 9. Un modelo de Liderazgo Atributivo. Fuente: MITCHELL, Terence R. y WOOD, Robert E.

(1979): An Empirical Test of an Attributional Model of Leader’s Responses to Poor Performance,
Academy of Management Proceedingd. Edit. Richard C. Husmean, pág 94. Tomado de VILLEGAS
LÓPEZ, Gustavo Adolfo., Op. cit., p. 227.
28 MICHELL,Terence R.; Green, S. C., y Wood, Robert E. (1981) An Atributional Model of Leadership and the Poor Performing Subordinate: Development and Validation,
Research in Organizational Behavior. Edit. Barry M. Staw y Larry L. Cummings. Greenwich, Conn.;JAI Press. Citado por :: VILLEGAS LÓPEZ. Op. Cit., p 226.
63
Liderazgo Carismático
El Liderazgo Carismático, surge de la propuesta inicial de House: los líderes con
carisma son los que ejercen efectos carismáticos sobre sus seguidores en un
grado inusual29.
La palabra carisma deriva del griego que significa “dotado”.
Jay Conger aporta un enfoque evolutivo del carisma en cuatro etapas. En la
primera, el líder se retroalimenta e interactúa con el entorno adaptando y
reformulando su visión de lo que debe hacer, no obstante, los objetivos estén
establecidos. En la segunda etapa, prima comunicar esta visión a sus seguidores
ingeniándose los medios que sean necesarios para ello. En la tercera etapa, hace
énfasis en el trabajo para crear compromiso y confianza.
En la cuarta etapa, el líder funciona como modelo de rol y motivador, el líder
carismático da los reconocimientos que sean necesarios para aumentar la
29
HOUSE, Robert J. (1977) A 1976 Theory of Charismatc Leadership. Leadership: The Cutting Edge. Edit. J. G. Hunt y L. L.
Larson Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977, págs 189-207. Citado por: VILLEGAS LÓPEZ. Op. Cit., p 228.
64
autoestima y la autoconfianza que fortalezcan la creencia de que pueden lograr los
objetivos.
Según la mayoría de los estudios realizados sobre liderazgo carismático, la clave
para dicho proceso es la visión que tiene este líder. Que si bien han sido valiosos
en momentos de crisis, aún existe el gran vacío en la comprensión de si los líderes
carismáticos pueden ser peligrosos al expresar visiones que sean irreales o
inexactas o en la forma en que enfrentan a una crisis, ejemplo de ello sería Hitler,
que como en este caso condujo a objetivos trágicos para la humanidad. Se
cometen errores mayores que los que ocasionaría el líder promedio.
Etapa 1 Etapa 2
Detectar las Comunicar la visión
oportunidades no Calificaar el statu Etapa 3
explotadas y las quo como Lograr confianza a Etapa 4
diferencias de la inaceptable y la través de la pericia Mostrar los medios
situación actual. visión como la técnica, la asunción para alcanzar la visión
Sensibilidad ante las alternativa más personal de a través del modelo
necesidades de los atractiva. riesgos, el de rol, la delegación
miembros. Articular la autosacrificio y la de poder y las tácticas
motivación para conducta no no convencionales
Formular una liderar a los convencional.
visiónestratégica seguidores.
idealizada.
Figura 10. Etapas en el Liderazgo carismático. Fuente: CONGER, Jay A. Y KANUNGO, Rabindra
N. (1988): Behavioral Dimension of Charismatic Leadership, en Charismatic Leadership, edit. Jay
A. Conger, Rabindra N. Kanungo y colaboradores. (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), pág 27.
Adaptación de Gustavo Adolfo Villegas López. , Op. cit., p. 229.
65
Liderazgo Transaccional
Se define Liderazgo Transaccional al intercambio de rol del líder. Utilizando el
marco de trabajo de los conceptos APO y contando con el concepto que el
individuo tiene sobre sí mismo y su necesidad de autoestima, el líder ayuda a sus
seguidores a identificar que deben hacer para alcanzar los resultados deseados.
El líder transaccional se ve abocado a confiar en las recompensas contingentes y
en la dirección por excepción, es decir, actuar sólo cuando los objetivos no se
cumplen. El líder es el directamente responsable de motivar a sus seguidores par
alcanzar los resultados esperados.
L: Reconoce lo que L: Reconoce lo que S

S debe hacer para necesita.
alcanzar los
resultados
designados
L: Aclara cómo las

necesidades de
alcanzar los logros
L: Aclara el rol de se intrcambiarán con
S. la preparación del
rol para alcanzar los
resultados
S: Se siente S: Reconoce el valor

confiado en de los resultados
encontrar los designados ( volor de
requerimientos del necesidad de los
rol (probabilidad logros para S).
subjetiva de éxito.
L: Desarrolla
motivación para 66
alcanzar los
resultados esperados
( esfuerzo esperado).
L: Líder
S: Seguidor
Figura 11. Liderazgo Transaccional. Fuente: BASS, Bernard M. (1985): Leadership and
Performance beyond Expectatives. Nueva York: Free Press, pág 12. Adaptación de Gustavo Adolfo
Villegas López., Op. cit., p. 233.
Liderazgo Motivacional
“El Liderazgo Motivacional es simplemente la influencia que una persona ejerce
sobre otras gracias a características personales propias, no a características de la
posición social, ocupacional o de cualquier otro tipo” 30.
Básicamente fundamentados en la teoría motivacional de McClelland, las
motivaciones del propio desarrollo personal de Logro, Poder y Afiliación,
inevitablemente establecen que un líder debe ser percibido como una persona
capaz de defender sus principios, pero capaz también de reconocer y corregir sus
errores. Cuando el líder se esfuerza por desarrollar sus capacidades puede
30 ROMERO GARCÍA, Oswaldo (1997): Cambios organizacionales, cambios educacionales y liderazgo motivacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional.
Volumen 16,N° 1, pág 92.
67
comprender mejor los esfuerzos de los otros. Tales premisas se deben perdurar a
través del establecimiento de metas compartidas, y la construcción de significados
trascendentes para las acciones cotidianas o extraordinarias que exige a sus
seguidores.
Liderazgo Transformativo
Hasta el momento los modelos anteriores buscan cumplir objetivos esperados y
concretos, es decir, más operativos, y esto hace que se enfoque la búsqueda
hacia objetivos trascendentes, en vez de objetivos individualistas a corto plazo y
en lograr la consciencia de actualización que supere a la necesidad de seguridad y
estabilidad.
A partir de las investigaciones realizadas por Bass 31 el Liderazgo Transformativo
ha evolucionado al grado de proponer cinco factores básicos:
31 BASS, Bernard M. (1985): Leadership Perfomance beyond Expectations. Citado por VILLEGAS LÓPEZ, Op. cit p.235.
68
 Carisma: El líder es capaz de infundir un sentido de valor , respeto y orgullo
para articular una visión.
 Atención individual: El líder asigna proyectos significativos para el crecimiento
personal según las necesidades de cada seguidor.
 Estímulo intelectual: El líder enseña a sus seguidores a encontrar caminos
racionales para examinar una situación y les anima a ser creativos.
 Recompensa contingente: El líder comunica explícitamente a sus seguidores
lo que deben hacer para conseguir las recompensas deseadas.
 Dirección por excepción: Interviene cuando los objetivos no se cumplen y
peligre la obtención de los mínimos de eficacia necesarios para la
sobrevivencia de la empresa.
Todo este modelo depende de la capacidad del líder para percibir las necesidades
reales de sus seguidores.
Liderazgo Completivo
Enfoque liderado por Shutz32, propone que la atención no debe estar puesta en el
líder como tal, sino en el equipo con el cual interactúa el líder.

32
SHUTZ, Will; The Leader as a completer. San Francisco, mecanograma, 1996. Citado en: ZEPEDA
HERRERA, Fernando; Psicología Organizacional, 1° ed. Adisson Wesley Longman de México, 1999. pág 73
69
Como líder yo debo reconocer los requerimientos de mi equipo, para ser
exitoso en la misión y vigilar que éstos se cumplan óptimamente. Para ello,
debo hacer encajar los recursos de los miembros de los miembros en los
requerimientos del mismo equipo. Lo consigo al considerar que la mejor gente
para cada trabajo es aquella que lo hace y la más afectada por el trabajo es la
que lo implementa. Yo, al igual que todos los miembros del equipo, hago
aquello en lo que soy el mejor. Puede ser experiencia técnica, visualización,
proporcionar consejos, resolver conflictos, dar apoyo, proporcionar inspiración,
o cualquier cosa que se necesite que yo haga bien. Mi trabajo es completar
cualquier cosa que se deba hacer para satisfacer los requisitos del éxito del
equipo; yo debo conseguir que se haga.
De hecho, el quehacer del dirigente consiste en contribuir con el grupo en el

nivel en que lo haría cualquier otro integrante del mismo, sin adquirir ningún
papel protagónico en sus actividades. Esto, que parece simple, requiere de una
alta autoestima para poderlo llevar a cabo. No es sencillo que el líder se
resigne a dejar de actuar como tal a los ojos de sus colaboradores.
PODER Y AUTORIDAD
Toda organización se enfrenta a la tarea de reducir la variabilidad, inestabilidad y
espontaneidad de los actos humanos individuales, tarea que se logra en la medida
que se motiva la conducta en el papel, es decir, atraer y retener individuos y
motivarlos a realizar actos que la organización necesita. Tres tipos de fuerzas,
según Katz y Kahn33, participan en reducir la variabilidad humana a pautas
requeridas para el funcionamiento de la organización: presiones ambientales
33
KATZ, Daniel y KAHN, Robert; Psicología Social de las Organizaciones, 1° ed en español. Ed. Trillas,
México, 1999. págs 223-247.
70
generadas por los requerimientos directos y observables de una situación dada,
valores y expectativas compartidos y reforzamiento de las reglas.
Para lograr mantener a los individuos motivados para realizar los actos que
obtienen como resultado los objetivos esperados, es menester desarrollar y
desplegar el liderazgo en las organizaciones. Liderazgo que necesariamente está
envestido de poder y/o autoridad.
Según Weber el poder supone fuerza y coerción mientras que autoridad la define
como el poder formal que tiene una persona por su posición en la organización. El
poder puede tener bases interpersonales, estructurales o situacionales.
Poder Interpersonal
John French y Bertram Raven sugieren cinco tipos interpersonales de poder.
1. Poder Legitimado: La habilidad de una persona para influir sobre los demás por
estar en una posición de mayor poder.
2. Poder de recompensa: Habilidad de una persona para premiar la conducta de

los demás.. Se utiliza para respaldar el ejercicio del poder legitimado.
3. Poder coercitivo: Capacidad para castigar la desobediencia de los

subordinados. Los jefes tienden a utilizar el poder coercitivo en situaciones en las
que deben mandar sobre un elevado número de empleados.
71
4. Poder experto: Poder para influir sobre los demás con base en una capacidad
(pericia) especial. El poder experto es un a característica personal, mientras que el
poder legitimado, el recompensador y el coercitivo vienen determinados por la
organización.
5. Poder Referencial: Poder derivado del carisma basado en la personalidad o en

la conducta. Ese poder, como el experto, es una característica personal.
Poder Situacional y Estructural
La forma del poder viene dada en primer lugar por la estructura de la

organización. Las estructuras empresariales establecen los puntos donde se
deben tomar las decisiones y establecen también los modelos de comunicación
y los flujos de información. Otras formas de poder estructural se basan en el
acceso que se tenga a los recursos, la información y en la toma de decisiones.
Ética, Poder y Política
Aquí se entiende como conducta política
1. Una conducta que suele estar fuera del sistema de poder reconocido y
legitimado.
2. Una conducta dirigida a beneficiar a un individuo o a una subunidad, a

menudo a costa de toda la organización.
3. Una conducta intencional diseñada para adquirir y mantener el poder.

