2 Dinámica Administrativa

Organización Industrial
Dinámica Administrativa
Dinámica Administrativa de las Organizaciones
Las Organizaciones pueden ser comprendidas

a través del concepto totalizador de Dinámica
Administrativa
La estructura organizacional es la red de
reglas que vinculan funciones y grupos
humanos
Objetivos y Proceso Decisorio
La actividad empresaria se caracteriza por la
existencia de dos factores fundamentales que
aseguran su óptimo desarrollo dentro del contexto
de interacción y que le permite sobrevivir, crecer y
proyectarse hacia el futuro
El primer factor es la clara definición de sus
objetivos; el segundo tiene que ver con el proceso de
toma de decisiones a través del cual se consideran
los medios más adecuados para alcanzar los
fines previstos
Objetivos
La proyección de objetivos constituye la

etapa principal en la formulación de planes
(políticas, programas y procedimientos)
Cada sector debe tener sus propios
objetivos, los cuales deben responder a las
metas generales de la organización
Objetivos Operativos
Se considera que un objetivo es Operativo

cuando puede establecerse una conexión entre
los distintos medios y el fin perseguido,
pudiéndose conocer el momento de su logro y el
grado en que ha sido cumplido; este tipo de
meta se encuentra en los niveles inferiores de
las estructuras organizativas y se caracterizan
por ser específicos, concretos y poco flexibles
Objetivos No Operativos
Los No Operativos son los objetivos amplios,

de largo alcance y cierto grado de flexibilidad;
generalmente se encuentran en los niveles de
mayor jerarquía
Un ejemplo de objetivo no operativo es lograr
la satisfacción del personal por sus actividades
en la empresa
Objetivos Cualitativos y Cuantitativos
Los Cualitativos son los que predominan en los

estratos superiores de las organizaciones y son
descripciones de lo que debe lograr la empresa
en un momento particular; como ejemplo
puede citarse la posibilidad de asegurar ciertos
beneficios a los accionistas
Cuando se ha logrado este objetivo, el grado de
cumplimiento de esta variable puede ser
medido a través de un objetivo Cuantitativo
Secuencia del Proceso Decisorio
La Teoría de la Decisión tiene por función ordenar

esquemas y brindar una metodología apta para abordar
situaciones de complejidad; comprende tres etapas
significativas:
1. La definición de ocasiones para la toma de decisiones
2. La generación de posibles caminos alternativos y su
evaluación
3. La aplicación de criterios de decisión para seleccionar
la alternativa que optimice el cumplimiento de las
finalidades definidas
Secuencia del Proceso Decisorio
La primera etapa tiene por finalidad la compilación de la

información necesaria respecto del problema que se desea
resolver; es la fase donde se deben conocer: la dimensión
del problema y las relaciones causales que lo afectan con
el fin de realizar un diagnóstico de la situación
La segunda etapa desarrolla la actividad de diseño; aquí
surgen las ideas creativas que conducen a la solución
del problema
La tercera etapa es la selección de un curso de acción
determinado a partir de las alternativas disponibles en la
etapa anterior; realizada la evaluación se aplica el criterio
de decisión
Coordinación del trabajo
El adecuado funcionamiento de una

organización se logra a través de la
coordinación óptima de funciones y
tareas; según Mintzberg, se pueden
encontrar modos de coordinación de las
actividades
Ajuste mutuo. Se logra a través del simple proceso de
comunicación informal, y es característico de las
Organizaciones que poseen pocos integrantes
Supervisión directa. Existe una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo
instrucciones y supervisando sus acciones
Mecanismo de estandarización. Las tareas también pueden
coordinarse especificando cada actividad; en este caso
puede observarse ya sea la normalización de inputs, de los
procesos de trabajo o de los outputs
Configuraciones Estructurales
Toda organización existe para colocar un

