La disciplina en la seguridad: Lo que funciona,
lo que no funciona y cómo hacerlo bien
Por R. Scott Stricoff
En ocasiones, escuchamos decir a los gerentes que
tienen reglas y procedimientos para las operaciones
seguras, y la manera de reducir las lesiones consiste
simplemente en hacer cumplir dichas reglas. También
escuchamos a algunas personas decir que nunca
debería usarse la disciplina. A menudo, esto se expresa
en conjunto con organizaciones que emplean la
seguridad basada en los comportamientos (BBS, por
sus siglas en inglés). Estas personas sugieren que el uso
de la disciplina no coincide con la construcción de
una cultura de colaboración en la que los empleados
están comprometidos. Ninguna de estas visiones es
correcta. La primera refleja un sesgo de atribución
que se interpone en el camino de lograr la excelencia
en seguridad, y la última no logra darle crédito a los
empleados por entender que existen algunas situaciones
en las que es correcto aplicar medidas disciplinarias,
siempre y cuando se apliquen de manera adecuada
y con respeto.
Por qué la disciplina es tan difícil
Las acciones disciplinarias constituyen una sanción.
La primera definición del diccionario de "disciplina"
es "sanción". Cuando hablamos de aplicar medidas
disciplinarias en el lugar de trabajo en realidad
nos estamos refiriendo a sanciones. Pero cuando
hablamos con las personas acerca de sanciones por
incumplimientos de seguridad, tendemos a obtener una
reacción muy distinta a cuando hablamos de medidas
disciplinarias por este tipo de incumplimientos. Al
hablar de "medidas disciplinarias", por lo general la
reacción es que se trata de una práctica aceptada y, si
bien existen distintas posturas sobre cómo aplicarlas
y qué nivel de efectividad tienen, es un tema con el
que las personas se sienten cómodas. No obstante,
si iniciamos la misma conversación con el término
sanción, la reacción suele ser que las personas quieren
rechazar la noción de que es una medida apropiada.
©2014 BST. Reservados todos los derechos. Todas las marcas registradas son propiedad de BST. BST, Behavioral Science Technology, Inc.
y Leading with Safety son marcas comerciales registradas de BST, Reg. U.S. Pat. y Tm. Off. Safety in Action es una marca registrada de BST.
La definición técnica de sanción según la ciencia
conductual alude a una consecuencia dirigida a reducir
un comportamiento no deseado. Esto es precisamente
para lo que están diseñados nuestros programas de
disciplina en el lugar de trabajo. Pero la sanción parece
ser una palabra cargada. Pensamos que la disciplina es
una medida legítima para aplicar en el lugar de trabajo,
pero nos sentimos mucho más incómodos si lo mismo
se describe como sanción. Para la persona en el extremo
receptor, la medida se recibe como una sanción, y si
recordamos que nos ayuda a aplicar la disciplina de
un modo más apropiado y efectivo. Reconocer cómo
puede sentirse el receptor nos ayudará a comprender las
diferencias entre el empleo efectivo y poco efectivo de
esta metodología.
Hagámonos la siguiente pregunta: "¿Qué intentamos
lograr con las medidas disciplinarias (sanciones) en
el lugar de trabajo con referencia a la seguridad?" En
general, queremos lograr un cumplimiento sistemático
de las reglas y procedimientos. Encontramos alguna
persona que no exhibe el comportamiento que
queremos y nuestra intención es cambiarlo. Las
reglas y procedimientos se encuentran presuntamente
establecidas, ya que definen el modo seguro de hacer
el trabajo, por lo que su cumplimiento reducirá la
exposición a lesiones. Nadie discutiría dicho objetivo.
Pero a menudo, el uso de sanciones suscita reacciones
muy negativas.
Existen numerosas razones por las cuales el uso
de medidas disciplinarias (sanciones) no arroja los
resultados deseados: El incumplimiento puede no ser
deliberado y el empleado que es sancionado puede
sentirse sorprendido, en especial si el comportamiento
que se sanciona ha sido aprobado en el pasado. El uso
de medidas disciplinarias puede avergonzar al empleado
y hacerlo sentir como si fuese señalado. Debido a que
las medidas disciplinarias a menudo se emplean de
manera deficiente, en muchos ámbitos laborales en los
que se emplean estas medidas en cuanto a la seguridad
encontramos numerosos efectos secundarios negativos.