Como consecuencia de la conducta política, el poder formal que existe en una
organización queda a veces bloqueado o marginado.
Las cuestiones de poder y política también comprenden en ocasiones aspectos

éticos. Por ejemplo, si el poder se utiliza dentro de los límites formales de un
jefe definidos por la organización y en el marco de las políticas
72
organizacionales, de las descripciones de los puestos de trabajo, de los
procedimientos y de los objetivos, se trata realmente de poder no político y no
suele comprender aspectos éticos. Por el contrario, el uso del poder por fuera
de los límites formales, de las políticas, de los procedimientos establecidos, de
las descripciones de los puestos de trabajo y de los objetivos de la
organización es pura política. Cuando esto sucede, suelen aparecer también
los aspectos éticos, como ejemplo de ello puede ser una mentalidad
generalizada de que “el fin justifica los medios”.
Los investigadores recomiendan que la conducta de los jefes debe satisfacer

determinados criterios para poder ser considerada ética: resultados utilitarios,
respeta los derechos individuales, justicia distributiva al respetar las reglas de
equidad.
Distinción entre Poder y Autoridad y su Relación con el Liderazgo
En el derecho romano potestas representa el poder, la capacidad de una persona
para premiar o castigar a otras personas (aquellas bajo su potestad); la capacidad
para manejar motivos extrínsecos en el comportamiento de otras personas.
Autocritas, es la capacidad que tiene una persona para apelar eficazmente a
motivaciones internas de las otras. . La autoridad es un signo de reconocimiento
de la calidad de líder de un directivo por parte de aquellos que están bajo su
mando. El uso correcto del poder aumenta la autoridad que los subordinados
reconocen a su jefe. Pero es fácil perder la autoridad, y se pierde con un uso
incorrecto del poder.
73
12. DISEÑO METODOLÓGICO
12.1. POBLACIÓN: Un equipo de trabajo de alto desempeño de la Dirección
Financiera de la entidad financiera. Compuesto por 12 personas.
12.2. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS: 2 Cuestionarios con
entrevista estructurada, SED (Sistema de Evaluación de Desarrollo) y 108
preguntas de percepción del trabajo en equipo.
12.3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS: Técnicas de análisis cualitativa en la entrevista
estructurada del cuestionario de 108 descriptores, y análisis multivariado incluido
dentro de la misma prueba del SED.
74
13. CÓMO LOGRAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO, UN ANÁLISIS DE
CASO
A través de la evolución conceptual de grupo a equipo de alto rendimiento, de la
teoría administrativa basada en la tarea a la teoría con énfasis en el talento
humano, y de las teorías explicativas del liderazgo fundamentado en los rasgos de
personalidad a las teorías situacionales y al líder completivo de los nuevos
enfoques, muestra un desarrollo no sólo conceptual sino también perceptual de la
organización desde lo sistémico; podemos inferir que dicha evolución se da en la
medida que se madura a través de las diferentes etapas del desarrollo
organizacional. En la etapa 1 interactúan ciertas características de la población
humana y algún problema ambiental común para generar las demandas de la
tarea y una estructura de producción primitiva donde prevalece la conducta de
tarea cooperativa. En la etapa 2 aparecen recursos para formular y aplicar reglas,
surge una estructura de autoridad que se vuelve base de los subsistemas de
gerencia y mantenimiento. En la etapa 3 se ve la creación sucesiva de
75
estructuras de apoyo en las fronteras de la organización, estructuras de
abastecimiento, distribución y relaciones institucionales.
Cada subsistema tiene su propia dinámica de tal modo que al subsistema técnico
le corresponde la de procesamiento, abastecimiento, distribución,
institucionalización y estabilidad al subsistema de Producción y apoyo el
mantenimiento, o sea, atraer gente y mantenerla, lograr capacidad de predicción
haciendo sus papeles funcionales. Al subsistema de Adaptación el cambio
organizacional, el control externo y el cambio interno; quedando la dinámica de
dirigir y arbitrar con adaptación y compromiso, y control y supervisión al
subsistema gerencial.
Así, al tener los sistemas sociales una estructura de acontecimientos y
mantenerse por nexos psicológicos, esto significa que se puede diseñar para una
extensa gama de objetivos, que no siguen la curva de crecimiento comunes del
ciclo vital de los sistemas físicos y que necesitan de mecanismos de control de
varios tipos para mantener unidas y funcionando sus partes componentes, del
modo independiente que es necesario. Por lo tanto las estructuras empresariales
establecen los puntos donde se deben tomar las decisiones y establecen también
los modelos de comunicación y los flujos de información. Otras formas de poder y
76
control se basan en el acceso que se tenga a los recursos, la información y en la
toma de decisiones. Como no se puede concebir una ley que no haya establecido
alguna consecuencia para quienes la violan, o alguna ventaja para quienes la
obedezcan, se da en la estructura la distribución de la toma de decisiones y ésta
última recompensa en dos sentidos: a) ejercerla en sí es recompensante para las
necesidades de participación y autonomía que la gente tiene y b) gracias a su
poder potencial ayuda a lograr otros objetivos. Tres tipos de fuerzas participan en
reducir la variabilidad humana a pautas requeridas para el funcionamiento de la
organización: presiones ambientales generadas por los requerimientos directos y
observables de una situación dada, valores y expectativas compartidos y
reforzamiento de las reglas.
La aplicación estricta de una regla es la conducta desarrollada en el papel,
sancionada por las normas, a su vez justificada por los valores.
En los episodios del papel se presentan cuatro categorías fundamentales de
conflicto según Katz y Kahn:
Intraemisor: expectativas incompatibles mantenidas por un miembro de la malla
del papel.
77
Interemisores: expectativas incompatibles mantenidas por dos o más miembros.
Conflicto entre roles: incompatibilidad entre dos o más de los papeles ejecutados
por la persona focal.
Conflicto persona papel: incompatibilidad entre los requerimientos de un papel y
las necesidades o valores de la persona que lo realiza.
Y si tenemos también en cuenta el componente emocional siempre presente en la
conversación, podemos desde Maturana 34 ver algunos tipos de conversaciones y
su implicación en la emoción:
a)Una conversación es una red de conversaciones que definen un modo de

vivir. Es la forma de estar orientado en un vivir, y ello involucra una forma de
actuar y de emocionar lo que se traduce en un crecer desde el actuar.
b)Los distintos sistemas de convivencia que constituimos en la vida cotidiana
se diferencian en la emoción que especifica el espacio básico de acciones en
que se dan nuestras relaciones con el otro y con nosotros mismos. Así
tenemos: 1) Sistemas sociales, que son sistemas de convivencia constituidos
bajo la emoción de amor, que es la emoción que constituye el espacio de
acciones de aceptación del otro en la convivencia. Según esto, sistemas de
convivencia fundados en una emoción distinta del amor no son sistemas
sociales; 2) sistemas de trabajo, que son sistemas de convivencia constituidos
bajo la emoción del compromiso, que es la emoción que constituye el espacio
de acciones de aceptación de un acuerdo en la realización de una tarea.
34
MATURANA, Humberto. La realidad: ¿objetiva o construida? Fundamentos biológicos de la
realidad. Barcelona: Anthropos, Universidad Iberoamericana, Iteso, 1995. p. 31.
78
Según esto, los sistemas de relaciones de trabajo no son sistemas sociales; 3)
sistemas jerárquicos o de poder, que son sistemas de convivencia constituidos
bajo la emoción que constituye las acciones de autonegación y negación del
otro en la aceptación del sometimiento propio o de otro en una dinámica de
orden y obediencia. Según esto, los sistemas jerárquicos no son sistemas
sociales.
La confusión entre los diferentes tipos de conversación propicia en la organización
empresarial situaciones de crisis que comprometen la emoción y generan la
sensación de pérdida de energía o entusiasmo, la sensación de impotencia, la
falta de propósito o identidad, generando actitudes de cinismo y desconfianza que
propician a. discusiones apáticas, nada constructivas y parciales, sin sinceridad; b.
reuniones en la que la agenda es más importante que el resultado; c. ataques
interpersonales que se hacen a espaldas de las personas y a gente de fuera; d.
acusaciones a la alta dirección y al resto de la organización.
Con fundamento en toda la teoría expuesta y la definición de equipo de alto
rendimiento, tendremos en cuenta los siguientes criterios:
1. Mantener la importancia y significado del propósito, las metas y la propuesta.
79
2. Crear compromiso y confianza.
3. Fortalecer la mezcla y el nivel de las habilidades.
4. Manejar las relaciones con terceros, eliminar obstáculos. Confianza mutua,
comienza con el líder, quien tiene que demostrar que el grupo puede confiar en el
para fomentar el desempeño.
5. Crear oportunidades para otros.
6. Lograr los objetivos esperados
7. La toma de conciencia paralela a la evaluación sobre la eficacia de las
acciones requeridas para lograr las competencias necesarias para realizar los
trabajos que afectan la calidad del bien, y la forma como éstas contribuyen al logro
de los objetivos.
80
CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES ENTRE EQUIPO
EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO Y EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
EQUIPO DE ALTO
EQUIPO EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
DESEMPEÑO
 # pequeño  Además de las  Además de las características de un equipo

 habilidades características de de alto desempeño.
complementari un verdadero  Refuerza planteamiento sobre la toma de
as equipo. consciencia y creación de confianza.
 compromiso  Compromiso con  Honestidad, valor primordial y regla número
con propósito el crecimiento y el uno.
común, metas éxito personal  Evaluación sobre la eficacia de las acciones
de desempeño. mutuo. requerida para lograr las competencias
Con propuesta necesarias.
común y Competencias: toma de consciencia del
responsabilidad impacto de la gestión de su rol dentro de la
mutua. organización, al realizar los trabajos que
afectan la calidad del bien, producto o
GERENCIA EL servicio, y tomar acciones para satisfacer
TENER dichas necesidades asegurando la
GERENCIA -Predominio del consciencia, relevancia o importancia de sus
EL SABER cerebro central o actividades y la forma como éstas
-Predominio del límbico contribuyen al logro de los objetivos.
cerebro izquierdo -Administración,
- Maneja la planificación. GERENCIA DEL SER
epistemología, la -profesión -predominio del cerebro derecho
comunicación, el -compromiso con el -Espiritualidad
entrenamiento. equipo y -Percepciones en alpha
supervivencia del -Creatividad, ética, calidad de ser humano,
mismo y de la efectividad, credibilidad.
organización para - Tender redes de protección
producir resultados.
81
Figura 12. Características diferenciales entre equipo, equipo de alto desempeño y equipo de alto
rendimiento. Fuente: Katzenbach-Smith, Shutz y Rueda Restrepo. Adaptación de Rueda y Pérez
(2002).
14. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para efectos de esta monografía se realizó un Estudio de caso. Se investigaron
las variables en un equipo de trabajo de la dirección financiera de una entidad
financiera. El objeto fue encontrar la relación de tales características con las que
se han definido como pertenecientes a las de los equipos de alto rendimiento
Según la exploración realizada en este estudio.
Estructura del EQUIPO
Se seleccionó un equipo real, el equipo de la dirección financiera de una

entidad financiera de la ciudad de Medellín. Y es el equipo primario de dicha
entidad. Está conformado por doce personas. Compuesto por un director, una
secretaria, cinco jefes de los cuales uno tiene dos y otro tiene otras tres
personas a cargo. Lo que significa que hay tres personas con personal a
cargo.
Director
Pedro
Jefe2 Jefe 3 Jefe 4 Jefe 5

Jefe1 María José Julián Juana
Juan
Analis Analis Analis Analis Analis

ta A ta B ta C ta D ta E
82
Figura 13. . Organigrama del equipo financiero de la entidad financiera de la
ciudad de Medellín.
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE LAS 108 PREGUNTAS SOBRE
CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO
El cuestionario de las 108 preguntas sobre descriptores de atributos del equipo es
del tipo entrevista estructurada.
CUESTIONARIO PARA LA REVISIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO
1. Los miembros del equipo gastan poco tiempo en aclarar lo que ellos esperan y
necesitan de cada uno.
2. El trabajo del equipo mejoraría si los miembros tuvieran mejores habilidades
técnicas.
83
3. La mayoría de los miembros sienten que los objetivos del equipo casi no valen
la pena.
4. Las personas en este equipo a menudo no son realmente francas y abiertas
entre sí.
5. Los objetivos de nuestro equipo no son claros.
6. Los miembros del equipo no están seguros acerca de la contribución de este
equipo a toda la organización.
7. El equipo realiza poco progreso en sus reuniones.
8. Los objetivos de algunos miembros del equipo no se identifican con los otros
miembros.
9. Cuando los miembros del equipo son criticados, a menudo sienten que pierden
imagen.
10. Los nuevos miembros del equipo a menudo se quedan al margen al tratar de
encontrar un lugar dentro del equipo.
11. Pocas ideas se generan en el equipo.

12. Son demasiado frecuentes los conflictos entre nuestro equipo y otros de la
organización.
13. El líder formal rara vez tolera el liderazgo de otras personas en el equipo.
14. Algunos miembros del equipo son incapaces de manejar los requerimientos
corrientes de su trabajo.
15. Los miembros del equipo no están realmente comprometidos para el éxito de
éste.
16. En las discusiones de equipo, los miembros a menudo ocultan sus motivos
reales.
17. En la práctica, el equipo, escasamente logra sus objetivos.
18. Nuestras contribuciones del equipo no son claramente entendidas por otras
partes de la organización.
19. Cuando el equipo está reunido los miembros no se escuchan mutuamente.
20. Los miembros del equipo no tienen certeza acerca de sus papeles (roles) como
integrantes del equipo.
21. Los miembros a menudo reprimen sus observaciones críticas para evitar que el
equipo se descentralice.
22. No se está desarrollando el potencial de algunos miembros del equipo.
23. Los miembros del equipo son recelosos de sugerir nuevas ideas.
24. Nuestro equipo no tiene relaciones constructivas con algunos otros grupos
dentro de la organización.
25. Los miembros del equipo están inciertos acerca de cual es su situación frente
al Jefe del Equipo.
84
26. Nuestra mezcla de habilidades es inadecuada para el trabajo que estamos
haciendo.
27. Yo no siento un fuerte sentido de pertenencia al equipo.
28. Sería beneficioso si el equipo pudiera tener un ambiente más claro en las
sesiones de equipo.
29. En la práctica se aceptan bajos niveles de desempeño en el equipo.
30. Si el equipo se dispersara, la organización no sentiría la pérdida.