producto o un servicio (o ambos) en el
mercado; para ello adopta una estrategia
global que la vincula con el sector
seleccionado
Parte de sus destrezas es la elección de la
conformación estructural adecuada para los
fines perseguidos (objetivos cualitativos)
Configuraciones Estructurales
En toda Organización se presentan simultáneamente

dos tipos de “división del trabajo”:
 Vertical o niveles jerárquicos / autoridad
 Horizontal o Departamentalización
Para lograr un adecuado funcionamiento de la
organización en su conjunto resulta imprescindible
la coordinación de tareas entre las áreas a través de
la comunicación informativa
Configuraciones Estructurales: División vertical
Nivel político, superior, de dirección o cumbre

estratégica: Este nivel está integrado por órganos
de dirección cuyas actividades se concentran en
determinar objetivos que permitan que la
organización se viabilice para concretar los fines
propuestos; además mantiene el funcionamiento
de la organización como una unidad integrada,
desarrolla condiciones para que se vincule con
entidades externas, adopta estrategias y regula la
adaptación a los cambios del entorno
Nivel intermedio, administrativo, gerencial o línea media:
Este nivel aparece cuando comienza la especialización y la
responsabilidad por cada actividad de la organización
(producción, comercialización, administración y finanzas,
etc.); surge de la manera particular que adoptó como
estrategia la institución para dividir el espectro total de
actividades en aspectos homogéneos
Está compuesto por todos los individuos que intervienen
como intermediarios entre los máximos directivos de la
organización y quienes realizan las operaciones en los
niveles inferiores (Empresa: gerentes, jefes, supervisores,
capataces, encargados, etc.; Administración Pública:
Ministros, Secretarios de Estado, etc.; Universidad:
Decano, Secretario Académico, Directores de
Departamento, etc.)
Configuraciones Estructurales: Nivel intermedio
Funciones principales:
Mantener contactos con otras personas ajenas a su área,
dentro y fuera de la organización
Desarrollo de los caminos por los que su área o unidad
operativa logrará los fines específicos asignados (estrategia
particular condicionada por la estrategia global de la
organización)
Asignar los recursos que debe administrar su unidad
operativa
Recibir información externa, procesarla y transmitirla
hacia los sectores interesados para integrarla con la
organización y con el entorno
Emitir información correspondiente a su área hacia otros
sectores
Nivel operativo, inferior o de ejecución: Este nivel
opera a través del desarrollo de tareas concretas que
corresponden a cada especialización que existe en la
organización
Los operarios, empleados, peones y vendedores con su
participación activa (regida por normas, procedimientos
e instrucciones adoptadas por la institución) producen
la dinámica organizativa; en ellos culmina la cadena de
tareas
El nivel operativo es el centro de cualquier organización
ya que produce los resultados esenciales para promover
su viabilidad
La tecnoestructura: Está formada por los analistas

(y su staff de empleados de apoyo) que sirven a la
organización afectando el trabajo de otros; están
fuera de la corriente de trabajo operacional pero su
función es adaptar, controlar, estabilizar y estandarizar
esquemas de actividad en la organización
Ejemplos: Ingenieros Industriales (estandarizan los
procesos de trabajo); Ingenieros en Calidad (evalúan
la ejecución de los planes, el control de la producción,
etc.)
La tecnoestructura se desempeña en todos los niveles de
jerarquía:
 En los más bajos, programan la producción (estudios
de tiempo, métodos de trabajo) e implementan
sistemas de control de calidad
 En los medios, buscan estandarizar el trabajo
intelectual (capacitación de gerentes intermedios) y
efectúan estudios de investigación operativa
 En la cumbre estratégica, diseñan la planificación
estratégica y desarrollan sistemas financieros para
controlar los objetivos de las principales unidades
Staff de apoyo: Realiza tareas de soporte para la
organización fuera de la corriente de trabajo
operacional
Sus integrantes pueden encontrarse cerca de la dirección
(relaciones públicas, asesoría legal); estar vinculados con
el nivel medio (relaciones industriales, determinación de
precios, investigación y desarrollo) o bien estar
relacionados con los niveles inferiores donde se
encuentran las unidades con trabajo más estandarizado
(cafetería, recepción, pagos al personal, etc.)
En algunos casos, el staff de apoyo conforma
miniorganizaciones (por ejemplo, la imprenta en la
Facultad)
Directorio
Presidente
Comité Staff del
Ejecutivo Presidente
Controlador Vice-presidente
de operaciones Asesoría legal
Planeamiento estratégico Relaciones públicas
Relaciones industriales
Capacitación del personal
Investigación y desarrollo
Investigación operativa
Valuación
Programación de producción
Nómina de pagos
Estudio de trabajo Recepción
Cafetería
Gerentes de Gerentes de
planta venta
Capataces Gerentes de distrito de ventas
Agentes Operarios Armadores Vendedores Transportadores

