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Peligros de La Planificacion Estrategica Mintzberg
Peligros de La Planificacion Estrategica Mintzberg
La mayoría de los fracasos suelen achacar a factores incontrolables como una coyuntura
especialmente turbulenta, la obsesión por el control o la turbulencia endémica.
Mintzberg hace un repaso de todos los peligros que presenta la planificación estratégica y aboga
por incorporar un análisis más allá de los síntomas de este proceso. «La idea de que cualquier
entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo como decir que se mantiene en
permanente estabilidad».
Kets de Vries y Miller en su análisis de la “organización neurótica” afirmaran que lo que ellos
denominaban “empresa compulsiva” se caracterizaba por poseer un sólido departamento de
planificación, que asegura que cada movimiento se planifica con gran cuidado. La obsesión por el
control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre.
ERA TURBULENTA
Hay que reducir al mínimo las sorpresas, porque para la gente que se dedica a la planificación, es
algo totalmente insatisfactorio.
En la década de los ’60, en el mundo empresarial, se decía que era indispensable planificar, porque
los estables años ’50 ya habían quedado atrás. En los ’70, se decía que la década anterior había
sido de relativa estabilidad, en comparación con la nueva. En los ’80, había escritores que
afirmaban que las técnicas como la matriz de cuota-crecimiento del Boston Consulting Group
podían aplicarse en la década de los ’70, porque, al contrario que los ’80, esos años habían sido de
mayor estabilidad.
TURBULENCIA ENDÉMICA
La planificación tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su imagen y
semejanza.
Rara vez las personas que experimentan los cambios son las mejores para juzgar la magnitud de
los mismos.
Los ’60 fueron la etapa más estable de la historia de los países industrializados del mundo
occidental. Destacaba, en este sentido, que EE.UU. había experimentado, entonces, la etapa más
larga de crecimiento ininterrumpido - es decir, 105 meses - de todos los países, desde que se
empezó a registrar ese tipo de datos.
Lo que ocurre es que los entornos varían en función de los sectores y a lo largo del tiempo. Es
posible que determinadas organizaciones atraviesen etapas seriamente conflictivas pero al mismo
tiempo otras muchas experimentan una relativa estabilidad.
Si se carece de visión y se cuenta únicamente con planes formales, se tiene la sensación de que el
cielo se desploma.
Una de ellas podría ser que los defensores de la planificación sí creen que pueden manejarla, o por
lo menos, son capaces de convencer a la dirección de las empresas de que pueden.
Los “nuevos estados industriales” son oligopolios gigantescos que controlaban los mercados
además de controlarse los unos a los otros mediante la planificación. Pero solo mientras no
hubiese ningún competidor que jugase con reglas diferentes a las establecidas.
La planificación está tan orientada hacia la estabilidad, tan obsesionada con mantenerlo todo bajo
control, que cualquier perturbación desencadena una ola de pánico y la percepción de
encontrarse en medio de una turbulencia.
Cada vez que los jeques subían el precio del petróleo o los japoneses introducían un producto
mejor y más barato, la gente dedicada a la planificación corría despavorida al grito de turbulencia.
Sin embargo, a pesar de eran precisamente los departamentos de planificación los que
experimentaban las turbulencias el calificativo de turbulento fue aplicado al entorno. Es decir,
mientras que los acontecimientos se desarrollaban a medida de sus deseos, para otros, el cielo se
desplomaba sobre los responsables de la planificación.
Vivimos en el ojo del huracán, o por lo menos, nos gusta creer que así es porque nos hace
sentirnos importantes.
Si se pone énfasis en la planificación, los otros enfoques suelen dejarse de lado y si desaparece el
enfoque visionario entonces desaparece la visión es decir la perspectiva estratégica integrada se
fragmenta.
El enfoque visionario es la forma más flexible de enfrentarse al mundo. La visión fija las líneas de la
estrategia y cuando aparece lo imprevisto, la organización puede adaptarse al cambio y aprender.
Cuando la visión es insuficiente entonces se debe volver al aprendizaje puro, es decir experimentar
hasta entender los mensajes básicos.
Si se carece de visión y solo se tiene planes formales cuando aparecen los cambios se tendrá la
sensación de que el cielo se desploma.
ILUSIÓN DE CONTROL
En la década del setenta se vio en el éxito de la planificación una ilusión de control. La gente
tiende a atribuir los éxitos a su esfuerzo y los fracasos a factores externos, esto es precisamente un
peligro de la planificación.
Para planificar es necesario hacer previsiones, los que se dedican a la disciplina de la previsión
siempre se han equivocado, sin embargo una previsión incorrecta es mejor que ninguna.
Cuando la gente tiene la sensación de falta de control tiende a la inactividad y cuando tienen la
ilusión de control, actúan. La planificación da tranquilidad a los directivos, aun cuando esta no
funcione realmente.
ESTÍMULO O PARALISIS
Los planes pueden servir de estímulo para actuar, pero también pueden paralizar la actividad. Es
decir mucha planificación puede agotar a los que deben llevar a la práctica lo planificado. Parálisis
causada por el análisis.
Finalmente se regresa a la ilusión del control, los directivos alivian su ansiedad mediante la
planificación formal. Si los gestores planifican formalmente, el negocio ha de estar necesariamente
bien gestionado.
Hay organizaciones que usan la planificación no porque crean en la validez del proceso sino
porque así lo creen personas influyentes en el exterior. La planificación es una fachada de cara al
exterior: relaciones públicas o externas. Las empresas se exhiben en el mercado defendiendo su
planificación a largo plazo, es decir, los planes se convierten en publicidad. Se justifica que parte
de la planificación sea usada en las relaciones externas.
DISTORSION DE PRIORIDADES
ORGANIZACIONES ESTRATEGICAS
Finalmente la planificación es usada de manera artificial por razones de imagen más que por su
contenido sin que ayude a los gestores ni a las personas influyentes del exterior. Ocurre más bien
que la planificación es un sistema que ata a toda la organización y termina controlando todo.
CONCLUSION