31. A las reuniones del equipo a menudo parece faltarles un enfoque más
metódico.
32. No hay revisión regular de los objetivos y de las prioridades individuales.
33. El equipo no es bueno para aprender de sus errores.
34. Los miembros del equipo tienden a no mostrar iniciativa, en mantenerse
actualizados y en su propio desarrollo.
35. Tenemos la sensación de estar “atascados en el fango”.
36. El equipo no responde suficientemente a las necesidades de otros equipos en
la organización.
37. El líder formal, adquiere un poco información acerca de cómo es vista su
gestión por el equipo.
38. La gente de afuera del equipo nos considera como no calificados en los
requisitos del trabajo.
39. No estoy preparado para proyectarme fuera del equipo.
40. Temas importantes a menudo son “barridos debajo del tapete” y no trabajados.
41. Se les están dando pocos incentivos a los miembros del equipo para que se
refuercen a sí mismo.
42. Hay confusión entre el trabajo de éste y el de otros equipos.
43. Los miembros del equipo rara vez planean o se preparan para las reuniones.
44. Si los miembros del equipo están ausentes, se frena el trabajo grupal.
45. Los intentos de revisar hechos se critican y son vistos como negativos y
perjudiciales.
46. El equipo gasta poco tiempo y esfuerzo en el desarrollo individual.
47. Este equipo pocas veces innova algo.
48. No buscamos activamente el desarrollar nuestras relaciones de trabajo con
otros equipos.
49. El equipo tomará decisiones de mejor calidad si los miembros llevaran la
iniciativa.
50. A nivel de habilidades del equipo es demasiado bajo.
85
51. Algunos miembros del equipo encuentran difícil comprometerse por si mismos
a hacer bien el trabajo.
52. Hay mucho énfasis puesto en el conformismo.
53. La energía es absorbida en formas improductivas y no se canaliza la obtención
de resultados.
54. El rol (papel) de nuestro equipo no ha sido claramente identificado dentro de la
organización.
55. El equipo no saca tiempo para considerar y revisar problemas que enfrenta.
56. Es necesario mejorar las comunicaciones entre los miembros del equipo.
57. Nos beneficiaríamos mucho con la evaluación imparcial de cómo trabajamos.
58. La mayoría de los miembros del equipo han sido entrenados únicamente en su
disciplina técnica.
59. Parece que se hubiesen pedido las buenas ideas.
60. Algunos errores significativos podrían haberse evitado si hubiéramos tenido

mejor comunicación con otros equipos.
61. El “Líder” del equipo con frecuencia toma decisiones sin hablar de ellas con el
equipo.
62. Necesitamos obtener nuevos conocimientos y habilidades para hacer un
equipo más completo.
63. Desearía poder sentirme más motivado a trabajar en este equipo.
64. Cuando surgen diferencias entre los miembros del equipo, estas no se trabajan
hacia una solución.
65. No se dedica ningún tiempo para cuestionarnos si nuestros esfuerzos valen la
pena.
66. No poseemos una forma adecuada de establecer nuestros objetivos y
estrategias del equipo.
67. A menudo parece que nos atrancamos cuando un problema difícil está
discutiéndose en una reunión del equipo.
68. El equipo no posee recursos administrativos ni procedimientos adecuados.
69. Carecemos de habilidades para revisar la eficacia en forma constructiva.
70. El equipo no toma medidas para el desarrollo de sus miembros.

71. El equipo pocas veces acepta nuevas ideas que vienen de afuera.
72. En esta organización los equipos y departamentos tratan más bien de competir
que de colaborar.
73. El “líder” del equipo adopta su estilo a las circunstancias cambiantes.
74. La gente nueva que ingresa al equipo algunas veces no tiene las habilidades
necesarias.
75. Ninguno trata seriamente de hace de éste un equipo “ganador”
86
76. Los individuos de este equipo realmente no se conocen mutuamente como
personas.
77. Parecemos estar más interesados en dar una buena apariencia que en obtener
buenos resultados.
78. La organización no utiliza la visión y las habilidades que el equipo le ofrece.
79. Tenemos reuniones de equipo pero no se examinan apropiadamente sus
resultados.
80. Funcionamos más bien de una manera rígida y no somos suficientemente

flexibles en la utilización de los recursos del equipo.
81. Los resultados se perfeccionarían si se fortaleciera la critica constructiva dentro
del equipo.
82. Los individuos que son retraídos o que tienen incertidumbre son echados a un
lado.
83. Sería justo decir que el equipo tiene poca visión.
84. Algunos de los otros departamentos y grupos parece que tienen una opinión
pobre de nosotros.
85. El “líder” del equipo no es lo suficientemente sensible a las diferentes
necesidades de cada miembro.
86. Algunos miembros del equipo no se adaptan a las necesidades de este, a
pesar de los esfuerzos por ayudarles.
87. Si un miembro del equipo se encuentra en dificultades se le abandona a que se
las arregle como pueda.
88. Hay en el equipo camaradería y maniobras políticas.
89. Nada de lo que hacemos se nos describe como excelente.
90. Los objetivos del equipo no han sido sistemáticamente relacionados con los
objetivos de la organización en total.
91. Las decisiones tomadas en las reuniones no son apropiadamente registradas y
convertidas en acción.
92. Los miembros del equipo podrían colaborar mucho más si examinaran las
posibilidades de hacerlo con una base de persona a persona.
93. Se gasta poco tiempo en revisar lo que el equipo hace, como trabaja y como
perfeccionarlos.
94. Una persona que cuestiona las prácticas establecidas en el equipo
probablemente será puesto hábilmente en su lugar.
95. Solo unos pocos miembros sugieren nuevas ideas.
96. Es difícil conocer la gente que trabaja en otros equipos de la organización.
97. No sé si nuestro equipo está adecuadamente representado en los niveles más
altos.
87
98. Algunos miembros del equipo necesitan un desarrollo considerable para
efectuar eficazmente su trabajo.
99. Los miembros del equipo están comprometidos más bien con metas
individuales a expensas del equipo.
100.Las desavenencias entre los miembros del equipo son rara vez tratadas, y
los puntos de vista de las personas no son completamente oídas.
101.A menudo fallamos en terminar las cosas satisfactoriamente.
102.No trabajamos dentro de pautas estratégicas claras.
103.Nuestras reuniones no resuelven todos los problemas que podrían tratarse.
104.No examinamos como el equipo gasta su tiempo y su energía.
105.Tomamos decisiones pero básicamente no aprendemos nada de nuestros
errores.
106.A los individuos no se les estimula a “salir” del equipo, a ampliar sus
conocimientos y habilidades.
107.Las ideas creativas no son desarrolladas a través de una acción definida.
108.Si trabajara en otro equipo sería más eficaz.
Hoja de respuestas
1. Siga las instrucciones que aparecen a continuación para responder el

cuestionario adjunto.
2. En la matriz de abajo hay 108 espacios, cada uno numerado de
acuerdo con su correspondencia con las preguntas.
3. Si usted piensa que una de las preguntas del cuestionario es
básicamente cierta acerca del equipo, marque el espacio
correspondiente en la matriz con una X.
4. Si usted piensa que una de las preguntas del cuestionario no es cierta
para el equipo, marque el espacio correspondiente en la matriz con un
círculo.
5. Si usted cree que la pregunta no es aplicable al equipo, deje el espacio
en blanco.
6. Llene en orden a partir de la fila superior, de izquierda a derecha, para
seguir con la segunda fila y así sucesivamente.
88
Matriz de respuestas
Tabla 1. Matriz de respuestas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72
73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
Para efectos de un manejo más accesible y dinámico de los datos se propone

estructurar en una tabla las 108 preguntas correspondiendo a sus respectivas
variables evaluadas.
89
Tabla 2. Matriz de Respuestas Modificada con Descriptores
HABILIDADES DESCRIPTORES DE ATRIBUTOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Los miembros El líder formal Los miembros El líder formal, El equipo El “Líder” del El “líder” del El “líder” del No sé si nuestro
del equipo rara vez tolera del equipo están adquiere un tomará equipo con equipo adopta equipo no es lo equipo está
gastan poco el liderazgo de inciertos acerca poco decisiones de frecuencia toma su estilo a las suficientemente adecuadamente
tiempo en otras personas de cual es su información mejor calidad si decisiones sin circunstancias sensible a las representado en
I.ESTILOS DE aclarar lo que en el equipo situación frente acerca de cómo los miembros hablar de ellas cambiantes. diferentes los niveles más
LIDERAZGO ellos esperan y al Jefe del es vista su llevaran la con el equipo. necesidades de altos.
necesitan de Equipo. gestión por el iniciativa. cada miembro.
cada uno. equipo.
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equipo miembros del de habilidades afuera del habilidades del obtener nuevos que ingresa al miembros del miembros del
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II. miembros incapaces de para el trabajo considera como demasiado bajo. habilidades para veces no tiene adaptan a las necesitan un
HABILIDADES tuvieran mejores manejar los que estamos no calificados en hacer un equipo las habilidades necesidades de desarrollo
Y habilidades requerimientos haciendo. los requisitos del más completo. necesarias. este, a pesar de considerable
CAPACIDADES técnicas. corrientes de su trabajo. los esfuerzos para efectuar
DEL LIDER trabajo. por ayudarles. eficazmente su
trabajo.
La mayoría de Los miembros Yo no siento un No estoy Algunos Desearía poder Ninguno trata Si un miembro Los miembros
los miembros del equipo no fuerte sentido preparado para miembros del sentirme más seriamente de del equipo se del equipo están
sienten que los están realmente de pertenencia proyectarme equipo motivado a hacer de éste encuentra en comprometidos
III. SENTIDO objetivos del comprometidos al equipo. fuera del encuentran trabajar en este un equipo dificultades se le más bien con
DE equipo casi no para el éxito de equipo. difícil equipo. “ganador” abandona a que metas
PERTENENCIA valen la pena éste. comprometerse se las arregle individuales a
por si mismos a como pueda. expensas del
hacer bien el equipo.
trabajo.
Las personas en En las Sería Temas Hay mucho Cuando surgen Los individuos Hay en el Lasdesavenenci
este equipo a discusiones de beneficioso si el importantes a énfasis puesto diferencias entre de este equipo equipo as
menudo no son equipo, los equipo pudiera menudo son en el los miembros realmente no se camaradería y entrelosmiembro
realmente miembros a tener un “barridos debajo conformismo. del equipo, conocen maniobras s del equipo son
IV. francas y menudo ocultan ambiente más del tapete” y no estas no se mutuamente políticas. rara vez
RELACIONES abiertas entre sus motivos claro en las trabajados. trabajan hacia como personas tratadas, y los
INTERPERSON sí. reales. sesiones de una solución. puntos de vista
ALES equipo. de las personas
no son
completamente
oídos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
91
Los objetivos de En la práctica, el En la práctica se Se les están La energía es No se dedica Parecemos Nada de lo que A menudo
nuestro equipo equipo, aceptan bajos dando pocos absorbida en ningún tiempo estar más hacemos se nos fallamos en
no son claros. escasamente niveles de incentivos a los formas para interesados en describe como terminar las
V. logra sus desempeño en miembros del improductivas y cuestionarnos si dar una buena excelente cosas
EVALUACIÓN objetivos. el equipo. equipo para que no se canaliza nuestros apariencia que satisfactoriamen
DE LOGROS Y se refuercen a la obtención de esfuerzos valen en obtener te
RESULTADOS sí mismo. resultados la pena. buenos
resultados.
Los miembros Nuestras Si el equipo se Hay confusión El rol (papel) de No poseemos La organización Los objetivos del No trabajamos
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están seguros del equipo no organización no de éste y el de no ha sido adecuada de visión y las sido estratégicas
acerca de la son claramente sentiría la otros equipos claramente establecer habilidades que sistemáticament claras
VI. contribución de entendidas por pérdida identificado nuestros el equipo le e relacionados
COORDINACIÓ este equipo a otras partes de dentro de la objetivos y ofrece con los objetivos
N toda la la organización organización estrategias del de la
organización equipo organización en
total
El equipo realiza Cuando el A las reuniones Los miembros El equipo no A menudo Tenemos Las decisiones Nuestras
poco progreso equipo está del equipo a del equipo rara saca tiempo parece que nos reuniones de tomadas en las reuniones no
en sus reunido los menudo parece vez planean o para considerar atrancamos equipo pero no reuniones no resuelven todos
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escuchan enfoque más para las problemas que problema difícil apropiadamente apropiadamente que podrían
VII. mutuamente metódico reuniones enfrenta está sus resultados registradas y tratarse
EFECTIVIDAD discutiéndose convertidas en
DEL EQUIPO en una reunión acción
del equipo
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VIII. identifican con papeles (roles) individuales grupal miembros del procedimientos más si
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1 2 3 4 5 6 7 8 9
92
Cuando los Los miembros a El equipo no es Los intentos de Nos Carecemos de Los resultados Se gasta poco Tomamos
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IX. criticados, a observaciones errores vistos como evaluación eficacia en si se fortaleciera equipo hace, aprendemos
RETROALIMEN menudo sienten críticas para negativos y imparcial de forma la critica como trabaja y nada de
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equipo a potencial de tienden a no esfuerzo en el del equipo han para el retraídos o que las prácticas estimula a “salir”
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X. ESTÍMULOS quedan al miembros del iniciativa, en individual únicamente en sus miembros incertidumbre el equipo ampliar sus
margen al tratar equipo mantenerse su disciplina son echados a probablemente conocimientos y
de encontrar un actualizados y técnica un lado será puesto habilidades
lugar dentro del en su propio hábilmente en
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Pocas ideas se Los miembros Tenemos la Este equipo Parece que se El equipo pocas Sería justo decir Solo unos pocos Las ideas
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XI. equipo recelosos de estar “atascados innova algo las buenas nuevas ideas tiene poca sugieren nuevas desarrolladas a
CREATIVIDAD sugerir nuevas en el fango” ideas que vienen de visión ideas través de una
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Son demasiado Nuestro equipo El equipo no No buscamos Algunos errores En esta Algunos de los Es difícil Si trabajara en
frecuentes los no tiene responde activamente el significativos organización los otros conocer la gente otro equipo sería
conflictos entre relaciones suficientemente desarrollar podrían haberse equipos y departamentos que trabaja en más eficaz
XII. MANEJO nuestro equipo y constructivas a las nuestras evitado si departamentos y equipos otros equipos de
DE otros de la con algunos necesidades de relaciones de hubiéramos tratan más bien parecen que la organización
CONFLICTOS organización otros grupos otros equipos en trabajo con tenido mejor de competir que tienen una
dentro de la la organización otros equipos comunicación de colaborar opinión pobre
organización con otros de nosotros
equipos
93
Quedando así explicitados los Descriptores del Equipo para cada variable así:
Los descriptores del 1 al 12 estarán agrupados en esta tabla bajo el número 1.
Del 13 al 24 bajo el número 2.