Los empleados pueden sentirse amargados o enojados
cuando quedan sujetos a medidas disciplinarias. Esto
puede traducirse en baja moral, que puede propagarse
cuando el empleado que fue sancionado habla con
sus pares sobre el trato injusto recibido (según su
percepción). En el peor de los casos, puede llevar a la
persona a ocultar información que realmente le gustaría
conocer sobre las exposiciones en el ámbito laboral, e
incluso cumplimiento malicioso, donde las personas
buscan maneras de usar las reglas para obstaculizar los
objetivos de la empresa.
Aunque no tiene que ser de esta manera. Las sanciones
pueden cumplir un rol adecuado si las aplicamos en
forma correcta. Antes de que continuemos con eso,
debemos entender un poco más acerca de los errores
que las personas cometen en torno a las medidas
disciplinarias y sanciones.Lo que no funciona: Cinco
dificultades comunes
1. Inconsistencia
El problema más común que vemos al intentar aplicar
medidas disciplinarias es la inconsistencia. Recuerde
que la disciplina es una sanción, una consecuencia que
está dirigida a eliminar un comportamiento. Sabemos
que para que una consecuencia sea efectiva, debe ser
una certeza. Sin embargo, en muchas organizaciones
observamos que un comportamiento en riesgo se
sanciona cuando resulta en una lesión, pero no se
sanciona si no se produce ninguna lesión. Lo que en
realidad estamos haciendo en ese caso es sancionar la
lesión, en lugar del comportamiento en riesgo, y las
personas se darán cuenta de esto. Si esto tiene algún
tipo de efecto, será enseñarle a las personas a ocultar
lesiones para evitar la sanción.
Otro aspecto de la consistencia es aplicar las sanciones
independientemente de la persona que esté realizando
el comportamiento en riesgo. A menudo sucede que
una persona que es percibida como un buen empleado,
que siempre termina su trabajo, o una persona que
los demás perciben como favorito del supervisor, no
será sancionada por lo que otro empleado sí recibió
una sanción en el pasado. Este tipo de inconsistencia
perjudica la credibilidad de la gerencia y hace sentir
al empleado sancionado como que recibió un trato
injusto. Las personas que tienen dicha percepción no
tienden a realizar esfuerzos discrecionales, por ejemplo,
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informar problemas, hacer sugerencias para mejorar o
ayudar a los demás.
2. Mensajes variados
Un problema relacionado es el de los mensajes
variados. Supongamos que soy un gerente que les
digo a las personas que la seguridad es mi máxima
preocupación. Luego, mi equipo marca un récord de
producción, pero para lograrlo toma atajos en cuanto a
los procedimientos de seguridad, sin que se produzcan
lesiones. Mi respuesta es elogiarlos y comprar pizza
para todos. Es posible que incluso no haya notado
que tomaron atajos, pero ellos sí lo saben, y saben que
premié el resultado sin preguntar cómo lo lograron.
¿Qué comportamiento reforcé? Cuando tomen los
mismos atajos el próximo mes y alguien resulte herido y
se aplique una medida disciplinaria, le diré a mi equipo
una vez más que el comportamiento que se sanciona
es el de informar una lesión, y en realidad solo estoy
evidenciando una falta total de convicción en cuanto a
la seguridad.
3. Sesgo de atribución
Cuando un trabajador que desempeña tareas en la
primera línea hace algo riesgoso, ¿qué es lo primero
que piensa sobre su accionar y de porqué lo hizo?
Los estudios demuestran que las percepciones de una
acción difieren según si se trata de la persona que
realiza la acción (el actor) o de la persona que observa
la acción. El observador tiende a interpretar lo que
sucede al atribuir acciones a las características de la
personalidad y disposición del actor. Por lo tanto, un
supervisor tendería a atribuir un comportamiento
que es inconsistente con las reglas como que se debió
a que el trabajador corrió un riesgo o simplemente
alguien no estuvo dispuesto a seguir las reglas. Por
otra parte, el actor tiende a interpretar lo sucedido al
atribuir sus acciones a los motivos por los que tomó
dichas acciones: tuvo presión para producir, no tuvo el
tiempo necesario, no contaba con el equipo adecuado,
entre otros.