Según la importancia relativa de cada

una de las partes que integran la
Organización, Mintzberg distingue
cinco clases diferentes de
configuraciones
La Estructura Simple
La Burocracia Mecánica
La Burocracia Profesional
La Forma Divisionalizada
La Adhocracia
Configuraciones Estructurales: División horizontal
La departamentalización es el proceso mediante el
cual se agrupan ciertas actividades en determinados
sectores para viabilizar la dinámica de la
organización, es decir con propósitos de
administración
Esta transformación de obligaciones en puestos de

trabajo origina unidades administrativas que
pueden recibir diferentes denominaciones
(divisiones, departamentos, secciones, oficinas,
unidades, etc.)
Departamentalización
No existen modelos predeterminados para

seleccionar la configuración estructural que
permita realizar la tarea de la mejor forma
posible; por ello en cada caso debe formularse el
diseño más adecuado a las necesidades propias
Departamentalización
La teoría administrativa contempla formas básicas
de departamentalización para agrupar las
actividades:
Por función
Por producto
Por cliente
Por área geográfica
Por tipo de proceso
Por unidades de negocio
Otras no tradicionales
Forma Funcional
Las actividades se agrupan según su objetivo

funcional, especializando sus empleados para ese
fin; las principales son:
Producción
Comercialización
Finanzas
Personal
Forma Funcional: Producción
Consiste en la transformación de los insumos

industriales, mediante la aplicación de cierta
tecnología, en productos para su posterior
distribución o venta
Implica llevar a cabo operaciones variadas:
compras, mantenimiento de fábrica, elaboración,
trabajos a terceros, control de calidad, etc.
Forma Funcional: Comercialización
Constituye las actividades mediante las cuales la

empresa coloca sus productos en el mercado para
obtener a cambio un rédito económico:
Investigación de mercado, publicidad,
promoción, distribución, etc.
Forma Funcional: Finanzas
Tiene por objeto la administración de los
recursos monetarios; sus operaciones específicas
son los cobros, los pagos, la realización de
presupuestos, la toma de créditos, las relaciones
financieras, etc.
Esta función incluye los sectores de contaduría,
costos, impuestos, etc.
Forma Funcional: Personal
Administra los recursos humanos y

consecuentemente la función se responsabiliza
de la selección del personal, seguridad
industrial, capacitación, adiestramiento,
servicios sociales, legajos de antecedentes, etc.
Otras Formas Funcionales
Según los requerimientos específicos de cada organización
es frecuente observar la presencia de otras áreas de
actividad, como por ejemplo:
Investigación y desarrollo (Creación de productos y
procesos, investigación básica y aplicada, asesoramientos
para la mejora de la producción y de la
comercialización, etc.)
Relaciones públicas: Coordinación de actividades
inherentes a los representantes de la organización con
terceras personas u otras organizaciones
Asuntos legales: Laborales, societarios, protección de
registros y patentes, representación de la organización,
confección de documentos, etc.
Forma por Producto
En las organizaciones con productos y/o servicios
diversificados, las actividades se centran en un
mismo producto o grupos de productos
similares a fin de discriminar los resultados de
cada negocio
Para no superponer funciones, se opta por
considerar algunos sectores como comunes a
todas las divisiones y se diferencian solamente
los relacionados directamente con el producto
Forma por Cliente
La especialización que se busca es el
conocimiento de las necesidades de cada
grupo de clientes
Es un agrupamiento que frecuentemente se
limita al área de comercialización
Forma por Ubicación Geográfica
Se aplica en Organizaciones de venta de