94
I. ESTILOS DE LIDERAZGO
1.Los miembros del equipo gastan poco tiempo en aclarar lo que ellos esperan y
necesitan de cada uno.
13.El líder formal rara vez tolera el liderazgo de otras personas en el equipo.
25.Los miembros del equipo están inciertos acerca de cual es su situación frente
al Jefe del Equipo.
37.El líder formal, adquiere un poco información acerca de cómo es vista su

49.El equipo tomará decisiones de mejor calidad si los miembros llevaran la

iniciativa.
61.El “Líder” del equipo con frecuencia toma decisiones sin hablar de ellas con el
equipo.
73.El “líder” del equipo adopta su estilo a las circunstancias cambiantes.
85.El “líder” del equipo no es lo suficientemente sensible a las diferentes

necesidades de cada miembro.
97.No sé si nuestro equipo está adecuadamente representado en los niveles más

altos.
II. HABILIDADES Y CAPACIDAD DE LIDER
2.El trabajo del equipo mejoraría si los miembros tuvieran mejores habilidades
técnicas.
14.Algunos miembros del equipo son incapaces de manejar los requerimientos

corrientes de su trabajo.
95
26.Nuestra mezcla de habilidades es inadecuada para el trabajo que estamos
haciendo.
38.La gente de afuera del equipo nos considera como no calificados en los
requisitos del trabajo.
50.A nivel de habilidades del equipo es demasiado bajo.
62.Necesitamos obtener nuevos conocimientos y habilidades para hacer un

74.La gente nueva que ingresa al equipo algunas veces no tiene las habilidades
necesarias.
86.Algunos miembros del equipo no se adaptan a las necesidades de este, a

pesar de los esfuerzos por ayudarles.
98.Algunos miembros del equipo necesitan un desarrollo considerable para

efectuar eficazmente su trabajo.
III. SENTIDO DE PERTENENCIA
3.La mayoría de los miembros sienten que los objetivos del equipo casi no valen la
pena.
15.Los miembros del equipo no están realmente comprometidos para el éxito de

éste.
27.Yo no siento un fuerte sentido de pertenencia al equipo.
39.No estoy preparado para proyectarme fuera del equipo.
51.Algunos miembros del equipo encuentran difícil comprometerse por si mismos

a hacer bien el trabajo.
63.Desearía poder sentirme más motivado a trabajar en este equipo.
75.Ninguno trata seriamente de hacer de éste un equipo “ganador”
96
87.Si un miembro del equipo se encuentra en dificultades se le abandona a que se
las arregle como pueda.
99.Los miembros del equipo están comprometidos más bien con metas
individuales a expensas del equipo.
IV. RELACIONES INTERPERSONALES
4.Las personas en este equipo a menudo no son realmente francas y abiertas

entre sí.
16.En las discusiones de equipo, los miembros a menudo ocultan sus motivos
reales.
28.Sería beneficioso si el equipo pudiera tener un ambiente más claro en las

sesiones de equipo.
40.Temas importantes a menudo son “barridos debajo del tapete” y no trabajados.
52.Hay mucho énfasis puesto en el conformismo.
64.Cuando surgen diferencias entre los miembros del equipo, estas no se trabajan
hacia una solución.
76.Los individuos de este equipo realmente no se conocen mutuamente como

personas.
88.Hay en el equipo camaradería y maniobras políticas.
100.Las desavenencias entre los miembros del equipo son rara vez tratadas, y los
puntos de vista de las personas no son completamente oídos.
97
V. EVALUACIÓN DE LOGROS Y RESULTADOS
5.Los objetivos de nuestro equipo no son claros.
17.En la práctica, el equipo, escasamente logra sus objetivos.
29.En la práctica se aceptan bajos niveles de desempeño en el equipo.
41.Se les están dando pocos incentivos a los miembros del equipo para que se
refuercen a sí mismo.
53.La energía es absorbida en formas improductivas y no se canaliza la obtención

de resultados.
65.No se dedica ningún tiempo para cuestionarnos si nuestros esfuerzos valen la

pena.
77.Parecemos estar más interesados en dar una buena apariencia que en obtener
buenos resultados.
89.Nada de lo que hacemos se nos describe como excelente.
101.A menudo fallamos en terminar las cosas satisfactoriamente.
VI. COORDINACIÓN
6.Los miembros del equipo no están seguros acerca de la contribución de este

18.Nuestras contribuciones del equipo no son claramente entendidas por otras

partes de la organización.
30.Si el equipo se dispersara, la organización no sentiría la pérdida.
42.Hay confusión entre el trabajo de éste y el de otros equipos.
98
54.El rol (papel) de nuestro equipo no ha sido claramente identificado dentro de la
organización.
66.No poseemos una forma adecuada de establecer nuestros objetivos y

estrategias del equipo.
78.La organización no utiliza la visión y las habilidades que el equipo le ofrece.
90.Los objetivos del equipo no han sido sistemáticamente relacionados con los
objetivos de la organización en total.
102.No trabajamos dentro de pautas estratégicas claras.
VII. EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
7.El equipo realiza poco progreso en sus reuniones.
19.Cuando el equipo está reunido los miembros no se escuchan mutuamente.
31.A las reuniones del equipo a menudo parece faltarles un enfoque más
metódico.
43.Los miembros del equipo rara vez planean o se preparan para las reuniones.
55.El equipo no saca tiempo para considerar y revisar problemas que enfrenta.
67.A menudo parece que nos atrancamos cuando un problema difícil está
discutiéndose en una reunión del equipo.
79.Tenemos reuniones de equipo pero no se examinan apropiadamente sus

resultados.
91.Las decisiones tomadas en las reuniones no son apropiadamente registradas y

convertidas en acción.
103.Nuestras reuniones no resuelven todos los problemas que podrían tratarse.
99
VIII. HABILIDAD PARA COMUNICARSE
8.Los objetivos de algunos miembros del equipo no se identifican con los otros
miembros.
20.Los miembros del equipo no tienen certeza acerca de sus papeles (roles) como
integrantes del equipo.
32.No hay revisión regular de los objetivos y de las prioridades individuales.
44.Si los miembros del equipo están ausentes, se frena el trabajo grupal.
56.Es necesario mejorar las comunicaciones entre los miembros del equipo.
68.El equipo no posee recursos administrativos ni procedimientos adecuados.
80.Funcionamos más bien de una manera rígida y no somos suficientemente

flexibles en la utilización de los recursos del equipo.
92.Los miembros del equipo podrían colaborar mucho más si examinaran las
posibilidades de hacerlo con una base de persona a persona.
104.No examinamos como el equipo gasta su tiempo y su energía.
IX. RETROALIMENTACIÓN
9.Cuando los miembros del equipo son criticados, a menudo sienten que pierden
imagen.
21.Los miembros a menudo reprimen sus observaciones críticas para evitar que el
equipo se descentralice.
33.El equipo no es bueno para aprender de sus errores.
45.Los intentos de revisar hechos se critican y son vistos como negativos y

perjudiciales.
100
57.Nos beneficiaríamos mucho con la evaluación imparcial de cómo trabajamos.
69.Carecemos de habilidades para revisar la eficacia en forma constructiva.
81.Los resultados se perfeccionarían si se fortaleciera la critica constructiva dentro

del equipo.
93.Se gasta poco tiempo en revisar lo que el equipo hace, como trabaja y como
perfeccionarlos.
105.Tomamos decisiones pero básicamente no aprendemos nada de nuestros

errores.
X. ESTÍMULOS
10.Los nuevos miembros del equipo a menudo se quedan al margen al tratar de

encontrar un lugar dentro del equipo.
22.No se está desarrollando el potencial de algunos miembros del equipo.
34.Los miembros del equipo tienden a no mostrar iniciativa, en mantenerse

46.El equipo gasta poco tiempo y esfuerzo en el desarrollo individual.
58.La mayoría de los miembros del equipo han sido entrenados únicamente en su
disciplina técnica.
70.El equipo no toma medidas para el desarrollo de sus miembros.
82.Los individuos que son retraídos o que tienen incertidumbre son echados a un
lado.
94.Una persona que cuestiona las prácticas establecidas en el equipo

probablemente será puesto hábilmente en su lugar.
106.A los individuos no se les estimula a “salir” del equipo, a ampliar sus
conocimientos y habilidades.
101
XI. CREATIVIDAD
11.Pocas ideas se generan en el equipo.
23.Los miembros del equipo son recelosos de sugerir nuevas ideas.
35.Tenemos la sensación de estar “atascados en el fango”.
47.Este equipo pocas veces innova algo
59.Parece que se hubiesen pedido las buenas ideas.
71.El equipo pocas veces acepta nuevas ideas que vienen de afuera.
83.Sería justo decir que el equipo tiene poca visión.
95.Solo unos pocos miembros sugieren nuevas ideas.
107.Las ideas creativas no son desarrolladas a través de una acción definida.
XII. MANEJO DE CONFLICTOS
12.Son demasiado frecuentes los conflictos entre nuestro equipo y otros de la

organización.
24.Nuestro equipo no tiene relaciones constructivas con algunos otros grupos

dentro de la organización.
36.El equipo no responde suficientemente a las necesidades de otros equipos en

la organización.
48.No buscamos activamente el desarrollar nuestras relaciones de trabajo con

otros equipos.
60.Algunos errores significativos podrían haberse evitado si hubiéramos tenido

mejor comunicación con otros equipos.
102
72.En esta organización los equipos y departamentos tratan más bien de competir
que de colaborar.
84.Algunos de los otros departamentos y equipos parecen que tienen una opinión
pobre de nosotros.
96.Es difícil conocer la gente que trabaja en otros equipos de la organización.
108.Si trabajara en otro equipo sería más eficaz.
Ahora se presentan las respuestas de cada uno de los doce integrantes del equipo
a todo el cuestionario.
103
Tabla 3. Respuestas de cada uno de los miembros del equipo a los descriptores
ATRIBUTOS RESPUESTAS DE CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO A LOS DESCRIPTORES
I.ESTILOS DE 1-2-3-4-5-6 1-2-3-4-5-6 1-2-3-4-5--6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-
LIDERAZGO 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
12 12 12 12 12 12 12 12 12
II. HABILIDADES Y 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-
CAPACIDADES 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
DEL LIDER 12 12 12 12 12 12 12 12 12
III. SENTIDO DE 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-
PERTENENCIA 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
12 12 12 12 12 12 12 12 12
IV. RELACIONES 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-
INTERPERSONALE 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
S 12 12 12 12 12 12 12 12 12
V. EVALUACIÓN 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-
DE LOGROS Y 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-19-11 7-8-9-10-11
RESULTADOS 12 12 12 12 12 12 12 12 12
VI. 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-8-
COORDINACIÓN 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
12 12 12 12 12 12 12 12 12
VII. EFECTIVIDAD 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6 1-2-3-4-5-6-
DEL EQUIPO 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
12 12 12 12 12 12 12 12 12
VIII. HABILIDAD 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-
PARA 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
COMUNICARSE 12 12 12 12 12 12 12 12 12
IX. 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-5-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6
RETROALIMENTA 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
CIÓN 12 12 12 12 12 12 12 12 12
X. ESTÍMULOS 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-
7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
12 12 12 12 12 12 12 12 12
XI. CREATIVIDAD 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-
7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
12 12 12 12 12 12 12 12 12
XII. MANEJO DE 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6- 1-2-3-4-5-6-
CONFLICTOS 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11 7-8-9-10-11
12 12 12 12 12 12 12 12 12
x cierto acerca del equipo x no aplica
Aquí se relaciona el conteo de los descriptores que son ciertos para el equipo sobre los descriptores que
no aplican para el equipo.
104
Tabla 4. Respuestas a los descriptores
ATRIBUTOS RESPUESTAS A LOS DESCRIPTORES