Esto entra en juego cuando pensamos acerca de las
sanciones porque nuestra percepción y la percepción del
receptor de si se merece o no la sanción probablemente
sean diferentes. La persona que es sancionada
probablemente piense en los motivos que justifican su
comportamiento, mientras que seguramente nosotros
pensemos que es necesario modificar la mala actitud
de dicha persona. Cuando se asume que los resultados
del comportamiento de una persona provienen de
una mala actitud, y el trabajador considera que su
comportamiento fue justificado, es inevitable que se
resienta la sanción.
4. El uso de medidas disciplinarias como
elemento disuasivo
Un elemento disuasivo es algo que desalienta o
está destinado a desalentar a alguien de realizar un
determinado acto. Una de las razones por las cuales las
personas utilizan las sanciones es para desalentar a los
demás de realizar el mismo acto riesgoso que realizó la
persona sancionada. Sin embargo, este método no es
muy efectivo.
Las acciones de las personas se basan ampliamente en
su propia experiencia personal. Hago algo, por ejemplo,
manejo superando la velocidad máxima, que tiene un
resultado, por ejemplo, llego a mi destino más rápido
y no tengo ningún accidente o citación. Mientras siga
haciendo esto, construyo mi creencia de que puedo
manejar con seguridad a alta velocidad y esto alienta
el comportamiento de conducir rápido, lo que se
convierte en un hábito, es decir, ni siquiera pienso
en el hecho de que manejo superando la velocidad
máxima. La mayor parte del tiempo, los resultados
de este accionar son positivos y mi percepción se ve
influenciada por mi experiencia de manera tal que
oculta el hecho de que he aumentado mi riesgo. El
hecho de que lea y escuche sobre otras personas que
sufrieron accidentes automovilísticos debido a que
manejaban con exceso de velocidad no influye en mi
comportamiento: mi creencia es que puedo hacerlo sin
tener un resultado adverso.
5. Comprensión superficial
Vemos a una persona que incumple una regla y la
sancionamos. Pero, ¿hemos dedicado un momento
a entender la causa raíz de lo que vimos? Si el
comportamiento de las personas no concuerda con
un procedimiento de seguridad, ¿por qué no se
observó esto con anterioridad? ¿Por qué el supervisor
o el gerente no abordó este hecho? ¿Es posible que
lo acepten tácitamente porque creen que los ayuda a
cumplir otros objetivos? Por supuesto, no podemos
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saberlo sin llevar adelante una investigación. Pero, a
menudo, nuestra imposición de la sanción termina en
la persona que realiza el acto inseguro y no contempla
si hay otras personas que aprueben el comportamiento
riesgoso. Cuando los empleados saben que el supervisor
los observa en forma rutinaria cómo incumplen un
procedimiento y no toma ninguna medida, pero son
sancionados posteriormente cuando los ve un líder de
mayor rango (en ausencia del supervisor) o cuando
se evalúan los daños de una lesión, es evidente que
sentirán que el proceso es injusto.
Lo que funciona: Principios para aplicar
medidas disciplinarias de manera óptima
Existen diversos principios subyacentes de importancia
que deberían emplearse en la aplicación de medidas
disciplinarias sobre seguridad.
• Es importante que haya consecuencias. Sabemos
a partir de las ciencias conductuales que el
comportamiento se ve impulsado por las cosas
que suceden después y como resultado de un
comportamiento.
• Las consecuencias deben ser claras y consistentes.
Por lo general, un comportamiento tiene
numerosas consecuencias, y las más influyentes son
aquellas que son claras y consistentes.
• A menudo, se generan consecuencias naturales
que perjudican a las reglas. Suele ser más rápido y
sencillo realizar una acción que es riesgosa; algunos
ejemplos que podemos mencionar son: no usar
el equipo de protección personal, no efectuar el
bloqueo de seguridad y no buscar la herramienta
adecuada cuando se tiene a mano una herramienta
improvisada. Necesitamos estar seguros de generar
consecuencias que promuevan el comportamiento
seguro para contrarrestar estas prácticas.