productos y en prestadoras de servicios;
usualmente se dividen por regiones con el fin de
que los grupos funcionales estén identificados
con las necesidades de cada región
Forma por Procesos
Está referida a las compañías que dividen el ciclo
de operaciones; cada división posee su propio
grupo de especialistas (así, por ejemplo, las
empresas petroleras dividen su ciclo en
explotación, extracción, producción,
comercialización y distribución)
Forma por Unidades de Negocio
Otra forma característica de organización es la
Organización por Unidades de Negocio; ésta
apunta a concentrar los esfuerzos y
responsabilidades con un criterio estratégico
Organización por Unidades de Negocio
La Organización puede producir bienes y/o
servicios de consumo masivo (es importante la
marca, la publicidad, la investigación de las
preferencias de los consumidores) y también
comodities (productos que se venden a granel
y en los que sólo resultan significativa su
calidad y su precio)
Ambos tipos de productos presentan
requerimientos estratégicos que son
incompatibles entre sí: se deben independizar
no sólo las estructuras de comercialización
sino también las correspondientes a otras
funciones incluyendo las de producción (dando
lugar a fábricas focalizadas)
Se forman de esta manera Unidades Estratégicas
de Negocio (UEN) que operan con una misión
específica en un mercado determinado por
cuatro parámetros básicos: un producto
definido, necesidades específicas a satisfacer,
un grupo de clientes y una ventaja competitiva
Formas No Tradicionales
Cuando se trata de agrupar actividades para el
desarrollo de las tareas de una organización, se
debe tener presente que siempre se conforma una
forma funcional
Según las necesidades propias de la institución se
utiliza el criterio que mejor se adapte a los
objetivos previstos (por producto, por cliente, por
área geográfica etc.)
Cuando las organizaciones crecen y se hacen más
complejas y sofisticadas se adoptan otros criterios
de agrupamiento de funciones
Formas No Tradicionales: Estructura Matricial
Esta agrupación de actividades es adoptada para
encarar proyectos o planes especiales en cuya
gestión es necesaria la participación de
individuos de diferentes áreas
En estos casos, ciertos individuos son asignados al
nuevo proyecto y el resto de la organización
sigue funcionando en su forma original por
cuanto coexisten las actividades habituales y el
nuevo proyecto
La estructura matricial se aplica a aquellos
proyectos que la organización no puede atender
con la configuración estructural adoptada
Estructura Matricial
Combina la actividad normal con el nuevo
proyecto y sacrifica el principio jerárquico,
predominando el ajuste mutuo como
mecanismo de coordinación
Este tipo de estructuras está pensado para
organizaciones que utilizan mecanismos
informales para la resolución de conflictos
entre gerentes de similar jerarquía sin recurrir
al poder superior
Formas No Tradicionales: La Adhocracia
Implica en sí misma un tipo de estructura que difiere de
la funcional
Fue creada para lograr innovación sofisticada que reúna
expertos de disímiles disciplinas en grupos de
proyectos ad hoc (a ese solo efecto); la NASA y la
Boeing Co. son ejemplos de este tipo de estructuras
Las características principales son el ajuste mutuo, la
estructura democrática y participativa, la alta
especialización, la descentralización, la capacitación
permanente, el insignificante flujo de autoridad, la
comunicación informal y la toma de decisión en todos
los niveles
La Adhocracia
Funciones
En cada una de las funciones descriptas precedentemente