I.ESTILOS DE LIDERAZGO 4/1 2/0 5/0 7/2 3/4 6/0 7/1 3/0 1/1
II. HABILIDADES Y 2/3 1/0 0/0 0/2 0 /0 8/0 1/0 1/0 2/0
CAPACIDADES DEL LIDER
III. SENTIDO DE 0/0 0/0 3/0 1/0 0/1 8/0 0/0 0/1 0/1
PERTENENCIA
IV. RELACIONES 4 /0 1/0 5/2 1 /1 0/1 1/0 0/0 6/3 2/0
INTERPERSONALES
V. EVALUACIÓN DE LOGROS Y 1/0 0/0 0/0 5/1 2/0 4/1 1/0 2/1 1/0
RESULTADOS
VI. COORDINACIÓN 0 /0 5/0 0/1 5/0 3/0 4 /0 5/0 3/0 1/0
VII. EFECTIVIDAD DEL EQUIPO 1 /1 0/0 3/1 1/0 4 /0 1/0 1/1 2/0 2/2
VIII. HABILIDAD PARA 0/0 1/0 3/1 1/0 6 /0 0/0 2/0 5/3 7/1
COMUNICARSE
IX. RETROALIMENTACIÓN 2/2 2/1 1/0 1/1 8/1 2/0 7/1 6/0 2/0
X. ESTÍMULOS 2/2 9/0 0/0 3/0 2/0 2/0 1/4 0/2 3/1
XI. CREATIVIDAD 0/0 1/0 2/0 0/0 2/0 0/0 0/0 4/1 4/0
XII. MANEJO DE CONFLICTOS 0/0 1/0 1/1 2/0 1/0 1/1 0/1 6/0 2/4
N° DE MIEMBROS QUE ELIGIERON CIERTA / N° DE MIEMBROS QUE ELIGIERON NO APLICA
Tabla 5. Respuestas a los descriptores por porcentajes
ATRIBUTOS RESPUESTAS A LOS DESCRIPTORES POR PORCENTAJES

I.ESTILOS DE LIDERAZGO 33.3 16.66 41.66 58.33 25 50 58.33 25 8.3
105
8.3 0 0 16.66 33.33 0 8.3 0 8.3
II. HABILIDADES Y 16.66 25 8.3 0 0 0 66.66 8.3 8.3 16.66
CAPACIDADES DEL LIDER
0 0 16.66 0 0 0 0 0
III. SENTIDO DE 0 0 25 8.3 0 66.66 0 0 0
PERTENENCIA
0 0 0 0 8.3 0 0 8.3 8.3
IV. RELACIONES 33.3 8.3 41.66 8.3 0 8.3 0 50 16.66
INTERPERSONALES
0 0 16.66 8.3 8.3 0 0 25 0
V. EVALUACIÓN DE LOGROS Y 8.3 0 0 41.66 16.66 33.3 8.3 16.66 8.3
RESULTADOS
0 0 0 8.3 0 8.3 0 8.3 0
VI. COORDINACIÓN 0 41.66 0 41.66 25 33.3 41.66 25 8.3
0 0 8.3 0 0 0 0 0 0
VII. EFECTIVIDAD DEL EQUIPO 8.3 0 25 8.3 33.3 8.3 8.3 16.66 16.66
8.3 0 8.3 0 0 0 8.3 0 16.66
VIII. HABILIDAD PARA 0 8.3 25 8.3 50 0 16.66 41.66 58.3
COMUNICARSE
0 0 8.3 0 0 0 0 25 8.3
IX. RETROALIMENTACIÓN 16.66 16.66 8.3 8.3 66.66 16.66 58.3 50 16.66
16.66 8.3 0 8.3 8.3 0 8.3 0 0
X. ESTÍMULOS 16.66 75 0 25 16.66 16.66 8.3 0 25
16.66 0 0 0 0 0 33.3 16.66 8.3
XI. CREATIVIDAD 0 8.3 16.66 0 16.66 0 0 33.33 33.33
0 0 0 0 0 0 0 8.3 0
XII. MANEJO DE CONFLICTOS 0 8.3 8.3 16.66 8.3 8.3 0 50 16.66
0 0 8.3 0 0 8.3 8.3 0 33.33
Arriba porcentaje de cierto para este equipo. Abajo porcentaje de no aplica para este equipo.
106
Las siguientes características todos las eligieron como no ciertas para este equipo,
por lo tanto, en:
HABILIDADES Y CAPACIDAD DE LÍDER están convencidos que su mezcla de

habilidades es adecuada para el trabajo que están haciendo. Y que el nivel de
habilidades del equipo no es bajo.
SENTIDO DE PERTENENCIA: la mayoría de los miembros sienten que los

objetivos del equipo valen la pena, están realmente comprometidos para el éxito
de éste; y todos tratan seriamente de hacer de éste un equipo “ganador”.
RELACIONES INTERPERSONALES: los individuos de este equipo realmente se

conocen mutuamente como personas.
EVALUACIÓN DE LOGROS Y RESULTADOS: en la práctica, el equipo logra sus

objetivos y no se aceptan bajos niveles de desempeño.
COORDINACIÓN: los miembros del equipo están seguros acerca de la

contribución de este equipo a toda la organización.
EFECTIVIDAD DEL EQUIPO: cuando el equipo está reunido los miembros se

escuchan mutuamente.
HABILIDAD PARA COMUNICARSE: Los objetivos de todos miembros del equipo

se identifican con los otros miembros. Y el equipo posee recursos administrativos y
procedimientos adecuados.
ESTÍMULOS: los miembros del equipo tienden a mostrar iniciativa, en

mantenerse actualizados y en su propio desarrollo.
CREATIVIDAD: Muchas ideas se generan en el equipo. Este equipo muchas

veces innova algo. El equipo acepta nuevas ideas que vienen de afuera. El equipo
tiene mucha visión.
MANEJO DE CONFLICTOS: no son demasiado frecuentes los conflictos entre

nuestro equipo y otros de la organización.
107
Las características que eligieron como ciertas para el equipo:
I ESTILOS DE LIDERAZGO
41.66% Los miembros del equipo están inciertos acerca de cual es su situación
frente al Jefe del Equipo.
58.33% El líder formal, adquiere un poco información acerca de cómo es vista su

50% El “Líder” del equipo con frecuencia toma decisiones sin hablar de ellas con
el equipo.
58.33% El “líder” del equipo adopta su estilo a las circunstancias cambiantes.
II HABILIDADES Y CAPACIDAD DE LÍDER
66.66% Necesitamos obtener nuevos conocimientos y habilidades para hacer un

III SENTIDO DE PERTENENCIA
25% Yo no siento un fuerte sentido de pertenencia al equipo.
66% Desearía poder sentirme más motivado a trabajar en este equipo
IV RELACIONES INTERPERSONALES
33.3% Las personas en este equipo a menudo no son realmente francas y

abiertas entre sí.
41.66% Sería beneficioso si el equipo pudiera tener un ambiente más claro en las
sesiones de equipo.
108
50% Hay en el equipo camaradería y maniobras políticas.
V EVALUACIÓN DE LOGROS Y RESULTADOS
41.66% Se les están dando pocos incentivos a los miembros del equipo para que
se refuercen a sí mismo.
33.3% No se dedica ningún tiempo para cuestionarnos si nuestros esfuerzos valen

la pena.
VI COORDINACIÓN
41.66% Nuestras contribuciones del equipo no son claramente entendidas por

otras partes de la organización
41.66% Hay confusión entre el trabajo de éste y el de otros equipos.
41.66% La organización no utiliza la visión y las habilidades que el equipo le

ofrece.
VII EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
25% A las reuniones del equipo a menudo parece faltarles un enfoque más
metódico
33.3% El equipo no saca tiempo para considerar y revisar problemas que enfrenta
VIII HABILIDAD PARA COMUNICARSE
25% Es necesario mejorar las comunicaciones entre los miembros del equipo.
109
50% Los miembros del equipo podrían colaborar mucho más si examinaran las
posibilidades de hacerlo con una base de persona a persona
41.66% No examinamos como el equipo gasta su tiempo y su energía.
IX RETROALIMENTACIÓN
66.66% Nos beneficiaríamos mucho con la evaluación imparcial de cómo

trabajamos.
58.3% Los resultados se perfeccionarían si se fortaleciera la critica constructiva

dentro del equipo.
50% Se gasta poco tiempo en revisar lo que el equipo hace, como trabaja y como
perfeccionarlos
X ESTÍMULOS
75% No se está desarrollando el potencial de algunos miembros del equipo.
25% El equipo gasta poco tiempo y esfuerzo en el desarrollo individual.
25% A los individuos no se les estimula a “salir” del equipo, a ampliar sus
conocimientos y habilidades
XI CREATIVIDAD
33.3% Solo unos pocos miembros sugieren nuevas ideas
33.3% Las ideas creativas no son desarrolladas a través de una acción definida
110
XII MANEJO DE CONFLICTOS
50% Es difícil conocer la gente que trabaja en otros equipos de la organización

16.66% No buscamos activamente el desarrollar nuestras relaciones de trabajo
con otros equipos.
16.66% Si trabajara en otro equipo sería más eficaz
14.2 Resultados del SED
Es William Moulton Marston quien identifica claramente las dimensiones

comportamentales fundamentales del individuo así, D Dominancia, I influencia, S
estabilidad y C complacencia, agrupados en la sigla DISC, sin embargo se
redefinieron los factores del trabajo original de Marston, más allá de la tipología
convencional. La diferencia de este con otros sistemas que han utilizado el modelo
DISC es el énfasis en el comportamiento laboral. Está basado en descripciones
operacionales y no en adjetivos que facilitan un elemento subjetivo en su
interpretación por el evaluado.
SED, cuenta con dos elementos primordiales, la evaluación individual y el perfil del
cargo. La prueba tiene coeficiente de confiabilidad por dimensión así: D 0.89, I
0.82, S 0.81 y C0,84; y respecto a su validez de p< 0.001, al corroborarse la
interrelación con los resultados del PPG-IPG ( Perfil e Inventario de Personalidad)
y Eros (Escala de Rasgos Orientada al Servicio), procedimiento que se utilizó en
un proceso de selección de 100 sujetos.
LAS CUATRO EMOCIONES PRIMARIAS DE MARSTON
Los cuatro componentes básicos tanto activos como pasivos de la persona

determinan el tipo de comportamiento que puede presentar un individuo de
acuerdo al estímulo ambiental en el cual se expone.
La Dominancia, la Influencia, la Estabilidad y la Complacencia son componentes

básicos porque pueden entenderse como emociones primarias desde el punto de
vista biológico.
Dominancia: Caracterizada por la victoria de la capacidad de respuesta

automotora por encima de la intensidad antagonista o inferior del estímulo motor.
111
Influencia: Lucha de la capacidad de respuesta automotora en orden de facilitar
mayor efectividad en el pasaje débil del estímulo motor. Persuadir a alguien
amigablemente para ejecutar un acto sugerido.
Estabilidad: Es una emoción en donde la disponibilidad del significado

introspectivo de sentimientos de cordialidad y simpatía ocurre entre la persona
sometida y la persona que la somete.
Complacencia: Es una emoción en donde el sujeto es dominado ante las