• La presión de los pares y la conformidad cultural
son las mejores consecuencias para promover el
comportamiento seguro. No sólo son más efectivas
que otras consecuencias, sino que también
construyen la cultura del compromiso, una cultura
en donde las personas hacen lo correcto porque
están comprometidas con los valores y objetivos
 de la organización, no sólo porque hay reglas que
así lo estipulan. Al encontrarse con una persona
a la que no le funciona esta práctica, se debe
pasar a la acción: por ejemplo, en las situaciones
poco habituales en las que una persona no se
ajusta a las normas, la sanción constituye una
medida adecuada.
Para identificar una metodología efectiva para el uso de
medidas disciplinarias, primero deberíamos pensar en
los objetivos que intentamos lograr. La mayoría de las
personas no quieren resultar heridas, y cuando realizan
un comportamiento riesgoso, está la creencia de que
no están comprometiendo la seguridad. El objetivo
es mejorar el reconocimiento de riesgos y ganar el
compromiso para con los comportamientos seguros.
Esto implica llegar a un acuerdo sobre el significado
de los comportamientos seguros y obtener el respaldo
general de los trabajadores que trabajan de esta manera.
Esto ayuda a crear una cultura en donde la presión de
los pares impulsa mantener la consistencia con las reglas
establecidas.
Lograr la aplicación correcta de las
medidas disciplinarias: Cómo evaluar
y mejorar su sistema de medidas
disciplinarias sobre seguridad
Para implementar las medidas disciplinarias sobre
seguridad, o evaluar y mejorar su sistema de
medidas disciplinarias sobre seguridad, se deben
considerar seis pasos:
1. Analizar las reglas.
Es conveniente enfocar las medidas disciplinarias en
reglas de salvamento, en ocasiones llamadas reglas de
oro. Estas deben ser reglas que nadie debería permitir
que se incumplan, por ejemplo, la prueba de atmósfera
antes del ingreso a espacios reducidos. Los empleados
deberían poder decirle qué es crítico para la seguridad y
deberían acordar que dichas reglas son críticas.
También debe explicar las expectativas y los motivos por
los cuales se implementan estas reglas. La obediencia
a ciegas es mucho menos efectiva que cuando las
personas comprenden y creen en la importancia de
las reglas de seguridad. No sólo que la mayoría de las
personas rechazan la obediencia a ciegas, sino que los
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deja con menor capacidad para trabajar de manera
eficaz, no están preparados para tomar la iniciativa y
quedan disgustados por lo que no quieren hacerlo. Una
fuerza laboral facultada es su mejor recurso para lograr
altos niveles de desempeño. Proporciona motivación,
iniciativa y esfuerzo, que conduce a un mejor ambiente
de seguridad y mayor productividad.
Comunique las reglas de salvamento para que haya
un entendimiento generalizado y consistente. No sólo
deberá hacerlo una vez sino en forma periódica. Querrá
evitar situaciones en las que cualquier persona pueda
decir que no estaba al tanto de, o no recordó, una regla
de salvamento.
2. Verificar que se posibiliten los
comportamientos requeridos por las reglas.
Algunos comportamientos están dentro del control
del empleado. Otros comportamientos no no están
dentro del control, es decir, el empleado no puede
implementarlos aunque desee hacerlo. Por ejemplo,
si necesitamos que las personas realicen trabajos en
altura que exigen procedimientos de sujeción, pero no
hay elementos de donde puedan sujetarse para realizar
una tarea en particular, dicho comportamiento no está
dentro del control. Si observamos en forma sistemática
las situaciones de exposición, podemos evaluar si las
reglas están habilitadas en una variedad de situaciones.
3. Comprobar que haya un mecanismo
de acción efectivo cuando no pueda
seguirse una regla.