se llevan a cabo los siguientes procesos administrativos:
Planeamiento
Gestión
Control
Estos procesos constituyen la acción que la estructura
realiza para el logro de las múltiples finalidades de la
organización
Funciones
El proceso de Planeamiento significa formular
descripciones de estados futuros, para crear condiciones en
el presente que permitan viabilizar la organización
El proceso de Gestión consiste en transformar propósitos
en realidades, llevando a cabo las actividades presentes de
la organización en el marco del futuro esperado
El proceso de Control confronta la gestión con lo planeado,
analizando los desvíos y sus causas para realimentar el
planeamiento y la gestión; involucra un análisis del
presente y del pasado para que sirva como regulador del
accionar de la organización en el marco de los estados
deseados y esperados
Funciones de Planeamiento, Gestión, Control
Constituyen un proceso integrado y circular
Planeamiento Gestión Control
El control realimenta el planeamiento y como consecuencia la gestión

Organización de las Operaciones
Los procesos administrativos de planificación, gestión y
control se llevan a cabo ejecutando operaciones
realizadas por diferentes sectores que deben vincularse
coordinadamente para lograr un funcionamiento
coherente de la organización en su conjunto
Las operaciones básicas son las siguientes:
Compras
Ventas
Cobros
Pagos
Operaciones de Compras
Es el conjunto de operaciones que debe realizar la
empresa para proveerse de los recursos necesarios al
mínimo costo, en la calidad adecuada y en
el momento oportuno
Este conjunto de actividades involucra la detección de
las necesidades; el análisis de las alternativas; la
negociación con proveedores; la colocación de las
órdenes de compras, su seguimiento y su activación; la
recepción de efectos comprados; el almacenamiento; la
entrega de insumos para su utilización en fábrica; etc.
Operaciones de Compras
Existen otras derivadas y complementarias como

son el estudio permanente del mercado de oferta,
la formulación de los pronósticos y los
presupuestos de necesidades, la fijación de
parámetros para la optimización de las decisiones
tales como lotes óptimos de compras, puntos
mínimos y máximos de pedido, mantenimiento de
registros de existencia, control de calidad de los
bienes comprados, etc.
Operaciones de Ventas
Es el conjunto de actividades mediante las cuales
la empresa coloca sus productos en el mercado
para obtener un rédito económico
Constituye la fijación de precios, la búsqueda y
atención del cliente, la concreción de la venta, la
investigación de la demanda del mercado, la
presupuestación de las ventas, la publicidad y
promoción, etc.
Operaciones de Cobros
Este concepto comprende el conjunto de

actividades que la empresa lleva a cabo para
recibir el importe de las ventas que ha realizado
Pueden enunciarse como ejemplos la concesión y el
registro de créditos; el control de los vencimientos;
el reclamo, la recepción, el control y el registro de
pagos; el pronóstico de cobranza; etc.
Operaciones de Pagos
Es el conjunto de actividades que se desarrollan en

la empresa para retribuir a los proveedores y al
personal por los recursos ingresados
Involucran la preparación de las liquidaciones de
pago y el control de su confección, la emisión de
instrumentos correspondientes (cheques, pagarés,
etc.), los registros y archivos de deudas (cuentas a
pagar)
Trámite Administrativo
Las operaciones se registran en formularios con

distintos diseños, copias y formas de registro
que circulan por los diferentes sectores
cumpliendo una función en cada uno de ellos
El trámite administrativo se describe a través de
gráficos llamados cursogramas
Trámite para Fabricar un Producto
- Orden de compra (recibida del cliente encargando

un producto)
-Orden de trabajo (a Producción para elaborarlo)
- Vale de materiales (al almacén, requiriendo los
insumos necesarios para la fabricación)
- Imputación de la mano de obra (medición de este
insumo)
- Entrega del producto al almacén
Trámite para Fabricar un Producto
- Confección del remito y la factura al cliente