órdenes y necesidades de una fuerza superior.
Las personas dominantes, influyentes, estables y conformes, deben entrelazarse

para complementarse en cualquier tipo de trabajo.
Basado en el modelo teórico de William Moulton Marston, Diego D. Cardozo

presenta las características más frecuentes que hallamos en nosotros o en las
personas que trabajan a nuestro alrededor mientras realizamos un trabajo.
Las Personas Dominantes: moldean su ambiente desafiando los retos y

obstáculos. Les gusta obtener resultados inmediatos, manejar problemas y
resolver problemas. Las personas de estilo dominante son las que en las
empresas seguramente son las que están manejando los cambios que se están
llevando a cabo. Este tipo de personas temen la pérdida de control de su ambiente
o que les tomen ventaja. Tratarán de evitar estas situaciones.
DESAFIANTE-AUDAZ-DECISIVO-ORIGINAL-RIGUROSO-PERSISTENTE
Las personas influyentes: también tratan de moldear su ambiente, pero lo hacen

persuadiendo e influenciando a otros; buscan crear alianzas. Les gusta
involucrarse con personas, impresionar favorablemente a otros y participar en
grupos de trabajo. Los motiva la libertad de expresión, el reconocimiento social y
las actividades en grupo. Pueden verse limitadas por la impulsividad y la
desorganización.
112
SOCIABLE-PERSUASIVO-FERVIENTE-ENCANTADOR-EXPRESIVO-POPULAR
Las personas estables: enfatizan en la adquisición de estabilidad y realización de

tareas cooperando a otros. Por lo general son calmados, pacientes y buenos
escuchas. Cuando se presentan conflictos ellos pueden brindar alternativas para
solucionarlos. Las cosas tienden a realizarlas en la forma como se ha comprobado
que mejor resultan. Se motivan ante cambios poco frecuentes, cooperación y el
uso de métodos tradicionales. Pueden temer ante la pérdida de estabilidad,
cambios imprevistos e impredecibles. Se limitan cuando ocultan sus necesidades
por las necesidades de otros y la resistencia al cambio positivo.
COMPAÑERISTA-GENTIL-OBEDIENTE-AMIGABLE-MODESTO-PACIENTE
Las personas complacientes: se caracterizan por atender detalles, su

pensamiento es analítico, son precisos y diplomáticos con otros. Son inconformes
ante los conflictos. Son efectivos para el trabajo en equipo, pero cuando este se
extiende por mucho tiempo no se sienten bien y demandan trabajo independiente,
su fuerte. Se motivan donde las expectativas son claras, donde la precisión y la
calidad sean valoradas y no existan métodos negligentes.
CAUTELOSO-SISTEMÁTICO-RECEPTIVO-DIPLOMÁTICO-ANALÍTICO-
TOLERANTE
Cada Una de estas características, así como posee aspectos positivos su uso al
límite puede presentar problemas. Las personas en quienes prima la característica
dominante son excelentes en la toma de decisión y dirección pero pueden tornarse
autocráticos. Las personas en quienes prima la influencia basan su fortaleza en
promocionar y persuadir, pero en extremo pueden tender a la manipulación. Las
personas en quienes prima la característica de estabilidad a pesar de ser muy
agradables pueden menospreciar sus necesidades. Y aquellos quienes son
complacientes son excelentes en supervisión y en análisis, pero pueden tender a
ser perfeccionistas e indecisos.
113
COMPORTAMIENTO ESENCIAL DE LAS CUATRO DIMENSIONES
Perfil comportamental: Describe de manera amplia las características de

comportamiento del individuo, las bondades de su perfil, la descripción que
permite conocer su conducta en general.
Perfil Social: Describe de manera sintética las características de aproximación

social, sus interacciones, sus estilos comunicacionales usualmente utilizados.
Perfil cognitivo: Describe de manera puntual cual es la aproximación que tiene

esta persona al tomar decisiones, al organizar y procesar la información que
maneja.
Perfil Directivo: Permite conocer las características frecuentes que esta persona
maneja con sus colaboradores, que tipo de ambiente o jefe prefiere y cuales son
las más efectivas maneras para interactuar con la persona evaluada en el trabajo.
Perfil Motivacional: Permite identificar cuales son las actitudes, comportamientos

que más le interesan o le gustan a la persona evaluada.
Eficiencia D / I: describe a una persona primariamente motivada por los

resultados. La eficiencia aparece en los perfiles DISC cuando la dominancia es
significativamente más alta que la influencia. Un individuo eficiente es directo y
asertivo, no le importa las cuestiones personales. Tienen visión analítica y se
concentran hacia sus metas rudamente. Necesitan observar resultados y están
completamente dispuestos a comprometerse.
Independencia D / C: se utiliza para describir a los individuos que confían en sí

mismos en la consecución de sus metas. . La independencia aparece en los
perfiles DISC cuando la dominancia es significativamente más alta que la
complacencia. La independencia es un rasgo altamente competitivo y
determinado. Este tipo de personas se sienten inquietas por las reglas y
procedimientos, prefieren seguir sus propias ideas y frecuentemente trabajan
solas y aíslan la autoridad. Aquellos que la poseen en sus estilos de
comportamiento son dinámicos y directivos.
Automotivación D / S: se refiere a una persona con energía, a la persona

dinámica. La automotivación aparece en los perfiles DISC cuando la dominancia
114
es significativamente más alta que la estabilidad. Perfiles de este tipo reflejan
individuos quienes se ponen de acuerdo con la confrontación y la presión como
parte de su quehacer cotidiano. Tienden a ser competitivos por naturaleza la
paciencia no es su característica.
Autoconfianza I / C: Perfil de personas quienes raramente experimentan dudas

sobre sus capacidades y se sienten capaces en cualquiera de las situaciones
sociales; no le tienen miedo a iniciar relaciones sociales, algunas veces llegan a
ser demasiado confiados guiándose a actuar impulsivamente.
Entusiasmo I / S: este es un rasgo de sociabilidad y extroversión. Este estilo

animado muestra sus intereses en temas muy fuertes y su naturaleza efusiva
puede actuar como factor que motiva a otros. La naturaleza del entusiasmo puede
variar de acuerdo con el nivel relativo de puntaje de dominancia en el perfil.
Cordialidad I / D: es esencialmente un rasgo social usado por personas que son

abiertas y cálidas con otros. La gente cordial gusta de la comunicación como una
fortaleza de su estilo. Estas personas amigables ejecutan típicamente un estilo
confidente especialmente en circunstancias sonde se siente confortables y
aceptados. Los bajos niveles de dominancia hace que sea difícil para ellos ser
efectivos en situaciones de confrontación. Son extrovertidos, pero encuentran
dificultad en la concentración de tareas precisas y son fácilmente distraídos en el
trabajo por la oportunidad de una interacción social.
Paciencia S / D: es desplegada por la calma y los tipos discretos y moderados.

Este estilo de persona tiene pequeño sentido de lo urgente, lo que significa que
están dispuestos a trabajar en situaciones que otros consideran repetitivas o
lentas. Conducen y guían conductas preferentemente confiables, les gusta
desarrollar relaciones cálidas y amigables con lo que los rodean, y no buscan
motivos ulteriores. Tiene un estilo sumiso y están listos para aceptar que existen
ciertas cosas que no pueden cambiar. Los individuos pacientes tienden a tener
una actitud abierta y optimista especialmente con otras personas.
Persistencia S / C: los estilos de comportamiento que exhiben persistencia

tienden a trabajar muy bien cuando se enfocan en una tarea específica. La gente
de este tipo no concentra su atención de una cosa a otra, frecuentemente toman
tiempo para ajustarse. Las personas persistentes se comprometen de una manera
resistente con el cambio. Es muy difícil que se adapten a un a nueva situación, ya
que se perciben y se establecen en ciertos niveles de status.
115
Previsivo, esmerado S / I: esmerado es utilizado para describir individuos que
piensan en sus acciones con mucho cuidado. Los individuos esmerados planean
sus palabras y acciones cuidadosamente y nunca actúan impulsivamente. La
ventaja es la estabilidad y confiabilidad que brindan en su trabajo. Como un rasgo,
el término esmerado hace referencia específicamente al factor que individuos con
este elemento en su perfil tienden a pensar, planear y considerar más que otras
partes. En uso común, esmerado frecuentemente indica alguien quien es
considerado o toma los sentimientos de otra persona en razón.
Sensibilidad C / S: aparece en perfiles para personas que son observadoras y

conscientes de su ambiente. La gente de este tipo son extremadamente
informados de su ambiente y constantemente cambian y toman otro lugar de
acuerdo con este; frecuentemente están sutilmente avisados de los puntos del
área que otras personas ignoran, esto es un factor positivo, pero tiene la
consecuencia de que tienen un muy bajo umbral de aburrimiento y son fácilmente
distraídos.
Exactitud C / I: algunas veces es llamado “cautela” referido para los individuos

quienes toman cosas correctamente en la meta principal. El tipo de personas para
quienes no les gusta cometer un error, ellos revisan y vuelven a revisar sus
trabajos y están dispuestos a corregir los errores de otras personas. Esta
necesidad significa con certeza de que ellos nunca pueden tomar un riesgo a
menos de que sea absolutamente necesario. Son muy cautelosos en
comunicación, raramente revelan más acerca de ellos mismos. Es un rasgo de
introversión clásico aquellos que lo poseen son altamente analíticos y
relativamente no comunicativos por su estilo analítico.
Cooperativismo C / D: este perfil relaciona a persona que necesita estar

absolutamente seguro de su posición y prefiere usar reglas y procedimientos
establecidos como una estructura para suministrar ideas. La gente cooperativa se
denomina de esta forma porque su estilo personal se extiende para las
necesidades de los suministros prácticos desde gerentes, estudiantes y amigos, y
buscan mantener relaciones de trabajo positivas con otros. Asignada para eludir
riesgos individuales y más bien distribuir responsabilidades. Tienden a ser buenos
compañeros, y hacen excelentes grupos de trabajo, están disponibles a
focalizarse en los buenos grupos que se asemejen y cumplan con sus propias
necesidades específicas, son ordenados y estructurados.
116
RESULTADOS
De las doce pruebas, una salió invalidada, una mostró patrón D/I eficiencia, otra
un patrón D/S automotivación y dos S/D paciencia. Esta investigación arrojó que
siete de los doce integrantes del equipo muestran un patrón de comportamiento
tipo C/I exactitud.. El miembro 03 que muestra un patrón SC D se asumió S/D
porque en la descripción se inclina más a la Estabilidad que a la Complacencia. Y
respecto a los miembros 09 y 11 aunque cooperativos, predominan las
características de precisión por lo cual se asumen C/I. Ver tabla 6.
Teniendo en cuenta que este es un equipo financiero de una entidad financiera,

presentan complementariedad que les facilita su funcionalidad.
Automotivación D / S: se refiere a una persona con energía, a la persona

dinámica. La automotivación aparece en los perfiles DISC cuando la dominancia
es significativamente más alta que la estabilidad. Perfiles de este tipo reflejan
individuos quienes se ponen de acuerdo con la confrontación y la presión como
parte de su quehacer cotidiano. Tienden a ser competitivos por naturaleza la
paciencia no es su característica.
Paciencia S / D: es desplegada por la calma y los tipos discretos y moderados.