Debemos considerar el reporte de problemas de
seguridad cuando una persona reconozca de antemano
que no sería posible el cumplimiento de una regla. En
ocasiones, las personas reconocen en la mitad de la tarea
que existe un obstáculo que impide el cumplimiento de
una regla y, en
dichas situaciones, debe haber una
autoridad que detenga
el trabajo y permita al empleado hacer una pausa y
buscar ayuda para determinar los pasos a seguir.
Tanto para la situación potencial como la de pleno
trabajo, no alcanza con haber creado sistemas y
procedimientos. También necesitamos una cultura
que respalde el uso de estos sistemas. La creación de
dicha clase de cultura depende del comportamiento de
liderazgo de seguridad de los supervisores y gerentes. Si
no contamos con procedimientos efectivos respaldados
por la cultura para abordar situaciones en las que no
puede cumplirse con una regla en particular, hay pocas
posibilidades de que el sistema de medidas disciplinarias
sea considerado justo y equitativo.
4. Comunicar con claridad las consecuencias
del incumplimiento de una regla o
procedimiento.
Dichas consecuencias deberían ser predeterminadas
y transparentes. No deberían considerarse subjetivas
y a voluntad del supervisor o gerente según cada caso
particular. Se debe dar lugar a la consideración de
circunstancias atenuantes; sin embargo, los tipos de
circunstancias y el proceso para determinarlos debería
ser claro y entenderse bien.
5. Administrar las medidas disciplinarias
de manera coherente según las acciones
riesgosas adoptadas, en lugar de teniendo
en cuenta el resultado de dichas acciones.
En otras palabras, no aplique una medida disciplinaria
sólo cuando se produce una lesión mientras se pasa
por alto o justifica el mismo comportamiento ante la
ausencia de una lesión. Esta podría ser la limitación
más común de las medidas disciplinarias de seguridad,
y perjudica completamente el valor de la medida. Si
todos o la mayoría de los casos en los que se aplica una
medida disciplinaria de seguridad son consecuencia
de una lesión, probablemente haya un problema
de consistencia en el uso que hace de las medidas
disciplinarias.
6. Provea a los supervisores y gerentes las
aptitudes necesarias para hacer un correcto
uso de las medidas disciplinarias. Deben
saber cómo actuar de manera consistente.
Los líderes de la primera línea deben comunicar
de manera eficaz las reglas y las consecuencias
potenciales de su incumplimiento, además de las
medidas disciplinarias que se administran. Deben
tener la capacidad de establecer expectativas y
correo electrónico: bstusc@bstsolutions.com | www.BSTsolutions.com
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y Leading with Safety son marcas comerciales registradas de BST, Reg. U.S. Pat. y Tm. Off. Safety in Action es una marca registrada de BST.
brindar retroalimentación sobre el desempeño, y ser
buenos para entrenar a sus subordinados. Deben
transmitir conocimientos y comprensión sobre las
operaciones y problemáticas, además de expresar un
fuerte compromiso para con la seguridad. Cuando los
supervisores y los gerentes poseen buenas aptitudes de
liderazgo de seguridad, tienen la capacidad de hacer
sentir al receptor de la medida disciplinaria, y al resto
de los trabajadores, de la manera prevista cuando son
sancionados. Muchos supervisores y gerentes deben
mejorar en algunas o todas las áreas mencionadas, pero
si no construimos dichas aptitudes, las probabilidades
de que el sistema de medidas disciplinarias logre sus
objetivos son cada vez menores.
En síntesis
Las medidas disciplinarias desempeñan un rol legítimo
en la seguridad; no obstante, si se aplican de manera
errónea o en el momento incorrecto, estas medidas
pueden perjudicar tanto a la seguridad como a la
cultura. Aplicar las medidas disciplinarias en forma
correcta, en particular, si entendemos su significado
y su rol dentro de un sistema completo de seguridad,
contribuye a lograr un alto nivel de desempeño y
mayor confiabilidad en la reducción de exposiciones.
La aplicación efectiva de medidas disciplinarias
requiere una metodología sistemática para establecer
reglas, comprobar que estén habilitadas, comunicar
todo el proceso y desarrollar, comunicar y dotar a
los supervisores con los elementos necesarios para
implementarlas.
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(805) 646‑0166 | fax (805) 646‑0328