- Expedición (transporte del producto al cliente con
la documentación precedente)
- Recibo del cobro al cliente
- Depósito en el Banco de los valores recibidos
del cliente
Formalización de las Configuraciones Estructurales
Organigramas
Manual de políticas
Manual de funciones
Manual de autorizaciones
Cursogramas
Normas de procedimientos
Organigramas
Es una representación gráfica (presentación técnica)
que nos indica la configuración estructural de la
organización en un momento determinado
Muestra las principales divisiones del trabajo y
posiciones y líneas de la autoridad formal
La escala de denominaciones más frecuentemente
utilizada es:
Para los puestos: presidente, director, gerente, jefe,
supervisor, encargado, capataz, etc.
Para las unidades operativas: división,
departamento, área, sector, sección
Manual de Políticas
Representa las guías o límites para la toma de
decisiones
Constituye la base para la gestión, genera el
marco de referencia para efectuar las acciones y
expresa los objetivos a largo plazo; además ayuda
en la determinación de la dirección de los planes
que se implementan en cada área
Debe estar aprobado por la mayor autoridad de la
organización y conforma una parte integral del
proceso de planeamiento
Nota: No es conveniente poner por escrito
políticas sobre materias confidenciales
Manual de Políticas
Las políticas abarcan todas las áreas de la

organización y establecen los límites para la toma
de decisiones; consecuentemente, son útiles para
que los máximos responsables de una organización
puedan delegar autoridad
En resumen, es una guía para lograr la consistencia
y continuidad en el proceso de toma de decisiones y
en la dirección de los planes; reducen el riesgo de
conflicto por falta de información acerca de las
intenciones de la Dirección
Manual de Funciones
Describe las funciones generales de cada puesto

y los objetivos básicos
Define las responsabilidades específicas y el
grado de autoridad asignado al puesto (la
relación con los niveles superiores e inferiores)
Determina las incumbencias en el sistema de
información
Manual de Autorizaciones
A medida que las organizaciones crecen y

se delega autoridad, para tomar ciertas
decisiones suele ser necesario establecer los
límites para ciertas operaciones
Cursogramas
Es una representación gráfica (presentación

técnica) de un flujo determinado de operaciones
de la organización
Permite el análisis de los sistemas internos, con
la finalidad de interiorizarse en lo referente a
ciertos aspectos operativos
Normas de Procedimiento
Constituyen pautas para las operaciones de un
sector determinado
A veces se refieren a todas las operaciones de un
sector y en otros casos comprenden una operación
determinada, explicitando los requerimientos
para todos los sectores que intervienen en ella
Se trata de un guía para comprender las
operaciones a través de una descripción clara y
sintética evitando los detalles innecesarios

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Organización Industrial

Las Organizaciones pueden ser comprendidas

La proyección de objetivos constituye la

Se considera que un objetivo es Operativo

Los No Operativos son los objetivos amplios,

Los Cualitativos son los que predominan en los

La Teoría de la Decisión tiene por función ordenar

La primera etapa tiene por finalidad la compilación de la

El adecuado funcionamiento de una

Toda organización existe para colocar un

En toda Organización se presentan simultáneamente

Nivel político, superior, de dirección o cumbre

La tecnoestructura: Está formada por los analistas

Capataces Gerentes de distrito de ventas

Agentes Operarios Armadores Vendedores Transportadores

Según la importancia relativa de cada

Esta transformación de obligaciones en puestos de

No existen modelos predeterminados para

Las actividades se agrupan según su objetivo

Consiste en la transformación de los insumos

Constituye las actividades mediante las cuales la

Administra los recursos humanos y

Se aplica en Organizaciones de venta de

En cada una de las funciones descriptas precedentemente

Planeamiento Gestión Control

El control realimenta el planeamiento y como consecuencia la gestión

Existen otras derivadas y complementarias como

Este concepto comprende el conjunto de

Es el conjunto de actividades que se desarrollan en

Las operaciones se registran en formularios con

- Orden de compra (recibida del cliente encargando

- Confección del remito y la factura al cliente

Las políticas abarcan todas las áreas de la

Describe las funciones generales de cada puesto

A medida que las organizaciones crecen y

Es una representación gráfica (presentación

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