Este estilo de persona tiene pequeño sentido de lo urgente, lo que significa que
están dispuestos a trabajar en situaciones que otros consideran repetitivas o
lentas. Conducen y guían conductas preferentemente confiables, les gusta
desarrollar relaciones cálidas y amigables con lo que los rodean, y no buscan
motivos ulteriores. Tiene un estilo sumiso y están listos para aceptar que existen
ciertas cosas que no pueden cambiar. Los individuos pacientes tienden a tener
una actitud abierta y optimista especialmente con otras personas.
Exactitud C / I: algunas veces es llamado “cautela” referido para los individuos

quienes toman cosas correctamente en la meta principal. El tipo de personas para
quienes no les gusta cometer un error, ellos revisan y vuelven a revisar sus
trabajos y están dispuestos a corregir los errores de otras personas. Esta
necesidad significa con certeza de que ellos nunca pueden tomar un riesgo a
menos de que sea absolutamente necesario. Son muy cautelosos en
comunicación, raramente revelan más acerca de ellos mismos. Es un rasgo de
introversión clásico aquellos que lo poseen son altamente analíticos y
relativamente no comunicativos por su estilo analítico.
117
Eficiencia D / I: describe a una persona primariamente motivada por los
resultados. La eficiencia aparece en los perfiles DISC cuando la dominancia es
significativamente más alta que la influencia. Un individuo eficiente es directo y
asertivo, no le importa las cuestiones personales. Tienen visión analítica y se
concentran hacia sus metas rudamente. Necesitan observar resultados y están
completamente dispuestos a comprometerse.
118
Tabla 6. Resultados de la prueba sed a todos los miembros del equipo
RESULTADOS DE LA PRUEBA SED A TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Miembro 01 02 03 04 05 06 07 08 09 010 011 012
Perfil CI SD SC D CI DI CI CI C ID CI C ID DS
1. Perfil 1.Muy fuerte 1.Muy 1.Hace 1.Altamente 1.Posee alto 1. Es 1.Exactitud y 1. Es 1. Fuerte 1.Perfeccionis 1. Bastante
2. Comunicación perfil técnico. disciplinada, énfasis en el orientada nivel de perfeccionist precisión son perfeccionista perfil técnico. ta. Estilo motivado por
3. Tendencia al 2.Comunicad tradicionalist sistema y el hacia las independenci a. importantes . 2. Puede a Le guía la reservado y obtener éxito
aproximarse a ora precisa, a, paciente. orden. reglas. a. 2. Tiende a para su estilo. parecer como exactitud y analítico en el logro de
otros y muestra 2. Su Tiende hacia 2.Frecuente 2. y 9. Usa la expresar 2. Aunque un poco precisión. . Adaptable a la sus propias
4. Actitud al amabilidad y naturaleza el mente se comunicació directamente exacto y desconfiada Estilo autoridad, metas a lo
confrontar lealtad. abierta le perfeccionis torna a la n de manera a otros lo preciso su de los demás reservado y respetuosa, largo de la
5. Le gusta, se Responde a puede mo. defensiva y directa de que necesita, desventaja es y una fuerte analítico. sincera y leal. vida.
siente bien... las causar 2.No es ansiosa forma tal que esperando ser poco comunicadora Orientada a 2. La falta de 2. y 3. Tiende
6. Actitud ante inquietudes revelaciones normalmente cuando es pueda llevar respuestas comunicativo. cuando se las cosas más expresar sus a dirigir e
la toma de de otros pero desintencion explosiva o desafiada y a cabo sus inmediatas. Evita involucra su que a las pensamientos indicar más
decisiones rara vez con adas de fácilmente criticada. metas y la 3. Es interactuar tema. Puede personas. la limitan en que a guiar y
7. Manera de afirmaciones información provocada. 3. y 4. Puede naturaleza asertiva. Su con personas tender a 2.Comunicad su efectividad. vender. Puede
proceder directas a no sobre sí 3.Tradicional tornarse de sus aproximación conflictivas o poner las ora precisa, 3. Evita las pasar por alto
8. Actitud ante el ser de que mismo o en sus reservada y opiniones e fría podría agresivas. cosas por cauta y personas la necesidad
cambio esté segura sobre su aproximacion desmotivada instrucciones generar que 3.No confía escrito como reservada. agresivas o de motivar a
9. Asertividad de cómo organización. es. ante una 3.Tiende a los otros la en la gente respaldo y 3. tiende a conflictivas. otros. En
7. serán 3.Su manera Desarrolla aproximación estar atenta vean más hasta que no seguridad de tener 4. Prefiere cualquier
Actitud
recibidas.
ante de ser les las agresiva. a la distante de la conoce lo que se dificultades adquirir forma de
3.Tendencia facilita relaciones de 5.Prefiere interacción lo que bien. dice. para compromisos discusión o
a resistir a interactuar amistad trabajar para con otros en realmente Tiende a tener 3. Muy rara relacionarse en lugar de negociación
aproximarse con otros sin lentamente y un jefe términos de es. dificultades vez ofende a con los involucrarse esta persona
a otros, problemas. basadas en democrático. su condición 4. y 9. para otros individuos en una intentará
8. particularme 4.Puede ser la confianza. 6.Evita tomar y usa las Aunque es relacionarse intencionalme más confrontación. siempre
nte con vista por 4.Puede decisiones interacciones asertiva, no con los nte. 4. superficiales y Se cerrar el trato
problemas. otros como parecer impopulares. de este tipo confrontará individuos Prefiere tiene poco apersonará de forma
Poco interés poco arbitraria y Le es de vital para obtener con los más tomarse el tiempo para de su papel rápida y
para expresiva e rígida para importancia un desarrollo demás de superficiales y tiempo que los que no de juez en el efectiva.
interactuar indecisa. las personas tomar la dentro de su manera tiene poco sea necesario producen. No momento en 4.
con los 5. Aunque más decisión carrera. intencional y tiempo para antes de confía en la que se vea 5.No le gusta
demás. pacífica y flexibles. correcta. Usualmente puede llegar los que no realizar un gente hasta involucrada el detalle y le
Se aproxima poco 5.Es seria, Siente reduce sus a ceder su producen. comentario, que no la en una aburre la
de manera vacilante por lógica, aversión a habilidades posición con 4. En esto con el conoce bien. confrontación. rutina y el
calmada y naturaleza, aprecia la tomar para el fin de ocasiones es ánimo de Se siente Se le percibe trabajo
pensativa a toma las sinceridad. riesgos, interactuar evitar directa pero evadir incómoda con como repetitivo. Por
las responsabilid Reservada tiende a en un nivel conflictos preferirá cualquier personas cooperativa y lo general le
situaciones. ades de 6. Con desechar cooperativo interpersonal conciliar ante situación que agresivas. orientadora gusta los
4.Usualment forma seria y soporte opciones que con otros. es. la exija una 4. Se de grupos, retos. Disfruta
e aceptará le gusta necesario es involucren 4. Puede 5. Prefiere confrontación respuesta apersonará trabaja bien de las nuevas
tareas sentir que capaz de pocas aparecer a que nada directa con el inmediata. de su papel dentro de un ideas y
imposibles está tomar oportunidade los demás atente con su fin de evitar 5. Le gusta de juez en el equipo y es experiencias,
119
antes que haciendo un decisiones s de triunfo. como fuerte posición o dificultades y las momento en capaz de y es capaz de
ahogarse trabajo que muy 7.Crítica y directa y en rol. problemas en condiciones que se vea integrar sus ser original en
ante vale la pena efectivas. objetiva, ocasiones Discreción espacios estables y involucrada propios donde la
confrontacion con un 7. Persona callada y
puede natural hace donde no se situaciones en una objetivos a los situación lo
es. Puede resultado importante modesta. Le molestar a la que acepte le conoce. planeadas. confrontación. del grupo. exija.
aparecer beneficioso. para es difícil
gente con tareas en Prefiere 6.Excesivame 5 Disfruta el 5. Está en 6.No se le
dudosa más 6. Minimiza procesos que reconocer un sus lugar de adquirir nte precavida reto dentro de continuo dificulta el
que riesgos requieran error. A
demandas quejarse. compromisos y por lo tanto su campo. mejoramiento tomar
determinada innecesarios precisión de veces le faltapor detalles 6.Su en lugar de la toma de Probablement de lo que decisiones,
y podría y peligrosos. estándares y expresar sus minuciosos perfeccionis involucrarse decisión será e le hace y hasta pero se
llegar a 7. La calidad. pensamiento 5 y 8..Directa mo puede en una lenta. desagradaría que no lo opondrá a
asfixiar ideas autoridad la 8. Trabaja s, limitando y enérgica afectar la confrontación. Con soporte ser separada domina o alas
creativas al emana de la deficienteme la efectividadque disfruta velocidad de 5. necesario es de su familia conoce no lo decisiones de
cuestionar experiencia nte en de esta
del reto y la las Probablement capaz de por largos aplica. los demás si
sobre cosas más que de situaciones persona. variedad, decisiones e le tomar períodos de 6.Aparece no cuenta
detalladas. un don de cambios 8. ===== particularme en la medida desagradaría decisiones tiempo. ante los con el
5.Le gusta natural de rápidos o en nte si éstos en que ser separada muy efectivas. 6.Aversión a demás como suficiente
las mando. aquellas que son de quiera de su familia En pocas tomar riesgos excesivament tiempo para
condiciones Es requieran naturaleza verificar toda por largos ocasiones 7.Puede estar e precavida y evaluarlas.
estables y considerada. respuestas 9.Falta de técnica o la períodos de toma la exageradame por lo tanto la 7. Ante las
situaciones Planea su rápidas a asertividad. especializad información tiempo. iniciativa. nte toma de adversidades
planeadas. trabajo y es eventos a la cual ella disponible Disfruta el 7.Lógica y preocupada decisión será persevera y
6.Con persistente imprevistos. conoce. previo previo reto dentro de precisión le por errores y lenta. se mantiene
soporte en el logro 9. Falta de 6. Le gusta a ejecutar su campo. guían en una detalles en su 7.Vacilará a la firme.
necesario es de sus asertividad y hacer las cualquier Puede ser necesidad trabajo. hora de Necesita
capaz de objetivos. confianza. cosas acción. vista por interna de Trabajadora involucrarse espacio para
tomar 8. No se rápidamente 7. Combina algunas hacer las seria y en áreas poco poner a
decisiones adapta y al mismo elementos personas cosas bien. asidua, Está familiares y prueba sus
muy rápido al tiempo llevar competitivos como poca Es cuidadosa, en continuo necesitará capacidades y
efectivas, cambio. visión y con alta comunicativa considerada y mejoramiento soporte para buscar
tomando 9. Poco sensibilidad precisión y y con conservadora. delo que hace empezar un resultados.
gran asertiva. a su objetividad, carencia de Adaptable a la y hasta que proyecto Confía tanto
cantidad de enfoque, lo haciéndola habilidades autoridad, no lo domina nuevo. Fuerte en sí misma
tiempo e cual más para influir y respetuosa, o conoce no planeadora y que puede
información. producirá eficiente. Se persuadir. sincera y leal lo aplica. tiene buenas aparentar
7.Sentido de ideas acerca a los 6.Es una Es importante Siempre que habilidades como
responsabilid penetrantes. problemas persona que cuando se las reglas para sobradora.
ad que 7.Confiada con todo el toma requiere sean claras y organizar su Necesita de
conduce a en sí misma cuidado y la decisiones y precisión de razonables propia autonomía y
producir un y flexible. mayor controla a estándares y las situación de libertad para
trabajo Pasee una consideració otros calidad. obedecerá. trabajo, una actuar, por lo
satisfactorio visión clara n posible. soportado en Sentido de Cree poder vez los general tiende
o inclusive de la vida. 8. Cambios las normas responsabilid conseguir las parámetros a ser
superior al repentinos existentes. ad que cosas de la hayan sido independiente
exigido. en su Aversión a conduce a manera definidos. . Es
8.Renuente a manera de tomar riesgos producir un correcta, así Le es difícil impaciente.
aceptarcambi trabajar, 7. trabajo incumpla una reconocer un Puede pasar a
120
os pueden no Trabajadora satisfactorio o fecha límite. error. Siempre veces por
9. Poca ser tan seria y
inclusive Se le percibe que las reglas encima de las
asertividad fáciles de asidua. Puedesuperior al como sean claras y personas con
conduciéndol asimilar. estar exigido. cooperativa y razonables tal de lograr
a a la exageradame Permanece orientadora las los resultados.
renuente nte preparada de grupos, obedecerá. Su alta
negación a preocupada para fomentar trabaja bien 8. La falta de energía
los por errores yun ambiente dentro de un confianza y su acoplada con
requerimient detalles en su
de trabajo equipo y es reticencia su deseo por
os de otros, trabajo. cooperativo. capaz de habitual impresionar a
sin importar Es crítica
Paciencia y integrar sus pueden limitar otros, puede
los objetiva. cautela son propios sus llevarla a
inconvenient Cauta. factores muy objetivos a los habilidades actuar sin
es o lo poco 8. Los hechosvaliosos al del grupo. en el control y de
práctico que y la exactitud
realizar su 8.Pocas momento de manera
esto pueda pueden trabajo. veces acepta la impulsiva en
resultar. alcanzar 8.en Trabaja los implementaci algunos
algunos deficientemen planteamiento ón de los momentos.
momentos te en s de otras planes. 8. y 9. Se
proporciones situaciones de personas ya 9. Falta de vuelve
obsesivas. cambios que para ella asertividad. impaciente , si
rápidos o en no tienen la gente le
aquellas que tanto valor en falta a los
9. Falta de
requieren primera estándares
asertividad.
respuestas instancia, que impone.
rápidas a realmente es
eventos una actitud de
imprevistos. escepticismo.
9. Posee poca 9. Falta de
asertividad. asertividad.
121
RELACIÓN DEL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE
LAS 108 PREGUNTAS Y LA PRUEBA SED
Este equipo está de acuerdo en un 100% con lo siguiente:
En lo organizacional, la tipificación del líder:
 Los objetivos de todos los miembros del equipo se identifican con los otros
miembros. Y el equipo posee recursos administrativos y procedimientos
adecuados.
 No son demasiado frecuentes los conflictos entre nuestro equipo y otros de la
organización
En lo grupal:
 Mezcla de habilidades adecuada

 Los objetivos del equipo valen la pena, están realmente comprometidos para
el éxito de éste.
 Los individuos de este equipo realmente se conocen mutuamente como
personas.
 El equipo logra sus objetivos y no se aceptan bajos niveles de desempeño.
 Los miembros del equipo están seguros acerca de la contribución de este
 Los miembros se escuchan mutuamente.
En lo individual:
 Los miembros del equipo tienden a mostrar iniciativa, en mantenerse

 Muchas ideas se generan en el equipo, se innova algo, acepta nuevas ideas
que vienen de afuera. El equipo tiene mucha visión.
122
Al integrar estos datos con los resultados de la prueba SED, donde de las doce
pruebas, una salió invalidada, una mostró patrón D/I eficiencia, otra un patrón D/S
automotivación y dos S/D paciencia; y siete de los doce integrantes del equipo
muestran un patrón de comportamiento tipo C/I exactitud, se deduce: que este
equipo financiero de una entidad financiera de la ciudad de Medellín, presenta por
un lado complementariedad que les facilita su funcionalidad. Y por el otro que los
siete miembros que presentan perfil Exactitud C/I, muestran un rasgo de
introversión clásico y que aquellos que lo poseen son altamente analíticos y
relativamente no comunicativos por su estilo analítico. Y que además son dirigidos
por un líder con perfil Eficiencia D / I que es directo y asertivo, no le importa las
cuestiones personales; tiene visión analítica y se concentra hacia sus metas
rudamente; necesita observar resultados y está completamente dispuesta a
comprometerse. No es raro que en el cuestionario de 108 preguntas haya
resultado:
 En el estilo de liderazgo 41.66% Los miembros del equipo están inciertos
acerca de cual es su situación frente al Jefe del Equipo. 58.33% El líder formal,
adquiere un poco información acerca de cómo es vista su gestión por el
equipo.50% El “Líder” del equipo con frecuencia toma decisiones sin hablar de
ellas con el equipo. Y 58.33% El “líder” del equipo adopta su estilo a las
123
circunstancias cambiantes. Tenemos entonces, un estilo de liderazgo
contingencial, situacional.
 Donde hay miembros altamente calificados por lo que expresan 66% Desearía
poder sentirme más motivado a trabajar en este equipo y 66.66% Necesitamos
obtener nuevos conocimientos y habilidades para hacer un equipo más
completo. Donde 25% Yo no siento un fuerte sentido de pertenencia al equipo.
Por lo que el 75% siente que no se está desarrollando el potencial de algunos
miembros del equipo.
 Con 7 personas con el perfil de exactitud, es lógico que nos muestre 33.3%
Las personas en este equipo a menudo no son realmente francas y abiertas
entre sí y 41.66% opina que sería beneficioso si el equipo pudiera tener un
ambiente más claro en las sesiones de equipo. Donde el 41.66% Se les están
dando pocos incentivos a los miembros del equipo para que se refuercen a sí
mismo.
 En lo organizacional, el 50% piensa que hay en el equipo camaradería y
maniobras políticas. 41.66% Nuestras contribuciones del equipo no son
claramente entendidas por otras partes de la organización. 41.66% Hay
124
confusión entre el trabajo de éste y el de otros equipos. 41.66% La
organización no utiliza la visión y las habilidades que el equipo le ofrece.50%
Es difícil conocer la gente que trabaja en otros equipos de la organización. Por
lo anterior es posible que la entidad esté pasando por un período de
adaptación.
125
CONCLUSIONES
La persona líder muestra características autoritarias en unas ocasiones y
delegador en otras, presenta flexibilidad de su rol siempre y cuando sirva para
que se cumplan los objetivos propuestos y que asegure los resultados esperados.
Los miembros del equipo muestran especialidad técnica, alta motivación por la
tarea, con habilidad para la expresión adecuada de pensamientos y emociones
poco desarrollada.
PARA SER EQUIPO EL 100% del equipo piensa que posee multihabilidades
mezcla de habilidades adecuada, los objetivos del equipo valen la pena, están
realmente comprometidos con las metas del equipo para el éxito de éste. Los
individuos de este equipo realmente se conocen mutuamente como personas. El
equipo logra sus objetivos y no se aceptan bajos niveles de desempeño. Los
miembros del equipo están seguros acerca de la contribución de este equipo a
toda la organización. Los miembros se escuchan mutuamente. los miembros del
equipo tienden a mostrar iniciativa, en mantenerse actualizados y en su propio
desarrollo. Muchas ideas se generan en el equipo, se innova algo, acepta nuevas
ideas que vienen de afuera. El equipo tiene mucha visión.
126
PARA SER EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO 66.66% Necesitamos obtener
nuevos conocimientos y habilidades para hacer un equipo más completo. 41.66%
Nuestras contribuciones del equipo no son claramente entendidas por otras partes
de la organización.
41.66% Hay confusión entre el trabajo de éste y el de otros equipos.
41.66% La organización no utiliza la visión y las habilidades que el equipo le
ofrece. 25% A las reuniones del equipo a menudo parece faltarles un enfoque más
metódico.
50% Es difícil conocer la gente que trabaja en otros equipos de la organización.
De las doce pruebas, una salió invalidada, una mostró patrón D/I eficiencia, otra
un patrón D/S automotivación y dos S/D paciencia. Esta investigación arrojó que
siete de los doce integrantes del equipo muestran un patrón de comportamiento
tipo C/I exactitud.
Teniendo en cuenta que este es un equipo financiero de una entidad financiera,

presentan complementariedad que les facilita su funcionalidad.
Por lo anterior se infiere que el estilo de liderazgo aunque es contingencial, en
gran porcentaje se torna consultivo, o sea, el líder consulta individualmente con
sus subordinados y solicita sus ideas y sugerencias, pero no los reúne para el
estudio del problema y si el líder consulta el problema en grupo, obteniendo sus
127
ideas y sugerencias, él es quien resuelve el problema. Además, se evidencia el
compromiso con el equipo y supervivencia del mismo y de la organización para
producir resultados.
PARA SER EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 33.3% Los miembros del equipo
gastan poco tiempo en aclarar lo que ellos esperan y necesitan de cada uno.
El 33.3% No se dedica ningún tiempo para cuestionarnos si nuestros esfuerzos
valen la pena. 33.3% El equipo no saca tiempo para considerar y revisar
problemas que enfrenta.25% Es necesario mejorar las comunicaciones entre los
miembros del equipo.50% Los miembros del equipo podrían colaborar mucho más
si examinaran las posibilidades de hacerlo con una base de persona a persona.
41.66% No examinamos como el equipo gasta su tiempo y su energía.66.66% Nos
beneficiaríamos mucho con la evaluación imparcial de cómo trabajamos. 58.3%.
Los resultados se perfeccionarían si se fortaleciera la critica constructiva dentro
del equipo.50% Se gasta poco tiempo en revisar lo que el equipo hace, como
trabaja y como perfeccionarlos.
128
Respecto a creatividad 33.3% Sólo unos pocos miembros sugieren nuevas
ideas.33.3% Las ideas creativas no son desarrolladas a través de una acción
definida.
66% Desearía poder sentirme más motivado a trabajar en este equipo
Lo que significa que para este caso específico, el equipo analizado resultó de alto
desempeño y no de alto rendimiento.
129
PROPUESTAS O RECOMENDACIONES
Como no todos los stakeholders ( grupos de interés) están coordinados
conceptualmente para lograr desarrollar una sinergia que facilite el flujo con
calidad de vida de la gestión en la organización, cada vez más las organizaciones
se ven precisadas a seguir un ritmo desenfrenado impuesto por la globalización
hipertrofiando la producción a expensas del recurso humano y su capacidad de
relación interpersonal más allá de la parte operativa. Es por eso que ahora más
que nunca se requiere de ambientes propicios y reales que permitan a los
individuos dentro de la organización conservar y fortalecer sus automotivaciones
que sirvan para impulsar la autoformación con satisfacción y asegurar así: la
reducción en los niveles de estrés en sus diferentes manifestaciones, aumentar la
capacidad de confianza en sí mismo y en los otros para poder tender un puente
que propicie la socialización del conocimiento y su gestión con calidad.
Para tal fin se sugiere:
1. Dedicar tiempo para cuestionarse si los esfuerzos del equipo valen la pena,
examinar cómo el equipo gasta su tiempo y su energía, considerar y revisar los
problemas que enfrenta. revisar lo que el equipo hace, cómo trabaja y cómo
perfeccionarlos.
130
2. Examinar las posibilidades de colaboración con una base de persona a
persona dentro del equipo.
3. Consultar dentro del equipo lo que sería una evaluación imparcial de cómo
trabajan.
4. Dentro de la mejora en las comunicaciones entre los miembros del equipo,
se recomienda fortalecer la crítica constructiva y propiciar que todos los miembros
sugieran nuevas ideas y definir sus posibilidades de desarrollo a través de una
acción o acciones definidas.
5. En lo organizacional es posible que la entidad esté pasando por un período
de adaptación, por lo cual se recomienda retomar los siguientes ítems:
 Entendimiento por otras partes de la organización de las contribuciones del
equipo.
 Delimitaciones entre el trabajo de éste y el de otros equipos.
 Visión y habilidades que el equipo le ofrece a la organización y de qué manera
ésta las utiliza.
 Posibilitar el conocimiento de la gente que trabaja en otros equipos de la
organización.
131
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136

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CÓMO LOGRAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

ANA PATRICIA PÉREZ RÍOS

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS

ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

ANA PATRICIA PÉREZ RÍOS

Monografía para optar al título de

Asesor Temático: DR NELSON DE J. RUEDA RESTREPO

Asesor Metodológico: DR DUVÁN SALAVARRIETA TORO

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS

ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Medellín, 30 de marzo de 2002

mi hija Hadit Xilonen,

mis hermanas (os),

mis consultantes que

me han ayudado a crecer

a Pancho (Q.E.P.D.) y Luis

Fernando que me acompañaron

Al economista Nelson de J. Rueda Restrepo, MBA en Administración,

Especialización en Neurociencias, Especialización en Psicología

Organizacional, Doctorante en Ciencias de la Educación, Pedagogía y

Didáctica, asesor temático de esta monografía, por ser en este momento

antorcha en mi camino espiritual, intelectual, emocional, social y

A la Universidad de Antioquia por brindarme la oportunidad de formarme,

estructurarme y disciplinarme como Investigadora en Formación y a la

Universidad San Buenaventura por ofrecerme la posibilidad de continuar mi

formación en la investigación, y en este caso concreto, del comportamiento

A todos y cada uno de los profesores de la especialización, que de una

manera u otra han influido en mis reflexiones y me han ayudado a ampliar

mis percepciones al compartirme sus experiencias además de sus

y visión me ha enseñado mucho acerca de la mesura, la disciplina y el

carisma que puede desplegar un líder.

A don Pastor Restrepo (Q.E.P.D) fundador de SANTRA, hombre carismático a

quien admiro por su convicción en el cooperativismo, al grado de que, al

llegar de su especialización en cooperativismo, primero ayudó a sus trece

A los usuarios del servicio de Enfoque y Proyección Empresarial que me

enriquecieron con sus inquietudes y críticas, tanto desde el rol de seguidor

como del rol de líder.

Al arquitecto y ebanista Rubén Guerra, por retroalimentarme como

de quien he aprendido valores fundamentales cuando se brinda un servicio

al cliente con calidad y excelencia.

1. CÓMO LOGRAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 22

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 22

4. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 24

10. DELIMITACIÓN ESPACIAL Y TEMPORAL 29

11. MARCO TEÓRICO 30

11.1 DEL EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO AL EQUIPO DE ALTO

RENDIMIENTO PASANDO POR LA CURVA DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO 31

11.2 ALGUNAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS EN FUNCIÓN DELTRABAJO

DE LAS PERSONAS Y DE LOS EQUIPOS 38

11.3 TEORÍAS EXPLICATIVAS DEL LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL

LOGRO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 43

11.3.1 Teorías Personal-Conductuales 43

11.3.1.1 Teorías de los Rasgos 43

11.3.1.2 Los Estudios de la Universidad de Michigan 44

11.3.1.3 Los estudios de la Universidad de Ohio 46

11.3.1.4 La malla gerencial de Blake y Mouton 47

11.3.2 Teorías Situacionales 49

11.3.2.1 Modelo de Contingencia 50

11.3.2.2 Modelo de Liderazgo Participativo de Vroom-Yetton 52

11.3.2.3 Modelo de Administración por Objetivos 52

11.3.2.4 Teoría de los Caminos de Meta o Path Goal 53